Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần may Thăng Long

Bảng 8: Chỉ tiêu DT giai đoạn 2002-2006 45 Bảng 9: Lợi nhuận giai đoạn 2002-2006 46 Bảng 10: Doanh lợi theo doanh thu giai đoạn 2002-2006 48 Bảng 11: Doanh lợi theo chi phí giai đoạn 2003-2006 49 Bảng 12: Doanh lợi theo vốn chủ sở hữu giai đoạn 2003-2005 49 Bảng 13: Cơ cấu lao động giai đoạn 2002-2006 50 Bảng 14: Nộp ngân sách giai đoạn 2003-2006 51 Bảng 15: Phần trăm về thị trường tiêu thụ nội địa 53 Bảng 16: Thu nhập BQ của CBCNV 2003-2006 54 Bảng 17: Các chỉ tiêu giai đoạn 2007-2008 62 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1 17 Biểu đồ 2 17 Biểu đồ 3 19 Biểu đồ 4 19 Biểu đồ 5 31 Biểu đồ 6 32 Biểu đồ 7 34 Biểu đồ 8 44 Biểu đồ 9 45 Biểu đồ 10 47 Biểu đồ 11 48 Biểu đồ 12 51 Biểu đồ 13 53 Biểu đồ 14 54 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1 : Tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty CP may Thăng Long 22 Sơ đồ 2 : Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm 38 Sơ đồ 3 : Qui trình triển khai hàng gia công + FOB(Trong & Ngoài nước) 39 Sơ đồ 4 : Qui trình sản xuất hàng nội địa 40 LỜI MỞ ĐẦU Trong suốt gần 50 năm xây dựng và trưởng thành công ty CP may Thăng Long đã không ngừng lớn mạnh và ngày càng mở rộng phát triển. Công ty CP may Thăng Long xứng đáng là một trong những con chim đầu đàn trong ngành dệt may Việt Nam. Ngành công nghiệp dệt may hiện nay là một ngành rất được chính phủ coi trọng và xem đây là một trong những ngành mũi nhọn trong việc xuất khẩu hàng hoá. Là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ hai cả nước. Theo ước tính thì đến năm 2010 kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may cả nước đạt 10-12 tỷ $. Hiện nay khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO thì ngành may mặc càng được quan tâm hơn cả. Trong cơ chế thị trường tự do cạnh tranh như hiện nay, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tự mình vận động làm sao để để tồn tại, làm sao để phát triển đó là bài toán khó trong các doanh nghiệp. Với sức ép của thị trường mới Công ty không còn chỉ đối mặt với các doanh nghiệp dệt may trong nước như trước mà còn phải đối mặt với các doanh nghiệp dệt may nước ngoài. Khi xã hội ngày càng phát triển triển và cùng với xu thế hội nhập thì nhu cầu về sản phẩm may mặc của con người cũng ngày càng thay đổi. Đứng trước thực trạng đó Công ty cần có chiến lược phát triển doanh nghiệp, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược thị trường và chiến lược khách hàng sao cho đi đúng phù hợp với mục tiêu phát triển của Công ty là ngày càng phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Tất cả những mục tiêu trên muốn đạt được Công ty cần phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong Công ty đó là mục tiêu phấn đấu của toàn bộ đội ngũ CBCNV trong toàn Công ty. Vì vậy việc đi sâu nghiên cứu tìm hiểu nguyên nhân và các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh để đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là vấn đề quan trọng và rất cần thiết. Là một sinh viên thực tập ở Công ty CP may Thăng Long, trước tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty em xin lựa chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả SXKD của Công ty cổ phần may Thăng Long“ cho Luận văn tốt nghiệp của mình. Luận văn gồm ba chương: Chương 1: Tổng quan về Công ty CP may Thăng Long Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty CP may Thăng Long Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả SXKD của Công ty CP may Thăng Long Cuối cùng em muốn gửi lời cảm ơn đến giáo viên hướng dẫn Ths Nguyễn Thị Hoài Dung cùng toàn thể CBCNV trong toàn Công ty đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập và hoàn thành Luận văn này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong quá trình nghiên cứu, thu thập, tìm hiểu phân tích số liệu nhưng do hạn chế về kinh nghiệm, khả năng và thời gian nên bài viết không tránh khỏi thiếu sót, rất mong được sự đánh giá của thầy, cô để em hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện ĐỖ THỊ MỸ HẠNH CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG I. Thông tin chung về Công ty 1. Tên công ty - Công ty cổ phần May Thăng Long- HÀ NỘI - Tên giao dịch đối ngoại : THANGLONG GARMENT JOINT STOCK COMPANY - Tên viết tắt : Thaloga 2. Địa chỉ giao dịch - Trụ sở chính : 250 Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nôi - Cơ quan quản lý cấp trên : Tổng công ty Dệt May Việt Nam - Điện thoại : 048623372 - fax : 048623374 - Email : thaloga@fpt.vn - Ngân hàng giao dich chủ yếu : + NH Ngoại Thương Việt Nam + NH Đầu tư và phát triển VN + NH TMCP Sài Gòn Trung Tín + NH Indovia + NH thương mại CP quân đội + NH Công thương Quảng Ninh + NH Thương Mại DN ngoài quốc doanh 3. Loại hình doanh nghiệp: - Công ty cổ phần: + Vốn điều lệ của Công ty : 23306700000 đồng + Vốn điều lệ được chia thành : 233067 cổ phần + Mệnh giá thống nhất mỗi cổ phần : 100000 đồng - Tỷ lệ sở hữu ban đầu : + Nhà nước : 51 % VĐL = 118864 cổ phần, tương đương với 11886400000 đồng + Cổ đông Công ty : 49 % VĐL = 114203 cổ phần, tương ứng với 11420300000 đồng 4. Ngành lĩnh vực kinh doanh - Sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu các sản phẩm may mặc, các nguyên vật liệu, thiết bị phụ tùng, phụ liệu, hoá chất, thuốc nhuộm, thiết bị tạo mẫu thời trang và các sản phẩm khác của ngành dệt may. - Kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng công nghệ thực phẩm, công nghệ tiêu dùng, trang thiết bị văn phòng, nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ. - Kinh doanh các sản phẩm vật liệu điện, điện tử cao su, ô tô, xe máy, mỹ phẩm, rượu, kinh doanh nhà đất, cho thuê văn phòng. - Kinh doanh kho vận, kho hải quan, kinh doanh khách sạn, nhà hàng, vận tải, du lịch lữ hành trong nước. II. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Một chặng đường gần 50 năm, chưa thể coi là dài, nhưng quả cũng không phải là ngắn, bởi trong gần 50 năm ấy từ những bước đi chập chững ban đầu, cho đến những bước tiếp theo càng ngày càng vững chắc hơn, song cũng không ít khó khăn, trở ngại. Bằng sự nhanh nhạy, sắc bén của các đồng chí lãnh đạo Công ty cùng với sự nỗ lực tối đa của toàn thể cán bộ công nhân viên luôn luôn vươn tới những tiêu chí cao về kinh tế, đời sống cũng như an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội. Qua gần 50 năm hình thành và phát triển, Công ty may Thăng Long đạt được nhiều thành tích to lớn đóng góp và công cuộc xây dựng và phát triển đất nước trong thời kì chống Mỹ cũng như thời kì đổi mới, đơn vị đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng nhiều huân chương: - Huân chương độc lập hạng Nhì năm 2002 - Huân chương độc lập hạng Ba năm 1997 - Huân chương lao động hạng Nhất năm 1988 - Huân chương lao động hạng Nhì năm 1983 - Huân chương lao động hạng Ba (3 lần được tặng) - Huân chương chiến công hạng Nhất - Huân chương chiến công hạng Nhì - Huân chương chiến công hạng Ba 1. Giai đoạn 1958-1965 Ngày 8/5/1958, Bộ Ngoại Thương chính thức ra quyết định thành lập: Công ty may mặc xuất nhập khẩu thuộc tổng Công ty xuất nhập khẩu tạp phẩm.Việc ra đời Công ty lúc bấy giờ mang ý nghĩa lịch sử rất lớn, bởi đây là Công ty may mặc xuất khẩu đầu tiên của Việt Nam, lần đầu đưa tiên đưa hàng may mặc của Việt Nam ra thị trường nước ngoài và để cho thị trường nước ngoài hiểu biết sản phẩm may mặc Việt Nam và cả con người Việt Nam qua những sản phẩm đầu tiên ấy. Trụ sở Văn phòng của công ty đựơc đặt tại 15 Cao Bá Quát_Hà Nội. Trong thời gian này Công ty đã thu hút hàng nghìn lao động, chuẩn bị điều kiện vật chất như: tiền vốn, nguyên phụ liệu, thiết bị dụng cụ sản xuất. Đến 15/12/1958 công ty đã hoàn thành xuất sắc năm kế hoạch đầu tiên của rmình với tổng sản lượng là 391129 sản phẩm đạt 112.8%. Giá trị tổng sản lượng tăng 840882 đồng.Kế hoạch sản xuất năm thứ hai cũng được hoàn thành xuất sắc với: 1164322 sản phẩm và giá trị tổng sản lượng là 1156340 đồng. Năm 1959 Công ty trang bị thêm 400 máy đạp chân và một số công cụ khác để Công ty chuyển từ gia công sang tự tổ chức sản xuất. Trong năm 1960 số khách hàng nước ngoài chỉ có Liên Xô và Đức thì năm 1961 tăng thêm Mông Cổ và Tiệp Khắc. Năm 1961 Công ty chuyển về Minh Khai. Địa điểm mới đủ mặt bằng tổ chức sản xuất được ổn định. Dây chuyền sản xuất từ khâu nguyên liệu, cắt, may và đóng gói đã được khép kín. Cũng năm này tổ chức Đảng Uỷ, tổ chức công đoàn cũng được thành lập. Năm 1965 Công ty được trang bị 178 máy may công nghiệp với tốc độ 3000 vòng/phút của công hoà dân chủ Đức. Nhìn chung tình hình sản xuất của Công ty trong giai đoạn này có cả khó khăn và thuận lợi. 2. Giai đoạn 1966-1975 Năm 1966 Mỹ chính thức mở rộng chiến tranh ra Miền Bắc. Các đơn vị sản xuất phân tán nguồn vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất thiếu...Mỹ đánh phá Miền Băc điên cuồng gây khó khăn về sản xuất cho Công ty. Từ năm 1969-1971 Công ty được trang bị thêm 240 máy may với tốc độ 5000 vòng/phút, cùng một số máy chuyên dùng khác làm cho năng suất và chất lượng tăng lên rõ rệt vì vậy mà lần đầu tiên Công ty nhận gia công mặt hàng cho Pháp. Tháng 4-1972 Mỹ lại đánh phá miền Bắc gây khó khăn nặng nề cho Công ty. Đến 1973 hiệp định Pari được kí kết Công ty gấp rút khắc phục hậu quả để bước vào sản xuất. Trong thời gian này Công ty được đầu tư thêm thiết bị: công đoạn may được trang bị 391 may trong đó có 300 máy may tốc độ 5000 vòng/ phút... công đoạn cắt với tổng số 16 máy. Vì thế tình hình sản xuất từ 1973-1975 đã có những bước tiến bộ rõ rệt với những con số cụ thể là: Năm 1973 giá trị tổng sản lượng đạt được 5696900 đồng, với tỷ lệ 100.77%. Năm 1974 tổng sản lượng đạt được 5000608 sản phẩm, giá trị tổng sản lượng 6596036 đồng đạt 102.28%. Năm 1975 tổng sản lượng lên tới 6476926 sản phẩm đạt tỷ lện 104.36%. Giá trị tổng sản lượng 7725958 đồng đạt 102.27% so với kế hoạch. Trong những năm của kế hoạch 5 năm lần thứ hai này Công ty cũng có những đổi mới về máy móc, được trang bị thêm 84 máy may bằng và 36 máy 2 kim 5 chỉ thay cho 60 máy cũ, cùng với một máy ép mex có công suất lớn cùng với nghiên cứu chế tạo những chi tiết gá lắp và máy chạy nước đại tu máy phát điện, cải tiến dây chuyền sản xuất. 3. Giai đoạn 1975-1980 Trong giai đoạn này Công ty đã có 209 sáng kiến cải tiến, trong đó có 52 cải tiến công nghệ, 27 cái tiến cơ điện, 26 sáng kiến nghiệp vụ, 104 sáng kiến hợp lý hoá sản xuất, cũng trong thời gian ấy, năm thấp nhất đã có 14 tổ lao động xã hội chủ nghĩa (1976) năm cao nhất có 18 tổ (1978) và chiến sĩ thi đua thấp nhất là 27 người (1976) năm cao nhất là 43 người (1980). Tất cả những thành quả trên đã góp phần tích cực hoàn thành kế hoạch năm năm lần thứ 2, với tỉ lệ thực hiện kế hoạch (1976-1980) năm thấp nhất là 100.36% (1978) và năm cao nhất là 104.36% (1976).Trong những năm này, năm 1980 Công ty gặp khó khăn nhất, vì nguồn cung cấp nguyên vật liệu bị gián đoạn, vận chuyển liên vận đường sắt bị bế tắc, bởi thế phải chuyển sản xuất sang gia công bằng nguyên liệu của khách hàng đưa tới. 4. Giai đoạn 1980-1990 Những năm trong giai đoạn này Công ty xuất khẩu hàng gia công sang Đức tăng lên. Cũng trong giai đoạn này Công ty còn triển khai gia công cho Pháp, Hà Lan. Liên Xô và Thụy Điển.Ngoài ra Công ty còn nhận thêm nguyên liệu làm 800000 sản phẩm các loại, xuất khẩu tại chỗ được 12500 USD. Khi không có nguyên liệu làm hàng xuất khẩu, Công ty đã tranh thủ sản xuất hàng nội địa. Nhờ thế mà sản xuất vẫn được giữ vững. Năm 1986 sản phẩm giao nộp là 3952332, đạt 109.12%, trong đó sản phẩm xuất khẩu là 2477869 đạt với tỷ lệ 102.73%. Năm 1987, tổng sản phẩm giao nộp được 3482000 đạt 108.87% kế hoạch, trong đó xuất khẩu được 1852000 sản phẩm đạt tỷ lệ 101.77% kế hoạch. Sở dĩ Công ty may Thăng Long đạt được những thành tích cao như vậy, trước hết là nhờ vào công lao to lớn của nhiều thế hệ cán bộ, công nhân viên trong toàn công ty, ngay từ ngày thành lập, bắt tay vào sản xuất những sản phẩm xuất khẩu đầu tiên, đã luôn luôn lao động một cách sáng tạo, tích cực hưởng ứng các phong trào thi đua của Nhà nước, của bộ chủ quản và của địa phương Hà Nội phát động. Năm 1998, Công ty may Thăng Long bước vào năm thứ 30 xây dựng và trưởng thành, đồng thời cũng là năm chấm dứt thời kì bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường. 5. Giai đoạn 1991- nay Khi cơ chế bao cấp được xoá bỏ, doanh nghiệp bước vào cơ chế thị trường, tiến hành mạnh mẽ công cuộc đổi mới. Trong giai đoạn này Công ty đã chủ động đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại hơn, nâng cao trình độ công nghệ, đủ khả năng sản xuất những mặt hàng mới cao hơn, đồng thời phải tổ chức sắp xếp sản xuất, cải tiến các mặt quản lý cho phù hợp với yêu cầu mới. Bên cạnh đó phải đẩy mạnh tìm kiếm những thị trường mới tập trung vào Tây Âu, Nhật Bản, chú ý hơn nữa thị trường nội địa. Cũng liên tục trong 3 năm 1990, 1991, 1992 Công ty cũng đã từng bước sắp xếp lại sản xuất, tổ chức lại lao động. Trước đây bố trí sản xuất tách rời từng công đoạn: cắt, may, là, đóng gói, đóng hòm theo từng đơn vị sản xuất khác nhau khiến năng suất thấp, lãng phí lao động, chu kì sản xuất kéo dài, nay Công ty đã tổ chức lại, sản xuất theo dây chuyền khép kín, các công đoạn sản xuất được thực hiện trọn vẹn trong một đơn vị, từ A đến Z. Qua tổ chức lại sản xuất năng lực sản xuất của Công ty được nâng cao, cụ thể là năng suất lao động đã tăng lên 20%, tiết kiệm được 305 lao động so với hình thức cũ. Đến 6/1992, Công ty được bộ công nghiệp nhẹ cho phép chuyển đổi tổ chức và hoạt động từ Xí nghiệp thành Công ty. Công ty May Thăng Long chính thức ra đời từ đây và là đơn vị may đầu tiên trong các xí nghiệp may phía Bắc chuyển sang mô hình tổ chức Công ty. Cùng với sự nhạy bén của Công ty, Công ty đã chớp được một số thời cơ kinh doanh tạo ra nhiều lợi nhuận cho Công ty. Công ty còn đầu tư thêm các chi nhánh ở Hải Phòng, Nam Định, xây dựng khu kho ngoại quan và xưởng sản xuất ống ghen. Nhờ đó mà trong nhiều năm liên tục Công ty vượt mức kế hoạch, thu nhập bình quân được đảm bảo. Trong suốt những năm đổi mới, Công ty đã thực hiện chức năng quy chế hoá trên tất cả các lĩnh vực quản lý ở tất cả các công đoạn sản xuất và đã chỉ đạo thực hiện một cách nghiêm túc. Công ty đã nhận được nhiều huân huy chương các loại của Đảng và Nhà Nước trao tặng. Ngày 1/4/2004 Công ty may Thăng Long được chính phủ cho phép chuyển thành Công ty cổ phần May Thăng Long với 51% vốn nhà nước 49% vốn do các cổ đông tự góp. Trên chặng đường gần 50 năm đặc biệt là trong gần 20 năm đổi mới Công ty may Thăng Long có được những thành tích trên là do Công ty luôn luôn tổng kết, rút ra những bài học kinh nghiệm. Một là: Luôn luôn tăng cường bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng trong mọi lĩnh vực công tác và hoạt động của Công ty, thường xuyên đổi mới củng cố xây dựng tổ chức Đảng về chính trị, tư tưởng và tổ chức ngang tầm với yêu cầu của nhiệm vụ mới. Hai là: Tin tưởng vào đường lối chính sách của Đảng và Nhà Nước, biết vận dụng đúng đắn sáng tạo vào tình hình thực tế của Công ty. Ba là: Tranh thủ sự chỉ đạo giúp đỡ của các cơ quan Đảng, Chính quyền và các cơ quan Đảng chính quyền từ TW tới địa phương, sự hỗ trợ của các hữu quan, đoàn thể, các đơn vị bạn trong ngành và ngoài ngành. Bốn là: Đảm bảo sự chỉ đạo thống nhất giữa các tổ chức Đảng, chính quyền đoàn thể quần chúng mà trong đó tổ chức Đảng là hạt nhân. Giữ vững đoàn kết nội bộ. Năm là: Phát động phong trào thi đua của quần chúng trên mọi lĩnh vực công tác, từ đó khơi dậy và phát huy mạnh mẽ tiềm năng, sức sáng tạo của tập thể CBCNV. Sáu là: Thường xuyên bảo đảm việc làm ổn định và từng bước cải thiện đời sống của CBCNV. Thực hành tiết kiệm đảm bảo phân phối công bằng, công khai và dân chủ. III. Kết quả kinh doanh của Công ty những năm gần đây 1. Tình hình hoạt động của doanh nghiệp trước khi cổ phần hoá Bảng 1: Một số chỉ tiêu trước khi cổ phần hoá Đơn vị: 1000 đ STT Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 1 DT thuần (Ko tính VAT) 102651000 116328000 128539000 2 Vốn kinh doanh 17625000 18391000 20769000 3 Vốn nhà nước 17870000 18099000 20769000 - Ngân sách NN cấp 12685000 13085000 14991000 - Bổ sung vốn tự tích luỹ 5185000 5013000 5778000 4 Lợi nhuận trước thuế 1132000 1395000 1096000 5 Lợi nhuận sau thuế 770000 584000 688000 6 Số lao động BQ ( người/tháng) 1950 2100 2977 7 Thu nhập BQ ( Người/tháng) 1000 1100 1150 8 Các khoản nộp NS 4414000 3118000 2934000 9 Tỷ suất LN sau thuế - Trên vốn kinh doanh 4.37 3.18 5.31 - Trên vốn ngân sách 4.31 3.23 5.31 10 Nợ phải trả 58609000 89014000 98423000 - Nợ ngân sách -439000 1632000 431000 - Nợ ngân hàng 50742000 71802000 85727000 11 Các khoản phải thu 20742000 25952000 24354000 Nguồn: Phòng Kế toán- tài chính Biểu đồ 1 Biểu đồ 2 Qua hai biểu đồ 1 ta thấy doanh thu qua các năm tăng dần nhưng chậm. Cụ thể như sau: Năm 2000 doanh thu đạt 102651 triệu đồng, năm 2001 doanh thu đạt 116328 triệu đồng tăng 13.3% so với năm 2000. Năm 2002 doanh thu đạt 128539 triệu đồng tăng 10.5% so với năm 2001. Nhìn vào biểu đồ 2 lợi nhuận lại có xu hướng giảm, năm 2000 lợi nhuận sau thuế của Công ty là 770 triệu đồng, năm 2001 lợi nhuận sau thuế là 584 triệu đồng giảm 24.15% so với năm 2000. Năm 2002 lợi nhuận sau thuế đạt 688 triệu đồng tăng so với năm 2001 là 17.8%. Trong khi đó doanh thu có xu hướng tăng chứng tỏ Công ty làm ăn không đạt hiệu quả. Điều đó có nghĩa rằng lợi nhuận/ doanh thu giản dần trong giai đoạn này. 2. Tình hình của doanh sau khi cổ phần hoá Bảng 2: Một số chỉ tiêu sau khi cổ phần hoá Đơn vị: 1000 đ STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 DT thuần 112611000 96205000 105124000 2 Lợi nhuận gộp 31132556 32689166 34323562 3 CF hoạt động SXKD 19138044 20586346 22122822 4 Thu nhập trước thuế 5994512 6602820 7200740 5 Thu nhập sau thuế 5994512 6602820 6280976 6 Nộp ngân sách 88000 561000 1507000 7 Lao động ( người ) 2212 2100 2000 8 Thu nhập BQ (người/tháng) 1300 1400 1500 9 Mức chi trả cổ tức 12% 12% 12% Nguồn: Phòng Kế toán – tài chính Sau khi cổ phần hoá ta thấy lợi nhuận gộp tăng nhanh, năm 2004 lợi nhuận đạt 31132.556 triệu đồng, năm 2005 lợi nhuận là 32689.166 triệu đồng tăng 5% so với năm 2004. Năm 2006 lợi nhuận là 34323.562 triệu đồng tăng 5% so với năm 2005. Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng nhanh. Nộp ngân sách cũng có xu hướng tăng nhanh. Chứng tỏ hiệu quả của cổ phần hoá doanh nghiệp đã phát huy tác dụng. Tập thể toàn bộ CBCNV trong Công ty đang ngày càng phấn đấu cho sự phát triển của doanh nghiệp. Biểu đồ 3 Biểu đồ 4 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP MAY THĂNG LONG I. Những đặc điểm kinh tế kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hiệu quả SXKD của Công ty CP may Thăng Long 1. Đặc điểm về bộ máy tổ chức quản lý của công ty Công ty may Thăng Long là Công ty cổ phần do đó cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý cũng không nằm ngoài quy luật của một Công ty cổ phần Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, quyết định các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn của Công ty. Đại hội đồng cổ đông bầu ra Hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Hội đồng quản trị: là cơ quan thực hiện các quyết định của đại hội đồng cổ đông, hoạt động tuân thủ các quy định của pháp luật và điều lệ Công ty, đứng đầu hội đồng quản trị là chủ tịch hội đồng quản trị, thay mặt hội đồng quản trị điều hành Công ty là tổng giám đốc. Ban kiểm soát: là cơ quan giám sát hoạt động của hội đồng quản trị và báo cáo lại ở cuộc họp đại hội đồng cổ đông. Số lượng, quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích của ban kiểm soát được quy định tại luật doanh nghiệp và điều lệ của Công ty. Khối quản lý: là những phòng ban tham gia giám sát và tổ chức sản xuất Khối phục vụ sản xuất: là những bộ phận có trách nhiệm giúp đỡ bộ phận sản xuất trực tiếp khi cần Khối sản xuất trực tiếp: là bộ phận trực tiếp sản xuất tạo ra sản phẩm. Trên thực tế, hiện nay bộ máy quản lý của Công ty vẫn chia thành hai cấp, cấp Công ty và cấp xí nghiệp với sự chỉ đạo của tổng giám đốc Công ty do hội đồng quản trị cử ra. 1.1. Cấp công ty Bao gồm ban giám đốc của Công ty chịu trách nhiệm quản lý và chỉ đạo trực tiếp. Ban giám đốc gồm 4 người: Tổng giám đốc: là người do hội đồng quản trị cử ra, thay mặt Công ty chịu trách nhiệm trước Nhà nước và hội đồng quản trị về toàn bộ hoạt động của Công ty. Phó tổng giám đốc điều hành kĩ thuật: có trách nhiệm giúp việc cho tổng giám đốc về việc kĩ thuật sản xuất, thiết kế của Công ty. Phó tổng giám đốc điều hành sản xuất: có trách nhiệm giúp việc cho tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh. Phó tổng giám đốc điều hành nội chính: có trách nhiệm giúp việc cho tổng giám đốc biết về tình hình lao động trong Công ty. Dưới ban giám đốc là các phòng ban với những chức năng và nhiệm vụ: Sơ đồ 1 : Tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty CP may Thăng Long Tổng giám đốc(kiêm CTHĐQT) Phó tổng giám đốc điều hành sản xuất Phó tổng giám đốc điều hành nội chính Phó tổng giám đốc điều hành kĩ thuật Văn phòng công ty Phòng kế toán công ty Phòng kế hoạch vật tư Phòng kỹ thuật Phòng kho TTTM và GTSP Cửa hàng dịch vụ Phòng kiểm tra chất lượng XN 1 XN 2 XN 3 XN 4 XN 5 XN phụ trợ XN May Hải Phòng XN may Nam Hải XN thời trang 1.1.1. Văn phòng Công ty - Quản lý và xây dựng mô hình tổ chức quản lý của Công ty. - Quản lý hồ sơ lao động, giải quyết các vấn đề chế độ chính sách với người lao động theo quy định hiện hành của Nhà nước và Công ty. - Tổ chức và quản lý công tác đối ngoại, lễ tân khánh tiết của Công ty, làm thủ tục visa XNC cho các đoàn khách nước ngoài đến Công ty làm việc. - Tổ chức các buổi hội họp, chuyên đề, hội nghị của Công ty. - Quản lý và tổ chức thực hiện các công tác hành chính, văn thư, lưu trữ đúng quy định của Nhà nước và Công ty. - Xây dựng và tổ chức kế hoạch đào tạo thi tuyển dụng, nâng bậc lương đối với CB-CNV. - Đề xuất các hình thức thi đua, khen thưởng đối với tập thể và các CB- NV Công ty. - Báo cáo cấp trên các vấn đề có liên quan chế độ chính sách, lao động và mô hình tổ chức Công ty. - Quan hệ và phối hợp với các đơn vị trong Công ty, các cơ quan hữu quan để hoàn thành nhiệm vụ được giao. 1.1.2. Phòng kế toán tài chính Chịu trách nhiệm toàn bộ công tác hạch toán kế toán trong Công ty, có trách nhiệm đôn đốc, kiểm tra các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất ở toàn Công ty. Giải quyết các vấn đề công nợ với khách hàng. Xây dựng và ban hành quy chế tài chính của Công ty, đề xuất các biện pháp để đảm bảo hoạt động của Công ty có hiệu quả. Đảm bảo việc thu nộp ngân sách, kinh phí cấp trên giao, các khoản nợ đúng hạn. Cùng với phòng kế hoạch vật tư tính toán các phương án đầu tư ngắn hạn, dài hạn. Lập các báo cáo tổng hợp tài chính của Công ty theo quy chế hạch toán của Nhà nước và đảm bảo quản lý chặt chẽ tài sản của Công ty. Quan hệ và phối hợp với các đơn vị có liên quan để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Xây dựng tốt mối quan hệ với khách hàng. 1.1.3. Phòng kế hoạch vật tư Có nhiệm vụ đặt ra các kế hoạch, các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh hàng tháng, hàng quý, hàng năm của Công ty, điều động sản xuất, ra lệnh sản xuất tới các phân xưởng, nắm kế hoạch của từng xí nghiệp, xây dựng phương án kinh doanh. Tìm nguồn khách hàng để ký hợp đồng gia công, mua bán, làm thủ tục xuất nhập khẩu, mở L/C, giao dịch đàm phán với bạn hàng. Xây dựng các chỉ tiêu khoán doanh thu và chi phí cho các đơn vị căn cứ vào tình hình các trang thiết bị, máy móc và lao động của đơn vị .Tổ chức và đôn đốc các đơn vị thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch do Công ty và cấp trên giao, đảm bảo số lượng hàng hoá, chất lượng sản phẩm và tiến độ thời gian giao hàng. Giải quyết các phát sinh trong quá trình tổ chức thực hiện nhiệm vụ. Quản lý các định mức cấp phát NPL và hoá chất phục vụ sản xuất thực tế của Công ty. Tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện các KHSX của các đơn vị, đề xuất các biện pháp tổ chức chỉ đạo sản xuất. Chủ động đưa hàng đi gia công thêu, may, in tại các vệ tinh, nhà thầu phụ đã được phê duyệt và chịu trách nhiệm thanh quyết toán các hợp đồng khi kết thúc hợp đồng (trường hợp Công ty không đáp ứng kịp năng lực sản xuất và tiến độ thời gian giao hàng). Tổ chức việc mua bán NPL trong nước phục vụ sản xuất và khiếu nại khách hàng trong trường hợp NPL không đảm bảo chất lượng. (NPL mua trong nước = NPL thực tế cần dùng – NPL tồn kho) Xây dựng kế hoạch tác nghiệp và thông báo kế hoạch tác nghiệp từng đơn hàng cụ thể, thời gian nguyên phụ liệu nhập về kho Công ty và thời gian giao hàng cho các đơn vị sản xuất và phục vụ. Tổ chức thực hiện các phương án đầu tư đã được phê duyệt. Lưu trữ toàn bộ các hồ sơ có liên quan nhiệm vụ của đơn vị, tổng hợp số liệu báo cáo theo quy định của Công ty và cấp trên. Quan hệ và phối hợp với các đơn vị trong Công ty, các cơ quan hữu quan để hoàn thành nhiệm vụ được giao (Quan hệ với các đơn vị có liên quan trong Công ty theo sơ đồ quy trình làm việc đính kèm). Quan hệ tốt với khách hàng. 1.1.4. Phòng kỹ thuật Có chức năng nghiên cứu, triển khai đưa tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất. Đàm phán với khách hàng chuẩn bị cho việc ký kết hợp đồng kinh tế, chịu trách nhiệm thiết kế và triển khai mẫu chào hàng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng mẫu, số lượng và thời gian giao mẫu. Quản lý máy móc thiết bị, lập hồ sơ quản lý từng chủng loại máy móc thiết bị theo từng năm, lập hồ sơ thanh lý các loại máy móc hết thời gian sử dụng khấu hao. Lập kế hoạch sửa chữa máy móc, thiết bị theo định kỳ tháng, quý, năm và có trách nhiệm đôn đốc theo dõi kế hoạch. Lập nhu cầu sử dụng máy móc thiết bị, phụ tùng thay thế máy móc thiết bị và giải quyết các vấn đề phát sinh về máy móc thiết bị: điều chuyển, mua, nhập... Hướng dẫn công nhân mới tuyển dụng nội quy an toàn lao động, sử dụng máy móc thiết bị. Quản lý toàn bộ mạng lưới tiêu thụ điện Công ty, điện ánh sáng, các thiết bị điện, nồi hơi, điện thoại...Xây dựng và quản lý định mức tiêu hao điện, xăng dầu, hơi đảm bảo tiết kiệm. Lập kế hoạch cải tạo sửa chữa mạng lưới điện, hệ thống điện theo định kỳ tháng, quý, năm và có trách nhiệm đôn đốc theo dõi. Kiểm tra chất lượng vật tư thiết bị điện trước khi nhập kho Công ty. Xây dựng các nội quy, quy định và quản lý an toàn lao động, bảo vệ môi trường, quản lý tiết kiệm các định mức KTKT, các sáng kiến cải tiến. Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho đội ngũ công nhân cơ khí, điện, hơi, bảo toàn máy móc thiết bị và sát hạch tay nghề thi nâng bậc lương hàng năm cho khối công nhân Cơ- Điện. Nghiên cứu, quản lý chế tạo gá lắp chuyên dùng, đề xuất áp dụng các thành tựu KHKT, SKCT vào trong sản xuất. Quản lý các tài liệu kỹ thuật, công nghệ, mẫu mã (Sp + mẫu giấy), hồ sơ máy móc thiết bị, catalogue máy (đến khi thanh lý), các văn bản về hệ thống an toàn lao động, môi trường. Quan hệ và phối hợp với các đơn vị trong Công ty, các cơ quan hữu quan để hoàn thành nhiệm vụ được giao (Quan hệ với các đơn vị có liên quan trong Công ty theo sơ đồ qui trình đính kèm). Xây dựng tốt mối quan hệ với khách hàng. 1.1.5. Phòng kho Có nhiệm vụ giao nhận, cấp phát vật tư, nguyên vật liệu đáp ứng kịp thời cho sản xuất, đảm bảo về chủng loại, quy cách, màu sắc số lượng khi cấp phát. Tổ chức bảo quản vật tư hàng hoá , nguyên phụ liệu trong hệ thống kho, đảm bảo an toàn, chống mối xông, ẩm ướt, lãng phí, tham ô và đảm bảo an toàn công tác phòng cháy chữa cháy. Tổ chức tiếp nhận NPL tồn theo đề nghị của P.KHVT. Tổ chức cấp phát NPL sản xuất theo lệnh sản xuất của phòng KHVT đảm bảo chính xác, kịp thời. Tiếp nhận và xuất bán phế liệu phế phẩm theo qui định của Công ty. Cấp phát hàng hoá thành phẩm tiêu thụ chính xác theo hoá đơn xuất kho của P.KDNĐ, vật tư cơ-điện, phụ tùng máy móc thiết bị, hoá chất theo đề nghị P.Kỹ thuật, Văn phòng phẩm, trang phục BHLĐ theo đề nghị của văn phòng Công ty. Xuất hàng hoá xuất khẩu theo lệnh xuất kho của phòng thị trường. - Tổng hợp báo cáo NPL, hàng hoá tồn kho theo tháng, quý, năm cho P.KDNĐ và lãnh đạo Công ty. Quyết toán các NPL tồn khi kết thúc HĐSX. Tổ chức quản lý hàng hoá theo đúng chế độ quản lý kho: Sổ sách, báo cáo, hàng hoá và định kỳ kiểm kê hàng hoá theo 6 tháng / 1 lần. Tuyệt đối không cho người không có nhiệm vụ vào kho, thực hiện nghiêm túc nguyên tắc quản lý kho của Công ty. Quan hệ phối hợp với các đơn vị có liên quan để hoàn thành các nhiệm vụ được giao (có qui trình làm việc giữa các đơn vị đính kèm). Xây dựng tốt mối quan hệ với khách hàng. 1.1.6. Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm Có nhiệm vụ trưng bày, giới thiệu và tiêu thụ các sản phẩm của Công ty với thị trường trong nước. Xây dựng các chiến lược phát triển, mở rộng các hệ thống cửa hàng đại lý tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá của Công ty trong phạm vi cả nước để tìm kiếm khách hàng. Giao dịch, ký kết các hợp đồng mua nguyên liệu, bán sản phẩm đối với khách hàng trong nước và khách hàng nước ngoài. Hàng tháng có trách nhiệm thống kê, tổng hợp và báo cáo kết quả tiêu thụ hàng hoá cho phòng kế hoạch đầu tư để xác nhận doanh số tiêu thụ hàng tháng. Thường xuyên đảm bảo giới thiệu các sản phẩm mới của Công ty. Đối với các sản phẩm lạc mốt, giá cả không hợp lý phải có ý kiến để hội đồng giá công ty xem xét và có hướng giải quyết. Những sản phẩm trái vụ khi nhập kho phải đúng chủng loại và chất lượng sản phẩm của từng mã hàng. Xây dựng và đề xuất tổ chức các hệ thống cửa hàng đại lý tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá của Công ty trong phạm vi cả nước. Có trách nhiệm thường xuyên kiểm tra, kiểm soát việc tiêu thụ hàng hoá của các quầy đại lý. Tuyệt đối không được sử dụng uy tín của Công ty để tiêu thụ những sản phẩm kém chất lượng và những sản phẩm không phải do Công ty sản xuất ra. Quan hệ và phối hợp với các đơn vị có liên quan để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. 1.1.7. Cửa hàng dịch vụ Có nhiệm vụ tiêu thụ và giới thiệu toàn bộ sản phẩm may mặc đạt chất lượng. Cung cấp cho phòng kế hoạch vật tư các thông tin về nhu cầu, thị hiếu mẫu mã hợp thời trang, giá cả thị trường để sản xuất và tiêu thụ. Xây dựng các chiến lược phát triển, mở rộng khả năng tiếp cận với thị trường trong nước để tìm kiếm khách hàng. Đề xuất lãnh đạo Công ty các biện pháp và các trang bị phục vụ cho việc tiêu thụ hàng hoá của Công ty đảm bảo sạch, đẹp nhằm thu hút khách hàng. Thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch._. và chỉ tiêu khoán cho đơn vị. Quản lý CBCNV trong đơn vị chấp hành tốt các chế độ chính sách của Nhà nước và Công ty. Quan hệ và phối hợp với các đơn vị có liên quan để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. 1.1.8. Phòng kiểm tra chất lượng Tổ chức quản lý và duy trì hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty theo tiêu chuẩn ISO 9002. Kiểm tra công tác quản lý chất lượng sản phẩm các đơn vị theo quy chế quản lý chất lượng của Công ty từ khâu NPL đến khi đưa vào xí nghiệp Cắt– May – Là – Đóng gói – Đóng hòn - Nhập kho Công ty. Phát hiện ra các sản phẩm không đảm bảo chất lượng trong từng công đoạn. Đề xuất các biện pháp quản lý chất lượng nhằm hạn chế những sản phẩm không đảm bảo chất lượng và giải quyết các phát sinh về chất lượng sản phẩm trong qui trình sản xuất. Tổng hợp tình hình và thống kê báo cáo công tác chất lượng sản phẩm theo tháng, quý, năm với lãnh đạo Công ty và cấp trên. Tổ chức và quản lý, lưu trữ toàn bộ hồ sơ, tài liệu về công tác kiểm tra chất lượng của Công ty. Quan hệ và phối hợp với các đơn vị có liên quan để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. 1.2. Cấp xí nghiệp Hiện nay Công ty may Thăng Long có 9 xí nghiệp thành viên chính là XN1, XN2, XN3, XN4, XN5 đóng tại Hà Nội; XN may Hải Phòng đóng tại Hải Phòng; XN may Nam Hải đóng tại Nam Định, một xí nghiệp phụ trợ và một xưởng thời trang Các xí nghiệp được chuyên môn hoá theo từng mặt hàng. - Xí nghiệp 1: Chuyên sản xuất hàng áo sơ mi cao cấp. - Xí nghiệp 2: Chuyên sản xuất áo Jacket dày, mỏng. - Xí nghiệp 3 và 4: Chuyên sản xuất hàng quần áo bò. - Xí nghiệp 5: Liên doanh với nước ngoài để sản xuất hàng dệt kim, áo cotton - Xí nghiệp may Hải Phòng: Có kho ngoại quan nhận lưu giữ trang thiết bị, phụ tùng thay thế, nguyên phụ liệu ngành dệt may chờ xuất khẩu và nhập khẩu. Ngoài ra, xí nghiệp may Hải Phòng còn có một phân xưởng sản xuất nhựa và một xưởng may. Xưởng sản xuất nhựa chủ yếu phục vụ nhu cầu trong Công ty và một sản phẩm được bán ra thị trường. - Xí nghiệp may Nam Hải: Được thành lập theo sự chỉ đạo của Tổng Công ty dệt may Việt Nam với mục đích chính là đầu tư giúp đỡ để phát triển Công ty dệt may Nam Định. - Xí nghiệp phụ trợ: Bao gồm một phân xưởng thêu và một phân xưởng mài có nhiệm vụ thêu, mài, tẩy, ép với những sản phẩm cần gia công . Xí nghiệp may Hoà Lạc: Chuyên sản xuất những đơn hàng nhỏ 2. Đặc điểm về nhân sự Cũng như các doanh nghiệp may ở Việt Nam nói chung, lao động của Công ty chủ yếu là nữ chiếm khoảng 80% lao động toàn Công ty. Trong các khâu chính là nữ, nam giới chỉ tập trung ở khâu, bộ phận sửa chữa, dịch vụ, bảo vệ, hành chính. Bảng 3: Cơ cấu lao động giai đoạn 2002-2006 Đơn vi: Người Chỉ tiêu 2002 (1) 2003 (2) 2004 (3) 2005 (4) 2006 (5) Tỉ lệ 4/3 5/4 1. Số lượng CBCNV 2977 2335 2212 2100 2000 95% 95.2% 2.Lao động nữ 2382 1868 1150 1680 1400 146% 83.3% 3.CB có trình độ ĐH 144 120 110 112 118 102% 105% 4.CB có trình độ C Đ 105 90 85 86 75 101% 87.2% 5.CB có trình độ TC 130 102 90 95 90 105% 95% 6.CN kĩ thuật 1100 750 675 689 690 102% 100.1% 7. Lao động phổ thông 1498 1273 1252 1118 1027 89.3% 91.8% Nguồn: Văn Phòng Biểu đồ 5 Qua số liệu thống kê ta thấy số lượng lao động trong doanh nghiệp ngày càng giảm đó là do chính sách của Công ty. Năm 2004 Công ty chuyển đổi sở hữu thành Công ty cổ phần do đó Công ty tự hạch toán kinh doanh, lỗ, lãi phải chịu. Đứng trước tình hình đó Công ty tìm mọi phương hướng để nâng cao đời sống CBCNV trong Công ty đó là: giải quyết một số CBCNV cho nghỉ chế độ, sắp xếp lại lao động trong Công ty sao cho phù hợp, tinh giảm gọn nhẹ bộ máy quản lý, đầu tư thêm nhiều máy móc thiết bị hiện đại đã thay thế cho một lượng lao động trong Công ty. Lao động của Công ty đa phần là nữ do đó Công ty cũng đã có nhiều chính sách riêng phù hợp tạo điều kiện giúp đỡ các chị em làm cho mọi người gắn bó hơn với Công ty và hoàn thành công việc ngày càng tốt hơn. Nói chung tỷ lệ lao động có tay nghề trình độ trong Công ty ngày càng tăng, tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp, công nhân kĩ thuật liên tục tăng qua các năm. 3. Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm của Công ty rất phong phú và đa dạng về mẫu mã, kiểu dáng và màu sắc. Bao gồm sản phẩm dệt kim, sản phẩm may như Jacket, sơ mi, quần, quần áo khác...Số lượng sản phẩm của dệt kim và may thay đổi qua các năm. Sản phẩm của Công ty ngày càng thích ứng với nhiều thi trường rộng lớn trong nước cũng như thị trường nước ngoài. Chất lượng sản phẩm của Công ty ngày càng được nâng cao. Bảng 4: Cơ cấu sản phẩm SX giai đoạn 2002-2006 Đơn vị: 1000 SP Năm 2002 (1) 2003 (2) 2004 (3) 2005 (4) 2006 (5) Tỉ lệ 4/3 5/3 SPSX 9200 9254 4950 6000 4919 121% 82% + SP dệt kim 898 930 658 700 1547 106% 221% + Jacket 1120 1052 495 420 209 84.8% 49.8% + Sơ mi 2563 2115 720 850 1025 118% 120.5% + Quần các loại 3998 4560 2160 3775 1836 175% 48.6% + Quấn áo khác 621 597 917 255 302 27.8% 118% Nguồn: Phòng KH – VT Biểu đồ 6 Cơ cấu sản phẩm qua các năm của Công ty được thể hiện ở bảng 2. Sản lượng sản phẩm sản xuất của Công ty trong giai đoạn 2002-2006 có xu hướng giảm. Nhưng cơ cấu sản phẩm thì thay đổi qua các giai đoạn. Sản phẩm dệt kim có xu hướng tăng đặc biệt năm 2006 sản phẩm dệt kim đạt 1547000 SP. Jacket có xu hướng giảm xuống rõ rệt năm 2002 sảm phẩm Jacket đạt 1120000 SP thì đến năm 2006 chỉ đạt 209000 SP. Sảm phẩm sơ mi có xu hướng tăng năm 2004 sản phẩm sơ mi đạt 720000 SP thì đến năm 2006 sản phẩm sơ mi đạt 1025000 SP. Quần các loại và quần áo khác có xu hướng giảm rõ rệt qua các năm gần đây. Những con số trên cho ta biết được cơ cấu sản phẩm của Công ty thường xuyên thay đổi điều đó phụ thuộc vào rất nhiều nguyên nhân khác nhau như: nhu cầu thị yếu của thị trường, nhu cầu của khách nước ngoài đặt hàng (vì 70% sản phẩm của Công ty là xuất khẩu), nguồn nguyên vật liệu cung ứng, máy móc thiết bị, nhân công, cơ chế chính sách của Công ty... Bảng 5: Tình hình tiêu thụ sản phẩm xuất khẩu giai đoạn 2004-2006 Đơn vị: 1000SP Năm 2004 2005 2006 SP dệt kim 640 650 1228 Jac ket 487 410 180 Sơ mi 710 800 906 Quần các loại 2150 3725 1930 Quần áo khác 907 200 50 Nguồn: Phòng KH –VT Biểu đồ 7 Nhìn vào số liệu thống kê ta thấy sản phẩm sản xuất ra chủ yếu là xuất khẩu. Lượng xuất khẩu của SP dệt kim tăng rất nhanh như năm 2005 SP dệt kim xuất khẩu là 650000 SP thì đến năm 2006 xuất khẩu là 1228000 SP điều đó cho thấy nhu cầu sản phẩm dệt kim tăng rất cao Công ty cần có nhũng phương hướng và biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm dệt kim nhằm thúc đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm dệt kim. Còn một số mặt hàng như quần các loại, quần áo khác có xu hướng giảm rõ rệt Công ty cần nghiên cứu vấn đề này để đưa ra phương án sản xuất kinh doanh hiệu quả. 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu đầu vào Do đặc điểm sản xuất của Công ty chủ yếu là gia công cho nên nguyên vật liệu đầu vào là do khách hàng chuyển từ nước ngoài, Công ty chỉ việc triển khai sản xuất. Đặc biệt có những đơn hàng khách hàng yêu cầu mua NVL chính và NVL phụ Công ty dựa vào số hàng để đặt mua NVL cho phù hợp. Ngoài những mặt hàng gia công cho khách hàng, Công ty còn sản xuất hàng FOB nghĩa là mua nguyên liệu bán thành phẩm cho nên những nguyên liệu giành cho những mã hàng này Công ty phải tự khai thác NVL có thể mua trong nước hoặc nhập khẩu sau đó sản xuất hàng mẫu đưa cho khách hàng duyệt khi khách hàng duyệt thì Công ty mới đem vào gia công hàng loạt. Đầu vào luôn là mối quan tâm đối với doanh nghiệp để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành liên tục đảm bảo chất lượng, giá thành và năng suất sản phẩm. Đầu vào của Công ty là các nguyên liệu như: vải và phụ liệu như khoá, chỉ, khuy, vải lót, mếch,... với nhiều chủng loại màu sắc và số lượng khác nhau tuỳ theo yêu cầu của sản phẩm . NVL đầu vào của Công ty được mua từ nước ngoài hoặc mua trong nước + Nhập khẩu NVL bao gồm các loại thiết bị, NVL, phụ liệu của ngành may Đức, Nhật, Hungari, Đài Loan, Singapore, EU, Trung Quốc. Nhập nguyên liệu của Công ty có hai phần: phần nhập gia công và nhập theo hợp đồng. Thường nhập gia công chiếm tỷ lệ lớn hơn so với nhập hợp đồng. Việc Công ty phải nhập NVL là một phần Công ty nhận may gia công, một phần vì trong nước chưa đáp ứng được yêu cầu về số lượng, chất lượng NVL theo yêu cầu của khách hàng. + Mua NVL trong nước chủ yếu để sản xuất hàng tiêu dùng nội địa từ các Công ty dệt Phong Phú, dệt 8-3, dệt Nam Định, dệt Chiến Thắng, khoá Nha Trang, khoá YKK Việt Nam, chỉ Phong Phú... và một số cơ sở cá nhân trong nước có nguồn hàng có thể đáp ứng đựợc yêu cầu sản xuất. Vấn đề NVL đang là vấn đề cần đặc biệt quan tâm ở Công ty bởi nó dẫn đến giá thành cao gây ra khó khăn trong cạnh tranh sản phẩm. 5. Đặc điểm thị trường tiêu thụ sản phẩm Sự biến động trên thị trường xuất khẩu và xu hướng phát triển của thị trường nội địa đã đặt ra cho Công ty cổ phần May Thăng Long những vấn đề mới cần được quan tâm. Công ty đã xác định cho mình mục tiêu là luôn thúc đẩy hoat động xuất khẩu đồng thời cũng rất coi trọng thị trường trong nước. Hoạt động xuất khẩu của Công ty chủ yếu là may gia công xuất khẩu, hình thức kinh doanh FOB mua NVL bán thành phẩm chưa phát triển đúng mức nên hiệu quả kinh doanh thấp. Mặt khác, tuy sản phẩm của Công ty đã có chỗ đứng trên thị trường quốc tế: Mỹ, Nhật, EU... nhưng những sản phẩm đó lại không mang nhãn hiệu riêng của Công ty nên Công ty chưa xây dựng được hình ảnh tiếng tăm của mình trên thị trường quốc tế. Để có uy tín và chỗ đứng trên thị trường quốc tế Công ty cần phải tạo dựng ngay từ trong nước, trên thị trường nội địa. Thị trường may mặc nội địa là một thị trường đầy tiềm năng mà hiện nay vẫn chưa được các doanh nghiệp nước ta quan tâm đúng mức. Đây là một sai lầm của các doanh nghiệp dệt may nói chung và của Công ty cổ phần may Thăng Long nói riêng. - Thị trường tiêu thụ nội địa của Công ty may Thăng Long được phân bố trên cả nước. Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ trên cả thị trường miền Bắc, miền Nam và cả miền Trung. + Thị trường miền Bắc: đây là thị trường chủ yếu của Công ty. Năm 1998, thị trường này chiếm khoảng 96.87% tiêu thụ nội địa. Năm 2000 chiếm 97.4%. Sở dĩ như vậy là do Công ty đã xác định được thị trường miền Bắc là thị trường chính. Trong đó Hà Nội là thị trường điểm. + Thị trường miền Trung: Công ty cũng xác định đây là thị trường đầy tiềm năng. Trong thời gian tới Công ty cần phải đa dạng hoá sản phẩm sản xuất các sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng. + Thị trường miền Nam: Đây là thị trường có sức mua lớn, nhu cầu phong phú và đa dạng và cạnh tranh gay gắt. Đối thủ cạnh tranh trên thị trường miền Nam rất nhiều, riêng ở Thành Phố Hồ Chí Minh có tới hơn 200 doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc sẵn, gần 5000 cơ sở may tư nhân. Dù sao đây cũng là một thị trường lớn mà doanh nghiệp cần quan tâm. - Thị trường xuất khẩu của Công ty được chia làm hai loại: + Thị trường hạn ngạch: EU, Canada số lượng hạn ngạch mà Công ty được phân bố chỉ đáp ứng 40% năng lực sản xuất của Công ty do vậy lượng sản phẩm xuất vào thị trường này thường bị hạn chế. Để xuất khẩu sản phẩm vào thị trường này hàng năm Công ty phải xin thêm quota xuất khẩu, nhiều khi Công ty lại mua lại quota của các doanh nghiệp khác để tăng lượng sản phẩm xuất khẩu. + Thị trường phi hạn ngạch: Nhật, Hàn Quốc, Hồng Kông, Đài Loan. Số lượng sản phẩm xuất vào thị trường không hạn chế mà phụ thuộc vào số hợp đồng Công ty ký kết và khả năng sản xuất của Công ty. Dù thị trường có hạn ngạch hay không thì những thị trường này luôn bị coi là khó tính vì yêu cầu rất khắt khe về kĩ thuật, công nghệ đòi hỏi sản phẩm của Công ty phải có mẫu mã bao bì đẹp, sản phẩm đạt chất lượng cao. Hiện nay khi Việt Nam đã ra nhập thị trường WTO thì vấn đề hạn ngạch không còn đáng quan tâm mà quan trong là Công ty tự tìm thế đứng của mình trên thị trường nay bằng nhiều biện pháp 6. Đặc điểm về quy trình công nghệ và máy móc thiết bị Công ty cổ phần may Thăng Long là Công ty công nghiệp chế biến đối tượng là vải được cắt may thành nhiều mặt hàng khác nhau, kĩ thuật sản xuất các cỡ vải của mỗi chủng loại mặt hàng có mức độ phức tạp khác nhau phụ thuộc vào số lượng chi tiết của mặt hàng đó và phụ thuộc vào yêu cầu của khách hàng khác nhau. Hệ thống tổ chức sản xuất của Công ty được tổ chức khép kín, gồm các xí nghiệp chịu trách nhiệm từ A đến Z đối với sản phẩm làm ra. Cũng do đặc điểm chủ yếu là sản xuất và gia công hàng may mặc theo đơn đặt hàng nên quá trình sản xuất của Công ty thường mang tính hàng loạt, số lượng sản phẩm tương đối lớn, chu kì sản xuất ngắn xen kẽ, kiểu liên tục theo một trình tự nhất định từ cắt, may, là, đóng gói, đóng hòm, nhập kho. Sơ đồ 2 : Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm NVL ( vải ) Cắt , trải vải , đặt mẫu , cắt gọt , đánh số , đồng bộ May , may thân , may tay... Ghép thành phẩm Thêu Là Đóng gói kiểm tra Bao bì, đóng kiện Nhập kho Tẩy mài Vât liệu phụ Sơ đồ 3 : Qui trình triển khai hàng gia công + FOB(Trong & Ngoài nước) KHÁCH HÀNG trong + ngoài nước P.THIẾT KẾ - Thiết kế ban đầu - Hướng dẫn NPL may mẫu - TLKT của khách (NPL nếu có ) - Các y/c của khách ngoài TLKT KHO Nhập xuất TP P.THỊ TRƯỜNG Ký hợp đồng CBSX Nhập kho NPL P.KỸ THUẬT May mẫu P.KỸ THUẬT - Thiết kế ban đầu ( chuẩn bị theo y/cầu + tài liệu của khách hàng ) - Định mức NPL sản phẩm - Nhu cầu NPL - May mẫu KHÁCH HÀNG P.KCS Kiểm tra chất lượng các công đoạn sản xuất tại XN Giao dịch Thăm dò năng lực Khả năng Thủ tục xuất hàng + G/hàng lên P/t vận tải Lệnh xuất kho TB NPL nhập TB triển khai sx + HĐ ( nếu đạt ) Duyệt mẫu Không đạt Giải quyết các phát sinh Giao XN sản xuất kỹ thuật Thông báo nhập kho Không đạt CLSP Cấp phát NPL theo lệnh của phòng KHĐT TB NPL mua ( chi tiết ) P.KHVT - Chuẩn bị điều kiện sx - Mua NPL trong nước - KH tác nghiệp - Lệnh sản xuất Lệnh cấp phát NPL Nhập NPL Tài liệu kỹ thuật Đàm phán ký hợp đồng sản xuất tại công ty P.THỊ TRƯỜNG P.TK P.TT P.KT - Giá Thủ tục và điều Triển khai - Chào mẫu kiện XNK kỹ thuật Tài liệu kỹ thuật ( chi tiết ) Đ/mức + nhu cầu - Đôn đốc tiến độ , thời gian - SL sản phẩm nhập kho Đạt Sơ đồ 4 : Qui trình sản xuất hàng nội địa P.KINH DOANH NĐ P.KỸ THUẬT May mẫu P.THIẾT KẾ Kiểm tra mẫu DUYỆT MẪU SX Lãnh đạo + P.TK + P.KDNĐ P.THIẾT KẾ - Đ/mức NPL/Sản phẩm - Nhu cầu NPL Lập nhu cầu sản xuất hàng nội địa ( dùng NPL tồn hoặc mua mới ) Tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ NPL tồn nếu không sản xuất được - Lập kế hoạch may mẫu - Tài liệu kỹ thuật Không đạt Đơn hàng cụ thể đạt - Đôn đốc tiến độ , thời gian - SL sản phẩm nhập kho P.KẾ HOẠCH VẬT TƯ Điều kiện sản xuất Giao XN sản xuất Tài liệu kỹ thuật G/q các vấn đề phát sinh về đạt P.KCS K/t chất lượng sx Không đạt Thông báo nhập kho Tài liệu KT TB để cân đối SX Thông báo triển khai HĐ P.KHO Mua NPL P.TT Nhập NPL ( nếu có ) Tháo TP n.kho Tháo NPL tồn P.THIẾT KẾ - Thiết kế - Lựa chọn và xây dựng tiêu chuẩn NPL - XD tiêu chuẩn sản phẩm - TLKT (thông số , hình vẽ , y/c quy cách đưòng may , chỉ ...) P.KDNĐ - Đặt SL sản xuất cụ thể - Thời hạn giao hàng Trong cơ cấu tài sản của Công ty, giá trị máy móc thiết bị chiếm hơn 50% tổng số vốn cố định, đây là điều kiện rất tốt để Công ty khai thác công suất đem lại hiệu quả kinh tế cao Công ty luôn có sự đầu tư, đổi mới thiết bị nâng cấp nhà xưởng đổi mới trang thiết bị phục vụ công tác quản lý, văn phòng làm việc và nơi làm việc, phù hợp với mục tiêu sản xuất để phục vụ cho xuất khẩu, phù hợp với thị trường nội địa, từng bước mở rộng thị trường và chiếm lĩnh thị trường mới. Đầu năm 1996 Công ty lắp đặt mới một phân xưởng sản xuất hàng dệt kim trị giá đầu tư 100000 USD, có thể sản xuất 600000 SP dệt kim các loại / năm, mở ra thị trường mới cho Công ty và bước đầu đã xuất khẩu sang thị trường Mỹ, Hồng Kông và một số thị trường khác. Năm 2000 đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất đồng thời Công ty đầu tư một máy giác sơ đồ trên máy tính giúp cho việc tính định mức nguyên liệu với khách hàng được nhanh chóng, tiết kiệm sức lao động của nhân viên kĩ thuật. Bảng 6 : Chủng loại & số lượng máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty TT Tên thiết bị máy móc sản xuất và số hiệu Số lượng ( chiếc) I. Máy móc thiết bị công đoạn cắt 47 1 Máy cắt tay HITACA 2 Máy cắt tay Nhật KM 1 Máy cắt tay ZM6 15 Máy cắt tay KS- AV 1 2 Máy cắt vòng ( cắt gọt) HYTAL Nhật 3 Máy cắt vòng HITACA Nhật 2 Máy cắt vòng CHLBĐ OKI 8 Máy cắt cơ khí may Gia Lâm 4 3 Máy dùi dấu CHLBĐ 3 Máy dùi dấu Nhật 4 4 Máy ép mếch 4 II Máy móc thiết bị công đoạn may 1324 1 Máy may bằng 1 kim 8332 CHLBĐ 164 2 Máy may bằng 1 kimJuki Nh ật 435 3 Máy may bằng 1 kim Brother Nhật DB2-B736-3 100 4 Máy may bằng 1 kim PFAFF CHLBĐ 80 5 Máy may bằng 1 kim Brother DB2-797 20 6 M áy may 2 kim cố định +2 kim di động 98 7 Máy vắt sổ các loại 200 8 Máy thùa khuyết đầu bằng 36 9 Máy thùa khuyết đầu tròn Nhật + Mỹ 15 10 Máy đính bọ 29 11 Mýa cuốn ống Nhật + Mỹ 24 12 Máy nẹp sơ mi MXK CHLBĐ +Kan Sai Nhật 27 13 Máy tra cạp MXK CHLBĐ + Kan Sai Nhật 17 14 Máy 2 kim dọc MXK CHLBĐ + Kan Sai Nhật 17 15 Máy trần dây đeo CHLBĐ 36 16 Máy trần viền Nhật 4 17 Máy tra tya hàn Quốc 2 18 Máy bổ cơi CHLBĐ 1 19 Máy đính cúc 38 20 Máy vắt gấu 13 21 Máy hút chỉ TSSM 1 III Máy móc thiết bị giặt, mài, thêu 21 1 Nồi hơi 2 2 Máu mài 1 3 Máy giặt 6 4 Máy vắt 3 5 Máy sấy 8 6 Máy thêu 20 đầu 1 IV Máy móc thiết bị công đoạn 1 Hệ thống là hơi đồng bộ - Nhật 9( bộ ) 2 Hệ thống là hơi đồng bộ - Hàn Quốc 1 ( bộ ) 3 Bàn là có hai bình nước để phun 84 ( bộ ) 4 Bàn là tay 170 5 máy ép vai , thân áo Véton Hàn Quốc 5 (bộ ) Nguồn: Phòng Kĩ Thuật 7. Đặc điểm về vốn Vốn điều lệ của Công ty 23306700000 đồng, vốn điều lệ được chia thành 233067 cổ phần, mệnh giá thống nhất của mỗi cổ phần 100000 đồng. Tỷ lệ sở hữu ban đầu là nhà nước chiếm 51% vốn điều lệ tương đương là 118864 cổ phần tương ứng với 11886400000 đồng. Cổ đông của Công ty nắm giữ 49% vốn điều lệ tương đương 114203 cổ phần, tương ứng với 11420300000 đồng. Giá trị thực tế doanh nghiệp tại 21/12/2002 là 123586183465 đồng, giá trị thực tế phần vốn nhà nước tại doanh nghiệp 23306700000 đồng. Giá trị thực tế doanh nghiệp để cổ phần hoá và giá trị thực tế phần vốn nhà nước tại doanh nghiệp được xác định theo Quyết định số 2350/QĐ-TCKT ngày 17/9/2003 của bộ trưởng bộ công nghiệp về việc phê duyệt giá trị doanh nghiệp để cổ phần hoá. Bảng 7: Cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2003-2006 Đơn vị: 1000đ Năm 2003 2004 2005 2006 Vốn vay 134538 130974 111822 102026 Vốn CSH 23378 25515 21275 23126 Tổng nguồn vốn 157916 156489 133097 125152 Vốn vay/Vốn CSH 5.75 5.13 5.26 4.41 Vốn vay/Tổng NV 0.85 0.84 0.84 0.81 Nguồn: Phòng Kế Toán-Tài Chính Biểu đồ 8 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty được thể hiện ở bảng 7 Ta thấy tổng nguồn vốn của Công ty qua các năm là thay đổi liên tục. Cơ cấu vốn của doanh nghiệp thay đổi theo thời gian khi những điều kiện thay đổi. Có bốn nhân tố tác động tới quyết định về cơ cấu vốn. Thứ nhất, rủi ro kinh doanh, thứ hai, là chính sách thuế, thứ ba, là khả năng tài chính của doanh nghiệp, thứ tư, là sự bảo thủ hay phóng khoáng của nhà quản lý. Bốn nhân tố này tác động rất lớn dến mục tiêu cơ cấu vốn.Với mỗi doanh nghiệp cơ cấu vốn tối ưu tại mỗi thời điểm khác nhau là khác nhau. Nhiệm vụ của các nhà quản lý là xác định và đảm bảo kết cấu vốn tối ưu. Có thể thấy cơ cấu vốn vay trên vốn chủ sở hữu là rất cao trên 50% nhưng xu hướng đó giảm dần từ 57.5% năm 2003 xuống còn 44.1% năm 2006. Tỷ lệ vốn vay trên vốn CSH là rất cao trên 80% và có xu hướng giảm dần. Qua đó ta thấy cơ cấu vốn của Công ty có tỷ lệ nợ quá cao sẽ gây rủi ro cao cho doanh nghiệp. Thuế thu nhập doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chi phí nợ vay thông qua điều tiết phần tiết kiệm nhờ thuế. Thuế suất cao sẽ khuyến khích doanh nghiệp sủ dụng nợ do phần tiết kiệm nhờ thuế tăng lên. Nói chung cơ cấu vốn của doanh nghiệp có độ rủi ro rất cao, doanh nghiệp cần nghiên cứu và đưa ra cơ cấu vốn sao cho phù hợp đề phòng rủi ro và chủ động hơn trong việc sử dụng nguồn vốn của mình. II . Phân tích các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP may Thăng Long 1. Chỉ tiêu doanh thu Bảng 8: Chỉ tiêu DT giai đoạn 2002-2006 Đơn vị: Trđ STT Chỉ tiêu 2002 ( 1) 2003 ( 2) 2004 ( 3 ) 2005 ( 4 ) 2006 ( 5 ) tỉ lệ 4/3 5/4 1 Tổng DT 160239 203085 125000 150000 128502 120% 85.6% 2 DT hàng XK 106826 128530 76808 61758 53500 80% 86.6% 3 DT thuần 128539 105795 112611 96205 105124 85.5% 109% 4 DT HĐ TC 6.8 7.3 8 10 12 125% 120% Nguồn: Phòng kế toán- tài chính Biểu đồ 9 Qua bảng 8 ta thấy tổng doanh thu qua các năm biến đổi liên tục. Năm 2002 tổng doanh thu đạt 160239 Trđ. Đến năm 2003 tổng doanh thu đạt 203085 Trđ tăng 26% so với năm 2002. Đến năm 2004 tổng doanh thu đạt 125000 Trđ giản so với năm 2003. Năm 2005 tổng doanh thu đạt 150000 Trđ tăng 20% so với năm 2004. Năm 2006 tổng doanh thu đạt 128502 Trđ giảm 14.4 % so với năm 2005. Qua bảng số liệu thống kê ta thấy tổng doanh thu thay đổi liên tục lúc tăng lúc giảm không đồng đều qua các năm. Chỉ riêng doanh thu từ hoạt động tài chính thì có xu hướng tăng dần. Điều này là do rất nhiều nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan. Trong những năm qua từ 2002 đến 2006 Công ty trải qua nhiều khó khăn như thị trường XK gặp nhiều biến động, Công ty lại trong giai đoạn cổ phần hoá nên doanh thu không ổn định và tăng giảm không đồng đều. Công ty cần có những giải pháp phù hợp để tăng doanh thu, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2. Chỉ tiêu lợi nhuận Bảng 9: Lợi nhuận giai đoạn 2002-2006 Đơn vị: Trđ STT Chỉ tiêu 2002 ( 1 ) 2003 ( 2 ) 2004 ( 3 ) 2005 ( 4 ) 2006 ( 5 ) Tỉ lệ 4/3 5/4 1 LN gộp về BH và cung cấp DV 26543 28961 26913 20121 31201 74.7% 155% 2 LN thuần từ HĐKD 452 423 1614 (1820) 1950 - - 3 LN khác 650 721 366 (969) 450 - - 4 LN trước thuế 1096 1144 1978 (2789) 2210 - - 5 LN sau thuế 688 779 1848 (2789) 2013 - - Nguồn: Phòng Kế toán – tài chính Biểu đồ 10 Qua nguồn thống kê ta thấy lợi nhuận gộp năm 2002 là 26543 Trđ, năm 2003 là 28961 Trđ tăng 9% so với năm 2002. Năm 2004 lợi nhuận gộp là 26913 Trđ tăng so với năm 2002 nhưng giảm so với năm 2003 là 10%. Đến năm 2005 lợi nhuận gộp là 20121 Trđ giảm so với năm 2004 là 25.3%. Năm 2006 lợi nhuận gộp 31201 Trđ tăng 55% so với năm 2005. Trong cơ cấu tổng lợi nhuận của công ty, lợi nhuận từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ là lợi nhuận chủ yếu và chiếm tỷ lệ cao nhất. Lợi nhuận thuần sau thuế tăng dần qua các năm. Năm 2003 lợi nhuận sau thuế tăng 13% so với năm 2002. Năm 2004 lợi nhuận sau thuế tăng 137% so với năm 2003. Năm 2006 tăng 8% so với năm 2004. Tốc độ tăng của lợi nhuận sau thuế là tăng dần. Riêng năm 2005 là doanh nghiệp không có lãi và bị lỗ 2789 Trđ. Điều đó cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp tăng giảm không ổn định. Lợi nhuận sau thuế năm 2004 tăng nhanh. 3. Chỉ tiêu doanh lợi theo doanh thu Bảng 10: Doanh lợi theo doanh thu giai đoạn 2002-2006 Đơn vị: lần Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 Tổng LN/Tổng DT 0.165 0.143 0.216 0.134 0.243 Nguồn: Phòng kế toán – tài chính Biểu đồ 11 Tỷ số này cho biết một đồng doanh thu thì thu được trong đó bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2002 một đồng doanh thu có 0.165 đồng lợi nhuận, năm 2003 là 0.143 giảm 13.33%.Năm 2004 tăng lên nghĩa là một đồng doanh thu tạo ra 0.216 đồng lợi nhuận, tăng 51.05% so với năm 2003. Năm 2005 thì lại giảm so với năm 2004. Đến năm 2006 thi tỷ lệ này lại tăng lên một đồng doanh thu tạo ra 0.243 đồng lợi nhuận. Tốc độ tăng giảm của tỷ số này không đồng đều, qua đây ta thấy rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao cần có những biện pháp phù hợp để năng cao hiệu quả sản xuất của công ty. 4. Chỉ tiêu doanh lợi theo chi phí Bảng 11: Doanh lợi theo chi phí giai đoạn 2003-2006 Đơn vị: Lần Năm 2003 2004 2005 2006 Tổng LN/Tổng CF 0.026 0.073 - 0.08 Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính Tỷ số này cho biết một đồng chi phí bỏ ra trong sản xuất kinh doanh thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Qua bảng số liệu thống kê trên ta thấy năm 2003 một đồng chi phí bỏ ra sản xuất kinh doanh thu được 0.026 đồng lợi nhuận. Tỷ lệ này tăng dần, năm 2004 là 0.073 và năm 2006 là 0.08. Tỷ số này tăng qua các năm nhưng tốc độ tăng chậm. Có nghĩa là một đồng chi phí bỏ ra thì thu được lợi nhuận rất thấp. Công ty cần có biện pháp hợp lý tiết kiện chi chí để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, để tăng lợi nhuận, để tái sản xuất mở rộng... 5. Chỉ tiêu doanh lợi theo vốn chủ sở hữu Bảng 12: Doanh lợi theo vốn chủ sở hữu giai đoạn 2003-2005 Đơn vị: trđ Năm 2003 2004 2005 TổngLN/Tổng VCSH 0.005 0.012 - Nguồn: Phòng Kế Toán- Tài Chính Chỉ tiêu này cho biết một đồng VCSH bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2003 một đồng VCSH bỏ ra ta thu được 0.005 đồng lợi nhuận. Năm 2004 thì một đồng vốn bỏ ra ta thu được 0.012 đồng lợi nhuận tăng so với năm 2003. Dù tỷ lệ này có tăng song vẫn còn quá thấp. Doanh nghiệp cần có những phương hướng để sao cho việc sử một đồng VCSH bỏ ra sẽ thu được lợi nhuận cao nhất có thể. 6. Cơ cấu lao động Bảng 13: Cơ cấu lao động giai đoạn 2002-2006 Đơn vị: Người Chỉ tiêu 2002 (1) 2003 (2) 2004 (3) 2005 (4) 2006 (5) Tỉ lệ 4/3 5/4 1. Số lượng CBCNV 2977 2335 2212 2100 2000 95% 95.2% 2.Lao động nữ 2382 1868 1150 1680 1400 146% 83.3% 3.CB có trình độ ĐH 144 120 110 112 118 102% 105% 4.CB có trình độ C Đ 105 90 85 86 75 101% 87.2% 5. CB có trình độ TC 130 102 90 95 90 105% 95% 6.CN kĩ thuật 1100 750 675 689 690 102% 100.1% 7. Lao động phổ thông 1498 1273 1252 1118 1027 89.3% 91.8% Nguồn: Văn phòng Qua số liệu thống kê trên ta thấy số lượng CBCNV giảm dần qua các năm. Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng mà số lượng CBCNV ngày càng giảm dần điều đó thể hiện khả năng, trình độ chuyên môn hoá về máy móc thiết bị, khoa học kĩ thuật được áp dụng trong sản xuất của Công ty ngày càng được nâng cao. Máy móc thiết bị hiện đại đã thay thế một lượng lớn lao động và cũng nhờ công nghệ hiện đại đã nâng cao được chất lượng sản phẩm...Số lượng CBCNV trong Công ty có trình bằng cấp tay nghề ngày càng nhiều. Việc làm trong Công ty mấy năm gần đây tương đối đều đặn. Công ty cũng ký được nhiều đơn hàng tạo ra được nhiều việc làm cho CBCNV. Doanh nghiệp tiến hành sản xuất ba ca, máy móc thiết bị được sử dụng tối đa công suất. Nói chung mấy năm gần đây tình hình việc làm ổn định. Công ty cũng cố gắng tạo ra nhiều công ăn việc làm cho toàn bộ CBCNV trong Công ty giúp cho Công ty ngày càng phát triển. 7. Chỉ tiêu nộp ngân sách Bảng 14: Nộp ngân sách giai đoạn 2003-2006 Đơn vị: Trđ Năm 2003 2004 2005 2006 Thuế TNDN 545 - - 780 Thuế nhà đất, tiền thu đất -21 174 503 650 Các loại thuế khác 83 -86 20 32 Thuế thu nhập cá nhân - - 38 45 Cộng 607 88 561 1507 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế Toán Biểu đồ 12 Qua nguồn số liệu thống kê của phòng tài chính kế toán ta thấy chỉ tiêu nộp ngân sách Nhà nước của doanh nghiệp biến đổi qua các năm và có xu hướng tăng dần. Công ty cũng đã chấp hành việc nộp thuế cho Nhà nước đầy đủ, kịp thời thể hiện nghĩa vụ và trách nhiện đối với Nhà nước. Năm 2005 thuế thu nhập cá nhân là 38 triệu VNĐ điều đó cho thấy tình hình thu nhập của CBCNV trong Công ty ngày càng cao. Năm 2005 tổng nộp ngân sách là 561 triệu VNĐ cao hơn mấy năm trước. Đây cũng là một chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nộp ngân sách vừa thể hiện nghĩa vụ với nhà nước vừa thể hiện hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Riêng năm 2004, 2005 doanh nghiệp được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp theo điểm 2, điều 36 chương V Nghị Định số164/2003/N Đ-CP ngày 22/12/2003 của Chính Phủ qui định chi tiết thi hành luật thuế thu nhập doanh nghiệp. Còn các loại thuế khác Công ty thực hiện kê khai và nộp cho cơ quan thuế địa phương theo quy định của Nhà nước. 8. Chỉ tiêu thị phần Thị phần nội địa của Công ty chủ yếu là thị trường Miền Bắc. Công ty cũng xác định rõ thị phần của mình là Miền Bắc là chủ yếu, còn Miền Trung và Miền Nam thị phần của Công ty là rất ít.Thị trường Miền Bắc là thị trường chính của Công ty. Năm 2000 thị trường này chiếm khoảng 97 % tiêu thụ nội địa. Công ty đã xây dựng được mạng lưới tiêu thụ rộng khắp miền Bắc tập trung ở các tỉnh Hải Phòng, Hải Dương, Quảng Ninh, Nam Định...Mức tiêu thu ở khu vực này tăng vì nhìn chung mức sống của người dân khá cao, nhu cầu may mặc lớn và do sản phẩm của Công ty rất có uy tín trên thị trường này. Trên thị trường Miền Bắc Công ty đã xây dựng được hình ảnh khá nổi bật về uy tín chất lượng sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm mũi nhọn như áo Jacket, áo sơ mi, hàng dệt kim... Mặt khác ở Miền Bắc Công ty có ít đối thủ cạnh tranh. May Đức Giang và May 10 cũng có tầm vóc lớn nhưng cạnh tranh chủ yếu với Công ty trên thị trường xuất khẩu. Trong nước sản phẩm chính của may Đức Giang là quần áo cấp thấp còn của May 10 sản phẩm là áo sơ mi. Còn thị trường Miền Trung nhu cầu hay mức sống của người dân còn chưa cao, nhu cầu còn ít, không đa dạng phong phú, thu nhập cũng thấp, một phần Công ty cũng chưa thành lập được mạng lưới phân phối hoàn chỉnh ở đây. Mặt khác do sản phẩm tiêu thụ nội địa của Công ty là hàng chất lượng cao, giá khá cao so với nhu cầu chung trong vùng này nên sản phẩm tiêu thụ của Công ty bị các hàng chất lượng thấp, giá thấp cạnh tranh đặc biệt là hàng may sẵn của Trung Quốc, Lào, Campuchia nhập lậu cạnh tranh... Miền Nam thì quá đa dạng phong phú nhưng có rất nhiều Công ty đã có uy tín trên thị trường, đã chiến lĩnh thị trường, đối thủ cạnh tranh nhiều. Đây là một thị trường có sức mua lớn, nhu cầu phong phú đa dạn._.