Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bình Khánh

đồ cơ cấu tổ chức nhân sự của công ty CPBK 48 Sơ đồ 10: Tình hình nhân sự của Công ty CPBK 49 Sơ đồ 11: Tình hình tiền thưởng của công ty 53 Lời mở đầu Trong thời đại ngày nay, nền khoa học công nghệ đã phát triển tới những đỉnh cao mà trước đây còn không dám nghĩ tới khoa học công nghệ đã chính thức trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp. Tuy nhiên không phải vì thế mà vai trò của con người lại trở lên nhỏ bé hơn, kém quan trọng hơn trong quá trình sản xuất. Mà ngược lại khoa học kỹ thuật phát triển cao thì lại một lần nữa khẳng định vai trò chủ đạo, tính chất quyết định của con người trong phát triển kinh tế xã hội. Đối với mỗi doanh nghiệp vấn đề làm sao để có được một nguồn nhân lực tốt nhất, làm sao để có thể sử dụng tối ưu nguồn nhân lực luôn là vấn đề quan trọng hàng đầu. Mặt khác nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác ở chỗ nó luôn ẩn chứa tiềm năng vô tận ,điều quan trọng là làm thế nào để khơi dậy được tiềm năng vô tận đó. Để khai thác cố hiệu quả tiềm năng trong mỗi con người, nhà quản lý phải không ngừng tìm các biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Công ty CP Bình Khánh là một công ty hoạt động trên lĩnh vực cơ khí cho nên hàng năm thu hút rất nhiều lao động. Để tồn tại và phát triển công ty cần phải có những phương hướng, chiến lược, biện pháp hữu hiệu mà trước tiên phải là vấn đề quản lý và sử dụng lao động. Nhận thức được tầm quan trong của việc sử dụng và quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp ngày nay em đã mạnh dạn trọn đề tài: " Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty CP Bình Khánh " làm đề tài cho Báo Cáo Thực Tập của mình. Để đạt được mục đích nghiên cứu, Báo Cáo Thực Tập được trình bày trên cơ sở vận dụng các phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp khảo sát thực tế, phương pháp thống kê và phân tích tổng hợp... về việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung chuyên đề gồm ba phần chính như sau: Phần I : Nhưng nội dung cơ bản về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực Phần II :Thực trạng quản lý và sử dụng lao động ở Công ty CP Bình Khánh. Phần III : Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động ở Công ty CP Bình Khánh. Mặc dù có nhiêu cố gắng nhưng do khả năng và điều kiện còn hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến quý báu của thầy cô giáo và bạn bè có quan tâm đến vấn đề này để bài viết được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Phần I Cơ sở lý luận về quản lý và sử dụng nguôn nhân lực 1. Một số quan điểm về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực 1.1. Nhân lực và Nguồn nhân lực Nhân lực được xem xét là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Nguôn lực trong mỗi con ngươi cũng thay đổi vận động tuỳ thuộc vào các yếu tố như: thời gian, môi trường sống, mức sống... Thể lực biểu hiện ra bên ngoài về mặt sức khoẻ, có khả năng thích nghi tốt hay sấu với sự biến đổi của tự nhiên, môi trường, phù hợp hay không phù hợp với đặc điểm của từng nghành nghề từng công việc. Trí lực là khả năng tiềm ẩn dường như vô tận trong mỗi con người. Trí lực có được khơi dậy và phát triển hay không rất tuỳ thuộc vào việc sử dụng con người như thế nào trong mỗi tổ chức. Nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi cá nhân, mọi thành viên tham ra dưới bất kỳ hình thức, hoạt động nào, đóng bất cứ một vai trò nhiệm vụ nào trong tổ chức. Cơ quan tổ chức nói tới trong bài viết này có thể là một hãng sản xuất, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện, một trường Đại học, nhà thờ, quân đội... Tổ chức có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp hoạt động theo những mục đích kinh tế hay xã hội, chính trị. Để hiểu dõ hơn tầm quan trọng,vai trò to lớn mang tính quyết định của nguồn nhân lực trong các tổ chức chúng ta xem xét một số khái niệm vệ lao động sau đây: - Sức lao động: là năng lực lao động của con người, là toàn bộ thể lực và trí lực của con người. Sức lao động trong nền kinh tế thị trường được coi là hàng hoá đặc biệt, khi đưa vào quá trình lao động nó xẽ tạo ra giá trị lớn hơn giá trị của bản thân nó. Sức lao động là yếu tố tạo ra của cải xã hội, tạo ra giá trị thặng dư. - Lao động là hoạt động có mục đích của con người, lao động là hoạt động diễn ra giữa con người và gịới tự nhiên. Con người sử dụng sức lao động của mình thông qua công cụ lao động tác động vào giới tự nhiên, biến đổi vật chất trong giới tự nhiên trở thành những vận dụng có ích (sản phẩm), đáp ứng nhu cầu của con người. Do đó lao động là điều kiện không thể thiếu trong đời sống con người. Con người muốn tồn tại và phát triển phải tiến hành các hoạt động lao động để tạo ra của cải vật chất. - Quản lý lao động là một hoạt động quan trọng bậc nhất trong quản lý kinh tế bởi thực chất của việc quản lý lao động là quản lý con người, mà con người lại là một thực thể đa dạng, phức tạp và tiềm ẩn nhiều tiềm năng. quản lý lao động cần quan tâm đến các yếu tố tác động qua lại hình thành nên nhân cách con người như các yếu tố về: tâm lý xã hội, văn hoá, phong tục tập quán, môi trường sống... Nhằm mục tiêu ngày càng sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. 1.2. Một số quan điểm cơ bản về quản lý nguồn nhân lực Trong quá trình lao động con người tham ra rất nhiều hoạt động, lĩnh vực phức tạp do vậy quản lý nguồn nhân lực hay quản lý con người là phải quản lý trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực, xem xét mối tương quan các hoạt động của con người trong mỗi lĩnh vực cụ thể. Quản lý công nghệ người vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật. Mỗi giai đoạn lịch sử, mỗi chế độ xã hội khác nhau có những quan điểm đánh giá khác nhau về bản chất con người do vậy cách quản lý tổ chức lao động trong quá trình lao động cũng vì thế mà không giống nhau. * Quan điểm của F.W.Taylor (1856-1915) Trong các xí nghiệp Tư bản Chủ nghĩa thế kỷ 19, các nhà tư bản đang tìm kiếm các biện pháp phát triển có hiệu quả trong sản xuất, cải thiện năng suất lao động. Người ta cho rằng nguyên nhân của việc sản xuất không hiệu quả không phải là do người lao động mà do người quản lý không quản lý một cách khoa học. Trong tình hình đó trường phái quản lý khoa học của Frederick Winslow Taylor ra đời. Quản lý khoa học nét đặc trưng của thế kỷ 19 gắn liền với cái tên Taylor. Trên bia mộ của ông ( ở nghĩa trang Chestnut Hill Philadelphia) có khắc dòng chữ: " Frederick Winslow Taylor, sinh năm 1856-mất năm 1915 Cha đẻ của thuyết quản lý theo khoa học " Taylor với quan điểm coi thường hạ thấp con người ông cho rằng: Bản chát con người thường lười biếng, chốn việc và thường thích làm việc kiểu người lính. Một người bình thường có ác cảm với công việc và sẽ lẩn chốn nó nếu có thể và bản tính lại thích hưởng thụ. Từ cách nhìn nhận về bản chất con người như vậy Taylor cho rằng cần phải có biện pháp quản lý con người một cách có hiệu quả, có khoa học: Đưa họ vào khuân phép của kỷ luật và thúc ép họ làm việc trong hệ thống dây chuyền máy móc, coi con người chỉ là một khâu, một mắt xích không thể thiếu trong dây truyền sản xuất, biến họ thành nô lệ của máy móc. Ông viết " Tôi yêu cầu người thợ là không được làm theo óc sáng kiến của bản thân mà phải bám sát đến cùng chi tiết nhỏ nhất của mệnh lệnh ban ra " Taylor chủ trương cải tạo các quan hệ quản lý giữa giới chủ và thợ vốn rất sấu và mang tính đối kháng gay gắt, đưa ra những định mức lao động hợp lý chính xác, chia nhỏ công việc trong quá trình sản xuất, tiến hành chọn lựa và đào tạo chuyên môn hình thành lao động chuyên nghiệp. Phương thức quản lý theo khoa học của Taylor góp phần làm tăng năng suất lao động , nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh .Tuy nhiên lại gây tác hại đến sức khoẻ người lao động .F.W.Taylor được nhắc đến như là một người mở đường, người đầu tiên đặt vấn đề khoa học hoá quản lý một cách hệ thống. Ông là người có đóng góp rất lớn đối với cuộc cách mạng công nghiệp, góp phần trong quá trình phát triển tiến bộ xã hội. * Quan điểm của Hennry Fayol (1841 - 1925) Fayol được đánh giá như là một Taylor của châu âu bởi vì ông đã có công lớn trong quản lý hành chính một cách khoa học. Theo Fayol quản lý hành chính là dự đoán, lập kế hoạch, tổ chức điều khiển, phối hợp và kiểm tra, ông nói: " ở cấp dưới khả năng chuyên môn là điểm quan trọng nhất, ở cấp trên khả năng quản lý hành chính là chủ chốt, tổ chức càng lớn thì càng như vậy. Nếu như những thợ đốc công và các kỹ sư thiếu kỹ thuật thì khả năng kỹ thuật của toàn cơ sở kinh doanh càng bị suy yếu, mặt khác những nhân viên đó không nhất thiết phải là những người quản lý hành chính hoàn hảo. Nhưng nếu một vị giám đốc quản lý và các uỷ viên quản trị cao cấp khác không có khả năng quản lý hành chính , toàn bộ xí nghiệp xẽ giảm dần, dẫn tới con số không ". * Quan điểm của Geaege Elton Mayo (1880 - 1949 ) Mayo là một trong những đại biểu suất sắc của trường phái quan hệ con người. Ông đã cố gắng nêu ra cách tiếp cận mới về quản lý là coi trọng vai trò của con người trong sản xuất với tất cả quan hệ xã hội của nó. Nhân tố con người không chỉ có nhu cầu, đời sống kinh tế, mà bao gồm các yếu tố tình cảm, tâm lý tinh thần, muốn tác động vào họ không thể bỏ qua các mối quan hệ đó trong khuôn khổ một tổ chức nhất định. Mayo đã tiến hành nhiều thí nghiệm ở Công ty điện miền Tây, ông đã dút ra những kết luận quý báu: Hành vi của những công nhân chịu ảnh hưởng của các quan hệ con người, vì vậy muốn tăng năng suất lao động cần thiết phải cải thiện các mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao động. * Quan điểm cuả Douglas Mc. Gregor (1906 - 1964 ) Mc.Gregor là một trong những đại biểu tiêu biểu của thuyết hành vi. Thuyết hành vi là một học thuyết tâm lý hoc tư sản hiện đại gắn liền với chủ nghĩa thực dụng và chủ nghĩa thực chứng. Thuyết hành vi coi con người là " một bộ máy liên hoàn "quy những hiện tượng tâm lý vào những phản ứng của cơ thể, đồng nhất hoá ý thức với hành vi. Mc.Gregor thấy rằng: mặc dù một người nắm được kỹ thuật để phát triển kinh tế và cải thiện cuộc sống cuả con người xong người đó lại thiếu những kỹ năng quản lý thì tổ chức mà người đó lãnh đạo hoạt động không hịêu quả. Ông đưa ra hai lý thuyết quản lý: thuyết X và thuyết Y. Thuyết X là lý luận về hành vi chung của con người lao động, theo quan điểm truyền thống. Thuyết này cho rằng con người sinh ra đã có sẵn ác cảm với công việc, thích bị lãnh đạo, muốn chốn tránh trách nhiệm, có ít hoài bão và chỉ muốn an thân. Thuyết này xác nhận bản chất máy móc vô tổ chức của con người. theo thuyết X thì các nhà quản lý phải giành được quyền lực tuyệt đối đối với cộng sự. Chỉ có tiền bạc, lợi nhuận và đe dọa bằng hình phạt mới thúc đẩy người ta làm việc. Thuyết Y là một thuyết khoa học quản lý thông qua tự giác và tự chủ. Ông kêu gọi sử dụng biện pháp tự chủ thay cho cách lãnh đạo và điều khiển thông qua kỷ luật thứ bậc. Không phải con người vốn có bản chất là lười nhác và không thể tin cậy được mà tiềm ẩn những khả năng rất lớn để tự phát triển và sáng tạo chỉ khi tiềm năng ấy được khơi gợi một cách đúng đắn, đó là nhiệm vụ của nhà quản lý. Người quản lý phải sáng tạo ra những điều kiện phù hợp để cho các thành viên trong tổ chức có thể đạt được những mục tiêu của chính mình một cách tốt nhất bằng cách cố gắng hết sức vì thành công của xí nghiệp. Người lao động là đối tượng quản lý đồng thời cũng là chủ thể quản lý. Các nước XHCN trong thời đại ngày nay càng thể hiện được tính ưu việt của mình trong cách nhìn nhận về bản chất của con người. Nhịêm vụ của tổ chức lao động là bên cạnh việc khai thác các tiềm năng về thể lực còn phải tận dụng tối đa, có hiệu quả các tiềm năng về trí lực mà không dùng đến vũ lực, áp bức hay xúc phạm đến nhân phẩm người lao động mang đậm tính khoa học và tính nhân đạo của chủ nghĩa xã hội. Ngày nay con người được đặt lên vị trí cao hơn trong quá trình sáng tạo ra của cải vật chất cho xã hội, con người được đặt vào vị trí trung tâm của sự phát triển khi mà khoa học đã trở thành lực lượng sản xuất khi mà thế kỷ 21 được nhận định là thế kỷ cuả nền kinh tế tri thức " kinh tế tri thức là nền kinh tế được xây dựng trên cơ sở sản xuất, phân phối, sử dụng tri thức và thông tin ". 2 . Các biện pháp cơ bản về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực Sử dụng nguồn nhân lực thực chất là việc sử dụng các phương pháp dùng người trong quá trình sản xuất kinh dọanh và thông qua con người để đạt được mục tiêu cuả tổ chức. Nhà quản trị phải nắm bắt được năng lực nguyện vọng, sở thích, động viên và tạo điều kiện cho người lao động thoả mã nhu cầu cá nhân để họ làm việc tốt hơn. Sử dụng nguồn nhân lực theo hướng ngày càng khai thác được tốt đa những tiềm năng săn có, tốt ưu hoá việc bố chí hợp lý giữa người và việc, thu được lợi nhuận nhiều hơn thông qua việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học. Biện sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp chính là việc sử dụng thời gian lao động, số lượng lao động, chất lượng lao động, tạo và gia tăng động lực làm việc cho lao động. Do lao động cụ thể là sức lao động của người lao động trong nền kinh tế thị trường được xem là hàng hoá đặc biệt, loại hàng hoá mà khi sử dụng có khả năng sáng tạo ra giá trị mới, đây là nguồn gốc tạo ra của cải vật chất cho xã hội tạo ra giá trị thặng dư cho nhà doanh nghiệp. Vì vậyđể đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển, đạt hiệu quả kinh tế cao nhà quản lý nhất thiết phải có những biện pháp tích cực nhằm sử dụng nguồn lao động một cách hợp lý. Sau đây là một số biện pháp nhằm quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. 2.1. Biện pháp quản lý về số lượng nhân lực Số lượng lao động là toàn bộ những người lao động có trong doanh nghiệp có mối rằng buộc với doanh nghiệp bởi hợp đồng lao động ngắn hạn hay dài hạn. Số lượng lao động phản ánh quy mô và tình hình sử dụng lao động trong doanh nghiệp, nó là cơ sở để xác định một số chỉ tiêu như: năng suất lao động, tiền lương... Biện pháp về quản lý số lượng lao động rất quan tâm đến việc xác lập cơ cấu lao động tối ưu. Cơ cấu lao động tối ưu là việc đảm bảo trong một doanh nghiệp có đủ nhân lực về mặt số lượng, chất lượng nghành nghề, giới tính, lứa tuổi, đồng thời được phân định dõ chức năng, nhiệm vụ quyền hạn, mối quan hệ giữa các phòng ban. Tạo lập được tỷ lệ hợp lý giữa bộ phận lao động quản lý và bộ phận lao động sản xuất trực tiếp. Bố chí lao động một cách hợp lý đảm bảo khai thác được tiềm năng to lớn của nguồn nhân lực hiện có, tạo ra môi trường sản xuất thông thoáng đạt tiêu chuẩn góp phần đảm bảo sức khoẻ và gia tăng động lực làm việc cho người lao động. Quản lý về số lượng lao động cần đặc biệt lưu ý đến việc biến động lao động để từ đó đưa ra những giải pháp tích cực nhằm giải quyết hiện tượng " thừa "," thiếu " lao động đảm bảo được sự ổn định tâm lý cho người lao động, đảm bảo cho quá trình lao động được liên tục thông suốt và đồng thời đáp ứng được nhân lực cho những kế hoạch mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. ở nước ta hiện nay thất nghiệp vẫn còn là một vấn đề rất nan giải. Trong các doanh nghiệp xuất hiện hiện tượng thừa lao dộng tuyệt đối và tương đối, người ta gọi chung đây là hiện tượng "thất nghiệp ngay trong các doanh nghiệp ". Hiện tượng này gây tác hại lớn cả về mặt lợi ích của doanh nghiệp đến việc sáo chộn tâm lý, đời sống vật chất của người lao động. Các nhà quản lý mọi cấp, mọi lĩnh vực cần phải hết sức quan tâm đến việc biến động lao động để có những giải pháp kịp thơì cho những kế hoạch hiện tại, kế hoạch lâu dài góp phần tránh được hiện tượng thất nghiệp ngay trong đơn vị doanh nghiệp mình. Một số giải pháp có thể đề cập đến ở đây là: Mọi cấp, mọi lĩnh vực, mọi ban ngành phòng ban cần tiến hành phân tích công việc một cách khoa học, thường xuyên để xác định một cách chính xác nhu cầu về nhân lực. Đánh giá thành tích công tác một cách khách quan, công bằng, xắp xếp lao đông một cách hợp lý. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng cho những nhu cầu sản xuất kinh doanh trung và dài hạn. 2.2. Biện pháp quản lý về chất lượng nhân lực Chất lượng lao động trong doanh nghiệp được biểu hiện ra bên ngoài thông qua bằng cấp, bậc thợ của người lao động, thông qua tỷ lệ lao động lành nghề, lao động kỹ thuật, chuyên viên kinh tế cao cấp, lao động quản lý giỏi so với tổng số lao động hiện có của doanh nghiệp. Số lượng lao động có chất lượng lao động cao, là tài sản quý giá của mỗi một doanh nghiệp, là lực lượng chính giúp doanh nghiệp phát triển, nâng cao khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới. Tuy có được nguồn lao động có chất lượng cao nhưng vấn đề là phải sử dụng như thế nào để phát huy và khơi dậy được tiềm năng của họ là việc không hề đơn giản. Để sử dụng tốt chất lượng lao động, trước hết trong khâu sắp xếp bố chí phải tuân tho nguyên tắc khoa học đề ra. Sau đó cần phải quan tâm đến các hình thức phân công lao dộng: phân công lao động theo nghành nghề; phân công lao động theo công nghệ; phân công lao động theo mức độ phức tạp cuả công việc. Phân công lao động hợp lý góp phần nâng cao hiệu quả sản suất kinh doanh, tăng năng suất kinh doanh, tăng năng xuất lao động, thúc đẩy nhanh quá trình chuyên môn hoá tầng lớp công nhân theo công việc, tạo điều kiện nâng cao chất lượng lao động, tránh nhiệm lao động, chuyên môn hoá công cụ lao động. Trong việc bố chí thuyên chuyển lao động cần tuân theo nguyên tắc đúng người đúng việc, bố chí lao động phù hợp giữa bậc công nhân với bậc cộng việc tránh tình trạng những người công nhân có trình độ cao lại bố chí vào công việc không phù hợp, quá đơn giản xẽ gây ra lãng phí, nhàm chán và ngược lại những người có trình độ thấp mà lại bố chí vào một công việc phức tạp, vượt quá khả năng của họ sẽ làm cho chất lượng sản phẩm kém, tỷ lệ phế phẩm tăng, người lao động không hoàn thành được công việc gây tác động tâm lý sấu, đôi khi gây ra tai nạn, hỏng hóc máy móc thiết bị. 2.3. Biện pháp quản lý và sử dụng thời gian lao động và đảm bảo cường độ lao động Thời gian lao động là thời gian phản ánh về hao phí lao động của người lao động theo thời gian kết tinh trong sản phẩm. Do đó việc quản lý thời gian lao động và cường độ lao động một cách khoa học hợp lý đóng vai trò to lớn cho việc tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đảm bảo thời gian nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động góp phần phục hồi về thể lực, cân bằng về tâm sinh lý sau mỗi quá trình làm việc của người lao động. Để đánh giá tình hình sử dụng thời gian lao động người ta sử dụng các chỉ tiêu sau: Chỉ tiêu về sử dụng thời gian theo đơn vị ngày công theo sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo ngày công Tổng số ngày làm việc theo lịch Số ngày công nghỉ theo quyết định Tổng số ngày làm việc theo chế độ Tổng số ngày công có mặt Số ngày công vắng mặt Số ca làm thêm Số ngày công làm việc thực tế trong chế độ Số ngày công ngừng làm việc Tổng số ngày công làm việc thực tế Từ sơ đồ trên ta có thể tính được các chỉ tiêu sau: - Độ dài bình quân kỳ công tác trong chế độ: cđ Phản ánh số ngày mà một lao động đã làm được trong chế độ của một thời kỳ nào đó. Ta có công thức sau: Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ Số lao động bình quân cđ = Độ dài bình quân kỳ công tác nói chung (nc ): Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung Số lao động bình quân nc = Ngoài ra còn tính được một số chỉ tiêu khác như: Số ngày vắng mặt, số ngày công có mặt theo lịch... Nhưng ở đây ta chỉ nghiên cứu các chỉ tiêu phản ánh việc tăng cường độ thời gian lao động như hệ số làm thêm ca.  + Hệ số làm thêm ca (c): Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung Tổng số ngày làm việc thực tế trong chế độ Ta có công thức sau: c= Sau khi tính được hệ số làm thêm ca, ta tính được số lần (hay số %) biểu hiện số ca làm việc như sau: + Nếu như. c = 1: Số ngày công làm việc thực tế nói chung đúng bằng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ như vậy không xuất hiện làm thêm ca. + Nếu như. c >1: Số ngày công làm việc thực tế nói chung lớn hơn số ngày công làm việc thực tế trong chế độ, xuất hiện nhu cầu làm thêm ca. Có thể nhu cầu làm thêm ca là làm thêm cho kịp tiến độ sản xuất làm thêm làm tăng khối lượng sản phẩm theo nhu cầu thị trường, làm thêm để đáp ứng nhu cầu thị trường... Sơ đồ 2: Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công Tổng số giờ công làm việc theo lịch Số giờ công làm thêm Số giờ công làm việc thực tế trong chế độ Số giờ công tổn thất Số giờ công vắng mặt Số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn Qua sơ đồ 2, ta có thể tính được các chỉ tiêu sau: - Độ dài bình quân ngày làm việc theo chế độ (cđ) Phản ánh số giờ mà một lao động thực tế đã làm theo trong chế độ một ngày làm việc, một ca làm việc. cđ= Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ Tổng số giờ công làm việc thực tế nói chung - Độ dài ngày làm việc thực tế hoàn toàn (ht): phản ánh số giờ mà một lao động làm trong và ngoài chế độ một ca làm việc. ht= Tổng số giờ làm việc thực tế hoàn toàn Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung - Hệ số làm thêm giờ (g): Ta có công thức : g= Tổng số giờ công làm việc hoàn toàn Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ g= ht cđ Từ công thức tính hệ số làm thêm giờ ta có thể biết được: Nếu g =1: Nghĩa là tổng số giờ công làm việc hoàn toàn đúng bằng tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ. Như vậy không có nhu cầu làm thêm giờ. Nếu g >1: Nghĩa là tổng số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn lớn hơn tổng số giờ công làm vịêc thực tế trong chế độ. Như vậy đã xuất hiện nhu cầu làm thêm giờ, có thể xuất phát từ việc công nhân nghỉ việc nhiều, số công nhân làmviệc phải làm thêm giờ, có thể do nhu cầu thị trường tăng, hoặc do phải làm thêm giờ để đuổi kịp tiến độ sản xuất... Doanh nghiệp cần phải áp dụng tổng hợp các biện pháp về kinh tế, kỹ thuật, hành chính, tổ chức giáo dục tâm lý xã hội để buộc người lao động tận dụng hết thời gian lao động của mình, giảm tối thiểu số ngày, giờ vắng mặt và ngừng việc của người lao động trong quá trình làm việc. Các chỉ tiêu trên có đề cập đến cường độ làm việc là mức độ khẩn trương trong quá trình làm việc, là sự hao phí về thần kinh, cơ bắp trong một đơn vị thời gian làm việc của người lao động. Cường độ lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và số lượng sản phẩm, ảnh hưởng đến sức khoẻ người lao động. Do vậy đòi hỏi phải có cường độ lao động hợp lý chung cho đa số lao động ở mỗi một đơn vị doanh nghiệp cụ thể. Nếu cường độ nhỏ hơn mức trung bình sẽ làm giảm năng suất lao động, ngược lại, nếu cường độ lao động lớn hơn mức trung bình sẽ làm cho cơ thể người lao động nhanh mệt mỏi tác động sấu đến sức khoẻ người lao động, gây tâm lý xấu trong môi trường lao động. Nhà quản lý phải có những biện pháp để duy trì cường độ lao động trung bình như: Nếu xét thấy người lao động đang làm việc với cường độ thấp hơn cường độ trung bình mà nguyên nhân lại xuất phát từ phía người lao động thì nhà quản lý phải đưa ra biện pháp nhằm nâng cao cường độ lao động như: cưỡng chế, giáo dục tuyên truyền thực hiện giám sát chặt chẽ, khuyến khích vật chất, động viên tinh thần... Nếu nguyên nhân từ phía cấp quản lý doanh nghiệp thì phải nâng cao cường độ lao động một cách chủ quan nhằm kéo cường độ lao động trên phạm vi toàn doanh nghiệp lên cao tránh lãng phí nguồn lực. Đối với người lao động làm việc quá cường độ lao động trung bình thì doanh nghiệp phải có chế độ bồi bổ thích đáng nhằm khôi phục, tái tạo hiệu quả sức lao động cho người lao động. Tuy nhiên không nên bắt người lao động phải làm việc với cường độ lao động quá cao trong một thời gian dài liên tục điều đó ảnh hưởng lớn đến sức khoẻ người lao động, gây thiệt hại đến bản thân người lao động làm hại sức khoẻ, gây thiệt hại đến lợi ích của chính doanh nghiệp sử dụng lao động về lâu về dài. Sau mỗi kỳ sản xuất kinh doanh nhất định ( tháng, quý, năm ), doanh nghiệp nên phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động và cường độ lao động theo các chỉ tiêu trên nhằm bổ xung, điều chỉnh một cách kịp thời những thiếu sót, sai lầm trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Phương pháp để xác định một số nguyên nhân gây tổn thất về thời gian lao động: Tổn thất về thời gian lao động trong ca, tổn thất về thời gian lao động do công nhân gây ra, tổn thất do đau ốm, do thiếu việc làm... Như phương pháp khảo sát, phương pháp thống kê, phương pháp chụp ảnh, bấm giờ... Ngoài việc doanh nghiệp áp dụng tổng hợp các biện pháp để buộc người lao động làm việc theo những quy định về thời gian làm việc. Doanh nghiệp cần chú ý đến những yếu tố khách quan, những lý do chủ quan hợp lý như: Điều kiện làm việc, môi trường làm việc, mức sống khác nhau giữa những người lao động... để từ đó nảy sinh những biện pháp mới có hiệu quả hơn đối với mỗi trường hợp, con người cụ thể. 2.4. Biện pháp quản lý thông qua chỉ tiêu năng suất lao động Năng suất lao động là một phạm trù kinh tế, nó nói lên kết quả hoạt động sản suất kinh doanh có mục đích của con người trong một đơnvị thời gian nhất định. Các chỉ tiêu đánh giá năng suất lao động là (W: Năng suất lao động ) - Trong trường hợp cố định về mặt thời gian ta có công thức sau: W= Số lượng sản phẩm sản xuất ra Lượng thời gian lao động hao phí Trong trường hợp cố định về mặt sản lượng: + Đối với năng suất lao động bình quân giờ( g): g= Số lượng sản phẩm sản xuất ra Tổng giờ công làm việc thực tế +Đối với năng suất lao động bình quân ngày (n): n= Số lượng sản phẩm sản xuất ra Tổng số ngày công làm việc thực tế + Đôivơí năng suất lao động bình quân kỳ (tháng, quy ,năm ):t t= Số lượng sản phẩm sản xuất ra Số lao động bình quân + Đối với năng suất bình quân một lao động (lđ ) lđ= Số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một kỳ Số lao động bình quân trong kỳ Tăng năng suất lao động tức là tạo ra được một khôi lượng sản phẩm lớn hơn trong một đơn vị thời gian hay là làm giảm lượng thời gian lao động hao phí trong một đơn vị sản phẩm.Tuy nhiên nếu cố gắng thưc hiện tăng năng suất lao động một cách mù quáng mà không chú ý đến chất lượng sản phẩm xẽ làm cho giá trị sản lượng ngày một thấp chất chất lượng sản phẩm ngày một giảm. ở nước ta hiện nay việc tăng năng suất đóng vai trò rất quan trọng trong công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá, trong việc nâng cao thu nhập quốc dân đầu người hàng năm bởi về cơ bản do những nguyên nhân khách quan và chủ quan mà năng suất lao động bình quân của của nước ta nhìn chung là thấp do đó mà không tận dụng được hết tiềm năng của mọi nguồn lực gây lãng phí. Vậy mục tiêu đặt ra là Việt Nam phải tìm mọi cách để tăng năng suất lao động, phấn đấu đạt mục tiêu dân giầu, nước mạnh, xă hội công bằng, dân chủ và văn minh. Tăng năng suất lao động ở tầm vĩ mô thì việc tăng năng suất lao động liên quan đến việc phân bổ nguồn lực trên phạm vi xã hội. Còn ở tầm vi mô một trong những nhân tố chính cho việc tăng năng suất lao động là cố gắng tìm biện pháp tăng năng suất lao động cá nhân. Các nhà quản lý trong việc tìm mọi cách để tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nên quan tâm đến ba nhóm yếu tố làm tăng năng suất lao động cá nhân sau (theo sơ đồ), từ đó có những biện pháp quản lý và sử dụng người lao động có trong tay mình một cách hiệu quả. Sơ đồ 3: Các nhân tố làm tăng năng suất lao động Các yếu tố làm tăng năng suất lao động Yếu tố gắn với bản thân người lao động - Kỹ sảo - Kỹ năng - Cường độ lao động - Trạng thái sức khoẻ - Thái độ lao động - Kỷ luật lao động - Tinh thần trách nhiệm - Sự gắn bó với doanh nghiệp... Yếu tố gắn với quan lý con người - Phân công lao động - Hiệp tác lao động - Tạo động lực làm việc - Mức sản lượng - Tổ chức làm việc nơi làm việc... Yếu tố gắn với điều kiện lao động - Chiếu sáng - Tiếng ồn - bụi - Sự dung chuyển - Thông gió - Các chất độc hại - An toàn lao động... 3. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực Phần lớn các nhà quản lý ở các doanh nghiệp đều thấy được " Con người là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp " nhưng họ chỉ duy trì một hệ thống cần thiết để đảm bảo cho nhận định quan trọng trên của họ, trên thực tế thời gian mà các cấp quản trị dành cho công việc quản lý mà họ phụ tránh là rất ít, vì vậy đôi khi họ không nắm bắt được tầm quan trọng và bản chất của những công việc được coi là quản lý, đá số họ chú tâm vào những công việc phi quản lý. Đây là một sai lầm: Theo nghiên cứu tạp chí Forbes của Mỹ: " Các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản lý tốt " Theo phát biểu của Ngân hàng Châu mỹ: " Theo sự phân tích cuối cùng thì hơn 90% các thất bại kinh doanh là do sự thiếu năng lực và thiếu năng lực quản lý ". Theo các chuyên gia nghiên cứu kinh tế: " Sự cung cấp tiền hoặc kỹ thuật công nghệ không đem lại sự phát triển.Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của các nhà quản lý ". Nghiên cứu và hiểu được tầm quan trọng của công tác quản lý đối với sự thành bại của tổ chức để từ đó thay dổi nhận thức trong suy nghĩ của các nhà quản lý, biến nhận thức thành thói quen, hành động cụ thể - tập trung sức lực và thời gian vào công tác quản lý, luôn tìm tòi nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, hoàn thành đầy đủ năm chức năng của nhà quản lý ( Dự tính, tổ chức, điều khiển, phối hợp, kiểm tra ). Cũng như làm tốt phần việc được giao cho nhà quản lý: Tuyển dụng, phân công, đánh giá, trả công, và đào tạo, giáo dục, phát triển năng lực con người. Sau đây là một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực. 3.1. Công tác tuyển dụng lao động Ông cha ta từng nói: " thiên thời, địa lợi, nhân hoà ". Nhưng thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà. Yếu tố nhân hoà - người hiền tài là nguyên khí của quốc gia, đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của mỗi một quốc gia, mỗi một tổ chức. Điều này đã được chứng minh qua sự tồn tại và phát triển hàng nghìn năm của xă hội loài người. Ngày nay và tương lai cũng vậy, con người cứ dần tự chứng tỏ mình và rồi lại tự phủ định mình để rồi lại chiến thắng chính bản thân mình, tự phá kỷ lục do chính mình tạo ra. Đây vừa là sự thể hiện tính ưu việt hơn._. hẳn của con người so với loài vật và cũng là nguyên nhân của mọi sự tiến bộ và phát triển về mặt lịch sử. Bước vào thế kỷ 21 - thế kỷ của nền kinh tế tri thức, của nền văn minh hậu công nghiệp. Vai trò của con người trong sự phát triển của mỗi một doanh nghiệp lại càng được khẳng định một cách rõ nét hơn, quan trọng và mang tính quyết định hơn. Con người với trí tuệ siêu việt của mình, đã đang và sẽ trở thành nhân tố cạnh tranh khốc liệt nhất giữa các doanh nghiệp, nó quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp cụ thể. Do đó công tác tuyển dụng lao động - công tác tuyển trọn đầu vào nhân lực rất cần được coi trọng, kết quả của công tác tuyển dụng lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Hiểu được tầm quan trọng và tính quyết định của công tác tuyển dụng lao động để từ đó giúp nhà quản lý ( nhà tuyển dụng ) thấy được trách nhiệm to lớn của mình từ đó có những phương pháp tuyển dụng lao động hiệu quả hơn, tuyển trọn được những người lao động tối ưu ,phù hợp nhất với sự đòi hỏi của công việc. Để tuyển trọn lao động đáp ứng được sự đòi hỏi của công việc là tạo lập được một cơ cấu lao động tối ưu, hoàn hảo. Cần lưu ý một số vấn đề sau: Trước tiên cần phải tiến hành phân tích công việc một cách khoa học để hoàn chỉnh hoá việc sắp xếp, bố chí lại nguồn nhân lực hiện có, nhằm hoàn thiện hoá cơ cấu lao động cho phép khai thác được tiềm năng to lớn của nguồn nhân lực hiện có. Qua phân tích công việc kết hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh trong kinh doanh mà nhà quản lý nắm bắt được nhu cầu về nhân lực ( hoặc thừa hoặc thiếu ) từ đó có kế hoạch về nhân sư tương ứng, tránh dơi vào tình thế bị động trong nhân sự. Tuyển trọn về nhân sự phải chú ý đến sự phù hợp giữa trình độ, tâm lý, sức khoẻ người được tuyển trọn đối với yêu cầu của công việc. Thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc mà xác định nhân lực có đủ điều kiện về phẩm chất đạo đức, sức khoẻ, trình độ chuyên môn, cá tính, tâm lý... cho mỗi phòng ban cụ thể trong doanh nghiệp. Xác định nguồn nhân lực nhất thiết phải gắn liền với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Bởi lẽ việc tuyển trọn lao động trong một nguồn lao động dồi dào như ở nước ta hiện nay hiện nay thì không phải là vấn đề khó khăn. Nhưng nếu như ta không có kế hoạch tuyển dụng cụ thể, khoa học sẽ dẫn đến việc lấy người ồ ạt, gây dư thừa lao động. Lúc này việc giải quyết lao động dôi dư lại là một vấn đề thật không đơn giản, nó sẽ gây ra một số ảnh hương tiêu cực đến doanh nghiệp như: Làm giảm uy tín doanh nghiệp, gây sáo chộn tâm lý người lao động, làm năng suất lao động giảm, tăng chi phí do phải chi một khoản tiền lớn cho việc giải quyết lượng lao động dư thừa... Trong tuyển chọn, nhà quản lý nên khéo léo chọn lựa người lao động sao cho lơị ích, mục tiêu các nhân của họ gắn liền với lợi ích mục tiêu của doanh nghiệp. Tức là khi người lao động cố gắng hoàn thành mục đích cá nhân thì họ cũng động thời hoàn thành được nhiệm vụ đối với tổ chức sử dụng họ, điều này là vô cùng cần thiết, vì lúc đó tự thân người lao động với sự thôi thúc đạt được mục tiêu cá nhân sẽ trở thành một động lực làm việc to lớn trong quá trình lao động. Giúp người được tuyển chọn hội nhập nhanh với môi trường làm việc, nắm bắt được sở trường, sở đoản, cá tính, sức khoẻ, tâm lý của người được tuyển trọn để bố chí họ vào nơi làm việc phù hợp. Tuyển chọn nhân lực là chọn lưu được một đội ngũ nhân lực không những đáp ứng được sự ổn định tối ưu mà còn thích ứng được khi môi trường thay đổi. 3.2. Phân công và hợp tác lao động Phân công và hợp tác lao động là một trong những hoạt động cơ bản của quản lý nhân lực. Do phân công lao động mà tất cả các cơ cấu về lao động trong doanh nghiệp được hình thành tạo nên một bộ máy doanh nghiệp với tất cả các bộ phận, chức năng cần thiết, với tỷ lệ tương ứng theo nhu cầu của sản xuất. Hợp tác lao động được ví như là một chất keo, gắn kết các bộ phận với nhau thông qua mối quan hệ bắt buộc trong sản súât. Từ đó cho thấy một sản phẩm ra đời là kết quả của sự phối hợp, tác động qua lại một cách nhịp nhàng liên tục giữa các bộ phận ủa bộ máy sản xuất. Phân công và hợp tác lao động có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Phân công lao động càng sâu thì hợp tác lao động càng rộng. Sự chặt chẽ của hợp tác lao động tuỳ thuộc vào mức độ hợp lý của phân công lao động và ngược lại, chính trong quá trình hợp tác lao động mà phân công lao động được hoàn thiện. Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo ra sự phù hợp giữa công việc được giao với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động. Phân công lao động tạo ra sự nhịp nhàng cân đối, liên tục giữa các bộ phận trong sản xuất, tạo ra môi trường thuận lợi cho sự gắn kết các mối quan hệ xã hội, nâng cao tinh thần tập thể tạo động lực nâng cao thành tích lao động chung. Để áp dụng được hình thức phân công lao động có hiệu quả nhà quản lý phải tự biết đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về loại hình, đặc biệt sản xuất, qui mô, đặc điểm máy móc thiết bị... từ đó đưa ra quyết định áp dụng hình thức phân công lao động nào trong các hình thức phân công lao động sau: - Phân công lao động theo chức năng là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau thành những chức năng lao động nhất định căn vào vị trí và chức năng chính của doanh nghiệp. - Phân công lao động theo công nghệ là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau tuỳ theo quy trình công nghệ thực hiện chúng. - Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các công việc khác nhau tuỳ theo tính chất phức tạp của nó. Phân công lao động khoa học gắn liền với việc xây dựng một hệ thống nội quy, qui định, qui chế hoàn chỉnh trong xí nghiệp. Trong đó tất cả các chức danh đều được qui định rõ và thống nhất về vị trí, chức danh, quyền hạn, cũng như trách nhiệm phải chịu sự xử lý khi không hoàn thành nhiệm vụ... phân công lao động phải phù hợp với yêu cầu kỹ thuật công nghệ. Một doanh nghiệp thành công hay thất bại, bộ máy quản lý cồng kềnh hay gọn nhẹ, công việc trùng lặp chồng chéo hay rõ ràng cụ thể phần lớn phụ thuộc vào tổ chức phân công lao động. 3.3. Định mức lao động Định mức lao động là lĩnh vực hoạt động thực tiễn về xây dựng và áp dụng các mức lao động đối với tất cả các quá trình lao động. mức lao động là lượng lao động hao phí được qui định để hoàn thành một đơn vị sản phẩm ( hay một khối lượng công việc) đúng tiêu chuẩn chất lượng trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Định mức lao động có tầm quan trọng hàng đầu trong công tác quản lý lao động. điều quan trọng là làm sao xây dựng được mức lao động chính xác, khoa học phù hợp với từng đặc điểm cuả công việc. Nghiên cứu xây dựng mức lao động trung bình tiên tiến trong điều kiện khoa học kỹ thuật tiên tiến là đảm bảo cho công cuộc hiện đại hoá, tăng khả năng cạnh tranh tại công ty. Định mức lao động hợp lý, chính xác là một trong những biện pháp góp phần nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử lao động bởi định mức lao động có quan hệ trực tiếp đến quyền lợi của người lao động đặc biệt là người lao động sản xuất ra sản phẩm đồng thời nó có ảnh hưởng lớn đến một số chỉ tiêu kinh tế của doanh nghiệp: - Định mức lao động là biện pháp rất quan trọng để tăng năng suất lao dộng và hạ giá thành sản phẩm. Quá trình xây dựng áp dụng mức lao động vào sản xuất là quá trình nghiên cứu, tính toán và giải quyết các yêu cầu kỹ thuật, về sắp xếp nơi làm việc cũng như các yếu tố đảm bảo sức khoẻ cho người lao động. Đó là điều kiện để người lao động sử dụng hợp lý các máy móc vật tư kỹ thuật và thời gian lao động nhằm áp dụng các kinh nghiệm và phương pháp lao động tiên tiến để tăng năng suất lao động và hiệu quả lao động, tăng sản phẩm xã hội. Do định mức lao động nghiên cứu áp dụng mọi biện pháp tổ chức kinh tế kỹ thuật nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, sống và lao động vật hoá, làm cho lượng lao động hao phí trong một đơn vị sản phẩm giảm xuống kéo theo giá thành giảm. - Định mức lao động một cách tỉ mỉ chính xác do đó cho ta nắm rõ được số và chất lượng lao động cần có để đáp ứng yêu cầu công viêc, điều này giúp cho việc lập kế hoạch về lao động, tiền lương... - Định mức lao động cho phép xây dựng và áp dụng vào sản xuất những hình thức tổ chức lao động hợp lý nhất bởi mức lao động là cơ sở để tiến hành phân phối hợp lý công việc cho từng người lao động, cân đối nhu cầu lao động cho từng nghề từng bộ phận, đưa ra được những biện pháp khắc phục những luộm thuộm, yếu kém trong tổ chức nơi làm việc, loại bỏ những thao tác và động tác không cần thiết, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất. Hơn nữa định mức lao động còn là biện pháp có hiệu quả để củng cố và tăng cường kỷ luật lao động thông qua việc xây dựng được các định mức lao động tiên tiến đòi hỏi người lao động phải thực hiện đúng quy trình quy phạm trong sản xuất. Tóm lại định mức lao động là công cụ có hiệu quả để khai thác khả năng tiềm tàng trong sản xuất, góp phần không nhỏ trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ngày một hiệu quả, hoàn thiện. 3.4. Đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động Hiện nay ở hầu hết các công ty, xí nghiệp chưa thực hiện được thật tốt công tác đánh giá thành tích - một công tác được xem là khá quan trọng trong việc tạo ra được động lực làm việc, khuyến khích tinh thần tìm tòi sáng tạo, sức cống hiến của người lao động. Công tác đánh giá thành tích trong các doanh nghiệp chỉ dừng lai ở việc thống kê, thủ tục hàng kỳ mà chưa có những hành động thực tế, cụ thể thể hiện được sự quan tâm một cách đúng mức đối với công tác quan trọng, quyết định đến sự thành bại trong công tác quản trị tài nguyên nhân sự này. Để công tác quản lý và sử dụng lao động ngày càng có hiệu quả cao thì nhà quản lý không thể coi nhẹ công tác đánh giá sự hoàn thành công việc của người lao động, mà ngược lại phải coi đó là công tác mang tính chất quyết định đối với sự thành bại của hoạt động nhân sự. Đánh giá thành tích công tác phải được hiểu là một hệ thống ( chức không phải là một hoạt động hay một công việc ) chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ và phải thấy được việc triển khai hệ thống đánh giá thành tích công tác một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn. Tuy nhiên cũng nhìn ra được vai trò cực kỳ quan trọng của công tác này là cơ sở để khen thưởng, động viên đúng và kịp thời, kỷ luật răn đe đúng lúc giảm thiểu thiệt hại năng cao tinh thần trách nhiệm và tự hoàn thiện cá nhân người lao động. Giúp nhà quản lý áp dụng việc trả lương một cách hiệu quả, điều chỉnh theo hướng ngày càng hợp lý hoá phương pháp quản lý, điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh... Để từ đó cho dù biết là rất khó khăn trong công tác đánh giá nhưng vẫn cố nỗ lực hoàn thành công tác đánh giá, tìm ra những phương pháp đánh giá tôí ưu góp phần vào sự thành công chung của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Để hiểu sâu hơn về vị trí cua công tác đánh giá phân tích trong quản trị nhân lực và tại sao công tác đánh giá thành tích lai trở thành mối quan tâm lớn của các nhà quản trị trong các xí nghiệp Mỹ (" Một cuộc điều tra 3500 cơ quan tổ chức tại Mỹ cho thấy rằng mối quan tâm lớn của các nhà quản trị là hệ thống đánh giá phân tích công tác trong xí nghiệp"). Chúng ta xem xét một số mục tiêu mà công tác đánh giá thành tích hướng tới: - Để hoạch định kế hoạch về nhân sự. Qua đánh giá thành tích công tác, nhà quản trị có thể xa thải, xắp xếp, thuyên chuyển, thăng tiến, đề bạt theo hướng ngày càng hợp lý cơ cấu nhân sự, khai thác được tiềm năng của nguồn nhân sự - Qua đánh giá thách công tác có thể sửa đổi bổ sung một số tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên cho phù hợp, đáp ứng được yêu cần đổi mới của công việc - Nhìn thấy được sự bất cập giữa người và việc trên cơ sở đó có kế hoạch triển khai chương trình giáo dục đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm vừa đáp ứng được sự đòi hỏi của công việc, vừa năng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp tăng được khả năng cạnh tranh trong tương lai. - Đánh giá chính xác từng nhân viên trong quá trình làm việc giúp họ thấy được điểm mạnh, điểm yếu và thấy được khả năng tiềm ẩn từ đó giúp họ biết cách làm việc ngày càng tốt hơn góp phần hoàn thành những mục tiêu cá nhân của người lao động. Tăng sự gắn bó và khả năng đóng góp cho doanh nghiệp của người lao động - Từ công tác đánh giá thành tích mà có sự điều chỉnh về tiền lương và tiền thưởng một cách công bằng nhằm khuyến khích kịp thời những đóng góp của người lao động - Thông qua đánh giá: Về mặt tâm lý giúp người lao động có được cảm giác được cấp quản lý quan tâm, nhìn thấy được kết quả công việc mình làm để rồi giúp họ làm được tốt hơn. Qua đánh giá giúp nhà quản trị điều chỉnh những hành vi quản lý của mình cho phù hợp hơn, giúp tìm ra được đội ngũ quản lý kế thừa có năng lực. Những lỗi lầm hay mắc phải của các nhà quản lý khi đánh giá gây tác động tiêu cực đến người lao động. Đây cũng là nội dung quan trọng cần phải xem xét để đúc rút được những kinh nghiệm quý báo trong công tác đành giá để công tác đánh giá luôn hoàn thành được những mục tiêu quan trọng của nó sau đây là một số lỗi lầm hay mắc từ phía các nhà quản lý: - Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng - Lỗi thiên kiến: người quản lý mắc phải lỗi thiên kiến thường đánh giá nhân viên của mình dựa vào một số đặc điểm nổi trội của họ " Từ một bộ phận nhỏ mà suy đoán cả chỉnh thể " - Đánh giá nhân viên hướng thái quá ( quá cao hoặc qua thấp ) - Lỗi xu hướng trung bình - Lỗi thành kiến: Khi đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động người quản lý có những thành kiến với sự khác biệt giữa các cá nhân trong doanh nghiệp như: giới tính, tuôỉ tác, tập quán... - Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: kết quả đánh giá thành tích công tác bị ảnh hưởng bởi các hành vi mới xẩy ra gần nhất của người lao động - Lỗi sử dụng mẫu đánh giá không phù hợp với mục đích đánh gía... Đánh giá và đánh giá hiệu quả thành tích công táchất lượngà một công tác quân sự quan trọng ngày càng khẳng định được vị trí của mình trong quá trình giúp doanh nghiệp phát triển vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong cơ chế cạnh tranh khốc liệt ngày nay bởi nó củng cố va tạo ra những giá trị phát triển bền vững trong nội tại mỗi doanh nghiệp. 3.5. Trả công lao động Trả công lao động bao gồm các hoạt động nhằm thoả màn nhu cầu của người lao động trong doanh nghiệp : Tiền lương và các phúc lợi dịch vụ. Trả công lao động hay tiền lương trả cho người lao động trở thành động lực vật chất vô cùng lớn thúc đẩy người lao động trong quá trình làm việc và có thể trỏ thành một trong những nguyên nhân chủ yếu gây ra hiện tượng trì trệ, bất mãn, bỏ công ty... điều đó phụ thuộc rất nhiều vào chính sách về tiền lương, tiền thưởng và hình thức trả lương ở mỗi công ty. Vì vậy vai trò quản lý trong công tác trả công lao động là vô cùng lớn. Nhà quản lý tiền lương trong điều kiện một doanh nghiệp cụ thể phải luôn luôn nghiên cứu sự biến đổi của môi trường bên ngoài, nghiên cứu chính sách lương bổng đãi ngộ của đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu các văn bản luật của nhà nước có liên quan đến tiền lương để đảm bảo không vi phạm pháp luật khi triển khai kế hoạch tiền lương của đơn vị mình. Hơn nữa nhà quản lý phải nghiên cứu xây dựng cho được một hệ thống lương bổng đãi ngộ nhằm phát huy được tối đa sức mạnh tiềm ẩn của tiền lương, hoàn thành suất sắc chức năng của tiền lương sau: - Tiền lương là thước đo giá trị của lao động - Duy trì phát triển sức lao động - Tạo động lực cho người lao động - Kích thích thúc đẩy phân công lao động xã hội phát triển - Chức năng xã hội của tiền lương Để thực hiện việc trả công cho người lao động không mắc phải những sai lầm, nhà quản trị phải bám sát vào những nguyên tắc cơ bản của việc trả lương sau: - Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau - Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân - Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương bình quân của lao động trong các bộ phận phòng ban trong doanh nghiệp. Nhà quản lý căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp để đưa ra quyết định là nên trả lương theo sản phẩm hay trả lương theo thời gian. áp dụng mức lương trong doanh nghiệp là cao, trung bình hay thấp. Bởi mỗi hình thức trả lương, mức lương nó có những ưu nhược điểm riêng rất phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Hiện nay có những doanh nghiệp đã áp dụng hình thức trả lương theo sự đánh giá chủ quan từ phía nhà quản trị về tiềm năng phát triển của người lao động trong tương lai, hay trả lương gắn liền với thành tích công tác, tư cách phẩm chất và thâm niên nghề nghiệp... Khi tham gia vào quá trình lao động, theo nấc thang nhu cầu của con người ngày càng tăng, khích lệ về vật chất đối với người lao động tuy là rất quan trọng nhưng không phải là biện pháp duy nhất mà đôi khi động lực làm việc của con người lại chịu sự chi phối bởi chính bản thân, nhân cách người quản lý họ và những khoản thù lao phi tài chính. Theo tạp chí kinh tế mỹ " Fortune " - trong một công trình điêù tra: Doanh nghiệp nào ở Châu Âu có số người lao động phấn khởi hăng say làm việc nhất. Kết quả cho thất cái làm cho công nhân viên vui sương không phải là đồng lương đặc biệt cao hoặc chương trình cổ phần hấp dẫn mà trong con mắt người lao động giới chủ phải hội tụ những tiêu chuẩn quan trọng nhất như sau: - Biết phát huy năng lực của tập thể - Tạo điều kiện để người lao động phát huy được khả năng của họ - Có thông tin minh bạch , rõ ràng giữa những nhà quản lý với người lao động - Động viên mọi người cùng tham gia, tạo sự nhất chí cao ở doanh nghiệp - Coi trọng vấn đề bình đẳng trong doanh nghiệp. Sau đây là doanh mục một số thù lao phí tài chính mà được người lao động coi trọng . 1. Cơ hội về nghề nghiệp, thời cơ lâu dài để tăng trưởng và phát triển 2. Cơ hội để học tập, để phát triển khả năng mới 3. sự đề bạt, cả việc huy động lên cấp trên lẫn điều động ngang cấp vào các chức vụ mong muốn 4. Trả công dưới nhiều hình thức: tiền lương, tiền thưởng, quyền mua bán cổ phiếu, phúc lợi, trợ cấp... 5. Trách nhiệm 6. Quyền tự chủ 7. ý nghĩa cá nhân về hạnh phúc trong việc làm tốt công việc 8. Sự ca ngợi về mặt quản lý 9. Sự an toàn nghề nghiệp, đặc biệt quan trọng vào lúc kinh tế eo hẹp, có biến động 10. Sự phản hồi tốt từ phía người tiêu dùng và bàn hàng 11. Sự kính trọng của những người cùng làm . Trả công lao động trong nền kinh tế thị trường ngày nay nó không chỉ đơn thuần là việc bù đắp cho người lao động sức lực mà họ bỏ ra trong quá trình lao động về mắt vật chất mà còn được nâng vị trí cao hơn được xem như là một nghệ thuật trong công tác quản lý tiền lương và nhân lực. Nó quyết định được tính ổn định, không gây bất bình đẳng, mâu thuẫn xung quanh vấn đề lợi ích, nó còn giúp gia tăng được động lực làm việc và kích thích được tinh thần làm việc sáng tạo của người lao động. Để phát huy được hết tác dụng những chức năng vốn có của tiền lương đặc biệt để ngày một nâng cao được công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, nhà quản lý không được một phút nào lơ là hay xem nhẹ công tác trả công lao động. 3.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo là bao gồm các hoạt động có mục đích nhằm nâng cao tay nghề hay kỹ năng của mỗi cá nhân cụ thể đối với công việc hiện hành giúp cho việc thực hiện cộng việc của công nhân ngày một hoàn thiện và hiệu quả hơn. Phát triển là quá trình gia tăng thêm kiến thức, kỹ năng, năng lực và thái độ cuả các nhân người lao động chuẩn bị cho người lao động theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, giúp người lao động hoàn thành được công việc ở trình độ cao hơn trong tương lai hay đáp ứng được yêu cầu của những công việc định hướng tương lai của tổ chức. Ngay nay thời đại chúng ta đang sống là thời đại mà sự thay đổi luôn diễn ra tới mức chóng mặt , sự thay đổi tồn tại như là một sự tất yếu. Vậy muốn tồn tại và phát triển trong thời đại ngày nay, con người, tổ chức phải thích ứng được với mọi sự thay đổi. trong cạnh tranh thương mại doanh nghiệp nay chiến thắng , doanh nghiệp kia thất bại, phá sản là phụ thuộc lớn ở việc có khả năng nhìn nhận, tiên đoán trước đựơc sự thay đổi tất yếu hay không từ đó vạch ra đối sách hoặc chớp được thời cơ khi nảy ra sự thay đổi. Kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động. Trong thời đại bùng nổ khoa học công nghệ thông tin hiện nay thì vấn đề đào tạo và phát triển không còn là việc nên hay không nên mà mọi xã hội, mọi tổ chức muốn tồn tại bền vững và phát triên lâu dài thì nhất thiết phải có những hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng được yêu cầu của công việc ngày càng nâng cao, thích nghi và tồn tại cùng với sự thay đổi. Tiến trình đào tạo và phát triển nên đi tuần tự theo các bước theo: - Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển - ấn định các mục tiêu cụ thể - Lựa chọn các phương pháp thích hợp - Thực hiện chương trình đào tạo -phát triển - Đánh giá chương trình đào tạo phát triển Đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân lực cần thiết phối hợp chặt chẽ từ giáo dục phổ thông, trường dạy nghề, trường trung học, đại học về mọi mặt. Công tác đào tạo được chia thành: * Đào tạo cán bộ quản lý Cán bộ quản lý là đội ngũ lãnh đạo quan trọng nắm giữ vận mệnh của doanh nghiệp. Việc đào tạo cán bộ quản lý trong từng khâu, từng lĩn vực kinh tế phải luôn luôn đổi mới, phù hợp với trình độ, với cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp. Đào tạo cán bộ nhằm sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động cán cốt nà. Dưới đây là một số phương pháp đào tạo và phát triển của cán bộ quản lý + Phương pháp dạy kèm ( coaching): Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ theo nguyên tắc một kèm một tên cơ sở tin tưởng lẫn nhau: Người có trình độ kỹ năng quản lý thấp + Phương pháp các trò chơi kinh doanh (Business Games) Theo phương pháp này. Dựa trên cơ sở các tình huống đưa ra như thật, người học phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống như: Tổng giám đốc, giám đốc, kế toán, nhà quản trị,... Từ đó mà đưa ra những quyết định quản trị + Phương pháp điền cứu quản trị (Case Study): Đây là phương pháp đào tạo sử dụng nhiều vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế để cho các nhân viên giải quyết. Từng cá nhân nghiên cứu kỹ các thông tin cho sẵn và đua ra cá quyết định + Phương pháp thảo luận ( Conference Method): Theo phương pháp phổ biến này: các thành viên tham gia học có chung 1 mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, người này có trách nhiệm giữ cho cuộc hội thảo được trôi chảy, tránh lạc đề, khối lắng nghe và cho phép mọi người phát biểu 1 cách thoải mái để giải quyết vấn đề + Phương pháp mô hình ứng xử( behavior Modelinh): Theo phương pháp này dựa và các băng hình Video được soạn thảo để minh hoạ xem các nhà quản trị đặc điểm mã ứng xử như thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển kỹ năng giao tiếp. Ngoài ra còn một số phương pháp khác như: Kỹ thuật nghe nhìn; sinh viên thực tập; đào taọ tại bàn giấy; đóng kịch; luân phiên công tác; giảng dạy theo thứ tự từng chương trình; Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ; bài thuyết trình trong lớp; học tại chức... Thông qua việc đaò tạo và phát triển này, có thể giúp cho cán bộ quản lý hiểu sâu sắc hơn nghề nghiệp của mình củng cố được nhiều kỹ năng giúp họ làm việc tốt và có hiệu quả hơn. * Đào tạo công nhân: Là việc bội dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ công nhân trong doanh nghiệp. Phương pháp đào tạo công nhân bao gồm phương pháp đào tạo mới và phương pháp đào taọ lại. - Đào tạo mới là phương pháp đào tạo những người chưa tham gia quá trình sản xuất, họăc những người đã tham gia quá trình sản xuát nhưng chưa có nghề. Đào tạo mới thường được thực hiện ở các trường đại học cao đẳng hay trung học chuyên nghiệp - Đào tạo lại là việc đào tạo những người đã có nghề , có chuyên môn nhưng do yêu cầu của sản xuất do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đẫn đến việc thay đổi cơ cấu ngành nghề. Một số công nhân cần được đào tạo lại để đáp ứng yêu cầu công việc. Việc dào tạo mới hay dào tạo lại suy cho cùng là để đáp ứng nhu cầu của sản xuất, nâng cao năng xuất lao động và nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Có rất nhiều hình thức đào tạo và phát triển công nhân lao động như: + Hình thức đào tạo tại nơi làm việc + Hình thức mở các lớp học cạnh xí nghiệp + Hình thức mở các trường lớp chính quy. Điều quan trọng là doanh nghiệp xem xét quy mô sản xuất, tính chất công việc,nguồn lao động của mình từ đó mà lưa chọn hình thức đào tạo phù hợp. Các hoạt động của lao động quản lý trên bao gồm: Tuyển chọn, đánh giá thành tích, trả công lao động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc quản lý và sử dụngcó hiệu quả nguồn nhân lực của nhà quản lỷ rất tuỳ thuộc vào việc thực hiện tốt từng hoạt động riêng rẽ trên. Phần II Thực trạng quản lý và sử dụng lao động ở công ty Cổ phần bình khánh 1. kháI quát chung về công ty cp bình khánh 1.1. Quá trình hình thành và phát triển 1.1.1. Quá trình hình thành Công ty cp bình khánh ( công ty CPBK) là một đơn vị kinh tế tư nhân hoạch toán độc lập tự sản xuất và tự tiêu thụ sản phẩm, thực hiện chế độ tự chủ sản xuất kinh doanh theo luật pháp của nhà nước. Tiền thân của công ty CPBK là HTX Tiểu Thủ Công Nghiệp Độc Lập, được khởi công xây dựng ngày 26/11/1982 trên khu đất rộng khoảng 15100m2 thuộc xã Quảng Phú – Lương Tài – Bắc Ninh. Năm 1990 HTX Độc Lập đã đổi tên thành Cty Cổ Phần Bình Khánh, Cty gồm 3 Cổ Đông sáng lập chính là: Cty TNHH Quỳnh Hương, Cty TNHH Đại Lợi & HTX Độc Lập, và 1 số cổ đông khác... Nhà máy được mở rộng thêm 10500m2 và máy móc thiết bị SX được đầu tư nhập mới từ nước ngoài... Hiện tại trụ sở văn phòng, nhà máy sản xuất chính được đặt tại Khu Công Nghiệp Lương Tài – Bắc Ninh. 1.1.2. Quá trình hoạt động và phát triển của công ty CPBK Giai đoạn 1 (1990-1995) . Kết thúc kế hoạch 5 năm lần thứ nhất công ty đã có những tiến bộ vượt bậc so với năm1982. Giá trị tổng sản lượng tăng 8 lần, riêng máy công cụ tăng 122% so với kế hoạch đặt ra. Cho ra đời nhiều loại máy mới như: T63E, T130L, T130P, T620, máy khoan 325. Giai đoạn 2 (1995 - 2000) Tiếp tục hoàn thành sản xuất máy công cụ K125, B625, P12, T630, EV220, K550,... do nhu cầu của thị trường nên nhà máy đã sản xuất các loại Phôi Thép, Thép cán, Thép Xây Dựng, Đồng ống, Đồng Cây các loại các kích thước & các Sản Phẩm khoá các kiểu, đồ gia dụng.... Công ty CPBK với truyền thống lâu đời của mình cùng với tình thần luôn học hỏi và đổi mới để hội nhập đang trên con đường phát triển. Công ty CPBK với chức năng là đơn vị kinh tế chuyên sản xuất mặt hàng phục vụ cho nền công nghiệp ( Máy công cụ) với mục tiêu là hoàn thiện và phát triển sản xuất sản phẩm của mình phục vụ cho nhu cầu thị trường hiện nay đang hoạt động trong các ngành nghề kinh doanh sau : - Công nghệ sản xuất máy cắt gọt kim loại - Chế tạo thiết bị công nghiệp và các phụ tùng thay thế - Thiết kế chế tạo và lắp đặt các máy, thiết bị là - Chế tạo các thiệt bị nâng hạ, các sản phẩm dịch vụ rèn cán, thép cán - Xuất khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị. Giai đoạn 3 (2000 – nay) Tiếp tục sản xuất, nâng cao năng suất, mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng qui mô sản xuất, tạo công ăn việc làm & thu nhập ổn định cho Cán Bộ Công Nhân Viên của công ty. Tăng cường hợp tác với các DN nước ngoại nhằm mở rộng thị trường ra nước ngoài. Đặc biệt là TRUNG QUốC & LàO... 1.2 Một số dặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến vấn đề quản lý và sử dụng nhân lực ở Công ty CPBK 1.2.1. Tình hình sản xuất kinh doanh Để nắm bắt được một cách tổng quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CPBK ta đi nghiên cứu bằng phản ánh tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2005: Sơ đồ 4: Bảng phản ánh việc thực hiện chỉ tiêu kế hoạch năm 2005 Đơn vị tính : tỷ VNĐ TT Chỉ tiêu Thực hiện 2004 Năm 2005 So sánh (%) K. hoạch Th. hiện 3/1 3/2 A B 1 2 3 4 5 1 Giátrị TSL(giáCĐ94) 47,423 63,755 51,003 107,55 80,00 2 Tổng doanh thu 63,413 76,250 74,625 117,68 97,87 2.1 Doanh thu SXCN trong đó : + Máy công cụ + Phụ tùng các ngành + Thép cán 57,587 7,354 32,168 18,065 72,500 65,597 8,940 45,721 10,936 113,91 121,57 142,13 60,54 90,48 3 Thu nhập bình quân (Đ/người/tháng) 940.500 1000000 1060000 112,71 106,00 4 Các khoản thu ngân sách Tr. đó: Thuế và KHTSCĐ 4,664 2,859 3,752 3,752 4,667 3,413 100,06 119,38 124,39 90,96 5 Lãi (lỗ) - SXKD có lãi (số ước tính) 0,007 0,156 2228,57 6 Giá trị hợp đồng ký trong năm Tr. đó: HĐ gối đầu năm sau 50,972 21,125 51,437 26,841 100,91 127,06 Qua các số liệu so sánh trên ta thấy hầu hết các chỉ tiêu đều tăng trưởng so với năm trước đó (năm 2004). Cụ thể là: Giá trị tổng sản lượng của năm 2005 so với năm 2004 tăng tuyệt đối là 3,58tỷ đồng hay tăng 7,55%. Tổng doanh thu tăng 11,212tỷ đồng hay tăng 17,68%. Trong đó doanh thu sản xuất công nghiệp tăng 8,01tỷ đồng hay tăng 13,91%, doanh thu do kinh doanh thương mại tăng 3,202tỷ đồng hay tăng 54,97%. Việc tăng tổng giá trị sản lượng và tăng tổng doanh thu năm 2005 so với năm 2004 đã gây ảnh hưởng lớn đến một số chỉ tiêu khác. Cụ thể và thiết thực nhất là nó làm tăng thu nhập bình quân đầu người, từ 940.500 đồng năm 2004 tăng lên 1.060.000 đồng năm 2005. Việc tăng thu nhập bình quân đầu người qua mỗi năm làm việc là động lực quan trọng, kích thích về mặt vật chất giúp người lao động làm việc hăng say hơn, vững tin hơn vào tương lai của bản thân và doanh nghiệp. Việc các chỉ tiêu kinh tế đều có tỷ lệ tăng trưởng cao hơn năm trước có thể xuất phát từ một số nguyên nhân: chủ quan hay khách quan, áp dụng đồng loạt hay riêng rẽ các biện pháp quản lý trong doanh nghiệp, tuy nhiên một nguyên nhân đóng một vai trò không nhỏ phải kể đến đó là sự tiến bộ trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực: Năm 2005, công ty đã tiến hành kiểm tra tay nghề và đưa vào diện nâng bậc lương cho 77 công nhân kỹ thuật, 21 lao động phổ thông, cử lao động đi học, tuyển dụng mới 41 lao động phần lớn có trình độ đại học và bậc thợ từ 3/7 trở lên ._.