Nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại khách sạn Hàng Hải

ng dẫn đến những lãng phí không thể tưởng tượng được về nguồn nhân lực và vật lực. Có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp. Nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hoá riêng biệt Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện của môi trường. Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết: Nước ta đã gia nhập WTO và đang phấn đấu để được công nhận là nền kinh tế thị trường thực thụ, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm. Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. Qua quá trình thực tập và tìm hiểu tại khách sạn Hàng Hải, nhận thức được tầm quan trọng của quá trình quản trị nhân sự trong khách sạn em đã chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả quả trị nhân sự tại khách sạn Hàng Hải” Em chọn đề tài này với mục đích nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả quản trị nhân sự tại Khách sạn Hàng Hải, từ đó đề xuất một số biện pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh tại khách sạn Hàng Hải. Mục đích nghiên cứu: Em chọn đề tài này với mục đích nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả quản trị nhân sự tại khách sạn Hàng Hải, từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu trong đề tài của em là hiệu quả quản trị nhân sự. Thời điểm nghiên cứu: Thời điểm nghiên cứu trong đề tài là 3 năm: 2006, 2007, 2008. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là khách sạn Hàng Hải. Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp nghiên cứu trong đề tài là: phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp logic, phương pháp thống kê phân tổ, phương pháp phân tích, tổng hợp. Kết cấu khoá luận: Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề về quản trị nhân sự trong khách sạn. Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự trong khách sạn Hàng Hải. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại khách sạn Hàng Hải. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN 1.1. Vai trò của lao động trong khách sạn: 1.1.1. Vai trò con người trong sản xuất kinh doanh: Bất cứ một xí nghiệp hay một tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Một công ty hay một tổ chức dù có nguồn tài chính dồi dào, tài nguyên phong phú với hệ thống máy móc thiệt bị hiện đại, kèm theo các công nghệ khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng trở nên vô ích nếu không biết sử dụng con người lao động. 1.1.2. Vai trò lao động trong khách sạn: Lao động trong doanh nghiệp khách sạn là bộ phận cấu thành của lao động nói chung, được phân công để thực hiện việc sản xuất vật chất và cung ứng các hàng hoá dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí của khách du lịch. Sự hình thành và phát triển đội ngũ lao động trong ngành kinh doanh khách sạn là một tất yếu khách quan. Bởi vì sự hình thành và phát triển của nhu cầu du lịch tạo ra cầu du lịch. Bên cạnh đó, do sự phát triển của phân công lao động xã hội tạo ra khả năng có thể tách ra được một bộ phận lao động để thực hiện việc sản xuất và cung ứng hàng hoá dịch vụ, đáp ứng nhu cầu du lịch từ đó hình thành cung du lịch. Ngoài ra, do nền kinh tế xã hội ngày càng phát triển theo hướng công nghiệp hoá – hiện đại hoá thì việc áp dụng máy móc hiện đại đã làm dôi dư lao động sống rất lớn. Do đặc điểm sản phẩm của ngành du lịch mà nó thu hút lượng lao động rất lớn, trong đó có kinh doanh khách sạn. Khách sạn du lịch là một tổ chức kinh doanh ngành dịch vụ du lịch, nó muốn hoạt động kinh doanh được là nhờ những con người lao động trong tổ chức đó. Vì vậy lao động trong khách sạn đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của một khách sạn mà khách sạn có các vai trò sau: * Đối với nền kinh tế: Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của mình. Mối liên hệ giữa kinh doanh khách sạn và ngành du lịch của một quốc gia không phải là quan hệ một chiều mà ngược lại, kinh doanh khách sạn cũng tác động đến sự phát triển của ngành du lịch và đến đời sống kinh tế - xã hội nói chung của một quốc gia. Thông qua kinh doanh lưu trú và ăn uống của khách sạn, một phần trong quỹ tiêu dùng của người dân được sử dụng vào việc tiêu dùng các dịch vụ và hàng hoá của doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch. Kết quả dẫn đến sự phân phối lại giữa các vùng trong nước quỹ tiêu dùng cá nhân. Một phần trong quỹ tiêu dùng từ thu nhập của người từ khắp các nơi (trong và ngoài nước) được đem đến tiêu dùng tại các trung tâm du lịch. Như vậy có sự phân phối lại quỹ tiêu dùng từ vùng này sang vùng khác, từ đất nước này sang đất nước khác. Kinh doanh khách sạn cũng là hình thức xuất khẩu tại chỗ đem lại nguồn thu ngoại tệ không nhỏ, góp phần làm cân bằng cán cân thanh toán của quốc gia. Theo cách này, kinh doanh khách sạn góp phần làm tăng GDP cho các vùng và quốc gia phát triển nó. Ngoài ra, kinh doanh khách sạn phát triển góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động được vốn nhà rỗi trong nhân dân. Thật vậy, đầu tư vào kinh doanh khách sạn đem lại hiệu quả của đồng vốn đầu tư cao cho nên chỉ từ sau khi có chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nước đến nay đã thu hút được một lượng lớn vốn đầu tư của nước ngoài vào ngành này (chiếm khoảng gần 70% tổng số vốn đầu tư của nước ngoài vào du lịch Việt Nam). Các khách sạn là bạn hàng lớn của nhiều ngành khác trong nền kinh tế, vì hàng ngày các khách sạn tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của nhiều ngành như: các ngành công nghiệp nặng, công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, ngành nông nghiệp, bưu chính viễn thông, ngành ngân hàng và đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ… Vì vậy, khi phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng đồng nghĩa với việc khuyến khích các ngành khác phát triển theo. Trong đó bao gồm cả việc khuyến khích phát triển cơ sở hạ tầng cho các điểm du lịch. * Đối với xã hội: Vì kinh doanh khách sạn luôn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao cho nên phát triển kinh doanh khách sạn sẽ góp phần giải quyết một khối lượng lao động lớn công ăn việc làm cho người dân làm việc trong ngành. Tuy nhiên, do phản ứng dây chuyền về sự phát triển giữa kinh doanh khách sạn và các ngành khác (là bạn hàng của khách sạn) như đã nói ở trên mà kinh doanh khách sạn phát triển còn tạo ra sự phát triển theo cấp số nhân về việc làm gián tiếp trong các ngành có liên quan. Điều này càng làm cho kinh doanh khách sạn có ý nghĩa không những về mặt kinh tế mà ý nghĩa xã hội cũng rất lớn. Thông qua việc tạo điều kiện cho việc nghỉ ngơi tích cực trong thời gian đi du lịch của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên, kinh doanh khách sạn góp phần gìn giữ và phục hồi khả năng lao động và sức sản xuất của người lao động tại các điểm du lịch. Vai trò của kinh doanh khách sạn trong sự nâng cao khả năng lao động cho con người càng được tăng lên ở Việt Nam từ sau khi có chế độ làm việc 5 ngày trong tuần. Thông qua việc thoả mãn nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi cuối tuần một cách tích cực cho số đông người dân đã góp phần nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần cho nhân dân. Điều đó càng làm tăng nhu cầu tìm hiểu di tích lịch sử văn hoá của đất nước và các thành tựu của công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước của Đảng ta, góp phần giáo dục lòng yêu nước và lòng tự hào dân tộc cho thế hệ trẻ. Ý nghĩa xã hội khác của kinh doanh khách sạn là thông qua các hoạt động này người dân các nước, các dân tộc gặp nhau và làm quen với nhau, do đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự gần gũi giữa mọi người từ khắp mọi nơi, từ các quốc gia, các châu lục trên thế giới tới Việt Nam. Điều đó làm tăng ý nghĩa vì mục đích hoà bình, hữu nghị và tình đoàn kết giữa các dân tộc của kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. Các khách sạn lớn hiện đại là nơi tiến hành các cuộc họp, các hội nghị cao cấp hoặc các hội nghị theo các chuyên đề, các đại hội, các cuộc gặp gỡ công vụ về kinh tế, chính trị, văn hoá. Đó cũng là nơi chứng kiến những sự kiện ký kết các văn bản chính trị, kinh tế quan trọng trong nước và thế giới. Tại các khách sạn cũng thường được tổ chức nhiều hoạt động văn hoá như hoà nhạc, trưng bày nghệ thuật hoặc triển lãm… Theo cách đó, kinh doanh khách sạn đóng góp tích cực cho sự phát triển, giao lưu giữa các quốc gia và các dân tộc trên thế giới trên nhiều phương diện khác nhau. 1.2. Đặc điểm của lao động trong khách sạn: Ngành kinh doanh khách sạn thu hút một lượng lao động rất lớn thường 1 phòng khách sạn thu hút tỉ lệ lao động 1,2 à1,4 lao động/phòng. Lao động của khách sạn phải có trình độ học vấn trung bình trở lên, phải có kiến thức rộng, có khả năng giao tiếp, trình độ ngoại ngữ nhất định. Lao động trong khách sạn thường trẻ từ 20 ÷ 35 đối với nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách quản lý điều hành. Có tính chuyên môn hoá cao. Vì kinh doanh khách sạn là kinh doanh nhiều loại dịch vụ khác nhau, nên lao động mang tính đa dạng và chuyên môn hoá tạo ra sự khéo léo chính xác trong từng nghiệp vụ, nhờ đó nâng cao chất lượng dịch vụ tạo ra năng suất lao động, hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm được thời gian và chi phí. Bên cạnh đó việc nâng cao chuyên môn hoá có hạn chế là tạo ra sự phân công lao động một cách cứng nhắc, khó thay thế lao động. Lao động trong khách sạn mang tính chất thời điểm, thời vụ: Do nhu cầu đi du lịch của du khách là nhu cầu mang tính thời vụ, nên việc sử dụng lao động trong kinh doanh khách sạn cũng mang tính thời vụ. Vào lúc chính vụ khách đến rất đông nhu cầu sử dụng lao động trong khách sạn là rất lớn và ngược lại, trong thời kỳ không phải chính vụ lượng khách đến rất ít nên lượng lao động cần sử dụng cũng ít, dẫn đến tình trạng nhiều người lao động nghỉ không lương, hoặc phải chuyển sang làm một công việc khác. Đặc điểm này làm cho người lao động trong khách sạn vào mùa chính vụ phải chịu cường độ làm việc cao, ít có điều kiện nghỉ ngơi, có thể dẫn đến áp lực lớn đến đời sống tinh thần của người lao động. Vì vậy các doanh nghiệp khách sạn cần có chính sách tuyển dụng và sử dụng lao động một cách hợp lý. Có thể ký hợp đồng ngắn hạn để đảm bảo duy trì được điều kiện phục vụ thường xuyên, đáp ứng nhu cầu khách ở mọi thời điểm và tránh tình trạng làm việc quá tải cho nhân viên Chịu áp lực lớn và làm việc trong môi trường phức tạp. Do đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm được tiêu dùng tại chỗ, lao động phải phục vụ, tiếp xúc trực tiếp với nhiều loại khách mang nhiều đặc điểm tâm lý, xã hội, phong tục tập quán khác nhau, chất lượng của sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào chủ quan của người tiêu dùng. Vì vậy, đòi hỏi nhân viên phải không ngừng học hỏi, trau dồi kiến thức chuyên môn, kiến thức xã hội. Lao động trong khách sạn khó có khả năng cơ khí hoá, tự động hoá dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian (chưa kể đến sự có mặt của người tiêu dùng), nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức. Tính chất công việc của ngành khách sạn là làm việc theo ca. Tỷ lệ lao động nữ cao hơn lao động nam: do nghiệp vụ trong khách sạn phần lớn đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận, rất phù hợp với đối tượng lao động là nữ giới. Trong xu thế lao động bình đẳng hiện nay thì lao động nữ ngày càng trở thành bộ phận quan trọng trong xã hội. Vì vậy đỏi hỏi nhà quản trị luôn chú ý đến công tác bố trí lao động nữ sao cho phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý của họ. 1.3. Nội dung quản trị nhân sự trong khách sạn: 1.3.1. Tổ chức bộ máy: 1.3.1.1. Khái niệm tổ chức bộ máy: Một trong những nhiệm vụ chính của khách sạn là tổ chức sắp xếp nguồn lực thành từng bộ phận mang tính độc lập tương đối, tạo ra "tính trồi" trong hệ thống để đạt được mục tiêu của khách sạn. Việc sắp xếp nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật là và các nguồn lực khác (với tư cách là đối tượng quản lý) thành từng bộ phận được gọi là thiết lập mô hình tổ chức bộ máy trong khách sạn. Mô hình tổ chức bộ máy trong khách sạn một mặt phản ánh vị trí, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân. Mặt khác phản ánh mối quan hệ quản lý, thông tin và mối quan hệ chức năng giữa các vị trí, các cá nhân thực hiện các công việc khác nhau trong khách sạn hướng tới mục tiêu đề ra. 1.3.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới quyết định lựa chọn hình thức tổ chức bộ máy của khách sạn: Để thiết lập và vận hành tổ chức bộ máy có hiệu quả, đạt được sứ mệnh, mục tiêu của khách sạn, thì các nhà quản trị phải cân nhắc các yếu tố: Quy mô của khách sạn, thời gian thực hiện công việc của từng bộ phận trong khách sạn. Quy mô khách sạn càng nhỏ, sản phẩm có tính đơn nhất cao thì mô hình tổ chức bộ máy của khách sạn càng giản đơn, gọn nhẹ, càng ít bậc quản lý và ngược lại. Thời gian thực hiện công việc để xác định số lượng người phụ trách theo ca kíp, đáp ứng nhu cầu của khách, đảm bảo thời gian làm việc liên tục trong ngày, trong tháng, trong năm. Thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu càng nhỏ, tính thuần nhất trong tiêu dùng càng lớn thì tổ chức bộ máy càng gọn nhẹ, ít các đầu mối và ngược lại. Phạm vị hoạt động và kiểm soát. Khách sạn càng có nhiều đơn vị kinh doanh ở nhiều nơi khác nhau, cung cấp nhiều loại sản phẩm khác nhau thì bộ máy tổ chức càng phức tạp, càng có nhiều thang bậc, đầu mối và ngược lại. 1.3.1.3. Tổ chức lao động và quản trị nhân lực của khách sạn: Việc thiết lập tổ chức trong khách sạn ngoài việc phải dựa vào đặc điểm lao động trong khách sạn, thì còn phải dựa vào các khả năng tổ chức lao động có thể trong khách sạn: Khả năng chuyên môn hoá: là khả năng làm việc một cách thành thạo. Khả năng bộ phận hoá: là phân chia theo chức năng và tính chất các công việc mà mỗi nhân viên đảm nhận có liên hệ với nhau. Mỗi một bộ phận có thể gọi là phòng, ban, tổ tuỳ theo điều lệ của khách sạn hoặc theo quy định của các văn bản quy phạm pháp luật khác. Khả năng sử dụng quyền lực là tập trung thống nhất hay giao và chia sẻ quyền lực cho từng chức danh tương ứng. Khả năng kiểm soát là định lượng phạm vi kiểm soát cho giám sát viên. Phạm vi giám sát nhỏ hay lớn phải căn cứ vào số lượng cụ thể. Khi lựa chọn phạm vi kiểm soát cần căn cứ vào các yếu tố: tính tương tự của công việc, đào tạo và chuyên môn hoá, sự ổn định của công việc, sự thường xuyên tác động qua lại, sự hợp nhất công việc, sự phân tán nhân viên. Khả năng điều phối các hoạt động là sự điều khiển các hoạt động khác nhau tạo ra sự nhịp nhàng liên kết với nhau tạo ra hành động thống nhất để thực thi nhiệm vụ. Ba hình thức có thể áp dụng trong khách sạn là: liên hợp góp phần, liên hợp liên tục và liên hợp tương hỗ xoay chiều. Liên hợp góp phần là các hoạt động được thực hiện bởi những cá nhân khác hoặc các nhóm chức năng nhưng ít bị ảnh hưởng của tác động qua lại. Do đó cần phải tiêu chuẩn hoá các chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên. Liên hợp liên tục là đầu ra của công việc này trở thành đầu vào của công việc kia (tính dây chuyền trong sản xuất dịch vụ). Vì vậy cần có sự liên kết chặt chẽ để hoạt động liên tục bảo đảm cho sản xuất dây chuyền của khách sạn tạo ra sản phẩm cuối cùng đạt năng suất và chất lượng cao. Trong kinh doanh khách sạn, hình thức liên hợp liên tục là khá phổ biến. Điển hình là quy trình làm thủ tục đăng ký buồng cho khách cần có sự liên hợp giữa các bộ phận đón tiếp, bộ phận buồng và bộ phận kế toán hoặc hoạt động giữa bộ phận phục vụ bàn với bếp và bar. Sản phẩm đầu ra của bộ phận này trở thành nguyên liệu đầu vào của bộ phận kia. Hình thức liên hợp liên tục này sẽ đạt được kết quả tốt khi mà hệ thống phân phối và phục vụ được tổ chức hợp lý, được tiêu chuẩn hoá, các mắt xích thường có nhiều vấn đề phát sinh. Liên hợp tương hỗ xoay chiều là sự điều phối mang tính quy mô lớn. Trong đó, các bộ phận hoặc cá cá nhân cung cấp cho nhau đầu vào và cả đầu ra. Đầu ra của bộ phận (cá nhân) này là đầu vào dưới dạng thông tin cho các bộ phận (cá nhân) khác. Do đó kết quả hoạt động của bộ phận này có ảnh hưởng trực tiếp tức thời tới kết quả và chất lượng hoạt động của bộ phận khác trong toàn khách sạn. Hình thức liên hợp tương hỗ xoay chiều là đặc trưng điển hình của tổ chức lao động trong khách sạn. 1.3.1.4. Các loại cơ cấu tổ chức khách sạn: Xây dựng cơ cấu tổ chức khách sạn tối ưu là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng. Do tiến bộ khoa học kỹ thuật, các doanh nghiệp không ngừng mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh và lĩnh vực kinh doanh, cuộc chiến cạnh tranh trên thị trường ngày càng mạnh mẽ đã làm phức tạp hoá quá trình quản lý. Sự phát triển của các lĩnh vực khoa học, kỹ thuật, kinh tế đã đặt ra cho cá nhà quản lý phải bao quát toàn bộ các vấn đề đó để điều chỉnh hệ thống quản lý. Trong lí luận và trong thực tiễn, quản lý kinh doanh được sử dụng một số cơ cấu mẫu sau: 1.3.1.4.1. Cơ cấu tổ chức theo trực tuyến: Là cơ cấu quản lý lâu đời nhất trong lịch sử được vận dụng vào các đơn vị kinh doanh khách sạn. Nguyên lý cơ bản của cơ cấu này là: mỗi bộ phận hoặc một người chỉ có một người lãnh đạo trực tiếp. Thông thường mỗi một người lãnh đạo có một số người dưới quyền nhất định. Ưu điểm của cơ cấu này là: Mỗi người thực hiện hiểu được người lãnh đạo trực tiếp và duy nhất của mình. Đảm bảo việc truyền đạt các mệnh lệnh một cách nhanh chóng từ trên xuống dưới và thu nhận nhanh thông tin phản hồi. Có khả năng xác định rõ ràng và đầy đủ nghĩa vụ và trách nhiệm của mỗi thành viên. Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu này là mỗi một người lãnh đạo phải hiểu rất rõ và cụ thể bộ phận mà mình phụ trách, nhưng đối với các thao tác quy trình kỹ thuật và kinh doanh phức tạp thì điều này là rất khó thực hiện. Giám đốc Tổ lễ tân Tổ buồng Tổ bàn Tổ bar Tổ bếp Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn theo trực tuyến Cơ cấu quản lý theo trực tuyến được vận dụng chủ yếu trong các khách sạn loại nhỏ và phần lớn người lãnh đạo ở một mức độ nhất định cũng là người thực hiện. 1.3.1.4.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng: Cơ cấu tổ chức theo chức năng ra đời khi có lãnh đạo là những người có chuyên môn nghiệp vụ và ra các quyết định trong phạm vi hiểu biết của mình. Cơ cấu này thu được kết quả lớn vì nó đã tạo ra được sự phân công và chuyên môn hoá trong lao động quản lý. Ưu điểm của cơ cấu này là: người lãnh đạo cấp dưới sẽ nhận được những quyết định, chỉ thị của nhiều thủ trưởng. Thay vì phải biết tất cả mọi lĩnh vực, người lãnh đạo cao nhất sẽ bổ nhiệm một số lãnh đạo là chuyên gia chỉ chịu trách nhiệm về một số lĩnh vực nhất định trong hoạt động kinh doanh. Nhược điểm: người lãnh đạo cấp dưới hoặc người thực hiện sẽ có nhiều lãnh đạo trực tiếp. Trong thực tế rất khó làm rõ ranh giới và trách nhiệm của từng hoạt động. Do đó, đã xảy ra những trường hợp trong cùng một thời điểm có hai người lãnh đạo đều muốn một số người làm hai việc khác nhau. Vì tính chất đặc trưng của hoạt động khách sạn nên cơ cấu chức năng không được áp dụng toàn bộ vào thực tế. Nó làm cơ sở cho việc thiết kế cơ cấu tổ chức theo kiểu hỗn hợp. 1.3.1.4.3. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Cơ cấu tổ chức hỗn hợp là sự kết hợp giữa cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến và cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng. Theo như cơ cấu này thì các bộ phận cấp thấp hoặc những người trực tiếp làm việc chỉ có một người lãnh đạo trực tiếp, còn những bộ phận trung gian có một số người lãnh đạo là chuyên gia trong một lĩnh vực nhất định nào đó. Cơ cấu này có ưu điểm: Chuyên môn hoá các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian và đảm bảo nguyên tắc một người lãnh đạo đối với những người trực tiếp làm việc. Xác định rõ thẩm quyền của các chuyên gia, đồng thời phân định rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm cũng như quyền lợi của các bộ phận tác nghiệp trong khách sạn. 1.3.2. Cơ chế vận hành bộ máy tổ chức Cơ chế vận hành bộ máy tổ chức là tổng thể các yếu tố, các mối quan hệ, động lực và quy luật chi phối sự vận động của bộ máy tổ chức nhằm đạt được mục đích của khách sạn. Cơ chế vận hành bộ máy tổ chức phải bảo đảm được tính thang bậc, tính thống nhất, tính uỷ quyền, và tính phối hợp. Tính thang bậc trong bộ máy tổ chức là sự phản ánh mối quan hệ quyền lực thông tin trong bộ máy tổ chức của khách sạn, thông qua sơ đồ tổ chức bộ máy mà bất cứ người lao động nào trong khách sạn cũng có thể nhận ra vị trí của mình, vị trí đó phải chịu sự chỉ huy, điều hành trực tiếp của ai, làm việc với ai, quan hệ thông tin như thế nào? Ví dụ, nhân viên lễ tân muốn tăng lương hoặc đề xuất ý kiến của mình thì cấp trên đầu tiên có quyền hạn là ai?. Hoặc thông tin từ giám đốc khách sạn xuống tới từng nhân viên ở từng bộ phận phải qua cấp nào và ngược lại. Tính thống nhất trong tổ chức và điều hành là mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trước một và chỉ trước một cấp trên mà thôi. Tính uỷ quyền trong tổ chức và điều hành là sự thoả thuận giữa cấp trên và cấp dưới về mức độ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việc được giao. Uỷ quyền là giao quyền hạn, trách nhiệm và kết quả cuối cùng. Nếu không có uỷ quyền sẽ không có bộ máy tổ chức và nếu có chỉ là hình thức. Uỷ quyền là yêu cầu của công tác tổ chức, người quản lý giỏi là người biết uỷ quyền. Cơ sở của uỷ quyền là mức độ tin cậy của cấp dưới đối với cấp trên. Uỷ quyền phải rõ ràng, hoàn chỉnh và bảo đảm tính hiệu lực. Người thủ trưởng giỏi là người thủ trưởng biết giao quyền và kiểm soát quyền lực cho cấp dưới và người giúp việc. Tính phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong khách sạn là yêu cầu cần thiết và có ý nghĩa quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của toàn khách sạn. Thứ nhất, tính độc lập tương đối giữa các bộ phận trong khi đó khách sạn lại có nhiều bộ phận nhỏ cấu thành. Thứ hai, khách cần thoả mãn tổng hợp và đồng bộ các nhu cầu. Thứ ba, sản phẩm khách sạn là kết quả tạo ra từ hành động thống nhất trong hoạt động của từng cá nhân, từng bộ phận theo chức năng, nhiệm vụ được phân công. Thứ tư, chất lượng của dịch vụ lưu trú và ăn uống trong khách sạn có những đặc trưng khác biệt so với các loại hàng hoá và dịch vụ ăn uống bình thường. Thứ năm, yêu cầu về thông tin trong các mối quan hệ giữa các bộ phận trong khách sạn cần bảo đảm thông suốt, kịp thời và chính xác. Cơ chế phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong khách sạn có thể như sau: Thiết lập ban điều hành hoạt động của khách sạn bao gồm: Giám đốc (Tổng giám đốc) và các thành viên là trưởng (giám đốc) các bộ phận. Tức là thành viên của ban điều hành phải là cấp dưới trực tiếp của giám đốc (Tổng giám đốc). Ví dụ: đối với khách sạn có quy mô trung bình thì ban điều hành gồm có: Tổng giám đốc, giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh dịch vụ lưu trú, giám đốc nhà hàng ăn uống, giám đốc Marketing, giám đốc nhân sự. Đối với khách sạn có quy mô lớn, ban điều hành gồm: Tổng giám đốc, giám đốc tài chính, giám đốc kinh doanh dịch vụ lưu trú, giám đốc nhà hàng ăn uống, giám đốc marketing, giám đốc nhân sự, giám đốc kỹ thuật, giám đóc quan hệ đối ngoại, giám đốc kinh doanh dịch vụ tổ chức hội nghị và dịch vụ bổ sung. Các thành viên này được coi là những người điều hành ở vị trí cao nhất của khách sạn. Họ là những giám đốc bộ phận chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng giám đốc, chịu trách nhiiệm về ngân sách và kế hoạch hoạt động của bộ phận mình. Vấn đề quan trọng nhất của ban điều hành là bổn phận và trách nhiệm của chính ban này. Bổn phận và trách nhiệm của ban này được thể hiện ở các mặt. Thứ nhất, mức độ phân cấp quản lý của ban điều hành. Thứ hai, thông tin giữa các thành viên trong ban. Hai vấn đề cốt lõi này trước hết phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo của Tổng giám đốc. Tổng giám đốc sử dụng ban này với vai trò là để đưa ra những quyết định tập thể hay tư vấn, hay chỉ là hình thức. Quyền lực của ban này ở mức độ nào? Do đó cần có các quy định cụ thể, rõ ràng và đầy đủ về các mối quan hệ quản lý, phân cấp quản lý, phân cấp quản lý trong khách sạn nhằm đáp ứng tốt nhất mong đợi của khách. Các cơ chế quản lý trong khách sạn có tạo ra động lực thúc đẩy tính tích cực, tự giác của người lao động nhằm đạt được mục đích của khách sạn. Các cuộc họp là hình thức tốt nhất để đảm bảo sự phối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng trong khách sạn. Để cuộc họp thành công và có hiệu quả cần xác định cuộc họp đó do ai tổ chức và chủ trì. Cần chuẩn bị tốt nội dung cuộc họp, thành phần tham dự mục đích cuộc họp, tính chất của cuộc họp, số lần cuộc họp trong tuần và trong tháng, thời lượng mỗi cuộc họp. Các cuộc họp gắn liền với việc thu và phát thông tin. Vì vậy lựa chọn mạng lưới giao tiếp mạng hình tròn hoặc hình sao. Trong loại mạng giao tiếp này không có ai giữ vị trí trung tâm nhưng độ thoả mãn của các thành viên rất cao và tính liên thông của mạng lớn. Thông tin phải được thu thập và chuyển phát kịp thời, đúng địa chỉ. Nếu trong khách sạn có quá ít các cuộc họp thì dẫn đến tình trạng thiếu thông tin ở 3 mức độ: liên quan tới Giám đốc các bộ phận, liên quan tới sự phối hợp, liên quan tới việc nhận thức mục đích lâu dài và mục tiêu trước mắt của khách sạn 1.4. Nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị nhân sự trong khách sạn: Việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp khách sạn chịu tác động của rất nhiều nhân tố: nhân tố chủ quan, nhân tố khách quan, nhân tố tác động trực tiếp, nhân tố tác động gián tiếp. 1.4.1. Tác động của nhân tố chủ quan: Nhân tố chủ quan tác động đến hiệu quả quản trị nhân sự chủ yếu là yếu tố con người. Đội ngũ cán bộ nhân viên: đây là yếu tố quan trọng để tiến hành quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy nó tác động trực tiếp đến hiệu quả sử dụng lao động. Nhân tố này được xem xét ở các góc độ: số lượng, cơ cấu và chất lượng lao động trên hai bộ phận lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. + Lao động gián tiếp: là bộ phận cán bộ quản lý, lãnh đạo. Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế, có sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cần phải có cơ cấu hợp lý, có trình độ cao, nhạy bén trong kinh doanh mới đưa ra được các chính sách kinh doanh, tổ chức và quản lý quá trình kinh doanh đạt kết quả cao. Bên cạnh đó, đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những chế độ khuyến khích lợi ích vật chất, tinh thần đối với người lao động. Nếu việc khuyến khích, đãi ngộ kịp thời, đúng mức, công bằng sẽ góp phần kích thích người lao động làm việc có năng suất cao, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. + Đội ngũ lao động trực tiếp: là đội ngũ lao động tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm dịch vụ phục vụ khách hàng. Ngoài yêu cầu phải có trình độ chuyên môn thì do tính đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn, đội ngũ lao động trực tiếp cần phải hiểu rõ đặc điểm tâm lý, đặc điểm dân tộc của khách, phải có kiến thức về giao tiếp, về phong tục tập quản của các nước… Bên cạnh đó họ còn phải có đức tính kiên nhẫn và lòng yêu nghề. Ngoài các yếu tố trên thì đội ngũ lao động trong khách sạn phải có sức khoẻ tốt, có ngoại hình ưa nhìn, đặc biệt là đội ngũ lao động tiếp xúc trực tiếp với khách (lễ tân, nhà hàng). Bởi vậy, đây là bộ phận lao động góp phần tô điểm thêm cho diện mạo của khách sạn, tạo ấn tượng tốt đẹp với du khách. Năng suất lao động: là yếu tố ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả quản trị nhân sự. Đó là hiệu quả có ích của lao động trong quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ. Năng suất lao động được biểu hiện qua chỉ tiêu giá trị và chỉ tiêu hiện vật. Chỉ tiêu giá trị phản ánh mức doanh thu bình quân một nhân viên của khách sạn thực hiện được trong kỳ. Chỉ tiêu hiện vật phản ánh số lượng sản phẩm bình quân một nhân viên thực hiện được trong một đơn vị thời gian. Năng suất lao động phản ánh được hiệu quả quản trị nhân sự cũng như phản ánh được kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4.2. Tác động của nhân tố khách quan: Giá cả: giá cả hàng hoá dịch vụ ảnh hưởng đến doanh thu, do nó có tác động đến cả đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất kinh doanh nên sẽ ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động trong doanh nghiệp. Mặt khác, giá cả còn ảnh hưởng gián tiếp đến năng suất lao động bởi vì giá cả có ảnh hưởng đến doanh thu sản xuất kinh doanh nên sẽ làm tăng hoặc giảm năng suất lao động, do đó cũng có tác động làm tăng hoặc giảm hiệu quả s._.ử dụng lao động. Cơ chế chính sách của Nhà nước: các chủ trương, đường lối, chính sách của Nhà nước tác động không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động của các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch nói riêng. Sự tác động này thông qua nhiều kênh như: cơ chế quản lý và điều tiết thị trường lao động đối với ngành du lịch, Nhà nước ban hành các chính sách về chế độ lao động, các chính sách đầu tư vào công tác đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp khách sạn du lịch… Tính thời vụ: do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch mang tính mùa vụ rõ rệt nên nhu cầu sử dụng lao động giữa các thời điểm khác nhau trong năm thường không ổn định. Vào thời điểm chính vụ, nhu cầu sử dụng lao động của các doanh nghiệp khách sạn du lịch tăng lên rất cao, ngược lại vào thời điểm trái vụ thì nhu cầu sử dụng lao động lại giảm. Điều này đã gây ra hiện tượng một lượng lao động không nhỏ trong doanh nghiệp khách sạn không có việc làm, từ đó gây tác động làm giảm hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp khách sạn du lịch. Do vậy đòi hỏi nhà quản trị khách sạn du lịch phải đưa ra những quyết định về tuyển dụng, phân công, bố trí lao động một cách hợp lý giữa thời điểm kinh doanh chính vụ và trái vụ, nhằm đem hiệu quả quản trị nhân sự cũng như hiệu quả kinh doanh cao nhất. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật: sự xuất hiện ngày càng nhiều máy móc hiện đại, có thể thay thế con người làm một số công việc sẽ làm giảm lượng lao động sống sử dụng trong các doanh nghiệp. Vấn đề này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn phải vừa áp dụng máy móc hiện đại, vừa sử dụng nguồn lao động sống vào các nghiệp vụ phục vụ khách hàng sao cho hợp lý, điều này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự cho doanh nghiệp. 1.4.3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự trong khách sạn: Để đạt được hiệu quản quản trị nhân sự khách sạn có thể thực hiện một số biện pháp sau: * Tổ chức lao động hợp lý: Thực tế đã chứng minh, trong điều kiện như nhau về cơ sở vật chất kỹ thuật, ở đâu thực hiện tổ chức lao động tốt thì ở đó đạt hiệu quả kinh tế cao hơn. Hoàn thiện công tác tổ chức lao động bao gồm các nội dung sau: Bố trí phân công hợp tác lao động trong từng bộ phận một cách hợp lý; áp dụng các hình thức lương, thưởng, kỷ luật và phong trào thi đua lao động. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động là phương pháp hữu hiệu để hợp lý hoá quá trình lao động, nâng cao năng suất lao động tạo điều kiện để người lao động thực hiện vai trò làm chủ khoa học kỹ thuật, làm chủ tập thể trong quản lý kinh tế. Đội ngũ lao động khách sạn ở nước ta chưa được hoàn thiện, trình độ chuyên môn và nghiệp vụ từng bước cần được nâng cao. Khách sạn cần mở những lớp đào tạo nghiệp vụ buồng, bàn, bar, bếp… Ngoài ra cần bồi dưỡng về ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, tìm hiểu tâm lý khách hàng nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động, qua đó mà hiệu quả quản trị nhân sự cũng được tăng lên. Phân công và hợp tác là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hiệu quả quản trị nhân sự. Việc phân công lao động rõ ràng, cụ thể trong từng bộ phận, định mức lao động chính xác đối với từng bộ phận của doanh nghiệp, có sự phối hợp lao động nhịp nhàng sẽ đảm bảo được sức lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong từng bộ phận. Bố trí lao động hợp lý phải dựa vào nhiệm vụ, quy mô của từng đơn vị kinh doanh mà xác định số lượng lao động. Trong toàn thể doanh nghiệp cũng như trong từng bộ phận kinh doanh cần cân đối giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Mỗi nhân viên đều được sắp xếp vào vị trí lao động phù hợp với chuyên môn và nghiệp vụ. Ngoài ra cần phải căn cứ vào tính chất thời vụ của ngành mà áp dụng chế độ lao động hợp đồng. Bố trí lao động hợp lý trong khách sạn phát huy được tiềm năng của người lao động, tiết kiệm lao động sống, đảm bảo được sử dụng có hiệu quả đội ngũ lao động. * Hoàn thiện việc kích thích vật chất đối với người lao động: Kích thích vật chất đối với người lao động thông qua chế độ tiền lương, thưởng, phụ cấp… góp phần làm tăng thu nhập của người lao động. Tiền lương được trả theo đúng số lượng và chất lượng lao động sẽ góp phần khích lệ con người hăng say lao động sản xuất. Đảng và Nhà nước cần có chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp quy luật, tiếp cận đời thường và phục vụ trực tiếp cho đời sống con người trên cơ sở không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. Tiền lương cần đảm bảo hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Hiệu quả kinh tế của chính sách tiền lương được thể hiện trong việc đảm bảo lợi ích của cả nước, của tập thể và của người lao động, trong đó lợi ích của người lao động là động lực trực tiếp. Một chính sách tiền lương có hiệu quả kinh tế khi đời sống người lao động không ngừng được cải thiện, sản xuất ngày càng phát triển, lợi nhuận sản xuất kinh doanh ngày càng cao và nguồn thu của ngân sách Nhà nước ngày một tăng. Tiền lương cần gắn với kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh trong chính sách tiền lương. Hiệu quả xã hội của chính sách tiền lương chủ yếu được thể hiện ở chỗ đảm bảo nguyên tắc công bằng xã hội, làm theo năng lực, hưởng theo lao động. Tiền lương, tiền thưởng hợp lý sẽ gắn người lao động với doanh nghiệp, lợi ích của họ cùng chiều với lợi ích của doanh nghiêp, của xã hội. Chính vì vậy hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng trong doanh nghiệp cũng là một trong những yếu tố nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự. * Đổi mới cơ sở vật chất kỹ thuật, tăng cường áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến: Để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự trong khách sạn thì việc đầu tư áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất, thay thế công cụ, dụng cụ thủ công bằng thiết bị máy móc hiện đại, giải phóng lao động của con ngườ là nhân tố quan trọng nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí lao động và nâng cao văn minh phục vụ khách hàng. Vai trò của cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạn đối với việc sử dụng lao động có hiệu quả là vô cùng to lớn. Theo tính toán của những nước có nền kinh tế công nghiệp tiên tiến thì việc nâng cao năng suất lao động phụ thuộc vào sản xuất khoảng 60%. Do vậy việc khách sạn chú ý đầu tư vào cơ sở vật chất kỹ thuật là rất cần thiết. * Một số biện pháp thu hút khách hàng nhằm nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là biểu hiện cụ thể của việc sử dụng có hiệu quả đội ngũ lao động. Một số khách sạn được coi là kinh doanh có hiệu quả khi biết sử dụng hợp lý nguồn lao động của doanh nghiệp, hoàn thành vượt mức kế hoạch về doanh thu và nộp ngân sách. Ngành du lịch là ngành kinh tế mang tính chất phục vụ. Vấn đề sống còn của ngành là khối lượng và chất lượng phục vụ. Vì vậy phải luôn coi khách hàng là người nuôi sống mình, quán triệt phương châm “khách hàng là Thượng đế”. Để có được nhiều khách hàng thì người quản lý phải nắm bắt được tư tưởng của marketing hiện đại, đó là sản xuất những gì mà khách hàng cần chứ không sản xuất những gì mà doanh nghiệp có. Cần nghiên cứu kỹ đặc tính của sản phẩm và những phương pháp đưa sản phẩm tiếp cận với người tiêu dùng. Quá trình đó nhằm mục tiêu đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cần có sự thay đổi nhằm tạo ra những sản phẩm mới lạ, phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Các khách sạn cần quan tâm đến khách hàng cũng như nhu cầu của khách hàng để luôn thay đổi chiến lược hoạt động, thích ứng với mọi khía cạnh của nhu cầu. Nâng cao văn minh phục vụ là biện pháp thu hút khách hàng rất hữu hiệu, có ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý khách hàng, gây ấn tượng sâu sắc cho khách. Văn minh phục vụ được thể hiện ở các điểm: Kinh doanh sản phẩm ăn uống và dịch vụ đa dạng, phong phú, có chất lượng cao, giá cả hợp lý. Trang thiết bị hiện đại, tiện nghi phục vụ khách hàng. Các hình thức phục vụ lịch sự, hấp dẫn khách hàng. Đảm bảo vệ sinh thực phẩm của sản phẩm chế biến. Thái độ phục vụ hoà nhã, lịch sự, có trình độ giao tiếp và hiểu tâm lý khách hàng. Văn minh phục vụ là một trong những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến tình cảm, sự hài lòng của khách đối với khách sạn. Bởi vậy, khách sạn cần chú ý đến vấn đề tuyển dụng nhân viên phục vụ, góp phần nâng cao văn minh phục vụ, đó chính là nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Quảng cáo đóng vai trò tích cực trong cuộc cạnh tranh giành thị trường. Nó là một vũ khí sắc bén để chiếm lĩnh thị trường khách du lịch bằng cách thu hút sự chú ý của khách đối với khách sạn thông qua những thông tin quảng cáo. Doanh nghiệp cần tìm ra những quảng cáo sáng tạo, gây ấn tượng mạnh thu hút khách hàng. Đây là chìa khoá vàng của sự thành công trong vấn đề thu hút sự chú ý của khách hàng. 1.5. Quy trình quy hoạch nguồn nhân sự trong khách sạn: 1.5.1. Những cơ sở hoạch định: Quy trình hoạch định nguồn nhân sự của khách sạn trong từng giai đoạn kinh doanh phụ thuộc vào sự tác động của môi trường vĩ mô như: đường lối, chính sách, cơ chế quản lý của Nhà nước, điều kiện chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội của khu vực và thế giới, môi trường cạnh tranh và điều kiện, hoàn cảnh thị trường…; môi trường vi mô là các yếu tố nội tại của khách sạn như: điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật, vốn kinh doanh, quan hệ bạn hàng, các loại hình dịch vụ, công xuất sử dụng buồng, phòng, số ngày khách nghỉ tại khách sạn, cơ cấu nguồn khách… Để hoạch định nguồn nhân lực các khách sạn cần căn cứ vào: Chiến lược kinh doanh của khách sạn: khách sạn sẽ phát triển theo hướng nào?, tăng nhanh nguồn khách đến khách sạn để nâng cao công suất sử dụng buồng, phòng. Đa dạng hoá cơ cấu nguồn khách hay định hướng theo một nguồn khách nhất định. Đa dạng hoá dịch vụ bổ sung phục vụ khách. Dự kiến doanh thu và hiệu quả kinh tế. Số lượng lao động cần bổ sung, thay thế về mặt cơ cấu như: bổ sung thay thế bao nhiêu lao động trong khâu phục vụ bàn, khâu pha chế đồ uống, khâu chế biến món ăn v.v… Chất lượng lao động của đội ngũ bổ sung, thay thế như thế nào, bậc mấy, theo nghiệp vụ chuyên môn nào, phục vụ được đối tượng nào… Việc ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật và chuyển giao công nghệ vào quá trình kinh doanh như thế nào? Ví dụ việc sử dụng các trang thiết bị kỹ thuật hiện đại vào khâu chế biến như: lò vi sóng, máy hấp… hoặc các trang thiết bị của khâu làm buồng, khâu lễ tân, việc sử dụng máy vi tính vào khâu quản lý. Tất cả những điều này ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định nguồn nhân sự. Năng lực tài chính của khách sạn: nếu năng lực tài chính của khách sạn tốt sẽ là tiền đề không chỉ cho việc mở rộng hoạt động kinh doanh, mà cả cho việc hoạch định nguồn nhân sự cũng như việc tuyển chọn nhân sự. Mặt khác, việc hoạch định nhân sự của khách sạn cũng cần phải dựa vào việc phân tích những đặc điểm của thị trường lao động. Thị trường lao động có những đặc điểm sau: Mang tính cạnh tranh gay gắt, đặc biệt trong lĩnh vực khách sạn. Xuất phát từ sự phân công lao động trong xã hội, có nhiều nghề trong ngành khách sạn. Những nghề này đòi hỏi kinh nghiệm, hình thức, nội dung, thời gian đào tạo khác nhau. Thị trường lao động cũng chịu sự chi phối của nhiều yếu tố như: kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội, điều kiện tự nhiên, yếu tố tâm lý… Thị trường lao động chịu sự quản lý vĩ mô của nhà nước thông qua cá chính sách phát triển kinh tế, cơ cấu kinh tế hiện tại cũng như trong tương lai, hiến pháp và hệ thống luật pháp về lao động… 1.5.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân sự: Trước khi hoạch định Tài nguyên nhân sự, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lược của tổ chức mình. Dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân sự cho bộ phận mình, và giám đốc/ trưởng phòng nhân sự sẽ từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho toàn cơ quan. Việc hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo một quy trình 4 bước: Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự Nhìn chung, khi dự báo nhân sự, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự báo trước tiên . Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau cùng chúng ta mới ướng lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất. Bước 2: Đề ra chính sách: Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận tài nguyên nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ hay không hay cần sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên công ty có chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai trường hợp trên, giám đốc nhân sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty, và trình cho ban giám đốc phê chuẩn. Bước 3: Thực hiện các kế hoạch:. Các chính sách này phải gắn liền với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp bố trí lao động hợp lý, các chính sách về xã hội đối với người lao động, bồi dưỡng đào tạo, hưu trí, đề bạt và thuyên chuyển. Kế hoạch này thường được chia làm 2 loại: Thiếu lao động: thiếu lao động có thể xảy ra 2 hình thức: thiếu về số lượng thì cần có kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài, thiếu về chất lượng thì cần có kế hoạch bố trí sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo, bồi dưỡng. Thừa lao động: sau khi phân tích đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về tài nguyên nhân sự, nhà quản trị sẽ thấy ngay tài nguyên nhân sự của công ty mình ra sao. Trong trường hợp dư thừa lao động phải hạn chế tuyển dụng lại, giảm bớt giờ lao động, nghỉ tạm thời, cho nghỉ chế độ sớm. Bước 4: Kiểm soát và đánh giá. Kiểm tra lại việc thực hiện các mục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân sự; đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn từ đó điều chỉnh kế hoạch sao cho phù hợp. 1.5.3. Tuyển chọn nhân viên: Tuyển chọn nhân viên là quá trình tìm người phù hợp để giao nhiệm vụ, một công việc chưa có người phụ trách. 1.5.3.1. Phác hoạ công việc: Nhân viên có thể hiểu được vị trí làm việc của mình thì mới chủ động, sáng tạo trong công việc, làm việc mới có hiệu quả, ngược lại khi họ không biết rõ việc của mình thì công việc sẽ trở nên buồn chán. Các nhà khoa học đã phát hiện ra 5 yếu tố là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc, đó là: Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết bị cần có cho nhân viên sử dụng trong công việc. Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên. Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay một phần công việc. Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống, hay đối với công việc của người khác. Khả năng của nhân viên thấy được kết quả công việc của họ làm. Người quản lý trong phạm vi quyền hạn của mình, phải biết cách điều chỉnh và dung hoà các yếu tố trên để áp dụng vào việc bố trí công việc, nhằm thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Không phải chỉ giản đơn là soạn thảo nhiệm vụ và giao trách nhiệm cho nhân viên, mà điều quan trọng đối với người quản lý là phải tìm cách tốt nhất tạo động lực làm việc cho nhân viên. Người quản lý không những phải nghiên cứu và rút ra thao tác hợp lý nhất để áp dụng một cách khoa học trong công việc của nhân viên nhằm cải tiến chuyên môn, mà còn phải chú ý tới nhu cầu tâm lý của nhân viên. Ngày nay quan niệm “năng suất phụ thuộc vào con người” đã làm cho các nhà quản lý thấy được rằng để thực hiện tốt công việc phải xét tới nhu cầu của người lao động. Đối với môi trường khách sạn lại càng phải quan tâm nhiều hơn đến nhân viên, vì ở đó nhân viên và khách thường xuyên tiếp xúc với nhau, nhân viên thường phải tự thân hoạt động dịch vụ cung cấp cho khách, điều này làm cho nhân viên cảm thấy mình quan trọng hơn. Khi phác hoạ công việc thì nên phác hoạ theo chức danh của từng người thực hiện, nêu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, giờ giấc làm việc và phải chuẩn hoá các thao tác trong quá trình thực hiện công việc. 1.5.3.2. Tuyển chọn nhân viên: Quá trình tuyển chọn nhân viên phải xem xét cẩn thận đến nhu cầu của khách sạn; căn cứ trên các đặc tính của công việc cần được bổ sung người. Trong quá trình này phải quan tâm tới thị trường lao động và luật pháp về lao động đang hiện hành ở địa phương để điều chỉnh các hoạt động tuyển chọn. Nguồn tuyển chọn: qua công ty tư vấn, môi giới, giới thiệu việc làm, qua sự giới thiệu của nhân viên cũ, qua quảng cáo tuyển người trên các phương tiện thông tin đại chúng, qua tuyển dụng ở các trường… Mục đích của việc tuyển chọn qua nhiều nguồn khác nhau là để kịp cung ứng số lượng nhân viên đủ tiêu chuẩn vào các vị trí mà khách sạn đang cần. Tiếp nhận nhân viên: “Đúng người, đúng việc” là hết sức quan trọng đối với khách sạn, còn hơn cả việc kinh doanh, vì người phục vụ mang tính nhân bản. Nhân viên phải biết đón tiếp khách một cách thân thiện, và với tấm lòng hiếu khách. Khách sạn không chỉ tìm nhân viên phục vụ mà còn tìm khách để tiếp đãi. Việc tiếp xúc thường xuyên với khách lại do các nhân viên thực hiện nên vai trò của nhân viên khách sạn đặc biệt quan trọng. Các chuyên gia của Mỹ đã nêu ra 3 yếu tố chính đưa đến thành công trong việc liên hệ giữa khách hàng cao cấp là: có lòng tự trọng, có kiến thức xã hội rộng, rộng lượng trong quan hệ xã hội. Sự cảm thông trong quan hệ xã hội là rất cần thiết, nó giúp nhân viên có thể tiếp đãi người khách thứ 100 đến khách sạn vào cuối giờ làm việc cũng nồng nhiệt như đón tiếp người khách đầu tiên trong ngày. Một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực dịch vụ của trường đại học Harvard, James Haskett, đã tổng kết những nghiên cứu về đặc tính của những nhân viên đã thành công trong việc thường xuyên tiếp xúc với khách là: “Sự linh hoạt, sự nhẫn nại, khả năng quan sát, ứng xử tình huống và đồng cảm với khách hàng”. Sự đồng cảm với khách hàng quan trọng hơn tuổi tác, trình độ học vấn, kiến thức và kỹ năng bán hàng. Các nhà kinh doanh khách sạn cũng như các nhà khoa học đều khẳng định tuyển chọn được nhân viên với những đặc tính trên rất khó. Để đi đến quyết định tuyển dụng nhân viên thì người tuyển dụng phải thực hiện qua các bước. Bước 1 là nghiên cứu hồ sơ để tìm hiểu thông tin về các ứng cử viên, về quá trình làm việc, trình độ học vấn, nguyện vọng về quyền lợi cá nhân để lựa chọn ra những hồ sơ thích hợp. Bước 2: phỏng vấn trực tiếp các ứng cử viên. Việc phỏng vấn được thực hiện qua 2 vòng sơ khảo và vòng chung khảo. Vòng sơ khảo do phòng nhân sự thẩm vấn, vòng chung khảo do giám đốc bộ phận mà ứng cử viên muốn xin vào phỏng vấn. Việc phỏng vấn là quan trọng nhưng đôi khi thiếu khách quan, vì có thể người phỏng vấn thiếu kinh nghiệm, hoặc có thành kiến, hoặc quá quan tâm đến những vấn đề không liên quan tới công việc của ứng viên sẽ làm. Mặt khác, ứng cử viên mong muốn có việc làm có thể có những trò ranh mãnh để đánh lừa người phỏng vấn. Huấn luyện và phát triển nhân viên: việc huấn luyện và phát triển nguồn nhân sự đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của khách sạn, chủ yếu nhằm vào việc phục vụ khách hàng. Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo mà nhân viên biết khách phục vụ khách hàng tốt hơn. Công tác này không chỉ giành cho nhân viên mới mà còn cho cả những nhân viên cũ vì họ phải được thường xuyên rèn luyện nâng cao kỹ năng nghề nghiệp để theo kịp với nhu cầu của khách hàng. Đánh giá quá trình công tác: khi đánh giá nhân viên khó khăn chính thường gặp là phải biết được hiệu quả thực hiện từng công việc của họ. Một số công việc hay một vài công đoạn của công việc có thể đánh giá cụ thể như: thu dọn được bao nhiêu buồng, làm thủ tục cho bao nhiêu khách trong 1 ca, phục vụ được bao nhiêu xuất ăn trong 1 ca… Cùng với số lượng này phải kèm theo các tiêu chuẩn: chính xác, an toàn và chất lượng. Việc dựa vào số lượng để đánh giá thì tương đối dễ dàng, nhưng còn vô vàn sự việc xảy ra khi nhân viên tiến hành công việc: nhân viên phục vụ bàn có thể phục vụ được số lượng khách định mức nhưng thái độ phục vụ lại không tốt, hoặc một nhân viên lễ tân có thể làm đúng các thủ tục, quy trình phục vụ khách nhưng lại hết sức lạnh nhạt với khách… Chính vì vậy, việc đánh giá hiệu quả của công việc không chỉ căn cứ vào số lượng mà phải đánh giá cả chất lượng, đó là lòng hiếu khách và thái độ phục vụ của nhân viên. Có nhiều phương pháp đánh giá nhân viên như: dựa vào phong cách và ứng xử hoặc thông qua “hành vi thái độ trong thao tác” khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên… Một phương pháp khác là đánh giá nhân viên thông qua sự nhân xét của khách. Tóm lại, muốn đánh giá kết quả công tác của nhân viên phải dựa vào thành công của khách sạn đã đạt được, vì đó là điều quan trọng nhất đối với khách sạn. Lương của nhân viên: để xác định mức lương, phải đánh gia chính xác công việc của nhân viên thực hiện ở khách sạn. Biết giá trị công việc, nắm được thông tin về khung lương cho mỗi loại công việc trên thị trường lao động của ngành khách sạn sẽ giúp việc xác định mức lương cho mỗi loại công việc và dự thảo chính sách lương hợp lý. Một chính sách lương hợp lý phải dựa vào kỹ năng công việc của từng nhân viên và giá trị công việc theo thị trường lao động ở địa phương. Nói tóm lại, quá trình tuyển chọn nhân viên là rất quan trọng phải quan tâm đến nhiều vấn đề: nguồn tuyển chọn, huấn luyện và phát triển nhân viên….như nói ở trên. Khách sạn cần xem xét kỹ lưỡng đến những vấn đề đó để có thể tuyển chọn nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc của khách sạn. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KHÁCH SẠN 2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Hàng Hải: 2.1.1. Quá trình hình thành khách sạn Hàng Hải: Khách sạn Hàng Hải là một trong những khách sạn lớn và đẹp ở thành phố Hải Phòng. Khách sạn được khai trương vào ngày 10/11/1990, sự kiện này đã thể hiện thành công ý tưởng của ban lãnh đạo Liên Hiệp Hàng Hải Việt Nam về việc xây dựng một khách sạn kinh doanh hiện đại trên địa bàn thành phố Hải Phòng. Khách sạn Hàng Hải là một trung tâm nghỉ ngơi giải trí sang trọng cho tất cả cán bộ công nhân viên Hàng Hải. Đồng thời sự ra đời của khách sạn Hàng Hải còn khẳng định trách nhiệm và sự đóng góp to lớn của các công ty ngành Hàng Hải trong cả nước. Là khách sạn của ngành Hàng Hải nên khách sạn thiết kế mô phỏng theo hình con tàu nằm trên một khu đất rộng 9000 m2 tại số 282 Đà Nẵng – Ngô Quyền – Hải Phòng. Năm 1992 khách sạn Hàng Hải được giao nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh cùng 4 xí nghiệp thành phần trực thuộc công ty cung ứng và dịch vụ Hàng Hải. Đến tháng 7/1998 khách sạn Hàng Hải được quyết định trực thuộc thẳng chi nhánh Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam (chi nhánh Vinalines tại Hải Phòng) cùng với 4 công ty thành viên khách như: Gemartran (công ty liên doanh khai thác Container Việt Pháp), Gemadept (công ty cổ phần LHNC), Vinabrige LTD và Transiva (công ty TNHH vận tải HCNC). Khách sạn được xây 5 tầng với tổng số 38 phòng nghỉ. Phần diện tích đất còn lại, một phần dùng xây toà nhà để cho thuê văn phòng, một phần dùng làm sân tennis, sân chơi thể thao. 2.1.2. Nhiệm vụ của khách sạn: Khách sạn Hàng Hải là cơ sở phục vụ chủ yếu các dịch vụ sau: Dịch vụ cho thuê buồng nghỉ (chú trọng phục vụ công nhân viên trong ngành Hàng Hải). Dịch vụ ăn uống chủ yếu phục vụ cho khách thuê phòng tại khách sạn, có nhận đặt tiệc cưới, hội nghị…. Dịch vụ cho thuê văn phòng (các công ty trong ngành). Dịch vụ bổ sung bao gồm: giặt là, massage, sân tennis. 2.1.3. Cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất là phần quan trọng không thể thiếu được trong việc kinh doanh của khách sạn Hàng Hải. Cùng với tài nguyên du lịch, cơ sở vật chất kỹ thuật góp phần nâng cao năng suất lao động, chất lượng phục vụ và hiệu quả kinh doanh. Cơ sở vật chất khách sạn bao gồm các công trình phục vụ lưu trú và ăn uống cho khách du lịch. Cụ thể là: Tầng đón nhận khách (quầy lễ tân, quầy thu tiền, quầy dịch vụ, quầy bán hàng lưu niệm). Khu vực bổ trợ (nơi làm việc của bộ phận buồng, bãi đỗ xe, hệ thống vệ sinh công cộng). 1. Đối với phòng nghỉ: Khách sạn Hàng Hải được xây dựng 5 tầng với 38 phòng nghỉ, được bố trí sắp xếp trải dài từ tẩng 2, 3 và 4 với số phòng chi tiết như sau: Tầng 2: 14 phòng Tầng 3: 12 phòng Tầng 4: 12 phòng Hệ thống 38 phòng nghỉ sang trọng với các trang thiết bị đạt tiêu chuẩn quốc tế với phòng tắm nóng lạnh riêng biệt, mini bar, tivi màu thu qua ăng ten pavabol, các kênh truyền hình quốc tế, điện thoại trực tiếp (IDD) gọi trực tiếp từ phòng tới các thành phố liên tỉnh và nước ngoài được tính tiền tự động qua hệ thống vi tính, các phòng đều được trải thảm, điều hoà không khí 2 chiều. 2. Đối với phòng họp: Phòng họp hội thảo đạt tiêu chuẩn quốc tế cho khách từ 150 khách đến 250 khách được bày trí sắp xếp trên tầng 5 của khách sạn (có hệ thống thang máy). 3. Đối với nhà hàng – phòng ăn: Nhà hàng có các phòng ăn lớn nhỏ được trang bị có máy điều hoà nhiệt độ, có quầy bán đồ giải khát, pha cocktail phục vụ tiệc ăn Âu, ăn Á, đặc sản, phục vụ tiệc cưới, liên hoan, sinh nhật, hội họp, hội thảo. 4. Hệ thống 10 phòng vật lý trị liệu được xây dựng theo quy trình Massage Thái tiên tiến. Ngoài ra khách sạn còn có: Có hệ thống thang máy, điều hoà trung tâm. Có 2 sân chơi tennis đạt tiêu chuẩn quốc tế, sân chơi thể thao, hệ thống làm lạnh trung tâm máy phát điện mô tơ,hệ thống tel, máy fax, máy in. 2.1.4. Tổ chức bộ máy: 2.1.4.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy: Bộ phận điện nước Giám đốc Bộ phận bảo vệ Bộ phận hành chính tổng hợp NV buồng Bộ phận buồng NV giặt là NV sân tennis Tổ bàn, bar Bộ phận nhà hàng Tổ bếp Bộ phận lễ tân Bộ phận tiếp thị Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Hàng Hải 2.1.4.2. Nhiệm vụ từng bộ phận: 2.1.4.2.1. Giám đốc khách sạn: Giám đốc khách sạn là người đứng đầu khách sạn, chịu trách nhiệm lãnh đạo cao nhất về tổ chức kinh doanh, lãnh đạo và quản lý toàn bộ các mặt hoạt động trong khách sạn, đảm bảo cho các bộ phận hoạt động đồng bộ đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao tăng năng suất lao động. Là người đề ra và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh, tổ chức sản xuất kinh doanh của khách sạn và thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ quản lý hành chính, quản lý nhân sự và quản lý tài chính. Thay mặt khách sạn liên hệ với cá tổ chức cơ quan, ban ngành giải quyết các công việc hành chính hàng ngày để đảm bảo cho công việc kinh doanh của khách sạn diễn ra bình thường. Chịu trách nhiệm toàn diện trước Giám đốc Chi nhánh VINALINES HAI PHONG về hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh, biện pháp quản lý, chất lượng phục vụ khách và các dịch vụ để nâng cao hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội của khách sạn một cách cao nhất 2.1.4.2.2. Bộ phận lễ tân: Có vai trò rất quan trọng trong việc đón tiếp khách và gây ấn tượng đầu tiên với khách do vậy người nhân viên lễ tân có ảnh hưởng rất mạnh đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Chất lượng dịch vụ của bộ phận này sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng của khách và có tác dụng “giữ chân” khách quay lại sử dụng dịch vụ của khách sạn trong tương lai. Hàng ngày nắm bắt tình hình phòng để bố trí sắp xếp phòng nghỉ cho khách hợp lý theo quy trình phục vụ đầy đủ của nhân viên lễ tân khách sạn. Đó là: nhận đăng ký buồng, làm thủ tục check in, phục vụ trong thời gian khách đang lưu tại khách sạn, làm thủ tục khách thanh toán và tiễn khách. Tiếp xúc với khách, chuyển cho các bộ phận trong khách sạn những thông tin về nhu cầu của khách, tiếp nhận khiếu nại của khách, kịp thời phản hồi cho các bộ phận hữu quan để khách sạn phục vụ với hiệu quả cao, chất lượng tốt nhất. Nhân viên lễ tân luôn có thái độ ân cần và nhiệt tình. Khách đến đăng ký buông ngủ được tiếp nhận chu đáo lịch sự. Nhân viên lễ tân chủ động thăm hỏi khách, xếp hành lý cho khách tạo ra không khí cho khách cảm thấy “Nghỉ ở khách sạn như nghỉ ở nhà”. 2.1.4.2.3. Bộ phận buồng: Chức năng chính là làm tốt và đảm bảo duy trì chất lượng dịch vụ buồng ngủ của khách sạn luôn ở mức cao nhằm thực hiện mục tiêu thoả mãn nhu cầu của khách về buồng ngủ khiến khách cảm thấy thoải mái, thuận tiện, an toàn như sống ở nhà mình sao cho có nhiều khách mới và khách quen tới ăn nghỉ tại khách sạn và nâng cao uy tín cho khách sạn. Nhiệm vụ của nhân viên phục vụ buồng: Hàng ngày sắp xếp, làm vệ sinh các phòng khách theo trình tự thao tác phục vụ buồng nghỉ. Khi nhận được thông tin từ lễ tân báo xếp khách, nhân viên làm buồng đón tiếp đưa khách vào phòng và bàn giao phòng cho khách. Bổ sung các vật dụng, thay các đồ bằng vải, bổ sung đồ uống trong tủ lạnh theo số lượng quy định của khách sạn. Nhận quần áo đưa đi giặt là và trả lại cho khách khi khách có nhu cầu về giặt là. Kiểm tra tình hình các thiết bị trong phòng khách, kịp thời đề nghị bộ phận điện nước sửa chữa khi phát hiện các phương tiện thiết bị hư hỏng. Thoả mãn các nhu cầu hợp lý của khách, giúp khách xử lý các trường hợp khẩn cấp. Làm vệ sinh toàn bộ khu vực hành lang, cầu thang lên các tầng đảm bảo luôn được sạch sẽ. Bảo quản tốt các chìa khoá trực tầng, làm tốt công tác giao ca. Nhiệm vụ của nhân viên giặt là: Làm tốt công tác giặt là các đồ dùng bằng vải trong phòng nghỉ của khách và của bộ phận nhà hàng cho kịp thời và đảm bảo chất lượng. Nghiêm túc chấp hành quy định về giao nhận quần áo và đảm bảo chất lượng công tác dịch vụ giặt là cho khách. Hiểu biết tính năng của các chất giặt tẩy để sử dụng cho phù hợp và có hiệu quả. Làm tốt công tác vệ sinh phòng giặt là và nắm được kỹ năng, quy trình sử dụng máy giặt. Chấp hành quy chế, điều lệ của khách sạn, đoàn kết hợp tác với nhân viên các bộ phận khác trong khách sạn. 2.1.4.2.4. Bộ phận nhà hàng: * Tổ nhà bàn, bar: Có nhiệm vụ quản lý, bảo quản tốt tài sản, trang thiết bị dụng cụ trong phòng ăn và quầy bar. Thường xuyên làm vệ sinh, sắp xếp bảo quản dụng cụ không để hư hỏng mất mát. Chuẩn bị phòng ăn cho chu đáo, vệ sinh sạch sẽ thông thoáng mát mẻ, âm thanh ánh sáng hợp lý bảo đảm sẵn sàng phục vụ cho các bữa ăn, nắm bắt được số người ăn chính xác, thực đơn của từng bữa ăn. Chuẩn bị dụng cụ để phục vụ bữa ăn cho đúng quy cách, phù hợp với yêu cầu của từng bữa ._.o léo, tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên. Khách sạn đã cung cấp các trang thiết bị làm giảm độc hại ở bếp như máy hút khói. Đầu tư công nghệ thông tin cho lễ tân, kế toán như: máy tính, máy in, máy photo. 2.3.2.6. Nội quy làm việc và cơ chế thưởng phạt: Cũng như tất cả các doanh nghiệp khác ban lãnh đạo khách sạn Hàng Hải đề ra nội dung làm việc để áp dụng cho tất cả các nhân viên trong khách sạn. Nội quy của khách sạn Hàng Hải là một văn bản quy định rõ về thời gian làm việc, về phong cách, trang phục, giao tiếp tại nơi làm việc, sử dụng đồ dùng nơi làm việc, và thời gian nghỉ phép, nghỉ ốm, nghỉ thai sản đối với nhân viên nữ, nội quy về an toàn và vệ sinh lao động, các điều khoản về quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên, đưa nhân viên đi vào nề nếp làm việc nhưng cũng không quá cứng nhắc. Nhân viên khách sạn Hàng Hải, vào cuối năm mỗi người sẽ được một khoản tiền thưởng. Số tiền thưởng ít hay nhiều là phụ thuộc vào chức trách, nhiệm vụ, vị trí của nhân viên trong công ty. Đối với những người làm trái với quy định của khách sạn sẽ phải chịu hình thức phạt, kỷ luật phụ thuộc vào tình huống sai phạm, mức độ sai phạm, mức độ thiệt hại, hậu quả từ hành vi của nhân viên đó. Nếu nhân viên là vi phạm lần đầu thì trước hết mới bị cảnh cáo, khiển trách và tăng dần mức kỷ luật đối với nhân viên ở mức nặng hơn như: Kỷ luật cảnh cáo trước toàn thể nhân viên, cắt một phần tiền thưởng vào cuối năm. Kỷ luật và luân chuyển vị trí làm việc với điều kiện làm việc và mức lương thấp hơn có thời hạn. Kỷ luật buộc thôi việc. Bồi thường và chịu trách nhiệm vật chất nếu gây thiệt hại vật chất cho khách sạn. Cảnh cáo, phạt trừ vào tiền lương nếu nhân viên nghỉ không có lý do nhiều lần trong tháng. Trong việc thực hiện các nội quy và kỷ luật chung của khách sạn, ban giám đốc, trưởng các bộ phận là người đi đầu trong việc thực hiện và giám sát mọi hoạt động về chấp hành kỷ luật nội quy mà khách sạn đã quy định. 2.3.2.7. Đánh giá nhân viên bằng phiếu (xem phần phụ lục): Nội dung của phiếu tương đối đơn giản, dễ đánh giá, các mục đánh giá được chia một cách rõ ràng. Nội dung của phiếu chỉ đánh giá được những nội dung đơn giản của công việc, nó chưa phản ánh được hết sự nhiệt tình trong công việc, tinh thần học hỏi, sáng tạo trong công việc…. Về phần thực hiện: phiếu đánh giá đầu tiên được phát cho nhân viên để họ tự đánh giá về mình, sau đó phiếu này sẽ được đưa cho lãnh đạo trực tiếp để đánh giá chung về nhân viên đó. Hiệu quả của việc đánh giá bằng phiếu: nhìn vào phiếu đánh giá này người lãnh đạo có thể hiểu được những thông tin đơn giản nhất về việc thực hiện công việc của một nhân viên. Căn cứ vào kết quả của phiếu này cùng với sự bình bầu của tập thể để cuối năm đánh giá, được thưởng hoặc tăng lương. 2.3.2.8. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hàng Hải có 2 cấp quản trị. Giám đốc là cấp quản trị thứ nhất - người chỉ đạo cao nhất, trực tiếp giao việc đến tất cả các bộ phận nghiệp vụ. Do phải trực tiếp quản lý tất cả các bộ phận, nên giám đốc có quá nhiều công việc, vì vậy khó có khả năng đi sâu sát, hiểu được khả năng, sở thích, tâm lý của nhân viên. Cấp quản trị thứ hai là trưởng các bộ phận. Mỗi trưởng bộ phận quản lý không quá nhiều người nên họ hiểu được khả năng, sở thích của nhân viên dưới quyền họ quản lý. Do vậy mối quan hệ giữa cấp quản trị thứ hai và nhân viên là rất tốt. Giám đốc thông qua các trưởng bộ phận để hiểu tâm lý của nhân viên. Có thể nói các trưởng bộ phận là người cố vấn, truyền đạt thông tin từ giám đốc đến nhân viên, cũng là người truyền thông tin ngược lại từ nhân viên trở về giám đốc, vì vậy các trưởng bộ phận là cầu nối rất quan trọng trong khách sạn Hàng Hải. 2.3.2.9. Kiểm tra: Kiểm tra là việc giám sát xem các bộ phận có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình, kế hoạch của công ty đề ra hay không. Khách sạn Hàng Hải áp dụng các phương pháp kiểm tra sau: Kiểm tra thông qua các kết quả kinh doanh của khách sạn. Kiểm tra đột xuất: lãnh đạo sẽ xuống bất chợt kiểm tra quá trình làm việc của nhân viên mà không báo trước. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA KHÁCH SẠN HÀNG HẢI 3.1. Những thuận lợi, khó khăn trong kinh doanh khách sạn Hàng Hải hiện nay: 3.1.1. Những thuận lợi: 3.1.1.1. Khách quan: Việt Nam chính thức khởi xướng công cuộc đổi mới kinh tế từ năm 1986. Kể từ đó, Việt Nam đã có nhiều thay đổi to lớn, trước hết là sự đổi mới về tư duy kinh tế, chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp, sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đa dạng hóa và đa phương hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại, thực hiện mở cửa, hội nhập quốc tế. Con đường đổi mới đó là đã giúp Việt Nam giảm nhanh được tình trạng nghèo đói, bước đầu xây dựng nền kinh tế công nghiệp hóa, đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao đi đôi với thực hiện công bằng trong xã hội. Với tiềm năng du lịch lớn, Du lịch Việt Nam đã được chính phủ quy hoạch, định hướng để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Hải Phòng cũng đi theo chiều hướng phát triển của cả nước, từ cơ chế kinh tế tập trung bao cấp, chuyển sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế Hải Phòng ngày một phát triển mạnh mẽ. Về du lịch Hải Phòng, nói đến Hải Phòng ai cũng nghĩ đến bãi biển Đồ Sơn nổi tiếng với bờ biển dài 2.450m đầy cát mịn là bãi tắm lí tưởng. Hải Phòng còn có Đảo ngọc Cát Bà là hòn đảo lớn nhất trong số 1.969 hòn đảo của quần thể đảo vịnh Hạ Long. Thiên nhiên ở đây hoang sơ, rừng, biển, sông, suối, núi, đồi, thung lũng, bãi cát, hang động, xen kẽ gắn kết với nhau tạo nên nhiều thắng cảnh đẹp kỳ thú. Quán hoa trung tâm thành phố được xây dựng vào cuối năm 1941 do Đốc Lý Luyxiani chủ trì việc thiết kế và Chánh lục lộ Gôchiê phụ trách thiết kế mỹ thuật. Và còn nhiều điểm du lịch khác nữa, đây lý do hàng năm thu hút rất nhiều lượt khách du lịch đến với Hải Phòng. 3.1.1.2. Chủ quan: Khách sạn đã hoạt động, tạo được uy tín trong thời gian dài nên thu hút được một lượng khách ổn định, tạo được lượng doanh thu ổn định cho khách sạn. Có một đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, đoàn kết, nhiệt tình trong công việc. Khách sạn Hàng Hải trực thuộc chi nhánh tổng công ty Hàng Hải Việt Nam nên được sự giúp đỡ rất nhiều từ tổng công ty cũng như các công ty thành viên khác. Trước cửa khách sạn là con đường khá rộng rãi, thoáng mát tạo cảm giác thoải mái, dễ chịu cho khách đến khách sạn. Khách sạn Hàng Hải nằm ở địa điểm gần cảng Chùa Vẽ, cách sân bay Cát Bi cũng không xa, gần khách sạn cũng có rất nhiều chi nhánh, công ty nên thu hút một lượng lớn khách công vụ. 3.1.2. Những khó khăn: Hiện nay trên địa bàn thành phố Hải Phòng đã ra đời nhiều khách sạn cao cấp, việc cạnh tranh giữa các khách sạn này cũng gây không ít khó khăn cho khách sạn Hàng Hải Khách sạn đi vào hoạt động đã lâu, cơ sở vật chất đã có những biểu hiện xuống cấp rất cần đầu tư sửa chữa, hoặc thay mới. Khách sạn chưa có website riêng để quảng bá hình ảnh của mình, dẫn đến nhiều hạn chế cho việc phổ biến, quảng bá về khách sạn tới khách du lịch nước ngoài. Cơ cấu độ tuổi nhân viên khá cao, thiếu đội ngũ nhân viên trẻ năng động, sáng tạo. Do nền kinh tế Thế giới bị suy thoái, tài chính khủng hoảng, mọi người thắt chặt chi tiêu, dẫn đến lượng khách đi du lịch giảm hẳn, khách công vụ giảm. Du lịch Hải Phòng chưa khai thác hết tiềm năng vốn có, sản phẩm du lịch còn nghèo nàn, dẫn đến chưa thu hút được nhiều khách du lịch. 3.2. Phương hướng, chỉ tiêu kinh doanh của khách sạn hiện nay: 3.2.1. Phương hướng chung: Nhằm thu hút được nhiều khách đến với khách sạn, tăng hiệu quả kinh doanh, lãnh đạo khách sạn đề ra phương hướng mục tiêu và những chỉ tiêu sau: Giữ vững và nâng cao hiệu quả kinh doanh: thực hiện phương châm nâng cao chất lượng phục vụ, tạo sự hấp dẫn và lôi cuốn khách hàng. Đảm bảo chất lượng phục vụ với giá cả hợp lý. Mở rộng thị trường khách trong nước và quốc tế, đặc biệt chú trọng đến thị trường khách quốc tế. Đa dạng hoá sản phẩm và tăng sức hấp dẫn của sản phẩm nhất là dịch vụ bổ sung. Hoàn thiện nâng cấp khách sạn: nghiên cứu dự án phát triển, mở rộng khách sạn. 3.2.2. Định hướng quản trị nhân sự khách sạn: Tiếp tục tổ chức cơ cấu lao động hợp lý cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo quan hệ giữa các bộ phận chặt chẽ hoạt động có hiệu quả, đảm bảo đoàn kết nội bộ gắn bó với khách sạn. Nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên: chú trọng đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ, phát huy khả năng sáng tạo của từng cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Từng bước trẻ hóa đội ngũ lao động của khách sạn. 3.2.3. Chỉ tiêu kinh tế năm 2009, 2010: Bảng 13: Chỉ tiêu doanh thu của 2 dịch vụ chính năm 2009 – 2010 (ĐVT: VNĐ) Các dịch vụ 2009 2010 Dịch vụ lưu trú 1.771.625.397 1.948.787.937 Dịch vụ ăn uống 2.433.440.940 2.628.166.215 Tổng 4.205.066.337 4.576.954.152 3.3. Giải pháp: 3.3.1. Cần hoạch định quy hoạch dài hạn về nhân sự: Các kế hoạch kinh doanh chính là cơ sở cho việc hoạch định tài nguyên nhân sự. Sau khi lập kế hoạch kinh doanh cần đánh giá xác định tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai. Những yếu tố bên trong cũng như bên ngoài về nhân sự phải được đánh giá một cách tỉ mỉ trước khi hoạch định nhân sự cho doanh nghiệp. Những yếu tố bên ngoài bao gồm trình độ học vấn, những quan điểm thịnh hành trong xã hội, những luật lệ và quy định có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên, những điều kiện kinh tế và vấn đề cung cầu về những người quản lý. Những yếu tố bên trong ngoài các mục tiêu tổ chức , kế hoạch kinh doanh còn bao gồm các yếu tố như nghiệp vụ, công nghệ, loại người được tuyển dụng, cung và cầu về người quản lý trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống khen thưởng, các loại chính sách khác nhau… Quy hoạch được nguồn nhân sự dài hạn sẽ giúp cho khách sạn chủ động trong việc tuyển dụng, tránh tình trạng gấp rút trong việc tuyển người sẽ không có lợi cho khách sạn. Khách sạn nên quan tâm về số lượng lao động. Ở chương 2 đã phân tích có 6 nhân viên buồng chịu trách nhiệm dọn phòng chia làm 2, như vậy cường độ lao động là quá cao, chất lượng dọn phòng không đảm bảo, cần tăng số lao động buồng. Đối với nhân viên tổ bàn, bar gồm 6 người nhưng có tới 3 người ở độ tuổi trên 35. Đối với những nhân viên này khách sạn nên xem xét để thăng chức hoặc chuyển bộ phận, và tuyển lại những nhân viên có độ tuổi trẻ hơn. Những ngày bình thường không có quá nhiều việc, nhà hàng chỉ quá tải khi có người đặt tiệc. Vì vậy khách sạn nên ký hợp đồng thời vụ với những sinh viên của những trường trung cấp du lịch vào những thời điểm, những ngày có nhiều người phục vụ. Về tổ bảo vệ khách sạn nên giảm số lượng lao động bằng cách có thể ký hợp đồng với công ty Bảo vệ, họ sẽ đảm bảo vệ an ninh trật tự trong khách sạn. Làm như vậy khách sạn sẽ giảm được chi phí thuê bảo vệ. Đối với chất lượng lao động, khách sạn nên có kế hoạch từng bước trẻ hóa đội ngũ lao động. Đối với nhân viên sắp đến tuổi về hưu thì có những chính sách khuyến khích họ về hưu sớm như: giải quyết nhanh chóng thủ tục về hưu, ưu tiên giải quyết việc làm cho con em họ khi khách sạn có nhu cầu tuyển dụng lao động… Khách sạn Hàng Hải cần có quy hoạch cán bộ lãnh đạo. Dự kiến trong những năm tới cần thay thế, hay thêm vào vị trí lãnh đạo nào để có kế hoạch đào tạo, tuyển chọn người thay thế vào vị trí đó. Khách sạn cần có phó giám đốc vừa giúp việc cho giám đốc, vừa đóng vai trò là ngườ kế cận giám đốc. Khách sạn có thể đề bạt từ 1 – 2 phó giám đốc hoặc trợ lý giúp việc cho giám đốc. 3.3.2. Bồi dưỡng đào tạo: Trình độ lành nghề của một người bao gồm sự hiểu biết về lý thuyết và kỹ năng làm việc mà người đó có được, để hoàn thành một công việc có mức độ phức tạp nhất định trong một nghề hay một chuyên môn nào đó. So với lao động giản đơn – là lao động thực hiện những công việc đơn giản không cần trải qua đào tạo – lao động lành nghề có chất lượng cao hơn, thực hiện được những công việc chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và tạo ra giá trị nhiều hơn trong một đơn vị thời gian. Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bồi đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết không những có thể hoàn thành tốt những công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh có ảnh hưởng tới công ăn việc làm của mình. Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt thế giới đều chứng tỏ rằng công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó thường thành công trong kinh doanh. Khách sạn Hàng Hải đã chú ý đến vấn đề bồi dưỡng, đào tạo nghiệp vụ, nhưng để hoàn thiện hơn hệ thống đào tạo thì xin đưa ra một số kiến nghị sau: Ngoài những nhân viên mới vào, thì những nhân viên cũ cũng có nhu cầu cần bồi dưỡng nghiệp vụ. Khách sạn nên mời một số các chuyên gia về tâm lý khách hàng, hoặc các nhân viên kỳ cựu và được coi là thành đạt trong nghề đến nói chuyện, truyền đạt kinh nghiệm cho toàn thể nhân viên trong khách sạn. Có thể mở một số buổi ngoại khoá giúp nhân viên có thể giảm stress, và giúp nhân viên có thể rèn luyện đức tính kiên nhân và một số đức tính khác mà công việc họ cần phải có. Có thể liên kết với một số tập đoàn nổi tiếng trong lĩnh vực khách sạn nhờ họ giúp đỡ đào tạo nhân viên khách sạn mình. Bên cạnh việc quan tâm đào tạo những nhân viên hiện tại của khách sạn thì khách sạn nên có kế hoạch đào tạo cho công việc tương lai. Thông thường việc đào tạo cho nhu cầu tương lai thường được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận. Công việc này gọi là phát triển quản trị, hay phát triển chỉ huy cao cấp. Nội dung của chương trình đào tạo này nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại, và đồng thời để chuẩn bị cho họ làm tốt công việc tương lai khi họ được thăng chức. Vì tính chất đó, chương trình đào tạo phải được thiết kế đặc biệt theo đối tượng học viên. Hiện nay, ban lãnh đạo của khách sạn Hàng Hải chỉ có một giám đốc là chưa đủ đáp ứng nhu cầu hiện tại và phát triển trong tương lai, nên cần phát triển quản trị: đào tạo nguồn quản trị (đề bạt phó giám đốc, tăng trợ lý…) Khách sạn có thể áp dụng một số phương pháp đào tạo phát triển quản trị sau: Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc: Thực tập viên sẽ làm việc trực tiếp với người họ sẽ thay thế. Người này có trách nhiệm hướng dẫn cho thực tập viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Đào tạo giám đốc trẻ: Phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí kế cận giám đốc và thực tập đưa ra các quyết định về đường lối, chính sách của công ty. Nghiên cứu tình huống: Các học viên sẽ được cung cấp một số tình huống thực tế với đầy đủ các thông tin số liệu liên quan. Thông thường, đó là một tình huống có nhiều lời giải hoặc một vụ rắc rối nan giải nào đó đã xảy ra trong thực tế, và họ được yêu cầu là mỗi người phải tự phân tích và đưa ra cách giải quyết cụ thể của mình. Các trò chơi kinh doanh hay còn được gọi là các trò chơi quản trị: là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng này cố gắng lập lại các yếu tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những người tham gia dự trò chơi đó. Những người tham dự sẽ được đóng vai giám đốc, các trưởng bộ phận… Họ đưa ra các quyết định trong phạm vi chức năng của vị trí họ đóng vai. Phương pháp hội nghị: Ở phương pháp này người quản lý hay quản lý tương lai sẽ được nghe các ý tưởng của người trình bày, đó là những chuyên gia thuộc lĩnh vực của họ. 3.3.3. Có chính sách giải quyết tồn tại về lao động hiện nay: Lao động tại khách sạn Hàng Hải hiện nay có độ tuổi khá cao trong ngành. Đối với lượng lao động đã đến tuổi về hưu hoặc sắp đến tuổi về hưu khách sạn nên có chính sách khuyến khích về hưu sớm. Ví dụ như: giải quyết chế độ về hưu sớm, hoặc những người về hưu sớm sẽ được hưởng một khoản tiền trước khi về hưu. Đối với số lao động tay nghề còn yếu thì nên có chính sách đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc, và phù hợp với bản thân người lao động. Có kế hoạch đào tạo, tạo điều kiện cho những nhân viên có khả năng phát triển ở vị trí cao hơn. Những nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc có thể cảnh cáo, hoặc phạt ở mức cao nhất là cho thôi việc. 3.3.4. Tuyển dụng mới nhân sự: Đây là khâu quan trọng nhất, chọn lựa nhằm đảm bảo có được người phù hợp và người được chọn sẽ thành công trong công việc. Muốn tuyển chọn tốt phải tiến hành phân tích công việc. Sự phân tích công việc sẽ cho giúp nhà quản trị chọn đúng người vào việc. Người được chọn cần có kiến thức kỹ năng cần thiết và phải được giao trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng. Quá trình tuyển chọn sẽ cho phép khách sạn chọn được trong số các ứng viên ai là người phù hợp với yêu cầu công việc. Những người bị loại không phải là không sử dụng được mà chỉ vì họ không thích hợp với công việc mà khách sạn cần. Khả năng của con người chỉ phát huy được mạnh nhất khi chúng ta bố trí họ vào đúng công việc thích hợp với họ. Có những kế hoạch tuyển dụng dài hạn. Hàng năm, xác định số lượng lao động về hưu, vị trí cần tuyển thêm lao động. Dựa vào bảng mô tả công việc để xác định được yêu cầu đối với nhân viên mới về: trình độ, tính cách, khả năng….Làm như vậy khách sạn sẽ chủ động được trong việc tuyển dụng, tránh tình trạng phải tuyển gấp trong thời gian ngắn sẽ rất bất lợi cho việc có thể tuyển được người phù hợp với công việc nhất. Khách sạn nên tuyển dụng qua nhiều nguồn cung cấp như: thông qua quảng cáo, qua trung tâm giới thiệu việc làm, người tự đến xin việc, qua người thân, bạn bè của nhân viên, qua các cơ sở đào tạo nghiệp vụ… Khi chúng ta tuyển dụng lao động, muốn công việc sau này đạt hiệu quả cao nhất thì nhất thiết phải tập trung vào con người có khả năng chuyên môn cao, biết ngoại ngữ, giỏi vi tính, có lòng nhiệt tình, có sức sáng tạo cao, có ý thức trách nhiệm, biết ứng xử với môi trường đồng nghiệp… Để khắc phục những yếu kém trong công tác tuyển dụng thì khách sạn Hàng Hải nên: - Quảng bá công khai thông tin tuyển dụng trên thông tin đại chúng như qua ti vi, báo đài… hoặc khách sạn nên lập một trang web cho riêng mình để đăng những thông tin của khách sạn. - Tổ chức thi tuyển, phỏng vấn. Nếu doanh thu trong các năm tới tăng mà NSLĐ bình quân 2 dịch vụ cơ bản vẫn giữ nguyên thì cần tăng số lao động tương ứng. Tính số lao động tăng thêm như sau: * Dịch vụ lưu trú: DT 2008 1.687.262.283 Năm 2008: = = 11 DT/LĐ 2008 153.387.480 DT 2009 1.771.625.397 Năm 2009: = = 12 DT/LĐ 2008 153.387.480 DT 2010 1.948.787.937 Năm 2010: = = 13 DT/LĐ 2008 153.387.480 Như vậy so với năm 2008 thì: Năm 2009 phải tuyển thêm 1 nhân viên. Năm 2010 phải tuyển thêm 2 nhân viên. * Dich vụ ăn uống: DT 2008 2.317.562.800 Năm 2008 = = 15 DT/LĐ 2008 154.504.186,67 DT 2009 2.433.440.940 Năm 2009: = = 16 DT/LĐ 2008 154.504.186,67 DT 2010 2.628.166.215 Năm 2010 = = 17 DT/LĐ 2008 154.504.186,67 So với năm 2008 thì: Năm 2009 tuyển thêm 1 nhân viên. Năm 2010 tuyển thêm 2 nhân viên. Bảng 14: Lao động của 2 dịch vụ chính trong năm 2009 - 2010 Các dịch vụ 2008 2009 2010 Dịch vụ lưu trú 11 12 13 Dịch vụ ăn uống 15 16 17 TỔNG 26 28 30 Như vậy, trong năm 2009 khách sạn phải tuyển thêm ít nhất là 3 nhân viên so với năm 2008 mới đạt được chỉ tiêu kinh tế về doanh thu. Năm 2010 phải tuyển thêm 6 nhân viên nếu muốn đạt chỉ tiêu. 3.3.5. Đánh giá lao động hàng quý: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự. Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp. Để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị cần nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu được mục tiêu, phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc. Đồng thời phải hết sức thận trọng khi tiến hành đánh giá nhân viên. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên còn là công việc quan trọng, bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, khích lệ, hoặc kỷ luật nhân viên… giúp nhà quản trị trả lương một cách công bằng. Nếu việc đánh giá sơ sài, theo cảm tính, theo chủ quan sẽ dẫn tới những điều tệ hại trong mội trường quản trị nhân sự. Việc áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là tuỳ thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá. Vì vậy, khách sạn Hàng Hải có thể áp dụng một trong số những phương pháp đánh giá sau đây: Phương pháp mức thang điểm: dùng hệ thống chỉ tiêu, mức thang điểm để đánh giá cho từng chỉ tiêu. Ví dụ: yếu tố khối lượng công việc có các mức điểm: tốt, khá, trung bình, yếu, kém. Phương pháp này có thể áp dụng khi mục tiêu chủ yếu là thăng chức, tăng lương. Phương pháp ghi chép - lưu trữ: người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, vụ việc tiêu cực trong quá trình thực hiện của nhân viên. Những người có kết quả bình thường sẽ không ghi lại. Như vậy, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục được chưa, giúp họ sửa chữa và tránh bớt những sai làm trong quá trình thực hiện công việc. Phương pháp này chỉ có thể sử dụng được đối với những công việc có để đong đếm được về số lượng và chất lượng. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi: phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Đây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác. Tuy nhiên cũng còn mắc hạn chế phụ thuộc vào trình độ của người đánh giá… 3.3.6. Tăng thu nhập cho nhân viên: Vấn đề lương thưởng có tác động rất lớn đối với người lao động. Tiền lương thưởng hợp lý sẽ gắn kết người lao động với doanh nghiệp, lợi ích của họ cùng chiều với lợi ích của doanh nghiệp. Kích thích vật chất đối với người lao động thông qua chế độ tiền lương, thưởng, phụ cấp, góp phần làm tăng thu nhập của người lao động. Sau một quá trình lao động, người lao động nhận được một số tiền gọi là tiền lương. Tiền lương được trả theo đúng số lượng và chất lượng lao động sẽ góp phần khích lệ con người hăng say lao động sản xuất. Để tăng thu nhập cho nhân viên khách sạn Hàng Hải có thể áp dụng một số phương pháp sau: Vào lúc đông khách, người lao động phải làm việc với cường độ cao và tăng ca, thì khách sạn cần trả lương cao đối với số giờ làm việc thêm và tăng ca của nhân viên. Những người lao động đạt hiệu quả cao thì để khích lệ tinh thần, tạo hứng khởi cho họ khách sạn nên khen thưởng đúng lúc có thể bằng cách thưởng tiền hoặc tăng lương. Những nhân viên có sáng kiến mang lại hiệu quả thiết thực trong kinh doanh khách sạn thì khách sạn nên thưởng cho họ từ 5 – 15% giá trị hiệu quả mà họ mang lại cho khách sạn. Khách sạn cần tăng mức tiền lương thưởng cho nhân viên. Theo số liệu năm 2008 thì mức lương bình quân năm là 17.230.000 VNĐ tức là mỗi tháng trung bình mỗi người nhận được mức lương là: 17.230.000/12 = 1.435.834 VNĐ. Mức lương như vậy là thấp, rất khó khăn trong việc chi tiêu hàng ngày của nhân viên. Trong năm tới khách sạn nên cố gắng tăng mức lương bình quân mỗi tháng cho nhân viên lên đạt 2.000.000 VNĐ mỗi người. 3.3.7. Cơ chế thưởng phạt: Đối với các lao động trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng thì các chính sách đãi ngộ, thưởng phạt của doanh nghiệp đối với người lao động đóng vai trò khuyến khích hoặc hạn chế khả năng cống hiến hết mình của người lao động với doanh nghiệp. Nếu khách sạn có những chính sách thưởng phạt nghiêm minh, công bằng, nó sẽ khích lệ lòng hăng say lao động. Còn nếu khách sạn ít quan tâm đến nhân viên, chế độ thưởng phạt không công bằng sẽ làm cho người lao động không hài lòng, gây ức chế tâm lý, từ đó làm giảm khả năng chất lượng lao động cũng như năng suất lao động. Tuy khách sạn Hàng Hải đã có những chính sách thưởng phạt nhưng để hoàn thiện hơn nữa chính sách này thì khách sạn nên áp dụng một số phương pháp sau: Bên cạnh khoản tiền thưởng cuối năm khách sạn nên có chế độ tiền thưởng theo tháng để khích lệ tinh thần lao động của nhân viên. Khoản tiền thưởng không những nên chia theo cấp bậc, vị trí trong khách sạn. Để khuyến khích lao động khách sạn nên có phần thưởng hơn cho những người đạt hiệu quả cao trong công việc, hoặc những người luôn đi làm đúng giờ, trong năm không nghỉ một buổi làm nào… Khách sạn nên có quỹ khen thưởng riêng cho từng bộ phận. Từ quỹ khen thưởng này sẽ tiến hành bình bầu và thưởng cho những cá nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ, chấp hành mọi quy định của khách sạn. Đây là một biện pháp rất hữu hiệu góp phận nâng cao ý thức chấp hành, giữ gìn kỷ luật lao động. Từ đó nâng cao được hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn. Có chính sách phạt thật nghiêm khắc đối với những người vi phạm nội quy khách sạn, những nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm đối với công việc. 3.3.8. Kiểm tra: Quản lý mà không có kiểm tra, giám sát thì không thể gọi là quản lý. Một nhà quả lý năng động cần kiểm tra nhiều lần toàn bộ chu kỳ kế hoạch và bằng kinh nghiệm của mình sẽ điều chỉnh các chu kỳ đó với mục đích đạt được tốt nhất mục tiêu kế hoạch đã đặt ra. Kiểm tra trong quản lý là sự xem xét, tự đánh giá bản thân công việc quản lý, xem xét những kế hoạch hoạt động của các bộ phận và các nhân viên trong mỗi bộ phận thực hiện đến mức độ nào. Kết quả thu được từ việc xem xét, đánh giá có tác dụng thiết thực cho việc điều chỉnh kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức và nhân sự để hoàn thiện hơn mục tiêu đặt ra. Việc kiểm soát theo chu kỳ sẽ đảm bảo cho công việc thực hiện phù hợp với kế hoạch đặt ra. Phạm vi kiểm tra, kiểm soát liên quan tới số lượng nhân viên dưới quyền. Theo lý thuyết quản lý, mỗi người lãnh đạo chỉ có thể kiểm tra, kiểm soát và xử lý thông tin từ 6 – 8 nhân viên dưới quyền, nếu với số lượng lớn nhân viên dưới quyền thì người quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm tra, xử lý công việc. Chính vì vậy, Khách sạn Hàng Hải nên: Trong khách sạn Hàng Hải có một số bộ phận có tới 11,15… nhân viên mà mỗi bộ phận lại chỉ có một người lãnh đạo gọi là trưởng bộ phận, hoặc tổ trưởng. Vì vậy đối với mỗi bộ phận có nhiều nhân viên thì nên chia làm nhiều tổ, nhiều nhóm, mỗi nhóm có khoảng từ 6 – 8 nhân viên và bầu một người làm nhóm trưởng, tổ trưởng. Người đó sẽ có trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát nhân viên trong tổ, trong nhóm của mình. Còn ban lãnh đạo khách sạn có mỗi một người làm giám đốc như vậy công việc kiêm tra sẽ khá nặng nề. Để giảm bớt đi gánh nặng cho giám đốc, khách sạn nên đề bạt thêm phó giám đốc, hoặc trợ lý giám đốc để có thể tăng cường kiểm tra. Đối với những nhân viên cấp dưới càng có tay nghề cao và được đào tạo nhiều bao nhiêu thì người đó càng có khả năng thực hiện nhiệm vụ của mình tốt bấy nhiêu mà không cần có sự giám sát thường xuyên. Đối với công việc được tiến hành thường xuyên thì có thể dự đoán trước được. Ví dụ như: kế toán, nhân viên giặt là… khách sạn đã có những quy định cụ thể thì không cần giám sát chặt chẽ. Nhưng ngược lại, khi các công việc chưa được xác định rõ ràng và không có tính chất ổn định như: thái độ phục vụ của nhân viên… thì phạm vi kiểm soát phải hẹp. KẾT LUẬN Yếu tố con người vẫn luôn là một yếu tố có tình quyết định. Sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả là vấn đề rất quan trọng làm nên thành công của mọi tổ chức kinh tế nói chung. Qua tìm hiểu thực tế tại khách sạn Hàng Hải, em đã thấy được thực trạng và tầm quan trọng của việc sử dụng nhân lực trong khách sạn. Tuy sử dụng lao động ở khách sạn đã có nhiều cố gắng nhưng vẫn còn một số vấn đề cần khắc phục cả về chất lượng lẫn số lượng lao động, đặc biệt là về vấn đề tuổi tác của người lao động ở đây là cao so với lao động trong khách sạn. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh, khách sạn phải tiếp tục nâng cao hơn nữa hiệu quả quản trị nhân sự. Những giải pháp em đưa ra ở trên hy vọng sẽ bổ sung hoàn thiện và góp phần nâng cao hơn nữa hiệu quả quản trị nhân sự tại khách sạn Hàng Hải. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song thời gian còn hạn chế nên việc tìm hiểu nghiên cứu, phân tích đánh giá tình hình cũng như đề xuất giải pháp quản trị nhân sự tại khách sạn Hàng Hải vẫn chưa được đầy đủ nên khóa luận khó tránh khỏi những sai sót. Rất mong được sự chỉ bảo đóng góp ý kiến của các thầy cô trong ngành để khóa luận của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn TS. Tạ Duy Trinh đã tận tình giúp đỡ em trong suốt quá trình hoàn thành khóa luận này. Qua đây em cũng chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa, cùng tất cả các nhân viên khách sạn Hàng Hải đã giúp đỡ, cung cấp các kiến thức, thông tin trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu xây dựng khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị kinh doanh khách sạn – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. Đồng chủ biên: TS.Nguyễn Văn Mạnh, TH.S Hoàng Thị Lan Hương. 2. Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản Thống kê. Tác giả: Nguyễn Hữu Thân. 3. Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản Thống kế. Tác giả: TS. Nguyễn Thanh Hội. 4. Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn – Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả: Trịnh Xuân Dũng. 5. Bài giảng môn: Quản trị khách sạn. THS. Bùi Thị Nhàn. 5. Trang web: Haiphong.gov.vn. Mofa.gov.vn 6. Báo cáo tổng kết của khách sạn Hàng Hải năm 2006, 2007, 2008. PHỤ LỤC Bảng 15: Phiếu tự đánh giá bản thân Họ, tên của nhân viên: Công việc: Bộ phận: Giai đoạn đánh giá (từ…………..đến…………..) Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú Khối lượng công việc hoàn thành Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Chất lượng thực hiện công việc Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Hành vi, tác phong Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Tổng hợp kết quả Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Đánh giá nhận xét của cấp trên: Tốt Khá Trung bình Yếu Kém Ý kiến khác:…………………………………………………………………….. TOÀN CẢNH KHÁCH SẠN HÀNG HẢI ._.