Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông

ác công cụ sử dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 4. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp III. Nội dung hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường 1. Nghiên cứu thị trường, xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp 2. Nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 3. Xác định mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp 4. Lập các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp 5. Tổ chức thực hiện các chiến lược cạnh tranh Chương 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông I. Khái quát về công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 1. Lịch sử hình thành và phát triển 2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (1998 – 2003) II. Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông trên thị trường 1. Đặc điểm sản xuất kinh doanh chủ yếu có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường 2. Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 3. Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông trên thị trường III. Đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông những năm qua 1. Những kết quả đạt được 2. Những tồn tại, yếu kém và nguyên nhân. Chương 3: Một số biện pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông I. Phương hướng phát triển của công ty từ nay đến năm 2010 II. Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 1. Xây dựng chiến lược phát triển thị trường thích hợp 2. Tăng cường công tác khuyếch trương sản phẩm và kích thích tiêu thụ 3. Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm 4. Tổ chức và quản lý có hiệu quả mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 5. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 6. Xây dựng chính sách giá hợp lý 7. Tăng cường các hoạt động dịch vụ 8. Tăng cường đầu tư cho đào tạo, khoa học kỹ thuật, công nghệ, kỹ năng quản lý 9. Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu doanh nghiệp cũng như các sản phẩm của công ty. III. Một số kiến nghị đối với Nhà nước và Bộ Công nghiệp. 1. Một số kiến nghị đối với Nhà nước 2. Một số kiến nghị đối với Bộ Công nghiệp Kết luận Danh mục tài liệu tham khảo Lời mở đầu Chính sách đổi mới mở cửa nền kinh tế, xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường đã làm cho nền kinh tế Việt Nam chuyển biến mạnh mẽ. Trong điều kiện nước ta hiện nay, khi mà nền kinh tế hàng hoá ngày càng phát triển mạnh, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, quyết liệt thì sự đứng vững và khẳng định vị thế của một doanh nghiệp trên thị trường là một điều cực kỳ khó khăn. Bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường đều phải chịu tác động của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó có quy luật cạnh tranh. Theo quy luật này, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thị trường thì phải không ngừng nỗ lực áp dụng khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm… Có như vậy, doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời chiến thắng được các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy, vấn đề nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đã trở thành một vấn đề quan trọng hàng đầu mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm. Với ý nghĩa đó và sau một thời gian thực tập tại công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, tôi đã chọn và hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông”. Nội dung luận văn được chia làm 3 chương: Chương 1: Những vấn đề cơ bản về khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chương 2: Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. Chương 3: Một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của TS. Phan Tố Uyên và các cô chú, anh chị trong công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đặc biệt là Phòng thị trường đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài viết này. Chương 1 Những vấn đề cơ bản về khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường I. Cạnh tranh và vai trò của nó trong nền kinh tế quốc dân 1. Quan niêm về cạnh tranh Bước vào thời đại kinh tế tri thức, từ văn hoá tới tư tưởng của toàn thế giới tất sẽ thay đổi lớn và sâu sắc chưa từng thấy. Theo đó, lý luận về kinh tế cũng có xu thế phát triển mới, đồng thời lý luận cạnh tranh cũng có bước phát triển mới. Lý luận kinh tế truyền thống là cơ sở lý luận trong nền kinh tế công nghiệp, do đó nó mang đặc điểm của thời đại kinh tế công nghiệp. Kinh tế công nghiệp lấy sản xuất vật chất và năng lượng làm trọng tâm, các ngành phần lớn là những ngành sử dụng nhiều tư bản, là nền kinh tế công nghiệp gia công có quy mô lớn và công nghiệp nặng. Theo quan điểm của nhà kinh tế học nổi tiếng người Anh Alfred Masshall, nền kinh tế thời đại này cân đối, ổn định, do đó mà có trật tự, có thể dự đoán được. Trong nền kinh tế công nghiệp sản xuất có khuynh hướng lặp đi lặp lại, cạnh tranh có nghĩa là phải làm cho sản phẩm có chất lượng cao, giá rẻ. Do đó, phải cải tiến chất lượng, hạ giá thành, đi đến giới hạn cuối cùng là giá thành tăng lên hoặc lợi nhuận giảm xuống. Lý luận kinh tế truyền thống cho rằng loài người sống trong một thế giới khan hiếm tài nguyên, tính chất khan hiếm tài nguyên biểu hiện ở chỗ thù lao giảm dần. Quy luật thù lao giảm dần khiến mọi người có quan điểm bi quan đối với mong đợi kinh tế tăng trưởng bền vững và liên tục. Trong nền kinh tế tri thức thì thù lao tăng dần. Nhà kinh tế học người Mỹ W.B Arthur cho rằng thù lao tăng dần phản ánh xu hướng sau: Dẫn đầu thì lại dẫn đầu hơn nữa, mất lợi thế thì sẽ mất lợi thế hơn nữa. Ông tổ của lý luận kinh tế phương Tây, Adam Smith cho rằng cạnh tranh có thể làm giảm chi phí và giá cả sản phẩm, từ đó khiến cho toàn bộ xã hội được lợi do năng suất của các doanh nghiệp tăng lên tạo ra. Hơn 200 năm sau thời Adam Smith, quan điểm cho rằng cạnh tranh có thể nâng cao năng suất làm cho xã hội được lợi ăn sâu vào toàn bộ lý luận kinh tế phương Tây. Cạnh tranh được coi là động lực giảm giá sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm và sáng tạo ra sản phẩm mới. Trong nền kinh tế tri thức, tầm quan trọng của cạnh tranh không thay đổi, hơn nữa còn quan trọng hơn rất nhiều. Có thể nói rằng, công nghiệp truyền thống thiên về thống nhất hoá, nền nếp hoá và tổ chức hoá sản phẩm. Mỗi loại sản phẩm đều là một điểm của “không gian sản phẩm đa hệ”. Trong tác phẩm “lý luận tổ chức ngành” của mình, Taylor dùng khái niệm không gian sản phẩm để mô tả tính chất phong phú của sự khác nhau của sản phẩm. Do đó, trong không gian đã định sẵn ấy, cạnh tranh có nghĩa là làm cho hàng hoá lưu thông nhanh, bằng cách làm thay đổi những “hàm số sản xuất” tức là hoặc tích cực tăng đầu vào trong điều kiện giá thành đã ấn định sẵn hoặc tận sức giảm giá thành trong điều kiện đầu ra đã ấn định sẵn để tối đa hoá lợi nhuận. Trong nền kinh tế tri thức, cạnh tranh không còn chỉ đơn thuần là thay đổi “hàm số sản xuất” và mở rộng thị phần, mà là cạnh tranh mở rộng “không gian sinh tồn”, là tư bản hoá giá trị thời gian của các cá nhân người tiêu dùng trong không gian thị trường mới. Không gian này lấy tăng trưởng bền vững, chuyên môn hoá ở trình độ cao và sáng tạo ra hệ thống sinh thái con làm đặc trưng. Doanh nghiệp cạnh tranh không gian, cạnh tranh thị trường là cạnh tranh tư bản. Lý luận về kinh tế tri thức được xây dựng trên cơ sở lý luận sinh vật học, cho rằng nền kinh tế tri thức mãi mãi ở bên lề thời gian, phát triển không ngừng, kết cấu kinh tế thường xuyên sắp xếp lại. Kinh tế tri thức lấy ngành nghề kỹ thuật cao làm trụ cột. Do vậy, việc hiểu biết sản phẩm của mình thuộc hệ sinh thái nào là việc hết sức quan trọng, thành công hay thất bại không chỉ do bản thân doanh nghiệp quyết định mà còn do mạng lưới của nó có thành công hay không quyết định. Muốn có lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp “phải nắm bắt thời cơ và phương pháp xây dựng hệ thống sinh thái, có thể điều chỉnh hướng bay trong quá trình phát triển và cải tiến. Hệ thống sinh thái mới đòi hỏi người lao động có khả năng vượt lên trên tổ chức truyền thống và giới hạn văn hoá để hình thành quan điểm cạnh tranh vượt qua giới hạn doanh nghiệp, ngành và quốc gia”. (F. Moore) 2. Vai trò của cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng, nó được coi là động lực của sự phát triển không chỉ của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp mà cả nền kinh tế nói chung. 2.1. Đối với doanh nghiệp Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh có những vai trò sau: Cạnh tranh được coi như là cái “sàng” để lựa chọn và đào thải những doanh nghiệp. Vì vậy nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có vai trò cực kỳ to lớn. Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh tạo ra động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải phát triển công tác marketing bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường để xác định được nhu cầu thị trường từ đó ra các quyết định sản xuất kinh doanh để đáp ứng các nhu cầu đó. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải nâng cao các hoạt động dịch vụ cũng như tăng cường công tác quảng cáo, khuyến mãi, bảo hành... Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn để đáp ứng được nhu cầu thường xuyên thay đổi của người tiêu dùng. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề của công nhân... từ đó làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn. 2.2. Đối với người tiêu dùng Có cạnh tranh, hàng hoá sẽ có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày càng đẹp, phong phú đa dạng hơn để đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng trong xã hội. Vì vậy, đối với người tiêu dùng, cạnh tranh có các vai trò sau: Người tiêu dùng có thể thoải mái, dễ dàng trong việc lựa chọn các sản phẩm phù hợp với túi tiền và sở thích của mình. Những lợi ích mà họ thu được từ hàng hoá ngày càng được nâng cao, thoả mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ các dịch vụ kèm theo được quan tâm nhiều hơn. Đó chính là những lợi ích mà người tiêu dùng có được từ việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. 2.3. Đối với nền kinh tế Cạnh tranh được coi như là “linh hồn” của nền kinh tế, vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân thể hiện ở những mặt sau: Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường, góp phần xoá bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh. Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng xâu sắc. Cạnh tranh thúc đẩy sự đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, kích thích nhu cầu phát triển, làm nảy sinh những nhu cầu mới, góp phần nâng cao chất lượng đời sống xã hội và phát triển nền kinh tế. Cạnh tranh làm nền kinh tế quốc dân vững mạnh, tạo khả năng cho doanh nghiệp vươn ra thị trường nước ngoài. Cạnh tranh giúp cho nền kinh tế có nhìn nhận đúng hơn về kinh tế thị trường, rút ra được những bài học thực tiễn bổ sung vào lý luận kinh tế thị trường của nước ta. Bên cạnh những tác dụng tích cực, cạnh tranh cũng làm xuất hiện những hiện tượng tiêu cực như làm hàng giả, buôn lậu trốn thuế… gây nên sự bất ổn trên thị trường, làm thiệt hại đến lợi ích của nhà nước và của người tiêu dùng. Phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những mặt tiêu cực của cạnh tranh không chỉ là nhiệm vụ của nhà nước, doanh nghiệp mà là nhiệm vụ chung của toàn bộ cá nhân. II. Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 1. Khái niệm về cạnh tranh và khả năng của một doanh nghiệp 1.1. Khái niệm về cạnh tranh Trong cơ chế quản lý kinh tế tập trung bao cấp - các hoạt động sản xuất kinh doanh đều được chỉ đạo từ trung ương, từ trên xuống dưới. Quan hệ cung cầu cũng như tất cả các quy luật của kinh tế thị trường không được tồn tại theo đúng nghĩa của nó. Quan hệ giữa các đơn vị kinh tế hầu như không có mâu thuẫn về lợi ích. Chính vì vậy mà cạnh tranh không có chỗ đứng trong nền kinh tế. Thời điểm đánh đấu công cuộc đổi mới kinh tế ở nước ta bắt đầu từ đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI của Đảng (1986). Từ đây cơ chế quản lý kinh tế có bước đổi mới cơ bản, nền kinh tế đã chuyển sang nền kinh tế thị trường, cạnh tranh xuất hiện. Đặc biệt từ khi nước ta tham gia hội nhập nền kinh tế thế giới thì cạnh tranh được nhìn nhận theo hướng tích cực hơn. Môi trường cạnh tranh được mở rộng trên cả thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Theo Mác: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về nền sản xuất hàng hoá TBCN và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh cơ bản là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành. Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992) ở Anh: “Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích kinh doanh, là môi trường động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động tạo sự phát triển của xã hội nói chung. Như vậy cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là nội dung cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng nhà cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt, kết quả cạnh tranh sẽ tự loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả. Như vậy, hiểu theo một nghĩa chung nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh trong việc giành giật thị trường và khách hàng. 1.2. Khái niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo việc thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ rất khó khăn để tồn tại và phát triển được, quá trình duy trì sức mạnh của doanh nghiệp phải là quá trình lâu dài và liên tục. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở để đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức mạnh cạnh tranh đó. 1.3. Các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định dựa vào các ưu thế cạnh tranh của nó. Ưu thế mạnh được hiểu là những đặc tính hoặc những thông số của sản phẩm nhờ đó sản phẩm có được ưu việt, sự vượt trội hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: Uy tín: Đánh giá sự tin tưởng của khách hàng vào doanh nghiệp, tạo được uy tín tốt đối với khách hàng là cơ sở tạo nên sự quan tâm của khách hàng đến sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu: ảnh hưởng đến một loại sản phẩm với nhãn hiệu cụ thể của doanh nghiệp. Khả năng thích ứng: Là khả năng thích nghi với sự thay đổi của mô trường kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Sự linh hoạt, nhạy bén của những người quản lý doanh nghiệp: Sự nhạy bén của những người quản lý doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội sản xuất kinh doanh, cơ hội phát triển trên thị trường. Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường: Bao gồm những phương pháp chiến thuật, chiến lược trong kinh doanh. Đây là một tài sản vô hình tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vị thế của doanh nghiệp trên thương trường: Được đánh giá trên cơ sở uy tín, hình ảnh, thị phần… Những doanh nghiệp có vị thế cao trên thương trường rất thuận lợi trong cạnh tranh. Những công ty này có khả năng đa dạng hoá sản phẩm, phát triển thị trường để nâng cao khả năng cạnh tranh. Hệ thống đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Tiêu chuẩn chất lượng mà doanh nghiệp áp dụng nhằm đảm bảo cho chất lượng sản phẩm của mình. Qua việc áp dụng các tiêu chuẩn, hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ làm cho khách hàng tin tưởng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Lợi thế về vốn và chi phí: Đây là một nhân tố rất quan trọng khi sản phẩm của các doanh nghiệp trên thị trường là tương đối đồng nhất thì việc giảm giá bán là một biện pháp rất có hiệu quả để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 2.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 2.1.1. Nguồn nhân lực Nhân lực là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh, nó bao gồm một số nội dung chủ yếu sau: Ban giám đốc doanh nghiệp Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những người vạch ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với những công ty cổ phần, những tổng công ty lớn, ngoài ban giám đốc còn có hội đồng quản trị là đại diện cho các chủ sở hữu doanh nghiệp quyết định phương hướng kinh doanh của công ty. Các thành viên của ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm và khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ những lợi ích trước mắt như: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà còn uy tín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. Đây mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp Là những người quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng lĩnh vực kinh doanh sẽ là một lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp. Người quản lý làm việc trực tiếp với nhân viên cấp dưới, với chuyên viên, vì vậy trình độ hiểu biết của họ sẽ giúp họ nảy sinh những ý tưởng mới, sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp. Các cán bộ quản lý ở cấp phân xưởng, đốc công và công nhân Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi khi tay nghề cao kết hợp với lòng hăng say nhiệt tình lao động thì nhất định năng suất lao động sẽ tăng trong khi chất lượng sản phẩm được bảo đảm. Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh. Muốn đảm bảo được điều này các doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say và tinh thần lao động tập thể. 2.1.2. Nguồn lực vật chất và tài chính Khả năng tài chính của doanh nghiệp Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường. Máy móc thiết bị và công nghệ Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm. Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngược lại không một doanh nghiệp nào mà được coi là có khả năng cạnh tranh cao trong khi trong tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu. Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễ dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu quả cao. Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành một cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng. Doanh nghiệp thu hút khách hàng bằng cách trinh phục (hình thức mua bán, thanh toán, vận chuyển) hợp lý nhất. 2.2. Các nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô 2.2.1. Các nhân tố về chính trị pháp luật Các nhân tố chính trị pháp luật có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của nhà nước, tổ chức bộ máy điều hành của chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội. Một thể chế chính trị ổn định, luật pháp rõ ràng, rộng mở sẽ là cơ sở cho việc đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Ví dụ các luật thuế có ảnh hưởng rất lớn đến cạnh tranh, đảm bảo sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế khác nhau và trên mọi lĩnh vực; thuế xuất nhập khẩu cũng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất trong nước. Các yếu tố cơ bản của môi trường thành phần này được lưu ý là: Quan điểm, mục tiêu, định hướng phát triển xã hội và nền kinh tế của Đảng cầm quyền. Chương trình, kế hoạch triển khai thực hiện các quan điểm, mục tiêu của chính phủ và khả năng điều hành của chính phủ. Mức độ ổn định chính trị – xã hội Thái độ và phản ứng của các tổ chức xã hội, của các nhà phê bình xã hội. Thái độ phản ứng của dân chúng. 2.2.2. Các nhân tố về mặt kinh tế Các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu là: Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nước Nhân tố này có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện trong nền kinh tế mở. Nếu đồng nội tệ lên, giá cả của doanh nghiệp trong nước giảm, khả năng cạnh tranh ở nước ngoài kém, khi đó giá bán của hàng hoá tính bằng đồng ngoại tệ sẽ cao hơn của các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, khi đồng nội tệ lên giá khuyến khích nhập khẩu vì giá cả hàng nhập khẩu sẽ giảm và như vậy khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước sẽ bị giảm ngay trên thị trường trong nước. Ngược lại khi đồng nội tệ giảm giá, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tăng cả trên thị trường trong nước và thị trường nước ngoài vì khi đó giá bán hàng hoá sẽ giảm hơn so với các đối thủ cạnh tranh kinh doanh hàng hoá do nước khác sản xuất. Tốc độ tăng trưởng Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập của dân cư tăng, khả năng thanh toán của họ tăng dẫn đến sức mua tăng. Đây là cơ hội tốt cho các nhà doanh nghiệp, nếu nhà doanh nghiệp nào nắm bắt được điều này và có khả năng đáp ứng được nhu cầu khách hàng (về mặt số lượng, giá bán, chất lượng, mẫu mã) thì chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ thành công và có khả năng cạnh tranh cao. Lãi suất cho vay của các ngân hàng Nhân tố này cũng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bởi vì vốn vay trong cơ cấu vốn của doanh nghiệp là không thể thiếu. Khi lãi suất cho vay của ngân hàng cao dẫn đến chi phí của các doanh nghiệp tăng lên do phải trả tiền vay lớn hơn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp kém đi nhất là khi các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về vốn. 2.2.3. Môi trường kinh tế và công nghệ Nhóm các yếu tố này ngày càng quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh, tác động một cách quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá bán. Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của các doanh nghiệp, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm nói riêng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung. Hiện nay trên thế giới đã chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng khoa học công nghệ cao. Kỹ thuật và công nghệ mới sẽ giúp các cơ sở sản xuất trong nước tạo ra được những thế hệ kỹ thuật và công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và tái trang bị toàn bộ cơ sở sản xuất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân, đây là tiền đề để các doanh nghiệp ổn định và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Các yếu tố quan trọng của môi trường này bao gồm: Tiềm năng của nền kinh tế: Là một yếu tố tổng quát phản ánh nguồn lực có thể huy động và chất lượng của nó. Bao gồm: tài nguyên con người, vị trí địa lý, dự trữ quốc gia… Hoạt động ngoại thương, xu hướng đóng mở của nền kinh tế: Tác động mạnh mẽ đến các cơ hội phát triển của doanh nghiệp, các điều kiện của cạnh tranh, khả năng sử dụng ưu thế quốc gia và thế giới về công nghệ, nguồn vốn, hàng hoá, mở rộng quy mô hoạt động. Hệ thống thuế, mức độ hoàn thiện và thực thi: Liên quan đến sự công bằng trong cạnh tranh, thể hiện ưu thế phát triển trong nền kinh tế và cần được xem xét khi đánh giá cơ hội kinh doanh. Trình độ trang thiết bị kỹ thuật, công nghệ của ngành, của nền kinh tế ảnh hưởng đến khả năng sản xuất sản phẩm với các cấp chất lượng, năng suất lao động, khả năng cạnh tranh. Khả năng nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong nền kinh tế: Phản ánh tiềm năng phát triển và đổi mới công nghệ sản xuất, công nghệ quản lý…liên quan đến đổi mới sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, khả năng cạnh tranh có tính tiên phong. 2.2.4. Môi trường cạnh tranh Cạnh tranh được xác định là động lực thúc đẩy sự phát triển của nề kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, ai thoả mãn tốt hơn nhu cầu, hiệu quả tốt hơn thì người đó sẽ thắng, tồn tại và phát triển. Duy trì cạnh tranh bình đẳng và đúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ. Trong điều kiện đó vừa mở ra các cơ hội để doanh nghiệp kiến tạo hoạt động của mình vừa yêu cầu các doanh nghiệp phải luôn vươn lên phía trước “vượt qua đối thủ”. Điều kiện để cạnh tranh và các thành phần tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh để “vượt lên phía trước” tạo ra môi trường cạnh tranh trong nền kinh tế. Các doanh nghiệp cần xác định cho mình một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo. Chiến lược cạnh tranh cần phản ánh được các yếu tố ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh bao quanh doanh nghiệp. Các nhân tố của môi trường cạnh tranh bao gồm: Điều kiện chung về cạnh tranh trên thị trường Các quan điểm khuyến khích hay hạn chế cạnh tranh, vai trò và khả năng của chính phủ trong việc điều khiển cạnh tranh, các quy định về cạnh tranh và ảnh hưởng của nó trong thực tiễn sản xuất kinh doanh… có liên quan đến quá trình đánh giá cơ hội kinh doanh và lựa chọn giải pháp cạnh tranh. Số lượng đối thủ Số lượng đối thủ cạnh tranh bao gồm: + Các đối thủ cạnh tranh sơ cấp: Cùng tiêu thụ một loại sản phẩm đồng nhất + Các đối thủ cạnh tranh thứ cấp: sản xuất và tiêu thụ những sản phẩm có khả năng thay thế. Đây là cơ sở để xác định mức độ khốc liệt của cạnh tranh trên thị trường thông qua đánh giá trạng thái cạnh tranh của thị trường mà doanh nghiệp tham gia. Có 4 trạng thái cạnh tranh cơ bản của thị trường đó là: Trạng thái thị trường cạnh tranh thuần tuý Có rất nhiều đối thủ có quy mô nhỏ và có sản phẩm đồng nhất. Doanh nghiệp định giá theo giá thị trường và không có khả năng tự đặt giá. Thị trường cạnh tranh hỗn tạp Có một số đối thủ có quy mô lớn hơn so với quy mô của thị trường đưa ra bán sản phẩm đồng nhất cơ bản. Giá được xác định theo giá thị trường, đôi khi có thể có khả năng điều chỉnh giá của doanh nghiệp. Thị trường cạnh tranh độc quyền Có một số ít đối thủ có quy mô lớn đưa ra bán các sản phẩm khác nhau. Doanh nghiệp có khả năng tự điều chỉnh giá nhưng không hoàn toàn tuỳ ý mình bởi tuy cố gắng kiểm soát đưộc một thị trường nhỏ song có khả năng thay thế. Thị trường độc quyền Chỉ có một doanh nghiệp đưa ra bán sản phẩm trên thị trường, không có đối thủ cạnh tranh, hoàn toàn có quyền đặt giá. Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh Liên quan đến sức mạnh cụ thể của từng đối thủ trên thị trường: Quy mô, thị phần, tiềm lực tài chính, kỹ thuật công nghệ, tổ chức quản lý, lợi thế cạnh tranh… qua đó xác định được vị thế của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược sản xuất kinh doanh của các đôi thủ Liên quan đến mục tiêu, giải pháp cách thức cạnh tranh của từng doanh nghiệp trên thị trường, mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược kinh doanh được xây dựng theo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. 2.2.5. Các nhân tố tự nhiên Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên của đất nước, vị trí địa lý, phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh. Các nhân tố này tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó khăn ban đầu cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu tài nguyên thiên nhiên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp cho các doanh nghiệp tiết kiệm được các chi phí (nguyên vật liệu, chi phí vận chuyển…) do đó tăng khả năng cạnh tranh. Hơn nữa vị trí địa lý thuận lợi tạo điều kiện cho doanh nghiệp khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường. Ngược lại những nhân tố tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo ra khó khăn ban đầu cho doanh nghiệp và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tất sẽ bị thuyên giảm. 2.3. Các nhân tố thuộc môi trường ngành Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp nhất và cũng ảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh. Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó sự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật mà nó đậm tính thời điểm nhất định. Micheal Porter đã đưa ra khái niêm cạnh tranh mở r._.ộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, người cung ứng, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Bốn lực lượng đầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết liệt nhất. Sơ đồ 1: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành Các đối thủ tiềm năng Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc Người cung ứng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Người mua (khách hàng) Quyền lực Quyền lực thương lượng thương lượng của người của cung ứng người mua Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế Năm lực lượng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận ngành. Lực lượng nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược. 2.3.1. Các đối thủ tiềm năng Việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp mới trực tiếp làm giảm tính chất quy mô cạnh tranh do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ mới có khả năng gây ra những cú sốc mạnh cho các doanh nghiệp hiện tại vì thông thường những người đi sau thường có nhiều căn cứ cho việc ra quyết định và những chiêu bài của họ thường có tính bất ngờ. Đối thủ tiềm năng là những người mà ý tưởng “nhảy vào cuộc” của họ được hình thành trong quá trình theo dõi, chứng kiến, phân tích và đi đến những nhận định cuộc cạnh tranh hiện đại. Tính không hiện diện như là một bức bình phong che chắn cho hướng suy tính và hành động của đối thủ tiềm năng. Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp thường thực hiện các chiến lược phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng, bổ sung thêm những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm nhằm làm cho sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội trên thị trường, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ. 2.3.2. Sức ép của người cung ứng Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, quyền lực của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức ép về giá nguyên vật liệu. Một số những đặc điểm sau của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc cạnh tranh trong ngành: Số lượng người cung ứng: Thể hiện mức cung nguyên vật liệu và mức độ lựa chọn nhà cung ứng của các doanh nghiệp cao hay thấp. Nhiều nhà cung ứng tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường nguyên vật liệu, nó có tác dụng làm giảm chi phí đầu vào cho các nhà sản xuất. Tính độc quyền của nhà cung ứng: Tạo ra cho họ những điều kiện để ép giá các nhà sản xuất, gây ra những khó khăn trong việc cạnh tranh bằng giá cả. Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất: Khi mà cung ứng đồng thời là một đơn vị sản xuất kinh doanh trong cùng một tổ chức với nhà sản xuất thì tính liên kết nội bộ được phát huy tạo cho các nhà sản xuất có điều kiện thực hiện cạnh tranh bằng giá. Để giảm bớt các ảnh hưởng xấu từ phía các nhà cung ứng, các doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ tốt với họ, hoặc mua của nhiều người trong đó chọn ra người cung cấp chính đồng thời tích cực nghiên cứu tìm nguyên vật liệu thay thế, dự trữ nguyên vật liệu hợp lý. 2.3.3. Sức ép của người mua Người mua tranh đua với ngành bằng cách bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn đồng thời còn làm cho các đối thủ chống lại nhau. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng của doanh nghiệp phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường của nhóm và tầm quan trọng của các hàng hoá mà khách hàng mua của doanh nghiệp. Nhóm khách hàng là mạnh nếu có các điều kiện sau: Nhóm tập trung hoặc mua với khối lượng hàng hoá lớn so với lượng bán ra của người bán. Những hàng hoá mà nhóm mua của ngành chiếm một tỷ lệ đáng kể quan trọng trong các chi phí hoặc trong số hàng hoá phải mua của nhóm. Khách hàng sẽ có xu hướng chi tiêu hợp lý các nguồn lực dùng để mua hàng của mình, đặc biệt về lý do giá cả mà sẽ mua một cách có chọn lựa. Những sản phẩm mà nhóm mua của doanh nghiệp là theo đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì khác biệt. Người mua chắc chắn có thể tìm được nhà cung cấp khác và sẽ có khả năng đẩy doanh nghiệp này chống lại doanh nghiệp khác. Nhóm chỉ kiếm được mức lợi nhuận thấp: Lợi nhuận thúc đẩy hạ thấp chi phí mua hàng. Còn đối với nhóm khách hàng có lợi nhuận cao nhìn chung ít để ý đến giá cả hơn (tất nhiên trong điều kiện hàng hoá đó không chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí) 2.3.4. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn và chính đó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Các sản phẩm được thay thế đáng quan tâm nhất là: Những sản phẩm thuộc về xu thế cải thiện việc đánh đổi tình hình giá cả của chung lấy của ngành và hai là do ngành có lợi nhuận cao. Trong trường hợp sau, các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt nhảy vào cuộc nếu sự phát triển trong bản thân ngành do làm tăng cường độ cạnh tranh trong nội bộ ngành và đòi hỏi giảm giá hoặc cải thiện tình hình hoạt động. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh cao hơn do được sản xuất trên những dây truyền sản xuất tiên tiến hơn. Mặc dù phải chịu sự chống trả của các sản phẩm bị thay thế nhưng các sản phẩm thay thế có nhiều ưu thế hơn, do đó sẽ dần dần thu hẹp thị trường của các sản phẩm bị thay thế (đặc biệt là các sản phẩm mà nhu cầu thị trường xã hội bị chặn). Sản phẩm thay thế phát triển sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm bị thay thế. Cách khắc phục của doanh nghiệp này là hướng tới sản phẩm mới hay các khách hàng tìm kiếm độ thoả dụng mới. 2.3.5. Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh bản chất của môi trường này. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của các doanh nghiệp. Trong một ngành bao giờ cũng gồm nhiều doanh nghiệp khác nhau, nhưng thường trong đó chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối khống chế thị trường. Các ngành mà có một hoặc một vài doanh nghiệp thống lĩnh thị trường thì cường độ cạnh tranh ít hơn bởi doanh nghiệp thống lĩnh đóng vai trò chỉ đạo giá. Trong trường hợp này nếu doanh nghiệp không phải là người thống lĩnh thì khả năng cạnh tranh rất kém cỏi. Nhưng nếu ngành mà chỉ bao gồm một số doanh nghiệp và các doanh nghiệp này lại có quy mô, thế lực tương đương nhau thì cường độ cạnh tranh sẽ cao để giành vị trí thống lĩnh. Khi đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc là cao hơn (khi nó có lợi thế về giá cả, chất lượng sản phẩm), hoặc là sẽ thấp đi (khi đối thủ có nhiều lợi thế hơn hẳn). Cạnh tranh cũng sẽ trở nên căng thẳng trong các ngành có một số lượng lớn các doanh nghiệp, vì khi đó một số doanh nghiệp có thể tăng cường cạnh tranh mà các doanh nghiệp khác không nhận thấy được ngay. Do vậy, nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh đặc biệt là những đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung. 3. Các công cụ sử dụng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, một doanh nghiệp phải chịu rất nhiều sức ép từ các đối thủ cạnh tranh. Để tồn tại và phát triển được trong điều kiện như vậy, mỗi doanh nghiệp đều có những công cụ riêng của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường. Các công cụ thường được sử dụng là: giá cả, sản phẩm, hệ thống phân phối, các hoạt động xúc tiến... 3.1. Cạnh tranh bằng đặc tính sản phẩm và chất lượng sản phẩm Khi nói về sản phẩm, người ta thường quy nó về một hình thức tồn tại vật chất cụ thể và do đó nó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể quan sát được. Đối với các chuyên gia marketing, họ hiểu sản phẩm - hàng hoá ở một phạm vi rộng lớn hơn. Cụ thể là: Sản phẩm của doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất các yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thoả mãn đồng bộ các yêu cầu của khách hàng bao gồm sản phẩm vật chất, bao bì, nhãn hiệu, các dịch vụ kèm theo... Gắn liền với sản phẩm là khái niệm về chất lượng. Theo ISO 8402, chất lượng là tập hợp các tính chất, đặc trưng của một sản phẩm có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng là nhu cầu đã nêu hoặc nhu cầu tiềm ẩn. Sản phẩm và chất lượng của sản phẩm là một công cụ cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trên thị trường, bởi vì khách hàng luôn có xu hướng so sánh sản phẩm của doanh nghiệp này với sản phẩm của doanh nghiệp khác nhằm lựa chọn cho mình cái tốt nhất. Người tiêu dùng thường quan tâm trước tiên đến chất lượng khi lựa chọn một sản phẩm nào đó, nhiều lúc họ sẵn sàng chấp nhận mức giá cao để có được sản phẩm tốt hơn. Sản phẩm được doanh nghiệp sử dụng làm công cụ để tăng khả năng cạnh tranh bằng cách làm ra các sản phẩm có chất lượng cao nhằm phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, hoặc là tạo ra sự khác biệt để thu hút khách hàng. Mặt khác doanh nghiệp nào có sản phẩm chất lượng càng cao thì uy tín và hình ảnh của nó trên thị trường cũng càng cao. Đồng thời chất lượng sản phẩm tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với các nhãn hiệu của doanh nghiệp. Vì vậy nó tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn và lâu dài cho doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy việc kiểm tra chất lượng sản phẩm là rất cần thiết. Tuy nhiên để có căn cứ đánh giá chất lượng, doanh nghiệp phải xác định các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm: chỉ tiêu về hình dáng màu sắc kích thước, trọng lượng, tính chất cơ lý hoá, độ bền, độ an toàn và các chỉ tiêu khác. Thực tế cho thấy các doanh nghiệp thành đạt trong kinh doanh đều có thái độ tích cực như nhau trong quản lý chất lượng sản phẩm. Nguyên tắc chung của họ là đảm bảo chất lượng tuyệt đối với độ tin cậy cao khi sử dụng và tính trung thực trong quan hệ mua bán. Chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp, khi chất lượng sản phẩm không được đảm bảo không thoả mãn nhu cầu của khách hàng thì ngay lập tức khách hàng sẽ rời bỏ doanh nghiệp. Do đó, để tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải đảm bảo chất lượng sản phẩm. 3.2. Cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm Giá cả là hình thức biểu hiện bằng tiền giá trị của hàng hoá. Nó thể hiện mối quan hệ trực tiếp giữa người mua và người bán. Đối với các doanh nghiệp, giá cả trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận thực tế. Còn đối với người mua, giá hàng hoá luôn được coi là chỉ số đầu tiên để họ đánh giá phần “được” và chi phí phải bỏ ra để sở hữu và tiêu dùng hàng hoá. Vì vậy, những quyết định về giá luôn giữ vai trò quan trọng và phức tạp nhất mà một doanh nghiệp phải đối mặt khi soạn thảo các chiến lược cạnh tranh của mình. Cùng với chất lượng sản phẩm thì giá bán cũng là công cụ cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp. Giá cả tác động rất lớn đến cạnh tranh, chúng thường được sử dụng khi doanh nghiệp mới ra thị trường hoặc khi muốn thâm nhập vào một thị trường mới hoặc muốn tiêu diệt một đối thủ cạnh tranh khác. Cạnh tranh về giá sẽ có ưu thế hơn đối với các doanh nghiệp có vốn và sản lượng lớn hơn nhiều so với các đối thủ khác. Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thể hiện thông qua chính sách định giá bán mà doanh nghiệp áp dụng đối với các loại thị trường của mình trên cơ sở kết hợp một số chính sách, điều kiện khác. Định giá là việc ấn định có hệ thống giá cả cho đúng với hàng hoá hay dịch vụ bán cho khách hàng. Có các chính sách định giá sau: Chính sách định giá thấp: Là chính sách định giá thấp hơn giá thị trường để thu hút khách hàng về phía mình. Chính sách này đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện nó phải có tiềm lực vốn lớn, phải tính toán chắc chắn và đầy đủ mọi tình huống rủi ro. Nếu thành công nó sẽ giúp cho doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường cũ, thâm nhập vào thị trường mới và bán được khối lượng sản phẩm lớn. Chính sách định giá ngang thị trường: Đây là chính sách định giá phổ biến, doanh nghiệp sẽ định giá bán sản phẩm của mình xoay quanh mức giá bán trên thị trường của các đối thủ khác. Với chính sách này, doanh nghiệp phải tăng cường công tác tiếp thị, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất để đứng vững trên thị trường. Chính sách định giá cao: Là chính sách giá bán sản phẩm cao hơn giá thống trị trên thị trường, cao hơn nhiều so với giá trị thực của sản phẩm. Chính sách này chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp có sản phẩm hoặc dịch vụ độc quyền hoặc với doanh nghiệp có chất lượng cao hơn hẳn. Chính sách này giúp cho các doanh nghiệp thu được lợi nhuận siêu ngạch. Chính sách định giá phân biệt: Nếu đối thủ cạnh tranh chưa có chính sách phân biệt thì đây là một thứ vũ khí cạnh tranh không kém phần lợi hại của doanh nghiệp. Chính sách này được thể hiện là với cùng một loại sản phẩm nhưng có nhiều mức giá khác nhau và các mức giá đó được phân biệt theo nhiều tiêu thức khác nhau. Ví dụ người mua nhiều được ưu đãi giá hơn so với người mua ít (phân biệt theo lượng mua), người thanh toán ngay được ưu đãi giá hơn so với người trả chậm (phân biệt theo phương thức thanh toán). Ngoài ra còn có phân biệt theo lượng mua, theo phương thức thanh toán, theo thời gian… Chính sách bán phá giá: Giá bán thấp hơn hẳn so với giá thị trường, thậm chí còn thấp hơn cả giá thành. Doanh nghiệp sử dụng chính sách này nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường. Nhưng để làm được điều này doanh nghiệp phải có thế mạnh về tài chính, tiềm lực khoa học công nghệ và uy tín trên thương trường. Việc bán phá giá chỉ thực hiện trong thời gian nhất định để có thể loại bỏ được những đối thủ nhỏ, khó loại bỏ được những đối thủ lớn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp doanh nghiệp không được sử dụng chính sách này do luật chống bán phá giá mà nhà nước quy định. 3.3. Xúc tiến bán hàng Theo quan niệm của marketing, đây là một trong 4 nhóm công cụ chủ yếu của marketing - mix mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Xúc tiến bán hàng được hiểu là: các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực marketing của các doanh nghiệp nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội bán hàng hoá và cung ứng dịch vụ. Nội dung của xúc tiến bán hàng được xác định bao gồm các nội dung chủ yếu: quảng cáo bán hàng, khuyến mại, tham gia hội chợ triển lãm, bán hàng trực tiếp và quan hệ công chúng. Xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và tăng tính cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp trên thị trường. Thông qua xúc tiến, các doanh nghiệp tiếp cận được với thị trường tiềm năng của mình, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh phục khách hàng của doanh nghiệp và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động xúc tiến sẽ tạo ra hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trước con mắt của khách hàng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ thế mà không ngừng tăng lên. Thêm vào đó, xúc tiến bán hàng còn kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm của doanh nghiệp nhiều hơn, thu hút được các khách hàng tiềm năng từ đó làm tăng khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp, doanh nghiệp ngày càng được khách hàng ưa chuộng hơn. Vì vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh, một vấn đề quan trọng ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là phải tổ chức tốt xúc tiến bán hàng. 3.4. Cạnh tranh bằng nghệ thuật phân phối, tiêu thụ sản phẩm Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như là biến số marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng. Vì vậy, doanh nghiệp nào có cách thức tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ của mình tốt, tạo ra sự thuận tiện nhanh chóng cho người tiêu dùng thì việc đó sẽ góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lên khá nhiều. Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua các hệ thống kênh phân phối. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với người tiêu dùng các hàng hoá, dịch vụ. Các kênh phân phối phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau: Nghiên cứu thị trường, thu thập các thông tin cần thiết Xúc tiến khuyếch trương: Cho những sản phẩm họ bán. Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá. Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng nhiều hình thức khác nhau để phân phối hàng hoá tới người tiêu dùng nhưng về lý thuyết có hai loại kênh phân phối cơ bản đó là: Kênh trực tiếp: Là loại kênh phân phối trong đó hàng hoá được chuyển đưa thẳng từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Kênh gián tiếp: Là loại kênh trong đó có sự tham gia của các trung gian phân phối. Căn cứ vào ưu nhược điểm của từng loại kênh phân phối, tình hình thị trường và đặc điểm hàng hoá của mình mà doanh nghiệp ra quyết lựa chọn loại kênh nào hoặc là sử dụng kết hợp với nhau. Việc tổ chức mạng lưới cửa hàng để đưa hàng hoá đến người tiêu dùng trong các kênh phân phối cũng ảnh hưởng lớn tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Mạng lưới cửa hàng rộng rãi trên nhiều khu vực, có vị trí ở những nơi giao thông thuận tiện sẽ tạo ra sự tiện lợi khi mua sắm của khách hàng. Các cửa hàng có không gian rộng, nội thất trang trí đẹp, hàng hoá bày biện nhiều, đa dạng, đẹp mắt sẽ thu hút được khách hàng vào mua. Nhờ đó, nó góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lên. Bên cạnh việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động tiếp thị quảng cáo, yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng. Hoạt động tiếp thị bao gồm các hoạt động chiêu thị và hội trợ. Chiêu thị bao gồm chào hàng, quảng cáo khuyến mại và chiêu hàng. Chào hàng: Là một phương pháp chiêu thị thông qua các nhân viên của doanh nghiệp để tìm kiếm khách hàng và bán hàng. Qua việc chào hàng cần hiểu rõ được ưu điểm của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu sở thích và nhu cầu của khách hàng để thoả mãn nhu cầu đó. Trong việc chào hàng nhân viên chào hàng đóng vai trò rất lớn nên doanh nghiệp phải biết tuyển chọn, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân viên chào hàng. Quảng cáo: Là nghệ thuật sử dụng các phương tiện truyền tin về hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp đến người tiêu dùng, nhằm làm cho khách hàng chú ý đến sự hiện diện của doanh nghiệp cũng như sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp ra thị trường. Quảng cáo giúp cho việc khác biệt hoá sản phẩm được rõ nét hơn và thúc đẩy tăng doanh số bán một cách có hiệu quả, không làm tổn thương đến lợi nhuận của doanh nghiệp và tất nhiên đó phải là một quảng cáo có hiệu quả. Khi thực hiện các hoạt động quảng cáo như một công cụ cạnh tranh cần tính được doanh nghiệp sẽ tăng lên bao nhiêu doanh số tính cho một đơn vị quảng cáo, phải định lượng được những thay đổi của thị trường để đảm bảo được hiệu quả của quảng cáo. Khuyến mại: Có tác dụng kích thích người tiêu dùng sản phẩm, khuyến mại thường áp dụng ở khâu thứ 3 của chu kỳ sản phẩm khi mà thị trường mục tiêu đã ở trạng thái bão hòa. Khuyến mại làm tăng doanh số bán, nó đánh vào lợi ích kinh tế của cá nhân làm cho việc quyết định mua sản phẩm tăng lên đặc biệt là trong trường hợp phân vân giữa các đối thủ. Khuyến mại thường thích hợp cho việc hấp dẫn khách hàng hiện tại làm cho việc thâm nhập sâu vào thị trường được nhanh hơn. Chiêu hàng: Là biện pháp được các doanh nghiệp sử dụng để khuyến khích tiêu thụ sản phẩm, hình thức chiêu hàng thường được sử dụng như: Tặng quà cho khách hàng khi mua hàng, trưng bày hàng hoá để khách hàng nhìn thấy và có điều kiện tìm hiểu, hỏi han về hàng hoá đó, gửi mẫu hàng đến khách hàng dùng thử. Bên cạnh các công tác chiêu thị thì hoạt động tham gia hội trợ cũng rất quan trọng. Hội trợ là nơi doanh nghiệp có thể trưng bày giới thiệu các sản phẩm của mình, gặp gỡ bạn hàng, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh. Khi chọn phương pháp tiếp thị bằng việc tham gia hội trợ, doanh nghiệp cần cân nhắc lựa chọn tham gia đúng hội trợ cần tham gia. Các yếu tố cần lựa chọn là thị trường thâm nhập, địa điểm và uy tín của hội trợ, các doanh nghiệp tham gia, chủng loại sản phẩm, lệ phí tham gia. Việc tham gia hội trợ giúp cho các doanh nghiệp mở rộng mạng lưới tiêu thụ trong và ngoài nước. 3.5. Các dịch vụ kèm theo Trong hoạt động sản xuất kinh doanh mang tính cạnh tranh cao như hiện nay, vai trò của các dịch vụ kèm theo hàng hoá ngày càng quan trọng. Nó bao gồm các hoạt động trong và sau bán hàng như vận chuyển, bao gói, lắp đặt, bảo dưỡng, bảo hành, tư vấn... Cải tiến dịch vụ cũng chính là nâng cao chất lượng hàng hoá của doanh nghiệp. Do đó phát triển hoạt động dịch vụ là rất cần thiết, nó đáp ứng mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơn, tạo ra sự tín nhiệm, sự gắn bó của khách hàng đối với doanh nghiệp đồng thời giữ gìn uy tín của doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp có thể thu hút được khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh hàng hoá của mình trên thị trường. 4. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp người ta thường căn cứ vào các loại chỉ tiêu sau: 4.1. Chỉ tiêu định lượng 4.1.1. Chỉ tiêu thị phần (T) Doanh thu (lượng bán) của doanh nghiệp T = (%) Tổng doanh thu (lượng bán) trên thị trường Thị phần của hàng hoá của doanh nghiệp là phần trăm về số lượng hoặc giá trị của hàng hoá của doanh nghiệp đã bán ra so với tổng số lượng hoặc tổng giá trị của tất cả các hàng hoá cùng loại đã bán trên thị trường. Chỉ tiêu này phản ánh tình hình chiếm lĩnh và khả năng chi phối thị trường của hàng hoá của doanh nghiệp. Tuy nhiên chỉ tiêu này khó xác định vì khó biết chính xác được hết tình hình kinh doanh của tất cả các đối thủ. 4.1.2. Chỉ tiêu so thị phần với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất ( Tct )  Doanh thu(lượng bán) của doanh nghiệp Tct = (% ) Doanh thu(lượng bán) của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Chỉ tiêu này cho thấy thực tế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường. Đây là chỉ tiêu đơn giản, dễ tính hơn so với chỉ tiêu trên do các đối thủ cạnh tranh mạnh thường có nhiều thông tin hơn. 4.1.3. Chỉ tiêu tỷ trọng thị phần tăng hàng năm ( Tthn )  Tthn = Thị phần năm sau - Thị phần năm trước Nếu kết quả này dương tức là thị phần của doanh nghiệp tăng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đã tăng lên. Nếu như kết quả âm, tức là thị phần giảm và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường đã bị giảm sút. 4.1.4. Chỉ tiêu tài chính  Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất kinh doanh Lợi nhuận H = Tổng vốn sản xuất kinh doanh Tỷ suất lợi nhuận trên tổng chi phí sản xuất kinh doanh đánh giá thu được bao nhiêu lợi nhuận khi bỏ ra một đơn vị chi phí Lợi nhuận H = Tổng chi phí sản xuất kinh doanh Tỷ suất lợi nhuận trên tổng doanh thu đánh giá mức độ thu lợi nhuận của hoạt động bán hàng khi bán được một đơn vị doanh thu thì được bao nhiêu lợi nhuận. Lợi nhuận H = Tổng doanh thu 4.2. Chỉ tiêu định tính Bên cạnh các chỉ tiêu định lượng, để xác định chính xác khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì không thể không nhắc đến các chỉ tiêu định tính sau: Trình độ công nghệ Trình độ quản lý Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp. Mức độ nổi tiếng của nhãn hiệu hàng hoá (liên quan đến đăng ký nhãn hiệu hay thương hiệu của doanh nghiệp, hàng hoá). Khác với các chỉ tiêu định lượng, để đo lường được chỉ tiêu này đòi hỏi người phân tích cần phải thu thập được nhiều thông tin phản hồi từ khách hàng, xem xem sự đánh giá của họ đối với các nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào. Nếu một doanh nghiệp có uy tín cao thì các sản phẩm, dịch vụ của nó cũng được khách hàng tín nhiệm và đánh giá cao và do đó các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó sẽ có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường. III. Nội dung hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường 1. Nghiên cứu thị trường, xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Khi mới bắt đầu hoạt động kinh doanh hoặc để thâm nhập vào thị trường mới thì nghiên cứu thị trường luôn là công việc quan trọng đối với mỗi nhà kinh doanh. Bởi vì thị trường là nơi mà họ sẽ tiến hành các hoạt động kinh doanh trên đó. Nghiên cứu thị trường giúp các doanh nghiệp nắm được các đặc điểm của thị trường như: khách hàng và nhu cầu của khách hàng; các yếu tố về kinh tế về văn hoá, chính trị luật pháp... Mục đích của việc nghiên cứu là dự đoán được các xu hướng biến động của thị trường, xác định được các cơ hội cũng như các nguy cơ có thể có từ thị trường. Căn cứ vào đó, doanh nghiệp đề ra các quyết định kinh doanh của mình như lựa chọn thị trường mục tiêu, thực hiện các hoạt động marketing... Một trong những nội dung của việc nghiên cứu thị trường là việc xác định được và phân tích các đối thủ cạnh tranh đối với doanh nghiệp. Nội dung của công tác này là phải biết được: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn. Số lượng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Xác định đâu là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất, đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp. Các điểm mạnh, yếu của từng đối thủ. Chiến lược hiện tại của đối thủ, khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược của họ. Vị trí của đối thủ trong ngành và thái độ của đối thủ đối với vị trí hiện tại của họ. Điều gì các đối thủ muốn đạt tới trong tương lai. Các đối thủ sẽ phản ứng và hành động như thế nào trước chiến lược cũng như các chính sách, giải pháp mà doanh nghiệp sẽ đưa ra. 2. Nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Tiềm năng cạnh tranh của doanh nghiệp là những khả năng cạnh tranh tiềm ẩn mà doanh nghiệp chưa tận dụng hết và có thể khai thác được trong tương lai. Nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh trước hết là phân tích thực trạng tình hình cạnh tranh của doanh nghiệp. Đâu là mặt mạnh, đâu là mặt yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã làm được những gì để phát huy những điểm mạnh của mình trong cạnh tranh và những nhân tố nào, những vướng mắc nào làm hạn chế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần làm gì để duy trì và phát triển những lợi thế cạnh tranh đang có. Tiếp theo, doanh nghiệp phải tìm hiểu xem những nhân tố nào cần phát huy để nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đó có thể là các yếu tố thuộc về doanh nghiệp mà cũng có thể xuất phát từ môi trường kinh doanh. 3. Xác định mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm hay toàn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Vì vậy, sau khi nghiên cứu tiềm năng và khả năng cạnh tranh của mình thì việc đề ra mục tiêu cạnh tranh là rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp vì nó là xuất phát điểm, là nền tảng cho việc lập các kế hoạch các chiến lược cạnh tranh sau này. 3.1. Các loại mục tiêu cạnh tranh của doanh nghiệp 3.1.1. Xét theo tính chất cụ thể của mục tiêu - Mục tiêu tổng quát: mang tính chất khái quát, đảm bảo sự phát triển chung của doanh nghiệp như tồn tại và phát triển; tối đa hoá lợi nhuận... - Mục tiêu cụ thể: mô tả các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt được trong từng thời kỳ cụ thể như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, chất lượng sản phẩm , hiệu quả... Xét theo thời gian - Mục tiêu dài hạn: gắn với khoảng thời gian dài. Đó thường là các mục tiêu như tối đa hoá lợi nhuận, khả năng tăng trưởng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường... Mục tiêu ngắn hạn: mô tả các kết quả doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khoảng thời gian ngắn hơn so với thời gian dài hạn. 3.1.3. Xét theo phạm vi - Mục tiêu cấp doanh nghiệp: bao gồm các mục tiêu tổng quát xét cho toàn doanh nghiệp trong từng thời kỳ cụ thể. - Mục tiêu cấp bộ phận: chỉ bao hàm trong phạm vi từng đơn vị bộ phận. 3.2. Yêu cầu đối với các mục tiêu cạnh tranh Tính cụ thể: khi xác định mục tiêu cần chỉ rõ nó liên quan đến những vấn đề gì? giới hạn thời gian thực hiện? kết quả cuối cùng cần đạt?... Tính khả thi: phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và khả năng của các cá nhân, các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu. Tính nhất quán: các mục tiêu phải thống nhất với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm cản trở tới việc thực hiện các mục tiêu khác. 4. Lập các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp 4.1. Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược 4.1.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp Mục tiêu của chiến lược này là sản xuất kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược này bao gồm - Doanh nghiệp có thể lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá. - Tập trung vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng trung bình trong thị trường đại trà đại chúng. - Chú trọng đến việc phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy móc thiết bị, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. 4.1.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Mục tiêu của chiến lược này là đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ có thể thoả mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược này bao gồm - Chọn mức khác biệt hoá sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. - Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể. - Chú ._.n chất lượng sản phẩm. Thực chất của các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm ở giai đoạn này là công tác quản lý chất lượng để sản phẩm được sản xuất phù hợp với tiêu chuẩn thiết kế. Trong quá trình sản xuất, cán bộ kỹ thuật phải thường xuyên theo dõi tình hình sản xuất ở các công đoạn, quản lý chất lượng sản phẩm sản xuất ra trong ca. Nhanh chóng phát hiện những chỗ thực hiện chưa tốt đồng thời đi tìm nguyên nhân và giải pháp để kịp thời sửa chữa, khắc phục. Công tác kiểm tra phải được tiến hành một cách thường xuyên trong suốt công đoạn sản xuất. Kiểm tra thành phẩm là công đoạn cuối cùng để đi đến quyết định cho sản phẩm nhập kho, bán cho khách hàng, ngăn ngừa việc đưa sản phẩm hỏng, phế phẩm ra thị trường làm giảm uy tín của công ty. Kiểm tra chất lượng sản phẩm phải có đội ngũ cán bộ có chuyên môn giỏi, tinh thần trách nhiệm cao, nhiệt tình trong công việc, đội ngũ công nhân có ý thức tốt trong lao động. Việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng và không chồng chéo lên nhau. 3.2. Đa dạng hoá sản phẩm Đa dạng hoá sản phẩm thực chất là sự mở rộng danh mục sản phẩm của công ty qua đó gắn liền với quá trình đổi mới và hoàn thiện cơ cấu sản phẩm, thích ứng với sự biến động của thị trường và cũng phù hợp với trình độ phát triển của lực lượng sản xuất. Đa dạng hoá sản phẩm phải gắn liền với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, việc đa dạng hoá sản phẩm chủ yếu được thực hiện theo hướng tăng chủng loại sản phẩm. Phòng kỹ thuật thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu tìm tòi, tăng thêm chủng loại sản phẩm nhằm tạo ra sự phù hợp đối với đối tượng người tiêu dùng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường, đồng thời tạo những sản phẩm mới để thay thế những sản phẩm không còn phù hợp nữa. Tăng chủng loại sản phẩm là giải pháp đạt hiệu quả kinh tế tốt nhất vì không phải đầu tư nhiều tiền vào dây truyền công nghệ mới mà chủ yếu dựa vào công nghệ hiện có. Đa dạng hoá cần kết hợp với chuyên môn hoá. Trong phương án sản xuất nên có sự lựa chọn nghiên cứu để tạo ra các sản phẩm riêng của mình. Không nên và không nhất thiết chạy theo sản phẩm giống như sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nhất là những sản phẩm đang là thế mạnh của họ. Để phục vụ định hướng đa dạng hoá sản phẩm phải tăng cường hơn nữa các phương tiện tạo điều kiện phục vụ công tác nghiên cứu, tăng cường công tác thu thập thông tin thị trường kịp thời, có độ tin cậy cao và mở rộng hợp tác với các cơ quan, tổ chức trong và ngoài nước. 4. Tổ chức và quản lý có hiệu quả mạng lưới tiêu thụ Trong tiêu thụ sản phẩm, một vấn đề quan trọng để thoả mãn nhu cầu của khách hàng là hệ thống kênh phân phối và mạng lưới bán hàng phải được xây dựng hợp lý và thuận tiện. Bộ máy tiêu thụ sản phẩm gọn nhẹ, đơn giản vừa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mà vẫn phát huy được hiệu quả góp phần tăng thêm lợi nhuận cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty. Nhận thấy điều đó, công ty tổ chức mạng lưới bán hàng của mình theo hướng bao phủ cả thị trường trong nước. Tuy nhiên cơ cấu phát triển thị trường chưa đồng đều, tập trung chủ yếu ở miền Bắc (70%). Hơn nữa hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty phân bổ chưa hợp lý. Để khắc phục được những hạn chế đó, theo tôi công ty nên thực hiện một số biện pháp sau: Đối với khu vực thị trường miền Trung và miền Nam, công ty nên lựa chọn thêm các nhà bán buôn bằng cách thu thập các thông tin từ hội chợ triển lãm, các báo chí thương mại …có liên quan tới các công ty bán sản phẩm có liên quan hoặc tương tự để tìm những trung gian bán hàng mà công ty mong muốn. Đồng thời công ty nên mở thêm các đại lý ở khu vực này nhất là các vùng nông thôn, miền núi. Tập trung vốn, nguồn hàng cho những chi nhánh, những cửa hàng… hoạt động tốt, có chính sách hỗ trợ những cửa hàng thua lỗ, trong trường hợp cần thiết có thể giải thể các cửa hàng thường xuyên thua lỗ, làm ăn không có hiệu quả. Công ty cần phải căn cứ vào tình hình thực tế của mỗi khu vực mà có những chính sách thích hợp tạo điều kiện cho các chi nhánh hoạt động có hiệu quả hơn. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty lại nằm ngay công ty. Trong thời gian tới cần tăng thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở Hà Nội và các thành phố lớn như Hải Phòng, Quảng Ninh, TP. Hồ Chí Minh…để khuyếch trương thế mạnh, uy tín, hình ảnh của công ty. Về quy mô các cửa hàng cần quy hoạch lại để tạo điều kiện thuận lợi, tâm lý an toàn cho khách hàng. Phong cách phục vụ của nhân viên đảm bảo lịch sự, có trình độ học vấn… Không dừng lại ở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở thành phố lớn mà công ty phải đặt văn phòng đại diện xa hơn nữa để có được nhiều mối quan hệ. Đối với những khách hàng lớn như công ty tạp phẩm và BHLĐ, công ty thương mại Minh Khai Hải Phòng, Công ty XNK Nam Định…lấy trực tiếp hàng của công ty, công ty cần phải có kế hoạch tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng ký kết hợp đồng. Đồng thời sản phẩm của công ty phải có chất lượng và giá cả hợp lý. Từ đó không những công ty có thể giữ vững được khách hàng mà còn tăng thêm uy tín của công ty và nhận được các hợp đồng lớn khác. Song song với việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ, công ty cần có các biện pháp để quản lý mạng lưới một cách có hiệu quả. Đối với công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông việc quản lý kênh sẽ có ý nghĩa hết sức quan trọng cho mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Những nỗ lực trong quản lý kênh có vai trò quyết định cho việc thay đổi cấu trúc kênh từ truyền thống sang cấu trúc kênh dọc. Để thực hiện được công việc này theo tôi cần có một số giải pháp sau: Huấn luyện về nghiệp vụ quản lý kênh cho nhân viên quản lý thị trường của công ty và đội ngũ quản lý chi nhánh tại thị trường miền Trung và miền Nam đặc biệt là khả năng nắm bắt cung cầu thị trường, tình hình cạnh tranh và những tình huống có thể xảy ra để đưa ra hướng hoạt động hợp lý. Mỗi năm công ty có thể tổ chức một đợt huấn luyện bằng cách thuê các chuyên gia giảng dạy tại công ty. Phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các nhà bán buôn đặc biệt là các bạn hàng truyền thống có năng lực bán tốt nhất để thống nhất mức giá và các mối quan hệ khác. Thông qua đó công ty cũng có thể tác động tới các cấp khác của kênh một cách gián tiếp, vấn đề này phụ thuộc vào người quản lý thị trường của công ty. Khuyến khích các thành viên kênh để họ ưu tiên tăng cường nỗ lực bán sản phẩm của công ty bằng cách: cung cấp cho họ những sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp, sẵn sàng đổi sản phẩm nếu có những sự cố về chất lượng. Công ty nên sử dụng hình thức khuyến khích bán hàng theo khối lượng và tặng quà nhân dịp lễ hội trong năm… Ngoài ra công ty nên tổ chức điều tra phỏng vấn người tiêu dùng tại khu vực chọn mẫu, tại cửa hàng bán lẻ để xem xét năng lực thực hiện các mục tiêu phân phối của các trung gian. Đây là cơ sở đánh giá một cách khách quan nhất. Có thể nói sau khi tổ chức kênh phân phối hợp lý và chặt chẽ sẽ tránh được những xung đột trong kênh, khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động một cách tích cực có hiệu quả nhằm xâm nhập thị trường, đồng thời công ty có thể kiểm soát các hoạt động diễn ra trên thị trường tiêu thụ của mình. Đây có thể là công cụ tốt nhất để công ty mở rộng thị trường tiêu thụ của mình, từ đó chiếm lĩnh được khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường cả trong và ngoài nước. 5. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Trên thực tế công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đang phải đối đầu với ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước, với những sức mạnh và lợi thế khác nhau. Đối với doanh nghiệp nước ngoài họ có lợi thế về giá cả (sản phẩm Trung Quốc), lợi thế về chất lượng và tính tiện dụng (sản phẩm cao cấp của các công ty nước ngoài như phích Hàn Quốc, Philip…), đối với sản phẩm trong nước họ có lợi thế về vị trí. Vì vậy, để đảm bảo giữ vững, mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh, công ty cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để có thể đưa ra các chính sách đối phó thích hợp. Quá trình này được thực hiện theo các bước sau: Phát hiện chiến lược của các đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định. Để xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh, công ty cần phải theo dõi những biến đổi trong hoạt động của đối thủ mà công ty có thể nhân biết được như giá cả, những cải tiến về chất lượng sản phẩm, hoạt động khuyếch trương hay các dịch vụ và lực lượng bán hàng của công ty…từ đó công ty sẽ nhóm các đối thủ có cùng chiến lược vào một nhóm và phân tích xác định đối thủ cạnh tranh chính của mình đồng thời trên cơ sở đó phán đoán mục tiêu của họ là tăng trưởng thị phần hay tối đa hoá lợi nhuận. Những doanh nghiệp trong nhóm sẽ có sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ nhóm đồng thời cũng xảy ra tranh chấp giữa các nhóm với nhau. Để thực hiện được công việc này, công ty cần cử nhân viên thị trường đi giám sát thực tế trên thị trường của đối thủ cạnh tranh một cách khéo léo. Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh Sau khi đã phát hiện được đối thủ cạnh tranh chính là ai và các chiến lược, mục tiêu của họ, công ty cần xác định năng lực thực tế của đối thủ có đảm bảo việc thực hiện các chiến lược, mục tiêu đó không ?. Để thực hiện được điều này công ty cần phát hiện những mặt mạnh và những mặt yếu của đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên là công ty phải thu thập những số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, lợi nhuận, thị phần, vốn kinh doanh, tình hình tài chính và các thông tin khác về nguồn lực của họ. Một điều hết sức thuận lợi cho công ty khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bóng đèn là công ty Điện Quang cùng nằm trong Tổng công ty Sành sứ thuỷ tinh, vì vậy những số liệu trên có thể thu thập từ các tài liệu của tổng công ty. Tuy nhiên công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông cũng cần phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh khác. Thông thường công việc tìm hiểu này thường thông qua các số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Công ty có thể bổ sung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu trực tiếp với khách hàng, người cung ứng, đại lý của mình về các thông tin như sản phẩm, nguồn lực…hoặc thông qua mối quan hệ quen biết song phải hết sức tế nhị. Ta có thể thiết kế bảng tổng hợp ý kiến của khách hàng và các nhà cung ứng như sau: Bảng 14: Đánh giá những yếu tố thành công chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh Tên đối thủ cạnh tranh Mức độ biết đến của khách hàng Chất lượng sản phẩm Mẫu mã Phân phối sản phẩm Dịch vụ Đối thủ A Đối thủ B Đối thủ C … 3 1 2 … … … … Trong đó: 1: Tuyệt vời 2: Tốt 3: Bình thường 4: Yếu kém Bảng đánh giá này có thể phát cho người tiêu dùng, nhà bán buôn và các nhà cung ứng… ở những mẫu lựa chọn điều tra nhất định. Một phương pháp khác mà công ty có thể sử dụng là phương pháp lấy chuẩn, tức là công ty sẽ lựa chọn các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh được đánh giá cao về những đặc tính để phân tích tính năng kỹ thuật trên cơ sở đó công ty sẽ có những giải pháp thiết kế sản phẩm có tính ưu việt tương tự hoặc tốt hơn, tuy nhiên điều đó không mang tính dập khuôn mà cần có sự sáng tạo. Sau khi đã điều tra phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty có thể sử dụng ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội SWOT để phân tích, phán đoán phương án thực hiện của đối thủ cạnh tranh, từ đó đề ra các biện pháp đối phó. Ta có thể lấy ví dụ về đối thủ cạnh tranh sản phẩm phích nước của nước ngoài với công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông như sau: Bảng 15: Ma trận SWOT của nhãn hiệu phích nước Philip O Thu nhập người tiêu dùng ngày càng tăng dẫn đến xu hướng tiêu dùng thay đổi. T Sự lớn mạnh của doanh nghiệp trong nước Việc gia nhập thị trường chung AFTA dẫn đến việc xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh có lợi thế về giá. S Chất lượng, mẫu mã Công dụng Nhân lực Tài chính Uy tín S&O Chiến lược thôn tính và tăng trưởng nội bộ (mở rộng kinh doanh, tăng cường quảng cáo) S&T Nâng cao chất lượng dịch vụ, khuyếch trương sản phẩm, hạ giá thành… W Giá cao Vị trí địa lý Luật định Thuế W&O Tìm cách hạ thấp giá Tổ chức tốt việc phân phối sản phẩm Chuyển hướng kinh doanh W&T Chuyển hướng kinh doanh Giải thể S: Thể hiện điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh W: Thể hiện điểm yếu của đối thủ cạnh tranh O: Thể hiện những cơ hội kinh doanh của đối thủ cạnh tranh T: Thể hiện những nguy cơ trong hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh S&O, S&T, W&O, W&T: Là sự kết hợp giữa nguy cơ, đe dọa và điểm mạnh, điểm yếu để đưa ra phương án kinh doanh. 6. Hoàn thiện chính sách giá Như chúng ta đã biết, giá cả có vai trò cực kỳ quan trọng ảnh hưởng tới lượng cầu và lượng cung sản phẩm trên thị trường và giữ vai trò quyết định trong cạnh tranh. Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông là một công ty lớn, lượng sản phẩm cung cấp cho thị trường chiếm tỷ lệ cao do đó giá cả của công ty ít nhiều tác động đến thị trường. Trong tình hình cạnh tranh hiện nay đòi hỏi công ty phải thật thận trọng, cân nhắc một cách kỹ lưỡng trong việc định giá. Chính sách giá của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông hiện nay tương đối linh hoạt đã có sự điều chỉnh phù hợp với thị trường, với khách hàng và với sản phẩm. Tuy nhiên để hoàn thiện chính sách giá của mình công ty có thể tham khảo thêm một số biện pháp sau: Đối với khu vực thị trường miền Nam do vận chuyển xa cộng thêm sự cạnh tranh gay gắt của công ty Điện Quang hoặc đối với thị trường các tỉnh phía Bắc, phích nước nhập lậu từ Trung Quốc được tiêu thụ nhiều do giá rẻ, việc định giá ở những thị trường này là hết sức thận trọng. Công ty nên giảm bớt lợi nhuận ở thị trường này, qua đó từng bước xâm nhập thị trường cùng việc nâng cao chất lượng sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường rộng lớn này. ở các khu vực có sự phát triển chậm, đời sống nhân dân còn thấp, công ty có thể trợ giá phần nào hay có thể thực hiện biện pháp hạ giá thành nhờ sử dụng các dây truyền cũ để sản xuất sản phẩm. Khi công ty tung ra những sản phẩm mới nhằm kích thích người tiêu dùng dùng thử hoặc khi công ty đặt thêm chi nhánh, ở địa bàn nào đó thì có thể định giá thấp hơn giá niêm yết, qua đó kết hợp quảng cáo và giới thiệu sản phẩm. 7. Tăng cường các hoạt động dịch vụ Sự hài lòng của khách hàng sau khi mua sản phẩm là yếu tố then chốt dẫn đến thành công trong kinh doanh của các doanh nghiệp trong thời đại hiện nay. ở bất cứ nơi đâu và lúc nào, việc làm nổi bật của dịch vụ sau bán hàng là thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Dịch vụ đã trở thành yếu tố cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng tương đương nhau. Để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh, công ty nên tăng cường các hoạt động sau bán hàng sau: Thực hiện thăm hỏi khách hàng: Một cú điện thoại hay một cuộc viếng thăm sau khi bán hàng là dịch vụ rất có hiệu quả. Khách hàng sẽ rất hài lòng nhất là khi họ có những rắc rối cần báo cho người bán hàng biết để kịp thời giải quyết. Vì vậy, công ty nên xem xét và tổ chức tốt dịch vụ này, thường xuyên thăm hỏi, quan tâm đến khách hàng và kịp thời giải quyết mọi vấn đề khi khách hàng yêu cầu. Khi đó dịch vụ này sẽ mang đến cho khách hàng một sự yên tâm, tin cậy. Nên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, qua đó giúp họ hiểu hơn về đặc tính kỹ thuật của sản phẩm, giá cả và những dịch vụ tiêu thụ của công ty. ở các vùng nông thôn hiện nay, thu nhập của nông dân còn thấp nên họ sử dụng bóng đèn và phích nước của Trung Quốc, loại này giá rẻ chỉ bằng 1/2 so với sản phẩm của công ty nhưng chất lượng lại kém hơn hẳn, do đó công ty phải tổ chức tiếp thị đưa thông tin đến những khách hàng này. Phòng thị trường cần tăng cường năng lực nắm bắt nhu cầu hơn nữa và xử lý thông tin nhanh hơn để có phương án xử lý và kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp, kịp thời, đáp ứng đúng và đủ theo hợp đồng đã ký kết. 8. Tăng cường đầu tư cho đào tạo, khoa học kỹ thuật, công nghệ, kỹ năng quản lý Đối với các doanh nghiệp nước ta, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước, con người trong doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng. Bên cạnh máy móc, thiết bị sự tham gia của con người làm nên thành công của doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp biết tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất hợp lý, có môi trường văn hoá lành mạnh…thì sẽ giúp cho doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn đưa hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Tuy nhiên nói đến vấn đề con người là nói đến một vấn đề hết sức khó khăn và phức tạp đòi hỏi sự hiểu biết tâm lý khéo léo tế nhị. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu vấn đề nhân sự ở công ty, tôi thấy có nhiều điểm mạnh về vấn đề này song trong giai đoạn tới khi mà Việt Nam bước vào giai đoạn hội nhập khu vực và thế giới, giai đoạn mà công ty sẽ có thêm nhiều đối thủ công ty, theo tôi công ty nên chú trọng thêm vào những vấn đề sau: Tổ chức đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ tổ chức và quản lý trong công ty cũng như có sự khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ này tự rèn luyện và nâng cao trình độ của bản thân. Đây cũng là một nhiệm vụ nằm trong chiến lược lâu dài của công ty Thường xuyên giáo dục các cán bộ tổ chức, quản lý cũng như toàn bộ cán bộ công nhân viên để họ có tinh thần trách nhiệm, không mắc phải sự chủ quan, từ đó tránh được thái độ tự thoả mãn trong kinh doanh. Thực hiện chế độ khen thưởng hợp lý: Thưởng vào những dịp lễ tết, thưởng cho những ai có sáng tạo trong sản xuất kinh doanh cũng như trong quản lý. Nghiên cứu xem xét kỹ lưỡng trong việc bố trí lao động, bố trí sao cho phù hợp, đúng người đúng việc, khuyến khích nhân viên phát huy hết khả năng của mình, tránh những trường hợp làm trái ngành, trái nghề gây sự hạn chế về năng suất, chất lượng lao động, tiến độ hoàn thành công việc, sự thống nhất linh hoạt trong bộ máy tổ chức. Cần tinh giảm những lao động thừa trong bộ máy tổ chức quản lý của công ty, loại trừ lao động có hành vi gây tổn hại cho uy tín của công ty. Bên cạnh việc hoàn thiện về nhiều mặt cho các cán bộ tổ chức và quản lý trong công ty thì công ty cũng cần chú ý tuyển chọn và thu hút những cán bộ tổ chức và quản lý giỏi về với công ty. Về mặt công nghệ Công nghệ có tác động trực tiếp đến nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Trong những năm gần đây, chính nhờ việc đổi mới công nghệ đã góp phần tích cực vào việc khẳng định vị thế của sản phẩm công ty trên thị trường. Tuy nhiên trong những năm tới đây, khi thực hiện AFTA đầy đủ, công ty sẽ phải đối đầu với nhiều đối thủ mạnh cạnh tranh trong ASEAN, do đó cần tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm là vô cùng bức thiết giúp cho công ty đứng vững trên thị trường Việt Nam cũng như quốc tế. Công ty cần từng bước cải tiến công nghệ sản xuất bằng cách nhập ngoại những công nghệ tiên tiến của nước ngoài hoặc tìm kiếm trong nước các công nghệ phù hợp với khả năng và mục tiêu của công ty hoặc nghiên cứu và cải tiến công nghệ mới, hiện đại hoá dây chuyền huỳnh quang, dây chuyền bóng đèn, dây chuyền phích nước. Trong tương lai, công ty cần xây dựng những dây chuyền sản xuất tự động hoá các sản phẩm của công ty. 9. Xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu doanh nghiệp cũng như các sản phẩm của công ty Từ thành công ban đầu của một số thương hiệu mới, nhiều doanh nghiệp có xu hướng gắn việc xây dựng thương hiệu với sự thành công của một quảng cáo, hoặc cứ nghĩ rằng cứ làm cho mọi người biết đến tên của công ty mình thì đạt được mục tiêu. Tuy nhiên mọi việc không đơn giản như thế, bởi thương hiệu là một khái niệm khá phức tạp mà hệ thống lý luận hiện nay vẫn phải được cập nhật bằng những thực tiễn diễn ra ở thị trường, đặc biệt là thị trường trong nước. Xây dựng một thương hiệu mạnh không chỉ cho sản phẩm hoặc cái tên của công ty mà cần xây dựng một chiến lược tổng thể, dài hơi với một tầm nhìn xa. Để xây dựng một chiến lược thương hiệu, công ty cần chú ý đến một số vấn đề quan trọng sau: Công ty cần xem xét vấn đề xây dựng một hoặc nhiều thương hiệu. Vấn đề này đang được các chuyên gia Việt Nam bàn luận sôi nổi và mỗi bên đều đưa ra những lập luận, những căn cứ của mình. Theo ý kiến của riêng tôi thì việc phát triển nhiều thương hiệu con cho từng dòng sản phẩm hay chỉ cần xây dựng một thương hiệu chung cho tất cả mọi sản phẩm hoặc doanh nghiệp là tuỳ thuộc vào hoàn cảnh, mục tiêu, chiến lược cụ thể. Việc phát triển thương hiệu con cho từng dòng sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp nêu bật đặc điểm của từng sản phẩm mới, gắn thương hiệu với những tiện ích mà sản phẩm đem lại. Công ty cần chú trọng đến việc đặt tên cho mình, cho sản phẩm. Phải đầu tư đúng mức nghiên cứu tìm tòi sáng tạo tránh tình trạng đặt tên một cách tuỳ tiện như các doanh nghiệp Việt Nam từng làm, phải nghĩ đến chiến lược kinh doanh lâu dài để tìm ra những tên phù hợp hoặc công ty cũng có thể thuê các nhà tư vấn chuyên về lĩnh vực này. Hãy bắt đầu chống lại những bắt chước ngay từ lúc tạo ra thương hiệu và cách sử dụng chúng trên sản phẩm, dịch vụ. Sử dụng nguồn lực bên ngoài trong việc hình thành và thực hiện chiến lược thương hiệu. Công ty có thể tổ chức các cuộc thi rộng rãi về việc đặt tên cho doanh nghiệp, sản phẩm, sáng tạo biểu tượng (logo). Đây là hình thức quảng bá công ty, vừa lựa chọn được những tên, biểu tượng độc đáo, ưu việt nhất. Để xây dựng một chiến lược thương hiệu hoàn chỉnh công ty cần: Nâng cao nhận thức về thương hiệu Cần đặt kế hoạch nâng cao nhân thức về thương hiệu cho các nhân viên trong kế hoạch chung về đào tạo nhân lực của công ty. Việc đào tạo phải được lập kế hoạch lâu dài, bài bản chứ không như thực tế thường thấy ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là sử dụng việc đào tạo như một phương thuốc giải quyết những vướng mắc tạm thời của doanh nghiệp. Công ty nên tham khảo cách đào tạo của các công ty nước ngoài để từ đó hình thành cho mình một chiến lược phát triển thương hiệu hợp lý. Mục đích phải đạt được là mỗi nhân viên phải ý thức rõ rằng trên thương trường, thương hiệu đối với hàng hoá hay dịch vụ của mình cũng mật thiết như “môi với răng” cần phải được lưu tâm đầu tư bảo vệ như nhau. Tích cực xây dựng và thực hiện chiến lược xây dựng và bảo vệ thương hiệu Đầu tư đúng mức cho việc xây dựng thương hiệu: Từ nhận thức đúng đắn về vấn đề thương hiệu, các doanh nghiệp cần đầu tư nhân lực, tài chính, thời gian…một cách xứng đáng cho việc xây dựng một thương hiệu của riêng mình. Đăng ký thương hiệu ở trong nước và nước ngoài: Để được pháp luật bảo hộ, tránh những rủi ro bị xâm phạm thương hiệu, doanh nghiệp phải đăng ký thương hiệu ở trong nước và đặc biệt là ở nước ngoài. Công ty cũng phải quan tâm đến bảo hộ sở hữu công nghiệp ở đâu cho hợp lý nhất, không đăng ký bừa bãi ở các thị trường mình không vươn tới vì như thế sẽ rất tốn kém và lãng phí. Trước khi đăng ký thương hiệu, công ty cần xác định thị trường của mình để tìm hiểu luật sở hữu của nước đó. Công ty nên tìm hiểu quốc gia cần đăng ký thương hiệu nằm trong hệ thống sở hữu công nghiệp nào để công ty có thể tham gia đăng ký theo hệ thống đó. Một hình thức mới là thị trường điện tử (e – market) công ty nên đăng ký vào thị trường này để trình bày về mình, về sản phẩm của mình. Lợi thế của nó là thu hút sự quan tâm của người truy cập, có thể vào đúng trang Web cần tìm thay vì phải lựa chọn giữa muôn vàn Webside cùng ngành hàng khi họ tìm kiếm. Điều quan trọng là công ty phải quan tâm đến tính chuyên nghiệp của mình. III. Một số kiến nghị đối với Nhà nước và Bộ Công nghiệp 1. Một số kiến nghị đối với Nhà nước Để tạo điều kiện thuận lợi cho công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông nói riêng và ngành công nghiệp sản xuất nói chung có sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhà nước cần có chính sách khuyến khích và phát triển sản xuất. Để tăng cường hơn nữa sự trợ giúp của nhà nước với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông nhà nước nên có các biện pháp sau: Chính phủ có thể tác động tới lợi thế cạnh tranh của quốc gia thông qua 4 nhóm nhân tố xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là điều kiện các nhân tố đầu vào; nhu cầu trong nước; các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan; chiến lược cấu trúc của doanh nghiệp và cạnh tranh. Chính phủ tác động tới các điều kiện đầu vào thông qua các công cụ trợ cấp, chính sách thị trường, chính sách giáo dục, y tế…Chính phủ tác động tới chiến lược, cấu trúc của doanh nghiệp và mức độ cạnh tranh bằng các công cụ như các quy định về thị trường vốn, chính sách thuế và luật chống độc quyền. Khuyến khích ngành sản xuất cho vay vốn trung hạn với lãi suất thấp để đầu tư chiều sâu và bổ sung vốn lưu động để phát triển sản xuất. Tăng vốn và đa dạng vốn cho hoạt động khoa học công nghệ, khai thông các nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động thực hiện chế độ tín dụng trung và dài hạn với lãi suất ưu đãi. Xây dựng đầy đủ các luật để điều chỉnh các quan hệ xã hội cơ bản trong kinh doanh. Ban hành đầy đủ, chi tiết, cụ thể để thực hiện, hạn chế ban hành các văn bản dưới luật, giảm dần các luật chỉ quy định nguyên tắc chung. Xoá bỏ quy định hạn chế cạnh tranh, cạnh tranh không bình đẳng, không phù hợp với cơ chế thị trường, với cam kết quốc tế. Thực hiện chính sách bảo hộ hợp lý, có thời hạn đối với sản xuất trong nước các sản phẩm trong nước có khả năng sản xuất và hiệu quả như những sản phẩm của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông. Ngăn chặn hàng nhập lậu, đặc biệt là các loại phích nước nhập lậu từ Trung Quốc qua nhiều con đường khác nhau bằng một số biện pháp như tăng cường kiểm soát các cửa khẩu, tăng cường công tác quản lý thị trường… Đa dạng hoá nguồn vốn cho khoa học kỹ thuật, nên chủ yếu đầu tư vào nghiên cứu cơ bản, doanh nghiệp nên đầu tư vào nghiên cứu ứng dụng và triển khai công nghệ. Nhà nước nên thành lập các trung tâm tư vấn các thông tin thị trường nước ngoài để các doanh nghiệp có cơ hội tiếp xúc và tìm kiếm cơ hội kinh doanh. Khuyến khích các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài phát triển sản phẩm có chất lượng cao phục vụ xuất khẩu như mức thuế suất nguyên vật liệu đầu vào, chính sách tỷ giá hối đoái hợp lý, mở rộng quyền hạn của công ty trong lĩnh vực xuất khẩu để có thể xuất khẩu trực tiếp Đánh giá đúng khả năng cạnh tranh của nền kinh tế và của các doanh nghiệp để xác định hợp lý lịch trình tham gia vào AFTA, APEC, WTO, đồng thời vừa làm cho các doanh nghiệp thấy rõ sức ép không thể né tránh trong việc tham gia vào tổ chức kinh tế quốc tế này vừa có chính sách trợ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị đầy đủ về tinh thần và lực lượng cho sự tham gia vững chắc và hiệu quả vào quá trình hội nhập quốc tế. 2. Một số kiến nghị đối với Bộ Công nghiệp Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông là doanh nghiệp trực thuộc Bộ Công nghiệp. Trong những năm gần đây công ty luôn giành được những thành tích đáng khích lệ xứng đáng là con chim đầu đàn của Tổng công ty sành sứ và thuỷ tinh Việt Nam. Để duy trì được những thành tich đáng tự hào đó, một mặt rất cần có sự cố gắng nỗ lực không ngừng của cán bộ công nhân viên trong công ty mặt khác cũng cần có sự quan tâm đúng lúc của Bộ công nghiệp. Bộ Công nghiệp nên thực hiện một số biện pháp sau: Có nhiều chính sách quan tâm hơn nữa đến cán bộ công nhân viên chức, có chế độ khen thưởng thoả đáng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tiêu biểu trong lao động và công tác. Cung cấp thêm nhiều thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như nước ngoài, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty tham gia vào các hoạt động mang tính quốc tế như hội chợ quốc tế, xuất khẩu… Kết luận Việc doanh nghiệp tìm cho mình một chỗ đứng vững chắc, an toàn trong nền kinh tế thị trường là một điều hết sức khó khăn. Tìm ra những giải pháp nhằm nâng cao nâng lực cạnh tranh cho công ty cũng với chính mục đích tạo cho công ty một chỗ đứng, một vị thế trên thương trường. Trong quá trình nghiên cứu, bám sát vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông những năm qua tôi thấy mặc dù công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể, công ty đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường, có được uy tín đối với khách hàng. Tuy nhiên để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh khi bước vào quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì công ty còn rất nhiều việc phải làm. Trên đây là một số ý kiến bản thân tôi đưa ra nhằm áp dụng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. “Lý thuyết chỉ là màu xám”, những giải pháp trên đây cũng chỉ là lý thuyết mà thôi, để có được những kết quả tốt từ những giải pháp trên thiết nghĩ công ty phải vận dụng một cách phù hợp. Đề tài “Một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông” được hoàn thành là do có sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn – TS. Phan Tố Uyên cùng sự giúp đỡ của các cô chú, anh chị trong công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đặc biệt là Phòng Thị trường công ty, một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ này! Danh mục tài liệu tham khảo Bàn về cạnh tranh toàn cầu NXB Thông tấn. Hà nội 2002 Chiến lược cạnh tranh Micheal Porter. NXB Kinh tế kỹ thuật Chiến lược cạnh tranh trên thị trường quốc tế Viện nghiên cứu kinh tế Trung ương, XB năm 1995 Chìa khoá nâng cao năng lực tiếp thị và sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam NXB Thống kê 1998 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường NXB Giáo dục 1996 Chiến lược kinh doanh của các nhà doanh nghiệp nổi tiếng Việt Nam và thế giới NXB Thanh niên 1999 Giáo trình Marketing thương mại NXB Thống kê 1999 Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia NXB Giao thông vận tải Nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo hộ sản xuất trong nước NXB Lao động 1998 Nhãn hiệu hàng hoá và thương hiệu Hội sở hữu công nghiệp 2003 Bộ luật dân sự NXB Chính trị quốc gia 1995 Phương hướng phát triển công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm Tạp chí thương mại, báo công nghiệp và một số báo, tạp chí khác có liên quan… ._.