Nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm nội thất ở Công ty Xuân Hoà

i đến đích sẽ khác nhau. Không có một kinh nghiệm nào có thể áp dụng máy móc cho nhau mà mang lại hiệu quả giống nhau.Vì thế, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra những ưu thế tuyệt đối, những sự khác biệt, những nét nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh với mình để từ đó luôn chủ động trong mọi tình huống. ở Việt Nam, cạnh tranh là một lĩnh vực tương đối mới, các doanh nghiệp đang dần dần học cách cạnh tranh với nhau. Cạnh tranh sẽ làm ai mạnh sẽ mạnh hơn và ai yếu sẽ bị đào thải. Do vậy trên thương trường sẽ chỉ tồn tại những doanh nghiệp nào thích ứng được với việc cạnh tranh. Nói đến cạnh tranh chúng ta có thể hiểu là cạnh tranh giữa các quốc gia với nhau, cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong từng ngành thuộc các thành phần kinh tế. Trong khuôn khổ của chuyên đề này em chỉ xin được đi sâu về vấn đề cạnh tranh trong ngành. Sau một thời gian thực tập tại Trung tâm thương mại Công ty Xuân Hoà, dựa trên cơ sở bản báo cáo thực tập tổng hợp, em đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm nội thất ở Công ty Xuân Hoà” với hy vọng có được cái nhìn tổng quát về hoạt động sản xuất, kinh doanh của cộgn ty cũng như những biện pháp để nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm nội thất của Công ty trên thị trường nhằm giành lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị thế của Côgn ty trên thị trường vì nếu đánh mất lợi thế cạnh tranh cũng đồng nghĩa với việc rời bỏ thị trường. Nhận thấy đây tuy không phải là vấn đề mang tính chất thời sự song nó lại là yếu tố quyết định, sống còn đối với sự tồn tại cũng như sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và với Công ty Xuân Hoà nói riêng Bài viết ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận còn được chia làm 3 chương: Chương I: Những vấn đề chung về cạnh tranh của sản phẩm Chương II: Thực tế cạnh tranh của các sản phẩm nội thất Công ty Xuân Hoà Chương III: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm nội thất ở Công ty Xuân Hoà Với lượng kiến thức còn nhiều hạn chế và thời gian khảo sát thực tập có hạn nên chuyên đề thực tập không tránh khỏi có những thiếu xót. Em rất mong được sự chỉ bảo của thầy giáo hướng dẫn và sự góp ý kiến của các cô chú, anh chị tại Trung tâm Thương mại Công ty Xuân Hoà ( Số 7 Yên Thế – Ba Đình – Hà Nội ) để chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn thầy Thạc sỹ Trương Đực Lực đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành báo cáo này và cảm ơn các anh chị, cô chú tại Trung tâm Thương mại Công ty Xuân Hoà đã nhiệt tình giúp đỡ trong thời gian em thực tập tại Trung tâm./ Chương I Những vấn đề chung của cạnh tranh về sản phẩm 1.1. Thực chất, vai trò và các công cụ cạnh tranh 1.1.1. Thực chất cạnh tranh Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Để đơn giản hoá, có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm) người mà sự nâng cao vị thế của người này sẽ làm giảm vị thế của người tham gia còn lại. Trong nền kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành lấy một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác, song xét dưới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực. (Ví dụ: chất lượng tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn...). Giống như các quy luật sinh tồn và đào thải tự nhiên đã được Darwin phát hiện, quy luật của cạnh tranh là thải loại những thành viên yếu kém trên thị trường, duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất và qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển toàn xã hội. Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Không có cạnh tranh thì không có kinh tế thị trường. Trong nền kinh tế thị trường, khả năng cạnh tranh là điều kiện cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, vì thế từng doanh nghiệp đều cố gắng tìm cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp để vươn lên tới vị thế cao nhất. 1.1.2. Vai trò của cạnh tranh. Trong cuộc sống hàng ngày, mỗi con người luôn phải ganh đua với nhau để mà tồn tại, để mà đạt tới một vị thế cao hơn người khác. Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh diễn ra liên tục và quyết liệt hơn, có thể hiểu đây như là cuộc đua về kinh tế không có đích cuối cùng. Ai cảm nhận được đích sẽ trở thành nhịp cầu cho các đối thủ cạnh tranh vươn lên phía trước. Trên đường đua này người chạy trước sẽ là đích để người chạy sau vươn tới do đó khó có thể đoán trước được điều gì sẽ xảy ra trong những chặng khác nhau. Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường thì không thể tránh khỏi cạnh tranh, vì không đối mặt với nó là cầm chắc sự phá sản, phải chấp nhận cạnh tranh, đón trước cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của mình. Vậy thì cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải: - Tối ưu hoá các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. - Không ngừng áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. - Nhanh nhạy trước các cơ hội kinh doanh mới. - Không ngừng phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và biết cách tạo ra nhu cầu mới. Mặt khác, cạnh tranh làm cho giá cả hàng hoá cũng như dịch vụ giảm xuống nhưng chất lượng lại không ngừng nâng cao, do đó kích thích sức mua và làm tăng tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Và hơn thế nữa, chính trong môi trường cạnh tranh đó đã nuôi dưỡng và đào tạo nên các doanh nhân giỏi, chân chính. Tóm lại, cạnh tranh đã giúp các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn, chiếm được vị thế cao hơn trên thương trường để từ đó để thu được lợi nhuận cao. Một mặt, cạnh tranh cũng không ngừng làm cho nền kinh tế xã hội phát triển, nó là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, tiến bộ kỹ thuật, tạo điều kiện giáo giục tính năng động, sáng tạo cho các nhà sản xuất kinh doanh. Một mặt, cạnh tranh cũng bộc lộ những mặt còn hạn chế đó là việc cạnh tranh không lành mạnh đó là người tham gia dùng bất kỳ thủ đoạn nào để thắng lợi trong cạnh tranh… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía người sản xuất cũng như người tiêu dùng. 1.1.3 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu: 1.1.3.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm. Hình ảnh của công ty được thể hiện thông qua các sản phẩm, các Công ty cạnh tranh với nhau thực chất là các sản phẩm của các công ty cạnh tranh với nhau. Và giá trị sản phẩm có thể được phân chia theo 3 cấp độ sau: Giá trị hữu dụng của sản phẩm Giá trị gia tăng Giá trị cảm nhận Sơ đồ 1.1.3.1: Các cấp độ của sản phẩm Ngày nay, cạnh tranh sản phẩm diễn ra thường xuyên, liên tục và thường ở cấp độ tạo ra giá trị mới, giá trị gia tăng, giá trị cảm nhận hơn là việc tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới. Do đó cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện chủ yếu qua các mặt: - Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lượng của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì...Tuỳ theo sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa chọn những nhóm chỉ tiêu có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu thị trường. - Cạnh tranh về chất lượng: Tuỳ theo loại, nhóm sản phẩm mà người ta chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường. - Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lương thực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao. Ngoài việc thiết kế bao bì cho phù hợp doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm hợp lý để có thể thoả mãn nhu cầu thường xuyên, thay đổi của thị trường. Đặc biệt là những cơ cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. - Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. - Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp có thể đưa ra một sản phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp sản phẩm đã lỗi thời. Tuy nhiên, phải hết sức sáng suốt khi đưa ra các quyết định cụ thể. 1.1.3.2. Cạnh tranh qua giá Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới. Hiện nay, tuy mức sống của người dân Việt Nam chúng ta ngày một nâng cao song độ nhạy của cầu khi giá cả thay đổi còn rất lớn. Do đó công cụ này được sử dụng cho hầu hết các loại sản phẩm trên thị trường. Cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua các biện pháp sau: Kinh doanh với chi phí thấp. Bán với mức giá hạ và mức giá thấp. Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh càng cao. Để đạt được mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình. Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau: Chi phí về kinh tế thấp. Khả năng bán hàng tốt, do đó khối lượng bán lớn. Khả năng về tài chính tốt. Giá cả ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp do đó khi sử dụng vũ khí này phải chọn thời điểm hợp lý sẽ mang lại hiệu quả cao bằng không doanh nghiệp sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn về tài chính. Như thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng… 1.1.3.3. Cạnh tranh về phân phối bán hàng. Đó là việc lựa chọn được kênh phân phối hợp lý, có đủ tiềm năng về tài chính cũng như khả năng trao đổi trên thị trường. Đó là việc gắn kết các kênh phân phối với nhau tạo nên sức mạnh trong môi trường cạnh tranh hiện tại. Bên cạnh đó là việc kết hợp hợp lý giữa phương thức bán hàng và phương thức thanh toán. Tuy nhiên, ngày nay người ta còn cạnh tranh thông qua các dịch vụ kèm theo trong và sau khi bán sản phẩm bảo hành, bảo trì...Thực tế cho thấy mạng lưới dịch vụ này tỏ ra rất hữu hiệu. 1.1.3.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường. Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau: - Do sự thay đổi môi trường công nghệ. - Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. - Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. 1.1.3.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian. Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách giá cả, chính sách sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chênh lệch là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trường hợp đó thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định đến việc buôn bán. Những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận thiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Và để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất phải sử dụng các biện pháp sau: - Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện. - Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện. - Thủ tục thanh toán nhanh. - Các hoạt động sau bán hàng phong phú. Song vấn đề chính là tạo lập được uy tín giữa người mua và người bán. Làm tốt được công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ được hoàn thiện. Tóm lại, có thể nói công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố, các kế hoạch, các chiến lược, các chính sách, các hành động mà doanh nghiệp sử dụng nhằm vượt lên đối thủ cạnh tranh. Các công cụ cạnh tranh ở trên nên được các doanh nghiệp sử dụng đan xen, kết hợp tuỳ vào từng trường hợp, hoàn cảnh cụ thể không nên sử dụng độc lập. 1.2. Khả năng cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh sản phẩm trong doanh nghiệp. 1.2.1. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm là nội dung của khả năng cạnh tranh doanh nghiệp mà khả năng cạnh tranh doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí đó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện được những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Vì vậy, nếu một sản phẩm của doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thì sẽ không thể tồn tại được. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp được xác định dựa vào các ưu thể cạnh tranh của nó. Ưu thế cạnh tranh được hiểu là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ưu thế cạnh tranh hoặc lợi thế cạnh tranh còn được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp “quyền lực thị trường”. Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển mục đích của cạnh tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ. Và để sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh người ta có thể dùng nhiều cách như chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh, bằng cách đầu tư giảm giá thành từ đó giảm giá bán nhằm mục đích cạnh tranh về giá hoặc bằng cách kiểm soát hệ thống phân phối... 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp 1.2.2.1. Thị phần Thị phần của doanh nghiệp là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh năng lực chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp. Nếu chỉ tiêu này càng lớn quy mô tiêu thụ càng lớn. Và từ đó có thể xác định vị thế tương đối của các doanh nghiệp trong ngành với nhau, doanh nghiệp nào đứng ở đầu bảng, doanh nghiệp nào trong ngành có thị phần nhỏ nhất và hiện tại công ty mình hoặc doanh nghiệp mình đang ở đâu? Để xác định được thị phần của sản phẩm chúng ta cần phải biết có bao nhiêu doanh nghiệp trong ngành, doanh số hay sản lượng sản phẩm bán ra của từng doanh nghiệp. Chúng ta có thể đưa ra công thức chung để tính thị phần cho sản phẩm của doanh nghiệp như sau: Thị phần tuyệt đối Doanh số/khối lượng bán ra của doanh nghiệp Doanh số/khối lượng bán ra của cả ngành/khu vực = Ngoài ra, người ta còn đề cập đến thị phần tương đối của doanh nghiệp là tỷ lệ so sánh giữa thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh (thường là 3 đến 5 đối thủ). Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, bởi lẽ đây là kết quả của cả một quá trình phấn đấu, quá trình cạnh tranh quyết liệt trên thương trường để mà giành giật thị trường. Các doanh nghiệp luôn cố gắng để tăng thị phần của mình trong ngành hay trong một khu vực cụ thể. Và để đạt được điều đó các doanh nghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp không chỉ trong khâu bán hàng mà từ khâu chuẩn bị sản xuất, sản xuất cho đến khi sản phẩm được đưa đến tay người sử dụng và tiếp nhận ý kiến phản hồi từ phía khách hàng. Chỉ tiêu này không phải là cái gì đó bất biến mà nó luôn thay đổi, có thể hôm nay anh đang ở vị trí dẫn đầu song ngày mai anh có thể bị hạ bệ ngay. Tại sao lại như vậy? Chúng ta đều hiểu rằng, trong cuộc sống không điều gì là không có thể tạm biệt chúng ta khi chúng ta lơ là, ít quan tâm đến việc phải giữ được nó. Trong kinh doanh thương trường là chiến trường, các doanh nghiệp luôn luôn phải dè chừng nhau và trong cùng ngành các doanh nghiệp cũng luôn cạnh tranh với nhau để xem ai về đích trước. Mọi nỗ lực rồi sẽ đem lại kết quả xứng đáng. Một công ty hay doanh nghiệp có thị phần lớn sẽ là câu trả lời cho việc doanh nghiệp đã làm những gì trong cạnh tranh. Tuy nhiên, chỉ quan tâm đến thị phần thì chưa đủ để trả lời rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là cao, thấp hay trung bình. Và chính vì thế chúng ta phải xem xét một số chỉ tiêu khác nữa để có đánh giá toàn diện hơn. 1.2.2.2. Giá bán của sản phẩm Theo Mác “giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị”, và theo như trên đã đề cập sản phẩm được chia thành 3 cấp độ. Ngày nay, ngoài việc quan tâm đến công dụng của sản phẩm người ta còn sáng tạo thêm cho sản phẩm những giá trị mới, tạo cho người sử dụng có cảm giác thích thú hơn hoặc có thể sản phẩm còn mang theo cả một giá trị vô hình, người sử dụng cảm nhận rằng dùng sản phẩm này hơn là sản phẩm khác, sản phẩm này mang phong cách này, sản phẩm kia mang phong cách khác...Và từ đó người ta cũng sẵn sàng chi trả tương xứng cho cách mà ngưòi ta cảm nhận, đánh giá. Đời sống ngày một nâng cao, nhu cầu của con người thay đổi không ngừng song nhìn chung giá cả vẫn là yếu tố quan trọng khi ra quyết định mua bất cứ sản phẩm gì của khách hàng. Giá sản phẩm của công ty thấp hơn so với các công ty khác là một lợi thế để có thể thắng lợi trong cạnh tranh. Việc định giá sản phẩm ngày nay không đơn thuần dựa vào chi phí mà còn phải dựa vào những biến động trên thị trường, dựa vào sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng. Ta có thể đưa ra mô hình 3 C để đánh giá như sau: Giá thấp Không có lời Giá cao Không có nhu cầu Giá thành Giá của các đối thủ cạnh tranh và của hàng thay thế Đánh giácủa khách hàng về tính độc đáo của sản phẩm Cost Competitor Customer Sơ đồ 1.2.2.2: Mô hình 3C để ấn định giá Do vậy giá cả cần phải được điều chỉnh một cách linh động, thay đổi cho phù hợp để làm sao trong mọi hoàn cảnh khách hàng vẫn chọn sản phẩm của công ty. Điều đó mới đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. 1.2.2.3. Chất lượng sản phẩm Đây chỉ là chỉ tiêu cốt lõi, mang tính chất quyết định trong cạnh tranh. Có thể hiểu đơn giản rằng “Chất lượng là sự quay trở lại của khách hàng” hay chất lượng trong sự phù hợp. Theo ngôn ngữ Marketing hiện đại người ta nói “ Bán cái thị trường cần chứ không phải bán cái chúng ta có ”. Chúng ta đều biết, không có hàng hoá nào cho mọi loại người do đó việc xác định thị trường mục tiêu cho doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng và không phải là dễ. Đây là công việc đầu tiên cần phải làm sau đó mới đến việc đưa ra sản phẩm có chất lượng phù hợp với đặc điểm thị trường đã chọn. Chỉ có vậy sản phẩm của doanh nghiệp mới được khách hàng chấp nhận và mới có ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh . Chất lượng sản phẩm là một khái niệm trừu tượng và khó có thể đưa ra cái chuẩn chung, sản phẩm này có thể có chất lượng với nhóm người này nhưng nó lại không có chất lượng với nhóm người khác và ngược lại. 1.2.2.4. Thương hiệu sản phẩm Xây dựng thương hiệu sản phẩm chính là khai sinh cho sản phẩm đó một cái tên rồi tung ra thị trường và được người tiêu dùng gọi trong quá trình trao đổi. Vậy thì thương hiệu sản phẩm cũng có thể coi như nhãn hiệu sản phẩm và theo như hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa. Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng hoặc một sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hoá hoặc dịch vụ của người bán hàng hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với những thứ của các đối thủ cạnh tranh. Như vậy là nhãn hiệu xác định người bán hoặc người sản xuất. Theo luật đăng ký nhãn hiệu, người bán được đảm bảo độc quyền sử dụng tên nhãn đó vĩnh viễn. Một nhãn hiệu hàng hoá không chỉ đơn thuần để phân biệt với đối thủ cạnh tranh mà nó còn mang theo rất nhiều cấp độ ý nghĩa: - Thuộc tính: đắt, rẻ, tốt, xấu, uy tín… điều này làm nền tảng xác định vị trí thiết kế các thuộc tính khác. - ích lợi: khách hàng không mua thuộc tính của sản phẩm mà người ta mua cái ích lợi từ những thuộc tính đó. - Giá trị: Điều này lý giải tại sao khách hàng lại chọn nhãn hiệu này mà không phải nhãn hiệu khác. - Văn hoá: nhãn hiệu còn thể hiện một nền văn hoá nhất định. - Nhãn hiệu còn thể hiện một nhân cách nhất định. - Người sử dụng: điều này lý giải tại sao người này, giới tính này dùng sản phẩm này mà người khác, giới tính khác lại không sử dụng hay không phù hợp với họ. Do vậy công ty phải nhận dạng và xác định xem nhãn hiệu của mình ở cấp độ nào và phải tạo ra được một nhãn hiệu có uy tín cao từ đó mới có thể khiến khách hàng trung thành với sản phẩm của Công ty. Uy ín cao của nhãn hiệu sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Công ty đó sẽ có thể giảm bớt được phí Marketing vì mức độ biết đến và trung thành với nhãn hiệu đã cao. Công ty sẽ có thế đòn bẩy thương mại mạnh khi thương lượng với những người phân phối và bán lẻ vì khách hàng đang trông đợi họ kinh doanh nhãn hiệu đó. Công ty có thể đòi giá cao hơn đối thủ cạnh tranh của mình bởi vì nhãn hiệu có chất lượng đã được thừa nhận cao hơn. Công ty có thể dễ dàng hơn trong việc khuyếch trương nhãn hiệu vì tên nhãn đã được tín nhiệm… Với tính cách là một tài sản, tên nhãn cần được quản lý cẩn thận sao cho uy tín của nhãn hiệu không bị giảm sút. Điều này đòi hỏi phải duy trì hay không ngừng nâng cao mức độ biết đến nhãn hiệu, chất lượng được thừa nhận của nhãn hiệu và công dụng của nó cũng như sự gắn bó chặt chẽ với nhãn hiệu. Do đó việc quyết định đưa thêm nhãn mác mới vào thị trường cần được cân nhắc kỹ lưỡng để không chỉ duy trì mà phải nâng cao được nhãn mác đã tồn tại từ trước. 1.2.2.5. Hệ thống phân phối sản phẩm và các dịch vụ bán hàng Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những người sản xuất đều không trực tiếp bán sản phẩm của mình mà thông qua các hình thức trung gian như các nhà bán buôn, bán lẻ. Những người này mua, tiếp nhận quyền sở hữu rồi bán hàng hoá đó, họ là những người mua bán trung gian. Một số người khác là những nhà môi giới, đại diện cho hãng, công ty. Họ không có quyền sở hữu hàng hoá nhưng họ có thể đại diện cho công ty đứng ra thương lượng với khách hàng, đây là những nhà đại lý trung gian. Còn một số khác nữa như các công ty vận tải, các kho hàng độc lập, ngân hàng, các công ty quảng cáo, hỗ trợ thực hiện phân phối. Họ không có quyền sở hữu cũng như không có quyền thương lượng mà họ chỉ là những người hỗ trợ. Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ dàng thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không kém gì những nguồn lực nội bộ như con người, phương tiện sản xuất... Nó là một cam kết lớn của công ty với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và với mỗi thị trường mà họ phục vụ. Song song với việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm là các dịch vụ hỗ trợ trong và sau bán hàng đang được các công ty triển khai mạnh mẽ. Các dịch vụ này có thể là dịch vụ về tài chính, tín dụng, dịch vụ bảo hành, bảo trì, sửa chữa, lắp đặt, vận chuyển...với mục đích tăng giá trị cho sản phẩm ( giá trị cảm nhận). Kinh doanh trong môi trường như hiện nay công việc này cần được thực hiện tốt sẽ mang lại hiệu qủa cao cho công ty. 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh sản phẩm trong doanh nghiệp. 1.3.1. Môi trường kinh tế vĩ mô 1.3.1.1. Môi trường kinh tế Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà các doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất lạm phát… làm kinh doanh chúng ta không thể bàng quan với những gì xảy ra hàng ngày trên thị trường thế giơí được. Nắm bắt được các thông tin đó doanh nghiệp sẽ có thể có được những cơ hội nhất định hoặc có thể loại bỏ được những rủi ro sắp gặp phải. 1.3.1.2. Môi trường công nghệ. Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Những ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn. Do vậy, các doanh nghiệp phải tính tới sự tác động của môi trường công nghệ mà có thái độ ứng xử phù hợp. Bước sang thế kỷ XXI, là thế kỷ của nền kinh tế tri thức. Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp. Vậy thì các doanh nghiệp phải có đường đi nước bước như thế nào? là câu hỏi không phải dễ trả lời. 1.3.1.3. Môi trường văn hoá - xã hội Trong kinh doanh khi đưa sản phẩm bán ra trên thị trường nhà doanh nghiệp phải biết đặc tính về văn hoá cũng như xã hội ở thị trường đó. Sản phẩm hoặc dịch vụ mà chúng ta đưa ra có phù hợp không? Có đem lại hiệu quả không?… là những câu hỏi buộc nhà sản xuất phải trả lời. 1.3.1.4. Môi trường tự nhiên. “Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” hội đủ 3 yếu tố này thì mọi việc rất suôn sẻ, song ngày nay người ta cũng khó có thể đoán trước được điều gì sắp xảy ra do đó nó hết sức rủi ro. Vì thế, nghiên cứu quy luật thay đổi của môi trường tự nhiên sẽ giúp doanh nghiệp bớt được rủi ro trong kinh doanh và thậm chí sẽ giành thắng lợi lớn. 1.3.1.5. Môi trường chính trị, luật pháp, quy chế, chính sáh Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Chúng thường bao gồm: - Hệ thống luật pháp. - Hệ thống chính sách, quy chế, quy định… 1.3.1.6. Môi trường toàn cầu Khu vực hoá, toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ đều phải tính đến. Do đó, để tồn tại được trong môi trường toàn cầu như vậy thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng, tìm cách hoà nhập nếu không sẽ bị đào thải và bị loại ra khỏi quỹ đạo hoạt động. Trước bối cảnh đó các doanh nghiệp phải sáng suốt nhận biết đâu là thời cơ, đâu là thách thức của mình. 1.3.2. Môi trường ngành M.Porter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng như sau: áp dụng của các nhà cung ứng áp lực của người mua Nhà cạnh tranh tiềm ẩn Sản phẩm dịch vụ thay thế Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Sơ đồ 1.3.2- Mô hình 5 lực lượng của M.Porter Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự để có thể thay thế được cho nhau. Nhiệm vụ của các nhà kinh doanh là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của họ. Hiển nhiên, mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi một lực lượng nào đó, chẳng hạn các nhà cung cấp đầu vào mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các lực lượng đó. 1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. - Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền ( Monopoly ). Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. - Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. - Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định. 1.3.2.2. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn Lực lượng thứ hai trong mô hình của M.Porter là những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ của cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập cao. Thường thì nó bao gồm: - Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực… - Khác biệt hoá sản phẩm. - Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí cho đơn vị sản phẩm. - Duy trì, củng cố các kênh phân phối. 1.3.2.3. Phân tích nhà cung ứng Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết. 1.3.2.4. Phân tích khách hàng Người mua được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lư._.ợng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc các nhà mua công nghiệp. Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau để mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau. 1.3.2.5. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua các giá trị đó. 1.3.3. Môi trường nội bộ Xem xét, phân tích, đánh giá môi trường nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình từ đó phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu kém. Các yếu tố để đánh giá môi trường nội bộ bao gồm: Thứ nhất về mặt tổ chức: đó là sự phân công, phân cấp trong tổ chức, đó là tính linh hoạt của tổ chức, đó là mối quan hệ giữa các khâu, các cấp trong tổ chức. Thứ hai, về năng lực hoạt động thị trường của doanh nghiệp, doanh nghiệp đã nhận diện được nhóm khách hàng của mình chưa? đã có nỗ lực gì để thoả mãn tốt hơn nhóm khách hàng đó chưa? Các hoạt động Marketing - Mix được tiến hành như thế nào? Song thật là thiếu sót khi mà chưa để cập đến vấn đề con người của tổ chức vì con người luôn là trung tâm của mọi hoạt động. Ngày nay, người ta không chỉ đề cập đến khả năng, chuyên môn, hay sự sáng tạo của từng cá nhân riêng biệt mà trong quản trị nhân sự còn chú ý đến vấn đề quản trị nhóm. Bởi lẽ trong một tổ chức nếu tập hợp được toàn những người tài giỏi chưa chắc tổ chức đó đã vững mạnh hơn so với một tổ chức khác có sự hài hoà về trình độ. Vậy thì để đáp ứng nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp người ta còn xét đến nhiều yếu tố như sự cân đối về tuổi tác, giới tính, trình độ, sở thích, lối sống… Một vấn đề nữa cũng cần được quan tâm đến đó là về tài chính, người ta vẫn thường nói: “có bột mới gột nên hồ” là thế. Tuy nhiên, khi đề cập đến vấn đề này người ta không chỉ quan tâm đến việc doanh nghiệp đó có nhiều hay ít tài sản mà còn quan tâm đến nguồn gốc của các tài sản đó, các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và dự đoán cơ hội lợi nhuận trong tương lai. Để nói đến môi trường nội bộ doanh nghiệp còn có thể nói về các yếu tố công nghệ, kỹ thuật, lợi thế về vị trí địa lý và một khái niệm tương đối mới đó là giá trị sáng tạo nhờ quản trị mà có thể lượng hoá bằng công thức: Giá trị sáng tạo nhờ quản trị Tổng số quyết định đưa ra được thực hiện tốt Tổng số quyết định đưa ra = 1.4. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm trong doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu, các doanh nghiệp tham gia vào thị trường cần phải biết chấp nhận cạnh tranh. Đối với các doanh nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Một mặt nó đào thải không thương tiếc các doanh nghiệp có chi phí cao, chất lượng sản phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt khác nó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện giá trị sử dụng của sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm để tồn tại và phát triển được trong cạnh tranh thị trường. ở nước ta trước đây trong cơ chế tập chung quan liêu bao cấp các doanh nghiệp không phải lo các yếu tố đầu vào hoặc lo bán sản phẩm đi đâu, mọi cái đều đã có Nhà nước. Các doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh. Ngày nay, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường với nhiều các thành phần kinh tế tự do kinh doanh trong khuôn khổ luật pháp các doanh nghiệp phải tự lo cho mình từ công tác chuẩn bị sản xuất, trong quá trình sản xuất và lo tiêu thụ sản phẩm như thế nào. Và nếu như doanh nghiệp nào không thích nghi được sẽ bị thua lỗ dẫn đến phá sản. Để tồn tại được các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, muốn thắng lợi trong cạnh tranh phải tập dụng triệt để các lợi thế của mình. Do vậy tăng khả năng cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Chương II Thực trạng cạnh tranh về sản phẩm nội thất tại công ty xuân hoà 2.1 Khái quát về công ty 2.1.1 Những thông tin chung về công ty Công ty Xuân Hoà là một đơn vị sản xuất kin doanh độc lập, có tư cách pháp nhân. Tiền thân là Nhà máy xe đạp Xuân Hoà. Tên doanh nghiệp: Công ty Xuân Hoà Tên giao dịch: XUANHOA COMPANY Địa chỉ: Thị trấn Xuân Hoà, huyện Mê Linh, tỉnh Vĩnh Phúc. Nhà máy Xe đạp Xuân Hoà được bắt đầu xây dựng từ năm 1974 theo chủ trương của Đảng và Nhà nước, giao cho bộ cơ khí luyện kim làm chủ đầu tư. Công trình do nước Cộng Hoà Pháp chuyển giao côgn nghệ và thiết bị với công suất thiết kế: Lắp ráp hoà chỉnh 200.000 xe đạp/năm. Tháng – 1979, Thủ tướng Chính phủ có quyết định chuyển công trình Xe đạp Xuân Hoà từ Bộ Cơ khí luyện kim sang cho UBND thành phố Hà Nội quản lý( Trực thuộc Sở Công nghiệp). Tháng 3-1980 UBND thành phố Hà Nội ra Quyết định thành lập xí nghiệp xe đạp Xuân Hoà. Ngày 30-12-1980, Xí nghiệp xe đạp Xuân Hoà chính thức khai chương và đây chính là tiền thân của Công ty Xuân Hoà ngày nay. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty: Quá trình phát triển của Công ty Xuân Hoà là một quá trình phát triển lâu dài với nhiều biến đổi thăng trầm thể hiện khá rõ nét qua ba giai đoạn: - Giai đoạn 1: Từ năm 1973 đến năm 1980 - Giai đoạn 2: Từ năm 1981 đến năm 1990 - Giai đoạn 3: Từ năm 1991 đến nay 2.1.2.1. Giai đoạn từ 1973- 1980 Sau khi chiến tranh phá hoại miền Bắc kết thúc. Đồng thời với việc triẻn khai công cuộc hàn gắn vết thương chiến tranh, Đảng và Nhà nước cũng chủ trương khôi phục, phát triển kinh tế, khuyến khích sản xuất các mặt hàng phục vụ dân sinh, trong đó có việc xây dựng một nhà máy sản xuất xe đạp. Giữa năm 1974, công trình nhà máy xe đạp Xuân Hoà bắt đầu thi công. Sau những nỗ lực tiếp nhận và đào tạo công nhân viên mới về, đến cuối năm 1980, về cơ bản xí nghiệp xe đạp đã hình thành về tổ chức, nhân sự và quản lý. Sau thời gian chuẩn bị chưa đầy một năm, đầu năm 1981 xí nghiệp đã đi voà sản xuất chính thức theo kế hoạch của Nhà nước. Ngày 30-12-1980, cắt băng khánh thành Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà. Đây là thời kỳ vô cùng khó khăn cả về vật chất lãn tinh thần đối với cán bộ công nhân viên(CBCNV) của Xí nghiệp do thiếu những cơ sở hạ tầng tối thiểu. Trước tình hình đó, Đảng bộ, ban Giám đốc, phối hợp với Công Đoàn, Đoàn thanh niên kiên trì giáo dục, vận động CBCNV tinh thần khắc phục vượt khó, từng bước thực hiện nhiều biện pháp tích cực như: Gia tăng sản xuất để tăng thu nhập, chạy máy phát điện vào những giờ cao điểm cung cấp cho các hộ, tham gia phong trào tập luyện thể thao nâng cao sức khoẻ… 2.1.2.2. Giai đoạn từ 1981 – 1990 Vượt qua những khó khăn ban đầu, Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà bắt đầu bước vào sản xuất theo kế hoạch Nhà nước giao nhưng lại phải đối mặt với những khó khăn mới. Đầu tiên phải kể tới đó là vấn đề về đội ngũ vừa yếu lại vừa thiếu mà phải tiếp nhận một công trình kỹ thuật công nghệ vào loại hiện đại nhất Việt Nam và khu vực lúc bấy giờ trong lĩnh vực xe đạp. Khó khăn thứ hai là tình trạng thiếu vật tư chính và phụ do đều phải nhập từ nước ngoài. Khi Hội nghị Trung ương 8 (Khoá V) ra nghị quyết nhằm xoá bỏ lề lối quản lý hành chính bao cấp sang hạch toán kinh doanh có lãi. Chủ trương này đòi hỏi xí nghiệp phải sản xuất theo đúng nhu cầu thị trường, mặt hàng và chất lượng phải đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng. Những thách thức của giai đoạn chuyển đổi này khiến Xí nghiệp lâm vào tình thế cực kỳ khó khăn, hàng hoá tồn đọng không tiêu thụ được, riêng xe đạp hoàn chỉnh tồn 12.000 chiếc, vốn cạn,công nhân thay nhau nghỉ việc… Đứng trước tình hình khó khăn này, lãnh đạo Xí nghiệp, đứng đầu là đồng chí Giám Đốc Nguyễn Văn Tịnh đã tập trung suy nghĩ tìm giải pháp, một mặt huy động sáng kiến của tập thể dựa trên những cơ sở vật chất máy móc có sẵn, đi vào hướng mặt hàng nội thất. Chỉ trong một thời gian ngắn đã có rất nhiều mẫu mã bàn ghế ra đời. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 1989 chỉ đạt bằng 60% năm 1988 song không chỉ đánh giá bằng con số, giá trị mà được khẳng định bằng đường lối chiến lược, mở ra phương án sản phẩm và cung cách làm ăn mới. Việc chế tạo và đưa vào thị trường thành công các loại sản phẩm mới năm 1989 là một sự kiện lịch sử quan trọng, tạo ra bước ngoặt trên con đường phát triển của Xí nghiệp. 2.1.2.3. Giai đoạn từ 1992 đến nay Sau nhưng năm thục hiện đường lối đổi mới, nhất là trong hai năm 1989 và 1990. Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà đã giành được những thắng lợi to lớn. Với bước đi thử nghiệm, mạnh dạn chuyển hướng sản xuất sang mặt hàng nội thất, đã tạo đà cho Xí nghiệp nhanh chóng tiếp cận với cơ chế thị trường, ổn định đời sống, phát triển sản xuất. Trong xu thế phát triển chung của đất nước, để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh, ngày 7/10/1993 UBND thành phố Hà Nội ra quyết định số 5614-QD/UB, chuyển Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà thành Công ty Xuân Hoà. Từ năm1993, nhu cầu thị trường tăng lên nhanh chóng, đặc biệt vào dịp cuối năm tình trạng thiếu hàng đến mực căng thẳng. Trong khi đó, do cơ chế mở cửa đã bắt đầu xuất hiện yếu tố cạnh tranh mà công nghệ của Công ty hầu hết tận dụng từ dây chuyền sản xuất xe đạp đã bị lạc hậu. Công ty buộc phải đứng trước sự lựa chọn: Một là cứ duy trì như vậy thì sớm muộn cũng bị các đối thủ cạnh tranh đánh bại, hoặc phải nhanh chóng đầu tư công nghệ mới, hiện đại hoá dây chuyền để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng tăng, có như vậy mới đảm boả sự tồn tại và phát triển. Từ sự phát hiện và nhận thức kịp thời những vấn đề trên, lãnh đạo Công ty luôn khẳng định cần phải tiếp tục đẩy mạnh hơn bao giờ hết sự nghiệp đổi mới toàn diện trên các mặt. Trước hết mạnh dạn đầu tư công nghệ hiện đại nhưng có hiệu quả ngay, xúc tiến mạnh mẽ nhằm hoàn thiện công tác quản lý, đào tạo, mở rộng thị trường. Đặc biệt thị trường xuất khẩu tuy có nhiều gian nan vất vả, song từ đây lại lở ra phương hướng giải quyết có tính chiến lược lâu dài. Tính đến năm 2000, sau gần 10 năm với sự cố gắng nỗ lực đầu tư, Công ty đã trang bị lại gần như toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất hầu hết đều được cơ giới hoá, tụ động hoá, tạo ra sự thay đổi căn bản về chất trình độ kỹ thuật sản xuất. Do đó, đưa Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về sản xuất hàng nội thất. Biểu 1: một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xuân hoà từ năm 1999-2003 Chỉ tiêu ĐVT Năm 1999 2000 2001 2002 2003 Giá trị TSL Tr.đ 101.000 107.000 115.340 124.895 145.320 Doanh thu Tr.đ 104.286 111.650 119.300 129.460 151.164 Sản phẩm: - Bàn ghế các loại Cái 828.327 920.000 956.240 1.324.980 1.587.300 - Vành mạ Đôi 16.158 - - - - - ống thép 1.000 m 2.123 5.200 6.325 10.250 11.500 - Xe đạp Cái 10.749 15.000 11.650 15.305 12.756 Lao động bq Người 800 850 890 1.005 1.025 Thu nhập bq 1.000 đ 1.172 1.209 1.370 1.300 1.200 (Nguồn: Phòng kế toán thống kê) Như vậy, căn cứ vào kết quả trên ta thấy doanh số tiêu thụ của năm 2003 tăng lên so với năm 2002 về số tuyệt đối là 21.704 tr.đ tức là tăng lên 16.76%. Nguyên nhân là do có sự đầu tư trang thiết bị máy móc, tạo ra sản phẩm có chất lưọng cao và ổn định hơn nữa giá cả lại không cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các sản phẩm như: Tủ tường, bàn văn phòng, tủ tôn tài liệu, giá, kệ… là những mặt hàng mới được bổ sung vào cơ cấu sản phẩm trong những năm gần đây. Cụ thể, các loại bàn, tủ bằng chất liệu ván ép mới đi vào sản xuất năm 2000, năm 1999 là các sản phẩm bằng chất liệu tôn như tủ tường, tủ tài liệu… nhưng tỷ lệ đã tăng rất cao. Có loại tăng 205.25%. Đây là dấu hiệu khả quan và có thể khẳng định Công ty đã có hướng đi đúng, khai thác tôt nguồn lực hiện có, húa hẹn những tiềm năng phát triển to lớn trong tương lai. Điều này có tác dụng khuyến khích CBCNV trong Công ty không ngừng phấn đấu lao động sáng tạo, năng động trong cơ chế thị trường. 2.1.3. Những đặc điểm kinh tế-kỹ thuật ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm nội thất Công ty Xuân Hoà 2.1.3.1.Đặc điểm về sản phẩm Hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện thị trường rất đa dạng va luôn có sự biến động do các tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển rất nhanh chóng. Sự cạnh tranh giữ các loại hàng hoá, đặc biệt là những loại hàng hoá đồng dạng rất gay gắt và yêu cầu năng cao không ngừng hiệu quả hoạt động nên Công ty Xuân Hoà đã rất năng động trong việc lựa chọn các phương án sản xuất kinh doanh, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trường và xã hội, phù hợp với điều kiện của môi trường kinh doanh. Cơ cấu sản phẩm cả Công ty chia làm ba mảng: hàng nội thất, xe đạp và phụ tùng xe đạp, thứ ba là sản xuất ống thép. Trong những năm gần đây, do nhu cầu thị trường nên cơ cấu sản phẩm sản xuất chuyển dịch dần sang những sản phẩm nội thất và ống thép. Cụ thể, Công ty xác định cơ câusanr xuấ là: 70% sản phẩm nội thất, 20% ống thép, 10% xe đạp và phụ tùng xe đạp. Công ty cũng xác định thị trường chính của mình là các tỉh phía Bắc, thị trường phía Nam là thị trường Công ty đang tìm cách xâm nhập và phát triển. Thị trường xuất khẩu mặc dù có yếu tố cạnh tranh găy gắt khiến tỷ trọng xuất khẩu những năm gần đây giảm đáng kể nhưng Công ty vẫn xác định đây là thị trường chiến lược trong kế hoạch phát triênr thị trường của Công ty. Với những sản phẩm nội thất của Công ty, tỷ lệ khung và ống thép chiếm phần lớn. Với dây chuyền kéo ống thép của Đài Loan, ống thép được sản xuất ra có chỉ số chịu lực cao được khách hàng rất tín nhiệm. Một đặc điểm nổi trội nữa của các sản phẩm nội thất ( Bàn ghế khung sơn, mạ, các sản phẩm sử dụng thành phần ống thép sơn-mạ) do Công ty Xuân Hoà sản xuất là có nước sơn và nước mạ dặc biệt bóng và bền. Với tiêu chí chất lượng là trên hết, Công ty đã sớm nhận thực về vấn đề quản lý chất lượng, thành lập một phòng riêng về quản lý chất lượng sản phẩm. Tháng 6 năm 1999, Công ty xúc tiến chueoeng trình hệ thống quản lý chất lương theo tiêu chuẩn ISO 9000. Sau một năm tổ chức thực hiện tích cực theo lịch trình kế hoạch khoa học chặt chẽ, tháng 6 năm 2000 đã được cấp giấy chứng nhận do QMS của AUSTRALIA và trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn QUACERT cấp. 2.1.3.2. Đặc điểm về nguyên vật liệu Măth hàng của Công ty rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã. Vì thế, cùng với các yếu tố cấu thành khác, để sản xuất ra một loại sản phẩm cần rất nhiều chủng loại vật tư. Có thể kể đến: - Nguyên, nhiên vật liệu chính là vật liệu quan trọng không thể thiếu để cấu thành nên sản phẩm: Kền, sắt, thép, tôn, gỗ… - Nguyên vật liệu phụ: Nhựa, Phooc-mi-ka, kính… - Nhiên liệu: Điện - Bao bì ngoài là những vật liệu để đóng gói sản phẩm: ni-lon, bìa giấy catton. Hiện nay nguồn nguyên liệu mà Công ty đang sử dụng chủ yếu lấy từ trong nước, từ hơn 30 công ty, nhà máy, xí nghiệp lớn nhỏ, đã thay thế được khá lớn tỷ trọng phải nhập từ nước ngoài do đó đã tạo được sự chủ động trong sản xuất và dự trữ, góp phần tạo nên sự liên tục trong sản xuất và tiêu thụ, đáp ứng được mọi yêu cầu từ đơn đặt hàng với số lượng lớn. Đây cũng là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ của Công ty. Trước khi đưa vào sản xuất các nguyên vật liệu được kiểm tra bất kỳ chỉ có những nguyên vật liệu nào đảm bảo chất lượng thì mới đưa vào sản xuất theo nguyên tắc đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng. Để đưa ra thị trường một sản phẩm vừa có chất lượng lại phải vừa rẻ là một thách thức không chỉ riêng đối với một công ty hoặc một nhà máy nào, muốn đạt được yêu cầu đó thì phải tìm cách giảm chi phí đến mức có thể được ở tất cả các bộ phận. Và một ưu điểm của Công ty Xuân Hoà là họ đã tận dụng khai thác nguồn nguyên vật liệu ở trong nước (80 - 90 %) vừa rẻ do chi phí cho việc khai thác và vận chuyển không lớn lại vừa phù hợp với điều kiện ở Việt Nam hơn các loại nguyên vật liệu khác. 2.1.3.3. Đặc điểm về nhân lực Khoa học, công nghệ là rất quan trọng, nhưng yếu tố quan trọng nhất là con người, con người là vốn quý nhất. Bởi mỗi vị trí trong bộ máy quản lý, dây chuyền sản xuất đều có sự tham gia của con người. Để có thể vận hành và làm chủ được máy móc thiết bị, quy trình sản xuất sao cho đạt được hiệu quả cao nhất, đòi hỏi Công ty phải có một chính sách về con người cụ thể và nhất quán theo quan điểm kinh doanh của Công ty từ khâu tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, bố trí nhân sự, cơ cấu nhân sự cho phù hợp với điều kiẹn và mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty Xuân Hoà là một trong những doanh nghiệp tập hợp được một đội ngũ cán bộ, công nhân trẻ, năng động, và đầy sáng tạo, trình độ tay nghề cao. Để hiểu rõ hơn ta xem bảng số liệu sau: Biểu 2: Cơ cấu nhân sự trong bộ máy quản lý của công ty xuân hoà Phòng-Ban Số lượng Tỷ trọng (%) Nữ Trên ĐH ĐH CĐ, TH Chưa qua đào tạo Ban giám đốc 4 1.6 2 3 1 0 Văn phòng GĐ 8 3.0 3 4 3 1 Phòng thị truờng 44 17.4 25 31 13 0 Phòng kế toán 10 3.9 10 1 7 2 0 Phòng KT-CN 68 26.9 16 12 56 0 Phòng KCS 18 7.1 6 8 10 0 Phòng quản lý kho 24 9.5 4 7 12 5 Phòng tổ chức 17 6.7 7 12 5 0 Phòng dịch vị đời sống 27 10.7 18 2 18 7 Phòng boả vệ 32 12.6 0 0 15 17 Tổng cộng 252 91 86 135 30 ( Nguồn: Phòng tổ chức) So sánh với thực hiện năm 2003 ta thấy thu nhập bình quân của CBCNV đã tăng lên do chất lượng sản phẩm cũng như tay nghề công nhân kỹ thuật được nâng cao, đơn giá tiền lương được điều chỉnh phù hợp với thực tế. 2.1.3.4. Đặc điểm về công nghệ sản xuất Tính đến nay, với sự cố gắng nỗ lực đầu tư, Công ty đã trang bị lại gần như hoàn toàn hệ thống máy móc thiết bị, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất hầu hết đều được cơ giới hoá, tự động hoá, tao ra sự thay đổi căn bản về chất trình độ kỹ thuật sản xuất. Do đó Công ty đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu về sản xuất hàng nội thất tại Việt Nam. Tuy nhiên, để sử dụng hết năng lực công Nghệ và máy móc, đặc biệt là trong điều kện khoa học kỹ thuật và công gnhệ phát triển không ngừng. Công ty đã mạnh dạn đầu tư nhiều dây chuyền công nghệ hiện đại để thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và vuẽng bước trong tiến trình hội nhập AFTA. Biểu hiện của những bước đi mạnh dạn đó là sự đầu tư vào một loạt các dây chuyền công nghệ hiện đại hàng đầu của khu vực và thế giới như: - Dây chuyền kéo ống thép Đài Loan - Dây chuyền mạ tự động, mạ thuỷ lực tự động 3 lớp - Dây chuyền sơn bột tĩnh điện Thuỵ Sỹ - Dây chuyền hàn sau mạ Do vậy, sản phẩm của Công ty ngày càng khẳng định được vị trí trên thị trường và được người tiêu dùng bìh chọn là hàng “Việt Nam chất lượng cao”. Như vậy, có thể nhận thấy tổ chức sản xuất trong mỗi doanh nghiệp nếu được ứng dụng nhanh chóng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật thì nó cho phép sử dụng đầy đủ, hợp lý và tiết kiệm nguyên-nhiên vật liệu, sử dụng hợp lý công suất của thiết bị, máy moác và sức lao động, góp phần giảm chi phí, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.1.3.5. Đặc điểm của bộ máy tổ chức quản lý Kế toán trưởng Phòng quản lý kỹ thuật và công nghệ PGĐ kỹ thuật vàđầu tư PGĐ điều hành và SX nội chính PGĐ kinh doanh Phòng KCS Phòng đầu tư phát triển Phòng tổ chức điều hành SX Phòng quản lý kho Phòng dịch vụ dời sống Phòng boả vệ Phòng thị trường Phòng kế toán PX Lắp ráp PX Phụ tùng PX Khung PX Mộc PX Mạ PX Xe PX Cầu Diễn Giám đốc Công ty Xuân Hoà đã xây dựng cho mình một bộ máy quản trị doanh nghiệp kiểu trực tuyến- chức năng. Bộ máy quản lý là đầu tầu lãnh đạo toàn Công ty. Bộ máy quản lý gon nhẹ thể hiện hiệu quả quan lý và mục tiêu hướng tới của Công ty. Nó có ưu điểm là vừa giam bớt chi phí quản lý, vừa giảm bớt gánh nặng cho ban giám đốc. Hơn nữa, bộ máy quản lý gọn nhẹ, không cồng kềnh, không chồng chéo tạo ra một cơ chế quản lý thông thoáng cho việc thực hiện và giải quyết công việc. Nó đà đường đi của các luồng thông tin vừ nhanh, vừa chính xác và là một nhân tố quan trọng trong điều hành sản xuất kinh doanh. Với sự xúc tiến thực hiện và lựa chọn hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000 đã thể hiện được moọt tầm nhìn mới của lãnh đạo Công ty khi hệ thống QLCL này chủ yếu nhằm di sâu vào hoàn thiện bộ máy quản lý là chính. Hiện nay, bộ máy quản lý của Công ty được chia thành 9 phòng ban được phân định rõ chúc năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ công tác giữa các bộ phậnvà các cá nhân với nhau, đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành cân đối, nhịp nhàng và liên tục. 2.1.5. Đánh giá chung về tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty trong những năm gần đây Biểu 5: Kết quả hoạt động của công ty qua các năm TT Nội dung Đvt Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 1 Vốn KD(vốn của chủ sở hữu) Tr.đồng 7.887,055 7.387,055 5.780,938 Trong đó: -Vốn ngân sách -Vốn tự bổ sung Tr.đồng Tr.đồng 7.785,525 101,520 7.285,525 101,525 5.679,408 101,530 4 Kết quả sản xuất-kinh doanh Tr.đồng 4.1 4.2 4.3 -Tổng giá trị sản xuất(gồm SX: VLXD, XL…) Tr.đồng Tr.đồng 68.503,708 88.826,951 90.318,211 105.241,194 105.000,000 119.000,000 -Tổng doanh thu 5 Nộp ngân sách Tr.đồng 1.234,340 2.645,985 3.228,582 -Trong đó:nộp thuế VAT Tr.đồng 245,000 1.831,425 3.187,000 6 Nợ phải trả Tr.đồng 202.782,000 197.678,861 191.800,000 6.1 6.2 6.3 6.4 -Nợ ngân sách -Nợ ngân hàng -Nợ BHXH -Nợ các tổ chức khác Tr.đồng Tr.đồng Tr.đồng Tr.đồng 5.119,628 161.401,406 236,531 36.024,435 6.934,393 157.378,940 226,676 33.138,852 6.800,000 150.000,000 0 35.000,000 7 Nợ phải thu Tr.đồng 31.816,164 33.606,868 35.000,000 -Trong đó nợ khó đòi Tr.đồng 0 0 0 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động) Theo con số thống kê được ở trên chúng ta đều thấy lợi nhuận của công ty năm sau cao hơn năm trước. Bên cạnh đó là các chỉ tiêu về nguồn vốn tự bổ sung cũng rất ổn định, lao động được tinh giản chất lượng công việc không ngừng được nâng cao.Công ty Xuân Hoà luôn là đơn vị thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về việc đóng thuế cũng như trả nợ Ngân hàng đã tạo được lòng tin với các tổ chức tài chính, tín dụng. Với cơ sở vật chất vững vàng, có đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, có hệ thống đảm bảo chất lượng ISO-9000, chất lượng sản phẩm sản xuất ra luôn luôn ổn định và ngày càng được nâng cao, thị trường đã được mở rộng trên khắp các tỉnh thành trong cả nước. Thị trường xuất khẩu cũng đang dần được mở rộng và có những tín hiệu tốt. Công ty Xuân Hoà đang từng bước giữ vững và tăng công suất sản xuất, mở rộng và giữ vững thị phần trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu ra nước ngoài, tăng doanh thu tiêu thụ, thu nhập của người lao động ổn định và ngày một nâng cao. Song bên cạnh đó công ty cũng đang đứng trước nhiều khó khăn, thách thức: vừa phải cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm nội thất cùng loại sản xuất ở trong nước, nhập khẩu từ nước ngoài đặc biệt là những sản phẩm nội thất văn phòng và các sản phẩm nội thất của Trung Quốc khi Nhà nước chủ trương giảm thuế tiến tới bãi bỏ thuế đối với mặt hàng này. Về phía công ty, với đội ngũ công nhân lành nghề, các cán bộ quản lý chủ chốt trẻ, có trình độ, năng động, sáng tạo, nhiệt tình trong công việc là một nguồn lực vô giá. Trong những năm tới công ty vẫn tiếp tục quan tâm đến việc xây dựng cho mình một nguồn nhân lực đủ vế số lượng và đảm bảo về chất lượng để đảm nhiệm các công việc của công ty đưa công ty tiến những bước vững chãi vào thế kỷ XXI, một thế kỷ có những chuyển biến lớn cả về kinh tế, chính trị và xã hội. 2.2. Tình hình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm nội thất của công ty Xuân Hoà 2.2.1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Công ty Xuân Hoà là một trong những doanh nghiệp Nhà nước làm ăn có hiệu quả với sản lượng năm sau cao hơn năm trước; sản lượng sản xuất và tiêu thụ được xem xét, cân đối hợp lý giữa các phòng ban trong Công ty; lợi nhuận qua các năm cũng tăng lên đáng kể, đời sống người lao động ngày càng được nâng cao. Để minh chứng cho điều đó chúng ta xem bảng số liệu sau: Biểu 6 : Sản lượng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm qua các năm TT Chỉ tiêu ĐVT TH 2001 TH 2002 KH 2003 TH 2003 Tỷ lệ % so với TH 2003 TH 2002 KH 2003 1 Sản lượng sản xuất SP 247000 325000 289000 294000 119,03 90,32 101,73 2 Sản lượng tiêu thụ SP 260000 310500 310000 317000 121,92 102,1 102,26 ( Nguồn: Biểu tổng hợp các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2000,2001- Phòng kế hoạch đầu tư). Do biến động về nhu cầu sứ vệ sinh trên thị trường Vật liệu xây dựng nên năm 2001 sản lượng sản xuất cũng như tiêu thụ bị chững lại hơn so với năm 2000. Song nhìn chung sự giảm sút này không đáng lo ngại vì công ty có thể lý giải được tại sao. Có nhiều nguyên nhân trong đó phải kể đến là nhu cầu về xây dựng tăng lên nhưng cung về sứ vệ sinh tăng nhanh hơn ( do có nhiều sản phẩm cùng loại của nhiều công ty xuất hiện trên thị trường). Hầu hết các công ty sản xuất sứ vệ sinh đều gặp phải tình huống này và vì thế cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại diễn ra quyết liệt. Các công ty đang sử dụng mọi biện pháp để giữ vững và mở rộng thị trường trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Để hoàn thành nhiệm vụ trong điều kiện ngày càng khó khăn như hiện nay đội ngũ tiếp thị của phòng kinh doanh đã rất cố gắng xúc tiến, thúc đẩy việc tiêu thụ trên các vùng thị trường được giao. Sự nỗ lực đó đã thu được kết quả đáng kể. Xem biểu sau để biết thêm chi tiết : Theo con số thống kê được ở trên cho thấy tình hình tiêu thụ các sản phẩm nội thất của Công ty là tương đối tốt, trong đó thị trường miền Bắc vẫn chiếm ưu thế khoảng 60% sản lượng sản xuất ra (60% doanh thu cả nước), thị trường miền Nam chiếm khoảng 25% về sản lượng (27% về doanh thu) còn lại 15% là của thị trường miền Trung (13% doanh thu). Riêng thị trường xuất khẩu chiếm khoảng 25% sản lượng của miền Bắc (30% doanh thu) và 13% sản lượng cả nước (khoảng trên 15% doanh thu).Điều này cho thấy sản phẩm của công ty vẫn tiêu thụ chủ yếu ở thị trường nội địa, thị trường nước ngoài mới đang bắt đầu khai thác và công ty còn rất nhiều cơ hội để mở rộng hơn nữa thị trường này. Hiện tại công ty đã xuất khẩu sang một số nước như Hàn Quốc, Trung Quốc, Singapore, Hồng Kông… Hiện tại mạng lưới tiêu thụ của công ty hoạt động tương đối hiệu quả với việc phân chia vùng thị trường ở miền Bắc, đặt chi nhánh tại miền Trung, văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh, thông qua cơ chế phân phối đại lý đã có mặt trên khắp mọi miền đất nước (61 tỉnh thành) và đang dần có vị thế trên thị trường quốc tế. Mặc dù những kết quả thu được qua các năm là tương đối khả quan, đánh giá được những nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ công ty song không vì thế mà công ty chủ quan bởi lẽ cạnh tranh trong nghành đang diễn ra quyết liệt, có rất nhiều doanh nghiệp đã và đang chuẩn bị ra nhập ngành. 2.2.2. Phân tích khả năng cạnh tranh của sản phẩm nội thất Công ty Xuân Hoà 2.2.2.1. Về thị phần của sản phẩm Như phần lý luận chung đã trình bày, thị phần của sản phẩm là một chỉ tiêu tổng hợp nó phản ánh quy mô thị trường sản phẩm trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có chỉ tiêu này lớn thì quy mô thị trường cũng lớn tương đối. Để giữ vững, củng cố và mở rộng thị trường cho đơn vị mình trong điều kiện cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải biết đánh giá khả năng của mình, phản ứng kịp thời với những biến động về nhu cầu của khách hàng và hơn thế phải phân tích được đối thủ cạnh tranh với mình. Thị trường luôn biến động, mặc dù hiện tại thị phần của công ty là lớn nhất song có rất nhiều đối thủ cạnh tranh để giành vị trí đó. Năm 2002 thị phần của công ty là 23,54% , năm 2003 chỉ còn 20,03% (giảm 3,51%). Có rất nhiều nguyên nhân dân tới tình trạng đó. Đầu tiên phải kể đến sự chuyển dịch của nhu cầu do đặc thù của các sản phẩm nội thất là rất đa dạng và luôn thay đổi cả về mẫu mã cũng như chất lượng. Người ta cũng dễ dàng để tìm ra một mặt hàng thay thế. Đồng thời với sự xuất hiện của vô số những công ty tư nhân cũng như liên doanh là sự gia tăng sản lượng của những Công ty đã có chỗ đứng trên thị trường như Công ty Hoà Phát, các sản phẩm nhập ngoại từ Malaysia, Indonesia, Thái Lan đã dẫn đến việc thay đổi thứ tự sắp xếp trên trên thị trường. Đố là một số trong các đối thủ cạnh tranh mạnh mà công ty cần nghiên cứu, phân tích để đưa ra chiến lược cạnh tranh cụ thể. Với tất cả những lý do trên Công ty Xuân Hoà luôn ý thức cho mình phải tạo và tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. Để làm được điều đó công ty đã sử dụng tổng hợp các biện pháp từ chính sách về sản phẩm , chất lượng sản phẩm, giá cả , thương hiệu sản phẩm, các chính sách bán hàng, sau bán hàng, chính sách chăm sóc khách hàng...Chúng ta sẽ lần lượt xem xét các yếu tố đó. 2.2.2.2. Về giá bán sản phẩm Giá cả là một công cụ mà công ty sử dụng để cạnh tranh trên thị trường.Tuy nhiên khi sử dụng công cụ này phải hết sức linh động, khéo léo nếu không sẽ gây thiệt hại cho công ty. Sản phẩm của công ty nói chung và riêng các sản phẩm nội thất được người tiêu dùng chấp nhận do giá cả phải chăng, rẻ tương đối so với sản phẩm cùng loại có mặt trên thị trường. Hiện nay công ty đang áp dụng 3 mức giá khác nhau (Chính sách giá phân biệt) Giá bán cho các đại lý (giá bán buôn) Giá bán cho các cửa hàng (giá bán sỉ) Giá bán lẻ (giá bán cho khách hàng cuối cùng) Do việc chọn thị trường mục tiêu là đối tượng có thu nhập trung bình và cao nên công cụ giá cả có điệu kiện được phát huy. Mặc dù thu nhập của đối tượng này ngày càng được cải thiện song để đưa ra một quyết định mua họ cũng vẫn phải cân nhắc, lựa chọn và giá là một trong những căn cứ để đi đến quyết định cụ thể. Hiểu được vấn đề này công ty luôn cố gắng tìm mọi biện pháp giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành và từ đó có thể giảm giá bán đồng thời tăng năng suất lao động nhưng không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Giá cả và chất lượng là hai phạm trù mà người tiêu dùng luôn đánh giá nó đồng hành với nhau, họ quan niệm " Tiền nào của nấy ". Song theo quan điểm hiện đại về chất lượng sản phẩm mà Crossby đã đề cập đến tro._.