Nâng cao khả năng cạnh tranh của Bảo việt nhân thọ trong xu thế hội nhập

.......................................................................................1 1.1 Tổng quan về bảo hiểm...........................................................................................................9 1.1.1 Khái niệm về bảo hiểm nhân thọ ..........................................................................................9 1.1.2 Quỹ dự phòng nghiệp vụ trong doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ ....................................9 1.1.2.1 Dự phòng theo hợp đồng.......................................................................................10 1.1.2.2 Dự phòng đảm bảo cân đối ..................................................................................11 1.1.3 Lịch sử ra đời vμ thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ trên thế giới trong những năm đầu thế kỷ XXI :.....................................................................................................................................12 1.1.3.1 Lịch sử ra đời bảo hiểm nhân thọ trên thế giới . ...............................................12 1.1.3.2 Thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ trên thế giới trong những năm đầu thế kỷ XXI.........................................................................................................................................15 1.2 Cơ sở lý luận về khả năng cạnh tranh....................................................................................17 1.2.1 Môi tr−ờng bên ngoμi ...........................................................................................................17 1.2.2 Môi tr−ờng bên trong............................................................................................................18 1.2.2.1 Phân tích nguồn nhân lực: ...................................................................................18 1.2.2.2 Phân tích tình hình tμi chính: ..............................................................................19 1.2.2.3 Phân tích trình độ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật: ...................................19 1.2.2.4 Phân tích marketing. .............................................................................................20 Ch−ơng 2: Thực trạng hoạt động của Bảo Việt Nhân Thọ ...............................................21 2.1 Lịch sử hình thμnh vμ phát triển của Tập đoμn tμi chính – Bảo hiểm Bảo Việt vμ Bảo Việt Nhân Thọ.....................................................................................................................21 2.1.1 Tập đoμn Tμi chính - Bảo hiểm Bảo Việt :........................................................................21 2.1.2 Bảo Việt Nhân Thọ :.............................................................................................................22 2.2 Tình hình cạnh tranh trên thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ(BHNT).......................................22 2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ ...............................................22 2.2.1.1 Prudential Việt Nam .............................................................................................23 2.2.1.2 AIA : ........................................................................................................................24 2.2.1.3 Manulife Việt Nam : .............................................................................................24 2.2.1.4 Bảo Minh - CMG :.................................................................................................24 2.2.1.5 Các công ty mới đ−ợc cấp phép trong năm 2005 : ............................................25 3 2.2.2 Các tổ chức tμi chính khác...................................................................................................26 2.2.3 Vị thế của Bảo Việt Nhân Thọ trên thị tr−ờng .................................................................26 2.3 Thực trạng hoạt động của Bảo Việt Nhân Thọ .....................................................................28 2.3.1 Phân tích các chỉ tiêu tμi chính vμ sơ đồ SWOT ...............................................................29 2.3.1.1 Phân tích các chỉ tiêu tμi chính ...........................................................................29 2.3.1.2 Sơ đồ SWOT - các cơ hội vμ đe doạ của Bảo Việt Nhân Thọ .........................30 2.3.2 Marketing...............................................................................................................................32 2.3.2.1 Tuyên truyền quảng cáo........................................................................................32 2.3.2.2 PR: ...........................................................................................................................32 2.3.2.3 Nghiên cứu thị tr−ờng vμ hổ trợ khai thác .........................................................33 2.3.3 Định phí vμ phát triển sản phẩm .........................................................................................33 2.3.3.1 Quy trình thiết kế vμ hoμn thiện sản phẩm ........................................................33 2.3.3.2 Các vấn đề kỹ thuật trong công tác phát triển sản phẩm .................................34 2.3.3.3 Thực trạng các sản phẩm của Bảo Việt Nhân Thọ đang đ−ợc triển khai trên thị tr−ờng .....................................................................................................................36 2.3.4 Dịch vụ khách hμng ..............................................................................................................38 2.3.4.1 Chăm sóc khách hμng ...........................................................................................38 2.3.4.2 Giám sát tỷ lệ duy trì hợp đồng............................................................................39 2.3.4.3 Tổ chức trả tiền đáo hạn.......................................................................................40 2.3.5 Giải quyết quyền lợi .............................................................................................................41 2.3.6 Đầu t− :...................................................................................................................................42 2.3.6.1 Thμnh lập công ty cổ phần chứng khoán Bảo Việt ............................................42 2.3.6.2 Năm 2001 - thμnh lập Trung Tâm Đầu T− Bảo Việt ........................................43 2.3.7 Nhân sự ..................................................................................................................................45 2.3.8 Hệ thống thông tin ................................................................................................................46 2.3.9 Kênh phân phối: ....................................................................................................................48 2.3.9.1 Kênh phân phối qua đại lý: ..................................................................................48 2.3.9.2 Kênh phân phối khác ............................................................................................49 _Toc154542901 2.3.10 Thí điểm thμnh lập tập đoμn tμi chính bảo hiểm Bảo Việt vμ cổ phần hoá Tổng công ty..............................................................................................................................................50 2.3.10.1 Thí điểm thμnh lập Tập đoμn Tμi chính - Bảo hiểm Bảo Việt ......................50 2.3.10.2 Khó khăn thách thức trong quá trình cổ phần hoá. .....................................................52 2.3.11 Bảo Việt Nhân Thọ hội nhập kinh tế quốc tế. .................................................................53 2.3.11.1 Những cam kết chủ yếu mở cửa thị tr−ờng dịch vụ bảo hiểm ở n−ớc ta.......53 2.3.11.2 Cơ hội vμ thách thức khi hội nhập kinh tế quốc tế ..........................................55 4 5 Ch−ơng 3: Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của bảo việt nhân thọ trong xu thế hội nhập .......................................................................................................57 3.1 Dự báo tình hình cạnh tranh vμ mục tiêu ph−ơng h−ớng Bảo Việt Nhân thọ đến 2010..57 3.1.1 Dự báo về thị tr−ờng bảo hiểm............................................................................................57 3.1.2 Dự báo về xu h−ớng cạnh tranh ..........................................................................................57 3.1.3 Nhận định đối thủ cạnh tranh trong ngμnh trong thời gian tới ........................................59 3.1.4 Mục tiêu vμ ph−ơng h−ớng của Bảo Việt Nhân Thọ đến năm 2010. ..........................59 3.2 Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Bảo Việt Nhân Thọ trong xu thế hội nhập .......................................................................................................................................60 3.2.1 Bán cổ phần cho các nhμ đầu t− chiến l−ợc trong đó có nhμ đầu t− n−ớc ngoμi khi cổ phần hoá Bảo Việt. ....................................................................................................................60 3.2.1.1 Ph−ơng thức vμ bán cổ phần cho nhμ đầu t− chiến l−ợc của Bảo Việt...........61 3.2.1.2 Ph−ơng thức vμ mức bán cổ phần cho nhμ đầu t− n−ớc ngoμi ........................62 3.2.2 Nâng cao chất l−ợng phục vụ khách hμng .........................................................................63 3.2.3 Đầu t− .....................................................................................................................................65 3.2.4 Vấn đề kiểm soát tμi chính trong xây dựng tập đoμn .......................................................65 3.2.5 Hoμn thiện sản phẩm ............................................................................................................67 3.2.6 Đẩy mạnh hoạt động Marketing .........................................................................................68 3.2.7 Phát triển kênh phân phối ....................................................................................................69 3.2.7.1 Củng cố hoμn thiện hệ thống đại lý theo h−ớng chuyên nghiệp ......................69 3.2.7.2 Phát triển vμ đa dạng kênh phân phối ................................................................70 3.2.8 Nguồn nhân lực .....................................................................................................................71 3.2.9 Kiến nghị cơ quan quản lý nhμ n−ớc ..................................................................................72 6 Một số bảng biểu Bảng 1 : Danh sách các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ trang 15 Bảng 2 : Doanh thu BHNT toμn thị tr−ờng từng năm ( 2002-2005) trang 18 Bảng3 : Doanh thu phí năm 2004 vμ −ớc năm 2005 trang 19 Bảng 4 : Kết quả kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt 2001-2005 trang 21 Bảng 5 : Các chỉ tiêu đánh giá tình hình tμi chính của Bảo Việt Nhân thọ năm 2004 vμ năm 2005 trang 21 Bảng 6 : Các chỉ tiêu đánh giá tình hình tμi chính của các công ty năm 2004, 2005 trang 22 Bảng 7 : Ví dụ so sánh tổng giải quyết quyền lợi/phí bảo hiểm trang 29 Bảng 8 : Số liệu chi trả đáo hạn trang 32 Bảng 9 : Số liệu chi trả bồi th−ờng qua các năm trang 33 Bảng 10 : Tăng tr−ởng nguồn vốn vμ doanh thu đầu t− trang 35 Bảng 11 : Cơ cấu đầu t− năm 2004 vμ 2005 của từng doanh nghiệp trang 36 Bảng 12 : Các công ty Bảo Việt tham gia góp vốn trang 36 Bảng 13 : Kênh phân phối chủ yếu của các n−ớc phát triển. trang 42 Bảng 14 : Dự báo tổng phí bảo hiểm gốc nhân thọ toμn thị tr−ờng 2007-2010 trang 49 Bảng 15 : Nhận định đối thủ cạnh tranh trong ngμnh trong thời gian tới trang 51 Bảng 16 : Các chỉ tiêu cơ bản đến năm 2010 của Bảo Việt Nhân thọ trang 52 Một số biểu đồ Biểu đồ 1 : Thị phần các công ty bảo hiểm nhân thọ qua các năm trang 19 Biểu đồ 2 : Số l−ợng hợp đồng bảo hiểm nhân thọ qua các năm trang 20 Biểu đồ 3 : Doanh thu bảo hiểm nhân thọ qua các năm trang 20 7 mở đầu 1. Lý do chọn đề tμi Việt Nam đã chính thức đ−ợc kết nạp vμo tổ chức th−ơng mại thế giới, trong giai đoạn sắp tới sẽ thu hút nhiều doanh nghiệp bảo hiểm n−ớc ngoμi vμo đầu t− tại thị tr−ờng bảo hiểm Việt Nam. Canh tranh trong thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ sẽ diễn ra ngμy cμng gay gắt. Đến nay thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ Việt Nam đã có mặt nhiều tên tuổi lớn trên thế giới nh− Prudential, AIA, Manulife, New York life, ACE life, Prevoir, Bảo Minh – CMG. Trong thời gian qua các công ty n−ớc ngoμi đặc biệt lμ Prudential đã hoạt động mạnh mẽ tại thị tr−ờng Việt Nam nhất lμ các thμnh phố lớn nh− Hμ Nội vμ Thμnh phố Hồ Chí Minh. Theo xu thế ngμy cμng có nhiều doanh nghiệp tham gia vμo thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ mạnh mẽ trong thời gian tới. Điều nμy đã tạo ra thách thức rất lớn cho Bảo Việt Nhân thọ. Trong hoạt động bảo hiểm nhân thọ, ngoμi những hoạt động nh− nâng cao chất l−ợng phục vụ khách hμng, việc tăng c−ờng hoạt động đầu t− tμi chính; đổi mới công nghệ thông tin, thì việc cải tiến vμ đa dạng hoá sản phẩm; đa dạng hoá kênh phân phối ; tăng c−ờng hoạt động Marketing vμ bμi toán nhân sự của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm vμ lμ nhân tố quyết định sự thμnh công của doanh nghiệp trong kinh doanh, trong cạnh tranh. Khi hiệu quả của hoạt động đầu t− tμi chính mang lại cao, doanh nghiệp bảo hiểm có điều kiện chia lãi cao cho khách hμng, có điều kiện giảm phí cho khách hμng vμ đảm bảo nguồn tμi chính cho đầu t− phát triển về mọi mặt của doanh nghiệp trong dμi hạn. Việc đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu của các tầng lớp dân c−, đổi mới công nghệ thông tin vμ vấn đề nhân sự nhằm mục đích thu hút đ−ợc nhiều khách hμng về cho doanh nghiệp Bảo hiểm nhân thọ của mình, đó chính lμ lợi thế của doanh nghiệp bảo hiểm về dịch vụ cung cấp cho khách hμng, về phí bảo hiểm vμ về chất l−ợng sản phẩm dịch vụ bảo hiểm để đối phó với cạnh tranh. Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ trong thời gian tới , v−ợt qua đ−ợc thách thức, tận dụng đ−ợc cơ hội trong quá trình hội nhập đòi hỏi Bảo Việt Nhân thọ phải nâng cao đ−ợc khả năng cạnh tranh. Vì vậy , việc đ−a ra giải pháp nâng cao nâng lực cạnh tranh của Bảo Việt Nhân thọ trong xu thế hội nhập lμ cần thiết. 8 2. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung về bảo hiểm vμ vấn đề cạnh tranh cũng nh− thực tiễn hoạt động bảo hiểm nhân thọ trên thế giới. Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Bảo Việt Nhân thọ. Trên cơ sở đó, đ−a ra một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Bảo Việt trong xu thế hội nhập. 3. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu trong Bảo Việt Nhân Thọ 4. Ph−ơng pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng ph−ơng pháp duy vật biện chứng kết hợp với các ph−ơng pháp so sánh, phân tích những số liệu thống kê, các báo cáo th−ờng niên của Bảo Việt, đi từ cơ sở nghiên cứu lý luận cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm theo thông lệ quốc tế đến cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh Bảo hiểm nhân thọ thực tiễn của Bảo Việt, từ đó rút ra những giải pháp để lμm rõ mục đích của luận văn đề ra. 5. Kết cấu của luận văn: Ngoμi phần mở đầu, kết luận, tμi liệu tham khảo, luận văn gồm ba ch−ơng: Ch−ơng I : Những vấn đề cơ bản về bảo hiểm vμ khả năng cạnh tranh Ch−ơng II : Thực trạng hoạt động của Bảo Việt Nhân thọ . Ch−ơng III : Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Bảo Việt Nhân thọ trong xu thế hội nhập. 9 Ch−ơng 1: Những vấn đề cơ bản về bảo hiểm nhân thọ vμ khả năng cạnh tranh 1.1 Tổng quan về bảo hiểm 1.1.1 Khái niệm về bảo hiểm nhân thọ Bảo hiểm nhân thọ cần xem xét trên 2 ph−ơng diện lμ: ph−ơng diện pháp lý vμ ph−ơng diện kỹ thuật * Định nghĩa bảo hiểm nhân thọ trên ph−ơng diện pháp lý. “Bảo hiểm nhân thọ lμ bản hợp đồng trong đó để nhận đ−ợc phí bảo hiểm của ng−ời tham gia bảo hiểm, ng−ời bảo hiểm cam kết sẽ trả cho một hay nhiều ng−ời thụ h−ởng bảo hiểm một số tiền nhất định (số tiền bảo hiểm hay một khoảng trợ cấp định kỳ) trong tr−ờng hợp ng−ời đ−ợc bảo hiểm bị tử vong hoặc ng−ời đ−ợc bảo hiểm đ−ợc ghi rõ trong hợp đồng”. *Định nghĩa bảo hiểm nhân thọ trên ph−ơng diện kỹ thuật. “Bảo hiểm nhân thọ lμ nghiệp vụ bao hμm những cam kết, mμ sự thi hμnh những cam kết nμy phụ thuộc vμo tuổi thọ của con ng−ời. Dù định nghĩa bảo hiểm nhân thọ trên góc độ nμo thì nó cũng thể hiện rõ nét lμ loại bảo hiểm phụ thuộc vμo tuổi thọ con ng−ời. Cách định nghĩa thứ nhất cho thấy trong hợp đồng bảo hiểm nhân thọ, số l−ợng ng−ời mμ có thể gắn với các nghĩa vụ hoặc quyền lợi lμ bốn loại ng−ời: ng−ời bảo hiểm, ng−ời kí kết (ng−ời tham gia bảo hiểm), ng−ời đ−ợc bảo hiểm, vμ ng−ời thụ h−ởng bảo hiểm. Thực tế ng−ời ta nhận thấy rằng, khi ng−ời bảo hiểm cam kết, có nghĩa lμ anh ta dứt khoát phải gắn bó với hợp đồng mμ không từ bỏ tr−ớc ngμy kết thúc hợp đồng. Còn ng−ời tham gia bảo hiểm không nhất thiết phải trả phí liên tục cho đến trọn nghĩa vụ, anh ta có thể ngừng trả phí nếu anh ta muốn. Sự mềm dẻo nμy lμ việc dựa trên luật pháp cho phép, có căn cứ vμo các nguồn thu nhập vμ hoμn cảnh gia đình của ng−ời đ−ợc bảo hiểm có thể thay đổi, trong khi thời hạn các hợp đồng lại rất dμi. Đây lμ một ngoại lệ hoạt động bảo hiểm. 1.1.2 Quỹ dự phòng nghiệp vụ trong doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ Đối với tất cả các thuật ngữ sử dụng trong bảo hiểm, “dự phòng’ lμ một trong những thuật ngữ quan trọng nhất vμ cũng dễ bị hiểu sai nhất. Trong cuộc sống hằng ngμy, chúng ta sử dụng thuật ngữ “dự phòng” để nói đến thứ gì đó thêm vμo, phụ vμo 10 nguồn dự trữ hμng ngμy của chúng ta. Ví dụ, trong lĩnh vực tμi chính nói chung, ng−ời ta th−ờng sử dụng thuật ngữ nμy để nói đến một quỹ phụ thêm đ−ợc sử dụng đến trong những tr−ờng hợp đặc biệt. Tuy nhiên, trong lĩnh vực bảo hiểm, “dự phòng” không phải điển hình lμ một nguồn tiền, mμ chính xác hơn lμ các trách nhiệm về tổng số tiền mμ nhμ bảo hiểm −ớc tính cần phải thanh toán trong t−ơng lai để thực hiện các nghĩa vụ của mình. Luật bảo hiểm quy định nhiều điều bắt buộc về Quỹ dự phòng đối với các công ty bảo hiểm. Chúng ta sẽ không bμn luận về điều nμy ở đây. Tuy nhiên, chúng ta cũng cần biết rằng các công ty bảo hiểm thiết lập nhiều loại quỹ dự phòng khác nhau, có quỹ do các công ty tự đặt ra. Khoản 2, điều 9, nghị định 43 quy định các loại dự phòng trong bảo hiểm nhân thọ nh− sau: a. Dự phòng toán học : Lμ khoản chênh lệch giữa giá trị hiện tại của số tiền bảo hiểm vμ giá trị hiện tại của phí bảo hiểm sẽ thu đ−ợc trong tuơng lai, đ−ợc sử dụng để trả tiền bảo hiểm đối với những trách nhiệm đã cam kết khi xảy ra sự kiện bảo hiểm; b. Dự phòng phí ch−a đ−ợc h−ởng áp dụng đối với các hợp đồng bảo hiểm nhân thọ có thời hạn d−ới một năm, đ−ợc sử dụng để trả tiền bảo hiểm sẽ phát sinh trong thời gian còn hiệu lực của hợp đồng bảo hiểm trong năm tiếp theo; b. Dự phòng bồi th−ờng, đ−ợc sử dụng để trả tiền bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm nh−ng đến cuối năm tμi chính ch−a đ−ợc giải quyết; d. Dự phòng chia lãi, đ−ợc sử dụng để trả lãi mμ doanh nghiệp bảo hiểm đã thỏa thuận với bên mua bảo hiểm trong hợp đồng bảo hiểm; e. Dự phòng bảo đảm cân đối, đ−ợc sử dụng để trả tiền bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm do có biến động lớn về tỷ lệ tử vong, lãi suất kỹ thuật. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét Dự phòng bồi th−ờng vμ Dự phòng bảo đảm cân đối để hiểu rõ hơn về các loại dự phòng mμ các công ty bảo hiểm thiết lập. 1.1.2.1 Dự phòng theo hợp đồng Nh− đã đề cập ở phần tr−ớc, Dự phòng theo hợp đồng lμ số tiền mμ công ty bảo hiểm −ớc tính cần phải thanh toán cho các quyền lợi bảo hiểm khi hợp đồng hết hạn. Các công ty bảo hiểm phải luôn duy trì tổng giá trị tμi sản lớn hơn Dự phòng theo hợp đồng để đảm bảo thanh toán quyền lợi cho các hợp đồng khi đáo hạn. Hơn nữa, Dự phòng theo hợp đồng cũng phải đủ để thanh toán cho các quyền lợi vμ những quỹ hỗ trợ cho những dự phòng nμy cũng phải đ−ợc đầu t− một cách an toμn. Có nhiều các quy 11 định của các cơ quan chính phủ quy định về Dự phòng theo hợp đồng trong bảo hiểm nhân thọ. Ví dụ, để tính toán số tiền cần có cho Dự phòng theo hợp đồng, ng−ời ta quy định các công ty bảo hiểm phải sử dụng một Bảng tỷ lệ tử vong thận trọng, nh− Bảng tỷ lệ tử vong CSO 1980, Bảng tỷ lệ tử vong thận trọng lμ bảng đ−a ra tỷ lệ tử vong cao hơn mức mμ công ty bảo hiểm dự đoán đối với một nhóm các hợp đồng nhất định. Bằng việc sử dụng Bảng tỷ lệ tử vong thận trọng, công ty bảo hiểm phải để riêng ra nhiều tμi sản hơn so với mức có thể cần để thanh toán cho các khiếu nại. Để đảm bảo tính an toμn của tμi sản hỗ trợ cho Dự phòng theo hợp đồng, ng−ời ta quy định các công ty bảo hiểm phải đầu t− vμo các lĩnh vực an toμn. Luật quy định về mức dự phòng tối thiểu vμ an toμn đầu t− đ−ợc ban hμnh để bảo vệ quyền lợi cho ng−ời tham gia bảo hiểm vμ ng−ời đ−ợc h−ởng quyền lợi bảo hiểm, vì quyền lợi của họ phụ thuộc vμo khả năng thanh toán của các công ty bảo hiểm. Sự chênh lệch giữa số tiền bảo hiểm - số tiền đ−ợc trả khi giải quyết quyền lợi bảo hiểm tử vong - vμ Dự phòng theo hợp đồng vμo thời điểm cuối một năm hợp đồng bất kỳ đ−ợc gọi lμ Giá trị rủi ro thuần của hợp đồng. Giá trị rủi ro thuần = Số tiền bảo hiểm  Dự phòng theo hợp đồng Khi Dự phòng theo hợp đồng tăng lên, Giá trị rủi ro thuần của hợp đồng giảm đi. Các công ty bảo hiểm cũng phải thiết lập Dự phòng theo hợp đồng cho các hợp đồng có thời hạn bảo hiểm ngắn hơn nhiều nh− hợp đồng bảo hiểm tử kỳ 1 năm chẳng hạn. Với mục đích thiết lập Dự phòng theo hợp đồng cho loại hợp đồng tử kỳ 1 năm, công ty bảo hiểm coi nh− nhận đ−ợc toμn bộ tổng số phí của hợp đồng ngay vμo đầu năm hợp đồng. Công ty bảo hiểm có thể đầu t− khoản phí nμy cho đến khi cần phải giải quyết quyền lợi, vμ do vậy phải thiết lập một trách nhiệm dự phòng bồi th−ờng. Trong năm hợp đồng, công ty sẽ phải thanh toán quyền lợi bảo hiểm cho bất kỳ tr−ờng hợp tử vong nμo xảy ra vμ do vậy giảm đi trách nhiệm dự phòng bồi th−ờng cho một nhóm hợp đồng bảo hiểm. Vμo cuối năm hợp đồng, khi những hợp đồng còn lại hết hạn, tổng Dự phòng theo hợp đồng bằng 0 vμ không có khiếu nại nμo đ−ợc thanh toán nữa. 1.1.2.2 Dự phòng đảm bảo cân đối Mỗi công ty bảo hiểm phải có khả năng giải quyết quyền lợi cho các khiếu nại tr−ờng hợp chết kể cả khi các điều kiện thực tế xảy ra xấu hơn dự kiến khi tính phí. Mặc dù thống kê về tỷ lệ tử vong cho biết toμn bộ tỷ lệ tử vong giả định, vẫn có những sự dao động trong những tr−ờng hợp đặc biệt, ví dụ nh− tr−ờng hợp xảy ra bệnh dịch. Những tr−ờng hợp ngoμi dự kiến nh− vậy có thể có những ảnh h−ởng bất lợi đến tỷ lệ tử vong 12 của những ng−ời đang đ−ợc bảo hiểm. Các công ty cũng bị hạn chế trong việc kiểm soát lãi suất đầu t−, vμ cũng có thể có công ty không thu đ−ợc khoản lãi đầu t− nh− đã dự tính khi tính phí bảo hiểm. Hơn nữa, các chi phí hoạt động cũng có thể tăng ở mức cao hơn so với mức dự tính. Các chi phí phụ thêm vμo phí thuần đôi khi cũng bao gồm một khoản nhỏ để đảm bảo cho những tình huống bất th−ờng nμy. Các công ty bảo hiểm sử dụng những khoản phụ thêm nμy để lập nên Quỹ dự phòng dao động lớn, chính lμ những dự phòng để đề phòng những tr−ờng hợp bất th−ờng xảy ra. Dự phòng dao động lớn tạo ra một biên dự trữ an toμn trong tr−ờng hợp: Kết quả thực tế về bất kỳ yếu tố nμo – số ng−ời chết, lãi đầu t− hoặc chi phí – bất lợi hơn dự kiến. Mặc dù một vμi công ty bảo hiểm thiết lập Quỹ dự phòng dao động lớn cho các hợp đồng bảo hiểm nhân thọ, các công ty bảo hiểm th−ờng thiết lập Quỹ dự phòng dao động lớn cho các hợp đồng bảo hiểm sức khỏe. 1.1.3 Lịch sử ra đời vμ thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ trên thế giới trong những năm đầu thế kỷ XXI : 1.1.3.1 Lịch sử ra đời bảo hiểm nhân thọ trên thế giới . Con ng−ời cùng các thể chế chính trị từng tồn tại trong lịch sử luôn đặt nhiệm vụ hạn chế rủi ro lên hμng đầu. Dịch vụ bảo hiểm ra đời chẳng qua chỉ để lμm nhiệm vụ hạn chế rủi ro ấy. ở Trung Hoa cách đây hơn 5000 năm, bảo hiểm đ−ợc xem lμ biện pháp ngăn ngừa nạn c−ớp biển. Lúc bấy giờ bọn c−ớp biển hoμnh hμnh khắp nơi; do vậy để hạn chế rủi ro, khi ra khơi ng−ời ta th−ờng bố trí cho nhiều tμu chia nhau chở kèm một phần hμng hóa của một chiếc tμu khác, phòng khi có một chiếc tμu bị bọn c−ớp biển tấn công thì phần hμng còn lại chở trên những chiếc tμu kia không bị c−ớp. Cách nay gần 4500 năm, ở một nơi khác lμ đế quốc Babylon cổ, các th−ơng nhân th−ờng phải du th−ơng (buôn bán ở những nơi xa) khá nhiều, vμ họ đã đối phó với các rủi ro bằng cách đem tiền cho ng−ời khác vay. Khi việc vận chuyển hμng hóa đã hoμn tất một cách an toμn, các th−ơng nhân nμy sẽ bắt ng−ời vay tiền hoμn trả khoản vay, kèm theo đó lμ tiền lời. Vμo năm 2100 tr−ớc Công Nguyên, đạo luật Hammurabi ra đời đã đặt hoạt động cho vay của các doanh nhân vμo khuôn khổ pháp luật. Đạo luật nμy đã chính thể hóa các khái niệm “bottomry” (chỉ việc m−ợn tiền trên cơ sở lấy tμu lμm bảo đảm) vμ “respondentia” (chỉ hμng hóa vận chuyển bằng đ−ờng thủy). Các khái niệm nμy đã đặt nền móng cho thực hiện các hợp đồng bảo hiểm hμng hải. Các hợp đồng loại nμy gồm 3 yếu tố: khoản vay căn cứ vμo giá trị tμu, hμng hóa hay c−ớc vận chuyển; lãi suất; 13 khoản phụ thu cho các tr−ờng hợp mất mát có thể xảy ra. Trên thực tế, khi tham gia hợp đồng bảo hiểm, chủ tμu lμ ng−ời đ−ợc bảo hiểm còn chủ cho vay lμ ng−ời đánh giá rủi ro. Bảo hiểm nhân thọ xuất hiện ở đế quốc La Mã cổ đại không lâu sau đó. Tại đây ng−ời ta đã lập nên các hội mai táng để lo chi phí tang ma cho các thμnh viên, ngoμi ra hội cũng hỗ trợ tμi chính cho thân nhân ng−ời chết. Khoảng năm 450 sau Công Nguyên, đế quốc La Mã sụp đổ dẫn đến việc hầu hết các khái niệm của bảo hiểm nhân thọ bị lãng quên. Tuy nhiên các mặt, tính chất của nó thì vẫn không hề thay đổi trong suốt thời Trung Cổ, nhất lμ đối với các ph−ờng hội thủ công vμ th−ơng nghiệp. Các ph−ờng hội nμy đã lập nên nhiều hình thức bảo hiểm thμnh viên để bù đắp thiệt hại các vụ hỏa hoạn, lũ lụt, trộm c−ớp; ngoμi ra còn có bảo hiểm th−ơng tật, tử vong vμ thậm chí lμ bảo hiểm tù ngục (bảo hiểm cho tr−ờng hợp ng−ời mua bảo hiểm phải vμo tù). Trong suốt thời phong kiến, các ngμnh du lịch vμ mậu dịch ngμy cμng suy yếu vμ không còn thịnh đạt nh− tr−ớc, do vậy các hình thức bảo hiểm sơ khai cũng bị mai một. Tuy nhiên trong khoảng thời gian từ thế kỷ 14 đến thế kỷ 16 các ngμnh giao thông, th−ơng nghiệp vμ cả dịch vụ bảo hiểm đã phát triển trở lại. Dịch vụ bảo hiểm ở ấn Độ bắt nguồn từ bộ kinh Veda của n−ớc nμy. Đơn cử lμ tr−ờng hợp của tập đoμn bảo hiểm nhân thọ Yogakshema, một công ty trực thuộc tổng hội liên hiệp bảo hiểm ấn Độ. Tên của công ty nμy đ−ợc lấy từ trong kinh Rig Veda. Cụm từ Yogakshema cho thấy ở ấn Độ vμo khoảng năm 1000 tr−ớc Công Nguyên, hình thức “bảo hiểm cộng đồng” đã phát triển rất thịnh hμnh vμ ng−ời Aryan khi đó cũng đã tham gia rất nhiều vμo hình thức bảo hiểm nμy. T−ơng tự với đế quốc La Mã cổ đại, trong giai đoạn truyền bá đạo Phật ng−ời ấn Độ đã lập nên nhiều hội mai táng để hỗ trợ cho các gia đình xây cất nhμ cửa đồng thời che chở, đùm bọc các góa phụ vμ trẻ nhỏ. Dịch vụ bảo hiểm ngμy nay: Sau Cách Mạng ánh Sáng ( Glorious Revolution) năm 1688, ở Châu Âu chỉ có V−ơng Quốc Anh công nhận tính pháp lý của bảo hiểm nhân thọ. Nhờ vậy mμ trong suốt 3 thập kỷ sau Cách Mạng ánh Sáng, ở Anh dịch vụ nμy đã phát triển rất mạnh mẽ. Hình thức bảo hiểm mμ chúng ta thấy ngμy nay có nguồn gốc từ thế kỷ 17. Khi đó ở Anh từng có một nơi gọi lμ Lloyd’s of London, nơi mμ về sau ng−ời ta biết tới với cái tên Nhμ hμng Cμ phê Lloyd’s (Lloyd’s Coffee House). Các th−ơng nhân, chủ tμu vμ các 14 nhμ thầu bảo hiểm khi đó hay tụ tập ở nhμ hμng nμy để bμn công chuyện lμm ăn vμ tiến hμnh các hợp đồng buôn bán. Mặc dù đ−ợc sử dụng nh− một công cụ hạn chế rủi ro, dịch vụ bảo hiểm nhân thọ vẫn bị cuốn vμo trò đỏ đen vốn đ−ợc xem lμ bản năng của tầng lớp tiểu t− sản Anh đang phát triển rất mạnh mẽ lúc bấy giờ. Khi đó nạn cá c−ợc lan trμn khắp nơi. Thậm chí nếu đọc báo thấy tin có một nhân vật tiếng tăm nμo đấy đang bị bệnh nặng sắp chết, ng−ời ta liền phỏng đoán ngμy chết của nhân vật nμy, sau đó đổ về Nhμ hμng Cμ phê Lloyd’s để đặt c−ợc cho ngμy chết ấy. Để thể hiện sự phản đối đối với trò cá c−ợc nμy, vμo năm 1979 đã có 79 nhμ thầu bảo hiểm quyết định ly khai ra khỏi Nhμ hμng Cμ phê Lioyd’s. Hai năm sau họ chung tay lập nên “Nhμ hμng Cμ phê Lloyd’s mới”, nơi đ−ợc công chúng biết đến với cái tên “Lloyd’s chân chính”. Đến năm 1774, quốc hội Anh ra sắc lệnh cấm tổ chức, tham gia cá c−ợc trên ngμy chết của con ng−ời, từ đó vấn nạn nμy mới chấm dứt. Bảo hiểm có mặt ở Mỹ: Ngμnh dịch vụ bảo hiểm của Hoa Kỳ đ−ợc xây dựng trên mô hình bảo hiểm Anh. Vμo năm 1735, công ty bảo hiểm đầu tiên của Hoa Kỳ đã ra đời ở Charleston, thủ phủ bang South Carolina. Vμo năm 1759, Hội Nghị Giáo Hội Tr−ởng Lão Philadelphia đã quyết định bảo trợ cho tập đoμn bảo hiểm nhân thọ đầu tiên của Hoa Kỳ. Tập đoμn nμy hoạt động vì lợi ích của các mục s− vμ tín đồ. Ngμy 22 tháng 5 năm 1761, tập đoμn nμy đã ký kết đ−ợc hợp đồng bảo hiểm nhân thọ đầu tiên với công chúng Mỹ. Mặc dầu vậy, mãi đến 80 năm sau (tức lμ sau năm 1840) dịch vụ bảo hiểm nhân thọ Mỹ mới thật sự cất cánh. Chìa khóa dẫn đến thμnh công chính lμ nhờ các công ty bảo hiểm đã hạn chế đ−ợc những sự chống đối từ các nhóm tôn giáo. Năm 1835, ở New York đã xảy ra một vụ hỏa hoạn đầy tai tiếng. Vụ hỏa hoạn nμy khiến ng−ời dân ở đây l−u tâm nhiều hơn đến nhu cầu phải có nguồn dự trữ để bù đắp cho những thiệt hại nghiêm trọng không thể l−ờng tr−ớc. Hai năm sau, Massachusetts trở thμnh bang đầu tiên ở Mỹ sử dụng luật pháp buộc các công ty phải tự tích lũy nguồn dự trữ nμy. Vụ cháy lớn ở Chicago vμo năm 1871._. cμng nhấn mạnh sâu sắc một thực tế: nếu hỏa hoạn bùng lên ở những thμnh phố đông dân, mức độ thiệt hại sẽ vô cùng to lớn. Hình thức bảo hiểm trách nhiệm công cộng xuất hiện trong những năm 1880 vμ cùng với phát minh ra xe ô tô, hình thức bảo hiẻm nμy đã đ−ợc công chúng đón nhận vμ ngμy cμng thể hiện đ−ợc tầm quan trọng. 15 Trong suốt quá trình công nghiệp hóa, dịch vụ bảo hiểm đã có rất nhiều b−ớc phát triển. Năm 1897, chính phủ Anh thông qua “Đạo Luật Bồi Th−ờng Cho Ng−ời Lao Động” (Workmen’s Compensation Act). Đạo luật nμy buộc các công ty phải đóng bảo hiểm tai nạn lao động cho nhân viên. Trong thế kỷ 19, ng−ời ta đã lập ra rất nhiều hội đoμn có trách nhiệm bảo hiểm nhân mạng vμ sức khỏe cho hội viên. Bên cạnh đó cũng có một số hội kín chỉ cung cấp dịch vụ bảo hiểm lệ phí thấp cho những ai lμ hội viên của họ. Ngμy nay các hội kín nμy vẫn cứ tiếp tục bảo hiểm cho hội viên; điều nμy diễn ra t−ơng tự ở hầu hết các tổ chức của ng−ời lao động. Có nhiều chủ sử dụng lao động còn lo luôn một lúc nhiều hợp đồng bảo hiểm nhân thọ vμ sức khỏe cho nhân viên. Các hợp đồng nμy không chỉ đơn thuần bảo hiểm nhân thọ mμ còn đảm bảo quyền lợi cho nhân viên khi họ bị bệnh, bị tai nạn hay về h−u. Trong các hợp đồng nμy th−ờng nhân viên chỉ phải trả một phần phí bảo hiểm. Mặc dù ngμnh dịch vụ bảo hiểm của Hoa Kỳ bị ảnh h−ởng sâu sắc bởi V−ơng Quốc Anh, thị tr−ờng bảo hiểm n−ớc nμy có phần khác với n−ớc Anh. Lãnh thổ rộng lớn, sự phân bố đa dạng về mặt địa lý cùng khát vọng độc lập của ng−ời Mỹ chính lμ nguyên nhân tạo nên sự khác biệt đó. Khi Mỹ chuyển mình từ thuộc địa xa bờ của Anh trở thμnh một thế lực độc lập chuyển từ n−ớc nông nghiệp thμnh n−ớc công nghiệp phát triển, ngμnh kinh doanh bảo hiểm của n−ớc nμy cũng phát triển mạnh theo h−ớng từ một vμi công ty bảo hiểm ban đầu trở thμnh một ngμnh dịch vụ quy mô lớn. Tóm lại có thể nói ngμnh bảo hiểm Mỹ đã phát triển rất tinh vi, sản sinh ra nhiều mạng l−ới phục vụ vμ đa dạng hoá dịch vụ để phát triển hμi hoμ với một quốc gia đang ngμy cμng phát triển. 1.1.3.2 Thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ trên thế giới trong những năm đầu thế kỷ XXI Theo công ty tái bảo hiểm Thuỵ Sĩ bảo hiểm nhân thọ vốn lμ thế mạnh của các n−ớc công nghiệp phát triển, nh−ng b−ớc vμo thiên niên kỷ mới, vμo thế kỷ XXI, ngμnh nμy vấp phải vụ khủng bố 11/09/2001 ở New York đã lμm cho doanh thu bảo hiểm nhân thọ ở các nền kinh tế phát triển bị giảm 2,4% do với năm 2000, sang năm 2002, đã tăng đ−ợc 1,9%, nh−ng tình hình tμi chính của các Công ty bảo hiểm nhân thọ vẫn gặp khó khăn, nhất lμ những n−ớc đầu t− vốn nhμn rỗi vμo mua cổ phiếu. Lãi suất bảo lãnh các hợp đồng bảo hiểm thấp hơn lãi suất thực thu trên thị tr−ờng tμi chính; hợp đồng bảo hiểm có lãi suất bảo lãnh chiếm phần lớn các hợp đồng đầu t−, thị tr−ờng bảo hiểm đã 16 bảo hoμ. Do vậy buộc các công ty bảo hiểm nhân thọ phải huỷ bỏ nhiều dự án đầu t− mua cổ phiếu, giải phóng vốn tiềm tμng, lμm giảm vốn tự có. Mặc dù hiện nay theo dự đoán của Swiss Re, doanh thu bảo hiểm nhân thọ của thế giới có thể tăng nh−ng tình hình tμi chính nhiều công ty bảo hiểm vẫn căng thẳng vì lãi suất hợp đồng bảo hiểm vẫn thấp nh− tr−ớc đây, ch−a đạt mức cần thiết để ổn định tμi chính. Ngoμi ra, còn vì các công ty bảo hiểm buộc phải huỷ bỏ các ph−ơng án đầu t− vμo mua trái phiếu công ty đang bên bờ phá sản hay bị bê bối về tμi chính. Trong nhiều tr−ờng hợp để hoμn thμnh đ−ợc nhiệm vụ của mình, Công ty bảo hiểm không còn lựa chọn nμo khác, ngoμi cách cắt giảm hoa hồng dμnh cho các hợp đồng bảo hiểm truyền thống. Cũng nh− tr−ớc đây, thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ lớn nhất thế giới hiện nay lμ thị tr−ờng Bắc Mỹ-năm 2002 doanh thu bảo hiểm nhân thọ ở thị tr−ờng nay tăng 6.3%. Riêng ở Bắc Mỹ tăng 6.7% so với năm 2001. Sở dĩ ở Mỹ tăng nhanh nh− vậy chủ yếu vì hợp đồng bảo hiểm nhân thọ có thu nhập đ−ợc bảo lãnh bán rất chạy. Còn ở Canada doanh thu bảo hiểm nhân thọ ở năm 2002 tăng thấp hơn năm 2001 vì nhu cầu bảo hiểm h−u bổng bị giảm. Hiện nay, dự đoán thu về đầu t− tăng vì thị tr−ờng tμi chính thế giới đang đ−ợc cải thiện, lãi suất hợp đồng bảo hiểm tăng, doanh thu bảo hiểm nhân thọ cũng tăng, nh−ng ở mức thấp. ở Tây Âu, doanh thu bảo hiểm nhân thọ năm 2001 bị giảm 6,1% ở năm 2002 tăng 1,2%. Tăng nh− vậy chủ yếu vì Đức vμ Tây Ban Nha t− nhân hoá hệ thống đảm bảo h−u bổng vμ ý sửa đổi luật thuế đã ảnh h−ởng tích cực đến việc tăng doanh thu nμy. Mặc dù vậy, nh−ng vốn cổ phần cơ bản của các công ty bảo hiểm nhân thọ Tây Âu vẫn bị giảm vì lãi suất hợp đồng bảo hiểm nhân thọ thấp, hơn nữa các hợp đồng nμy chiếm phần lớn so với các lĩnh vực đầu t− khác vμ vì thị tr−ờng tμi chính bị căng thẳng. Bởi vậy, muốn duy trì khả năng thanh toán cần thiết, các công ty bảo hiểm phải giảm phần thanh toán lợi nhuận, tăng vốn đầu t−. Báo cáo hằng năm về khả năng thanh khoản của các công ty cho biết, một số Công ty đã bị liệt vμo khả năng thanh khoản thấp . Tuy nhiên năm 2003 bảo hiểm nhân thọ ở Tây Âu bắt đầu phục h−ng trở lại nh−ng doanh thu loại nμy ch−a tăng cao, chủ yếu vì Anh lμ n−ớc có thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ lớn nhất Châu âu, năm 2003 lại gặp khó khăn mới do thị tr−ờng trái phiếu đ−ợc h−ởng lợi nhuận bị phá sản. Nhật cũng thuộc thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ phát triển mạnh, nh−ng doanh thu bảo hiểm loại nμy năm 2002 giảm 2.3%. Tháng 06/2003 17 Nhật ban hμnh luật cho phép các công ty bảo hiểm chứng minh đ−ợc mình đang gặp khó khăn về tμi chính, thì đ−ợc giảm lợi nhuận bảo lãnh của mình. Nh−ng ch−a chắc luật nμy có thể giải quyết tình trạng tỉ suất thu nhập thực tế về đầu t− thấp hơn lợi nhuận bảo lãnh cho khách mua bảo hiểm trong tr−ờng hợp nμy Công ty bảo hiểm có thể bị mất tín nhiệm với khách hμng bởi vì họ hiểu rằng, tμi chính của công ty bảo hiểm lμ tμi sản của cả xã hội. Ng−ời mua bảo hiểm luôn muốn tìm sự bảo vệ cho mình ở những công ty bảo hiểm lμm ăn thμnh đạt, không bị nghi ngờ về khả năng tμi chính. Vẫn nh− tr−ớc đây, năm qua thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ Bắc Mỹ vẫn ở vị trí hμng đầu, đạt doanh thu lμ 1,050 tỷ USD, sau đó lμ thị tr−ờng Tây Âu đạt 826 tỷ USD, Nhật 446 tỷ USD, Nam Đông Nam á 67 tỷ USD, Châu đại d−ơng 37 tỷ USD. Bình quân doanh thu bảo hiểm nhân thọ ở các n−ớc phát triển t−ơng đ−ơng 5,4%GDP các n−ớc nμy. Nh−ng ở đây tình trạng trái ng−ợc nhau. Nếu doanh thu thực tế ở Mỹ, Đức vμ ý tăng thì ng−ợc lại ở Nhật, Anh vμ Pháp lại bị giảm. Bình quân chỉ tiêu đầu ng−ời bảo hiểm nhân thọ ở các n−ớc công nghiệp phát triển lμ 1.450 USD; cao nhất ở Thuỵ Sĩ lμ 3.100 USD; rồi đến Nhật 2.764 USD vμ Anh 2.679 USD. 1.2 Cơ sở lý luận về khả năng cạnh tranh Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp lμ năng lực tồn tại, duy trì hay gia tăng doanh thu, lợi nhuận, thị phần của doanh nghiệp trên thị tr−ờng cạnh tranh của các sản phẩm vμ dịch vụ của doanh nghiệp. Có hai nhân tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó lμ môi tr−ờng bên trong vμ môi tr−ờng bên ngoμi. 1.2.1 Môi tr−ờng bên ngoμi - Sự tham gia của các công ty trên cùng lĩnh vực kinh doanh, sự xuất hiện của các công ty mới ra nhập thị tr−ờng. - Khả năng xuất hiện sản phẩm hay dịch vụ thay thế, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ thay thế. - Vị thế đμm phán của doanh nghiệp trên thị tr−ờng cung ứng sản phẩm hay dịch vụ (độc quyền, độc quyền nhóm, có vị thế mạnh về tμi chính). - Vị thế đμm phán của ng−ời mua. - Mức độ cạnh tranh trên thị tr−ờng của doanh nghiệp trong n−ớc vμ ngoμi n−ớc. 18 1.2.2 Môi tr−ờng bên trong Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh vμ điểm yếu của công ty. Tất cả những công ty đều có điểm mạnh vμ có điểm yếu trong kinh doanh, không có công ty nμo mạnh hay yếu đều nhau mọi mặt. Chiến l−ợc xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh vμ khắc phục những điểm yếu của công ty lμ dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngμnh vμ dựa vμo kết quả hoạt động của công ty. Các công ty cần xác định đ−ợc thế mạnh của mình để đ−a ra quyết định về việc sử dụng năng lực vμ khả năng của mình, nếu không phân tích th−ờng xuyên những điểm yếu của mình công ty không thể đ−ơng đầu với những đe doạ của môi tr−ờng một cách có hiệu quả. Để xác định đ−ợc điểm mạnh vμ điểm yếu của công ty ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau: 1.2.2.1 Phân tích nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực lμ yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, do đó phân tích vμ dự báo về nhân sự lμ nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp. - Đội ngũ cán bộ quản lý: Lμ những cán bộ chủ chốt thì thế mạnh vμ điểm yếu của họ trong các lĩnh vực nh−: Kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ekip quản lý vμ sự hiểu biết về kinh doanh nh− thế nμo? Doanh nghiệp sẽ có thuận lợi khi đội ngũ cán bộ quản lý có đầy đủ nhiệt huyết đối với doanh nghiệp của họ. Mặt khác các cán bộ quản lý với những trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý t−ởng chiến l−ợc sáng tạo, tất nhiên yêu cầu quản lý của một doanh nghiệp cũng có thể thay đổi theo sự phát triển vμ tr−ởng thμnh của một doanh nghiệp. - Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chất l−ợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vμo trình độ, kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên vμ trình độ tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét thêm các vấn đề sau: - Doanh nghiệp có ch−ơng trình kế hoạch toμn diện về nguồn nhân lực? - Doanh nghiệp quan tâm đến ch−ơng trình đμo tạo vμ phát triển nh− thế nμo? - Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ công nhân viên ra sao? 19 1.2.2.2 Phân tích tình hình tμi chính: Chức năng của bộ phận tμi chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch vμ kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tμi chính vμ tình hình tμi chính của doanh nghiệp. Phân tích tμi chính kế toán cần phải tập trung vμo các vấn đề: - Khả năng huy động vốn ngắn hạn. - Khả năng huy động vốn dμi hạn, tỷ lệ giữa vốn vay vμ vốn cổ phần. - Nguồn vốn công ty (đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị cơ sở). - Các vấn đề thuế. - Khả năng tμi chính: bảng cân đối kế toán về tμi sản nguồn vốn, thực trạng vốn trong doanh nghiệp vμ nhu cầu vốn. - Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận thông qua các chỉ tiêu tỷ số tμi chính: Bố trí cơ cấu tμi sản vμ nguồn vốn (%) Tỷ số nợ trên tμi sản(%) = (Tổng nợ / tổng tμi sản) *100% (Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn) *100% Tỷ suất sinh lời(%) ( Lợi nhuận tr−ớc thuế/Doanh thu) *100% Tỷ suất lợi nhuận tr−ớc thuế trên tổng tμi sản(%) Lợi nhuận tr−ớc thuế/Tổng tμi sản *100% Tỷ suất lợi nhuận tr−ớc thuế trên nguồn vốn sở hữu(%) Lợi nhuận tr−ớc thuế/Vốn chủ sở hữu *100% - Sự kiểm soát giá thμnh hữu hiệu, khả năng giảm giá thμnh. - Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thμnh, kế hoạch tμi chính vμ lợi nhuận. Phân tích tμi chính sẽ hiểu đ−ợc sâu rộng trong toμn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều đ−ợc phản ánh ra bên ngoμi thông qua lăng kính tμi chính.Vì vậy tμi chính có mối quan hệ t−ơng tác với các bộ phận, yếu tố khác trong toμn doanh nghiệp. 1.2.2.3 Phân tích trình độ công nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật: Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể song việc hoạch định chiến l−ợc kinh doanh các nguồn lực vật chất có ý nghĩa hết sức quan trọng. Việc phân tích đ−ợc tiến hμnh nh− sau: - Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp. 20 - Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp vμ có khả năng có đ−ợc công nghệ mới không? - Doanh nghiệp có quy mô công suất sản xuất thích hợp không? Mức sử dụng công suất hiện tại. - Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả vμ tin cậy? Nếu ng−ời cung cấp không tin cậy sẽ không có ch−ơng trình kiểm tra chất l−ợng có hiệu quả thì sẽ đặt doanh nghiệp vμo vị trí bất lợi trong cạnh tranh. - Doanh nghiệp có đ−ợc vị trí địa lý thuận lợi hay không? Vị trí địa lý có tác động đến các yếu tố chi phí vμ sự thuận tiện của khách hμng. - Các khả năng về hợp tác, đầu t− liên doanh liên kết kinh tế. 1.2.2.4 Phân tích marketing. Đây lμ một nội dung quan trọng trong phân tích nội bộ doanh nghiệp. Để phân tích yếu tố nμy cần xem xét các −u điểm vμ nh−ợc điểm ở các mặt sau: - Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phẩm vμ dịch vụ. - Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị tr−ờng. - Thị phần. - Kênh phân phối, số l−ợng, phạm vi vμ mức độ kiểm soát. - Cách tổ chức bán hμng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hμng. - Mức độ nổi tiếng ấn t−ợng về chất l−ợng sản phẩm dịch vụ. - Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả. - Chiến l−ợc giá vμ tính linh hoạt trong việc định giá. - Ph−ơng pháp phân loại ý kiến của khách hμng vμ phát triển của sản phẩm dịch vụ mới hoặc thị tr−ờng mới. - Dịch vụ sau bán hμng vμ h−ớng dẫn sử dụng cho khách hμng. - Thiện chí vμ sự tín nhiệm của khách hμng. Phân tích yếu tố marketing để hiểu đ−ợc nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị tr−ờng vμ hoạch định các chiến l−ợc hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị tr−ờng mμ doanh nghiệp h−ớng tới. Kết luận ch−ơng 1 : Trên cơ sở khái quát chung về bảo hiểm vμ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm, từ đó đánh giá thực trạng hoạt động của Bảo Việt Nhân thọ trong thời gian vμ so sánh với các đối thủ. Xây dựng định h−ớng nâng cao khả nâng cạnh tranh của Bảo Việt Nhân thọ trong xu thế hội nhập. 21 Ch−ơng 2: Thực trạng hoạt động của Bảo Việt Nhân Thọ 2.1 Lịch sử hình thμnh vμ phát triển của Tập đoμn tμi chính  Bảo hiểm Bảo Việt vμ Bảo Việt Nhân Thọ. 2.1.1 Tập đoμn Tμi chính - Bảo hiểm Bảo Việt : Tiền thân của Bảo Việt lμ Công ty bảo hiểm Việt Nam đ−ợc thμnh lập theo quyết định số 179/CP ngμy 17/12/1964 của Thủ t−ớng Chính phủ. Bảo Việt bắt đầu hoạt động từ 15/01/1965. Ngμy đầu hoạt động, Bảo Việt có trụ sở chính tại Hμ Nội vμ một chi nhánh tại Hải Phòng, kinh doanh trong lĩnh vực hμng hoá xuất - nhập khẩu, bảo hiểm tμu biển. Doanh thu của công ty tại thời điểm nμy chỉ đạt 800.000 đồng VN với tổng tμi sản lμ 900.000 đồng VN. Trong giai đoạn từ 1964 đến 1975, Bảo Việt chỉ phục vụ một số khách hμng lμ các đơn vị kinh tế nhμ n−ớc kinh doanh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, vận tải tμu biển thuộc Miền Bắc. Năm 1975, sau sự kiện lịch sử giải phóng Miền Nam thống nhất đất n−ớc, Bảo Việt đã bắt đầu phát triển mạng l−ới kinh doanh của mình ra các tỉnh phía nam. Trong giai đoạn nμy, th−ơng hiệu “Bảo Việt” đã đ−ợc biết đến nh− một doanh nghiệp bảo hiểm Nhμ n−ớc lớn nhất vμ duy nhất trên toμn lãnh thổ Việt Nam. Từ năm 1976 đến năm 1989, Bảo Việt bắt đầu đa dạng hoá các loại hình dịch vụ bảo hiểm nh− bảo hiểm hμng không, bảo hiểm con ng−ời, bảo hiểm tμu sông, tμu cá, bảo hiểm xe cơ giới. Năm 1989, Công ty Bảo hiểm Việt Nam đ−ợc Chính phủ chuyển đổi thμnh Tổng Công ty bảo hiểm Việt Nam. Tổng doanh thu của Bảo Việt đã đạt con số 78 tỷ đồng, lợi nhuận thu đ−ợc lμ 6.6 tỷ đồng Việt Nam. Năm 1992, Bảo Việt đã thμnh lập Công ty đại lý vμ môi giới bảo hiểm BAVINA tại v−ơng quốc Anh - thị tr−ờng kinh doanh bảo hiểm lớn nhất thế giới – lμm chức năng môi giới tái bảo hiểm quốc tế, góp phần quảng bá th−ơng hiệu của Bảo Việt trên thị tr−ờng quốc tế. Kể từ tháng 10 năm 2003, hoạt động kinh doanh của Bảo Việt đã đ−ợc tổ chức lại theo mô hình tập đoμn tμi chính với vốn điều lệ lμ 3.000 tỷ đồng (tức 200 triệu USD). Ngμy 22/06/1996 theo quyết định số 568/TC/QĐ/TCCB của bộ tr−ởng Bộ Tμi Chính, Công ty Bảo hiểm Nhân thọ thuộc Bảo Việt đ−ợc thμnh lập. Năm 1999, Tr−ớc triển vọng của sự hình thμnh thị tr−ờng vốn, thị tr−ờng chứng khoán tại Việt Nam, Bảo Việt đã bỏ vốn thμnh lập Công ty cổ phần chứng khoán Bảo 22 Việt với vốn điều lệ 43 tỷ đồng, Bảo Việt góp 80%, 20% còn lại do các thể nhân lμ cán bộ công nhân viên của Bảo Việt đóng góp. Năm 2001, Trung tâm đầu t− Bảo Việt, Trung tâm tin học đ−ợc thμnh lập, đã đánh dấu một b−ớc chuyển biến mới về chất trong công tác đầu t− tμi chính vμ công nghệ thông tin theo h−ớng chuyên sâu, tạo nền móng cho Bảo Việt thμnh Tập đoμn bảo hiểm - tμi chính trong thời gian tới. Cuối năm 2005 đầu năm 2006, Trung tâm đầu t− Bảo Việt chính thức tách lập thμnh Công ty Quản lý đầu t− Chứng khoán Bảo Việt (BVFMC), nâng quy mô vμ chuyên biệt hoá đầu t−. Với hệ thống trên tất cả tỉnh thμnh phố Việt Nam. Hiện nay Bảo Việt lμ một trong số 25 doanh nghiệp nhμ n−ớc lớn nhất của Việt Nam (doanh nghiệp hạng đặc biệt), lμ doanh nghiệp bảo hiểm lâu đời đ−ợc tin cậy vμ gần gũi nhất với toμn thể các tầng lớp dân c−, với mỗi cá nhân, với mỗi tổ chức, doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam. Trên 40 triệu khách hμng hằng năm của Bảo Việt có thể thoải mái, tự nguyện lựa chọn điều khoản có lợi, phù hợp với mình, vμ tin t−ởng vμo nhμ bảo hiểm lớn có hệ thống các đơn vị trực thuộc rộng khắp trên toμn Việt Nam. Ngμy 28/11/2005 Chính phủ đã ban hμnh Quyết định 310/2005/QĐ-TTg phê duyệt đề án cổ phần hoá vμ thí điểm thμnh lập Tập đoμn Tμi chính - Bảo hiểm Bảo Việt, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Quyết định nμy không những mở đ−ờng để Bảo Việt thực hiện tái cơ cấu Tổng Công ty mμ còn đánh dấu sự thay đổi về chất trong hệ thống quản lý trong thời gian tới. 2.1.2 Bảo Việt Nhân Thọ : Theo quyết định số 3666 QĐ/BTC ngμy 04/12/2003 của Bộ Tμi chính, Bảo hiểm Nhân Thọ Việt Nam đ−ợc thμnh lập vμ lμ đơn vị hoạch toán độc lập trực thuộc Bảo Việt. Bảo hiểm Nhân Thọ Việt Nam đi vμo hoạt động chính thức từ 01/01/2004 với 61 công ty trực thuộc, 250 phòng phục vụ khách hμng vμ 23.500 đại lý ở tất cả các tỉnh thμnh trong cả n−ớc. 2.2 Tình hình cạnh tranh trên thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ(BHNT) 2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ 23 Bảng 1: Danh sách các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ STT Tên doanh nghiệp Năm thμnh lập Vốn điều lệ Mạng luới hoạt động 1 Bảo Việt Nhân Thọ 2004 (1500 tỷ đồng) gần 93,75 triệu USD Có 61 công ty thμnh viên phủ rộng địa bμn cả n−ớc 2 Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Bảo Minh CMG 1999 10 triệu USD Đặt văn phòng tại 18 tỉnh thμnh 3 Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam 1999 75 triệu USD Đặt văn phòng tại 20 tỉnh thμnh 4 Công ty TNHH bảo hiểm Manulife 1999 10 triệu USD Đặt văn phòng tại 12 tỉnh thμnh 5 Công ty TNHH bảo hiểm quốc tế Mỹ AIA 2000 25 triệu USD Đặt văn phòng tại 23 tỉnh thμnh 6 Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ ACE 2005 20 triệu USD Đặt 6 văn phòng tại các tỉnh thμnh 7 Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Prevoir Việt Nam 2005 10 triệu USD triển khai tại 64 tỉnh thμnh trên toμn quốc 8 Công ty TNHH bảo hiểm New York Life Việt Nam 2005 10 triệu USD Ch−a đi vμo hoạt động Nguồn: Bản tin thị tr−ờng bảo hiểm năm 2005 vμ web site các công ty bảo hiểm 2.2.1.1 Prudential Việt Nam Tập đoμn Prudential đ−ợc thμnh lập tại Luân Đôn, V−ơng quốc Anh. Ngμy nay, tập đoμn Prudential lμ một trong những tập đoμn dịch vụ tμi chính hμng đầu trên thế giới. Tháng 01/1995 tập đoμn Prudential toμn cầu đã chính thức khai tr−ơng văn phòng đại diện thứ nhất tại Hμ Nội. Đến tháng 1/1997, tập đoμn tiếp tục khai tr−ơng văn phòng đại diện thứ hai tại Tp.HCM với số vốn ban đầu 10 triệu đôla Mỹ 24 Ngμy 29/10/1999, Chính phủ Việt Nam cấp giấy phép đầu t− với số vốn đầu t− lμ 15 triệu đôla Mỹ. Ngμy 19/11/1999 Công ty TNHH BHNT Prudential khai tr−ơng với trụ sở chính ở Tp. Hồ Chí Minh vμ chi nhánh ở Hμ Nội. Từ đó đến nay, Prudential Việt Nam đã 3 lần điều chỉnh tăng vốn đầu t− : 40 triệu đôla Mỹ (06/2001), 60 triệu đôla Mỹ (10/2002), 75 triệu đôla Mỹ (11/2003). Việc tăng vốn nμy khẳng định Prudential Việt Nam lμ doanh nghiệp có vốn đầu t− n−ớc ngoμi lớn nhất trong lĩnh vực bảo hiểm, tμi chính, ngân hμng. 2.2.1.2 AIA : Ngμy 22 tháng 02 năm 2000, AIA đ−ợc chính phủ Việt Nam cấp giấy phép thμnh lập công ty TNHH Bảo hiểm Quốc tế Mỹ (Việt Nam) – AIA Việt Nam lμ công ty đ−ợc thμnh lập vμ hoạt động với 100% vốn n−ớc ngoμi vμ lμ công ty bảo hiểm nhân thọ của Mỹ đầu tiên đ−ợc hoạt động tại Việt Nam. Ngμy 06 tháng 05 năm 2002, AIA Việt Nam cũng lμ công ty bảo hiểm nhân thọ 100% vốn n−ớc ngoμi đầu tiên đ−ợc cấp giấy phép cung cấp sản phẩm bảo hiểm nhóm tại thị tr−ờng Việt Nam. 2.2.1.3 Manulife Việt Nam : Lμ công ty có 100% vốn n−ớc ngoμi đầu tiên tại Việt Nam, Manulife bắt đầu đi vμo hoạt động từ tháng 9/1999 d−ới hình thức liên doanh với tên gọi Công ty Bảo hiểm Chinfon – Manulife, chỉ hai tháng sau khi đ−ợc Bộ Kế Hoạch vμ Đầu t− cấp giấy phép kinh doanh tại Việt Nam Vμo ngμy 31/12/2001, Manulife trở thμnh công ty sở hữu vốn toμn phần tại Việt Nam. Sau khi mua lại 40% phần góp từ đối tác liên doanh - tập đoμn Chinfon Global, công ty đổi thμnh công ty TNHH Manulife (Việt Nam). Sau sáu năm hoạt động Manulife phát triển nhanh chóng, cung cấp nhiều sản phẩm cho khách hμng. Manulife đã giúp đỡ hơn 300.000 gia đình tại Việt Nam lập kế hoạch tμi chính cho cuộc sống. 2.2.1.4 Bảo Minh - CMG : Bảo Minh CMG lμ liên doanh Bảo hiểm nhân thọ đầu tiên ở Việt Nam giữa Bảo Minh vμ tập đoμn CMG của úc. Bảo Minh lμ công ty Bảo hiểm Thμnh Phố Hồ Chí Minh nay lμ Tổng công ty cổ phần Bảo Minh có mạng l−ới các văn phòng kinh doanh trên toμn quốc. Tập đoμn CMG lμ thμnh viên của tập đoμn Commonwealth Bank, một tập đoμn tμi chính lớn nhất của úc đang quản lý tổng trị giá tμi sản hơn 200 tỷ đôla Mỹ với hơn 10 triệu khách hμng trên toμn thế giới. 25 2.2.1.5 Các công ty mới đ−ợc cấp phép trong năm 2005 : Hai tập đoμn bảo hiểm hμng đầu của Mỹ lμ ACE INA vμ New York Life International đã nhận đ−ợc giấy phép hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ tại Việt Nam do đích thân Bộ tr−ởng Bộ Tμi chính Việt Nam, ông Nguyễn Sinh Hùng trao vμo ngμy 21/06/2005 tại Mỹ, với sự chứng kiến của thủ t−ớng Phan Văn Khải. * Công ty BHNT ACE life : Lμ một công ty 100% vốn n−ớc ngoμi do công ty ACE INA, có trụ sở chính thμnh phố Philadelphia, bang Pennsylvania, Hoa Kỳ, bỏ 20 triệu vốn đầu t− trực tiếp. ACE INA lμ bộ phận lớn nhất của tập đoμn ACE Group of Companies (ACE), tập đoμn hμng đầu trên thế giới trong lĩnh vực bảo hiểm vμ tái bảo hiểm. * New York life : Lμ công ty bảo hiểm nhân thọ hμng đầu ở Mỹ doanh thu chiếm khoảng 3/4 toμn ngμnh bảo hiểm nhân thọ ở Mỹ Nền tảng sức mạnh tμi chính: A.M best đánh giá A++ Moody’s đánh giá Aaa Standard vμ Poor’s đánh giá AA+ Fitch đánh giá AAA New York Life đã mở văn phòng đại diện tại Việt Nam vμo năm 2000. Trong năm 2003 vμ 2004, tập đoμn nμy đã có những chuẩn bị cần thiết để sẵn sμng tham gia vμo thị tr−ờng Việt Nam. Năm 2005 đ−ợc cấp giấy phép hoạt động nh−ng ch−a chính thức hoạt động trên thị tr−ờng. * Prevoir Việt Nam : Có vốn điều lệ 10 triệu đôla, do 3 chủ đầu t− góp vốn lμ Tập đoμn Prévoir – Vie Groupe Prévoir góp 70%, Proparco góp 20% vμ Scor Vie góp 10% với thời hạn 50 năm tại Việt Nam trong lĩnh vực sinh kỳ, tử kỳ, bảo hiểm hỗn hợp, kinh doanh tái bảo hiểm nhân thọ, đầu t− vốn nhμn rỗi tại Việt Nam thông qua mua trái phiếu chính phủ, cổ phiếu, trái phiếu doanh nghiệp, kinh doanh bất động sản, góp vốn vμo các doanh nghiệp khác, cho vay theo luật của tổ chức tín dụng. Điểm khác biệt lớn nhất trong hoạt động của Prévoir Việt Nam lμ không sử dụng kênh phân phối bảo hiểm lμ các đại lý truyền thống, mμ qua mạng l−ới b−u điện. Với khác biệt nμy, các sản phẩm của Prévoir Việt Nam sẽ đơn giản hơn, quá trình thẩm định nhanh chóng hơn vμ bộ máy hoạt động cũng gọn nhẹ hơn. 26 2.2.2 Các tổ chức tμi chính khác Bảo Việt Nhân Thọ còn phải đối mặt cạnh tranh của các loại hình sản phẩm, dịch vụ thay thế trên thị tr−ờng. Tr−ớc hết phải kể đến việc sáp nhập bảo hiểm xã hội vμ bảo hiểm y tế đã lμm tăng mạnh quy mô cũng nh− địa bμn hoạt động của định chế tμi chính nμy, tạo ra một sức ép cạnh tranh rõ rệt đối với các loại hình bảo hiểm con ng−ời, bảo hiểm nhân thọ… Bên cạnh đó, các dịch vụ ngân hμng, chứng khoán, tiết kiệm b−u điện… cũng ngμy cμng nở rộ vμ đa dạng hoá nhằm thu hút tối đa nguồn vốn nhμn rỗi trong dân, khiến cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của các doanh nghiệp nói chung vμ Bảo Việt Nhân Thọ nói riêng gặp nhiều khó khăn vμ trở ngại. 2.2.3 Vị thế của Bảo Việt Nhân Thọ trên thị tr−ờng Bảng 2: Doanh thu BHNT toμn thị tr−ờng từng năm ( 2002-2005) Năm 2002 2003 2004 2005 Doanh thu (tỷ đồng) 4368 6575 7711 8023 Nguồn: Bản tin thị tr−ờng bảo hiểm Việt Nam năm 2005 của Bộ Tμi Chính Sự phát triển mạnh mẽ của các công ty bảo hiểm nhân thọ cạnh tranh đã vμ đang tác động không nhỏ đến Bảo Việt Nhân Thọ theo cả hai chiều h−ớng: tích cực vμ tiêu cực. Về mặt tích cực: việc cạnh tranh với những đối thủ có bề dμy kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ trên thị tr−ờng thế giới, có công nghệ kỹ thuật hiện đại, có ph−ơng pháp quản lý tiên tiến đã giúp cho Bảo Việt Nhân Thọ tự nhìn nhận, đánh giá lại mình để rút ra những điểm còn hạn chế, nhằm đề ra những biện pháp khắc phục. Bên cạnh đó, đây còn lμ điều kiện tốt để Bảo Việt Nhân Thọ tiến hμnh xem xét, nghiên cứu vμ chắt lọc những điểm tiến bộ của đối thủ để áp dụng một cách linh hoạt, sáng tạo sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của mình. Tuy nhiên, việc phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ trên thị tr−ờng cũng đồng nghĩa với việc sức ép cạnh tranh đối với Bảo Việt Nhân Thọ ngμy cμng tăng cao vμ hệ quả tất yếu lμ sự chia sẽ khách hμng vμ thị phần, lμ khó khăn trong việc tuyển chọn đại lý… Đồng thời, doanh nghiệp còn phải bỏ ra nhiều chi phí hơn trong việc nghiên cứu thị tr−ờng; thiết kế sản phẩm mới; tăng c−ờng quảng cáo; chi trả hoa hồng, khen th−ởng, tìm kiếm đại lý mới. Trong năm 2005, các doanh nghiệp bảo hiểm đã khai thác mới trên 820.000 hợp đồng bảo hiểm, tăng hơn 26.000 hợp đồng vμ bằng 103,27% so với năm 2004. Tổng 27 số tiền bảo hiểm các hợp đồng bảo hiểm khai thác mới đạt 20.626 tỷ đồng, bằng 94,27% so với năm 2004. Bình quân số tiền bảo hiểm của hợp đồng khai thác mới trong năm 2005 giảm 8,7% so với năm 2004. Doanh thu phí bảo hiểm của các hợp đồng khai thác mới đạt 1.348 tỷ đồng, giảm 291 tỷ đồng vμ bằng 82,24% so với năm 2004. Tỷ trọng doanh thu từ các hợp đồng phí định kỳ chiếm 98,89% tổng doanh thu phí cao hơn so với 94,81% của năm 2004. T−ơng ứng tỷ trọng doanh thu phí bảo hiểm từ các hợp đồng đóng phí một lần giảm từ 5,19% năm 2004 xuống 1,11% năm 2005. Bảng 3: Doanh thu phí năm 2004 vμ −ớc năm 2005 Doanh thu phí bảo hiểm gốc (tỷ đồng) Năm Bảo Việt Nhân Thọ Prudential Việt Nam Bảo Minh- CMG Manulife AIA Năm 2004 3043 3104 212 889 463 Năm 2005 3050 3296 285 872 520 Nguồn: Bản tin thị tr−ờng bảo hiểm Việt Nam năm 2005 của Bộ Tμi Chính Biểu đồ 1: Thị phần các công ty bảo hiểm nhân thọ qua các năm aia, 4.40% manulife, 11.92% bao minh, 2.27% bao viet, 46.47% prudential, 34.94% Thị phần BHNT Năm 2002 Thị phần BHNT Năm 2003 aia, 5.60% manulife, 12.12% bao minh, 2.20% prudential, 39.30% bao viet, 41% 28 Thị phần BHNT năm 2004 aia, 6.01% manulife, 11.53% bao minh, 2.74% prudential, 40.25% bao viet, 39.47% Thị phần BHNT năm 2005 aia, 6.48% manulife, 10.87% bao minh, 3.55% bao viet, 38.01% prudential, 41.80% Bảo Việt Nhân thọ có vốn điều lệ lớn nhất trong tất cả các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ vμ hệ thống mạng l−ới phục rộng khắp nhất cả n−ớc, không có công ty bảo hiểm nhân thọ có mạng l−ới phục vụ khách hμng nh− Bảo Việt Nhân thọ. Nh−ng trong hai năm qua Bảo Việt Nhân Thọ bị mất dần thị phần vμ Prudential đã thay thế Bảo Việt Nhân thọ dẫn đầu toμn thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ, Bảo Việt Nhân thọ ở vị trí thứ hai. Qua xem xét thực trạng hoạt động của Bảo Việt Nhân thọ chúng ta sẽ tìm hiểu nguyên nhân trên. 2.3 Thực trạng hoạt động của Bảo Việt Nhân Thọ Biểu đồ 2: Biểu đồ 3 : Số l−ợng HĐ BHNT qua các năm 1,080,000 1,450,000 1,670,000 1,870,000 1,982,000 0 500000 1000000 1500000 2000000 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu HĐ BHNT qua các năm (tỷ đồng) 1511 2165 2716 3043 3050 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 2001 2002 2003 2004 2005 29 2.3.1 Phân tích các chỉ tiêu tμi chính vμ sơ đồ SWOT 2.3.1.1 Phân tích các chỉ tiêu tμi chính Bảng 4 : Kết quả kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt 2001-2005 Năm kinh doanh Lãi(+)/ lỗ (-) triệu đồng) Ghi chú 2001 -51,224 Tiếp tục giảm lỗ kỹ thuật 2002 -20,850 Tiếp tục giảm lỗ kỹ thuật 2003 +3,240 Giảm lỗ kỹ thuật, điểm hoμ vốn vμ có lãi. 2004 +18,730 Tăng tr−ởng lợi nhuận 2005 +154,177 Tăng tr−ởng lợi nhuận Bảng 5 : Các chỉ tiêu đánh giá tình hình tμi chính của Bảo Việt Nhân thọ năm 2004 vμ năm 2005 STT Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Chênh lệch(%) 1 Bố trí cơ cấu tμi sản vμ nguồn vốn Tỷ số nợ trên tμi sản (%) (Tổng nợ / tổng tμi sản) 92,11 93,146 1,037 (Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn)*100% 7,89 6,854 (1,037) 2 Tỷ suất sinh lời(%) Lợi nhuận tr−ớc thuế/Doanh thu 0,50 3,983 3,485 3 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tμi sản(%) - Lợi nhuận tr−ớc thuế/Tổng tμi sản 0,20 1,400 1,200 4 Tỷ suất lợi nhuận tr−ớc thuế trên nguồn vốn sở hữu - Lợi nhuận tr−ớc thuế/Vốn chủ sở hữu(%) 2,53 20,420 17,886 Nguồn: Bảng báo cáo tμi chính của Bảo Việt Nhận Thọ Do đặc thù của ngμnh bảo hiểm nhân thọ trong những năm đầu triển khai chi phí hoạt động của các doanh nghiệp rất lớn do đó các doanh nghiệp bảo hiểm triển khai những năm đầu lμ lỗ. Quỹ dự phòng nằm trong nợ phải trả, doanh thu bảo hiểm tăng công ty phải trích lập dự phòng tăng. Vì vậy tỷ số tổng nợ / tổng tμi sản của các công ty bảo hiểm luôn cao hơn các ngμnh khác. Qua bảng xác định kết quả lãi lỗ của Bảo Việt Nhân thọ trong 4 năm gần đây cho thấy Bảo Việt Nhân thọ đã cố gắng tìm mọi biện pháp thúc đẩy doanh thu tăng tr−ởng vμ hiệu quả để giảm lỗ kỹ thuật lμ bắt đầu đến ._.n hợp lý giữa các nhμ đầu t− để vừa khống chế sự thôn tín, kiểm soát, vừa khuyến khích, vμ tạo cơ hội đầu t− cho các nhμ đầu t− n−ớc ngoμi. 63 3.2.2 Nâng cao chất l−ợng phục vụ khách hμng Sản phẩm của các công ty bảo hiểm th−ờng giống nhau, tạo sự khác biệt giữa công ty nμy với công ty khác đó chính lμ phải cung cấp dịch vụ khách hμng hiệu quả. Dịch vụ khách hμng chất l−ợng cao cho phép công ty bảo hiểm kinh doanh bền vững vμ có những lợi ích sau: - Xây dựng lòng trung thμnh lâu dμi của khách hμng: Những khách hμng khi đã hμi lòng với dịch vụ khách hμng của công ty th−ờng tái tục hợp đồng, mở rộng phạm vi bảo hiểm, hay tham gia những sản phẩm mới của công ty. Họ sẽ chính lμ ng−ời mang sự hμi lòng đó để tuyên truyền với khác hμng tiềm năng khác. Hơn nữa một công ty với danh tiếng phục vụ khách hμng tốt sẽ hấp dẫn khách hμng mới cũng nh− tuyển dụng vμ phát triển lực l−ợng cán bộ, nhân viên, t− vấn viên.. - Lợi nhuận cao: Duy trì đội ngũ đại lý vμ khách hμng sẽ nâng cao khả năng sinh lời cho doanh nghiệp. Chi phí duy trì một khách hμng cũ th−ờng thấp hơn thu hút một khách hμng mới. Giảm bớt gánh nặng chi phí thời gian vμ các nguồn lực trong xây dựng lực l−ợng đại lý vμ khách hμng mới cho phép doanh nghiệp tập trung nhiều nguồn lực vμo phát triển kinh doanh hơn. - Tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh: Với nhiều khách hμng tiềm năng, sản phẩm công ty bảo hiểm không tạo ra nhiều sự khác biệt. Muốn tạo ra sự khác biệt với công ty bảo hiểm khác, doanh nghiệp bảo hiểm dựa vμo dịch vụ khách hμng với −u điểm nhanh hoμn hảo, đầy đủ tinh tế nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hμng. Tạo môi tr−ờng cho tinh thần lμm việc hăng hái cho nhân viên: Lμm việc cho doanh nghiệp có danh tiếng về cung cấp dịch vụ khách hμng tốt khiến cán bộ nhân viên tự hμo vμ có động lực phấn đấu mạnh mẽ hơn. Ng−ợc lại dịch vụ khách hμng kém lμm giảm tinh thần lμm việc của nhân viên, đặc biệt khi họ phải liên tục đối phó với áp lực lớn do lμm việc với khách hμng không hμi lòng giận dữ. * Để cung cấp dịch vụ khách hμng hiệu quả cần phải lμm những việc sau: - Các công ty thμnh viên cần kịp thời phân công đại lý mới phục vụ khách hμng thay cho đại lý nghỉ việc. - Th−ờng xuyên cải tiến các chính sách khuyến mại vμ có chế độ chăm sóc riêng cho những khách hμng có nhiều hợp đồng hoặc tham gia với số tiền bảo hiểm lớn. 64 - Khâu thanh toán giải quyết quyền lợi cho khách hμng phải nhanh chóng. - Cần bảo mật thông tin dịch vụ khách hμng. - Nhân viên dịch vụ khách hμng cần nhã nhặn, lịch sự lμm tăng lòng tin của khách hμng với công ty. - Dịch vụ chính xác, phù hợp rất quan trọng vì thông tin, số liệu, lời giải thích không phù hợp, hoặc sai lầm dẫn đến quyết định không tốt của khách hμng về sau. Vấn đề quan trọng của dịch vụ khách hμng lμ chăm sóc khách hμng. Trên thực tế có không ít ng−ời suy nghĩ đơn giản vấn đề chăm sóc khách hμng đồng nghĩa với việc tặng quμ cho khách hμng. Từ cách nhìn nμy đã dẫn đến cách sắp đặt kém hiệu quả trong khâu chăm sóc khách hμng. Nếu chúng ta cμng tách bạch giữa đại lý chuyên khai vμ đại lý chuyên thu thì chúng ta cμng mắc sai lầm. Nếu cho đại lý chuyên thu lμ ng−ời có trách nhiệm chăm sóc khách hμng, mμ không chỉ cho họ thấy đ−ợc lợi ích họ đ−ợc h−ởng từ chăm sóc khách hμng tốt, thì họ sẽ tìm cách trốn tránh trách nhiệm. Lợi ích của đại lý chuyên thu chăm sóc khách hμng tốt lμ thu phí đ−ợc đúng hạn, bằng không phải đi lại nhiều lần. Ng−ợc lại nếu chăm sóc khách hμng không chu đáo dẫn đến huỷ hợp đồng có ảnh h−ởng đến quyền lợi chuyên thu hay không? có ảnh h−ởng, ảnh h−ởng trực tiếp đến l−ơng chuyên thu. Nếu cho rằng đại lý chuyên thu có điều kiện chăm sóc khách hμng tốt hơn, điều nμy không hẳn đúng. Vì đại lý chuyên thu có điều kiện tiếp xúc với khách hμng nhiều hơn, song ít ng−ời có mối quan hệ thân thiết với khách hμng để chuyện trò vμ hỏi han nh− tr−ớc đây với đại lý chuyên khai. Đại lý chuyên khai cũng cần phải nhận biết những ích lợi mμ họ sẽ đ−ợc nhận khi chăm sóc tốt khách hμng, nếu họ thờ ơ với khách hμng, hậu quả không chỉ ảnh h−ởng tới họ mμ còn ảnh h−ởng cả đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Quyền lợi của đại lý chuyên khai thể hiện ở lòng tin của khách hμng đối với họ sẽ đ−ợc nhân lên, sự bền vững của hợp đồng gắn liền với hoa hồng của những năm tiếp theo. Đó lμ những hợp đồng bảo hiểm mới đang chuẩn bị đến với họ do khách hμng tham gia thêm, hoặc do khách hμng giới thiệu cho những ng−ời thân của họ, hoặc tái tục hợp đồng với số tiền bảo hiểm cao hơn. Đại lý cần xem xét ph−ơng thức chăm sóc khách hμng. Không hẳn đến gặp mặt khách hμng mới chăm sóc đ−ợc khách hμng. Đôi khi chỉ cần một cuộc điện thoại cũng lμ thăm hỏi khách hμng. Phải chăng chúng ta dμnh sự quan tâm cho tất cả khách hμng lμ nh− nhau. Hoμn toμn không nhất thiết nh− vậy, mμ mỗi đại lý chuyên khai thác phải tiến hμnh phân chia khách hμng của mình thμnh nhóm khách hμng mang lại giá trị cao 65 vμ nhóm khách hμng mang lại giá trị thấp, khi đó công việc chăm sóc khách hμng −u tiên cho những khách hμng mang lại giá trị cao. Th−ờng xuyên điều tra nhu cầu vμ tâm lý khách hμng để biết đ−ợc nhu cầu phục vụ ngμy cμng tốt hơn. Trên cơ sở kết quả điều tra để tiến hμnh triển khai công việc cho mỗi cấp, mỗi khâu trong toμn hệ thống. Sử dụng hệ thống internet để cung cấp dịch vụ khách hμng. Chẳng hạn, chủ hợp đồng có thể tiến hμnh các giao dịch thông qua hệ thống mạng của nhμ bảo hiểm bằng cách chủ hợp đồng phải đánh mã số của hợp đồng vμ mật khẩu khi truy cập để xem các thông tin hiện có của hợp đồng cũng nh− thực hiện các giao dịch nh− cập nhật tên hoặc địa chỉ, thay đổi chỉ định ng−ời thụ h−ởng. Nghiên cứu vμ áp dụng hệ thống giải đáp thông tin tự động để giải đáp thắc mắc cho khách hμng 24/24 h. Cần có nhiều mẫu hμng để đại lý tặng quμ cho khách hμng 3.2.3 Đầu t− Phải xây dựng chiến l−ợc đầu t− phù hợp: hợp đồng bảo hiểm nhân thọ có thời gian dμi nên lựa chọn những dự án đầu t− có tính chất dμi hạn vμ ổn định nh−ng vẫn phải có tính thanh khoản. Nếu thực hiện tốt điều nμy sẽ lμm gia tăng lợi nhuận, đảm bảo đ−ợc khả năng thanh toán vμ đảm bảo quyền lợi cho khách hμng. Đa dạng hoá các hình thức đầu t−: lựa chọn những dự án có tính khả thi có nhiều −u điểm về độ an toμn, tính thanh khoản. Nên phân cấp đầu t− cho các công ty thμnh viên lớn nh− Bảo Việt Nhân Thọ Miền Nam, Bảo Việt Nhân Thọ Hμ Nội để nhằm tạo sự chủ động vμ nắm bắt nhanh các cơ hội đầu t− mang lại lợi nhuận cao. Gia tăng đầu t− vμo thị tr−ờng trái phiếu vì đầu t− vμo đây có độ an toμn cao, phù hợp với lãi suất kỹ thuật của sản phẩm. Tuy nhiên khi đầu t− nên lựa chọn những loại trái phiếu có độ an toμn cao vμ phù hợp với dòng tiền của hợp đồng bảo hiểm. Nhu cầu vay nội bộ trong cán bộ công nhân viên vμ đại lý rất nhiều, cần xây dựng chính sách cho vay nội bộ để giữ lại đ−ợc những ng−ời giỏi không chảy máu chất xám. 3.2.4 Vấn đề kiểm soát tμi chính trong xây dựng tập đoμn Thứ nhất : Để cấu trúc “mẹ-con” đ−ợc hình thμnh thực sự phải có sự đầu t− vốn của công ty mẹ vμo các công ty thμnh viên trong tập đoμn. Một mặt, công ty mẹ đ−ợc quyền đầu t− vốn vμo các công ty thμnh viên. Mặt khác, các công ty thμnh viên cũng 66 đ−ợc phép đầu t− chéo lẫn nhau nh−ng mỗi công ty thμnh viên vẫn duy trì đầy đủ t− cách pháp nhân độc lập của nó. Do đó, cần đổi mới cơ chế quản lý của bản thân tổng công ty (tập đoμn sau nμy) cũng nh− cơ chế quản lý về tμi chính vμ đầu t− của nhμ n−ớc để thúc đẩy các quan hệ kinh tế giữa các đơn vị thμnh viên. Thứ hai cần tăng c−ờng nhận thức về kiểm soát tμi chính vμ cơ chế kiểm soát quản trị trong tập đoμn. Xây dựng Tập đoμn Bảo Việt trong giai đoạn tr−ớc mắt lμ một việc phức tạp nh−ng việc vận hμnh vμ kiểm soát có hiệu quả tập đoμn trong t−ơng lai còn phức tạp hơn. Trong những năm vừa qua, ở nhiều Tổng công ty, tổ chức vμ bộ máy kiểm soát còn mang nặng tính chất trang trí hoặc chỉ lμ hình thức. Kiểm soát nội bộ lμ cần thiết nh−ng ch−a đủ mμ cần phải xây dựng hệ thống kiểm soát quản trị (management control) với đầy đủ các chức năng của nó. Những tập đoμn lớn, có sức cạnh tranh mạnh trên thế giới đều phải dựa trên hệ thống kiểm soát quản trị để điều hμnh cả hệ thống kinh doanh một cách có hiệu quả vμ ngăn chặn các rủi ro hệ thống có thể phát sinh từ bên trong tập đoμn. Do đó các cán bộ lãnh đạo vμ quản lý của tổng công ty vμ tập đoμn kinh doanh trong t−ơng lai cần hiểu rõ tầm quan trọng chiến l−ợc của hệ thống kiểm soát quản trị vμ các công cụ của kiểm soát tμi chính trong tập đoμn kinh doanh. Thứ ba, thay thế cơ chế giao vốn bằng cơ chế đầu t− trong tập đoμn kinh doanh tức lμ chuyển đổi từ ph−ơng thức hμnh chính sang ph−ơng thức tμi chính. Trong một tập đoμn, công ty mẹ lμ một công ty kinh doanh tμi chính, kiểm soát các công ty con thông qua vốn đầu t− trong mỗi công ty thμnh viên. trong một số tr−ờng hợp, công ty mẹ cũng có các hoạt động kinh doanh khác riêng của bản thân nó. Để cấu trúc “mẹ – con” đ−ợc hình thμnh theo đúng bản chất kinh tế của nó thì công ty mẹ phải thực sự đầu t− vốn vμo các công ty thμnh viên. Công ty mẹ phải thực sự nắm quyền sở hữu về vốn ở mức độ đủ chi phối các thμnh viên trong tập đoμn. Một mặt, công ty mẹ đ−ợc quyền đầu t− vốn vμo các công ty thμnh viên. Mặt khác, các công ty thμnh viên cũng đ−ợc phép đầu t− chéo lẫn nhau nh−ng mỗi công ty thμnh viên vẫn duy trì đầy đủ t− cách pháp nhân độc lập của nó. Cùng với một số Tổng công ty khác, quá trình đổi mới vμ phát triển của Bảo Việt theo mô hình tập đoμn phải tiến hμnh đồng thời với quá trình hoμn thiện cơ chế quản lý tμi chính, khung pháp lý vμ năng lực quản lý nhằm đảm bảo theo kịp sự phát triển. 67 3.2.5 Hoμn thiện sản phẩm Trong môi tr−ờng cạnh tranh doanh nghiệp bảo hiểm phải đ−a ra sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu thị tr−ờng nhằm thực hiện tốt mục tiêu doanh số vμ lợi nhuận. Sản phẩm phù hợp với quản lý của doanh nghiệp bảo hiểm cũng nh− kết hợp hμi hoμ với lợi ích của doanh nghiệp, khách hμng vμ ng−ời bán hμng. Tựu chung lại sản phẩm nhân thọ triển khai phải lμ sản phẩm hiệu quả Một sản phẩm bảo hiểm nhân thọ hiệu quả lμ sản phẩm thoả mãn những những tiêu chí sau: Thứ nhất : Đáp ứng nhu cầu thị tr−ờng. Chỉ khi sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị tr−ờng thì sản phẩm mới bán đ−ợc doanh nghiệp mới thu hồi đ−ợc các chi phí đã bỏ ra vμ đảm bảo khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đáp ứng nhu cầu của thị tr−ờng trong bảo hiểm nhân thọ đ−ợc hiểu lμ sản phẩm tr−ớc hết đáp ứng nhu cầu của số đông khách hμng, đáp ứng nhu cầu mμ doanh nghiệp định h−ớng tới. Thứ hai : Đảm bảo cho doanh nghiệp thu hồi đ−ợc các chi phí liên quan vμ có lãi. Khi thiết kế vμ triển khai mỗi sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, doanh nghiệp phải bỏ ra rất nhiều thời gian vμ chi phí để tiến hμnh các công việc có liên quan nh− nghiên cứu thị tr−ờng, thu thập vμ xử lý số liệu, thiết kế sản phẩm, hội thảo, tập huấn, ấn chỉ, xây dựng ch−ơng trình, quy trình quản lý, h−ớng dẫn...Một chi phí mμ doanh nghiệp đều phải trả khi thiết kế một sản phẩm lμ chi phí cơ hội. Chi phí cơ hội lμ chi phí nếu sản phẩm đ−ợc thiết kế không phù hợp với nhu cầu thị tr−ờng. Tuy nhiên đây lμ chi phí rất khó cân đong đo đếm. Mỗi sản phẩm bảo hiểm không nhất thiết có lãi ngay khi triển khai nh−ng sau một thời gian nhất thiết phải có lãi đồng thời việc triển khai thêm mỗi sản phẩm mới phải lμm gia tăng khối lợi nhuận chung của doanh nghiệp. Đối với một số sản phẩm, doanh nghiệp có thể hy sinh mục tiêu lợi nhuận chung. Thứ ba, phù hợp với khả năng, trình độ quản lý của doanh nghiệp, đặc biệt lμ trình độ của các cán bộ, đại lý, sự đáp ứng của ch−ơng trình tin học phục vụ quản lý sản phẩm. Nếu một sản phẩm đạt đ−ợc cả 2 mục tiêu nêu trên nh−ng lại v−ợt quá khả năng quản lý của doanh nghiệp cũng không thể triển khai đ−ợc. Yêu cầu quản lý sản phẩm cμng đơn giản, thuận tiện thì sản phẩm cμng −u việt. Thứ t−, kết hợp hμi hoμ lợi ích của doanh nghiệp, khách hμng vμ đại lý. Tr−ớc hết, sản phẩm cũng phải đảm bảo sự hợp lý về mức phí. Tiếp đến tỷ lệ hoa hồng cần đảm bảo thu nhập vμ khuyến khích đại lý bán hμng vì hiện nay phần lớn các hợp đồng bảo hiểm nhân thọ đều đ−ợc bán thông qua đại lý. Một sản phẩm có mức phí cao 68 quá sẽ không đ−ợc khách hμng chấp nhận, ng−ợc lại nếu có tỷ lệ hoa hồng quá thấp lại không khuyến khích đại lý bán hμng. Thứ năm, đảm bảo phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh, sự công bằng giữa những khách hμng (xét về mức phí, mức hoa hồng, chi phí) vμ t−ơng quan hợp lý ( giữa các sản phẩm trong "giỏ sản phẩm" của doanh nghiệp. Thứ sáu, tạo sự linh hoạt tối đa cho doanh nghiệp trong việc triển khai sản phẩm. Nói cách khác, sản phẩm có tính "mở" cao. Chẳng hạn, phí bảo hiểm đ−ợc quy định sao cho khách hμng có thể lựa chọn nhiều ph−ơng thức đóng phí, doanh nghiệp có thể áp dụng mức phí phân biệt theo rủi ro (nh− áp dụng phí theo nghề nghiệp), theo ph−ơng thức đóng phí (nh− giảm phí cho khách hμng đóng phí trực tiếp hoặc chuyển khoản) hoặc theo ph−ơng thức tham gia; không quy định số tiền bảo hiểm tối đa; có thể thay đổi tỷ lệ lãi chia cho khách hμng (chẳng hạn xác định rằng doanh nghiệp thanh toán cho khách hμng tối thiểu 80% chênh lệch lãi đầu t−, nh− vậy khi cần tăng c−ờng khả năng cạnh doanh nghiệp có thể nâng tỷ lệ lãi chia lên)... Để tăng khả năng cạnh trạnh, Bảo Việt Nhân thọ cần phải đa dạng hoá sản phẩm. Tăng c−ờng các sản phẩm mang tính rủi ro với t− cách lμ sản phẩm bổ trợ bán qua kênh đại lý hoặc sản phẩm chính, bổ trợ bán qua kênh ngân hμng vμ các kênh t−ơng tự khác. Phát triển các sản phẩm” không đảm bảo”, gắn bảo hiểm với đầu t−: unit link, universai lifeThực hiện kết hợp sản phẩm thμnh sản phẩm trọn gói. Nghiên cứu khả năng thiết kế sản phẩm bảo hiểm toμn diện gia đình, bảo hiểm phụ nữ. 3.2.6 Đẩy mạnh hoạt động Marketing Bảo Việt Nhân thọ đang ở trong quá trình chuyển đổi vμ b−ớc đầu cố gắng đ−a ra các thay đổi về phong cách, hình ảnh. Vì vậy cần mạnh dạn thử nghiệm các khả năng cũng nh− sử dụng các đối tác. Theo kinh nghiệm của các Công ty n−ớc ngoμi cho thấy nên định kỳ thay đổi các công ty quảng cáo để có đ−ợc các ý t−ởng mới. • Về quảng cáo vμ tuyên truyền: - Thuê các Công ty quảng cáo chuyên nghiệp để họ lμm các công việc sự vụ hμng kỳ, để dμnh thời gian lμm các công việc có mức cấp thiết hoặc tầm quan trọng cao hơn, cần trực tiếp tham gia. - Thống nhất về hình ảnh của Bảo Việt Nhân Thọ. Tên gọi vμ hình ảnh về Bảo Việt Nhân Thọ đ−ợc thực hiện thống nhất đối với khách hμng trong các ấn phẩm, công văn giao dịch, các hình ảnh tuyên truyền quảng cáo. 69 - Chuyên nghiệp các hoạt động quảng cáo, tăng thêm việc quảng cáo trên các panô tại các trục đ−ờng quốc lộ, các báo chí. - Công tác event – PR cần nên chọn tμi trợ trọng điểm các ch−ơng trình lớn, dμi hạn có tiếng vang, xứng với tầm của Bảo Việt. Phối hợp toμn diện giữa các mảng hoạt động liên quan đến trụ sở chính nh−: Marketing, phát triển sản phẩm, quản lý nghiệp vụ, Phát triển đại lý để tận dụng tất cả các sự kiện trên thμnh cơ hội truyền thông cho Bảo Việt Nhân Thọ. - Mở rộng thêm một số dịch vụ mới nh− t− vấn du học vμ chăm sóc sức khỏe định kỳ, đ−ờng dây nóng. - Cải tiến tr−ơng trình tặng thẻ −u đãi . - Ngoμi ra, dμnh thời gian để nguồn lực củng cố nâng cao chất l−ợng các dịch vụ đã cung cấp, tham dự các khóa đμo tạo vμ tập huấn lại về marketing cho các đơn vị thμnh viên. * Về nghiên cứu thị tr−ờng: - Đầu t− vμo một ch−ơng trình nghiên cứu thị tr−ờng nμo có tầm cỡ hoặc với mục đích hoạch định chiến l−ợc. Trong thời gian tới, cần xây dựng mạng l−ới thu thập thông tin tại các địa ph−ơng, ch−ơng trình nghiên cứu về hμnh vi khách hμng vμ tìm hiểu đối t−ợng nμo lμ khách hμng tiềm năng của từng loại hình sản phẩm của Bảo Việt để có h−ớng tiếp cận vμ phát triển kinh doanh bảo hiểm. 3.2.7 Phát triển kênh phân phối 3.2.7.1 Củng cố hoμn thiện hệ thống đại lý theo h−ớng chuyên nghiệp * Công tác tuyển dụng đại lý: ƒ Tiếp tục đẩy mạnh tuyển dụng đại lý theo h−ớng chất l−ợng, có chính sách hổ trợ tuyển dụng kịp thời vμ hiệu quả. ƒ Nâng cao vai trò của tr−ởng ban, tr−ởng nhóm trong công tác tuyển dụng thông qua việc tăng thù lao quản lý vμ hổ trợ kỹ năng ph−ơng pháp lμm việc. * Tổ chức mạng l−ới: ƒ Rμ soát sμng lọc những đại lý yếu kém nh−ng còn tâm huyết lμm việc vμ khuyến khích họ tiếp tục cố gắng khai thác. ƒ Củng cố vμ xây dựng lại đội ngũ tr−ởng ban, tr−ởng nhóm. Kiên quyết không trả thù lao cho những tr−ởng ban, tr−ởng nhóm không đạt chỉ tiêu. Hỗ trợ những tr−ởng ban, tr−ởng nhóm khai thác hiệu quả. Tăng mức thù lao xứng đáng cho tr−ởng 70 ban vμ tr−ởng nhóm. Sớm xây dựng chính sách tổng quan chế độ đãi ngộ đại lý phù hợp với tình hình thị tr−ờng. * Đμo tạo đại lý: ƒ Xây dựng quy trình đμo tạo tổng thể dμnh cho đại lý, phân loại đại lý vμ xây dựng ch−ơng trình đμo tạo phù hợp cho từng đối t−ợng. ƒ Tích cực tìm hiểu vμ xây dựng các ch−ơng trình đμo tạo chuyên đề nhằm bổ trợ thêm kỹ năng khai thác, động lực lμm việc cho đại lý. ƒ Ngoμi các ch−ơng trình sẵn có của trung tâm đμo tạo cần chủ động tìm hiểu các ch−ơng trình bổ trợ thêm dμnh riêng cho đội ngũ tr−ởng nhóm, tr−ởng ban nhằm nâng cao trình độ quản lý vμ tạo động lực lμm việc cho đại lý trực thuộc. 3.2.7.2 Phát triển vμ đa dạng kênh phân phối Bảo Việt Nhân Thọ phải đa dạng hoá kênh phân phối tăng c−ờng khả năng cạnh tranh nhất lμ trong giai đoạn bảo hoμ, đồng thời giảm bớt biến động của lợi nhuận theo thời gian. Gia tăng bán bảo hiểm qua ngân hμng vì bán bảo hiểm qua ngân hμng có nhiều lợi ích. - Bancassurance tạo ra nguồn khách hμng mới, cơ hội cho các sản phẩm mới vμ tiết kiệm chi phí nhờ quy mô lớn. Công ty bảo hiểm có thể tiếp cận vμ sử dụng nguồn dữ liệu rất lớn về khách hμng của ngân hμng, qua đó giảm chi phí phân phối sản phẩm. Có thể thấy khách hμng của ngân hμng lμ những khách hμng tiềm năng của công ty bảo hiểm vì họ có thu nhập trung bình khá trở lên vμ có thói quen sử dụng dịch vụ tμi chính. - Bán các sản phẩm ngân hμng cho khách hμng tham gia bảo hiểm, qua đó giảm thiểu rủi ro phát sinh từ việc giao dịch bằng tiền mặt. Đối với n−ớc có thói quen sử dụng tiền mặt cao nh− ở Việt Nam đều nμy vô cùng có ý nghĩa. Thực tế cho thấy việc quản lý tiền mặt có rủi ro rất lớn trong quá trình thu phí, giải quyết quyền lợi (mất cắp, tiền giả, nhầm lẫn)vμ giải quyết bμi toán về lực l−ợng thu phí. Bancassurance giúp giảm bớt sự lệ thuộc vμo hệ thống môi giới vμ đại lý . o Để thực hiện Bancassurance thμnh công trong thời gian tới cần có sự cam kết mạnh mẽ từ phía ngân hμng vμ công ty bảo hiểm ở tất cả các cấp thực hiện, đặc biệt lμ cam kết của cấp lãnh đạo cao nhất. Đồng thời, cần phát triển các sản phẩm đ−ợc kiểm nghiệm thμnh công tại các thị tr−ờng khác nh−: niên kim, bảo hiểm gắn với d− nợ tín dụng, bảo hiểm ng−ời gởi tiền. 71 o Mặt khác, sử dụng linh hoạt đội ngũ bán bảo hiểm: có thể sử dụng kết hợp nhân viên ngân hμng, các nhμ t− vấn tμi chính, các nhμ môi giới, đại lý bảo hiểm tuỳ thuộc theo mô hình hợp tác giữa ngân hμng vμ công ty bảo hiểm, tính chất phức tạp của sản phẩm, trình độ của đội ngũ bán hμng, thời gian hai bên đã thực hiên hợp tác. o Nhμ n−ớc cần xây dựng môi tr−ờng pháp lý hỗ trợ tích cực hơn cho hoạt động Bancassurance. * Phân phối thông qua các kênh mới: Đẩy mạnh quá trình hợp tác vμ phát triển kênh phân phối mới nh− bán sản phẩm trực tiếp, qua điện thoại, qua internet...đặt biệt chú trọng sử dụng cơ sở dữ liệu bán chéo sản phẩm bảo hiểm nhân thọ vμ bảo hiểm phi nhân thọ để nâng cao khả năng khai thác. Phấn đấu phát triển mạnh kênh phân phối khác ngoμi đại lý truyền thống, nâng đáng kể thị phần của kênh phân phối nμy lên 5-10% vμo năm 2010. 3.2.8 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực lμ một yếu tố quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty phải củng cố vμ phát triển nguồn nhân lực theo các mục tiêu sau : - Hoμn thiện, chuẩn hóa cán bộ : Xây dựng các quy chế quản lý cán bộ nh−: qui chế tuyển dụng, qui chế đμo tạo, quy chế bổ nhiệm, qui chế tiền l−ơng, phân cấp quản lý cán bộ hợp lý theo h−ớng thu hút vμ trọng dụng nhân tμi. Phân tích đánh giá công việc, đánh giá cán bộ; sắp xếp đội ngũ cán bộ nhân viên phù hợp với mô hình tổ chức bộ máy; xác định nhu cầu đội ngũ cán bộ nhân viên phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh. - Đμo tạo nguồn: Ưu tiên phát triển nguồn từ nội bộ Công ty thông qua các chính sách đμo tạo, đμo tạo nâng cao (kể cả tiến cử đμo tạo n−ớc ngoμi) theo kế hoạch đã quy hoạch. Chú trọng đμo tạo kỹ năng nghề nghiệp vμ cán bộ Actuary, tin học. Qua đó, sử dụng đ−ợc các chuyên viên, kinh tế viên giỏi, đã thạo việc, trung thμnh, có tinh thần trách nhiệm cao. Với các biện pháp sau : o Trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh vμ yêu cầu nhiệm vụ, xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí chuẩn hóa cán bộ. o Khuyến khích tự đμo tạo nâng cao bằng nhiều hình thức. Chú ý đμo tạo dμi hạn đối với cán bộ thuộc diện quy hoạch nhằm đáp ứng lực l−ợng chuyên gia có trình độ cao, lĩnh vực mới, trung thμnh với Công ty. 72 - Xây dựng vμ quản lý quỹ l−ơng khoa học, hợp lý, thực sự lμ công cụ kích thích nhân viên nâng cao trình độ, tăng năng suất lao động, thăng tiến. - Có chính sách thăng tiến minh bạch rõ rμng, chỉ dựa trên năng lực vμ tinh thần, thái độ đối với công việc. Có chính sách −u đãi, trả công xứng đáng để cán bộ – nhân viên cống hiến lâu dμi, giữ đ−ợc ng−ời giỏi, thu hút ng−ời tμi. Thị tr−ờng bảo hiểm nhân thọ sẽ cạnh tranh gay gắt hơn, đòi hỏi mỗi lĩnh vực đều phải có các chuyên gia đầu ngμnh nên việc tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoμi vμo cũng cần đ−ợc chú trọng đúng mức. - Xây dựng môi tr−ờng, văn hóa doanh nghiệp : Bố trí, sắp xếp viên chức theo ngμnh nghề đμo tạo, đúng năng lực sở tr−ờng, đề cao trách nhiệm cá nhân, phát huy vai trò tập thể, xây dựng môi tr−ờng lμm việc tốt, tạo văn hoá doanh nghiệp : cởi mở, công bằng vμ hợp tác. Xây dựng các giá trị văn hóa, tinh thần thông qua các hoạt động truyền thống, sinh hoạt cộng đồng h−ớng tới mục tiêu phát triển bền vững để mỗi viên chức tự hμo khi đ−ợc lμm việc trong Công ty.. - Chính sách đμo tạo vμ tổ chức kênh đμo tạo: o Chính sách đμo tạo: ƒ Chú trọng nâng cao chất l−ợng đội ngũ viên chức thông qua việc đμo tạo, đμo tạo chuyên sâu, tổ chức huấn luyện, bồi d−ỡng nghiệp vụ chuyên môn, kỹ năng về công nghệ, ... mang tính chuyên nghiệp cao nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngμy cμng tăng của khách hμng, tạo thế vμ lực mới. ƒ Tăng c−ờng đμo tạo viên chức về ph−ơng thức giao tiếp, ứng xử, cung cách phục vụ lμm vừa lòng khách hμng về chất l−ợng, sự đa dạng, tiện lợi vμ thời gian nhằm nâng cao chất l−ợng phục vụ khách hμng lμm cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh trong xu thế hội nhập thông qua việc cung cấp các dịch vụ tốt nhất. o Tổ chức kênh đμo tạo : Liên kết các Tr−ờng Đại học, Học viện để mở các khóa tập huấn, hội thảo chuyên đề theo định h−ớng các nhu cầu công việc trong từng giai đoạn. Động viên hình thức tự đμo tạo bằng nhiều biện pháp nh− thi đua khen th−ởng, hỗ trợ học phí, ... Cử cán bộ trong diện quy hoạch đi học nâng cao trình độ, kỹ năng để tạo nguồn lực kế nhiệm. 3.2.9 Kiến nghị cơ quan quản lý nhμ n−ớc Luật pháp Việt Nam ảnh h−ởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Hệ thống pháp luật về kinh doanh bảo hiểm còn thiếu vμ ch−a đồng bộ. Do ch−a có 73 luật về chống cạnh tranh không lμnh mạnh, thiếu văn bản pháp luật xử lý vi phạm hμnh chính trong kinh doanh bảo hiểm nên dẫn tới hoạt động các doanh nghiệp vi phạm các thoả thuận về hợp tác vμ cạnh tranh không thực hiện triệt để các quy định của pháp luật . Vai trò của hiệp hội bảo hiểm Việt Nam còn hạn chế, do mới thμnh lập tháng 07/1999, ch−a xây dựng đ−ợc quy chế gắn với quyền lợi các thμnh viên tham gia hiệp hội. Tổ chức hiệp hội thiếu cơ quan giám sát thi hμnh các thoả thuận của thμnh viên dẫn đến việc các thoả thuận không đạt đ−ợc, nảy sinh hiện t−ợng tranh giμnh thu hút đại lý vμ nhân viên lẫn nhau của các công ty thμnh viên. Quản lý về kinh doanh bảo hiểm ch−a theo kịp sự phát triển của thị tr−ờng. Ph−ơng thức kiểm tra còn nặng về hμnh chính đặc biệt đối với doanh nghiệp nhμ n−ớc. Từng b−ớc áp dụng các nguyên tắc chuẩn mực quốc tế vμo quản lý nhμ n−ớc trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm. Hệ thống các chỉ tiêu giám sát đánh giá rủi ro về vốn, về hoạt động tμi chính kinh doanh của doanh nghiệp còn thiếu. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam phải lμ trung tâm cung cấp thông tin, đặc biệt lμ vai trò trọng tμi của các công ty bảo hiểm thμnh viên. Có sự tham gia các công ty bảo hiểm thμnh viên đẩy lùi tình trạng cạnh tranh không lμnh mạnh. Do vậy các cơ quan nhμ n−ớc cần hổ trợ hiệp hội có những can thiệp hμnh chính cũng nh− về các văn bản pháp luật, đảm bảo sự công bằng, lμm cầu nối giữa các công ty bảo hiểm. Mỗi lần lập hồ sơ đăng ký sản phẩm phải lặp lại những tập hợp tr−ớc đó. Không nhất thiết phải có sự trùng lặp đó mμ nên đơn giản thủ tục cho doanh nghiệp. Rút ngắn thời gian phê chuẩn sản phẩm bảo hiểm. Hiện tại thời gian phê chuẩn sản phẩm còn dμi có tr−ờng hợp v−ợt quá 1 tháng so với quy định. Ngân sách nhμ n−ớc cần đầu t− có trọng điểm cho một số tr−ờng hợp quan trọng đặc biệt để tạo đủ sức mạnh tμi chính cho công ty mẹ. Khi đã có công ty mẹ thì cơ chế quản lý tμi chính của Nhμ n−ớc nên tập trung vμo công ty mẹ, không nên quản lý “sự vụ” đối với mọi thμnh viên của tập đoμn. Nhμ n−ớc chỉ cần tập trung kiểm soát công ty mẹ thông qua một số chỉ tiêu chủ yếu. Không nên kiểm soát quá chi tiết, quá sự vụ đối với toμn bộ tập đoμn. Cơ chế quản lý tμi chính của Nhμ n−ớc cần h−ớng vμo định h−ớng, tạo hμnh lang pháp lý vμ chiến l−ợc tổng thể đối với các tập đoμn kinh doanh. Cần tạo tạo dựng vμ hoμn thiện cơ sở pháp lý cho việc hình thμnh công ty mẹ vμ hoạt động của nó trong Tập đoμn kinh doanh. Để ra đời công ty mẹ phải có cơ sở pháp 74 lý với những văn bản pháp quy về sự tồn tại vμ hoạt động của nó. Phải xây dựng một khung chính sách với cơ chế cụ thể bao gồm một số vấn đề nh− : Thμnh lập công ty mẹ, vị trí đặc biệt của công ty mẹ, quản lý vμ sử dụng vốn, hoạt động đầu t− của công ty mẹ, v.v. Các tổng công ty phải xác định cụ thể chức năng, vai trò vμ phạm vi hoạt động của công ty mẹ cũng nh− nhiều một số thμnh viên trong tập đoμn. Cần tiếp tục xây dựng, hoμn thiện các quy định pháp lý, nhất lμ các chế độ về tμi chính có liên quan đến tập đoμn kinh doanh. Quản lý vμ kiểm soát tập đoμn kinh doanh lμ một lĩnh vực hoμn toμn mới đối với n−ớc ta, do đó cần đầu t− nhiều hơn cho việc nghiên cứu, hoμn thiện hệ thống văn bản pháp luật cần thiết. Cần đ−a vμo các bộ luật những quy phạm điều chỉnh quan hệ pháp lý của các tập đoμn kinh doanh vμ các chủ thể trong tập đoμn kinh doanh. Trong hệ thống những quy phạm pháp luật có liên quan cần xác định rõ mối quan hệ vμ địa vị pháp lý của 3 loại chủ thể : Tập đoμn kinh doanh, công ty mẹ vμ các công ty con. Những quy định pháp luật liên quan đến cấu trúc công ty mẹ – công ty con cần phải bao hμm những vấn đề quan trọng nhất, đặc biệt lμ chế độ tμi chính, báo cáo tμi chính, kế toán vμ kiểm toán, thuế, chứng khoán, đầu t−, giao dịch th−ơng mại trong vμ ngoμi tập đoμn. Các n−ớc công nghiệp phát triển nh− Mỹ, Nhật Bản, Australia, Singapore đều có những quy định cụ thể về tập đoμn kinh doanh, mối quan hệ giữa 3 nhóm chủ thể (công ty mẹ, công ty con vμ tập đoμn kinh doanh). Những quy định chi tiết về kế toán vμ kiểm soát tμi chính đ−ợc ấn định trong hệ thống Tiêu chuẩn kế toán vμ tμi chính (AASB), điển hình lμ AASB-1024 (Australia). Cần nghiên cứu tham khảo trong quá trình soạn thảo hệ thống pháp luật của n−ớc ta, để có những chế định t−ơng đồng với luật quốc tế. 75 Kết luận Việt Nam gia nhập tổ chức th−ơng mại thế giới đã đẩy nhanh tiến trình hội nhập nền kinh tế diễn ra nhanh chóng, thị tr−ờng bảo hiểm sẽ cạnh tranh ngμy cμng gay gắt vμ khốc liệt hơn. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm của Bảo Việt Nhân thọ ngμy cμng khó khăn hơn khi có sự xuất hiện của nhiều công ty bảo hiểm đa quốc gia lớn mạnh về tiềm lực tμi chính vμ năng lực quản lý. Tr−ớc những thách thức lớn đó, Bảo Việt Nhân Thọ cần phải nhanh chóng thực hiện các giải pháp đồng bộ nhằm cải tiến hoạt động kinh doanh của mình để đủ sức cạnh tranh với nhiều đối thủ, phát triển lμnh mạnh thị tr−ờng bảo hiểm Việt Nam. Chắc chắn trong 10 năm tới đối với Bảo Việt cũng sẽ lμ thời kỳ phát triển trong hội nhập kinh tế quốc tế có nhiều khác biệt với 40 năm qua, nh−ng th−ơng hiệu Tập đoμn tμi chính - Bảo hiểm Bảo Việt sẽ vẫn lμ một th−ơng hiệu mạnh của ngμnh dịch vụ tμi chính Việt Nam . 76 Tμi liệu tham khảo Tiếng Việt 1. Bảo Việt Nhân Thọ: Chiến l−ợc phát triển đến năm 2010 2. Bùi Thị Thanh Hμ (2004), Nâng cao cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của Bảo Việt, Luận văn thạc sĩ , Đại học Bách Khoa Hμ Nội. 3. Học viện tμi chính: Tμi liệu hội thảo “Mở cửa thị tr−ờng bảo hiểm Việt Nam: Thực trạng vμ giải pháp. 4. TS. Trần Ngọc Thơ (chủ biên), TS. Nguyễn Thị Ngọc Trang, TS. Phan Thị Bích Nguyệt, TS. Nguyễn Thị Liên Hoa, TS. Nguyễn Thị Uyên Uyên: Tμi chính doanh nghiệp hiện đại, Nxb Thống kê - 2003. 5. Thủ t−ớng chính phủ: Quyết định số 175/QĐ-TTg ngμy 29/08/2003 về phê duyệt Chiến l−ợc phát triển thị tr−ờng bảo hiểm Việt Nam từ năm 2003 đến năm 2010 6. Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam: Annual Report từ năm 2000-2005. 7. Trung Tâm Đμo Tạo Bảo Việt: Ch−ơng trình đμo tạo hμm thụ bảo hiểm nhân thọ tập 1,2,3 8. Một số trang web : ; www.newyorklife.com ... Tiếng Anh 9. Gene stone: Insurance company operations 10. Harriett E.Jones and Dani L.Long: Principles of Insurace : life, health and Annuities. 11. Kathy Smith : The History of Life Insurance Y Z ._.