Nâng cao hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại Công ty Biti`s trên thị trường miền Bắc

à phát triển các sản phẫm giầy dép của công ty đã chiếm được cảm tình của đông đảo người tiêu dùng trong cả nước . Để có được kết quả trên là do công ty đã không ngừng đổi mới về mẫu mã ,nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ tới người tiêu dùng. Ngoài ra các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền... cũng được Công ty rất coi trọng và góp phần không nhỏ vào sự tăng trưởng và phát triển liên tục cuả Công ty. Chính vì vậy, trên cơ sở thực tế hoạt động kinh doanh tại CNMB – công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Bi Ti ‘S). Em đã lựa chọn đề tài cho chuyên đề thực tập là: “Thực trạng và các giải pháp Marketing nh ằm nâng cao hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc”. Mục đích ngiên cứu của em khi lựa chọn đề tài này là: - Đem lý thuyết ứng dụng vào thực tiễn, làm sáng tỏ luận cứ khoa học về sử dụng xúc tiến hỗn hợp. - Phân tích thực trạng hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc, từ đó đánh giá những vấn đề còn tồn tại và giải pháp khắc phục. Toàn bộ đề tài này sẽ được trình bầy thành 3 chương: Chương I: Những cơ sở lý luận về việc tổ chức & quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp: Trình báy về cơ sở lý luận có xúc tiến hỗn hợp,trong đó giới thiệu tổng quan về vị trí, vai trò của xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động Marketing, đồng thời cũng giới thiệu công việc cơ bản và một người làm Marketing phải tiến hành khi tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp của một doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng các hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S. Trong chương trình này, em đã ứng dụng những kiến thức đã được học vào phân tích tình hình thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty từ gốc độ của Marketing, đánh gía những ưu, nhược điểm của chi nhánh trong lĩnh vực Marketing từ đó tìm ra những vấn để còn tồn tại để tìm ra giải pháp để khắc phục chúng. Chương III: Các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty trên thị trường Miền Bắc. Trong chương này, em đã ứng dụng những lý luận về xúc tiến hỗn hợp đã trình bày trong chương I để đưa r a một số giải pháp khắc phục những vấn đề còn tồn đọng như đã trình bày ở chương II. Hy vọng rằng những nghiên cứu của em sẽ góp phần bé nhỏ cho hoạt động ngày một hiệu quả hơn của Công ty Bi Ti ‘S trên trị trường Miền Bắc, cũng như có một phần rất nhỏ công sức cho việc ứng dụng khoa học Marketing vào tình hịnh thực thế của Việt Nam. Lần đầu đem lý thuyết ứng dụng vào thực tiễn, chắc chắn bài làm của em không tránh khỏi những sai lầm, thiếu sót. Em rất mong được các thầy cô giáo, các anh chị cán bộ trong chi nhánh Miền Bắc và các bạn chỉ bảo, góp ý để em có thể vững vàng hơn nhờ vốn kiến thức được học. Em xin chân thành cảm ơn ! Chương I Những cơ sở lý luận về việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp. I.Vai trò của việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp. Khái quát về hệ thống xúc tiến hỗn hợp. Xúc tiến hỗn hợp là một tham số cuă Marketing- Mix. Có nhiều quan niệm khác nhau về xúc tiến. Theo các nhà lý luận của các nước tư bản thì xúc tiến hỗn hợp là hình thái quan hệ xác định giữa người bán và người mua, là một lĩnh vực hoạt động định hướng vào việc chào hàng một cách năng động và có hiệu quả nhất. Các nhà kinh tế ở các nước Đông Âu cho rằng: xúc tiến hỗn hợp là một công cụ, một chính sách hoạt động kinh doanh nhằm làm năng động và gây ảnh hưởng định hướng giữa người bán và người mua, là một hình thức hoạt động tuyên truyền nhằm mục tiêu đạt được sự chú ý và chỉ ra những lợi ích của tập khách hàng tiềm năng về hàng hoá và dịch vụ. Theo giáo trình “lý luận và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh” của khoa Marketing trường ĐHKTQD, xúc tiến hỗn hợp là các biện pháp nghệ thuật mà các nhà kinh doanh dùng để thông tin về hàng hoá, tác động vào người mua, lôi kéo người mua về phía mình và các biện pháp hỗ trợ cho bán hàng. Theo giáo trình “ quản trị hệ thống kênh phân phối ” của khoa Marketing trường ĐHKTQD, xúc tiến hỗn hợp là một chương trình hợp tác và được kiểm sóat về các phương pháp và phương tiện thông tin được thiết kế để giới thiệu về một Công ty và các sản phẩm của nó với các khách hàng tiềm năng, truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp để thoã mãn khách hàng tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán và do đó mang lại lợi nhuận dài hơn. Theo giáo trình “Marketing dịch vụ” xúc tiến hỗn hợp là hoạt động thông tin Marketing đến khách hàng tiềm năng. Đối với doanh nghiệp hoạt động dịch vụ, thông tin Marketing là trao truyền, đưa đến chuỷên giao những thông điệp cần thiết về doanh nghiệp, về sản phẩm của doanh nghiệp, về phương thức phục vụ, về những lợi ích mà khách hàng sẽ thu được khi mua sản phẩm của doanh nghiệp, cũng như những tin tức cấn thiết từ phía khách hàng. Qua đó doanh nghiệp tìm ra cách thoã mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Xuất phát từ các quan niệm về xúc tiến hỗn hợp ở trên ta thấy rằng: xúc tiến hỗn hợp là các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực Marketing của các doanh nghiệp nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội mua bán hàng hoá và cung ứng dịch vụ kinh doanh. Xúc tiến hỗn hợp bao gồm các hoạt động chính như: quảng cáo, Marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ quần chúng và tuyên truyền, bán hàng trực tiếp. Vai trò của hệ thống xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Theo quan điểm trước đây, xúc tiến hỗn hợp có một số vai trò quan trọng như: kích thích hiệu quả của lực lượng bán hàng, kích thích các khách hàng bằng giảm giá sản phẩm hoặc giữ nguyên giá mà tăng chất lượng sản phẩm. ở Việt Nam, từ những năm 1990 trở lại đây, xúc tiến hỗn hợp là những hoạt động quan trọng không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp sẽ giúp các doanh nghiệp có cơ hội phát triển các mối quan hệ kinh doanh với các bạn hàng trong nước cũng như bạn hàng ở nước ngoài. Thônt qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp các doanh nghiệp có điều kiện để hiểu biết lẫn nhau, đặt quan hệ buôn bán với nhau. Hơn nữa thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp các doanh nghiệp cũng như khách hàng có thêm thông tin về thị trường, có điều kiện nhanh chóng phát triển kinh doanh và hội nhập vào kinh tế khu vực. Nhờ có hoạt động xúc tiến hỗn hợp, các doanh nghiệp có thông tin tốt về khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh. Qua đoa doanh nghiệp có hướng đổi mới kinh doanh., đầu tư công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh. Xúc tiến hỗn hợp là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trừờng và tăng tính cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp trên thị trường. Thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp (XTHH) các doanh nghiệp tiếp cận được với thị trường tiềm năng những thông tin cần thiết của doanh nghiệp, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh phục khách hàng của doanh nghiệp và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp sẽ tạo ra hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trước con mắt khách hàng, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ đó mà không ngừng tăng lên. Hoạt động xúc tiến hỗn hợp là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp, thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp các doanh nghiệp sẽ có điều kiện để nhìn nhận về ưu nhược điểm của hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp mình. Từ đó doanh nghiệp có cơ sở để ra quyết định kịp thời, phù hợp. Xúc tiến làm cho bán hàng trở nên dễ dàng và năng động hơn, đưa hàng vào kênh phân phối một cách hợp lý, kích thích hiệu quả của lực lượng bán hàng. Xúc tiến hỗn hợp là công cụ hữu hiệu giúp cho cung và cầu gặp nhau, đặc biệt nhờ nghệ thuật của xúc tiến hỗn hợp, hoạt động này kích thích người tiêu dùng mua sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh. Thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp, nhà kinh doanh không chỉ bán được nhiều hàng hoá mà còn góp phần thay đổi cơ cấu tiêu dùng, hướng dẫn thị hiếu của khách hàng. Giúp cho doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh đẹp về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy các doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu kinh doanh đặt ra thì một vấn đề không thể thiếu được là phải tổ chức tốt hoạt động xúc tiến hỗn hợp. II. Những nội dung cơ bản cuả việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp trong doanh nghiệp. Trong hoạt động kinh doanh ở doanh nghiệp, người phụ trách Marketing cần phải xác định những thi trường mục tiêu, đưa ra chiến lược Marketing tổng thể, chiến lược xác định sản phẩm cần đưa vào kinh doanh, cácư hình thức dịch vụ cần đó để thúc đẩy bán hàng, thiết lập những hệ thống phân phối, cách xác định giá..... Hơn nữa các hoạt động đó cần phải được xúc tiến tới những ngừơi có liên quan tới việc mua sắm trong thị trường mục tiêu. lĩnh vực xúc tiến này là lĩnh vực quan trọng trong hoạt động Marketing. Trong hoạt động kinh doanh ngày nay các doanh nghiệp sẽ không đạt được hiệu quả cao nếu chỉ nghĩ rằng: “có hàng hoá chất lượng cao, giá rẻ là đủ để bán hàng”. Những giá trị của hàng hoá, dịch vụ , thậm chí cả những lơị ích đạt được khi tiêu dùng sản phẩm cũng phải được thông tin tới khách hàng hiện tại, khách hàng tiềm năng, cũng như những người có ảnh hưởng tới việc mua sắm. Để làm được điều đó các doanh nghiệp cần phải tổ chức thực hiện và quản lý tốt các họat động xúc tiến hỗn hợp. Xúc tiến hỗn hợp bao gồm các bộ phận sau Quảng cáo. Kinh doanh là một hoạt động cơ bản của kinh tế thị trường. Quảng cáo một hoạt động không thể thiếu được của một doanh nghiệp, là công cụ quan trọng để khai thác thị trường. Quảng cáo sẽ góp phần để bán hàng nhanh hơn, nhiều hơn và do đó sẽ tăng hiệu quả của kinh doanh. Quảng cáo đã có lịch sử lâu đời như lịch sử loài người. Do đó có rất nhiều định nghĩa về quảng cáo và được hoàn thiện theo thời gian. Theo hiệp hội Marketing Mỹ (AMA) đã đưa ra định nghĩa về quảng cáo như sau: quảng cáo là bất cứ loại hình nào của sự hiện diện không trực tiếp của hàng hoá, dịch vụ hay tư tưởng hành động mà người ta phải trả tiền để nhận biết người quảng cáo . Theo Philipkotler định nghĩa về quảng cáo như sau: quảng cáo là mọi hình thức trình bầy gián tiếp và khuyếch trương ý tưởng, hàng hoá trong dịch vụ được người bảo trợ nhất định trả tiền. Như vậy, hoạt động quảng cáo là một hoạt động không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng bên cạnh đó thì hoạt động quảng cáo cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải mất một khoản chi phí rất lớn cho hoạt động này. Điều này làm ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Vì thế khi xây dựng chương trình quảng cáo những người quản lý Marketing bao giờ cũng phải bắt đầu từ việc phát hiện thị trường mục tiêu và động cơ của người mua. Sau đó, khi xây dựng một chương trình quảng cáo họ có thể tiếp tục thông qua năm quy định quan trọng, được gọi là năm M. 1.1- Xác định mục tiêu quảng cáo. Các mục tiêu quảng cáo cần phải đạt được các mục đích là: thông tị tới khách hàng về những chính sách, sản phẩm mới của Công ty, tạo dựng hình ảnh của Công ty với khách hàng mục tiêu. Sau đó là thuyết phục khách hàng tiêu dùng sản phẩm của Công ty.Cuối cùng là nhắc nhở để duy trì hình ảnh sản phẩm của Công ty trong tâm trí khách hàng. 1.2- Quyết định ngân sách quảng cáo . Sau khi xác định xong các mục tiêu quảng cáo Công ty có thể bắt tay vào xây dựng ngân sách quảng cáo cho từng sản phẩm của mình. Khi xác định ngân sách quảng cáo cần phải căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ, bởi vì nó đòi hỏi người quảng cáo xác định những mục tiêu cụ thể của chiến dịch quảng cáo rồi sau đó ước tính chi phí của những hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu đó. ở đây ta sử dụng 4 phương pháp chủ yếu để xây dựng ngấn sách quảng cáo là: Phương pháp căn cứ vào khả năng. Phương pháp tính tỷ lệ phần trăm doanh số bán. Phương pháp cân bằng cạnh tranh. Phương 3- Quyết pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ. 1.3.Quyết định thông điệp quảng cáo. Yêu cầu người lam Marketing khi xây dựng và quyết định thông điệp quảng cáo đối với mỗi chủng loại sản phẩm như với mỗi loại hình phương tiện quảng cáo thì việc thiết kế thông điệp quảng cáo phải khác nhau đòi hỏi phải có tính sáng tạo cao, gây được sự chú ý đối với khách hàng. 1.4- Quyết định về phương tiện quảng caó. Nhiệm vụ tiếp theo của người quảng cáo là lựa chon phương tiện quảng cáo để truyền tải thông điệp quảng cáo. Quá trình này tuỳ thuộc vào phạm vi, tần suất, cường độ quảng cáo, loại hình quảng cáo .... 1.5- Đánh giá hiệu qủa quảng cá. Hiệu qủa truyền thông của quảng cáo tức là việc đo lường tiềm năng của nó tác động đến mức độ biết đến, hiểu biết và ưa thích của khách hàng. Nhưng hiện nay việc đánh giá hiệu quả của quảng cáo vẫn chưa đo lường được vì nó là thường mang tính khái quát cao. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu qủa quảng cáo trước và sau khi quảng cáo cũng có tác dụng rất lớn, nó giúp các nhà hoạt động Marketing thực hiện tốt chương trình quảng cáo và thu hút được sự chú ý của khách hàng. Tóm lại, việc tổ chức và quản lý hoạt động quảng cáo được thu gọn trong 5 quyết định quan trọng sau. Xác định mục tiêu Mục tiêu truyền thông Mục tiêu tiêu thụ Quyết định ngân sách Căn cứ vào khả năng % doanh số bán cân bằng cạnh tranh căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ Quyết định phương tiện Phạm vi, tần suất, tác động. Các kiểu phương tiện chính Các phương tiện cụ thể Phân phối thời gian cho các phương tiện Đánh giá quảng cáo tác dụng truyền thông tác dụng đến mức tiêu thụ Quyết địnnh thông điệp Hình thành thông điệp đánh giá và lựa chọn thông điệp thực hiện thông điệp H.1.1: Những quyết định trong việc tổ chức và quản lý hoạt động quảng cáo. 2. Marketing trực tiếp. Marketing trực tiếp thường được xem là thứ yếu so với những công cụ chủ yếu của quảng cáo và bán hàng trực tiếp. Tuy vậy, nó vẫn có thể đóng góp to lớn cho thành qủa Marketing và đang đóng một số vai trò to lớn. Trong hoạt động kinh doanh để đẩy mạnh việc tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình hầu hết các Công ty đều dưạ chủ yếu vào quảng cáo, kích thích tiêu thụ và bán hàng trực tiếp. Họ sử dụng quảng cáo để tạo ra sự biết đến và quan tâm, kích thích tiêu thụ để khuyến khích mua hàng, và bán hàng trực tiếp để hoàn tất việc bán hàng. Marketing trực tiếp cố gắng kết hợp cả ba yếu tố này lại để đi đến chỗ bán hàng trực tiếp không qua trung gian. Marketing trực tiếp xuất hiện đầu tiên dưới hình thức gửi thư trực tiếp và catalog đặt hàng qua điênj thoại, trong những năm gần đây do công nghệ khoa học điện tử phát triển như vũ bảo đã có thêm nhiều hình thức khác, như Marketing qua điện thoại, trả lời trực tiếp trên truyền thanh và truyền hình, mua hàng qua hệ thống điện tử .... các công cụ Marketing rất đa dạng này đều có một điểm chung là chúng đều được sử dụng đẻ có được những đơn đặt hàng trực tiếp của các khách hàng mục tiêu hay các khách hàng triển vọng. Hiện nay trên thế giới Marketing trực tiếp đang được các doanh nghiệp chú trọng và phát triển. Lý do chủ yếu là chi phí để tiếp cận với khách hàng là rẻ hơn rất nhiều khi sử dụng lực lượng bán hàng , khả năng kiểm soát nhu cầu và phản ứng nhanh nhạy hơn với nhu cầu thay đổi của khách hàng khi phải thông qua lực lượng trung gian. Việc sử dụng Marketing trực tiếp cũng đem lại cho khách hàng một số lợi ích như: tiết kiệm thời gian cho khách hàng, nó giới thiệu cho khách hàng rất nhiều mặt hàng để lựa chọn và lối sống mới, nó tiết kiệm chi phí cho khách hàng khi phải đi đến cửa hàng để mua hàng. Nhưng việc áp dụng công cụ Marketing trực tiếp vào nước ta hiện nay là không được coi trọng và không được phổ biến rộng. Vì do cơ sở hạ tầng của ta chư phát triển nên việc áp dụng Marketing trực tiếp vào các doanh nghiệp của ta chưa cao. Bên cạnh đó, việc đi mua hàng trực tiếp tại các cửa hàng của người tiêu dùng đã ăn mòn trong đầu óc của người dân do quen với lối sống tiêu dùng trước đây. Để thay đổi được điều này, trong thời gian tới yêu cầu các doanh nghiệp cần phải nhanh chóng áp dụng, đưa công cụ Marketing trực tiếp vào hoạt động kinh doanh nhằm giảm thiểu chi phí, tăng khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và đưa ra những quảng cáo hấp dẫn thuyết phục khách hàng các lợi ích có được khi sử dụng Marketing trực tiếp vào mua hàng. Kích thích tiêu thụ. Kích thích tiêu thụ bao gồm rất nhiều những công cụ khuyến khích rất khác nhau, thường là ngắn hạn, nhằm kích thích người tiêu dùng hay nghành thương mại mua những sản phẩm, dịch vụ cụ thể nhanh hơn, nhiều hơn. Kích thích tiêu thụ gồm những công cụ để kích thích người tiêu dùng như: đưa mẫu chào hàng, phiếu thưởng, bớt tiền khi thanh toán bằng tiền mặt , giảm giá đặc biệt , quà tặng, giải thưởng, phần thưởng cao hơn khách hàng thường xuyên, dùng thử miễm phí, bảo hành, trình diễn , thi, khuyến mãi mậu dịch như: bớt giá khi mua hàng, hàng tặng miễm phí, trợ giá cho hàng hoá, trợ cấp cho việc hợp tác quảng cáo, quảng cáo và trưng bầy hàng, biếu tiền những người bán lẻ, thi bán hàng giữa các đại lý và kích thích lực lượng bán hàng như: tiền thưởng , hội nghị bán hàng. Các công cụ kích thích tiêu thụ được hầu hết các tổ chức sử dụng, từ các nhà sản xuất, người phân phối, người bán lẻ, các hiệp hội thương mại đến các tổ chức phi lợi nhuận. Công cụ kích thích tiêu thụ thường hay được các doanh nghiệp hàng tiêu dùng ưa thích và lựa chọn. Như chúng ta đã biết, kích thích tiêu thụ nhằm điều chỉnh biến động ngắn hạn của cung và cầu. Do vậy việc tổ chức và quản lý các hoạt động kích thích tiêu thụ đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch, chương trình thực hiện chi tiết tỉ mỉ thì hoạt động kích thích tiêu thụ mới đem lại hiệu quả cao. Khi lập kế hoạch các hoạt động kích thích tiêu thụ doanh nghiệp cần phải xác định mục tiêu kích thích tiêu thụ, lựa chọn công cụ, xây dựng chương trình, thử nghiệm trước chương trình, thực hiện và kiểm tra nó, đánh giá kết quả. 3.1 Xác định các mục tiêu kích thích tiêu thụ. Những mục tiêu kích thích tiêu thụ được rút ra từ những mục tiêu khuyến mãi rộng lớn hơn. Những mục tiêu này lại được rút ra từ những mục tiêu Marketing cơ bản đề ra cho sản phẩm đó. Những mục tiêu cụ thể của kích thích tiêu thụ thay đổi tuỳ theo kiểu thị trường mục tiêu. Đối với những người tiêu dùng các mục tiêu bao gồm việc khuyến khích mua nhiều đơn vị sản phẩm hơn, tạo nên một số người dùng thử trong số những người chưa sử dụng, và lôi kéo người tiêu dùng từ bỏ những nhãn hiệu của các đối thủ cạnh tranh. Đối với người bán lẻ thì kích thích họ kinh doanh những mặt hàng mới và dự trữ hàng với mức độ cao hơn, khuyến khích mua hàng trái thời vụ, khuyến khích dự trữ các mặt hàng có liên quan, cân bằng lại các biện pháp khuyến mại của các đối thủ cạnh tranh, tạo nên lòng trung thành với nhãn hiệu trong những người bán lẻ và xâm nhập vào những cửa hàng bán lẻ mới. Đối với lực lượng bán hàng thì mục tiêu là khuyến khích hỗ trợ sản phẩm hay mô hình mới, khuyến khích tìm kiếm nhiều khách hàng triển vọng hơn và kích thích tiêu thụ hàng hoá traí thời vụ. 3.2.Lựa chọn các công cụ kích thích tiêu thụ. Sau khi ta đã xây dựng được mục tiêu kích thích tiêu thụ thì ta phải lựa chọn các công cụ kích thích tiêu thụ để hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Để làm được điều này, người lập kế hoạch khuyến mãi cần tính đến kiểu thị trường, các mục tiêu kích thích tiêu thụ, tình hình cạnh tranh và hiệu quả chi phí của từng công cụ. Những công cụ kích thích tiêu thụ chính được sử dụng như sau: + Xúc tiến mậu dịch. + Các công cụ kích thích người tiêu dùng. + Đẩy mạnh kinh doanh. 3.3.Xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ. Người làm Marketing phải thông qua những quyết định nhằm xác định và xây dựng toàn bộ chương trình khuyến mãi. Tuỳ thuộc vào mục tiêu, công cụ kích thích tiêu thụ đối với mỗi chủng loại sản phẩm khác nhau mà người làm Marketing phải quyết định xây dựng chương trình kích thích khác nhau. Các quyết định xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ cơ bản là: + Quyết định về thời gian đào tạo của chương trình khuyến mại. + Quyết định về phần thưởng cho khách hàng. + Quyết định về việc lựa chọn phương tiện phân phát phần thưởng. + Quyết định về tổng ngân sách kích thích tiêu thụ. 3.4 Thử nghiệm trước chương trình kích thích tiêu thụ. Việc tiến hành thử nghiệm trước khi áp dụng chương trình kích thích tiêu thụ là cần thiết để xác định xem công cụ có phù hợp không, mức độ khuyến khích có tối ưu không và phương pháp giới thiệu có hiệu quả không. Nó cho phép chúng ta hạn chế mức tối đa những vướng mắc, thiếu sót có thể xẩy ra trong quá trình thực hiện. Chính vì vậy việc thử nghiệm các hoạt động Marketing nói chung, chương trình kích thích tiêu thụ nói riêng là rất cần thiết và các nhà hoạt động Marketing cần phải coi trọng. 3.5.Thực hiện và kiểm tra chương trình kích thích tiêu thụ. Trong quá trình thực hiện chương trình do vô tình hay cố ý mà nhân viên thực hiện có những thái độ, hành vi sai trái làm ảnh hưởng đến chương trình kích thích tiêu thụ của Công ty. Vì vậy, công tác kiểm tra, giám sát là cần thiết nhằm phát hiện và xử lý kịp thời những biểu hiện và hành vi trên để làm cho chương trình đem lại hiệu quả cao. 3.6.Đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ. Việc đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ là một yêu cầu hết sức quan trọng. Nó cho biết sau chương trình Công ty đã tiêu thụ được bao nhiêu sản phẩm, số lượng khách hàng tăng lên là bao nhiêu, khả năng sinh lời tăng bao nhiêu....Nhưng hiện nay việc đánh giá kết quả chỉ được tiến hành một cách hời hợt vì nhiều người cho rằng việc tăng doanh số bán, tăng khả năng sinh lời phụ thuộc rất nhiều các yếu tố chứ không chỉ phụ thuộc vào kích thích tiêu thụ. Quan hệ với công chúng. Quan hệ với công chúng là một công cụ truyền thống/ khuyến mãi quan trọng khác nữa. Tuy ít được sử dụng hơn, nó có tiềm năng lớn để tạo nên mức độ biết đến và sự ưa thích trên thị trường. Xác định lại vị trí của sản phẩm và bảo vệ chúng. Những công cụ quan hệ với công chúng chủ yếu là các ấn phẩm, sự kiện, tin tức, bài nói chuyện, hoạt động công ích, các tư liệu viết, tư liệu nghe nhìn, phương tiện nhận dạng(tg) và dịch vụ thông tin qua điện thoại. Việc lập kế hoạch quan hệ với công chúng bao gồm việc xác định mục tiêu quan hệ với công chúng, lựa chọn thông điệp và phương tiện thích hợp, và đánh giá kết quả quan hệ với công chúng. 4.1 Xác định mục tiêu Marketing quan hệ với công chúng. Mục tiêu phải đảm bảo được các yêu cầu sau: + Tạo sự biết đến. + Tạo dựng tín nhiệm bằng cách truyền thông điệp trong các bài báo. + Kích thích lực lượng bán hàng và đại lý. + Giảm bớt chi phí khuyến mãi. Lựa chọn thông điệp và phương tiện quan hệ công chúng. Công việc này đòi hỏi người làm Marketing phải có tính sáng tạo trong việc xây dựng những câu chuyện, bài viết lý thú cũng như sử dụng những sự kiện khác nhau để thu hút sự chú ý đến sản phẩm và dịch vụ của mình. Đánh giá kết quả của Marketing quan hệ với công chúng. Cũng như ba công cụ xúc tiến hỗn hợp ở trên thì Marketing quan hệ là khó có thể đô lượng được. Nhưng nếu nó được sử dụng trước các công cụ khác bắt đầu tác động, thì có thể dễ đánh giá phần đóng góp của nó hơn. 5.Bán hàng trực tiếp. Ngày nay, hâù hết các Công ty sử dụng các đại diện bán hàng và nhiều Công ty đã dành cho họ vai trò then chốt trong Marketing – mix. Nhân viên bán hàng rất có hiệu quả trong việc thực hiện những mục tiêu Marketing nhất định. Đồng thời họ cũng gây nhiều tốn kém. Ban lãnh đạo phải tổ chức và quản lý chặt chẽ nguồn tài nguyên bán hàng trực tiếp. 5.1 Việc tổ chức lực lượng bán hàng đòi hỏi phaỉ thông qua những quyết định về mục tiêu, chiến lược, cơ cấu, quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực lượng bán hàng là thăm dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin, bán hàng và làm dịch vụ, thu thập thông tin và phân phối. Chiến lược của lực lượng bán hàng liên quan đến việc quyết định xem các kiểu và cách kết hợp những phương pháp bán hàng nào hiệu quả nhất (bán hàng riêng từng người, bán hàng tập thể....). Cơ cấu của lực lượng bán hàng có thể tổ chức theo lãnh thổ, theo sản phẩm, theo thị trường hay kết hợp các yếu tố này và xác định quy mô và hình dáng địa bàn hợp lý. Quy mô của lực lượng bán hàng đòi hỏi phải ước tính tổng khối lượng công việc, số giờ bán hàng, rồi số nhân viên bán hàng cần thiết. Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng đòi hỏi phải xác định mức thù lao và các bộ phận của tiền thù lao, như tiền lương, tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền công tác phí và phúc lợi phụ. 5.2 Việc quản lý lực lượng bán hàng gồm việc chiêu mộ và tuyển chọn các đại diện bán hàng, huấn luyện, hướng dẫn, động viên và đánh giá họ. Cần phải chiêu mộ và tuyển chọn kỹ lưỡng các đại diện bán hàng để giảm bớt những chi phí vốn rất tốn kém do thuê người không đúng yêu cầu. Chương trình huấn luyện bán hàng giới thiệu với các nhân viên bán hàng mới lịch sử của Công ty, cac sản phẩm và chính sách của Công ty, những đặc điểm của thị trường và của các đối thủ cạnh tranh và nghệ thuật bán hàng. Nhân viên bán hàng cần được hướng dẫn về những việc như phát triển khách hàng, xây dựng các khách hàng triển vọng, định mức viếng thăm, và cách sử dụng có hiệu quả quỹ thời gian của mình. Nhân viên bán hàng cần được khuyến khích bằng những hình thức khen thưởng kinh tế và công nhận thành tích, bởi vì họ có những quýêt định mạnh dạn và khắc phục nhiều trở ngại. ý tưởng chủ yếu là việc động viên thoả đáng lực lượng bán hàng sẽ dẫn đến chỗ có những nỗ lực lớn hơn, thành tích cao hơn, phần thưởng lớn hơn, mức độ hài lòng cao hơn và tác dụng động viên mạnh hơn. Bước quản lý cuối cùng đòi hỏi phải định kỳ đánh giá thành tích của từng nhân viên bán hàng để giúp người đó làm việc tốt hơn nữa. Mục đích của lực lượng bán hàng là bán hàng và việc bán hàng là một nghệ thuật. Việc bán hàng là một quá trình bảy bước: thăm dò tìm kiếm và sàng lọc, tiếp cận sơ bộ, tiếp cận, giới thiệu và trình diễn, khắc phục những ý kiến phản đối, kết thúc thương vụ, theo dõi tiếp và duy trì. Một khía cạnh khác của việc bán hàng là việc thương lượng, nghệ thuật để đi đến được những điều kiện giao dịch thoả mãn được cả hai bên. Khía cạnh thứ ba là Marketing quan hệ, nghệ thuật tạo ra mối quan hệ làm việc gắn bó hơn và sự độc lập giữa những người thuộc hai tổ chức. Chương II Thực trạng các hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của công ty biti’s Khái quát thị trường giầy - dép ở Việt Nam. Thị trường và xu hướng vận động của nó. Dưới tác động của cơ chế thị trường, các sản phẩm giầy – dép trên thị trường Việt Nam xuất hiện từ nhiều nguồn khác nhau như : từ các cơ sở sản xuất tư nhân, các tổ hợp sản xuất trong nước, hàng nhập lậu trốn thuế hướng biên giới từ Trung Quốc vào với giá rẻ, mẫu mã đa dạng, phong phú làm cho sản xuất trong nước gặp nhiều khó khăn, chịu sự cạnh tranh gay gắt về giá cả và mẫu mã sản phẩm. Đối với sản phẩm giầy – dép trên thị trường nội địa hiện nay đang được bày bán trôi nổi trên thị trường tự do, nên không thể đánh giá và lượng hoá sát thực. Theo như khảo sát thực tế, hàng năm sản lượng giầy trong nước tiêu thụ được khoảng từ 7 đến 8 triệu đôi các loại, sản lượng dép tiêu thụ trong nước khoảng 30 triệu đôi. Số lượng này vẫn còn ít ỏi so với nhu cầu thị trường trong nước do đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, nên nhu cầu văn hoá xã hội, thể thao và tiêu dùng thông thường ngày càng gia tăng. Về mạng lưới phân phối trong nước ta hiện nay đang do các cơ sở tư nhân đảm nhiệm, chỉ một số ít doanh nghiệp như : Biti’s, Bita’s, Vina giầy, Giầy vải Thượng Đình, Ligamex…là tổ chức tốt mạng lưới phân phối trong nước do có tiềm lực kinh tế mạnh cũng như kinh nghiệm quản lý tốt, còn lại các doanh nghiệp khác đang rất yếu ở khâu này. Các hoạt động như : Quảng Cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp…cũng đang được các công ty này chú trọng và đầu tư. Trong những năm tới nghành Da – Giầy cần có sự quan tâm thoả đáng tới hoạt động Marketing ngay trên thị trường nội địa và phải coi đây là thị trường tiềm năng để phát triển đúng hướng, đáp ứng nhu cầu phát sinh của hàng trăm triệu dân vào năm 2010. Hiện nay nghành Giầy – Da có vị trí xứng đáng trong công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam, thu hút số lượng lớn lực lượng lao động và thu nhiều ngoại tệ cho ngân sách nhà nước. Song các doanh nghiệp trong nước đang phải đương đầu với những thách thức to lớn là sự cạnh tranh với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, và các mặt hàng nhập lậu từ Trung Quốc. Xét về lợi thế so sánh thì các doanh nghiệp Việt Nam đang yếu hơn các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài về các điều kiện như: vốn, kinh nghiệm quản lý sản xuất, kỹ thuật công nghệ và nhất là điều kiện thị trường. Do vậy trong thời gian tới, để đảm bảo khai thác được tiềm năng của thị trường, vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong nước phục vụ nhu cầu nội địa thì các doanh nghiệp cần quan tâm đầu tư hơn nữa để sản phẩm của ngành tăng lên cả về chất lượng và số lượng, đa dạng về mẫu mã chủng loại nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Chính phủ Việt Nam cần có biện pháp kích cầu tiêu dùng nói chung và sản phẩm giầy- dép nói riêng. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần tăng cường mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng thông qua hệ thống giới thiệu và bán sản phẩm ở các tỉnh thành , nông thôn, vùng cao và miền núi…. Thị trường xuất khẩu thì hiện nay giầy dép Việt Nam được xuất khẩu tới hơn 40 nước trên thế giới. Trong đó thị trường chủ yếu là các nước EU, Mĩ, Nhật Bản chiếm khoảng 90% giá trị hàng giầy- dép Việt Nam xuất khẩu. Đây là thị trường có nhu cầu lớn nhưng đòi hỏi cao về chất lượng, về mẫu mã. Lên để xâm nhập vào các thị trường này đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành cần phải phát huy khả năng để đáp ứng đòi hỏi của thị trường. Cụ thể thị trường EU năm 2005 đạt 50% và đến năm 2010 sẽ chiếm 40%. Khối lượng xuất khẩu toàn ngành với thị trường Mĩ sau khi có quy chế tối huệ quốc xuất khẩu từ Việt Nam sẽ tăng nhanh chóng và dự kiến chiếm 44% tổng khối lượng giầy dép xuất khẩu. Năng lực sản xuất của các doanh nghiệp trong ngành. Ngành công nghiệp Giầy – Da Việt Nam là ngành gắn liền với nhu cầu không thể thiếu được của tiêu dùng xã hội, là bộ phận của nhu cầu may mặc thời trang, là ngành có vị trí quan trọng đối với nền kinh tế, thu hút nhiều lao động cung cấp nhiều sản phẩm cho tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Toàn ngành có 178 doanh nghiệp, trong đó quốc doanh trung ương ._.có 29, quốc doanh địa phương có 44, doanh nghiệp ngoài quốc doanh 51(trong đó có 28 công ty trách nhiệm hữu hạn, 2 công ty cổ phần và 21 doanh nghiệp tư nhân), hàng ngàn hộ sản xuất lớn nhỏ, các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài là 39 và 15 công ty liên doanh. Sau đây là bảng quy hoạch vùng phát triển giầy dép ở Việt Nam Thành phần kinh tế Các vung phát triển giầy dép Tổng số Vùng I Vùng II Vùng III Quốc doanh Trung ương 17 8 4 29 Địa phương 18 24 2 44 Tổng 35 32 6 73 Ngoài quốc doanh Công ty TNHH 11 17 0 28 Công ty cổ phần 0 2 0 2 Công ty tư nhân 5 16 0 21 Tổng 16 35 0 51 Đầu tư nước ngoài Liên doanh 3 11 1 15 100% vốn nước ngoài 1 37 1 39 Tổng 4 48 2 54 Tổng số 55 115 8 178 Nguồn: Hiệp hội giầy – da Việt Nam Vùng I: Đồng bằng Sông Hồng và các tỉnh lân cận Vùng II: Đồng bằng Sông Cửu Long và Đông Nam Bộ Vùng III: Vùng miền trung từ Thừa Thiên Huế đến Khánh Hoà Tổng năng lực sản xuất của toàn ngành trên phạm vi toàn quốc là 362,7 triệu đôi giầy dép và gần 30 triệu túi cặp các loại trong đó : -Quốc doanh trung ương và địa phương: 123,65 triệu đôi. -Ngoài quốc doanh: 70,55 triệu đôi (chưa kể hộ cá thể). -Liên doanh và 100% vốn nước ngoài: 166,25 triệu đôi. Thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Bitis. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Bi Ti ‘S. Công ty Bi Ti ‘S được thành lập khởi đầu từ năm 1982 với 02 tổ hợp tác Bình Tiên và Vạn Thành. Tổ hợp tác Bình Tiên trụ sở tại 113 Mai Xuân Thưởng, Quận 06,TP Hồ Chí Minh, chủ tổ hợp là ông Vương Khảo Thành, nhân sự của tổ hợp khi thành lập khoảng 15 người. Tổ hợp tác xã Vạn Thành trụ sở đặt tại 341 bến Phú Lâm,Q6,TP Hồ Chí Minh, chủ tổ hợp là bà Lai Khiêm, nhân sự của tổ hợp khi mới thành lập khoảng 10 người. Sản phẩm chủ yếu của tổ hợp trong thời gian này chủ yếu làm từ nguyên liệu là cao su như mousse tấm , các loại đế hào, dép cao su….phục vụ chủ yếu cho thị trường nội địa. Nhằm mở rộng quy mô, tiền vốn , cơ sở vật chất và lao động cho hoạt đông sản xuất kinh doanh đến năm 1986 hai tổ hợp tác Bình Tiên và Vạn Thành chính thức sát nhập trở thành hợp tác xã cao su Bình Tiên, ngoài hai cơ sở tại 113 Mai Xuân Thưởng và 334 bến Phú Lâm , Q6,TP Hồ Chí Minh trụ sở chính của Hợp tác xã đặt tại 200 Phạm Văn Chí quận 06 , chủ nhiệm hợp tác xã là ông Vương Khải Thành, phó chủ nhiệm là bà Lai Khiêm, số xã viên ban đầu khi hình thành là 36 người. Năm 1988, trụ sở chính của HTX được chuyển về 129 Lý Chiêu Hoàng, P10 ,Q6, TPHCM ( cũng là trụ sở chính của công ty hiện nay với diện tích mặt bằng 16.000 m2 ), lúc này sản phẩm của hợp tác xã ngoài việc tham gia vào thị trương nội địa còn được xuất khẩu sang thị trường khu vực I (thị trường Đông Âu và Liên Xô cũ) dưới hình thức uỷ thác thông qua các doanh nghiệp nhà nước. Trong giai đoạn này, thị trường khu vực I có nhiều khó khăn do sự biến động chính trị, ban chủ nhiệm HTX đã nhận định nếu không đầu tư đổi mới công nghệ , đổi mới sản phẩm và chuyển hướng thị trường xuất khẩu thì chắc chắn hoạt động của hợp tác xã sẽ bị đình trệ và phá sản. Vì vậy cuối năm 1989 ban chủ nhiệm HTX là ông bà Vương Khải Thành đã sang Đài Loan để học tập công nghệ mới dép xốp EVA tại Đài Loan, ban chủ nhiệm HTX đã huy động vốn tự có, vốn của nhân thân từ nước ngoài và vốn vay để nhập một dây truyền công nghệ sản xuất dép xốp EVA từ Đài Loan. Cuối năm 1990 những sản phẩm dép xốp EVA cao cấp tham gia thị trường nội địa đã được sự hưởng ứng, chấp nhận của người tiêu dùng và trong một thời gian ngắn đã chiếm lĩnh được thị trường, thay thế các sản phẩm nhập ngoại cùng loại do Thái Lan sản xuất. Với quy mô và uy tín trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong năm 1989 Bitis đã được bộ kinh tế đối ngoại (nay là bộ Thương Mại) cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp, và là đơn vị kinh tế tư nhân đầu tiên được hưởng đặc quyền này. Hoạt động SXKD của Bi Ti ‘S trong giai đoạn hiện nay liên tục được mở rộng, tháng 10 năm 1989 HTX chính thức khai trương của hành đầu tiên tại 185 Đồng Khởi, Q1, TP HCM mở đầu cho việc hình thành hệ thống kinh doanh nội địa của công ty trên phạm vi toàn quốc. Trên thị trường quốc tế, sản phẩm của HTX được xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới ở Châu á, Châu Âu , số nhân sự đến năm 1991 gần 1.000 người. Tháng 12/1992 HTX cao su Bình Tiên được nâng cấp chuyển đổi thành Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (công ty TNHH) gọi tắt là Bi Ti ‘S. Từ một HTX vào đầu năm 1986 đến nay Bitis bao gồm hệ thống 04 công ty với trên 4.600 cán bộ nhâm viên . Trong đó: Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Bi Ti ‘S) - TPMCM. Trụ sở: 129 bis Lý Chiêu Hoàng phường 10, Q6 TPHCM. Vốn luân chuyển hoạt động của công ty hàng năm trên 200 tỷ đồng VN. Hiện nay số cán bộ công nhân viên hơn 2000 người. Sản phẩm chủ yếu là: dép xốp, hào, sandal người lớn, sandal trẻ em, sandaPU… Năng lực sản xuất hàng hoá là 10 triệu đô. Công ty Bình Tiên Đồng Nai (DONA_Bi’s). - Trụ sở: 1/1 Quốc lộ 15 phường tam hiệp thành phố Biên Hoà. - Thành lập cuối năm 1995, chính thức đi vào hoạt động đầu năm 1996 tại TP Biên Hoà, Đồng Nai trên diện tích 80.000 m2.Giai đoạn 1 đã đầu tư xây dựng trên 40.000 m2 chi phí mất 14 triệu USD với nhà xưởng, trang thiết bị hoàn toàn hiện đại. - Sản phẩm: dép xốp, hài, sandal người lớn và trẻ em, sandalPU, giầy thể thao, dép nhựa, đế BB_BN… Vốn điều lệ khi thành lập 21 tỷ. Hiện nay đã điều chỉnh tăng lên 46 tỷ. Năng lực sản xuất hiện nay trên 3 triệu đôi/năm. Nhân sự hiện nay: trên 1000 cán bộ công nhân viên. Đặc biệt DONA _Bi Ti ‘S có một dây chuyến sản xuất giày thể thao với công nghệ hiện đại chuyển giao từ công ty KUKJE là một công ty giầy thể thao hàng đầu của Hàn Quốc chuyên gia vể những sản phẩm giầy thể thao cho các hãng nổi tiếng trên thế giới như: Nike; REEBOCK. Sau khi hoàn tất đầu tư giai đoạn 2( 2002_ 2004) trên 80 nghìn m2 DONA_Bi Ti ‘S sẽ có năng lực sản xuất là 12 triệu đôi/năm và số lao động sẽ tăng lên khoảng 6000 ngưòi. Công ty liên doanh SUNKUAN_TP Hồ Chí Minh. Trụ sở: 129B Lý Chiêu Hoàng P10_Q6_TP Hồ Chí Minh. - liên doanh giữa Bình Tiên và công ty SUNKUAN của Đài Loan, thành lập năm1990. - vốn điều lệ là 30triệuUSD trong đó công ty Bình Tiên tham gia 49%. - Sản phẩm: dép xốp, hài. - Trị trường:100% sản xuất đi nhiều nước . - Năng lực sản xuất hiện nay: 3 triệu đôi/năm. - Nhân sự hiện nay: 500CBCNV. Công ty Bi Ti ‘S USA. - L à chi nhánh Bi Ti ‘S đầu tiên ở hải ngoại được thành lập năm 1995. - Trụ sở: 1323 Broar way Suite 436-47 NewYouk-NY10001USA. - Hoạt động: khảo sát, tiếp thị Hoa Kỳ, nắm bắt thị yếu người tiêu dùng về sản phẩm giầy-dép qua các kỳ tham dự hội trợ triển lãm tại SanFranSico (calimia)_lasvegas(Nexada), đã từng bước nhập sản phẩm Bi Ti ‘S vào thị trường Mỹ để thăm do thị trường. Chờ khi có quy chế tối huệ quốc của Hoa Kỳ sẽ đưa sản phẩm Bi Ti ‘S nhanh chóng vào thị trường Mỹ, là đầu mối giới thiệu khách hàng, các doanh nghiệp Mỹ, muốn mua hàng hợp tác với Bi Ti ‘S Ngay từ cuối năm 1995, Bi Ti ‘S đâ bắt đầu phát động chủ trương cải tiến, từ đầu năm1997,đến nay,đặc biệt là trong năm1998 công tác tái lập và cải tiến đã đi sâu vào lĩnh vưc hoạt động của công ty. Ban lãnh đạo công ty thực sự xem đây là công tác để củng cố, xây dựng công ty ngày càng vững mạnh, đủ sức đứng đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của thi trường để đưa công ty bươc vào kỷ nguyên mới thế kỷ 21. Hiện nay Bi Ti ‘S trở thành một trong những công ty tư nhân hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực giầy dép, cả về qui mô, lĩnh vực hoạt động và uy tín trên thị trường. Thành quả có được là nhờ vào sự nỗ lực liên tục, bền bỉ của CBCNV công ty. Phần thưởng kích lệ hơn nữa là vừa qua sản phẩm Bi Ti ‘S của công ty được vinh dự đón nhận danh hiệu “Nhãn hiệu uy tín nhất của năm1997-Giải thưởng quốc tế lần thứ 22” do tổ chức TRADE LEADERS’S CLUB và cơ quan biên tập office (Tây Ban Nha) trao tặng vào ngày 30/6/1997 tại ITalia. Danh hiệu cao quý này là bằng chứng xác thực nhất về uy tín sản phẩm Bi Ti ‘S trên thương trường thế giới. Nhìn lại trạng đường trong suốt 19 năm qua của công ty Bi Ti ‘S là một quá trình phát triển liên tục và đổi mới không ngừng. 2.Năng lực sản xuất kinh doanh. Khởi lập từ năm 1982 bắt đầu từ 2 cơ s ở sản xuất nhỏ đến nay công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên đã trưởng thành và phát triển có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Để có được kết quả trên là do ban lãnh đạo công ty đã xây dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn và không ngừng đổi mới, đưa tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, đáp ứng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng trong và ngoài nước. 2.1 Tình hình trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật. Hệ thống 4 công ty Bi Ti ‘S được trang bị dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại nhập khẩu từ Đài Loan và Hàn Quốc, cơ sở vật chất nhà xưởng được trang bị đầy đủ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Trong đó: Công ty Bi Ti ‘S Hồ Chí Minh và Bi Ti ‘S Đồng Nai với năng lực sản xuất 13 triệu đôi/năm đang từng bước chiếm lĩnh thị trường trong nước; công ty liên doanh SUN KUAN với Đài Loan và công ty Bi Ti ‘S USA ở Mỹ với năng lực sản xuất trên 3 triệu đôi/năm xuất khẩu 100% cũng đang từng bước xâm nhập và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng ở châu á, châu âu và châu Mỹ. Nhưng bên cạnh đó, do hệ thống cơ sở trang thiết bị được lắp giáp từ những năm đầu của thập kỷ 90 cho đến nay khi mà hệ thống kênh phân phối của công ty không ngừng được mở rộng thì lượng hàng không đủ đáp ứng nhu cầu(Lúc nhiều nhất công ty mới chỉ đáp ứng được 80% số hàng còn thường chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu hàng cho các đại lý ). Thêm vào đó các mẫu khuôn đúc của Bi Ti ‘S là làm bằng sắt nên chi phí đúc khuôn là rất cao thường từ 1000 đến 1500 USD/khuôn. Do đó, thời gian hoàn vốn đối với mỗi chủng loại cần phải mất nhiều thời gian trong khi các mặt hàng giầy dép là mặt hàng thời trang nên nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng là rất nhanh theo mùa. Điều này đã khiến cho lượng hàng tồn của Bi Ti ‘S là rất lớn(ứơc tính lượng hàng lỗi mốt, châm luân chuyển trong toàn hệ thống khoảng 3 triệu đôi). Chính vì vậy để giảm thiểu lượng tồn kho và đáp ứng kịp thời nhu cầu về các mặt hàng cho khách hàng yêu cầu ban lãnh đạo công ty cần phải có những cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phải mở rộng hệ thống cơ sở sản xuất của công ty. 2.2. Tình hình tài chính. Với số vốn khá khiêm tốn ban đầu, sau 19 năm phát triển tình hình tài chính của công ty không ngừng lớn mạnh mang lại nhiều lợi thế cho công ty. Với tỷ lệ vốn tự có chiếm hơn 80% là một lợi thế tạo điều kiện chủ động trong hoạt động kinh doanh của công ty. Hiện nay công ty tập trung đầu tư vốn cho việc tái sản xuất và mở rộng hệ thống mạng lươí phân phối của mình. Đây là sự tập trung toàn lực của công ty cho ngành kinh doanh chủ yếu là giầy dép. Đơn vị Chỉ tiêu Bi Ti ‘S – Tp HCM DONA Bi Ti ‘S SUN KUAN Vốn pháp định 250 tỉ VNĐ 38 tỉ VNĐ 3 triệu USD Vốn lưu động 200 tỉ VNĐ 38 tỉ VNĐ 2.1 triệu USD Tỉ lệ lãi sau thuế / vốn luôn chuyển 20% 20% 20% Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Bi Ti ‘S. 2.3.Tình hình nhân lực. Xuất phát từ yêu cầu khách quan của hợp đồng sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn vững, năng động, có tính thần trách nhiệm cao, chung thực, phải tự giác trong công việc CNMB nói riêng và công ty Bi Ti ‘S nói chung đã rất chú trọng trong khâu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực trong công ty, và coi đó là yếu tố quyết định sự thành công trong kinh doanh của toàn công ty và CNMBắc. Với số lượng công nhân chưa đầy 30 người lúc ban đầu cho tới nay công ty Bi Ti ‘S có số cán bộ công nhân viên là 5000 người trong đó công nhân sản suất chiếm 80%. Trong đó có trên 10% cán bộ công nhân viên có trình độ đại học, công nhân sản xuất đều có trình độ tay nghể cao. Hiện nay tại công nhân miền Bắc và trong công ty có một đội ngũ lao động giỏi được công ty tuyển dụng và đầo tạo khá cơ bản. Họ là những cán bộ công nhân viên có năng lực, nhiệt tình và chuyên môn khá đang được bồi dưỡng thêm để chuẩn bị cho thế hệ lãnh đạo mới đó là đường lối phát triển lâu dài của công ty. Ngoài ra công ty Bi Ti ‘S cũng rất quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên và gia đình. Cụ thể Bi Ti ‘S là công ty tư nhân đầu tiên ở Việt Nam tham ra đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân viên của công ty. 2.4.Tình hình hoạt động Marketing. Công ty Bi Ti ‘S là công ty dẫn đầu về sản phẩm dép xốp. Công ty có một thị phần khá lớn, theo kết quả nghiên cứu vào khoảng 5%. Đây là một vị trí sứng đáng mà công ty có được nhờ vào nỗ lực cố gắng không ngừng và chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất. Để dữ vị chí số một, ổn định tốc độ tăng trưởng của mình công ty luôn tìm ra biện pháp hữu hiệu tăng tổng cầu thị thường. Công ty cũng luôn có giải pháp bảo vệ thị phần của mình bằng hành động tự vệ tấn công. Công ty luôn cố gắng tăng thị phần của mình hơn nữa với khẩu hiệu: “Phủ đầy, và phủ sa”. Mục tiêu đặt ra trong năm 2001 công ty sẽ phát triển thị trường nội địa nhằm tăng 10% về sản lượng và tăng từ 20 – 25% doanh thu hàng năm, chiếm lãnh 8% thị phần nội địa. Củng cố và phát triển thị trường suất khẩu với những đối sách chiến lược kinh doanh thích hợp với tình hình kinh tế chính trị trong khu vực và thế giới. 2.4.1 Chính sách sản phẩm: Sản phẩm giầy dép có những tính chất đặc thù riêng tuân theo thị hiếu của người tiêu dùng. Tính thời trang và chất lượng cao của sản phẩm được công ty chú trọng và có chính sản phẩm phù hợp. Công ty luôn theo dõi tính thời trang, thăm dò thị hiếu của người tiêu dùng ở từng khu vực kịp thời có những thông tin chính sác nhất cung cấp cho phòng ngiên cứu và phát triển sản phẩm của công ty cải tiến mẫu mã và cho ra đời những sản phẩm mới nhất, phù hợp với ngươì tiêu dùng. Bi Ti ‘S còn thiết lập một đường dây nóng từ các chi nhánh trực thuộc, các nhân viên trong công ty, đại lý và người tiêu dùng để nhận biết đựợc thông tin kịp thơì, chính sác. Công ty luôn tung ra chủng loại mẫu mã sản phẩm mới nhất, khai thác tối đa mẫu mã đó trong thời gian ngắn nhất phù hợp vơí chu kì sống ngắn của sản phẩm giầy dép thời trang. Các sản phẩm giầy dép mang nhẫn hiệu Bi Ti ‘S đã được đông đảo người tiêu dùng trong và ngoài nước đánh giá, công nhận sản phẩm có” Uy tín và chất lượng”. 2.4.2 Chính sách giá. Giầy dép là một loại sản phẩm mang tính thời trang trên thị trường hiện này. Căn cứ vào uy tín chất lượng và mẫu mã của sản phẩm mà người tiêu dùng có thể trả với mức giá khác nhau. Công ty Bi Ti ‘S lựa chọn chiến lược giá siêu giá “Chất lượng cáo giá cao” với mục tiêu “ Hớt phần ngon” trên thị trường công ty tung ra mẫu mã giày dép mới đắt tiền, sau đó mới dần dần đưa ra những mẫu mã đơn giản hơn, giá thấp hơn để thu hút những đối tượng nhạy cảm với giá mới. Công ty thực hiện chính sách một giá trên toàn quốc, trên mỗi chủng loại sản phẩm đều có tem treo ghi rõ kích cỡ, mầu sắc, chủng loại và giá cả của sản phẩm giầy dép. Giầy-dép mang nhãn hiệu Bi Ti ‘S luôn được công ty đẩy mạnh về chất lượng, uy tín, và được người tiêu dùng công nhận. Đây là một căn cứ quan trọng có mối quan hệ hữu cơ để công ty định giá sản phẩm của mình theo nhận thực của khách quan, phù hợp với ý tưởng định vị sản phẩm của công ty. 2.4.3 Chính sách phân phối: Kênh phân phối được công ty Bi Ti ‘S đặt vai trò trung tâm trong bốn yếu tố Marketing – Mix. Theo phương hướng đó, công ty Bi Ti ‘S nói chung và CNMB nói riêng luôn nỗ lực phát huy, xây dựng cho mình một chiến lược kênh mạnh nhất, hiệu quả nhất với mục tiêu” Phủ đầy, phủ đầy và phủ xa” thị trường. Với mục tiêu này Bi Ti ‘S đang cố gắng khai thác và mở rộng hệ thống các đại lý , của hàng đại lý, các tổng kinh tiêu… trên tất cả các khu vực mà công ty cho là có tiềm năng. Hệ thống các đại lý trong cùng một khu vực đang có su hướng tănglên tạo điều kiện khuếch trương hình ảnh và tiêu thụ sản phẩm của công ty với người tiêu dùng trong khu vực. Cũng thông qua hệ thống đại lý này công ty sem sét đại lý nào có tiềm năng và triển vọng trong kinh doanh sản phẩm Bi Ti ‘S thì công ty sẽ nuôi dưỡng tạo điều kiện để nâng cấp và phát triển lâu dài, còn đại lý nào hoạt động kinh doanh yếu kém công ty sẽ thanh lý loại bỏ. Điều này buộc các đại lý phải cố gắng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm cho Bi Ti ‘S trên khu vực của mình. Trên toàn quốc hiện này Bi Ti ‘S có 12 chi nhánh, hơn 2600 đại lý. Xuất khẩu qua 37 nước trên thế giới ở khắp châu á, châu âu , châu úc, châu phi, châu mỹ, và quan hệ mua bán với hàng trăm công ty khác. Sơ đồ 2.3: Hệ thống kênh phân phối của công ty Bi Ti ‘S. TTKDNĐ & BM Chi nhánh Phòng xuất khẩu Chi nhánh Cửa hàng trực thuộc Khách hợp đồng Cửa hàng trực thuộc đại lý Khách sỉ Người tiêu dùng 2.4.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp. Công ty Bi Ti ‘S rất quan tâm và chú trọng tới các hợp đồng quảng cáo và tiếp thị trên thị trường trong và ngoài nước. Nhiều hợp đồng đã đem lại hiệu quả làm cho công chúng biết tới sản phẩm của Bi Ti ‘S cũng nhờ vị thế nổi bật của Công ty. Hoạt động quảng cáo được mở rộng trên các phương tiện ti vi, đài, báo, pano,ap phích với mục tiêu quảng bá tới công chúng biết đến sản phẩm của Công ty Bi Ti ‘S, phục vụ cho việc giới thiệu sản phẩm mới và góp phần gia tăng thị phần theo kế họach của Công ty. Công ty còn chú trọng tới việc hỗ trợ cho các chi nhánh trực thuộc, các đại lý về nội dung và ngân sách quảng cáo . Các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện được Công ty thực hiện tỉ mĩ và có bài bản nên cuốn hút được người xem. Để đẩy mạnh việc hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, chương trình kích thích tiêu thụ được Công ty chú trọng linh hoạt như giảm giá nhân dịp những ngày 30-4và 1-5, ngày 2-9 ngày khai giảng năm học, ngày lễ nô en và tết dương lịch. Công ty nâng mức chiết khấu và thưởng thích đáng cho các đơn vị đại lý hoàn thành vượt mức doanh thu. Ngoài ra Công ty còn thực hiện chương trình bán hàng có tặng quà cho khách hàng khi mua sản phẩm của Công ty… Triển lãm thương mại và hội thảo là một công cụ đặc biệt để Công ty quan tâm và sử dụng trong nhiều năm qua, Công ty Bi Ti ‘S tham gia vào nhiều kỳ hội chợ lớn được tổ chức tại Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng…Thông qua hội trợ để Công ty bán hàng và tiếp cận nhiều hơn với khách hàng triển vọng mà lực lượng bán hàng của Công ty chưa tiếp cận được. Ngoài ra Công ty còn đề ra một số chương trình lớn, quan hệ với nhân dân và chính quyền sở tại nhằm tuyên truyền và vận động sự ủng hộ của chính quyền và nhân dân ở địa phương thông qua các hoạt động như: tài trợ cho những học sinh, sinh viên nghèo học giỏi, ủng hộ đồng bào lũ lụt, đóng góp từ thiện, tài trợ cho các sự kiện thể thao…Qua đó nhằm đề cao hình ảnh sản phẩm của Công ty và gây ấn tượng tốt đối với khách hàng. 3.Các yếu tố môi trường Marketing của Công ty. Đây là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động bên trong, bên ngoài Công ty mà nó có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo hoạt động Marketing của Công ty –tập hợp những lực lượng luôn biến động và không khống chế được mà Công ty phải chấp nhận và tìm cách khai thác khi xây dựng các cơ sở Marketing. Thuộc về môi trường Marketing có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 3.1.Môi trường vĩ mô: là những lực lượng trên bình diện xã hội rộng lớn có ảnh hưởng đến môi trường vi mô. Nó tạo ra hành lang cho các doanh nghiệp trong kinh doanh. Doanh nghiệp không có khả năng thay đổi các yếu tố của môi trường vĩ mô mà nhiệm vụ của họ là tiếp cận, nhận thức và khai thác những yếu tố có lợi của nó cho hoạt động kinh doanh của mình. Sau đây chúng ta sẽ xem xét những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô Marketing tới hoạt động của Công ty hàng tiêu dùng Bình Tiên(Bi Ti ‘S). 3.1.1Môi trường văn hoá. Ngày nay những giá trị, chuẩn mực văn hoá đã đi vào từng ngõ ngách trong hoạt động kinh doanh. Những ảnh hưởng của môi trường văn hoá tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở chỗ những giá trị văn hoá của xã hội-những quy tắc không thành văn đã dẫn dắt con người ta hành động theo những chuẩn mực nào đó…Trong kinh doanh hàng giầy – dép nói chung và hoạt động kinh doanh của công ty Bi Ti ‘S nói riêng yếu tố môi trường văn hoá có tầm quan trọng lớn : nó ảnh hưởng trong sản phẩm, trong hình thức, mẫu mã, chất lượng của sản phẩm, và cả trong hình thức giao dịch mua bán, trong dịch vụ bán hàng…bởi vì trong đời sống sinh hoạt hàng ngày cũng như là một trong các phương tiện để xây dựng bản sắc riêng của mình. 3.1.2.Môi trường nhân khẩu học. Khoảng 80 triệu dân của thị trường nội địa với nhu cầu cao về hàng tiêu dùng nói chung cũng như đối với hàng giầy dép nói riêng đã, đang và sẽ là cơ hội và cũng là thách thức đối với công ty Bi Ti ‘S, cũng như đối với toàn ngành công nghiệp da giầy Việt Nam. Sức tiêu thụ mạnh và nhu cầu đa dạng, luôn thay đổi- đặc điểm của thị trường này đã đặt ra cho công ty một nhiệm vụ quan trọng là phải đi sâu, đi sát để tìm hiểu nhu cầu thị trường để đổi mới sản phẩm cũng như phát hiện ra những kẽ hở của thị trường và biến nó thành thị phần của mình. Có như vậy thì mới kinh doanh có hiệu quả. Những đặc tính khác cũng cần phải quan tâm xem xét đó là: tốc độ đo thị hoá đang ở mức cao, mức tăng tự nhiên dân số 1,7% năm, hiện tượng già hoá dân số, mức tăng cơ học khá cao cùng với quá trình giao lưu hội nhập với các nền kinh tế – văn hoá nước ngoài...Cũng có những ảnh hưởng nhất định đến nhu cầu của người tiêu dùng. Tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu với các nước Châu Âu, Châu Mĩ, Đông Nam á...Yếu tố môi trường nhân khẩu học ngoài phạm vi quốc gia lại càng trở lên phức tạp hơn và để tính hiệu quả lâu dài thì cần phải được ngiên cứu kỹ lưỡng. 3.1.3.Môi trường kinh tế. Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đang có tốc độ tăng trưởng khá ổn định. Việc gia nhập vào hiệp hội các nước Đông Nam á ASEAN và việc ký kết hiệp định thương mại song phương giữa Mĩ và Việt Nam (tháng 7-2000) vừa qua đã tạo ra những thuận lợi lớn trong hoạt động thương mại nói chung và tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam nói riêng. Khu vực đầu tư nước ngoài cũng góp phần đáng kể vào sự phát triển kinh tế, nâng cao thu nhập xã hội, nâng cao đời sống nhân dân, tăng thêm của cải xã hội, tăng thêm dung lượng thị trường hàng hoá. Các yếu tố của môi trường kinh tế thường tác động trực tiếp hay gián tiếp đến bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nào, kể cả công ty Bi Ti ‘S. Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực và những ảnh hưởng mang tính toàn cầu của nó đã tác động đến nền kinh tế nói chung và công nghiệp giầy da nói riêng mà biểu hiện rõ nhất là việc tăng tỉ giá USD /VND đã làm tăng nguyên liệu. 3.1.4.Môi trường chính trị: Các yếu tố của môi trường này tác động đến hoạt động sản xuất của Công ty dưới biểu hiện của khuôn khổ luật pháp , các chính sách, các điều chỉnh và điều khiển có tính chất vĩ mô mà Công ty bắt buộc phải thực hiện, hay là các loại thuế, các hạn ngạch cho hàng hoá xuất nhập khẩu ... các quyết định Marketing chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố thuộc môi trường này. Công ty Bi Ti ‘S luôn quán triệt tinh thần làm ăn theo đúng chủ trương đường lối của nhà nước, theo đúng pháp luật Công ty đã chăm lo đời sống cho người lao động, áp dụng chế độ chính sách đối với người lao động ngay từ ngày đầu bộ luật lao động ra đời. Việc ký kết thoả ước lao động tập thể là một minh chứng cụ thể. Nghiêm túc làm nghĩa vụ đối với nhà nước và xã hội như: làm đầy đủ nghĩa vụ thuế, làm công tác từ thiện , xây dựng nhà tình nghĩa, chăm sóc gia đình thươnng binh liệt sĩ ... Do ăn theo đúng pháp luật ổn định nên Công ty đã có uy tín được các vị lãnh đạo cao nhất của Đảng và nhà nước quan tâm đến thăm và động viên cho thành lập trung đội tự vệ, tin tưởng giao vũ khí. Hiểu rõ luật pháp, chính trị là một điều kiện cần thiết để ban lãnh đạo Công ty đưa ra những quyết sách đúng đắn, có lợi cho hoạt động kinh doanh của Công ty mình. 3.1.5.Môi trường công nghệ : Ngày nay không ai còn có thể phủ nhận vai trò của khoa học kỹ thuật trong mọi lĩnh vực của đời sống . Vốn và kỹ thuật công nghệ đã trở thành yếu tố cạnh tranh và thúc đẩy cạnh tranh. Trong điều kiện khuyến khích đầu tư nước ngoài, nghành giầy dép trong nước phải đối mặt với thực tế là các đơn vị sản xuất hàng giầy dép trong nước có một phần hoặc toàn bộ vốn của nước ngoài có ưu thế hơn hẳn về vốn và công nghệ. Điều này đòi hỏi Công ty Bi Ti ‘S phải tìm cách đổi mới công nghệ sản xuất, đầu tư nâng cấp hệ thống kho tàng , nhà xưởng, đồng thời công tác đào tạo vàg phát triển nguồn nhân lực có trình độ , có kỹ thuật, có tay nghề cao luôn là một bức xúc. 3.1.6.Môi trường tự nhiên. Loại hình thời tiết khí hậu của Việt Nam có ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu tiêu dùng các loại giầy dép. Về mùa mưa trên thị trường miền Bắc thường tiều thụ mạnh loại dep đế cao gót còn về mùa đông thì lượng giầy thể thao của Bi Ti ‘S cũng như các loại giầy khác trên thị trường tiêu thụ mạnh . Công ty Bi Ti ‘S là một trong những Công ty sản xuất và cung cấp những loại giầy dép có chất lượng cao. Các sản phẩm giầy dep của Công ty đa dạng và phong phú nhưng giá cả thường là rất cao do nguyên vật liệu để sản xuất chủ yếu vẫn phải nhập ngoại. 3.2.Môi trường vi mô . Môi trường vi mô Marketing là những lực lượng có quan hệ trực tiếp tới bản thân Công ty và có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình thông qua các quyết định Marketing của Công ty. Các quyết định có nhiệm vụ là đảm bảo sản xuất và cung ứng những mặt hàng hấp dẫn với thị trường mục tiêu để có thể bán được hàng hoá và thu lợi nhuận thuộc về môi trường vi mô gồm có: 3.2.1.Khách hàng . Theo nguyên tắc hành vi có thể phân chia các khách hàng của Công ty thành hai nhóm chính như sau: Hành vi mua công nghiệp, gồm có: - Các khách hàng “kỹ nghệ” là các doanh nghiệp , cơ quan, xí nghiệp, các tổ chức từ thiện... mua giầy dép, đặt sản xuất giầy dép ... - Các khách hàng bán lại hay những người buôn bán trung gian mua giầy dép của Công ty để bán lại kiếm lời . Thuôc nhóm này bao gồm các cửa hàng đại lý, các đại lý, các siêu thị , các tổng kinh tiêu (tổng kinh tiêu chỉ tên đại lý cho Bi Ti ‘S ở Trung Quốc) ... - Các khách hàng “công quyền ” (các cơ quan nhà Nước ) mua giầy – dép để thực hiện các mục đích của mình. - Các khách hàng trên thị trường xuất khẩu (tuy nhiên trong khuôn khổ của đề tài như đã giới thiệu, chuyên đề sẽ không tập trung nghiên cứu loại khách hàng này.) * Hành vi mua tiêu dùng: bao gồm những người mua hàng hiện có và sẽ có mua các sản phẩm của Công ty để phục vụ cho nhu cầu của cá nhân và gia đình họ. Sản phẩm và dịch vụ mà Công ty cung cấp cho thi trường này là các loại giầy – dép hợp thời trang, giá cao, các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, đổi hàng cho ngưòi tiêu dùng rất được Công ty coi trọng. Khách hàng tiêu dùng chủ yếu của Công ty là tầng lớp trẻ em, thanh thiếu niên, học sinh, sinh viên, những người có thu nhập cao sống tập trung ở các thành phố, thị xã có biết về những ưu điểm do tiêu dùng sản phẩm của Công ty mang lại. Quá trình ra quyết định mua và các ảnh hưởng mua không phức tạp như đối với khách hàng công nghiệp, song chúng rất đa dạng do số lương khách hàng dân dụng là rất nhiều. 3.2.2.Đối thủ cạnh tranh: Trên thị trường giầy - dép , đối thủ cạnh tranh chủ yếu với hàng giầy - dép của Bi Ti ‘S là các Công ty : Bita’s; Ligamex; Vina giầy ... chúng có ưu thế hơn là giá rẻ, mẫu mã phong phú đa dạng và đang được bán kết hợp với hàng của Bi Ti ‘S trong các đại lý của Công ty. Ngoài ra Công ty còn phải cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm giầy - dép giả nhái mẫu mã, kiểu dáng của Công ty được bầy bán ở mọi nơi với giá chỉ bằng 1/5 giá của Công ty .Điều này đặt Công ty trước một thực tế là phải không ngừng học hỏi, nâng cao kiến thức kỹ thuật cũng như kiến thức kinh doanh, không ngừng nghiên cứu nắm bắt nhu cầu thị trường cho ra đời các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Tìm ra và thực hiện có hiệu quả các đối sách cạnh tranh thích hợp. 3.2.3 Những người cung ứng: Hiện nay Công ty có quan hệ bạn hàng với hàng trăm Công ty trong nước và nước ngoài. Công ty nhập khẩu nguyên liệu sản xuất giầy - dép chủ yếu là của Hàn Quốc, Đài Loan và Trung Quốc. Trong những năm qua quan hệ làm ăn của Công ty với các nước trên cơ sở tự nguyện hợp tác, đôi bên cùng có lợi , dựa trên các hợp đồng mua bán ký kết với nhau. Với phương trâm kinh doanh đúng đắn giữ chữ tín làm đầu nên Công ty đã được các bạn hàng nể trọng cung cấp hàng đạt chất lượng cao, giá tối ưu và chuyển giao đúng kỳ hạn. 3.2.4.Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp. Công ty Bi Ti ‘S là một Công ty tư nhân (Công ty TNHH) nên mọi hoạt động kinh doanh của Công ty phải nhằm đem lại lợi nhuận cho Công ty. Tuy nhiên công việc đó thành công hay không lại chịu sự ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp. Trước hết các quy định Marketing phải tuân thủ nhiệm vụ chính, mục tiêu cụ thể, các chính sách và định hướng phát triển do ban lãnh đạo Công ty vạch ra. Do đó ban lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới hoạt động và các quy định của bộ phận Marketing phải làm việc đồng bộ, chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác trong Công ty như : Tài chính – kế toán, vật tư - sản xuất, kế hoạch, nâng cấp và phát triển, bộ phận thiết kế, bộ phận nhân lực. Các bộ phận này phải được phối hợp chặt chẽ trong Công ty để hoàn thành kế hoạch đề ra trong sự vận hành của toàn Công ty. 3.2.5.Các trung gian Marketing. Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình trong nước và ngoài nước, Công ty đang nỗ lực xây dựng một hệ thống các đại lý, cửa hàng đại lý, các tổng kinh tiêu dùng....với các mức quy định như sau: +Đối với các cửa hàng đại lý được hưởng chiết khấu :16%. +Đối với các đại lý được hưởng chiết khấu :15%. +Đối với các khách mua sỉ được hưởng chiết khấu:11%. Các hãng dịch vụ Marketing như Công ty tư vấn, tổ chức nghiên cứu Marketing, các Công ty quảng cáo, đài phát thanh, vô tuyến...cũng đang được Công ty cân nhắc lựa chọn sử dụng nhằm khuyếch trương hình ảnh sản phẩm của Công ty. 3.2.6.Công chúng trực tiếp: Đó là các nhóm, các tổ chức có mối quan tâm thực sự hoặc có thể sẽ quan tâm hay ảnh hưởng tới khả năng đạt được các ._.yên trở (nếu có), nhận điện thoại mà chi nhánh thanh toán với bưu điện.... Các phương pháp nêu trên có thể mang lại những ưu thế như: + Trong trường hợp có thể nó làm gỉam bớt chi phí tiếp cận thị trường (đặc biệt là đối với khách hàng công nghiệp ) bằng lực lượng bán hàng trực tiếp (vì lực lượng này có thể đòi hỏi chi phí lớn hơn cho các hoạt động đi lại, giao dịch, trờ đợi...) mà có thể vẫn mang lại một kết quả tương đương. +Các khách hàng công nghiệp có thể tìm hiểu nhiều về sản phẩm và dịch vụ mà không bị ràng buộc vào thời gian gặp gỡ nhân viên bán hàng. +Marketing trực tiếp cho phép đảm bảo được tính riêng tư theo nghĩa là các đối thủ cạnh tranh tranh không thể thấy được hàng hoá và chiến lược của người làm Marketing trửc tiếp. Hoạt động Marketing trực tiếp cũng như bán hàng trực tiếp đòi hỏi phải có sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng mục tiêu. Điều này có nghĩa là nhà hoạt động Marketing của chi nhánh phải có sự nghiên cứu kỹ lượng: các đặc điểm về khách hàng mục tiêu có thể sưu tập được qua các số liệu của chi nhánh, từ quá trình hoạt động thực tế của các chi nhánh và nếu cần thiết phải thu thập thêm (đi mua, cử người đi nghiên cứu ...). Sự phát triển của công nghệ tin học cho phép chi nhánh thiết lập được các cơ sở dữ liệu hoàn hảo về khách hàng và từ đó chọn ra chính sách các ứng cử viên cho từng hoạt động Marketing thích hợp. * Kích thích tiêu thụ: bao gồm nhiều công cụ khuyến kích rất khác nhau mà Công ty áp dụng để kích thích khách hàng mua sản phẩm của Công ty nhanh hơn và nhiều hơn. Các công cụ của kích thích tiêu thụ rất đa dạng nhưng đối với thực tế Công ty và để đạt được các mục tiêu xúc tiến hỗn hợp đã đề ra thì theo chứng minh chi nhánh có thể sử dụng (và tiếp tục sử dụng) các công cụ sau đây: * Hội chợ, triển lãm thương mại và hội thảo: ở Viêt Nam hàng năm đều tổ chức các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, các cuộc triển lãm hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp và bản thân nghành công nghiệp da-giầy cũng tổ chức triển lãm thương mại và hội thảo. Tuy nhiên, việc tham gia triển lãm, hội chợ gây không ít tốn kém nên quyêt định tham gia chương trình nào Công ty Bi Ti ‘S phải tính đến hiệu quả của việc tham dự sẽ mang lại cho Công ty. Với mụctiêu xâm nhập và chiếm lĩnh một số thị trường cón “bỏ ngỏ “, Công ty Bi Ti ‘S nên tham gia vào các hội chợ đặc biệt là hàng Việt Nam chất lượng cao tại Hà Nội. Việc làm này sẽ mang lại cho chi nhánh một số lợi ích cụ thể: + tiếp cận nhiều khách hàng phiển vọng mà vì lý do nào đó các nỗ lực Marketing của chi nhánh chưa tiếp cân được. Nâng cao hiêu quả bán hàng bằng việc bán được nhiều hơn nữa cho khách hàng hiện có và khách hàng mới, duy trì sự tiếp xúc với khách hàng, nâng cao nhận thức của khách hàng về Công ty và sản phẩm của Công ty bằng các ấn phẩm, tư liệu nghe nhìn được sử dụng kết hợp trong hội chợ, triển lãm... + Kết hợp với các phương tiện quảng cáo là các catalog, tờ gấp, tờ rơi...sẽ làm nâng cao hiệu quả khuyếch trường của các phương tiện này đồng thời nâng cao hiệu quả bán hàng. + sử dụng dịch vụ hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng theo yêu cầu. Việc làm này có thể sẽ làm giảm khoản lợi nhuận trước măt của Công ty song nó là một “bàn đạp” đầy triển vọng để giành được thiện cảm của khách hàng cho mối quan hệ lâu dài. + Giảm giá hay chiết giá khi cần thiết để khuyến khích cho sự mua lại lần sau của khách hàng. + Khuyến mãi bằng quà tặng: CNMB đã sử dụng công cụ này vào các ngày lễ lớn trong năm và vào đầu mỗi mùa vụ tiêu thụ nhằm tăng lượng hàng bán ra. Trong các năm qua, hoạt động khuyến mãi của CNMB diễn ra ngày càng rầm rộ và hoàn thiện hơn. Song việc sử dụng các quà tặng phẩm vẫn chưa thu hút, khuyến khích khách hàng mua sản phẩm của Công ty vì tặng phẩm quá sấu, hay hỏng.... một số tặng phẩm sử dụng không in logo, nhãn hiệu của Công ty ... Vì vậy, trong thời gian tới CN phải chuẩn bị đầy đủ các quà tặng phẩm, tặng phẩm phải hấp dẫn và trên mỗi tặng phẩm có in logo, nhãn hiệu của Công ty để nâng cao hiệu quả quảng cáo , tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Quan hệ quần chúng. Là hình thức xúc tiến hỗn hợp thường bị các Công ty xem nhẹ, tuy nhiên nên áp dụng đúng cách thì nó cũng sẽ mang lại những kết qủa rất khả quan. Trong định nghĩa của Marketing, “ công chúng là một nhóm người có quan tâm hay ảnh hưởng thực tế hoặc tiềm ẩn đến khả năng Công ty đạt được những mục tiêu của mình”. Công chúng có thể tạo ra thuận lợi hay gây trở ngại đến khả năng đó, vì vậy họ phải được quan tâm khi nhà quản trị Marketing xây dựng các chương trình hoạt động của mình. ở các Công ty người ta có thể xây dựng hẳn một phòng quan hệ công chúng nhưng đối với CN Bi Ti ‘S Miền Bắc việc này chỉ cần do một nhân viên Marketing đảm nhận, bên cạnh các công việc khác của mình. Nhân viên này sẽ làm các công việc như quan hệ với báo chí hay cơ quan thông tin khác để họ tuyên truyền quảng cáo về uy tín chất, lượng sản phẩm của Công ty. Tổ chức các hoạt động “tài trợ ” nhằm quảng cáo gây tiếng vang, tiếp thu những phàn nàn, những ý kiến đóng góp của khách hàng .... Với mục tiêu thống nhất, với mục tiêu của hệ thống xúc tiến hỗn hợp là xây dựng và bảo vệ hình ảnh của Công ty trong nhận thức của khách hàng mục tiêu, hỗ trợ cho các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối và các công cụ xúc tiến hỗn hợp khác cùng đạt được mục tiêu chung của Marketing. Bán hàng trực tiếp: Đội ngũ nhân viên bán hàng là lực lượng quyết định kết quả hoạt động bán hàng. NV bán hàng là người trực tiếp đại diện cho doanh nghiệp giao tiếp với khách hàng, cung cấp thông tin hai chiều một cách hiệu quả nhất cho nên trình độ nghiệp vụ của nhân viên bán hàng là rất quan trọng. Bởi vậy, CN cần có kế hoạch tuyển chọn, đào tạo và đào tạo lại một cách thường xuyên, có chính sách lao động hợp lý. Thị trường luôn luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng cũng luôn thay đổi nên người bán hàng phải hiểu biết kỹ thuật tiếp thị, kỹ thuật bán hàng mới nhất, nắm bắt thông tin về thị trường, thị hiếu khách hàng, từ đó đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. Nhân viên bán hàng phải có trình độ, phải có hiểu biết kiến thức về mặt hàng giầy-dép, nắm chắc được ưu điểm, nhược điểm của Công ty cũng như đối thủ cạnh tranh để có thể giới thiệu về những tính năng, cách thức sử dụng, tạo ra sự thoải mái cho khách hàng từ khi bước vào cửa hàng cho tới khi tiêu dùng xong sản phẩm. + Việc đào tạo đội ngũ bán hàng giỏi phải có đầy đủ các yếu tố: - Về tinh thần: có tính cao vọng, lòng tự tin, tính điềm đạm, tự chủ, lịch sự và liêm khiết. -Về thể chất: có sức khỏe, cử chỉ, dáng điệu, giọng nói, cách nói, hình dáng và dung mạo dễ coi. -Về tri thức: có trình độ học vấn, tài ăn nói, khôn ngoan, giác quan tâm lý, đặc biệt nắm chắc kỹ thuật và nghệ thuật bán hàng. Cùng với việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực phải thường xuyên cải tiến tổ chức lạo động trong khâu kinh doanh, khuyến khích mọi người phát huy tính chủ động, sáng tạo, nâng cao năng suất lao động.CN phải đặt niềm tin vào giá trị cá nhân người lao động cho rằng con người là tài sản quan trọng của Công ty. CN phải biểu hiện sự quan tâm bằng các việc làm cụ thể như sự thăm hỏi, động viên, tặng quà nhân viên những ngày lễ tết hoặc khi ốm đau, có mức lương phù hợp. Cán bộ công nhân viên của CN MB nói chung và lực lượng bán hàng phải được động viên, khuyến khích bằng những lợi ích vật chất, nghĩa là có hình thức khen thưởng, kỷ luật kịp thời. Chính những lợi ích kinh tế này đã động viên họ làm việc hăng say hơn, tất cả vì mục tiêu của CN. Ngoài tiền lương, tiền thưởng là khoản thu nhập thu nhập chủ yếu củ người lao động, CN cần có các biện pháp kích thích người lao động khác như: cho tiền ăn chưa, tổ chức thăm quan, nghỉ mát... Việc tổ chức đào tạo có thể do lực lượng bán hàng giỏi của CN cũng có thể thuê chuyên gia giảng dạy. Tăng cường sự quản lý đối với nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của CN, cũng như nhân viên bán hàng tại các khu vực. Nghĩa là người quản trị Marketing phải có sự theo dõi, giám sát chặt chẽ hìệu quả của lực lượng bán hàng để từ đó có những thay đổi, bổ sung phù hợp. Đối với CN Bi Ti ‘S hiện nay có một đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ, năng động, nhiệt tình, niềm nở với khách hàng nắm chắc kiến thức về sản phẩm..... nên rất được khách hàng hài lòng. Trong thời gian tới,CNMB cần tiếp tục duy trì và nâng cao hơn nữa trình độ nghiệp vụ chuyên môn của lực lượng bán hàng. 9.Các quyết định về chính sản phẩm của, giá cả và kênh phân phối. Các chính sách được đưa ra sau đây là dưa trên nguyên tắc và căn cứ: Mục tiêu và khả năng của CN. Mục tiêu Marketing đã trình bầy. Mục tiêu và các giải pháp chiến lươc xúc tiến hỗn hợp vừa nêu trên. 9.1 Chính sách sản phẩm. -Công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng với những trông đợi của khách hàng. - Đa dạng hoá sản phẩm và định vị chúng theo những lợi ích mà khách hàng tìm kiếm: sự sang trọng, tính thẩm mỹ, sự thuận tiện, tính thời trang, tính văn hoá ... Điều này đòi hỏi Công ty phải có sự đầu tư thích đáng vào lĩnh vực nghiên cứu thị trường và thiết kế sản phẩm dựa trên kết quả đó. - Phát triển sản phẩm mới để tranh thủ những khoảng trống thị trường, ví dụ: thiết kế sản phẩm: dép da, giầy da cao cấp. -Phát huy tác dụng xúc tiến qua bản thân sản phẩm, qua nhãn mác và bao gói sản phẩm: các sản phẩm cung cấp trên thị trường tiêu dùng rất cần thiết phải được bao gói mang “ tính riêng” của Công ty: bao gói sản phẩm phải thể hiện được các chức năng bảo vệ sản phẩm xúc tiến khuyếch trương cho bản thân sản phẩm và Công ty, đảm bảo cho sự thuận tiện mua và sử dụng sản phẩm.... 9.2 Chính sách giá: Giá cả là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến cung cầu trên thị trường, đến việc quyết định mức giá bán đối với doanh nghiệp. Chính sách giá phải được xác lập dựa trên hai yếu tố chủ yếu: chi phí kinh doanh và những điều kiện của thị trường. Chính sách giá của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến số lượng tiêu thụ và qua đó tác động đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc đặt giá cả phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác như: mục tiêu và tiềm lực của doanh nghiệp, chính sách quản lý của Nhà Nước, đặc điểm thị trường, mức sống dân cư và thu nhập bình quân..... Với mỗi mục tiêu khác nhau doanh nghiệp đưa ra mức giá khác nhau. Ví dụ: đối với các doanh nghiệp liên doanh, hay doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh khi mới bước vào kinh doanh, để thu hút được sự chú ý của người tiêu dùng, để cạnh tranh với các loại hàng hoá loại khác. Doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách giá thấp , thời gian đầu doanh nghiệp chịu lỗ hoặc hoà vốn để xâm nhập từng bước chiếm lĩnh thị trường, tăng sản lượng tiêu thụ (tiêu biểu là hãng Cocacocola). Đối với Công ty Bi Ti ‘S, là một doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, hoạt động ban đầu với số vốn ít ỏi thì không thể để lỗ trong kinh doanh. Do đó, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm luôn được Công ty chú trọng và quan tâm. Các sản phẩm của Công ty đều có gắn tem treo giá của sản phẩm, mức giá bán được Công ty thống nhất trong toàn quốc. Hiện nay, trên thị trường phía Bắc các đối thủ cạnh tranh đang chiếm ưu thế về giá do họ có hệ thống kho bãi và khuôn mẫu sản phẩm (các khuôn mẫu sản phẩm cuă Bi Ti ‘S làm bằng thép nên chi phí cho một khuôn mẫu rất cao từ 1000 đến 1500 USD trong khi đó khuôn mẫu của các hãng khác bằng nhựa chi phí thấp hơn nhiều từ 200 đến 300 USD ) nên chi phí vận chuyển, sản xuất rẻ hơn. Đây là yếu tố chính để giảm giá thành sản phẩm. Đối với Công ty Bi Ti ‘S thì các CNMB địa điểm kho hàng và cửa hàng đều đi thuê với giá rất cao nên ảnh hưởng rất lớn đến giá thành sản phẩm. Việc đầu tư đổi mới cơ cấu sản xuất, xây dựng cơ sở vật chất, kho bãi tác động trực tiếp tới việc hạ giá thành sản phẩm và tăng số lượng tiêu dùng. Do đó trong thới gian tới Công ty cần có những dự án đầu tư xây dựng văn phòng CNMB và kho bãi tại Hà Nội, Hải Phòng ... nhằm tạo lợi thế cạnh tranh về giá. Ngoài ra CNMB cần tổ chức tốt công tác hoạch toán, quản lý chứng từ hoá đơn, thực hiện biện pháp tiết kiệm chi phí trong kinh doanh, nới rộng khoảng giá để thích ứng với thị trường. 9.3 Chính sách phân phối. Lý thuyết cũng như thực tế đã cho thấy rõ rằng kênh phân phối là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Nếu như việc quản lý điều hành kênh phân phối không được giải quyết tốt thì các khâu khác coi như mất hết ý nghĩa. Hiện nay, hệ thống phân phối của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc đang ngày càng hoàn thiện và phát triển song bên cạnh đó, nó cũng tồn tại một số nhược điểm sau: hệ thống các đại phát triển một ổ ạt, địa điểm bố chí cửa hàng không hợp lý hàng hoá thường cung cầp chậm hơn so với yêu cầu của khách hàng. Trong phạm vi đề tài ta chỉ đưa ra các giải pháp chủ yếu nhằm phát triển và nâng cao mạng lưới kênh phân phối của Công ty. Mạng lưới bán hàng là yếu tố quan trọng trong mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Nó vừa là tiềm năng mục tiêu cũng như trở ngại đối với doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Mạng lưới phân phối hiệu quả là mạng lưới được bố chí rộng khắp vầ thuận tiện để thoả mãn nhu cầu hàng hoá dịch vụ cho mọi đối tượng mua hàng. Hiện tại sự phát triển tràn lan các đại lý mới đã gây không ít khó khăn cho hoạt động kinh doanh, các đại lý cũng gây ra sự phản đối quyết liệt của các đại lý đối với chính sách của chi nhánh. CNMB chưa có qui hoạch chi tiết về mạng lưói bán hàng, các cửa hàng trực thuộc và các đaị lý trực tiếp. Vì vậy căn cứ váo khả năng của minh, CNMB nên tiến hành qui hoạch các điểm bán lẻ tổ chức hợp lý giữa các kênh để chánh tình trạng cạnh tranh và triệt tiêu lẫn nhau. Hiện tại, CNMB có 3 cửa hàng trực thuộc tại Hà Nội và hơn 600 đại lý trên các tỉnh phía bắc. Muốn nâng cao hiệu qủa kinh doanh của minh, Công ty cần có những chính sách, biện pháp và hoàn thiện mạng lưới phân phối của mình cụ thể là: -Nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường mục tiêu, đưa ra quyết định về địa điểm cho hợp lý như: mật độ dân cư, trình độ dân trí, thu nhập, sự tiện lợi khi mua hàng cũng như đảm bảo cho việc trưng bày và bán hàng cửa hàng. Trên cơ sở xem xét các yếu tố khác như hệ thống các đại lý tư nhân không chính thức của chi nhánh các cửa hàng của chi nhánh cũng như các cửa hàng chuyên doanh của đối thủ cạnh tranh khác. -Tiến hành sửa chữa nâng cầp cơ sở hạ tầng của cửa hàng cho khang trang, sạch đẹp, bố chí các biển hiệu họp lý nêu bất được hình ảnh sản phâm của Công ty. -Khi lựa chọn tiến hành mở đại lý mới chi nhánh cần phải tính đến địa điểm mà họ sẽ bố chí cửa hàng, khả năng cạnh tranh với đại lý cũ của chi nhánh tạo điều kiện thuận lợi cho công tác qui hoạch và tiết kiệm chi phí mạng lưới phân phối một cách hiệu quả. Ngoài việc tiến hành lựa chọn địa điểm thích hợp. CNMB cần duy trì “ hội nghị khách hàng” và “mở lớp đạo tạo nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý” hàng năm qua đó lắng nghe ý kiến của khách hàng cũng như nâng cao nghiệp vụ bán hàng của chi nhánh tạo điều kiện kinh doanh hiệu quả. 10.Các kiến nghị * Công ty cần nỗ lực thực hiện nâng cao tay nghề cho công nhân, đào tạo lại và đào tạo mới, đặc biệt trong khâu thiết kế sản phẩm, sao cho có thể cho ra đời những sản phẩm có chất lượng cao, có hàm lượng “chất xám” trong sản phẩm, mẫu mã chủng loại phong phú đa dạng, thích hợp cho nhu cầu ngày cang cao của người tiêu dùng. * Để bảo hộ ngành giầy-da trong nước, Nhà Nước cần có biện pháp hỗ trợ cụ thể, đặc biệt là cần có biên pháp hạn chế tình trạng cạnh tranh không bình đẳng trên thị trường hàng-dép, cụ thể cải tiến chính sách thuế, như giảm thuế doanh thu, cho vay vốn ưu đãi đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, phân biệt mức thuế giữa các mặt hàng sản xuất trong nước và mặt hàng nhập khẩu, xem xét cách đánh thuế để tránh chồng chéo, làm giảm giá thành nguyên liệu cho sản phẩm giây-dép trong nước, tìm mọi biện pháp ngăn chăn hàng nhập lậu để tạo sưc cạnh tranh cho sản phẩm nôi địa trên thị trường trong nước cũng như thị trường quốc tế. * Về mặt xã hội, Nhà nước cần có những biện pháp cụ thể để khuyến khích ý thức tiêu dùng hàng nội địa để phát triền “ quốc kế dân sinh” trong đại bộ phận dân cư. điều náy sẽ tạo đà hoạt động cho mọi doanh nghiệp trong nước. * Về vai tro điều tiết kinh tế của mình, Nhà nước nên quan tâm hơn nữa trong việc chỉ đạo phối hợp giữa các ngành, các cấp, hay các cơ quan trong cùng ngành để tránh sự dư thừa, lãng phí của cải vật chất tài sản của xã hội. Điều đó đồng thời giúp các doanh nghiệp có cơ hội hạ giá thành của mình, nâng cao hiệu quả sản xuất. Kết luận Thị trường rất mềm dẻo, linh hoạt, sôi động, khẩn trương và cung rất lạnh lùng. Vì thế, doanh nghiệp nào có khả năng thích ứng cao với sự đa dạng và động thái của thị trường doanh nghiệp đó mới có thể tồn tại và phát triển. Mặt khác trong sự cạnh tranh hết sức gay gắt của hơn 180 Công ty lớn nhỏ và hàng nghìn hộ sản xuất thủ công hoạt động trong một thị trường nhỏ hẹp thì việc đảm bảo khả năng thắng lơi trong canh tranh là hết sức khó khăn. Đặc biệt với Công ty Bi Ti ‘S với tuổi đời còn rât trẻ và tiềm lực tài chính không mạnh lắm. Là một Công ty sản xuất các mặt hàng giầy-dép, không còn cách lựa chọn nào khác là phài không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, nâng cao các hoạt động bán hàng... tăng sản lượng tiêu thụ, đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hệ thống xúc tiến hỗn hợp là khâu hoạt động có mối quan hệ mật thiết với khách hàng, ảnh hưởng đến niềm tin và khả năng tái tạo lại nhu cầu của người tiêu dùng, là vũ khí cạnh tranh sắc bén. Kinh doanh tiêu thụ có ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, phản ánh sự đúng của mục tiêu và chiến lược kinh doanh, phản ánh kinh doanh và sự cố gắng của doanh nghiệp trên thương trường. Thị trường luôn biến động, thay đổi không ngừng, vì thế xúc tiến hỗn hợp không còn mới mẻ nhưng nó luôn mang tính thới sự cấp bách, là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Trong những năm gần đây hoạt động củ hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty nói chung và CNMB nói riêng đã đạt được những kểt quả nhất định, song cũng không tránh khỏi những mặt khó khăn, hạn chế cần phải khắc phục. Đặc biệt là khâu tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nội dung của chuyên đề chủ yếu phân tích thực trạng hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của CNMB, tìm ra những điểm mạnh, những hạn chế còn tồn tại và những nguyên nhân gây ra tình trạng đó. Trên cơ sở xem xét kỹ lưỡng những tác động của môi trường kinh doanh, tác giả xin đóng góp một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hơn nữa chất lương Marketing bán hàng, cũng cố và mở rộng thị trường, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm và các giải pháp này hoàn toàn có thể thưc hiện được ở CNMB. Trong thời gian qua, CNMB đã không ngừng vươn lên trong sự cạnh tranh khốc liệt với sự biến đổi chóng mặt của thị trường, CN cần không ngừng tự hoàn thiện mình để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, phục vụ tốt hơn nhu cầu của thị trường, khẳng định vị trí trên thị trường. Do thời gian nghiên cứu và năng lực bản thân hạn chế. Bài viết này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong muốn nhậm được sự đóng góp ý kiến chân thành của các thầy cô giáo, của các anh chị nhân viên CNMB cũng như các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô trong khoa đã trang bị đầy đủ kiến thức cho em để bước vào đời. Đặc biệt cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Thạc Sĩ Nguyễn Thị Hiền đã giúp em hoàn thành bài viết này. Xin cảm ơn các bạn của tôi đã đóng góp ý kiến giá trị cho tôi. Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người. Hà Nội – Tháng 5 năm 2001 Sinh Viên Tô Văn Anh. Thực trạng và tương lai của hoạt động quảng cáo pano cố định của CNMB. stT PANO HIÊN TRạNG TƯƠNG LAI 1 Chùa Bộc Sở hữu của CNMB. Chi phí bão dưỡng duy trì hàng năm không nhiều (trên nóc nhà chi nhánh –35 chùa Bộc). Tiếp tục duy trì cho đến khi chi nhánh chuyển địa điểm mới. 2 Nguyễn Khuyến Sở hữu của CNMB. Có đèn neosnign(trên nóc cửa hàng Nguyễn Khuyến- 14A Nguyễn Khuyến). Vẫn tiếp tục được duy trì. 3 Cầu Giấy Nằm ở tại ngã tư, đâu cầu giấy, lưu lượng người qua lại lớn(tháng 3/2001 hết hợp đồng) Tiếp tục duy trì. Sau khi hết hợp đồng tiếp tục ký hợp đồng mới. 4 Nội Bài Nằm trên đường cao tốc thăng long đi sân bay nội bài. hiện pano thấp, diện tích nhỏ. Hết thời hạn hợp đồng thì chấm dứt. 5 Hải Dương Nằm tại chân cầu phú lương, đường quốc lộ 5, Hà Nội- Hải Phòng, vị trí đẹp, thuận lợi. Tiếp tục duy trì nếu hểt hợp đồng thì tái ký. 6 Quảng Ninh Vị trí tại bến phà Bãi Cháy- Quảng Ninh, tầm nhìn tốt. Lưu lượng người qua lại lớn, nhiều khách du lịch trong và ngoài nước. Tiếp tục duy trì. 7 Viềt Trì Vị trí tại đầu cầu Việt Trì.thị trường nhỏ, dân số ít, doanh thu thấp. Thanh lý khi hết hạn hợp đồng (tháng 8 năm 2001).tập trung quảng cáo truyền hình sẽ hiệu quả hơn. 8 Thanh Hoá I Trên nóc nhà cửa hàng chi nhánh Thanh Hoá cũ. Sở hữu của CNNA,không phải sơn kẻ lại (chi phí thấp). Tiếp tục duy trì 9 Thanh Hoá II Trên đường Trần Phú, cửa ngõ vào thành phố Thanh Hoá. Tầm nhìn tốt, nằm trên tuyến pano xuyên việt quốc lộ 1. Thời gian hợp đồng đến tháng 12-2002. Sau hết hợp đông tiếp tục duy trì. 10 Nghệ An Pano xuyên việt nằm tại cửa ngõ thành phố Vinh. Thời gian hợp đồng đến tháng10-2002. Hết thời gian hợp đồng tiếp tục duy trì. 11 Hải Phòng Nằm tại nóc nhà CNHP, thuộc sở hữu chi nhánh, chi phí bảo hành bảo dưỡng hàng năm không nhiều. Tiếp tục duy trì. 12 Móng Cái Pano thuộc sở hữu chi nhánh, thuê mặt bằng trong 5 năm đến 2003. Vị trí đẹp, lượng người qua lại nhỉều, chi phí thuê kẽ, vẽ lại thấp. Tiếp tục duy trì. 13 Đông Hưng Vị trí pano tại đầu cầu cửa ngõ vào thành phố Đông Hưng. (pano đã tồn tại từ lâu, chất lượng đã kém). Thánh lý hợp đồng khi hết hạn. 14 Lào Cai Vị trí tại đầu cầu Cốc Liêu. thi trường nhỏ.tại biên giới đã có pano Hà Khẩu. Không sử dụng pano tại vị trí này vì nó rất gần với pano Hà Khẩu. 15 Hà Khẩu Vị trí tại khách sạn đường sắt Hà Khẩu – Vân Nam TQ. Tác dụng quảng cáo tốt. Tiếp tục duy trì. 16 Côn Minh Tại thành phố Côn Minh TQ, có tác dụng quảng cáo tốt tại thị trường TQ. Tiếp tục duy trì. Tài liệu tham khảo Giáo trình "Quản trị Marketing"- Philip Kotler - NXB Thống kê Giáo trình "Lý thuyết Marketing" - PGS.TS Trần Minh Đạo - NXB Thống kê. Giáo trình "Marketing dịch vụ" - PGS.TS Lưu Văn Nghiêm - NXB Lao động. Giáo trình "Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường" - PGS.TS Trần Minh Đạo. Tạp chí "Kinh tế phát triển" Số 21 tháng 12 năm 1997. Tạp chí "Ngành Da giầy Việt Nam" - Số 12 tháng 10 năm 1998. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh miền Bắc từ năm 1998 đến nay. Một số sách của Khoa thương mại. Một số luận văn khác. kết luận Trên con đường đến với Marketing, một khoa học còn rất mới mẻ ở Việt Nam, em thấy mình rất may mắn và vinh dự được đào tạo tại Khoa Marketing trường Đại học Kinh tế quốc dân - một cơ sở đào tạo cử nhân Marketing chính thức đầu tiên của Việt Nam. Em rất cảm động trước tâm huyết với nghề nghiệp, những tình cảm chân thành và sự tận tình giảng dạy của các thầy cô trong khoa. Em cũng như toàn thể các thế hệ học trò đã được học nơi đây sẽ mãi mãi trân trọng và biết ơn những tình cảm quý báu đó. Chắt lọc từ những kiến thức quý giá đã được thày cô truyền dạy, hôm nay em đã hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này như là một thông điệp chính thức giới thiệu em đến với con đường nghề nghiệp. Qua đây, em xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đến thầy cô giáo trong Khoa lời cảm ơn sâu sắc nhất, em xin được gửi tới Th.s Nguyễn Thị Hiền. Người cô đã tận tình giảng dạy, chỉ bảo và hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên Văn phòng chi nhánh BiTi's - miền Bắc - nơi em thực tập - đã rất nhiệt tình giúp đỡ, chỉ bảo, tạo điều kiện cho em được đi thực tế và cung cấp cho em mọi thông tin cần thiết để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Lời cuối cùng, xin được dành để cảm ơn tập thể lớp Marketing 39C nơi đã cho tôi những kỷ niệm sâu sắc về tình bạn trong những năm tháng cắp sách đến giảng đường đại học. Xin cảm ơn những người bạn thực tập cùng tôi đã giúp đỡ trao đổi, đóng góp những ý kiến rất quý giá cho tôi mà có lẽ về sau này không dễ gì học được. Một lần nữa, xin được chân thành cảm ơn được tất cả ! Hà Nội, ngày 10 tháng 5 năm 2001 Sinh viên: Tô Văn Anh Lời mở đầu. 1 Chương I 3 Những cơ sở lý luận về việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 3 I.Vai trò của việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 3 1. Khái quát về hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 3 2. Vai trò của hệ thống xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp. 4 II. Những nội dung cơ bản cuả việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp trong doanh nghiệp. 5 1- Quảng cáo. 6 1.1- Xác định mục tiêu quảng cáo. 7 1.2- Quyết định ngân sách quảng cáo . 7 1.3.Quyết định thông điệp quảng cáo. 7 1.4- Quyết định về phương tiện quảng caó. 7 1.5- Đánh giá hiệu qủa quảng cá. 8 2. Marketing trực tiếp. 9 3. Kích thích tiêu thụ. 10 3.1 Xác định các mục tiêu kích thích tiêu thụ. 11 3.2.Lựa chọn các công cụ kích thích tiêu thụ. 11 3.3.Xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ. 11 3.4 Thử nghiệm trước chương trình kích thích tiêu thụ. 12 3.5.Thực hiện và kiểm tra chương trình kích thích tiêu thụ. 12 3.6.Đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ. 12 4. Quan hệ với công chúng. 12 4.1 Xác định mục tiêu Marketing quan hệ với công chúng. 13 4.2 Lựa chọn thông điệp và phương tiện quan hệ công chúng. 13 5.Bán hàng trực tiếp. 13 5.1 Việc tổ chức lực lượng bán hàng đòi hỏi phaỉ thông qua những quyết định về mục tiêu, chiến lược, cơ cấu, quy mô và chế độ thù laocông tác phí và phúc lợi 14 5.2 Việc quản lý lực lượng bán hàng gồm việc chiêu mộ và tuyển chọn các đại diện bán hàng, huấn luyện, hướng dẫn, động viên và đánh giá họ. 14 Thực trạng các hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của công ty biti’s 16 I. Khái quát thị trường giầy - dép ở Việt Nam. 16 1. Thị trường và xu hướng vận động của nó. 16 2. Năng lực sản xuất của các doanh nghiệp trong ngành. 17 II. Thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Bitis. 19 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Bi Ti ‘S. 19 2.Năng lực sản xuất kinh doanh. 22 2.1 Tình hình trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật. 23 2.2. Tình hình tài chính. 23 2.3.Tình hình nhân lực. 24 2.4.Tình hình hoạt động Marketing. 25 2.4.1 Chính sách sản phẩm: 25 2.4.2 Chính sách giá. 25 2.4.3 Chính sách phân phối: 26 2.4.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp. 27 3.Các yếu tố môi trường Marketing của Công ty. 28 3.1.Môi trường vĩ mô: . 28 3.1.1Môi trường văn hoá. 29 3.1.2.Môi trường nhân khẩu học. 29 3.1.3.Môi trường kinh tế. 30 3.1.4.Môi trường chính trị: 30 3.1.5.Môi trường công nghệ : 31 3.1.6.Môi trường tự nhiên. 31 3.2.Môi trường vi mô . 31 3.2.1.Khách hàng . 32 3.2.2.Đối thủ cạnh tranh: 33 3.2.3 Những người cung ứng: 33 3.2.4.Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp. 33 3.2.5.Các trung gian Marketing. 34 3.2.6.Công chúng trực tiếp: 34 4. Phân tích SWOT các mặt mạnh các mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty: 34 III Thực trạng các hoạt động hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc. 37 1. Giới thiệu đôi nét về cơ cấu tổ chức và quản lý của chi nhánh Miền Bắc. 37 2.thực trạng hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp . 38 2.1.Họat động quảng cáo. 38 2.1.1 Quảng cáo truyền hình, truyền thanh. 38 2.1.3.Quảng cáo qua các biển hiệu cửa hàng. 40 2.1.4.Quảng cáo qua pano. 40 2.2 Marketing trực tiếp. 42 2.2.1Marketing bằng catalog: bộ phận Marketing xem xét, đánh giá những khách hàng nào có triển vọng rồi gửi catalog qua bưu điện đến khách hàng. Thực hiện chức năng này CNMB luôn có một nhân viên thu thập những thông tin về khách hàng thông qua các hội chợ, các cuộc triển lãm ... xem xét những khách hàng nào có triển vọng lưu vào hồ sơ. Các catalog của chi nhánh gửi cho khách hàng tạo được đặc điểm nổi bật sản phẩm của công ty,cung cấp thông tin tới khách hàng.Bên cạnh đó CNMB còn trang bị đường dây nóng đặc biệt để giải đáp các câu hỏi ,gửi quà biếu cho những khách hàng tốt nhất và dành một số % lợi nhuận cho những công việc từ thiện. 42 2.2.2Marketing bằng thư trực tiếp: 42 2.2.3.Marketing qua điện thoại: 43 2.2.4.Một số cộng cụ Marketing trực tiếp khác như: 43 2.3.Kích thích tiêu thụ. 43 2.3.1 Chương trình khuyến mãi 44 2.3.2 Tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ. 46 2.4.Quan hệ quần chúng và tuyên truyền. 46 2.5Bán hàng trực tiếp: 47 3.Kết quả hoạt động kinh doanh của toàn bộ hệ thống xúc tiến hỗn hợpcủa CNMB. 48 4.Đánh giá chung về hoạt động xúc tiến hỗn hợp của CNMB: 50 CHƯƠNG III: 53 Các giải pháp Marketing nhằm nâng cao hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp trên thị trường miền bắc 53 I. Nâng cao chương trình hoạt động Marketing. 53 1.Nâng cao năng lực Marketing cho CNMB. 54 2.Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường lựa chọn thị trường mục tiêu. 55 2.1.Nghiên cứu thị trường: 55 2.2- Lựa chọn thị trường mục tiêu. 58 II- Các giải pháp Marketing nhằm nâng cao hoạt động củ hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 59 1- Mục tiêu hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợptrong mục tiêu chung Marketing. 59 2.Xây dựng quan điểm và nguyên tắc thiết kế chiến lược cho hệ thống xúc tiến hỗn hợp . 61 3.Quyết định về ngân sách dành cho hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 62 4.Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp phải nhằm nâng cao hình ảnh, uy tín sản phẩm của Công ty. 62 5.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp được thiết kế nhằm truyền tải thông tin nhanh nhất tới khách hàng về những chính sách kinh doanh, sản phẩm mới của Công ty. 63 6.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp phải có khả năng tự thích ứng với sự thay đổi của môi trường một cách linh hoạt. 63 7.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ cho hệ thống kênh phân phối củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ . 64 8.Quyết định về hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp. 65 9.Các quyết định về chính sản phẩm của, giá cả và kênh phân phối. 72 9.1 Chính sách sản phẩm. 73 9.2 Chính sách giá: 73 10.Các kiến nghị 76 Kết luận 78 Tài liệu tham khảo 83 ._.