Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương

n tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là phải quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức. Trên địa bàn tỉnh Hải Dương trước đây trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông chỉ có duy nhất Bưu điện tỉnh thực hiện việc cung cấp dịch vụ Bưu chính Viễn thông nên vấn đề sử dụng lao động sao cho có hiệu quả chưa được quan tâm đúng mức. Nhưng với chính sách mở cửa thị trường Bưu chính Viễn thông của nhà nước, trong thời gian vừa qua đã có sự cạnh tranh diễn ra trên địa bàn hoạt động của đơn vị. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị, trong thời gian tới vấn đề sử dụng lao động có hiệu quả là hết sức quan trọng Với những lý do trên, trong qua trình thực tập tại Bưu điện tỉnh Hải Dương em đã lựa chọn đề tài “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương” làm luận văn tốt nghiệp. Mục tiêu của đề tài là đưa ra được các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động có cơ sở khoa học , có tính khả thi và phù hợp với điều kiện thực tế tại Bưu điện tỉnh Hải Dương, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Bưu điện tỉnh Hải Dương. Nội dung đề tài, ngoài phần lời nói đầu, kết luận, tài liệu tham khảo bao gồm có 3 chương như sau: Chương 1: Những vấn đề chung về lao động, năng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động. Chương 2: Thực trạng tình hình sử dụng và quản lý lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương. Chương 3: Một số biện pháp nhằm năng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương. Do thời gian và trình độ còn nhiều hạn chế, vì vậy đề không tránh khỏi nhiều thiếu sót, em rất mong được sự chỉ bảo tận tình của quý thầy cô giáo. Qua đây, em xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn Vũ Văn Cường, cùng các thầy có giáo khoa quản trị kinh doanh I, tập thể cán bộ công nhân viên Bưu điện tỉnh Hải Dương, gia đình và các bạn đã giúp em hoàn thành bản luận văn này. Hà Nội, Tháng 10/2003 Chương 1: Những vấn đề chung về lao động, nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động 1.1. Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. 1.1.1. Khái niệm về lao động. 1.1.1.1. Khái niệm. Lao động là hoạt động có mục đích của con người, là quá trình sức lao động tác động lên đối tượng lao động thông qua tư liệu sản xuất nhằm tạo nên những vật phẩm, những sản phẩm theo ý muốn. Vì vậy lao động là điều kiện cơ bản và quan trọng nhất trong sự tồn tại và phát triển của xã hội loài người. Quá trình lao động là một hiện tượng kinh tế – xã hội và vì thế, nó luôn được xem xét trên hai mặt: Mặt vật chất và mặt xã hội. Về mặt vật chất, quá trình lao động dưới bất kỳ hình thái kinh tế – xã hội nào muốn tiến hành được đều phải bao gồm ba yếu tố: Bản thân lao động, đối tượng lao động và công cụ lao động. Quá trình lao động chính là sự kết hợp tác dụng giữa ba yếu tố đó. Trong đó, con người sử dụng công cụ lao động tác dụng lên đối tượng lao động tự nhiên nhằm mục đích làm cho chúng thích ứng với những nhu cầu của mình. Trong lao động một người có thể sử dụng một hay nhiều công cụ lao động, có thể vận hành điều khiển một hay nhiều thiết bị mà mỗi loại thiết bị có một mức độ khác nhau. Còn về mặt xã hội của quá trình lao động được thể hiện ở sự phát sinh các mối quan hệ qua lại giữa những người lao động với nhau. Các mối quan hệ đó làm hình thành tính chất tập thể, tính chất xã hội của lao động. 1.1.1.2. Vai trò của lao động trong doanh nghiệp. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào thì cũng được cấu thành nên bởi các cá nhân, các thành viên là con người (hay nguồn nhân lực) của nó. Trước sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh cùng với xu thế tự do hoá, cạnh tranh ngày càng gay gắt, vai trò của yêú tố con người - lao động trong các doanh nghiệp nói chung đã và đang được quan tâm theo đúng tầm quan trọng của nó. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải quản lý, khai thác và phát huy tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động của doanh nghiệp làm sao có hiệu quả, tạo nên được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác. Trong điều kiện ngày nay, một doanh nghiệp hay tổ chức nào đó muốn tồn tại và phát triển thì ngoài sức mạnh về tài chính, sức mạnh về khoa học kỹ thuật công nghệ…yếu tố có tính chất quyết định cho sự tồn tại và phát triển đó là số lượng và chất lượng của nguồn lao động mà doanh nghiệp, tổ chức hiện có. Lực lượng lao động này phải là những người có trình độ cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và đặc biệt là phải có phương pháp làm việc có hiệu quả. Để quản lý và sử dụng hiệu quả lực lượng lao động của mình, người lãnh đạo doanh nghiệp cần nhận thức rõ ràng, đầy đủ vai trò của lao động, phải thấy được những tác động trực tiếp hay gián tiếp của các yếu tố từ môi trường bên ngoài lên doanh nghiệp, ảnh hưởng đến lợi ích của người lao động. Các yếu tố cần tính đến đó là: + Sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt. + Tính phức tạp và quy mô doanh nghiệp ngày càng tăng. + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế chậm lại. + Sự can thiệp ngày càng sâu hơn của Chính phủ đối với vấn đề con người. + Trình độ của đội ngũ lao động ngày càng cao. + Những giá trị và quan điểm của đội ngũ người lao động thay đổi. + Sự quan tâm nhiều hơn đến vấn đề phát triển nghề nghiệp và nâng cao đời sống của người lao động. + Những thay đổi về nhân khẩu học của lực lượng lao động. Trong các yếu tố trên, cạnh tranh quyết liệt, trình độ và giá trị của người lao động, sự quan tâm nhiều hơn của chính phủ đến vấn đề con người trong doanh nghiệp đang là những yếu tố tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp nước ta. Đặc biệt, trong các doanh nghiệp dịch vụ thì nhân viên càng có vai trò quan trọng, chúng ta có thể nhận thức được vấn đề này qua việc xem xét hai khía cạnh sau đây: + Tỷ lệ chi phí về lao động cung cấp dịch vụ trong tổng chi phí sản xuất. Tỷ lệ chi phí lao động Thấp Cao Vệ sinh văn phòng Bưu chính Ngân hàng Xây dựng Viễn thông Y tế Tư vấn Thẩm mỹ Cho thuê xe du lịch tự lái Điện thoại công cộng Hướng dẫn viên du lịch Thấp Cao Mức độ tham gia của nhân viên Hình: Tầm quan trọng của nhân viên trong cung cấp dịch vụ Tầm quan trọng của nhân viên Cao Thấp + Tầm quan trọng của các giao tiếp giữa các nhân viên và khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ. Trên hình vẽ sau mô tả ma trận của hai biến số trên. Tầm quan trọng của lao động đối với các doanh nghiệp dịch vụ nói chung và đối với lĩnh vực Bưu chính Viễn thông nói riêng còn là hệ quả của môi trường kinh doanh ngày càng được tự do hoá. ở Việt Nam hiện nay, tất cả các ngành, trong đó có ngành Bưu chính Viễn thông, đều phải xây dựng lộ trình hội nhập. Cạnh tranh ngày càng gia tăng. Từ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ Bưu chính Viễn thông sẽ dẫn đến cạnh tranh trên thị trường các yếu tố đầu vào cho sản xuất, trong đó có nguồn nhân lực. Họ ngày càng thực sự là “Khách hàng bên trong”, đòi hỏi phải được quan tâm thích đáng nếu doanh nghiệp muốn “Hướng về khách hàng bên ngoài”, muốn cạnh tranh thắng lợi. 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực. 1.1.2.1. Thuật ngữ quản trị và quản lý. Quản trị, tiếng anh là Management, vừa có ý nghĩa là quản lý, vừa có ý nghĩa là quản trị, nhưng được dùng chủ yếu với nghĩa quản trị. Ngoài ra, tiếng anh còn dùng một thuật ngữ nữa là Administration với nghĩa là quản lý hành chính, quản lý chính quyền. Như vậy, có thể coi quản lý là thuật ngữ được dùng đối với cơ quan nhà nước trong việc quản lý xã hội nói chung, còn quản trị là thuật ngữ dùng với cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp. Quản trị và quản lý có điểm chung là logic giống nhau của vấn đề quản lý, nhưng điểm khác là nội dung và quy mô cụ thể của vấn đề quản lý đặt ra một bên là phạm vi cả nước, một bên là phạm vi từng cơ sở. Với cách hiểu như trên, trong đề tài tốt nghiệp em đã xem xét vấn đề quản lý ở đây có nghĩa là quản trị. 1.1.2.2. Khái niệm về quản trị. Một cách chung, có thể hiểu quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Như vậy quản trị phải bao gồm các yếu tố sau: + Phải có một chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối tượng bị quản trị. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận và thực hiện tác động quản trị, tác động quản trị có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là liên tục nhiều lần. + Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị. Mục tiêu này là căn cứ chủ yếu để tạo ra tác động. 1.1.2.3. Quản trị nguồn nhân lực. Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghệ nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng tăng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về cách quản trị con người trong một tổ chức, một doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng trong việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ của việc quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của phòng nhân sự hay tổ chức nhân sự như trước đây, việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức doanh nghiệp. Con người không đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế canh tranh cao hơn, có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn”. Với quan điểm trên ta có hiểu: Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển chọn, duy trì, đào tạo, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiệm thuận lợi cho con người thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu đã định trước. Ngày nay, các doanh nghiệp đã ngày càng thừa nhận giá trị của lực lượng lao động có kỹ năng, có kiến thức và tinh thần chủ động sáng tạo trong công việc. Họ biết rằng điều này không phải ngẫu nhiên mà có và vì thế đã vận dụng quản lý nhân sự như một cách hữu hiệu để thu hút và duy trì những con người mà họ cần. 1.1.2.4. Sự cần thiết phải quản lý lao động trong doanh nghiệp. Con người là chủ thể của xã hội, con người luôn vận động phát triển. Con người là cá thể hoàn toàn độc lập có thể xác riêng, có các tính riêng… Mỗi người là một hệ thống nhu cầu đa dạng phức tạp và thay đổi liên tục. Trong đó có nhu cầu được lao động, lao động là điều kiện để con người tồn tại và phát triển. Chính vì thế mà công tác quản lý lao động là một hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nào đó dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào vời hệ thống máy móc thiệt bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý được con người ở trong đó. Chính cung cách quản lý này sẽ tạo ra một bộ mặt văn hoá của doanh nghiệp, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng – u ám của doanh nghiệp đó. Bầu không khí sinh hoạt này hầu như là yếu tố quyết định cho sự thành đạt của doanh nghiệp. Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán quản trị…Nhưng rõ ràng quản trị con người đóng vai trò quan trong nhất trong mọi tổ chức. Quản lý tốt con người giúp cho các nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác… Nhưng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng người cho đúng việc, hoặc không biết khuyến khích nhân viên làm việc. Thông qua công tác quản lý lao động giúp cho các nhà quản lý học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với các nhu cầu khác nhau của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, năng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.3. Đặc điểm, nhiệm vụ và mục tiêu của quản lý lao động. 1.1.3.1. Đặc điểm. Nguồn lao động của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nó khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản lý lao động khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản lý các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. 1.1.3.2. Nhiệm vụ. Nhiệm vụ chủ yếu của quản lý lao động là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Tìm kiếm phát triển các phương pháp, các hình thức để nhân viên có thể đóng góp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện. 1.1.3.3. Mục tiêu. Công tác quản lý lao động nhằm đạt được hai mục tiêu cơ bản sau: Một là: Sử dụng có hiệu quả lao động nhằm tăng năng suất lao động và năng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp. 1.2. Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động, các chỉ tiêu đánh giá 1.2.1. Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động. Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là thước đo chất lượng phản ánh trình độ quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, các doanh nghiệp muốn tồn tại, phát triển đòi hỏi sử dụng lao động phải có hiệu quả là hết sức quan trọng. Sử dụng hiệu quả lao động là một giải pháp tốt nhầm hạ giá thành, năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là kết qủa đem lại từ các mô hình, chính sách quản lý và sử dụng lao động, kết quả có thể đạt được là doanh thu, lợi nhuận mà tổ chức có được từ hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh nói chung và quản lý lao động nói riêng, có thể là khả năng tạo việc làm của doanh nghiệp. Hiệu quả sử dụng lao động bao hàm thêm khả năng sử dụng lao động đúng nghề, đảm bảo an toàn sức khoẻ cho người lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động, sự thể hiện bầu không khí tập thể đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ tốt đẹp giữa nhà quản lý và người lao động. Tóm lại, hiệu quả sử dụng lao động là sự đạt được các mục tiêu đã đề ra nhưng phải sử dụng tối ưu, tiết kiệm nguồn lực nhất. 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá tình hình quản lý và sử dụng lao động. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động là những chỉ tiêu trong hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi lao động cũng là một yếu tố chi phí sẽ đi vào giá thành sản phẩm, đồng thời cũng là yếu tố đem lại lợi ích kinh tế. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động cho thấy tình hình tiết kiệm chi phí lao động, khả năng tăng năng suất lao động nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất. Ngoài ra các chỉ tiêu này còn phản ánh mức độ thoả mãn trong lao động và phát triển khả năng tiềm tàng của người nhân viên. 1.2.2.1. Đánh giá thông qua chỉ tiêu năng suất lao động. Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá kết quả sử dụng lực lượng sản xuất và là chỉ số quan trọng về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Năng suất lao động thể hiện khối lượng dịch vụ bằng hiện vật hoặc tiền mà một người lao động làm ra trong một đơn vị thời gian (giờ, ca, năm). Ngoài ra, để đánh giá năng suất lao động có thể thông qua chỉ số ngược, thể hiện chi phí thời gian cho một khối lượng dịch vụ. Tăng năng suất lao động dẫn đến việc tiết kiệm lao động sản xuất, giảm chi phí tiền lương và chi phí sản xuất chung, có nghĩa là tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Năng suất lao động có thể đo bằng chính đơn vị đã dùng để đo khối lượng sản phẩm dịch vụ. Nhưng vì đặc điểm của chúng người ta sử dụng thước đo hiện vật hoặc hiện vật quy ước để xác định năng suất lao động ở từng nơi làm việc hoặc từng bộ phận nơi tạo ra các sản phẩm dịch vụ tương tự về bản chất. Chỉ số năng suất lao động được xác định bằng cách chia doanh thu sản phẩm dịch vụ trong khoảng thời gian nhất định (ví dụ, trong một năm) cho số lao động sản xuất trung bình cũng khoảng thời gian đó. Để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động người ta cũng sử dụng chỉ số tăng năng suất lao động Inslđ, được xác định băng tỷ số mức năng suất lao động năm nay với năm trước (hay năm kế hoạch với năm đang xét). Các đặc trưng quan trọng của hiệu quả năng cao năng suất lao động là phần doanh thu có được nhờ tăng năng suất lao động và tiết kiệm biên chế có được nhờ tăng năng suất lao động. Chỉ tiêu thứ nhất có thể thể hiện dưới hình thức tuyết đối hoặc tương đối như sau:   Tiết kiệm lao động quy ước nhờ tăng năng suất lao động được xác định như sau: Chỉ tiêu gọi là quy ước vì nó thể hiện số lao động lẽ ra phải tăng thêm dự phòng cần thiết để đạt được doanh thu sản phẩm dịch vụ năm tính toán nếu năng suất lao động vẫn ở năm trước. Để cho các doanh nghiệp và cả nền sản xuất xã hội hoạt động có hiệu quả thì tốc độ tăng của năng suất lao động phải cao hơn tốc độ tăng của tiền lương trung bình. 1.2.2.2. Đánh giá thông qua chỉ tiêu thời gian lao động và cường độ lao động. Thời gian lao động là thời gian của người lao động sử dụng để tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp. Để đánh giá tình hình sử dụng lao động người ta sử dụng các chỉ tiêu về thời gian lao động theo đơn vị ngày công và thời gian lao động theo đơn vị giờ công. Tổng số ngày công làm việc theo lịch Số ngày công nghỉ theo quy định Tổng số ngày công làm việc theo chế độ Tổng số ngày công có mặt Số ngày công vắng mặt Số ngày công làm thêm Số ngày công làm việc thực tế trong chế độ Số ngày công ngừng việc Sơ đồ 1: Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công Tổng số ngày công làm việc thực tế Từ sơ đồ 1 ta tính được: Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ Số lao động bình quân MCĐ = + Số ngày làm việc bình quân trong chế độ theo công thức: Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung Số lao động bình quân MNC = + Số ngày làm việc bình quân thực tế nói chung, phản ánh việc tăng cường độ lao động về mặt thời gian: Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ HNC = + Ngoài ra còn tính được hệ số ngày làm thêm: Phản ánh việc tăng cường độ lao động về mặt thời gian: HNC = 1: Khi không có làm thêm ca - Các chỉ tiêu sử dụng thời gian theo đơn vị giờ công thể hiện ở sơ đồ sau: Tổng số giờ công làm việc theo lịch Số giờ công làm thêm Số giờ công làm việc thực tế trong chế độ Số giờ công tổn thất Số giờ công vắng mặt Số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn Sơ đồ 2: Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công. Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung LCĐ = Từ đó ta có thể tính các chỉ tiêu về: + Độ dài ngày làm việc bình quân theo chế độ. Tổng số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung LHT = + Độ dài ngày làm việc thực tế hoàn toàn. Ngoài ra, có thể tính hệ số làm thêm giờ. Tổng số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn Tổng số công làm việc thực tế trong chế độ Hg = Trên cơ sở đó ta xác định được việc sử dụng thời gian lao động hiện nay của doanh nghiệp để đề ra các biện pháp sử dụng hợp lý thời gian lao động hơn, đó là một phần quan trọng trong quản lý lao động. 1.2.2.3. Đánh giá thông qua việc sử dụng số lượng lao động và cơ cấu lao động. Số lượng lao động trong doanh nghiệp là những người đã được ghi vào danh sách của doanh nghiệp theo những hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn do doanh nghiệp quản lý và sử dụng sức lao động và trả thù lao lao động. Số lượng lao động còn là cơ sở để tính một số chỉ tiêu khác như năng suất lao động, tổng số tiền lương… Cơ cấu lao động của doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm và trình độ kỹ thuật của sản xuất, kinh doanh, phù hợp với đặc điểm và yêu cầu quản lý sản xuất, kinh doanh sẽ có tác dụng kích thích tăng năng suất lao động, nâng cao cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tiết kiệm chi phí sử dụng lao động. Cơ cấu lao động có thể được thống kê theo các tiêu thức khác nhau, được xác định theo công thức: Trong đó: Li – Là số lượng lao động đạt tiêu thức i ồLi – Tổng số lao động tham gia tính cơ cấu Tiêu thức i của lao động có thể là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, bậc thợ, thâm niên nghề nghiệp... Để đánh giá được với số lượng, cơ cấu lao động hiện có đã hợp lý, phù hợp hay chưa, doanh nghiệp cần phải dựa trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, khối lượng công việc, định mức lao động, yêu cầu vè cấp bậc của lao động đối với từng công việc. Từ đó, tính toán được số lượng, cơ cấu từng loại lao động cần thiết theo yêu cầu sản xuất kinh doanh. So sánh số lượng, cơ cấu từng loại lao động cần thiết theo yêu cầu với số lượng, cơ cấu thực tế hiện có sẽ biết được số cần bổ sung hay giảm đi của từng loại lao động. Ngoài ra, việc đánh giá tình hình sử dụng lao động còn có thể dựa trên cơ sở tính toán hệ số đảm nhiệm công việc của lao động. Trong đó: Hdvci – Là hệ số đảm nhận công việc. BCi – Bậc công việc thứ i theo yêu cầu BTi - Bậc lao động bình quân thực tế làm công việc i Nếu Hdvci >1, bộ phận lao động đảm nhận công việc i đang cố gắng thực hiện công việc với yêu cầu lơn hơn khả năng. Tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp chưa đồng bộ với yêu cầu của công việc, chất lượng sản phẩm dịch vụ sẽ giảm và tổn thất trong sản xuất kinh doanh sẽ tăng. 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý và sử dụng lao động trong doanh nghiệp. 1.3.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp. 1.3.1.1. Khung cảnh kinh tế. Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị lao động. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn định có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động bằng cách phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, hoặc cho nghỉ việc, hoặc giảm phúc lợi. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo, huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc. Sự thay đổi tăng, giảm lao động làm tốn kém không ít chi phí của doanh nghiệp, gây ra sự xáo trộn trong việc sắp xếp, bố trí lao động cũng sẽ tạo ra nhiều khó khăn cho công tác quản trị lao động. 1.3.1.2. Dân số/lực lượng lao động. Việt Nam là một nước nặng về nông nghiệp. Nền kinh tế vận động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh, lực lượng lao động hằng năm cần việc làm ngày càng nhiều. Mặt khác, ngày nay vấn đề học tập nâng cao trình độ, hiểu biết ở nước ta đã được mọi người quan tâm. Do vậy, các doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tuyển chọn được đội ngũ lao động trẻ, có trình độ, năng động tạo điều kiện thuận lợi trong việc sắp xếp, bố trí lao động phù hợp để mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Ngoài ra, do lực lượng dân số đông, nguồn cung cấp lao động lớn nên các doanh nghiệp thường trả thù lao động thấp, làm giảm chi phí, hạ giá thành, làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, tăng năng suất lao động. 1.3.1.3. Luật lệ của nhà nước. Các doanh nghiệp tiến hành hoạt đông sản xuất kinh doanh đều phải tuân thủ theo các luật lệ của nhà nước đã ban hành. ở nước ta luật lao động đã được ban hành và áp dụng từ tháng giêng năm 1995, ngoài ra còn có các quy định của nhà nước về lao động và việc làm như vấn đề bảo hiểm xã hội, đãi ngộ lao động, mức lương tối thiểu… Vì vậy, vấn đề quản lý và sử dụng lao động ở các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh phải theo một khuôn khổ nhất định, không thể tự do đưa ra các quy chế, chế độ làm việc không phù hợp với các quy định của nhà nước. 1.3.1.4. Văn hoá xã hội. Văn hoá xã hội của một nước luôn ảnh hưởng đến vấn đề quản trị lao động trong doanh nghiệp. Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức, doanh nghiệp. Sự thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, các giá trị văn hoá của một nước cũng tạo ra các thách thức cho cấp quản trị nhân sự, mà họ cần phải tìm hiểu nghiên cứu để đưa ra các giải pháp quản trị thích hợp. 1.3.1.5. Đối thủ cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của quản trị. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào khác bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất, các doanh nghiệp phải lo nắm giữ, duy trì, và phát triển. Để thực hiện điều trên, các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo ra một bầu không khí văn hoá gắn bó… Ngoài ra doanh nghiệp phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình. Ngược lại, công ty sẽ dễ bị mất nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không phải chỉ thuần tuý ở vấn đề lương bổng, phúc lợi mà là tổng hợp của nhiều vấn đề. Do đó, để duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị phải đưa ra các chính sách quản trị nhân sự có sự kết hợp với các chính sách khác một cạch chặt chẽ và toàn diện để nâng cao hiệu quả quản lý. 1.3.1.6. Khoa học kỹ thuật. Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các doanh nghiệp đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị. Điều này đã dẫn tới một lĩnh vực đầy thách thức đối với các nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng, và tuyển mộ những người này không phải dễ. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn phù hợp. Do đó doanh nghiệp cần phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình. Ngoài ra sự thay đổi khoa học cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là phải sắp xếp, giải quyết lao động dư thừa sao cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và chế độ chính sách của nhà nước. 1.3.1.7. Khách hàng. Khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khách hàng. Chất lượng của hàng hoá hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Dó đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn cơ hội làm việc nữa. Muốn cho công nhân ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các nhà quản trị nói riêng, và của toàn doanh nghiệp nói chung là phải biết quản trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả - nghĩa là tổng hợp của nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc thăng thưởng, tăng chức. 1.3.1.8. Chính quyền và các đoàn thể. Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng có ảnh hưởng đến quá trình quản trị lao động trong doanh nghiệp. Ngoài yếu tố thuộc chính quyền, tại Việt Nam, các tổ chức đoàn thể như liên đoàn lao động, liên hiệp phụ nữ… cũng có ảnh hưởng nhất định đến quản trị lao động của doanh nghiệp, nhất là các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng, sa thải… 1.3.2. Môi trường bên trong. 1.3.2.1. Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục tiêu riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng mủa doanh nghiệp mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận, phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng là một yếu tố của môi trờng bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, Marketing, quản trị nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận chuyên môn hay tác vụ này đều phải dựa vào mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho bộ phận mình. Đối với việc quản trị lao động, trên cơ sở sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải có các biện pháp nhằm tuyển chọn, đào tạo, sắp xếp, bố trí sao cho hợp lý để giải quyết được các yêu cầu công việc đặt ra có hiệu quả. 1.3.2.2. Chính sách/chiến lược của doanh nghiệp. Một trong những nội dung chủ yếu trong chính sách của doanh nghiệp là các chính sách._. và chiến lược đối với nguồn nhân lực. Các chính sách này tuỳ thuộc vào chiến lược dùng người của doanh nghiệp. Các chính sách thường chỉ mang tính hướng dẫn, chứ không phải là luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc trong việc áp dụng. Nó ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Sau đây là một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực. + Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn. + Khuyến khích mọi người làm hết khả năng của mình. + Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất cao cả về phẩm chất và số lượng. + Đảm bảo cho nhân viên đang làm trong doanh nghiệp là họ sẽ được xem xét ưu tiên bất cứ khi nào doanh nghiệp có chổ trông, nếu họ chứng tỏ họ có khả năng. Tuỳ thuộc vào mỗi chính sách khác nhau của doanh nghiệp mà các nhà quản lý đưa ra các biện pháp quản lý và sử dụng lao động hợp lý hơn. 1.3.2.3. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp. Mỗi quốc gia đều có nền văn hoá của mình. Cũng vậy, lớp học có bầu không khí văn hoá của lớp học và doanh nghiệp có bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẽ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khấp tổ chức, và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên, cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Thông thường thì bầu không khí văn hoá của các doanh nghiệp thường rơi vào một trong hai dạng sau, đó là: Bầu không khí văn hoá cởi mở, và bầu không khí văn hoá khép kín. Một doanh nghiệp có bầu không khí văn hoá cởi mở sẽ làm cho người lao động trong doanh nghiệp tin tưởng lẫn nhau, hứng thú làm việc và làm việc có hiệu quả. Ngược lại, không khí làm việc trong doanh nghiệp căng thẳng, người lao động không có hứng thú làm việc, điều này dẫn tới người lao động nghỉ việc, bỏ việc, hoặc chuyển sang doanh nghiệp khác làm việc. 1.3.2.4. Cổ động, công đoàn. Cổ đông và công đoàn cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị lao động. Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty, nhưng có khả năng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính. ở Việt Nam, công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uỷ đảng, nhưng độc lập hơn. Nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của công nhân viên. Vai trò của nó thông thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên trong các doanh nghiệp, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, hạ bậc lương, sa thải, và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc ngoặc. 1.4. Phương hướng nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động trong doanh nghiệp. 1.4.1. Phân công và hiệp tác lao động. 1.4.1.1. Phân công lao động. Phân công lao động trong doanh nghiệp là sự chia nhỏ toàn bộ các công việc của doanh nghiệp để giao cho từng người hoặc từng nhóm người lao động thực hiện. Phân công lao động hợp lý và khoa học sẽ tạo nên sự phù hợp với khả năng, trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động sau khi họ được tuyển chọn vào doanh nghiệp. Hơn nữa nó tạo nên sự phối hợp hoạt động của toàn bộ hệ thống theo không gian và thời gian thật cân đối nhịp nhàng liên tục cho quá trình sản xuất kinh doanh cũng như tạo ra môi trường làm việc và quan hệ lý tưởng trong lao động nhằm thúc đẩy tăng thành tích của doanh nghiệp. Tuy nhiên để làm tốt chức năng này mỗi nhà quản lý phải quan tâm đến các nguyên tắc sau: - Phải nhìn nhận đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình về đặc điểm, loại hình sản xuất, quy mô cũng như về công nghệ và máy móc thiết bị… để áp dụng phân công lao động theo tính chất của tưng công việc. Đây là bước công việc quan trọng, không chỉ quyết định đến kết quả phân công lao động mà con ảnh hưởng đến nhiều khâu của quá trình sản xuất. - Phải xây dựng được một hệ thống nội quy, quy định hoàn chỉnh trong doanh nghiệp. Trong đó tất cả các chức danh đều được định rõ và thống nhất về vị trí, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cũng như trách nhiệm phải chịu xử lý khi không hoàn thành nhiệm vụ. - Đảm bảo sự phù hợp giữa công việc được phân công với đặc điểm và khả năng của con người, phân công lao động phải nhằm mục đích phát triển toàn diện con người và làm cho nội dung lao động phong phú, hấp dẫn phát huy tính sáng tạo trong lao động. - Phân công lao động không qúa tỷ mỷ mà dẫn đến nhàm chán, đơn điệu trong quá trình thực hiện. - Phân công lao động phải đảm bảo sự cân đối phân đều nguồn lực cho người lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục. Phân công lao động được coi là hiệu quả khi nó làm giảm số lượng lao động hao phí để sản xuất ra một sản phẩm dẫn đến chi phí cho một sản phẩm giảm, tăng thời gian tác nghiệp của người lao động và tăng năng suất lao động. 1.4.1.2. Hiệp tác lao động. Sự phối hợp các dạng lao động đã được chia nhỏ do phân công nhằm sản xuất sản phẩm gọi là hiệp tác lao động. Hiệp tác là một quy luật của tổ chức lao động. Nội dung của quy luật đó là chuyển từ dạng lao động cá nhân sang dạng lao động kết hợp của nhiều người trong cùng một quá trình hoặc những quá trình lao động khác nhau. Hiệp tác lao động đã trở thành sự cần thiết khách quan của sự phát triển trong tổ chức quản lý lao động, làm bộc lộ sức sản xuất xã hội mới. Trong các doanh nghiệp có sự hiệp tác về mặt không gian và thời gian. Mỗi mặt đều có nhiều hình thức hiệp tác khác nhau, do đó để nghiên cứu lựa chọn và áp dụng các hình thức phân công và hiệp tác cần phân tích các mặt sau: - Loại hình doanh nghiệp: Nghiên cứu loại doanh nghiệp cho thấy quy mô và đặc điểm của nó, đó là cơ sở để xác định hình thức phân công và hiệp tác. - Loại hình sản xuất: Nhằm nghiên cứu xác định nhóm thành phần nghề nghiệp và việc phân công lao động theo chức năng. - Trình độ cơ khí hoá và tự động hoá sản xuất nhằm xác định nội dung của lao động, làm việc nghỉ ngơi… - Thành phần thiết bị công nghệ nhằm xác định công việc sữa chữa, quy mô số lượng công nhân chính, phụ. - Tính toán hao phí lao động của từng công việc, loại công việc, từng sản phẩm, chi tiết nhằm xác định tỷ lệ hợp lý về trình độ chuyên môn của công nhân. Trên cơ đó lựa chọn và áp dụng được hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý tạo điều kiện sử dụng hợp lý sức lao động, nâng cao năng suất lao động, hiệu qủa sản xuất. 1.4.2. Tuyển chọn và đào tạo lao động. 1.4.2.1. Tuyển chọn lao động. Tuyển chọn là một nhu cầu khách quan của phân công và hiệp tác lao động. Lênin viết: “Bất kỳ công việc nào cũng đòi hỏi những khả năng riêng. Một người có thể là một nhà cách mạng hoặc tuyên truyền có tài nhưng lại hoàn toàn không thích hợp với công việc hành chính”. Mục đích của tuyển chọn là tìm đúng những người có khả năng, phù hợp với yêu cầu của công việc. Để tuyển chọn đáp ứng đòi hỏi thì phải chú ý đến các vấn đề sau: - Tuyển chọn phải chú ý đến sự phù hợp trình độ của người được tuyển với yêu cầu công việc trong dài hạn. Muốn vậy phải xác định được tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, xem xét sự cân đối của lực lượng lao động xem đã là cơ cấu tối ưu chưa, xem xét đánh giá chuyên môn kỹ năng của người tuyển chọn nhằm đảm bảo năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt. - Người được tuyển chọn phải tìm được mối liên hệ giữa lợi ích cá nhân họ với sự phát triển của doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo cho sự tự giác làm việc, có kỷ luật trong quá trình lao động của công nhân. - Xác định nguồn nhân lực phải đi sát với kế hoạch sản xuất kinh doanh để sử dụng một cách có hiệu quả nhất. - Phải tạo được môi trường làm việc công tác phân phối chặt chẽ, phân phối đều nguồn lực để tạo điều kiện cho người mới được tuyển chọn cũng như các thành viên khác trong doanh nghiệp phát triển. Tóm lại việc nắm vững các mục tiêu, tiêu chuẩn cũng như những khó khăn của quá trình tuyển chọn giúp cho doanh nghiệp có những biện pháp và phương hướng tuyển chọn được một đội ngũ nhân lực đáp ứng được sự ổn định tối ưu và còn thích ứng được khi môi trường thay đổi.. 1.4.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mọi tổ chức doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển ổn định trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt. Đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ này tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong doanh nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp quản lý thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức cơ sở hạ tầng và kỹ năng mới, để theo kịp với sự thay đổi. Vậy nên nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cáp bách hơn bao giờ hết. Đào tạo là quá trình cung cấp cho người lao động các kiến thức, kỹ năng đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể. Tuỳ theo yêu cầu của công việc mà nội dung đào tạo, nhu cầu và hình thức đào tạo của doanh nghiệp là khác nhau. Trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp bưu chính viễn thông nói riêng, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm: - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. - Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. - Tránh tình trạng quá lỗi thời, các nhà quản lý cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. - Giải quyết các vấn đề về tổ chức, đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, để ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc nên các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. - Chuẩn bị cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. - Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. 1.4.3. Đánh giá năng lực thực hiện công việc. Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Đánh giá tình hình thực hiện công việc đối với yêu cầu đề ra. Tuy nhiên, tuỳ theo từng đối tượng người lao động, chúng ta có những cách đánh giá khác nhau. Ví dụ: đối với công nhân sản xuất làm việc theo mức lao động thì việc đánh giá khá đơn giản. Có thể căn cứ vào phần trăm thực hiện mức lao động, chất lượng sản phẩm… Còn đối với nhóm viên chức chuyên môn nghiệp vụ, việc đánh giá là khá phức tạp và khó chính xác. Việc đánh giá kết quả lao động phải hiểu rõ yếu tố con người, từng nội dung lao động, từng tổ, từng đội sản xuất. Vì thế, để quản lý con người có hiệu quả không chỉ dừng lại ở chỉ tiêu năng suất lao động (hoặc hiệu quả công tác) mà còn phải dựa vào các chỉ tiêu như: + Kiến thức chung và khả năng thực hiện công việc: Kiến thức về nghề nghiệp và khả năng về trí tuệ. + Giao tiếp xã hội, năng lực chỉ huy, khả năng tổ chức quản lý, uy tín, tính độc lập suy nghĩ… Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc sẽ: + Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và các nhân viên khác. + Giúp nhân viên điều chỉnh , sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. + Kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ. + Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề về đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức.v.v… + Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp. + Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Đánh giá chính xác đầy đủ kịp thời tình hình thực hiện công việc có vai trò hết sức quan trọng như vậy. Vì vậy việc đánh giá phải tuân theo một số nguyên tắc sau: + Đảm bảo sự phản ánh trung thực hiệu quả hoạt động của tập thể các nhân người lao động. + Hệ thống đánh giá lao động được xây dựng, bàn bạc nhất trí qua tập thể đơn vị và thống nhất thực hiện. + Trong quá trình thực hiện nếu có vướng mắc, đơn vị phải họp bàn thống nhất sửa đổi bổ sung tại đơn vị. Việc đánh giá lao động của cá nhân, tập thể người lao động là cơ sở để phân loại, xếp bảng hệ số phân phối thu nhập cho tập thể và cá nhân. Tuy nhiên, trong điều kiện tổ chức lao động phức tạp, loại hình sản phẩm và dây chuyền công nghệ đa dạng, số lượng chức danh khá lớn việc phân nhóm đánh giá lao động của từng chức danh là khó khăn. Trong điều kiện đó, việc phân nhóm chức danh để đánh giá lao động có thể thực hiện theo nguyên tắc: Nếu tính chất, đặc điểm và nội dung lao động giống nhau hoặc tương đối giống nhau thì đưa vào một nhóm để đánh giá và xây dựng hệ số phân phối cần nghiên cứu xây dựng. Chức danh nào không nhóm được, có những đặc thù riêng biệt thì nghiên cứu, xây dựng cách đánh giá riêng để có hệ số phân phối riêng. 1.4.4. Trả công lao động, tạo và gia tăng động lực làm việc. Theo Mác, “con người sinh ra không làm cái gì khác ngoài việc tìm mọi cách để thoả mãn một trong các nhu cầu của mình. Sự thoả mãn nhu cầu đó được coi là những nguyên nhân thúc đẩy tạo động lực bên trong, là nguồn gốc của sự tích cực và óc sáng tạo là động lực thúc đẩy con người làm việc”. Nhu cầu của con người được chia làm hai loại đó là nhu cầu về mặt tinh thần và nhu cầu vật chất. Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chất cho con người tồn tại và phát triển về thể lực. Còn nhu cầu về mặt tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Trên cơ sở tìm hiều và nhận biết về nhu cầu của người lao động các nhà quản lý cẩn phải đề ra các biện pháp thích hợp để thoả mãn nhu cầu đó của người lao động. Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động (mua sức lao động) trả cho người lao động. Vì đối với người lao động tiền lương là mục đích, là động cơ chủ yếu để họ quyết định làm việc cho doanh nghiệp nhằm giải quyết các vấn đề tất yếu của cuộc sống như: ăn, ở, đi lại và cao hơn nữa là nhu cầu thoả mãn về văn hoá và tinh thần… Nếu tiền lương nhận được thoả mãn sẽ kích thích năng lực sáng tạo cho người lao động, làm tăng năng suất lao động. Và để có thể phát huy được hết những chức năng cơ bản của tiền lương thì: + Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng. + Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và ngưởi sử dụng sức lao động. + Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài tiền lương, kích thích vật chất trong các doanh nghiệp còn thể hiện ở chế độ tiền thưởng. Tiền thưởng mang ý nghĩa vừa kích thích vật chất, vừa kích thích tinh thần, như để khuyến khích lao động giỏi tạo ra thi đua. Khi nhu cầu về vật chất của con người được thoả mãn thì việc tăng kích thích vật chất sẽ không còn tác dụng nữa. Lúc này các nhà quản lý phải quan tâm hơn đến mảng tinh thần. Động viên tinh thần là biện pháp mà người sử dụng lao động dùng để khai thác khả năng tiểm ẩn của người lao động, tạo hứng thú trong làm việc. Các hình thức động viên tinh thần được biểu hiện như sự quan tâm của người lãnh đạo tới người lao động bằng việc thăm hỏi, động viên, tặng quà, đề bạt, thuyên chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho làm việc. Khuyến khích vật chất và tình thần đối với người lao động là một nguyên tắc hết sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động trong quá trình làm việc. 1.4.5. Kỷ luật lao động. Kỷ luật lao động là sự tôn trọng và thực hiện một cách nghiêm túc, tự nguyện, tự giác của những người lao động đối với các nội quy lao động trong các cơ quan, xí nghiệp và tổ chức, đồng thời đó cũng là thước đo đạo đức và lối sống của người lao động. Kỷ luật lao động là một khái niệm rộng. Về mặt nội dung nó bao hàm kỷ luật về lao động, kỷ luật về quy trình công nghệ và kỷ luật về sản xuất. Về mặt lao động: Kỷ luật lao động là sự chấp hành và thức hiện một cách tự nguyện, tự giác các chế độ ngày làm việc của công nhân viên (thời gian bắt đầu và kết thúc ca làm việc, thời gian nghỉ ngơi, sử dụng triệt để thời gian làm việc vào mục đích sản xuất sản phẩm…). Về mặt công nghệ: Kỷ luật lao động là sự chấp hành một cách chính xác các quy trình công nghệ, các chế độ làm việc của máy móc thiết bị, các quy trình vận hành… Về mặt sản xuất: kỷ luật lao động là sự thực hiện nghiêm túc các nhiệm vụ sản xuất được giao, có ý thức bảo quản giữ gìn máy móc thiết bị, dụng cụ, vật tư…, là sự chấp hành một cách vô điều kiện các chỉ thị, mệnh lệnh về sản xuất của các bộ phận lãnh đạo, tuân theo các chế độ bảo hộ lao động kỷ thuật an toàn và vệ sinh sản xuất. Kỷ luật lao đông có một vai trò rất to lớn trong sản xuất. Bất kỳ một nền sản xuất xã hội nào cũng không thể thiếu được kỷ luật lao động. Bởi vì để đạt được mục đích cuối cùng của sản xuất thì phải thống nhất mọi cố gắng của công nhân, phải tạo ra được một trật tự cần thiết và phối hợp hành động của mọi người tham gia vào quá trình sản xuất. Chấp hành tốt kỷ luật lao động sẽ làm cho thời gian lao động hữu ích tăng lên, các quy trình công nghệ được đảm bảo, máy móc thiết bị, vật tư nguyên vật liệu… được sử dụng tốt hơn vào mục đích sản xuất, tất cả những cái đó làm tăng số lượng và chất lượng sản phẩm. Tăng cường kỷ luật lao động sẽ giúp cho quá trình sản xuất được tiến hành một cách liên tục và tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các tiến bộ kỹ thuật, những kinh nghiệm tiên tiến vào sản xuất. Ngoài ra tăng cường kỷ luật lao động cũng là một biện pháp để giáo dục và rèn luyện con người lao động mới, phát huy tinh thần trách nhiệm, ý thức tập thể và góp phần xây dựng doanh nghiệp có trật tự kỷ cương. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động như do: Tổ chức và phục vụ người làm việc không kịp thời, các mức lao động không hợp lý, phân công lao động không rõ ràng, xuất phát vi phạm do các lợi ích cá nhân… Phân tích, tìm hiểu rõ ràng các nguyên nhân vi phạm kỷ luật là cơ sở để đề ra các biện pháp nhằm tăng cường kỷ luật lao động. 1.4.6. Giải quyết bất bình trong lao động. Bất bình của người lao động là sự không đồng ý, sự phản đối của người lao động đối với người sử dụng lao động. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, quan hệ trong lao động, thậm chí đời sống của lao động trong toàn bộ doanh nghiệp. Trong bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào, cho dù là tổ chức kinh tế hay xã hội thì việc một số thành viên trong tổ chức bất bình với cách điều hành hoạt động của người đứng đầu, bất bình với cách thức tổ chức hoạt động của tổ chức... là điều khó tránh khỏi. Trách nhiệm của các nhà quản trị là phải tìm ra nguyên nhân gây ra sự bất bình đó và giải quyết dứt điểm, tránh sự lan truyền tâm lý sang người khác. Trong các doanh nghiệp, khi giải quyết được vấn đề này, nhà quản trị không những nâng cao uy tín của mình mà còn “cải tạo” được người lao động, hướng họ phục vụ cho lợi ích chung của doanh nghiệp. Vì thực tế thấy rằng, đa số những người tài giỏi lại thường hay bất bình vì họ cảm thấy mình không được coi trọng, họ lại là người rất có cá tính. Vấn đề còn lại là phụ thuộc vào cách “dùng người” của nhà quản trị. Để giải quyết được những bất bình của người lao động, trước hết phải tìm hiểu được nguyên nhân gây nên bất bình, phải phân loại được bất bình đó thuộc loại im lặng hay bày tỏ kêu ca, bất bình rõ ràng hay tưởng tượng... Các nguyên nhân gây bất bình có thể bắt nguồn từ bất đồng cá nhân, các chính sách và việc thi hành chính sách của doanh nghiệp có thể bị người lao động hiểu sai ý đồ, cũng có thể xuất phát từ nguyên nhân liên quan đến tiền lương của lao động, điều kiện lao động... Hầu hết mọi sự bất bình của người lao động đều bắt nguồn, nảy sinh từ việc không đạt được sự hài lòng, sự mong muốn đối với nghề nghiệp, từ sự đe doạ về an toàn lao động, từ sự thiếu hiểu biết, quan tâm của nhà quản lý... Nguyên nhân đó có thể xuất hiện từ các hướng: Trong nội bộ doanh nghiệp, từ ngoài doanh nghiệp hay từ bản thân người lao động. Với mỗi nguyên nhân và hướng xuất phát của nó, nhà quản trị nhân sự cần tìm hiểu và nắm được. Sử dụng uy tín cũng như khả năng, quyền hạn của mình thương lượng giải quyết với người lao động, tránh để xảy ra tình trạng để vấn đề không thể kiểm soát được. Làm sao thống nhất được ý chí, quan điểm của tất cả lao động trong cùng doanh nghiệp, tạo một môi trường làm việc thoải mái, là cơ sở cho việc thực hiện hiệp tác lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất. 1.4.7. ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động. Sử dụng lao động có hiệu quả mang đến cho doanh nghiệp một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, nó đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững lâu dài. ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động được xem xét trên các góc độ sau: + Đối với doanh nghiệp: Trong công tác quản lý ngày nay, nhân tố con người được các nhà quản lý đặc biệt coi trọng và luôn đặt ở vị trí trọng tâm hàng đầu trong mọi sự đổi mới. Chính sách về con người là một trong bốn chính sách lớn của doanh nghiệp: Con người, tài chính, kỹ thuật và công nghệ. Mặc dù có sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ, quá trình quản lý tự động hoá ngày càng tăng, việc sử dụng máy móc thay thế con người trong công tác quản lý ngày càng rộng rãi, nhưng vai trò của con người trong kinh doanh không thể bị coi nhẹ mà ngày càng được đề cao. Hơn nữa mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp vẫn là hiệu quả kinh doanh, là lợi nhuận. Để đạt mục tiêu đó các doanh nghiệp luôn phải nghĩ đến các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời phải hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí kinh doanh đến mức có thể. Do các yếu tố kinh doanh như nguyên vật liệu, tài nguyên, vốn… ngày càng khan hiếm buộc các doanh nghiệp phải chú trọng đến nhân tố con người. Nâng cao hiệu quả nguồn lực con người sẽ tiết kiệm được chi phí lao động sống, tiết kiệm nguyên vất liệu, tăng cường kỹ thuật lao động… do đó sẽ giảm được giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. Ngoài ra, muốn tạo ra sức mạnh để chiến thắng trong thị trường cạnh tranh, vũ khí chủ yếu là giá cả và chất lượng hàng hoá, nên nâng cao hiệu quả sử dụng lao động góp phẩn củng cố và phát triển uy tín, thanh thế của doanh nghiệp trên thị trường. + Đối với người lao động vừa là người sản xuất, vừa là người tiêu dùng trong xã hội. Nâng cao hiệu quả lao động là doanh nghiệp đòi hỏi ở người lao động phải thường xuyên học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình để đáp ứng với yêu cầu thực tế hiện nay. Khi đó doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả hơn, điều kiện của người lao động được cải thiện về mọi mặt và do đó hiệu quả sử dụng lao động lại càng được năng cao. + Đối với xã hội nâng cao hiệu quả sử dụng lao động nguồn nhân lực góp phần thúc đấy sự tiến bộ khoa học công nghệ. Nhờ đó mà nền văn minh của nhân loại ngày một phát triển. Nhu cầu đòi hỏi của người lao động về đời sống học tập sinh hoạt, văn hoá ngày càng cao để nắm bắt kịp thời sự phát triển của xã hội. Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả tạo tiền đề cho quá trình sản xuất xã hội nói chung và tái sản xuất sức lao động nói riêng./. Chương 2: thực trạng tình hình sử dụng và quản lý lao động tại bưu điện tỉnh hải dương 2.1. Tổng quan về Bưu điện tỉnh Hải Dương. 2.1.1. Đặc điểm về Bưu điện tỉnh Hải Dương. Hải Dương là một tỉnh nằm ở trung tâm đồng bằng bắc bộ, giữa vùng kinh tế trọng điểm Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh, với diện tích 1661km2, dân số 1688400 người bao gồm 28 dân tộc khác nhau: Kinh, Sán Dìu, Hoa, Nùng, Mường. . . Tuy nhiên dân tộc Kinh chiếm nhiều nhất (hơn 60% dân số toàn tỉnh), mật độ dân số là 1016 người/km2. Tỉnh có 11 huyện và một thành phố với 263 xã, phường, thị trấn, trong đó có 31 xã, thị trấn miền núi. Đây là một tỉnh nông nghiệp chiếm phần lớn (80%) và tỷ lệ dân số ở nông thôn chiếm tới 86%. Bưu điện tỉnh Hải Dương là một tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng công ty. Hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích cùng với các đơn vị thành viên khác trong dây chuyền công nghệ Bưu chính viễn thông liên hoàn, thống nhất trong cả nước, có quan hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Bưu chính Viễn thông để thực hiện những kế hoạch do Nhà nước và Tổng công ty giao, được thành lập theo Quyết định số 336/QĐ - TCCB ngày 14/6/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bưu điện tỉnh Hải Dương 2.1.2.1. Chức năng - Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới Bưu chính Viễn thông để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do Tổng công ty trực tiếp giao. Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của cơ quan đảng, chính quyền các cấp, phục vụ các yêu cầu thông tin trong đời sống kinh tế, xã hội của các ngành và nhân dân trên địa bàn tỉnh Hải Dương và các nơi khác theo quy định của Tổng công ty nhằm hoàn thành kế hoạch được giao, - Thiết kế mạng thuê bao, xây lắp chuyên ngành Bưu chính Viễn thông. - Kinh doanh vật tư  thiết bị chuyên ngành Bưu chính Viễn thông. - Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi pháp luật cho phép và thực hiện các nhiệm vụ của Tổng công ty giao. 2.1.2.2. Nhiệm vụ - Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Nhà nước đã được Tổng công ty giao cho Bưu điện tỉnh Hải Dương quản lý nhằm phát triển kinh doanh và phục vụ, bảo toàn, phát triển phần vốn và nguồn lực khác được giao. - Có nghĩa vụ trả các khoản nợ mà Bưu điện tỉnh Hải Dương trực tiếp vay theo quy định của pháp luật. - Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng danh mục ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về kết quả hoạt động, chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung cấp, trình Tổng công ty về phương án giá cước liên quan đến dịch vụ do đơn vi cung cấp. - Phối hợp tạo điều kiện thuận lợi mọi mặt cho cá đơn vị khác trong Tổng công ty để đạt được các mục tiêu kế hoạch chung về kinh doanh, phục vụ của Tổng công ty. - Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng, Nhà nước, phục vụ an ninh quốc phòng, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp, đảm bảo các dịch vụ Bưu chính Viễn thông cơ bản trên đại bàn tỉnh Hải Dương. - Chịu sự chỉ đạo và điều hành mạng thông tin Bưu chính Viễn thông thông nhất của Tổng công ty. - Xây dựng quy hoạch phát triển đơn vị trên cơ sở chiến lược quy hoạch của Tổng công ty và phạm vi chức năng nhiệm vụ của đơn vị trên địa bàn và trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông. - Xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn phù hợp với mục tiêu, hướng dẫn của kế hoạch phát triển toàn Tổng công ty. - Chấp hành các quy định của Nhà nước và Tổng công ty về điều lệ, thể lệ, thủ tục nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kĩ thuật, giá, cước và chính sách giá. - Đổi mới, hiện đại hoá thiết bị công nghệ và phương thức quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển đơn vị trên cơ sở phương án đã được Tổng công ty phê duyệt. - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với người lao động, đảm bảo cho người lao động tham gia quản lý đơn vị. - Thực hiện nghĩa vụ theo quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường, quốc phòng, an ninh quốc gia. - Thực hiện chế độ báo cáo thống kê định kỳ, bất thường, chế độ kiểm toán theo quy định của Nhà nước và của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo. - Chịu sự quản lý, kiểm tra, kiểm soát của Tổng công ty, tuân thủ các quy định về thanh tra, kiểm tra của các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền và theo quy định của pháp luật - Có nghĩa vụ nộp các khoản ngân sách Nhà nước theo quy định của pháp luật, các khoản phải nộp về Tổng công ty theo quy định trong quy chế tài chính của Tổng công ty. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức Bưu điện tỉnh Hải Dương. 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức. Thực hiện theo phương án đổi mới quản lý, khai thác kinh doanh dịch vụ Bưu chính Viễn thông trên địa bàn tỉnh theo quyết định số 226/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 04/06/2002 của Hội đồng quản trị Tổng công ty. Bưu điện tỉnh đã tiến hành tổ chức và sắp xếp lại mô hình sản xuất của một số đơn vị như Công ty điện báo điện thoại, Bưu điện thành phố Hải Dương và các Bưu điện huyện, đài viễn thông. Và nó được thể hiện ở sơ đồ dưới đây: sơ đồ cơ cấu tổ chức bưu điện tỉnh hải dương Giám đốc Phó Giám đốc Phòng kế hoạch đầu tư Bưu điện thành phố hải dương Công ty điện báo điện thoại Các bưu điện huyện Phòng hành chính phòng tổ chức phòng tc-kt-tk phòngbưu chính - phbc tổ kiểm toán phòng viễn thông tin học phòng tổng hợp Phó Giám đốc Đây là có cấu được áp dụng phổ biến hiện nay tại các Bưu điện tỉnh, thành phố. 2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban: Tổ chức bộ máy của Bưu điện tỉnh gồm hai khối: Khối quản lý và khối sản xuất. a) Khối quản lý - Ban giám đốc: Gồm một giám đốc và hai phó giám đốc. + Giám đốc: Là người phụ trách chung, là người có quyền ra các quyết định về quản lý và điều hành trong đơn vị. + Hai phó giám đốc: Là người giúp giám đốc quản lý, điều hành các lĩnh vực hoạt động của đơn vị theo sự phân công của giám đốc. Trong đó có một phó giám đốc phụ trách lĩnh vực quản lý nghiệp vụ Bưu chính, một phó giám đốc phụ trách lĩnh vực Viễn thông, cùng chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp lu._.g là lao động công nghệ), lao động phục vụ và bổ trợ, lao động quản lý và lao động bổ sung. Do đó, lao động định biên được xác định như sau: Tđb= Tcn + Tpv + Tql + Tbs Trong đó: Tđb: Định biên lao động của đơn vị. Tcn: Định biên lao động công nghệ. Tpv: Định biên lao động phục vụ và bổ trợ. Tql: Định biên lao động quản lý. Tbs: Định biên lao động bổ sung. Và cách tính toán các định biên lao động được tính theo các công thức sau: Tính toán định biên lao động công nghệ (Tcn). + Đối với lao động làm các nội dung công việc bảo dưỡng sửa chữa cáp, dây trần, dây máy thuê bao, di chuyển lắp đặt máy điện thoại thuê bao, thì: Trong đó: Tcnj - Định biên lao động công nghệ loại j (người) Ni – Số đơn vị sản phẩm tính định mức i (km cáp, máy điện thoại) Ti - Định mức thời gian 1 đơn vị sản phẩm (giờ/người) Tn – Quỹ thời gian phải làm việc của một lao động trong một năm (2008 giờ) + Đối với lao động chuyển mạch, vi ba, khai thác bưu chính, phát hành báo chí, giao dịch, 101,108, 116, 119, chuyển phát nhanh, khai thác điện báo, hệ thông tin đặc biệt, nguồn, điều hoà khí hậu, các trạm thiết bị cáp quang.... Do đặc điểm của các lao động công nghệ trên là phải đảm bảo thông tin thông suốt 24/24 giờ trong ngày, 365 ngày trong năm, theo quy luật không đồng đều, khối lượng các sản phẩm thông tin từng giờ trong ngày, trong tuần, tháng nhiều ít chủ yếu do khách hàng sử dụng các dịch vụ Bưu chính Viễn thông quyết định. Nhưng khi có yêu cầu sử dụng thì chất lượng đòi hỏi phải nhanh, chính xác, an toàn, do vậy thời gian sản xuất bao gồm thời gian thực tế làm việc và thời gian thường trực. Với đặc điểm sản xuất đó, định biên lao động các loại lao động công nghệ trên được xác định trên cơ sở tình hình tổ chức lao động khoa học tại đơn vị. + Đối với lao động vận chuyển Bưu chính, được xác định theo công thức. Trong đó: Tcnvc - Định biên lao động công nghệ vận chuyển bưu chính. Lct0 - Lao động vận chuyển 1 chuyến thư i. Ni – Tổng các chuyến thư ngày thường trong năm của tuyến thư i. + Đối với lao động phát thư báo ở thành phố, thị xã, thị trấn cũng tính định biên theo số tuyến phát thư, số địa điểm phát, số chuyến phát một ngày và định mức lao động các nguyên công. Tính toán định biên lao động phục vụ (bổ trợ). Đối với lao động này ta phân tách thành hai loại: Loại làm việc theo chế độ ca tương ứng với chế độ ca làm việc của lao động công nghê. Loại làm theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng công việc. + Loại làm việc theo chế độ ca: Trên cơ sở phân ca làm việc hiện nay tại đơn vị, định biên lao động này được xác định theo công thức sau: Trong đó: Tpv - định biên lao động phục vụ (tính cho từng chức danh) Tcn – số lao động làm các ca trong ngày thường. 52 – số ngày chủ nhật (thứ bảy) trong một năm. + Loại làm việc theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng công việc: Loại này bao gồm lái xe vận tải, mua sắm vật tư, vệ sinh công nghiệp... đơn vị căn cứ vào nội dung công việc trong năm, thời gian cần thiết để hoàn thành một lần nội dung công việc để tính định biên theo công thức: Trong đó: Tpv - Định biên lao động phục vụ theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng (tính cho từng chức danh) ồM – Khối lượng nội dung công việc năm. Tdm – thời gian cần thiết để hoàn thành một nội dung công việc (giờ/người) Tính toán định biên lao động quản lý, được xác định theo công thức: Trong đó: Tql - Định biên lao động quản lý (tính cho từng chức danh) ồTycnăm – tổng số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc của chức danh trong một năm. Tính toán định biên lao động bổ sung. Định biên lao động bổ sung để thực hiện chế độ ngày giờ nghỉ theo quy định của luật lao động bao gồm ngày nghỉ phép, nghỉ việc riêng bình quân cho một lao động định biên, số giờ rút ngắn cho các nghề đặc biệt nặng nhọc độc hại, nguy hiểm, thời gian hội họp, thời gian học tập, huấn luyện quân sự, an toàn vệ sinh lao động. Định biên lao động bổ sung được tính theo công thức: Trong đó: Tbs - Định biên lao động bổ sung. Tnn – Ngày nghỉ của lao động công nghệ và lao động phụ trợ. Ldb – Lao động định biên của các chức danh làm ngày lễ, thử bảy và chủ nhật. Trên cơ sở số lượng lao động định biên vừa xác định, đơn vị so sánh với số lượng lao động, và cấp bậc lao động hiện có để có kế hoạch tuyển chọn, đào tạo. 3.5. Tuyển chọn và đào tạo lao động. Tuyển chọn và bố trí lao động là một trong những vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định đến hiệu quả lao động của đơn vị. Công tác này là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo đủ số lượng, chất lượng người lao động, đảm bảo mỗi vị trí lao động được bố trí đúng người đúng việc. Để có thể tuyển chọn lao động đáp ứng được yêu cầu của đơn vị, bộ phận tuyển chọn phải nắm được định hướng phát triển lâu dài của đơn vị, xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu sắp tới là gì: Tăng số thuê bao cố định, đưa vào cung cấp và khai thác các dịch vụ mới... Với việc xác địch được nhiệm vụ, nội dung này, bộ phận tuyển chọn sẽ xây dựng được chương trình tuyển chọn phù hợp, đặt ra các tiêu chuẩn cho các ứng viên, đảm bảo sau khi tuyển chọn sẽ bố trí lao động đúng , đủ vị trí làm việc đạt hiệu quả cao nhất, sử dụng tối đa thời gian và thiết bị. Quá trình tuyển chọn phải được tiến hành theo một trình tự nhất định sau: Chuẩn bị tuyển dụng Tìm kiếm Sơ tuyển Phỏng vấn Tuyển chọn Mời nhận việc Theo dõi và định hướng nhân viên Ngoài ra, do sự thay đổi của khoa học kỹ thuật, công nghệ do đó nhu cầu cần phải nâng cao trình độ cho người lao động luôn thay đổi, nên việc cần phải đào tạo lao động của đơn vị là tất yếu. Nhưng để công tác đào tạo mạng lại hiệu quả cao thì đơn vị cần phải xác định đúng, đủ số lượng cần phải đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc và tình hình thực tế tại đơn vị. Nhu cầu đào tạo thường được tính toán theo các cách thức sau: + Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng sản phẩm dịch vụ và quỹ thời gian lao động từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức. Trong đó: Kti: Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật chuyên môn i Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật chuyên môn i cần thiết trong tương lai. Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc chuyên môn i. Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ của một công nhân kỹ thuật thuộc chuyên môn i. + Căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị, theo công thức: Trong đó: Sm: Là số lượng máy móc trang bị kỹ thuậ cần thiết cho quá trình sản xuất kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị. N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách, Trên cơ sở nhu cầu lao động cần đào tạo đã tính toán đơn vị lựa chọn một trong số các hình thức đào tạo sau sao cho phù hợp với điều kiện của đơn vị và vẫn đảm bảo chất lượng đội ngũ lao động được đào tạo: + Kèm cập, hướng dẫn tại chổ. + Luân phiên thay đổi công việc. + Gửi đào tạo tại các trường đào tạo, với Bưu điện thì các trường đó thường là các trường công nhân bưu điện, Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông. 3.6. Tổ chức phân công và hiệp tác lao động. Phân công lao động và hiệp tác lao động là điều kiện để người lao động trong Bưu điện tỉnh phát huy thế mạnh năng lực, trình độ chuyên môn của họ, là cơ sở cho việc tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất. Phân công lao động sẽ chuyên môn hoá được lao động, công cụ lao động. Công tác này sẽ giới hạn phạm vi hoạt động của lao động, giảm nhẹ thời gian và chi phí đào tạo đồng thời tận dụng triệt để năng lực sở trường của lao động. Phân công lao động phải tính đến sự đơn điệu của công việc, do đó công tác này đòi hỏi phải được vận dụng một cách linh hoạt, ví dụ: cần thay đổi điểm phát cho bưu tá qua mỗi thời kỳ nhất định tránh tình rạng nhàm chán. Đối với các lao động khai thác cũng cần thay đổi công việc của họ sau những thời gian nhất định. Công tác này sẽ giúp lao động không nhàm chán công việc của mình, tạo khả năng “giỏi một nghề, biết nhiều nghề” của lao động, giúp tăng cường khi thiếu lao động tại các giờ cao điểm. Hiệp tác lao động chặt chẽ trong các bộ phận sản xuất của Bưu điện tỉnh là điều kiện đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục, đảm bảo thời gian toàn trình của quá trình sản xuất. Do đặc điểm quá trình sản xuất Bưu chính Viễn thông mang tính dây chuyền, đầu ra của bộ phận này là đầu vào của bộ phận khác. Đảm bảo kết hợp tốt giữa các bộ phận là điều kiện quyết định đến chất lượng sản phẩm. Vì vậy việc tổ chức ca kíp làm việc có tác dụng đảm bảo sức khỏe cho lao động, đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình sản xuất kinh doanh, thiết lập hệ thống kỹ thuật, hoàn thiện phân công lao động và hiệp tác lao động tại Bưu điện tỉnh trên cả ba mặt kinh tế-tâm sinh lý và xã hội là điều kiện cơ bản để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất. Bưu điện tỉnh cần có kế hoạch bố trí ca kíp hợp lý, phối hợp chặt chẽ giữa các tổ, các bộ phận về mặt thời gian để có sự ăn khớp giữa các giai đoạn của quy trình công nghệ. Với lao động vận chuyển, quy định rõ thời gian giao nhận, bốc xếp, vận chuyển, tính toán số lượng đường thư, xác định hành rình đường thư, số chuyến thư... đảm bảo phối hợp nhịp nhàng với bộ phận khai thác để có thể lưu thoát hết khối lượng thông tin của khách hàng. Đảm bảo được thời gian làm việc theo quy định. 3.7. Tổ chức nơi làm việc và nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên. Điều kiện lao động và môi trường làm việc đang là vấn đề nổi cộm chung của hầu hết ở các doanh nghiệp. Những yếu tố của điều kiện môi trường lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới công việc người lao động. Với điều kiện lao động xấu, công tác bảo hộ lao động không đảm bảo… sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng mệt mỏi trong công việc. Vì vậy một điều kiện lao động hợp lý và một môi trường lao động đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say trong công việc. Để nâng cao chất lượng, môi trường lao động trong đơn vị cần phải làm tốt các biện pháp sau: + Các biện pháp về mặt tổ chức bố trí sắp xếp hợp lý nơi làm việc của các phòng ban, bộ phận, trong đó phải chú trọng đến các yếu tố về điều kiện lao động như : Nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm, tiếng ồn, độ thông thoáng,…. + Đảm bảo đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ lao động, bảo đảm an toàn tuyệt đối trong hoạt động sản xuất kinh doanh. + Xây dựng chế độ làm việc và thời gian làm việc nghỉ ngơi hợp lý, bảo đảm sức khoẻ cho người lao động. Bên cạnh đó nếu không khí tâm lý tập thể là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng lao động và do đó ảnh hưởng tới hiệu quả lao động của cán bộ công nhân viên trong đơn vị. Vì thế để tạo ra một bầu không khí tâm lý tốt đẹp có thể thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp sau đây: + Xây dựng bầu không khí lao động vui vẻ, quan hệ tốt đẹp giữa các tập thể và cá nhân người lao động. + Lựa chọn bố trí, sử dụng hợp lý cán bộ công nhân viên và đánh giá đúng mức hiệu quả lao động của họ cũng như sử dụng thù lao lao động hợp lý. + Có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của công việc. + Hơn nữa phải chú trọng hoàn thiện công tác phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật, quy chế của Tổng công ty; phúc lợi tự nguyện của đơn vị trong việc tạo điều kiện tốt nhất cho lực lượng lao động trong toàn Bưu điện tỉnh như cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất (đầu tư vào an toàn, vệ sinh phòng bệnh, giảm nhẹ tai nạn lao động, …), và phúc lợi về tinh thần (Các chế độ BHXH: ốm đau, thai sản, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, tử tuất; các chế độ BHYT; các trợ cấp cho người lao động như ăn trưa, nghỉ mát, du lịch, học tập, văn nghệ truyền thống, các hoạt động văn hoá, thể thao tập thể …) Để thực hiện được tốt các biện pháp trên cách tốt nhất là Bưu điện tỉnh cần thành lập bộ phận chuyên trách bao gồm các kĩ sư, cán bộ bảo hộ lao động chịu trách nhiệm xử lý, nghiên cứu và đề ra các biện pháp thích hợp đảm bảo an toàn vệ sinh cho lao động và môi trường làm việc. Hiện nay việc thực hiện công tác này tại Bưu điện tỉnh do sự kết hợp chỉ đạo của Tổng công ty, và sự thừa hành của chính các đơn vị, bộ phận chứ không phải của bộ phận chuyên trách nên dù hầu hết các đơn vị đều đã thực hiện tốt trong điều kiện trang thiết bị văn phòng hiện đại nhưng chưa có tính đồng bộ và chưa thực sự quán triệt nguyên tắc tiết kiệm, do đó cần phải khắc phục để có thể tối ưu hoá hơn nữa điều kiện lao động của đơn vị. 3.8. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân việc. Để nâng cao được hiệu quả công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, lãnh đạo Bưu điện tình Hải Dương cần phải chú trọng đến các nội dung sau: + Phải làm cho nhân viên tin răng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá. + Định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện. + Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sữa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc. Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc, những người lãnh đạo của đơn vị cần tránh các trường hợp sau: + Đưa ra tiêu chuẩn không rõ ràng: Đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phân này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên. Do đó, Hội đồng đánh giá của Bưu điện tỉnh cần phải phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá trung bình, yếu, kém. + Trong quá trình đánh giá có lỗi thiên kiến: Đây là lỗi do những người lãnh đạo của đơn vị có xu hướng đánh giá nhân viên chỉ dựa vào một số yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví dụ có trường hợp chỉ căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ... của nhân viên. + Đánh giá theo xu hướng thái quá: Có nghĩa là đánh giá tất cả nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không đạt yêu cầu hoặc tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên bi quan hoặc tự thoã mãn với mình và không có cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn. + Đánh giá theo xu hướng trung bình hoá chủ nghĩa: Đánh giá nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không ai yếu kém, mọi người đều như nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi thường khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực sự có năng lực giỏi. + Và sau cùng là tránh các lối về định kiến: Nó thường xẩy ra khi lãnh đạo có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính.v.v. Sau khi đã thực hiện xong công việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên, các nhà lãnh đạo của đơn vị cần phải thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc của họ. Quá trình này sẽ cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên, đây là một trong những phương pháp quan trọng nhất nhằm kích thích, động viên họ tự hoàn thiện. Từ đó, nhân viên sẽ được biết lãnh đạo đánh giá họ như thế nào và cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. 3.9. Xây dựng và hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập cho người lao động, tạo động lực cho người lao động. Xây dựng một cơ chế phân phối thu nhập thoả đáng cho người lao động là điều kiện quan trọng để tạo động lực cho người lao động. Những năm trước đây, với cơ chế phân phối tiền lương cũ của đơn vị, lao động chưa được hưởng lương đúng với năng suất và chất lượng lao động, do đó chưa tạo được sự thoả mãn và động lực đáng kể trong lao động. Năm 2002 đơn vị đã xây dựng và đưa vào áp dụng cơ chế phân phối tiền lương mới, cơ chế này đã phần nào đảm bảo sự phù hợp giữa năng suất, chất lượng lao động tương ứng với số tiền lương họ được hưởng. Điều này đã có tác dụng tích cực đến người lao động trong toàn đơn vị. Tuy nhiên, để phát huy hết hiệu quả của đòn bẩy kinh tế, cần có sự kết hợp giữa tiền lương và tiền thưởng năng suất, thưởng sáng kiến... Đơn vị phải kết hợp và vận dụng một cách linh hoạt các chế độ tiền lương với các hình thức tiền thưởng, với mục đích thoả mãn tối đa nhu cầu vật chất của người lao động. Trong một nền kinh tế phát triển thì vật chất không hẳn có ý nghĩa khuyến khích tuyệt đối. Do đó, để đạt hiệu quả cao trong công tác quản trị nhân sự cần kết hợp hài hoà giữa lương và thưởng. Bên cạnh đó, có hình thức khen thưởng, kích thích về mặt tinh thần cho lao động như: Bằng khen, giấy khen, danh hiệu... 3.10. Hoàn thiện, năng cao công tác kỷ luật lao động. Kỷ luật và thi hành kỷ luật là một vấn đề tối quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như là một cá nhân. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện, không chính xác không những nguy hại đến nhân viên mà còn có hại tới tổ chức. Do đó, thi hành kỷ luật không nên áp dụng bừa bãi. Việc tiến hành thi hành kỷ luật phải linh động, uyển chuyển. Tuỳ theo lỗi nặng nhẹ, mức độ tái phạm và sự thành khẩn của người vi phạm mà hội đồng kỷ luật của đơn vị xem xét và quyết định áp dụng hình thức kỷ luật thích hợp. Bên cạnh hình thức kỷ luật về hành chính cũng cần áp dụng hình thức phạt về kinh tế đối với công nhân vi phạm kỷ luật như cắt các phần thưởng, bồi thường một phần hoặc toàn bộ giá trị vật chất nếu làm hư hỏng tài sản của tổ chức, đơn vị. Để củng cố kỷ luật lao động cần phải kết hợp chặt chẽ hợp lý các biện pháp giáo dục thuyết phục và hành chính cưỡng bức. Việc lựa chọn biện pháp nào là tuỳ thuộc ở mức độ vi phạm và nguyên nhân dẫn đến sai lầm. Biện pháp giáo dục rất có hiệu lực và là phương tiện chủ yếu để giáo dục thái độ tự giác đối với lao động, ngăn ngừa các vi phạm kỷ luật lao động. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp không tránh khỏi cần dùng các biện pháp hành chính cưỡng bức. Ngoài ra, để tăng cường kỷ luật lao động cần phải tổ chức lao động có khoa học, nó là điều kiện, là phương tiện để củng cố kỷ luật lao động. Tổ chức quá trình lao động có ảnh hưởng đến tập quán, tâm lý, thói quen của con người đến tinh thần trách nhiệm trước tập thể và xã hội. Tổ chức lao động khoa học ở trình độ cao sẽ năng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với công việc của mình, xoá bỏ các điều kiện có thể dẫn đến vi phạm kỷ luật lao động, nên sẽ hạn chế các vụ vi phạm kỹ luật lao động. Ngược lại, nếu tổ chức lao động còn nhiều thiếu sót là điều kiện thuận lợi để đưa công nhân tới vi phạm kỷ luật. Và kỷ luật lao động được duy trì nghiêm túc là cơ sở để áp dụng các phương hướng của tổ chức lao động khoa học. 3.11. Một số biện pháp khác. Quản lý và sử dụng lao động là bộ phận cấu thành hệ thống quản trị sản xuất kinh doanh của đơn vị. Do đó, để năng cao công tác này, Bưu điện tỉnh cần tiến hành đồng thời cải cách nhiều hoạt động khác như: Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, mở rộng mạng lưới... Trong môi trường hội nhập cạnh tranh hiện nay, xu hướng giảm giá cước các dịch vụ Bưu chính Viễn thông, đặc biệt là giá cước Viễn thông đường dài và quốc tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sản lượng doanh thu Bưu chính Viễn thông của Tổng công ty nói chung và của Bưu điện tỉnh Hải Dương nói riêng. Điều này cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị, bởi khi phải thực hiện giảm giá cước để cạnh tranh mà sản lượng dịch vụ không tăng lên sẽ dẫn tới giảm doanh thu, không hoàn thành kế hoạch được giao... Do đó đơn vị cần tìm mọi cách để tăng sản lượng doanh thu cũng như năng suất lao động. Một số biện pháp tăng sản lượng doanh thu như: Mở rộng mạng lưới, phát triển thêm số bưu cục, rút ngắn bán kính phục vụ bình quân, tuy nhiên cũng cần phải xem xét đến định hướng phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu sử dụng dịch vụ trong tương lai, khả năng của đơn vị... từ đó định hướng được quy mô phát triển mạng lưới, xây dựng mạng lưới với chi phí tối ưu nhất. Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, phát triển dịch vụ truyền thống, đẩy nhanh việc đưa vào cung cấp và khai thác các dịch vụ mới trên phạm vi toàn Bưu điện tỉnh. Ngoài ra, trong quá trình hoạt động Bưu điện tỉnh thực hiện việc kiểm tra, rà soát lại hệ thống bưu cục cấp 3, những bưu cục nào có doanh thu bình quân hàng tháng quá thấp (ví dụ là dưới 3 triệu đồng) thì có thể xoá bỏ và chuyển sang hình thức là đại lý bưu điện nhằm giảm bớt chi phí. Tổ chức mạng lưới đường thư phải có sự kết hợp móc nối chặt chẽ với các tuyến đường thư Trung ương, các đường thư nội huyện. Việc thực hiện phát thư ở các xã thì có thể thuê hợp đồng phát xã lên bưu cục lấy còn công nhân Bưu điện chỉ vận chuyển trục chính. Trên đây là ý kiến và hướng giải quyết một số vấn đề vê công tác quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương mà cá nhân em qua quá trình học tập, thực tế tại đơn vị rút ra đóng góp với ban quản lý đơn vị. Tuy nhiên, do năng lực và điều kiện nghiên cứu còn nhiều hạn chế, các giải pháp đưa ra hẳn không đầy dủ và tối ưu. Nhiều vấn đề chỉ giải quyết về mặt định hướng./. Kết luận Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp nói chung đều hoạt động trong một môi trương cạnh tranh khốc liệt, cạnh tranh không chỉ trong việc giành giật thị phần, tài nguyên, nguyên nhiên liệu... mà còn ở cả yếu tố con người. Do đó, các doanh nghiệp để xác lập và củng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng các chiến lược sản xuất kinh doanh mà bằng cả các chiến lược về con người. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách nhìn nhận và thực hiện công tác quản trị lao động theo hướng hiệu quả hơn và phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Song song với việc đầu tư trang thiết bị công nghệ cho quản lý và sản xuất, nhân tố con người cũng phải được đầu tư phát triển, nhằm thích ứng với yêu cầu sản xuất. Với chính sách mở cửa thị trường Bưu chính Viễn thông của nhà nước và chiến lược phát triển của Tổng công ty, buộc các đơn vị thành viên nói chung và Bưu điện tỉnh Hải Dương nói riêng phải tìm mọi cách nâng cao hiệu quả sản xuất, một trong các biện pháp đó là nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại đơn vị. Với đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương”, qua nghiên cứu các vấn đề từ lý luận đến thực tiễn công tác quản lý lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương. Em nhận thấy rằng để có thể đứng vững trên thị trường và ngày càng giữ vững và mở rộng thị phần của mình, ngoài các biện pháp chủ động tìm kiếm khách hàng, cung cấp tốt các dịch vụ sau bán hàng,.. thì đơn vị phải luôn chú ý đến công tác quản trị lao động nhằm giữ gìn và thu hút được một lực lượng lao động có tay nghề, có trình độ, hết lòng vì công việc, trung thành với mình. Đây là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh. Vận dụng những kiến thức đã học cùng với sự tìm tòi, nghiên cứu trong quá trình thực tập, nhằm hoàn thiện công tác quản lý lao động ở đơn vị, em đã đưa ra một số biện pháp nhẳm nâng cao hiệu quả công tác quản lý. Tuy nhiên do khả năng, kinh nghiệm, kiến thức còn nhiều hạn chế nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, các giải pháp đưa ra là những suy nghĩ cần được hoàn thiện hơn. Và một lẫn nữa, em xin trân trọng cảm ơn thầy giáo hướng dẫn Vũ Văn Cường, cùng các thầy có giáo khoa quản trị kinh doanh I, tập thể cán bộ công nhân viên Bưu điện tỉnh Hải Dương, gia đình và các bạn đã giúp em hoàn thành bản luận văn này. /. Tài liệu tham khảo Quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông - Ths. Hà Văn Hội (chủ biên). Giáo trình Quản trị nhân lực - PGS. PTS. Phạm Đức Thành - Trường Đại học kinh tế Quốc dân – Nhà xuất bản Giáo Dục năm 1995. Giáo trình tổ chức lao động khoa học - Bộ môn Kinh tế lao động -Trường Đại học kinh tế Quốc dân – Nhà xuất bản Giáo dục năm 1994. Một số văn bản quy định quy chế tổ chức hoạt động của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam và các đơn vị thành viên. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông - PGS. PTS. Bùi Xuân Phong – Nhà xuất bản Giao thông vận tải năm 1999. Quản trị kinh doanh Bưu chính Viễn thông – PGS.TS. Bùi Xuân Phong – Nhà xuất bản bưu điện năm 2001 Báo cáo tổng kết công tác năm 2002 và kế hoạch triển khai kế hoạch năm 2003 của Bưu điện tỉnh Hải Dương. Kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ Bưu chính Viễn thông năm 2003 của Bưu điện tỉnh Hải Dương. Bài giảng Marketing dịch vụ – T.S. Nguyễn Thượng Thái – Năm 2001. Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh – Trường đại học kinh tế quốc dân – Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật năm 1999. Giáo trình thông kê doanh nghiệp - Trường đại học kinh tế quốc dân – Nhà xuất bản giáo dục năm 2002. mục lục lời nói đầu Chương 1: Những vấn đề chung về lao động, năng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao độ 3 1.1. Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.1. Khái niệm về lao động 3 1.1.1.1. Khái niệm 3 1.1.1.2. Vai trò của lao động trong doanh nghiệp 3 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.2.1. Thuật ngữ quản trị và quản lý 6 1.1.2.2. Khái niệm về quản trị 6 1.1.2.3. Quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.2.4. Sự cần thiết phải quản lý lao động trong doanh nghiệp 7 1.1.3. Đặc điểm, nhiệm vụ và mục tiêu của quản lý lao động 8 1.1.3.1. Đặc điểm 8 1.1.3.2. Nhiệm vụ 8 1.1.3.3. Mục tiêu 9 1.2. Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động, các chỉ tiêu đánh giá 9 1.2.1. Hiệu quả quản lý và sử dụng lao động 9 1.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá tình hình quản lý và sử dụng lao động 9 1.2.2.1. Đánh giá thông qua chỉ tiêu năng suất lao động 10 1.2.2.2. Đánh giá thông qua chỉ tiêu thời gian lao động và cường độ lao động 11 1.2.2.3. Đánh giá thông qua việc sử dụng số lượng lao động và cơ cấu lao động 13 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý và sử dụng lao động trong doanh nghiệp 15 1.3.1 Nhân tố bên ngoài 15 1.3.1.1. Khung cảnh kinh tế 15 1.3.1.2. Dân số/lực lượng lao động 15 1.3.1.3. Luật lệ của nhà nước 15 1.3.1.4. Văn hoá xã hội 16 1.3.1.5. Đối thủ cạnh tranh 16 1.3.1.6. Khoa học kỹ thuật 16 1.3.1.7. Khách hàng 27 1.3.1.8. Chính quyền và các đoàn thể 17 1.3.2. Môi trường bên trong 18 1.3.2.1. Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp 18 1.3.2.2. Chính sách/chiến lược của doanh nghiệp 18 1.3.2.3. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp 19 1.3.2.4. Cổ đông, công đoàn 19 1.4. Phương hướng năng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động trong doanh nghiệp 20 1.4.1. Phân công và hiệp tác lao động 20 1.4.1.1. Phân công lao động 20 1.4.1.2. Hiệp tác lao động 21 1.4.2. Tuyển chọn và đào tạo 21 1.4.2.1. Tuyển chọn lao động 21 1.4.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22 1.4.3. Đánh giá năng lực thực hiện công việc 23 1.4.4. Trả công lao động, tạo và gia tăng động lực làm việc 25 1.4.5. Kỷ luật lao động 26 1.4.6. Giải quyết bất bình trong lao động 27 1.4.7. ý nghĩa của việc năng cao hiệu quả quản lý và sử dụng lao động 28 Chương 2: Thực trạng tình hình sử dụng và quản lý lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 31 2.1. Tổng quan về Bưu điện tỉnh Hải Dương 31 2.1.1. Đặc điểm về Bưu điện tỉnh Hải Dương 31 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Bưu điện tỉnh Hải Dương 31 2.1.2.1. Chức năng 31 2.1.2.2. Nhiệm vụ 32 2.1.3. Cơ cấu tổ chức Bưu điện tình Hải Dương 33 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức 33 2.1.3..2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban và mối quan hệ giữa các phòng ban 34 2.1.4. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu điện Hải Dương 37 2.2. Thực trạng quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 39 2.2.1. Lao động Bưu chính Viễn thông 39 2.2.2. Cơ cấu lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 40 2.2.3. Năng suất lao động của Bưu điện tỉnh Hải Dương 44 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 45 2.3.1. Đặc điểm sản xuất của ngành 45 2.3.1.1. Sản phẩm mang tính vô hình 45 2.3.1.2. Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ 45 2.3.1.3. Quá trình sản xuất mang tính dây chuyền 46 2.3.1.4. Tải trọng không đồng đều 46 2.3.2. Các nhân tố bên ngoài 47 2.3.2.1. Khung cảnh kinh tế 47 2.3.2.2. Nguồn tuyển dụng 47 2.3.2.3. Khách hàng 48 2.3.3.4. Đối thủ cạnh tranh 48 2.3.3. Nhân tố bên trong 48 2.3.3.1. Sứ mạng, mục tiêu của đơn vị 48 2.3.3.2. Về tổ chức sản xuất 48 2.3.3.3. Thực trạng tổ chức mạng lưới 49 2.3.3.4. Phân công lao động 50 2.3.3.5. Đánh giá, đãi ngộ lao động 50 2.3.3.6. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn 53 2.4. Một số nhận xét tổng quát về tình hình quản lý và sử dụng lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 54 2.4.1. Ưu điểm 54 2.4.2. Nhược điểm 56 Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và quản lý lao động tại Bưu điện tỉnh Hải Dương 57 3.1. Quản tốt nhu cầu khách hàng 57 3.1.1. Quản lý công suất cung cấp dịch vụ 57 3.1.2. Quản lý nhu cầu khách hàng 58 3.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc 58 3.3. Hoàn thiện công tác định mức lao động 60 3.4. Hoạch định nguồn nhân lực 61 3.5. Tuyển chọn và đào tạo lao động 65 3.6. Tổ chức phân công và hiệp tác lao động 67 3.7. Tổ chức nơi làm việc và nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên 68 3.8. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 69 3.9. Xây dựng và hoạn thiện cơ chế phân phối thu nhập cho người lao động, tạo động lực cho người lao động 71 3.10. Hoàn thiện, nâng cao công tác kỷ luật lao động 71 3.11. Một số đề xuất khác 72 Kết luận Tài liệu tham khảo ._.