Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội

liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Một tổ chức dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn lực vật chất dồi dào, với hệ thống máy móc hiện đại, cùng với những trang thiết bị hiện đại, những công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa nhưng nếu thiếu việc quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển được. Quản trị nguồn nhân lực tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi, phấn khởi hay căng thẳng, u ám của tổ chức đó. Chính bầu không khí sinh hoạt này là yếu tố gần như quyết định sự thành công của tổ chức. Vậy nên, quản lý nguồn nhân lực là một chức năng quản lý đóng vai trò quan trọng nhất trong quản lý tổ chức. Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu đi công tác quản lý nguồn nhân lực. Mục tiêu cơ bản của quản lý nguồn nhân lực trong bất kỳ một tổ chức nào cũng sẽ là làm sao để sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra. Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội là Chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam - Một Ngân hàng Thương mại hàng đầu có vốn điều lệ lớn nhất, hệ thống mạng lưới rộng khắp Việt Nam. Được thành lập vào tháng 07 năm 2003 với nhiệm vụ phục vụ các chương trình dự án nông nghiệp và phát triển nông thôn, nó góp phần không nhỏ vào công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Nhu cầu vốn cho quá trình công nghiệp hoá , hiện đại hoá đất nước ngày càng lớn, đòi hỏi các NHTM phải phát triển đủ mạnh để thực hiện tốt vai trò cung ứng vốn cho nền kinh tế. Là một trong những hệ thống của NHTM, Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đang trong quá trình hiện đại hoá, phát triển các nghiệp vụ mới, nâng cao sức cạnh tranh các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng khi lộ trình gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đang đến gần. Để hiện đại hoá, Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đã và đang tiến hành cơ cấu lại tổ chức, đưa công nghệ tin học vào tất cả các khâu, các nghiệp vụ trong quá trình kinh doanh, thực hiện giao dịch một cửa, phát triển các dịch vụ mới… đỏi hỏi phải đẩy mạnh công tác Quản trị nhân lực đảm bảo hiện đại hoá Chi nhánh thành công. Mặt khác, do sự biến động về kinh tế, chính trị, xã hội đòi hỏi công tác Quản trị nhân lực phải tiến hành thường xuyên, vừa đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh, vừa chuẩn bị tốt nguồn nhân lực trong tương lai. Sau một thời gian thực thực tập tại Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội , em quyết định chọn đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội cho chuyên đề thực tập của mình. Kết cấu của chuyên đề thực tập bao gồm ba phần chính như sau: Chương I: Tổng quan về Quản trị nhân lực Chương II: Thực trạng QTNL tại Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của cô giáo Đặng Thu Hằng, người trực tiếp hướng dẫn chuyên đề cho em, các cán bộ nhân viên trong Chi nhánh, đặc biệt là các cán bộ nhân viên tại phòng Tổ chức-Hành chính.Với thời gian nghiên cứu hạn hẹp và hạn chế về trình độ nhận thức lý luận, cũng như thực tiễn, bài viết của em sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong sự đóng góp của các thầy cô và những ai quan tâm đến đề tài này. CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC. I. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ VAI TRÒ QTNL TRONG CÁC TỔ CHỨC. 1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân lực. 1.1. Khái niệm: Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu và lãng quên và có thể nói như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. QTNL bao gồm việc hoạch định ( kế hoạch hoá), tổ chức,chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu các hoạt động của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. 1.2. Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan khác đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. 1.3. Mục tiêu của QTNL Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. 1.4. Tầm quan trọng của QTNL Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu "Quản trị nhân lực". Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Tuy nhiên, không phải bất cứ tổ chức sản xuất - kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được vấn đề này. Có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất - kinh doanh. Vì vậy, một số tổ chức thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, sự việc. Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm, có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng chương trình kế hoạch không đồng bộ. Tuy có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác (như tuyển chọn,đề bạt, khuyến khích) nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung. Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý có căn cứ khoa học. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người. Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà Quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu. Nghiên cứu về vấn đề QTNL sẽ giúp các nhà Quản trị học được cách giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác biết cách lôi cuốn nhân viên với công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. 2. Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực. 2.1.Nhóm chức năng thu hút (hình thành ) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy, tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hoá nhân lực; phân tích thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực. Kế hoạch hoá nhân lực : là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Thiết kế và phân tích công việc : là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Thiết kế và phân tích công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao… Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức. 2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất - kinh doanh hay qui trình kỹ thuật,công nghệ đổi mới. 2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác, đây là biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Những công việc chủ yếu của hoạt động này là: Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động. Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội. Duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc của mình. Hoạt động này bao gồm các công việc: Ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể. Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động. Cải thiện điều kiện làm việc. Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. 3. Các học thuyết Quản trị nhân sự. Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mình tuỳ thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó. Chúng ta có thể hiểu là: Triết lý QTNL là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức. Từ đó mà tổ chức có các biện pháp, chính sách về QTNL và chính các biện pháp, phương pháp quản lý đó có tác dụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần thái độ làm việc của người lao động. Triết lý QTNL trước hết phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố con người trong lao động sản xuất. Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là một động vật biết nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm sau: Thứ nhất : "Con người được coi như một loại công cụ lao động". Quan niệm này lưu hành rộng rãi dưới thời kỳ của F. W. Taylor vào cuối thế kỷ thứ XIX. Quan niệm này cho rằng : Về bản chất đa số con người không muốn làm việc họ quan tâm nhiều đến cái mà họ kiếm được chứ không phải là công việc họ làm. Ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, sự độc lập và tự kiểm soát. Vì thế, chính sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát và kiểm tra thật chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra thành từng bộ phận đơn giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học dược. Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức sản lượng được xác định. Kết quả là các phương pháp khoa học áp dụng trong định mức và tổ chức lao động, năng suất lao động đã tăng lên, những sự bóc lột công nhân cũng đồng thời gắn liền với tên gọi "chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực" của người lao động. Thứ hai : "Con người muốn được cư xử như những con người". Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Họ nhận thấy các quan niệm trước khi quan tâm đến việc khai thác con người mà không chú ý đến các qui luật chi phối thái độ cư xử của con người khi họ làm việc. Quan niệm này lưu ý nhà quản lý phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Đại diện cho quan niệm này là Elton Mayor. Thứ ba :"Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển". Quan niệm này cho rằng: Bản chất của con người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng lực độc lập sáng tạo. Chính sách quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem hết khả năng tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con người. Đồng thời cũng xuất hiện các chính sách thương lượng thoả thuận giữa chủ và thợ trên một số điểm nào đó. Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mô hình quản lý con người: Mô hình cổ điển. Mô hình các quan hệ con người. Mô hình các tiềm năng con người. Cũng có 3 thuyết: Thuyết X. Thuyết Y. Thuyết Z. Hình 1. So sánh ba học thuyết về con người. Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z Cách nhìn nhận đánh giá về con người. Con người về bản chất là không muốn làm việc. Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được. Rất ít người muốn làm một công việc đòi hỏi tính sáng tạo,tự quản, sáng kiến, hoặc tự kiểm tra. Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. Con người muốn tham gia vào công việc chung. Con người có những khả năng tiềm ẩn cần được khai thác. Người lao động sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng, sự tế nhị trong cư xử và sự kết hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố dẫn đến sự thành công của người quản trị. Phương pháp quản lý. Người quản lý cần phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ cấp dưới và người lao động. Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác. Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm ngặt. Phải để cho cấp dưới thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. Có quan hệ hiểu biết lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Người quản lý quan tâm và lo lắng cho nhân viên của mình như cha mẹ lo lắng cho con cái. Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng, thăng tiến cho cấp dưới khi đủ điều kiện. Tác động tới nhân viên. Làm cho người lao động cảm thấy sợ hãi và lo lắng. Chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng. Lạm dụng sức khoẻ tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo. Tự thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ cáng có trách nhiệm. Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình. Tin tưởng, trung thành và dồn hết tâm lực vào công việc. Đôi khi ỷ lại, thụ động và trông chờ. Và cũng có ba trường phái. Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học). Trường phái tâm lý xã hội (trường phái các quan hệ con người). Trường phái QTNL hiện đại (trường phái nguồn nhân lực). Như vậy khi hoạch định chính sách quản lý con người cần phải quan tâm đầy đủ đến những điểm sau: Tôn trọng và quý mến người lao động. Tạo ra những điều kiện để con người làm việc có năng suất lao động cao, đảm bảo yêu cầu của doanh nghiệp. Quan tâm đến những nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là những nhu cầu về tâm lý, xã hội của con người. Làm cho con người ngày càng có giá trị trong xã hội. Thấy rõ được mối quan hệ tác động giữa kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người. Quản lý con người một cách văn minh nhân đạo, làm cho con người ngày càng có hạnh phúc trong lao động và trong cuộc sống. Đó là những điểm không phải dễ dàng thực hiện nhưng vẫn là những đòi hỏi mấu chốt đối với các nhà quản lý trong tổ chức và các nhân viên chuyên môn về QTNL trong thời đại hiện nay. 4. Ảnh hưởng của môi trường đối với Quản trị nhân lực. Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn luôn thay đổi và thay đổi với một tốc độ rất nhanh. Các nhà quản lý phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là chuyển bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với sự thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó. Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và với các nhân viên chuyên môn nhân lực nói riêng. Có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động của các nhà quản lý tổ chức: Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động. Môi trường công nghệ-kỹ thuật,thông tin: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số nghành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức. Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại, môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế. Môi trường văn hoá- xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như là nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận… Thêm vào đó lối sống, nhu cầu, cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi. Những thay đổi này có ảnh hưởng tới cách tư duy và các chính sách về QTNL trong các tổ chức. Từ sự phân tích trên có thể chỉ ra môi trường QTNL bao gồm: Môi trường bên ngoài: gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế-chính trị, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hoá xã hội chung của đất nước, pháp luật, khoa học - kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị. Các yếu tố đó ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực, tính chất nội dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức. 5. Vai trò của Quản trị nhân lực. 5.1. Nhằm sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức. Xuất phát từ bản chất của QTNL cho thấy nó có thể giúp tổ chức thực hiện một cách khoa học và hiệu quả tất cả các khâu như: tuyển dụng, đào tạo, xắp xếp, sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động từ đó có các giải pháp tối ưu để đáp ứng kịp thời các mục tiêu của tổ chức. Xác định chính xác nhu cầu của từng loại nhân lực, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong suốt quá trình sản xuất - kinh doanh, tránh xảy ra hiện tượng nơi thừa, nơi thiếu lao động. Đó là bí quyết nâng cao năng suất lao động của mỗi tổ chức. 5.2. Xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho tổ chức phát triển không ngừng và liên tục. Vì QTNL tạo ra những tố chất lao động mới tốt hơn, thông qua đào tạo, bồi dưỡng động viên, khuyến khích người lao động, làm tốt các chức năng đó các nhà Quản trị nhân lực đã tạo cơ hội để phát triển chính bản thân người lao động. Điều này đã góp phần nâng cao khả năng nhận thức, trình độ tư duy lý luận, năng lực tiếp thu kiến thức mới và vận dụng những kiến thức mới đó vào lĩnh vực hoạt động, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu suất công tác đối với người lao động. Như vậy, chất lượng cao của QTNL là một trong những điều kiện quan trọng đảm bảo cho sự phát triển liên tục của mỗi tổ chức. 5.3. Thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể. Quản trị nhân lực quan tâm toàn diện đến cả đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, tạo lập một môi trường tốt đẹp, làm cho tất cả mọi người được tôn trọng, được tin tưởng, được đối xử bình đẳng, được tạo cơ hội để phát triển tài năng và thăng tiến. Điều này làm cho họ gắn bó với nhau hơn, và ngày càng thêm gắn bó với tổ chức. Nhờ đó nhứng bất mãn cá nhân, những mâu thuẫn bè phái trong mỗi tập thể cũng như trong tổ chức sẽ giảm bớt hoặc không còn điều kiện nảy sinh và tồn tại. 5.4. Giúp các Doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Do các tác động của môi trường kinh tế vĩ mô, cùng sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các nhà quản lý buộc phải đối mặt với những nhiệm vụ khó khăn đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với sự thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó. Tất cả các yếu tố thuộc môi trường bên trong và môi trường bên ngoài đều tác động đến sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực cũng như các nội dung, tính chất của Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Tóm lại, Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của Quản trị kinh doanh. Không một hoạt động nào của tổ chức đạt được hiệu quả mong muốn nếu công tác Quản trị nhân lực bị coi nhẹ hoặc yếu kém. Có thể khẳng định rằng QTNL là một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của một tổ chức. II. NỘI DUNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC. 1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực. 1.1. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực(KHHNNL). 1.1.1. Khái niệm và vai trò của KHHNNL. Khái niệm: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. KHHNNL gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò làm trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò KHHNNL là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Cụ thể, KHHNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức . Chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng tới sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ chức; và sự thay đổi của môi trường. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. 1.1.2. Quan hệ giữa Kế hoạch hoá nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh doanh. KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Quy mô và cơ cấu lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính tổ chức đó: những loại lao động nào là cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng ở 3 mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Thời hạn của kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn rất linh hoạt, cơ động và cũng rất khác nhau giữa các tổ chức, các nước khác nhau trong từng thời kỳ. 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến Kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Quá trình KHHNNL cần xác định rõ các nhân tố ảnh hưởng sau đây: a) Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và chiến lược của tổ chức Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, KHHNNL cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp. b) Tính không ổn định của môi trường Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật sẽ ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất kinh doanh của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực. c) Độ dài thời gian của Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Độ dài thời gian của KHHNNL cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến KHHNNL. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có thể được lập trong thời gian ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm. Xác định khoảng thời gian dài hay ngắn của KHHNNL phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức. Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinh nghiệm quản lý yếu… thì thường xác định độ dài của Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không quá 1 năm. Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổn định, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ; có tiềm lực phát triển, kinh tế chính trị xã hội ổn định; hệ thống thông tin quản lý mạnh; nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ổn định; có kinh nghiệm quản lý tốt… thì độ dài của Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được xác định trên 1 năm. d) Loại thông tin và chất lượng dự báo của thông tin về Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Bản chất của các công việc sẽ được thực hiện. Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?... Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành Kế hoạch hoá nguồn nhân lực. 1.1.4. Quá trình Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Quá trình KHHNNL có thể được thể hiện thông qua hình sau đây: Hình 2. Quá trình Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Cầu sản phẩm Năng suất lao động Thị trường lao động bên trong Thị trường lao động bên ngoài CẦU LAO ĐỘNG CUNG LAO ĐỘNG NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN Nguồn: Luis R.Gomez-Mejia; David B Balkin; R L Cardy; Managing Human resourse. Hình trên thể hiện, trước hết KHHNNL phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, hay nói cách khác là tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm khi năng suất lao động tăng lên, một số lượng lao đ._.ộng ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến… Thứ hai, KHHNNL phải ước lược cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức (từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức (thị trường lao động bên ngoài). Sau khi ước tính được cung cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ tới, mỗi một tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động lớn hơn, nhỏ hơn hoặc bằng cầu lao động. Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện cụ thể của tổ chức. 1.2. Dự đoán cầu nhân lực Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tố như: các nhân tố bên ngoài như cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi công nghệ và kỹ thuật. Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơ cấu tổ chức. Dự đoán cầu nhân lực chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn. mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau kể cả định tính và định lượng. 1.2.1. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm. Tuy vậy, do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực. Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng công việc. Theo trình tự sau: Xác định nhiệm vụ khối lượng công việc của tổ chức cần phải hoàn thành. Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm… để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc/ mỗi loại sản phẩm. Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới. 1.2.2. Dự đoán cầu nhân lực dài hạn. Kế hoạch hoá cầu nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1 năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm. Các phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn: Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị: theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Phương pháp ước lượng trung bình: dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước. Phương pháp dự đoán xu hướng: căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu nhân lực được thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lược thường ít chính xác và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trước đó. Phương pháp mô phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo nhu cầu nhân lực tương lai của tổ chức. Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày bằng toán học về chíng sách chủ yếu và quá trình cũng như diễn biến về nhân lực trong tổ chức trên một chương trình máy tính. Nhờ sự thay đổi dễ dàng các thông số ảnh hưởng về quyết định của tổ chức cũng như các yếu tố môi trường trong chương trình máy tính, mà chúng ta có thể chọn phương pháp hợp lý nhất, phù hợp với điệu kiện của doanh nghiệp. Phương pháp chuyên gia: dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hoá dài hạn. Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích luỹ được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. 1.3. Dự đoán cung nhân lực. Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Quy trình lập dự án về cung cấp nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được minh hoạ theo mô hình sau đây: Hình3-Mô hình lập dự án cung cấp về nhân lực trong tương lai. Thực trạng về nguồn nhân lực Kế tiếp kế hoạch Sơ đồ thay thế nhân lực Cung cấp về nhân lực Phân tích thị trường lao động của ngành Bên trong Bên ngoài (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực Viện ĐH Mở). Thực chất của việc lập dự án cung cấp nhân lực tương lai là xác định cả về loại lao động, về số lượng cũng như chất lượng lao động của từng loại lao động mà doanh nghiệp cần có ở năm kế hoạch. Việc làm này chủ yếu tập chung vào sự cung cấp sẵn có từ bên trong doanh nghiệp và cũng nên cân nhắc thị trường nhân lực bên ngoài. Nội dung của quá trình này là: 1.3.1. Đánh giá thực trạng về nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức. Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của tổ chức và mức độ sử dụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần thu thập đầy đủ những thông tin sau đây: Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận phòng ban phân xưởng. Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cúng như ở từng bộ phận. Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động. Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày…) Tình hình năng suất lao động của nhân viên trong tổ chức. Nhịp độ năng suất lao động trong một số năm gần đây. Tình hình tuyển dụng, đề bạt, nâng lương, kỷ luật… trong một số năm qua. Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, luân chuyển, tai nạn lao động trong một số năm gần đây. Kết quả đánh giá nhân viên, đánh giá nguồn nhân lực trong những năm qua. Ngoài ra, cần thu thập các thông tin, các nhân tố khác có liên quan và ảnh hưởng đến nguồn nhân lực cũng như đến việc thực hiện nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh của tổ chức trong những năm qua. Việc thu thập và phân tích thông tin về sử dụng nguồn nhân lực càng đầy đủ chi tiết bao nhiêu thì càng có ích và có ý nghĩa quan trọng bấy nhiêu. 1.3.2. Kế tiếp kế hoạch nhân lực. Kế tiếp kế hoạch nhân lực là phương tiện là phương tiện đơn giản dự báo diễn biến nhân lực mà trong đó các nhà quản lý ước tính số lượng nhân viên sẽ làm việc, sẽ thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…) có dựa trên cơ sở các chiến lược-kế hoạch của tổ chức. 1.3.3. Lập sơ đồ thay thế nhân lực. Sơ đồ thay thế giống sơ đồ tổ chức nhưng chỉ ra cụ thể những nhân viên có thể thực hiện những công việc được dự báo là thiếu người hay cần phải thay thế. Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả công việc hiện tại. Những nguyện vọng của họ được đề bạt và những thông tin khác thu thập được thông qua việc phân tích nguồn nhân lực (tỷ lệ thăng tiến, nâng cao tay nghề, sự thôi việc, sự ra đi của nhân viên ở từng đơn vị cũng như trong toàn doanh nghiệp…) 1.3.4. Phân tích thị trường lao động bên ngoài. Trong sự tiến hoá mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật cũng như sự phát triển của xã hội loài người, trên thị trường lao động xuất hiện nhiều nghề mới khiến cho các doanh nghiệp cũng phải biết thích ứng với sự phát triển đó nếu không muốn bị tụt hậu. chính sự cạnh tranh găy gắt trên thị trường lao động với tỷ lệ thất nghiệp ngày một tăng làm cho mỗi người lao động phải biết tự đào tạo và đào tạo liên tục. Từ đó, các doanh nghiệp cần thiết phải tuyển những người lao động trẻ có trình độ KH-KT hiện đại để thay thế những nhân viên lạc hậu. 1.4. Cân đối cung- cầu nhân lực và sự điều chỉnh. Sau khi đã dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án cung cấp nhân lực,các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung cầu lao động. Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công. Ví dụ: có thể lập bảng cân đối về lao động giữa các thời kỳ khác nhau như sau: Hiện tại 3 năm tới Số thực có Chênh lệch Các cán bộ 4 5 4 -1 Quản trị viên TG 8 15 9 -6 Các chuyên gia 10 20 8 -12 Nhân viên 45 75 50 -25 Tổng cộng 67 115 71 -42 Sau đó doanh nghiệp phải thực hiện điều chỉnh nguồn nhân lực của mình. Nói chung có 4 sự điều chỉnh sau đây: Điều chỉnh về mặt số lượng lao động: có các hình thức như tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, thuê bên ngoài hay cho nghỉ hưu, cho thôi việc, huy động thêm giờ hay giảm số giờ làm việc. Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động: tiến hành đào tạo lại, đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiếu) hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ. Điều chỉnh về mặt tổ chức: một khi có sự biến động lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại tổ chức. Điều chỉnh về người lao động: chủ yếu ở mặt chất lượng. Sự điều chỉnh nguồn nhân lực ở mức độ cá nhân và tập thể được minh hoạ theo các bảng sau: Hình 4-Điều chỉnh chất lượng ở mức độ cá nhân. Tình trạng Các chính sách điều chỉnh Không có khả năng thích ứng. Các yêu cầu của nghề cao hơn trình độ của người đảm nhận Đánh giá nhân viên. Đào tạo lại và đạo tạo bổ sung. Tuyển dụng, thăng cấp, thay đổi. Quản lý sự tiến hoá nghề, bố trí lại. Không có động cơ làm việc. Các yêu cầu của vị trí công việc lớn hơn tiềm năng và tham vọng của người lao động. Đào tạo. Sử dụng tiền lương kích thích Ủy quyền Chính sách lợi ích. Hình 5-Điều chỉnh chất lượng ở mức độ tập thể. Tình trạng Các chính sách điều chỉnh Thiếu hụt Các nguồn theo loại công việc và theo bộ phận nhỏ hơn các nhu cầu theo loại công việc và theo bộ phận. Nội bộ: Thăng cấp. Đào tạo Thay đổi Tăng thời gian làm việc Bên ngoài: Hợp đồng nhân lực theo mùa vụ. Tuyển dụng. Dư thừa Các nguồn theo loại công việc và theo bộ phận lớn hơn loại công việc và theo bộ phận. Nội bộ: Thay đổi nội bộ. Làm việc thời gian từng phần. Cho nghỉ hưu sớm. Cho ra đi (nếu có). Sa thải người kém. 2. Tuyển dụng: 2.1. Khái niệm và ý nghĩa: Khái niệm: Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức. Một khi có nhu cầu tổ chức sẽ đi tuyển lao động. Và mục đích của một cuộc tuyểnt dụng nhân viên là trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức phải tuyển chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển. Yêu cầu của tuyển chọn nhân viên vào làm việc tại các tổ chức là: Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp để có thể làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công việc tốt. Tuyển chọn được những người có kỷ luật, có đạo đức và biết gắn bó với công việc của tổ chức. Tuyển chọn những người có sức khoẻ, có khả năng làm việc lâu dài… Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân viên: Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hoá, và mặt kia trình độ trung bình của nó được tăng lên. Vì vậy, người ta có thể nói rằng:"tuyển dụng nhân viên là một dạng đầu tư phi vật chất-đầu tư về con người". Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuyển bị chu đáo và tiến hành nghiêm túc sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, chẳng những không đem lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia dẽ nội bộ, xáo chộn đơn vị… và thậm chí đến mức phải xa thải nhân viên và rồi lại phải tuyển mới. Điều đó đã gây lãng phí rất nhiều lần cho doanh nghiệp. Tóm lại, tuyển dụng nhân viên ngày nay là một kỹ thuật phức tạp, một nghệ thuật và phải do người có chuyên môn tiến hành. 2.2. Quy trình tuyển dụng. Hiện nay, quy trình tuyển dụng nhân viên kiểu Âu - Mỹ là một trong các quy trình hay và chặt chẽ nhất. Nó được mô tả theo sơ đồ sau: Hình 6 - Quy trình tuyển dụng. Xác định nhu cầu Phân tích vị trí cần tuyển Xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu Thăm dò nguồn tuyển Thông báo quảng cáo Thu hồ sơ tuyển Phỏng vấn trắc nghiệm Hoà nhập người mới vào vị trí Tính chi phí tuyển dụng (Nguồn: giáo trình Quản trị nhân lực Viện ĐH Mở HN). 2.2.1. Xác định nhu cầu. Các tổ chức thường chia nhu cầu thành hai loại sau đây: Nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước được (khi tạo ra một tổ chức mới và các vị trí mới, có sự chuẩn bị về nghỉ hưu, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước…) Nhu cầu không thể dự kiến trước được (ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay chết, vắng mắt không rõ lý do, có đơn xin thôi việc vì lý do nào đó mà không thể từ chối được…) 2.2.2. Phân tích vị trí cần tuyển. Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung và người đi tuyển nói riêng nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển. Nội dung của việc phân tích vị trí cần tuyển có thể gồm các mục sau: Tên đề của vị trí. Nhiệm vụ tổng quát của vị trí (lý do tồn tại vị trí trong doanh nghiệp). Xác định vị trí trong hồ sơ tổ chức. Lịch sử vị trí: những người đã đảm nhận vị trí, lý do thay đổi. Những nhiệm vụ cụ thể của vị trí. Trách nhiệm chủ yếu. Các mối quan hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức. Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt. Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt. 10.Tiêu chuẩn của người đảm nhận vị trí. 2.2.3. Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu. Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng các công việc cụ thể của vị trí là bước đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảm nhận vị trí cần tuyển. Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc tính cá nhân như giới tính, sự duyên dáng, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh nhanh nhẹn, chính xác,tính nết cẩn thận… 2.2.4. Thăm dò nguồn tuyển. Tuyển nồi bộ: là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích. Tuyển bên ngoài: là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới và hiện đại… ngoài các ưu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép nó chọn được các "cán bộ đặc biệt" mà nó không thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, như các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên cũ, các người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học cao đẳng. Nói chung: các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất cả các tình huống có thể ra quyết định tối ưu. 2.2.5. Thông báo và quảng cáo. Thông báo: Thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ. Khi đó chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh nghiệp. Nội dung đã thông báo phải thật sự cụ thể để có thể tìm được người mong muốn. Quảng cáo: thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài, vì nó là một phương tiện rất hiệu qủa để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo khuyếch trương và giới thiệu doanh nghiệp. Chi phí quảng cáo hiện nay thường đắt, cho nên cần phải chú ý các nhu cầu chính sau đây: - Nội dung xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin cao nhất (nhưng vẫn đảm bảo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp và khuynh hướng phát triển của nó, giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợi ích hấp dẫn, nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này và phần qui định các thủ tục cần thiết cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất với doanh nghiệp). - Lời lẽ, ngôn từ phải hấp dẫn để thu hút tối đa sự chú ý của những người dự tuyển. - Số lần và thời hạn quảng cáo phải hợp lý. 2.2.6. Thu hồ sơ và sơ tuyển. Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ. Sơ tuyển nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì đây là giai đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên. 2.2.7. Phỏng vấn và trắc nghiệm. Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên, bởi vì doanh nghiệp qua đây sẽ phát hiện lựa chọn được những người phù hợp nhất với công việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành kiểm tra , sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn lần lượt từng người dự tuyển. Ngày nay, những việc làm này phải do các nhà chuyên môn tiến hành. Phỏng vấn lựa chọn: Mục đích của phỏng vấn lựa chọn: Đối với doanh nghiệp: Tiếp xúc khai thác tối đa thông tin để có cơ sở lựa chọn, đánh giá. Cung cấp đủ các thông tin có liên quan và cần thiết cho các dự tuyển. Đối với người dự tuyển: Với những người hiện đang có việc, thì đây là lúc kiểm tra lại vị trí có đúng với hình ảnh mà nó mong muốn hoặc hy vọng hay không, để từ đó ra các quyết định đúng đắn. Còn đối với các dự tuyển chưa đi làm ở đâu, thì đây là cơ hội để diễn đạt tối đa các thông tin về bản thân và nguyện vọng của mình nhằm mục đích được doanh nghiệp tuyển dụng. Nội dung phỏng vấn: Quá trình phỏng vấn lựa chọn thường diễn ra theo 4 bước: Phần đón tiếp người dự tuyển Phần giới thiệu doanh nghiệp và vị trí. Đặt các câu hỏi cho người dự tuyển Phần trả lời các câu hỏi do người dự tuyển đặt ra Phần kết thúc và cho điểm đánh giá Để cho buổi phỏng vấn có kết quả cả hai phía doanh nghiệp và người dự tuyển phải có một sự chuẩn bị tốt. Kiểm tra và trắc nghiệm: Trắc nghiệm là một tình huống thực nghiệm có tính chất tiêu chuẩn nhằm kích thích các loại hành vi của con người và để đo lường sự phản ứng của mọi người được đặt ở trong tình huống đó. Tác dụng của trắc nghiệm: Khám phá được những khả năng đặc biệt của ứng viên (mà đôi lúc người này cũng không hề hay biết) Tiên đoán ứng viên nào có khả năng thành công trong công việc và mức độ của nó, từ đó tuyển chọn họ Ra quyết định chính xác hơn phương pháp phỏng vấn, vì phỏng vấn dễ mang tính chủ quan Người ta thường tiến hành các loại trắc nghiệm sau đây: Trắc nghiệm về kiến thức chung Trắc nghiệm về mức độ thông minh Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn nghiệp vụ Trắc nghiệm về cá tính và các phẩm chất cá tính 2.2.8. Quyết định tuyển dụng Việc khám sức khoẻ là cần thiết. Ở Mỹ thường xuyên quyết định tuyển dụng song, người được tuyển mới đi khám sức khoẻ, còn ở pháp phải khám sức khoẻ song mới quyết định tuyển dụng. Việc làm này xem ra hợp lý, bởi vì trường hợp phỏng vấn viên phù hợp với vị trí rồi mà không đủ sức khoẻ thì quá trình tuyển dụng thật là vô nghĩa. Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ kí quyết định. Sau đó là ký kết bản hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và người được tuyển dụng. Hợp đồng được làm thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyển lợi và nghĩa vụ cùng với các cam kết trách nhiệm của 2 bên. 2.2.9. Hoà nhập người mới vào vị trí Đây là một bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân viên. Bởi vì, người mới vào vị trí thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen công việc, hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm… Do đó, theo kinh nghiệm của các nhà tuyển dụng, cần có một kế hoạch đón tiếp, giới thiệu và có người "đỡ đầu" để kèm cặp, đào tạo thêm hoặc giúp đỡ người mới này hoà nhập một cách nhanh chóng vào vị trí. 2.2.10. Chi phí cho một cuộc tuyển dụng Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém. Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó. Người ta thường chia các loại chi phí này theo hai loại như thời gian và tiền. Tổng của hai loại chi phí này sẽ cho ta biết được chi phí cho một cuộc tuyển dụng. Để từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá được hiệu quả của một nhân viên và rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau. 3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp đỡ cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quả trình học tập làm cho người lao động lắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai (Nguồn:Giáo trình Quản trị nhân lực Trường ĐHKTQD) 3.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phảt triển nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo và phát triển là quan trọng và cần được quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là: Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức. Để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp: Nâng cao năng suất lao động, hiệu qủa thực hiện công việc. Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. Tạo ra bước lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện ở chỗ: Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động. Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. 3.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Sau đây, chúng ta nói đến các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta. 3.3.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiên công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm các phương pháp như: a) Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Qúa trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước vể cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. b) Đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Các phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. c) Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp Kèm cặp bởi một cố vấn Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. d) Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển công việc theo 3 cách: Chuyển đối tượng đào tạo đến tận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. 3.3.2. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm: a) Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. b) Cử đi học ở các trường chính quy Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập tại các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều kinh phí và thời gian đào tạo. c) Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các trương trình đào tạo khác. trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. d) Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. e) Đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tai một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thô._.cấp chứng chỉ. Các lớp học đã được khai thác tốt, chủ động triển khai lớp học theo kế hoạch được phân bổ trong năm, các lớp tập huấn nghiệp vụ và các lớp liên kêt các đơn vị trong khu vực theo yêu cầu chỉ đạo. Hợp tác đào tạo với các tổ chức quốc tế và Ngân hàng đại lý mang lại kết quả tốt, giúp cán bộ Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội tiếp cận với công nghệ và sản phẩm mới của NHTM tron khu vực và trên thế giới. Tuy vậy, công tác đào tạo vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: Số lượng và chất lượng cán bộ được đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu chung, đặc biệt là yêu cầu hội nhập khu vực và thế giới. Các chương trình đào tạo mới chỉ tập trung cho các nghiệp vụ chủ yếu và mang tính chất đào tạo tay nghề, chưa có được chương trình đào tạo riêng cho chính đơn vị. Công tác đào tạo còn phụ thuộc khá nhiều vào chỉ tiêu và kế hoạch của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Phương pháp tổ chức đào tạo chưa được cải tiến để đáp ứng yêu cầu tình hình mới. Chưa khai thác tốt đội ngũ giảng viên kiêm chưc giảng dạy các lớp học để giảm việc thuê giảng viên ngoài với giá cao và lại bị động về thời gian. Chưa xây dựng được chiến lược đào tạo để làm cơ sở triển khai các chương trình đào tạo theo đúng định hướng và chuẩn mực yêu cầu đặc biệt là yêu cầu về đào tạo trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới. Chưa có phương pháp đánh giá chất lượng sau đào tạo và để làm rõ trách nhiệm trong đào tạo (trách nhiệm của người đào tạo và trách nhiệm của người học), đồng thời từ đó có cơ sở để xây dựng các công cụ, chuẩn mực về đào tạo. Cơ sở vật chất các CSĐTKV còn hạn chế khi muốn triển khai đồng thời nhiều khoá đào tạo và những chương trình đào tạo đòi hỏi thiết bị hiện đại. việc qui hoạch và sử dụng cán bộ sau đào tạo chưa chặt chẽ dẫn đến việc sử dụng cán bộ không hợp lý gây lăng phí trong đào tạo. 4. Công tác tạo động lực trong lao động. Nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố con người trong việc nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Trong thời gian qua, Ban lãnh đạo của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội luôn luôn xác định nhiệm vụ và hướng đi cho chính mình, xây dựng các chính sách về nhân sự để khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc cũng như học tập. Bên cạnh đó,Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội cũng xây dựng cho chính tổ chức của mình một môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy việc đến văn phòng như là đến với một ngôi nhà lớn. Họ không cảm thấy sức ép quá lớn trong công việc, mọi người làm việc rất hăng say và nhiệt tình. Để đạt được điều này phải đánh giá cao khả năng lãnh đạo và dìu dắt của ban lãnh đạo công ty mà cụ thể là những người quản lý cấp cao cùng với sự đồng lòng nhất trí của tập thể cán bộ CNV toàn Chi nhánh. Các phương hướng tạo động lực trong Chi nhánh. a) Xác định nhiệm vụ và tổ chức thực hiện các quy chế điều hành, nội qui làm việc của cơ quan: Ngay từ khi mới thành lập vào tháng 07 năm 2003, Ban lãnh đạo đã xác định mục tiêu hoạt động của Chi nhánh và làm cho cán bộ CNV hiểu rõ mục tiêu đó. Chi nhánh đã xây dựng và ban hành các qui chế, cơ chế, nội quy làm việc trong cơ quan và các phòng ban. Ban Giám đốc duyệt chương trình công tác hàng tháng cho các Phòng, Trưởng phòng phải cụ thể hoá chương trình cho từng bộ phận, từng cán bộ. Cán bộ viên chức có trách nhiệm xây dựng chương trính công tác và chủ động thực hiện tốt chương trình đã phê duyệt, chấp hành đầy đủ các chương trình nghiệp vụ, chế độ, chính sách Nhà nước qui định, nghiêm chỉnh chấp hành nội qui ra vào cơ quan, sắp xếp ngăn nắp nơi làm việc, tác phong giao dịch hoà nhã, lịch sự, văn minh. Trong quả trình điều hành Giám đốc đã từng bước giao quyền tự chủ, uỷ quyền phán quyết cho các phòng giao dịch nhằm nâng cao tình thần cho các đơn vị trực thuộc, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình trong quyền hạn cho phép. Nâng cao chất lượng và hiệu quả điều hành, thực hiện phân công, phân nhiệm rõ người, rõ việc; đảm bảo sự đoàn kết nhất trí cao trong nội bộ, xây dựng được ý thức, phong cách mới đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, lao động có nề nếp kỷ cương, kinh doanh an toàn và hiệu quả. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của từng người lao động, từ đó có thể giúp họ làm việc tốt hơn. b) Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành công việc: Để giúp người lao động thực hiện nhiệm vụ một cách chính xác, có hiệu quả, phù hợp với hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh, mặt khác giúp cho người lao động dễ tác nghiệp; Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đă cụ thể hoá các quy chế nghiệp vụ, thông qua việc ban hành hướng dẫn các quy trình nghiệp vụ, cụ thể như: quy trình cầm cố giấy tờ có giá, cầm cố vàng bạc, ngoại tệ, cho vay mua nhà trả góp, cho vay mua ôtô trả góp, chiết khấu chứng từ có giá, cho vay mua nhà ở…Giúp cán bộ nắm chắc và chấp hành đúng quy trình, quy chế tín dụng, thúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Việc phân công, bố trí cán bộ một cách hợp lý giữa các phòng, các bộ phận, vừa đảm bảo khối lượng công việc được giao, sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ, bố trí cán bộ gắn chặt với công tác đào tạo và luân chuyển cán bộ. Quan tâm chỉ đạo việc trang bị và ứng dụng công nghệ Ngân hàng vào các mặt nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu hội nhập và cạnh tranh. c) Khuyến khích lao động: Để tạo điều kiện cho người lao động làm việc có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động trong Chi nhánh; Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội - cụ thể là Ban lãnh đạo - đã sử dụng kết hợp cả khuyến khích vật chất và khuyến khích tinh thần để khuyến khích người lao động. Sử dụng tiền công (tiền lương): Sử dụng tiền công là hình thức cơ bản để khuyến khích vật chất đối với người lao động. Tiền công là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đã sử dụng công cụ này như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Vì Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội là một đơn vị Nhà nước trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nên cách trả lương của nó cũng theo qui định của Nhà nước và theo quy định của ngành Ngân hàng. Do Chi nhánh áp dụng hình thức trả lương theo thời gian đối với khối lượng công việc gián tiếp của mình. Theo Nghị định số 2003/2004/NĐ- CP ngày 14 tháng 12 năm 2004 của chính phủ. Quy định mức lương tối thiểu chung để trả cho người lao động làm công việc giản đơn nhất trong điều kiện lao động bình thường. Mức lương tối thiểu chung là 290.000 đồng/tháng, mức lương tối thiểu chung được điều chỉnh tuỳ thuộc vào mức tăng trưởng kinh tế chỉ số gía sinh hoạt và cung cầu lao động theo từng thời kỳ. Căn cứ mức lương trên cùng với cấp bậc hệ số lương hàng tháng do phòng kế toán tổ chức chăm lo từng người cán bộ công nhân viên. Cách thức tính lương theo thời gian thực tế của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội như sau: Mức lương cơ bản = Hệ số lương *290.000 NC * Ntt Trong đó: NC : là thời gian làm việc do công ty quy định. Ntt: là thời gian thực tế công nhân làm việc. Tiền phụ cấp = Hệ số phụ cấp * 290.000. Tiền ăn trưa Chi nhánh quy định 13.000 đồng /người /ngày. Tiền ăn trưa = Ntt * 13.000 Lương kinh doanh theo xếp loại là do công ty quy định riêng . Đối với cán bộ công nhân viên được hưởng mức phụ cấp trách nhiệm thì sẽ được hưởng số lương kinh doanh cao hơn tuỳ thuộc vào chức vụ của từng người. Quy định hệ số lương kinh doanh như sau: Bảng số:15 Bảng hệ số lương kinh doanh. STT Chức danh Hệ số kinh doanh 1 2 3 4 5 Giám đốc Phó giám đốc TPHC Trưởng phòng NVKT 2,85 2,84 2,77 2,67 2,65 Đối với cán bộ công nhân viên không hưởng mức phụ cấp trách nhiệm . Nếu xếp loại A thì hệ số kinh doanh : 2,5 Nếu xếp loại B thì hệ số kinh doanh: 2,25 Ví dụ: Đặng Tiến Minh ( chức danh) trưởng phòng hành chính. Hệ số kinh doanh theo xếp loại A là 2,77 Lương kinh doanh = Lương cơ bản * Hệ số kinh doanh Vậy mức lương kinh doanh: 794.600 * 2,77 = 2.201.042 đồng Trong khi đó mức lương kinh doanh của nhân viên không hưởng phụ cấp trách nhiệm xếp loại A. Ví dụ: Nhân viên kế toán Phạm Hoài Hương có hệ số kinh doanh xếp loại A : 2,5 Lương kinh doanh 527.800 * 2,5 = 1.319.500 đồng Nhân viên Nguyễn Thành Sơn cố hệ số kinh doanh xếp loại B: 2,25 Lương kinh doanh 556.800 * 2.25 = 1.252.800 đồng Qua phân tích trên cho thấy rằng Chi nhánh đưa ra một phương pháp trả lương đích thực hiệu quả, nhằm vào kết quả lao động làm việc của mỗi cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh, nếu làm tốt việc sẽ được xếp loại tốt và hưởng mức lương cao, nếu vi phạm thì sẽ phạt bằng hình thức trừ vào lương của chính công nhân đó. Tổng lương = Lương kinh doanh + Tiền Ăn Lương đã lĩnh kì I = Lương cơ bản + Tiền phụ cấp KPCĐ = Lương kinh doanh*1 % Lương thực lĩnh = Tổng lương - Trừ các khoản phải trừ Kế toán tính lương tổng hợp và từ bảng tổng hợp kế toán tính phiếu trả lương chi tiết cho từng cán bộ công nhân viên, để họ biết được rõ về thông tin trong tháng mà công nhân họ làm. Quỹ thưởng từ quỹ khen thưởng của Chi nhánh được xác định theo quy định tại khoản 1 Điều 6 của nghị định số 119 /2004 /NĐ- CP ngày 03 tháng 12 năm 2004 của Chính phủ ban hành quy chế quản lý tài chính của Công ty nhà nước và quản lý vốn nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp khác. Tiền thưởng đối với người lao động được thực hiện theo quy chế thưởng của Chi nhánh. *Các phúc lợi khác: Tại Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội , khi cán bộ công nhân viên bị ốm đau, thai sản. Tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, tử tuất được hưởng trợ cấp bảo hiểm xã hội, quỹ bảo hiểm xã hội được hinh thành một phần trích vào chi phí, một phần khấu trừ vào lương cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh. Theo quy định của Nhà nước là trích 25% quỹ lương, trong đó Chi nhánh trích 19% vào giá thành sản phẩm còn lại 6% trừ vào lương của cán bộ công nhân viên. Bao gồm: BHXH trích 20% trong đó Công ty chịu 15%, cá nhân 5%. BHYT trích 3% trong đó Công ty chịu 2%, cá nhân 1%. KPCĐ trích 2% tổng quỹ lương thực tế Công ty chịu. Đối với BHXH, BHYT, Chi nhánh tính trên cơ sở tổng tiền lương cơ bản của công nhân viên, còn kinh phí công đoàn thì Chi nhánh trích trên cơ sở tổng tiền lương thực tế công ty trả. Việc tính bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn được tiến hành theo từng quý. Toàn bộ số tiền lương, bảo hiểm xã hội, thai sản, tai nạn lao động, được hưởng bảo hiểm xã hội thì cần có các chứng từ hợp lý hợp lệ, để thanh toán. Đối với cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh giữ chức vụ cao, đảm nhận công việc nhiều khó khăn được hưởng mức phụ cấp cao nhất. Trong Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội có bảng phụ cấp trách nhệm sau: Bảng số:16 Bảng phụ cấp chức vụ lãnh đạo. STT Chức danh Hệ số phụ cấp Số tiền 1 2 3 4 5 Giám đốc Phó giám đốc Tưởng phòng hành chính CH trưởng 1,2,3,4 Nhan viên kế toán 0,50 0,40 0,30 0,20 0,15 145.000 116.000 87.000 58.000 43.500 Qua bảng phụ cấp trên ta thấy mức phụ trách nhiệm cao nhất là Giám đốc, được hưởng 50% lương cơ bản và phó giám đốc 40% lương cơ bản, Trưởng phòng hành chính 30%, Trưởng các phòng ban được 20%. Mức phụ cấp thấp nhất là nhân viên kế toán 15%. Giám đốc là đứng đầu, điều hành mọi hoạt động của Chi nhánh, có trách nhiệm cao nhất, là đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của Chi nhánh trước pháp luật và nhà nước. d) Khuyến khích tinh thần với người lao động: Bên cạnh những khuyến khích về vật chất, Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội cũng rất quan tâm đến các khuyến khích về tinh thần đối với người lao động, cụ thể: Tạo công việc làm ổn định cho hàng chục cán bộ CNV trong Chi nhánh. Xây dựng bầu không khí tâm lý-xã hội tốt trong các Chi nhánh trực thuộc, các phòng ban, các phòng Giao dịch. Quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển về văn hoá, chuyên môn, nghiệp vụ, áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Hàng năm tổ chức các phong trào thi đua như các cuộc thi cán bộ có nghiệp vụ giỏi để khuyến khích thành tích lao động. Về văn hoá, văn nghệ và vui chơi giải trí cũng thực hiện rất tốt cụ thể như việc tổ chức các cuộc hội thao, hội diễn văn nghệ hàng năm cho các đoàn viên thanh niên trong Chi nhánh để giao lưu với các tổ chức khác trong ngành Ngân hàng. Tổ chức các đợt thăm quan nghỉ mát định kỳ hàng năm cho cán bộ CNV. Tổ chức khen thưởng tới các đơn vị, các cá nhân có thành tích trong năm, tùy từng bộ phận mà có hình thức khen thưởng riêng. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QTNL TẠI NGÂN HÀNG NO&PTNT TÂY HÀ NỘI. I. ĐỊNH HƯỚNG CHO NGÂN HÀNG NO&PTNT TÂY HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN TỚI. Phát triển và phát triển bền vững, từng bước củng cố, nâng cao vị thế của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đối với sự nghiệp hiện đại hoá công nghiệp hoá đất nước. Tiếp tục duy trì và phát huy tốt quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nhằm tương xứng với các NHTM khác trên địa bàn và thực hiện các mục tiêu công nghiệp hoá hiện đại hoá ngành NH nói chung. Triển khai và thực hiện tốt hơn nữa các chủ trương, chính sách của Nhà nước, coi trọng và nâng cao tính hiệu quả của các công cụ điều hành, xác định rõ mục tiêu cụ và cách làm cụ thể phù hợp với thực tiễn của từng thời kỳ. Đồng thời, kiên trì chỉ đạo xây dựng và tổ chức thực hiện nghiêm túc quy trình điều hành, quy trình nghiệp vụ, chương trình công tác hàng tháng, quý từ trong Ban lãnh đạo đến từng Phòng nghiệp vụ, tạo nề nếp kỷ cương trong mọi hoạt động của Chi nhánh. Xây dựng đội ngũ lao động đủ cả về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của Chi nhánh cũng như nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Đẩy mạnh đào tạo và áp dụng công nghệ mới phục vụ hoạt động kinh doanh, đào tạo kiến thức về dịch vụ các sản phẩm mới, kiến thức NH quốc tế đáp ứng yêu cầu phát triển và hội nhập của toàn hệ thống. Nội dung đào tạo phải thiết thực và hướng dần theo thông lệ quốc tế. Từng bước tiến hành đào tạo bám sát theo yêu cầu quy chuẩn cán bộ để thực hiện đào tạo nâng cao về trình độ nghiệp vụ và kiến thức KH. Xây dựng lực lượng cán bộ đầu ngành về tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chống tụt hậu. Qua đó giúp cán bộ thấy rõ trách nhiệm của mình đối với hoạt động đào tạo. Tăng cường hợp tác quốc tế để hội nhập có hiệu quả và để tiếp cận nhanh với công nghệ cao của các NHTM khu vực và trên thế giới. Tăng cường, nâng cao hiệu lực của công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ nhằm kịp thời phát hiện những tồn tại, thiếu sót trong các mặt nghiệp vụ cũng như việc chấp hành các quy chế, quy trình điều hành để có các biện pháp chấn chỉnh, xử lý kịp thời, hạn chế những vi phạm và rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Phát huy hơn nữa vai trò lãnh đạo của Chi bộ Đảng, phối hợp chặt chẽ giữa Đảng, Chính quyền và các tổ chức đoàn thể làm tốt công tác chính trị tư tưởng, thường xuyên phát động và thực hiện có hiệu quả các phong trảo thi đua, tạo không khí phấn khởi và đoàn kết nhất trí trong cán bộ CNV cùng phấn đấu thực hiện hoàn thành tốt các nhiệm vụ. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ SUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NO&PTNT TÂY HÀ NỘI. 1. Các giải pháp đề suất đối với Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. 1.1. Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội được xây dựng trên cơ sở kế hoạch công việc của Chi nhánh. Đây là một ưu điểm lớn trong lĩnh vực này, việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực đi đôi với chiến lược phát triển của Chi nhánh sẽ giúp cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực không xa vời với hoạt động của Chi nhánh. Tuy nhiên để công tác này được nâng cao và thực sự có hiệu quả Chi nhánh cần thực hiện một số biện pháp: Lập kế hoạch nguồn nhân lực: xây dựng theo một quy trình rõ ràng với ban đầu là việc phân tích môi trường, xác định mục chiến lược kinh doanh của Chi nhánh. Trên cơ sở đó, xác định được mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Mục tiêu này nhằm trả lời câu hỏi: Chi nhánh sẽ huy động nguồn nhân lực như thế nào để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tiếp theo, do Chi nhánh chưa có bộ phận chuyên trách về quản lý nguồn nhân lực riêng, mỗi cán bộ quản lý trong từng bộ phận phải phân tích được hiện trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, bao nhiêu người để có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất, phẩm chất cá nhân, mức độ nhiệt tình trong công việc... Công tác dự báo cầu nhân lực: dựa vào phân tích hiện trạng nguồn nhân lực và kế hoạch công việc, mục tiêu nhiệm vụ nên triển khai thực hiện trong những năm tiếp theo để có thể đưa ra dự kiến cầu nhân lực. Dựa vào việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như: các bước ngoặt của nền kinh tế, những thay đổi về chính trị pháp luật, những thay đổi về kỹ thuật công nghệ, sự cạnh tranh của các đối thủ để dự báo cầu nhân lực. Công tác dự báo cung: dự đoán được cung từ bên trong và dự báo được cung từ bên ngoài đó chính là số người sẽ chuyển đi trong năm, số người nghỉ hưu... để từ đó có kế hoạch tuyển dụng thêm, hoặc sắp xếp cho phù hợp. Đánh giá được số lượng và chất lượng cán bộ CNV của toàn Chi nhánh cũng như ở từng bộ phận phòng ban. Các kết quả đánh giá nhân viên, đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua… Thực hiện việc so sánh: biết được sự mất cân đối giữa cung và cầu người lao động trong điều kiện tương lai dự kiến của Chi nhánh. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết cả về mặt số lượng và chất lượng lao động cũng như về mặt cơ cấu tổ chức của Chi nhánh trong tương lai. Để công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách cẩn thận ở tất cả các đơn vị của Chi nhánh. 1.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng trong thời gian vừa qua là một yếu tố tạo nên những thành công của Chi nhánh ngày hôm nay. Quá trình tuyển dụng thành công, Chi nhánh mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, và các mục tiêu đề ra, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của Chi nhánh. Vì vậy, trong thời gian tới công tác này cần được đảm bảo thực hiện có chất lượng và hiệu quả hơn nữa để phù hợp với quá trình hội nhập khu vực và trên thế giới và trước hết là quá trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Công tác tuyển dụng nên được tiến hành như sau: + Phân tích vị trí cần tuyển: việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm cần thiết và đòi hỏi thực hiện nghiêm túc. Nó đảm bảo cho Chi nhánh nói chung và người đi tuyển nói riêng nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển. + Đối với hoạt động tuyển mộ: Duy trì hoạt động tuyển mộ rộng rãi thông qua các loại phương tiện thông tin đại chúng sẽ giúp cho Chi nhánh thu hút được một số lượng lớn các ứng viên tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để Chi nhánh có khả năng lựa chọn những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc. + Đối với hoạt động tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn đang được tiến hành ở Chi nhánh là hợp lý song để hoạt động tuyển chọn có hiệu quả tốt nhất, nên tùy theo tính chất phức tạp của vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Chi nhánh công tác tuyển dụng nhân viên hợp đồng phải được tiến hành một cách kỹ lưỡng nhất, để tuyển được những người thật sự có trình độ, có năng lực vào làm việc tại Chi nhánh, phải là người tốt nghiệp đại học hệ chính quy theo đúng chuyên ngành phù hợp. Phát hiện và sử dụng đúng sở trường của các cán bộ nhân viên để có được hiệu quả cao nhất trong công việc. 1.3. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy tổ chức của Chi nhánh. Mặc dù hiện nay quy mô của Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội không phải là lớn nhưng Ban lãnh đạo Chi nhánh và Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đang cố gắng đưa Chi nhánh trở thành đơn vị dẫn đầu toàn ngành trong lĩnh vực nông nghiệp và phát triển nông thôn, vậy nên quy mô về tổ chức và con người của Chi nhánh chắc chắn sẽ còn được mở rộng nhiều hơn nữa, do đó mô hình hiện nay không thể đáp ứng được yêu cầu. Thực tiễn hoạt động cho thấy khi đã đạt tới một quy mô và trình độ như hiện nay thì các mặt công tác nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tính chuyên nghiệp và chuyên môn hoá cao vì thế Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng như Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nên chú ý đến việc tiếp tục nghiên cứu hoàn thiện hơn nữa bộ máy của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội với những phòng ban nghiệp vụ chuyên môn hóa hơn nữa để đảm bảo việc thực hiện của mỗi nghiệp vụ được chính xác hơn, hiệu quả hơn. Có như vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực của Chi nhánh mới thực hiện được dễ dàng và có hiệu quả. Bên cạnh đó, việc có một bộ máy hoàn thiện với chức năng nhiệm vụ rõ ràng, cơ cấu hợp lý, chuyên môn hóa sẽ giúp cho thông tin trong nội bộ Chi nhánh được lưu chuyển dễ dàng, mọi hoạt động của Chi nhánh được thực hiện với tốc độ nhanh và độ chính xác cao nhất, tiết kiệm thời gian và chi phí thấp nhất. Bộ máy tổ chức hoàn thiện sẽ giúp cho công tác đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên, cho thấy năng lực thực tế của mỗi người qua quan sát về kỹ năng và trình độ, xác định những thiếu sót của Chi nhánh… qua đó có thể so sánh được thực tế hiện tại với tiêu chuẩn cần có để xác định nhu cầu đào tạo. 1.4. Tiếp tục duy trì và thúc đẩy hơn nữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kỳ quan trọng để có cán bộ làm việc, để tạo có được các chuyên gia giỏi và một tập thể mạnh trong Chi nhánh. Hiện nay, ở Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội số cán bộ có trình độ sau đại học trở lên là không nhiều , qua đó ta thấy được Chi nhánh đang thiếu những chuyên gia giỏi trong mỗi lĩnh vực. Mặc dù đã có chú trọng vào chất lượng cán bộ thông qua điều kiện đặt ra khi tuyển mộ, tuyển chọn và việc thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo một kế hoạch rõ ràng, có tổng kết và theo dõi kết quả đào tạo để đánh giá chất lượng các khoá đào tạo và của bản thân các cán bộ được cử đi học. Để đảm bảo tính khả thi của Kế hoạch đào tạo 2005-2006 trong Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội, một số giải pháp chính cần triển khai gồm: Nâng cao nhận thức của các cấp về vai trò, vị trí và trách nhiệm đối với công tác đào tạo và phát triển trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới để có chương trình hành động cụ thể nâng cao hiệu quả của bộ máy tổ chức đào tạo, tổ chức tốt việc lắm bắt chủ trương và triển khai kịp thời, có chất lượng các chương trình đào tạo. Tăng cường vai trò và điều kiện cơ sở vật chất các CSĐTKV. Cải tiến phương pháp đào tạo, áp dụng phương pháp kiểm tra đánh giá chất lượng cán bộ sau đào tạo trên cơ sở áp dụng công nghệ tin học để theo dõi chặt chẽ, đánh giá đúng hiệu quả đào tạo và sử dụng cán bộ. Tránh đào tạo trùng lặp, chuyển đổi cán bộ gây lãng phí trong đào tạo. Xây dựng một đội ngũ chuyên gia giỏi, có kinh nghiệm làm nòng cốt cho hoạt động đào tạo của Chi nhánh. Lựa chọn giảng viên có chất lượng tốt từ các cơ sở đào tạo bên ngoài để chủ động tổ chức đào tạo với chất lượng tốt nhất. Rà soát, chỉnh sửa các chương trình đào tạo và tài liệu, giáo trình giảng dạy cho phù hợp thực tế để triển khai đào tạo đồng bộ. Nội dung đào tạo phải sát thực, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh và các loại sản phẩm dịch vụ trong điều kiện hội nhập. Đào tạo được một đội ngũ cán bộ chủ chốt chuyên sâu nghiệp vụ, ưu tiên đào tạo một số lĩnh vực chủ yếu như: Quản trị Ngân hàng, quản lý kinh doanh vốn và ngoại tệ, quản lý rủi ro, thẩm định dự án. Tranh thủ các dự án hợp tác để đào tạo cán bộ theo chuẩn mực quốc tế, học tập các kinh nghiệm hoạt động của các NH hiện đại trong khu vực và trên thế giới. Khuyến khích khả năng tự đào tạo của mỗi cán bộ như tạo điều kiện về thời gian, trợ cấp học phí...cho những cán bộ theo học sau đại học. Xây dựng và đào tạo một đội ngũ các nhà quản lý bộ phận có trình độ chuyên môn cao với quan điểm tất cả các nhà quản lý đều là các nhà quản lý nguồn nhân lực, đảm nhận nhiệm vụ tư vấn cho các nhà lãnh đạo cấp cao, giúp cho công tác quản lý nguồn nhân lực được thực hiện với hiệu quả cao nhất. Công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ xuyên suốt quá trình xây dựng và phát triển bền vững của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam, do vậy công tác đào tạo cần được tổ chức thực hiện ngày càng tốt hơn để đưa trình độ cán bộ Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội bắt kịp NHTM trong khu vực và trên thế giới, tạo sức cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu kinh doanh, yêu cầu hội nhập khu vực và quốc tế. Kết hợp với những chính sách đãi ngộ thỏa đáng, khen thưởng, động viên kịp thời cả về vật chất cũng như tinh thần nhằm nuôi dưỡng nhân tài, giữ được các cán bộ cốt cán và chuyên gia giỏi. Đồng thời cần phát hiện uốn nắn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất, tư cách đạo đức, hành vi và lối sống của cán bộ nhân viên xử lý kịp thời và nghiêm minh những hành vi tiêu cực. 1.5. Đẩy mạnh hoạt động hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng giúp công tác quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh đánh giá tốt hơn trình độ cán bộ nhân viên của mình có thể thực hiện được các mục tiêu nhiệm vụ của Ngân hàng No&PTNT VN trong quá trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và trên thế giới hay không. Một đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ kết hợp với trang thiết bị hiện đại sẽ giúp Chi nhánh phát triển một cách vững vàng trước sự cạnh tranh của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Hiện đại hóa ngân hàng sẽ giúp cho công tác quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh nắm vững một cách chính xác nhất các thông tin về nguồn nhân lực tại mỗi phòng ban, bộ phận từ đó có thể đưa ra các dự báo về cung cầu nhân lực một cách chính xác nhất. Các cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, trang thiết bị đầy đủ, đồng bộ là một trong những cơ sở quan trọng để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp của Chi nhánh, cũng qua đó nâng cao chất lượng đào tạo cán bộ cho Chi nhánh nói riêng và hệ thống Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nói chung. 2. Kiến nghị đối với Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Vì Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội là một Chi nhánh mới được thành lập nên bước đầu còn gặp một số khó khăn về đội ngũ cán bộ, cơ sở vật chất, môi trường kinh doanh… Đây là những khó khăn không thể tránh khỏi. Do vậy, sự quan tâm, giúp đỡ của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam về mặt tinh thần cũng như vật chất là rất cần thiết. Cho đến nay, hầu hết các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại các Chi nhánh của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam vẫn bị phụ thuộc vào Ngân hàng No&PTNT Việt Nam. Vậy, để cho các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực được thực hiện một cách chủ động và quán triệt hơn nữa thì Ngân hàng No&PTNT Việt Nam cần từng bước giao quyền tự chủ đối với các Chi nhánh của mình. Ngân hàng No&PTNT Việt Nam cần tăng cường hỗ trợ, giúp đỡ về chuyên môn cho Chi nhánh trong các công tác quản trị nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho Chi nhánh có một quy chế hoạt động thông thoáng, tự chủ; tạo điều kiện giúp đỡ Chi nhánh để có được các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực quản lý; tạo điều kiện nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho đội ngũ cán bộ trẻ của Chi nhánh. Để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh ngày càng tốt hơn nữa, Ngân hàng No&PTNT Việt Nam cần có những Kế hoạch cụ thể về đào tạo, những chương trình đào tạo phù hợp và thích ứng đối với từng cán bộ cụ thể. Tăng cường trang bị điều kiện cơ sở vật chất, áp dụng công nghệ tin học trong đào tạo và đánh giá chất lượng sau đào tạo đối với các cơ sở đào tạo khu vực. KẾT LUẬN Ngân hàng No&PTNT Chi nhánh Tây Hà Nội đã và đang khẳng định những bước đi của mình trong lĩnh vực Ngân hàng nhất là trong lĩnh vực nông nghiệp và phát triển nông thôn. Nó góp phần không nhỏ vào sự lớn mạnh của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam nói riêng và ngành Ngân hàng Việt Nam nói chung, cũng như góp phần đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hoá đất nước. Hiện nay, sau gần hai năm đi vào hoạt động Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội đã đạt những kết quả khả quan. Để đạt được kết quả đó là nhờ sự đoàn kết nhất trí trong Chi bộ và Ban Giám đốc Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội cùng với sự cố gắng, nỗ lực của toàn thể cán bộ CNV trong toàn Chi nhánh. Đóng góp cho sự lớn thành công ngày hôm nay của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội có một phần không nhỏ vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực. Qua các hoạt động của công tác QTNL, Chi nhánh đã có một đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ với trình độ cao và sự hăng hái trong công việc đã đem lại cho Chi nhánh một sức sống mới năng động, hiệu quả. Nhìn chung công tác quản trị nguồn nhân lực trong Chi nhánh đã đạt được một số kết quả nhất định. Trong mỗi tổ chức, nguồn lực con người là một trong những nhân tố cấu thành, duy trì và quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Bên cạnh một số kết quả đạt được, công tác quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh vẫn còn có những hạn chế nhất định, và trong thời gian tới công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh sẽ gặp không ít khó khăn nếu không có các thay đổi kịp thời. Bằng việc phân tích, đánh giá thông qua những chỉ tiêu cụ thể em xin mạnh dạn đưa ra một vài nhận xét và ý kiến đóng góp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Do thời gian thực tập hạn chế cũng như hạn chế về kinh nghiệm thực tiễn nên trong quá trình viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong được sự góp ý và thông cảm của các thầy cô và tập thể cán bộ của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội . TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị nhân lực, Trần Kim Dung, NXB Thống kê, 2003. 2. Quản trị nhân sự, TS. Nguyễn Hữu Huân - NXB Thống kê, 2003. 3. Giáo trình Quản trị nhân lực; Bộ môn Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân; ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS-TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên); NXB Lao động-Xã hội; 2004. 4. Giáo trình Quản trị nhân lực, Viện Đại học Mở Hà Nội; TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm và TS Nguyễn Tấn Thịnh; NXB Thống kê; 2004. 5. Các văn bản pháp quy về lao động tiền lương; Bộ LĐ TBXH; 2004. 6. Tài liệu của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. - Điều lệ quy chế hoạt động của Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tháng 7/2004. - Giới thiệu tổng quát về Ngân hàng No&PTNT Tây Hà Nội. - Kế hoạch Đào tạo năm 2005 trong hệ thống NH No&PTNT VN. MỤC LỤC ._.