Nâng cao hiệu quả một số hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco

độ học vấn 24 Bảng 2.2 Tổng hợp tình hình biến động nguồn lao động giai đoạn 2004-2007 25 Sơ đồ 2.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 25 Bảng 2.4 Lao động phòng Hành chính - Quản trị 31 Bảng 2.5 : Báo cáo tài chính năm 2004 và năm 2005 32 Bảng 2.6 : Kết quả kinh doanh năm 2006 33 Sơ đồ : 2.7 Tổng hợp doanh thu và lợi nhuận của công ty trong 3 năm 34 Bảng 2.8 : Tổng hợp về hoạt động tuyển dụng của công ty trong 3 năm 37 Sơ đồ 2.9 Quy trình tuyển mộ của công ty 38 Sơ đồ 2.10 Quy trình tuyển chọn của công ty 40 Sơ đồ 2.11 Cơ cấu khen thưởng phúc lợi tại công ty 44 Bảng 2.12 Tổng hợp tiền lương bình quân của công ty trong 3 năm qua 49 Sơ đồ 2.13: Tiền lương bình quân của Công ty 50 Bảng 2.14: Tổng hợp hệ số lương của nhân viên trong công ty 51 Sơ đồ 2.15: Quy trình đào tạo tại công ty 55 Bảng 2.16: Bảng kế hoạch đào tạo của công ty trong quý I - 2006 56 Bảng 2.17: Kết quả đào tạo cán bộ cho công ty năm 2007 57 Sơ đồ 3.1: Hoàn thiện quy trình tuyển mộ của công ty 67 Sơ đồ 3.2 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn của công ty 68 Bảng 3.3 Bảng đánh giá thực hiện công việc của công ty 71 LỜI MỞ ĐẦU Theo chủ nghĩa Mac - Lênin lực lượng sản xuất trong xã hội được chia thành hai bộ phận đó là tư liệu sản xuất và lực lượng lao động. Trong đó lực lượng lao động được thể hiện bởi sức lao động được coi là nhân tố quyết định đến quá trình sản xuất. Qua nhiều thời đại lịch sử đã đã đúc kết rằng hiền tài là nguyên khí của một quốc gia. Như vậy trong mọi thời đại, mọi hình thái kinh tế xã hội, con người đều là mắt xích trung tâm của cỗ máy sản xuất. Chính vì thế tại các doanh nghiệp, nguồn nhân lực được đánh giá là nguồn lực quan trọng nhất và việc sử dụng hiệu quả nguồn lực đó đã trở thành chìa khóa thành công trong nền kinh tế thị trường. Và Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ viễn thông – cũng không nằm ngoài quy luật này. Trong những năm vừa qua, điện tử viễn thông là một trong số ít ngành được Nhà nước quan tâm đầu tư nhằm tạo cơ sở hạ tầng vững chắc cho nền kinh tế. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam – VNPT, một cái tên đã ngày càng trở nên quen thuộc đối với mỗi người dân Việt Nam đã hoàn thành tốt những nhiệm vụ ban đầu trong việc phát triển công nghệ viễn thông ở nước ta. Đóng góp vào thành công đó không thể thiếu những đơn vị thành viên trong đó có Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO. Trong thời gian thực tập tại công ty, em đã được các anh chị trong phòng Hành chính – Quản trị tạo điều kiện và giúp đỡ rất nhiều. Có cơ hội được tiếp cận với những hoạt động QTNL( Quản trị nhân lực) thực tế và thực hành những kiến thức đã được học tại trường. Em đã nhận thấy vai trò quan trọng của các hoạt động QTNL đối với công ty từ đó em quyết định chọn đề tài đó là nâng cao hiệu quả một số hoạt động QTNL tại công ty. Em hi vọng đề tài nghiên cứu sẽ góp phần nêu rõ hơn vai trò của QTNL đối với công ty và những biện pháp em đưa ra sẽ giúp hoàn thiện hơn hoạt động QTNL tại công ty. Từ đó đóng góp vào sự thành công và phát triển của công ty. Đối tượng nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu : Đối tượng nghiên cứu: đó là những chính sách và hoạt động QTNL thực tế tại công ty Phạm vi nghiên cứu: tập trung vào 3 hoạt động QTNL tiêu biểu đó là: tuyển mộ và tuyển chọn, hoạt động trả công và hoạt động đào tạo và phát triển. Phương pháp nghiên cứu: phương pháp tổng hợp, phân tích, sử dụng bảng biểu và số liệu… Em xin chân thành cảm ơn các anh chị tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO đã giúp em hoàn thành tốt kỳ thực tập. Cám ơn thầy giáo- TS. Nguyễn Vĩnh Giang đã tận tình hướng dẫn em trong suốt thời gian qua. CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QTNL TRONG MỘT TỔ CHỨC 1.Một số khái niệm cơ bản Nhân lực Nhân lực được hiểu là toàn bộ những khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Như vậy khái niệm nhân lực này đề cập đến từng cá nhân cụ thể, được coi là đơn vị cấu thành của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trong xã hội Nguồn nhân lực trong xã hội được hiểu là toàn bộ những người có khả năng lao động trong nền kinh tế. Nguồn nhân lực trong xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của một quốc gia. Đây là một chỉ tiêu vĩ mô mà nhà nước cần quan tâm điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu phát triển trong từng thời kỳ. Nguồn nhân lực của 1 doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người làm việc trong doanh nghiệp. Như vậy khái niệm này chỉ đề cập đến nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp và vì thế nguồn nhân lực ở mỗi tổ chức sẽ có sự khác nhau và cần có các chính sách khác nhau. Quản trị nhân lực Thuật ngữ QTNL hay còn gọi là quản trị nguồn nhân lực được xuất phát từ nguyên nghĩa tiếng Anh là: Human Resource Management. Thuật ngữ này đã được phát triển qua rất nhiều giai đoạn và cho đến ngày nay chúng ta đã có cái nhìn toàn diện về nó. Theo các góc độ khác nhau thì QTNL được hiểu khác nhau: Theo góc độ tổ chức quá trình lao động. QTNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội Theo góc độ chức năng cơ bản của QTNL thì nó bao gồm từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động có liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Theo nội dung của hoạt động QTNL thì bao gồm việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong tổ chức Theo các nhà kinh tế học thì điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó phải là những người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm việc có hiệu quả. QTNL là nghệ thuật chọn lựa các nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đạt mức tối đa có thể đạt được. Tựu chung lại QTNL được hiểu trên 2 góc độ Theo nghĩa rộng : QTNL không chỉ là công việc của 1 bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. Theo nghĩa hẹp : QTNL là tất cả hoạt động của doanh nghiệp nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn 1 lực lượng lao động phù hợp với công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng. Hiện nay tại các doanh nghiệp QTNL thường được hiểu theo nghĩa hẹp. 2. Vai trò của hoạt động QTNL trong 1 tổ chức Bất kỳ doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ 2 yếu tố đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chưc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. Ba là, nghiên cứu QTNL giúp cho nhà quản lý đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Bằng cách tuyển đúng người cho đúng việc hoặc biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Bốn là, nghiên cứu QTNL giúp cho các nhà quản lý học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển dụng, biết cách phối hợp các mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của cá nhân. Tóm lại QTNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành của doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của QTNL nên nó là lĩnh vực quan trọng trong doanh nghiệp. 3. Mục tiêu và nguyên tắc của hoạt động QTNL Mục tiêu QTNL nghiên cứu vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và hướng tới các mục tiêu cơ bản: Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực của nhân viên, được quan tâm được động viên tại nơi làm việc, từ đó họ sẽ trung thành tận tâm với doanh nghiệp. Nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Nguyên tắc Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc sau: Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các kỹ năng nhằm thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện nhằm thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. Môi trường làm việc cần được thiết lập để có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 4. Các hoạt động QTNL chủ yếu tại doanh nghiệp Thiết kế và phân tích công việc Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Bố trí nhân lực và thôi việc Tạo động lực trong lao động Đánh giá thực hiện công việc Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Quản trị tiền công và tiền lương Các phúc lợi cho người lao động Hoạt động lao động và thỏa ước lao động tập thể Kỷ luật lao động Tuy nhiên trong khuôn khổ nghiên cứu của đề tài chỉ xin trình bày những nội dung sau: 4.1. Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 4.1.1Tuyển mộ Khái niệm Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Các nguồn và phương pháp tuyển mộ Có hai nguồn chính trong tuyển mộ đó là: Nguồn bên trong tổ chức Nguồn bên ngoài tổ chức Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức thì có các phương pháp Tuyển mộ thông qua bản thông báo Thông qua sự giới thiệu của của cán bộ nhân viên trong tổ chức Thông qua thông tin trong “danh sách các kỹ năng” lưu trong phần mềm của tổ chức Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có các phương pháp Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân trong tổ chức Thông qua các phương tiện truyền thông quảng cáo Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Thông qua hội chợ việc làm Thông qua việc tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Quy trình tuyển mộ Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tìm kiếm người xin việc Đánh giá quy trình tuyển mộ Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ 4.1.2 Tuyển chọn Khái niệm Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm ra người phù hợp với các yêu cầu đặt ra Quy trình tuyển chọn Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước 2 : Sàng lọc qua đơn xin việc Bước 3 : Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Bước 4 : Phỏng vấn tuyển chọn Bước 5 : Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên Bước 6 : Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 7 : Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước 8 : Tham quan công việc Bước 9 : Ra quyết định tuyển chọn 4.2 Hoạt động trả công trong doanh nghiệp 4.2.1 Khái niệm về tiền tiền lương Tiền lương là lượng tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc hoặc sau một thời gian lao động nhất định 4.2.2 Ý nghĩa của việc quản trị tiền công, tiền lương Trả công lao động là một hoạt động quản trị nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực đến đạo đức lao động. Tuy nhiên tác động của trả công còn phù thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn trả công của công ty cho người lao động trong tương quan với sự đóng góp của họ. Một cơ cấu tiền lương hợp lý sẽ là cơ sở để xác định lượng tiền công công bằng nhất cho từng người lao động cũng như là cơ sở thuyết phục họ về lượng tiền công đó. Các tổ chức cần quản trị có hiệu quả chương trình tiền công, tiền lương của mình vì kết quả của chương trình đó có ý nghĩa đặc biệt vì nó ảnh hưởng đến không chỉ người lao động mà còn ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức. Đối với người lao động : người lao động quan tâm đến tiền công vì nhiều lý do: Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình của họ trang trải các chi tiêu, sinh hoạt và dịch vụ cần thiết Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình và tương quan của họ với các đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với xã hội. Khả năng kiếm được tiền công cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức Đối với tổ chức Tiền công là một phần quan trọng của chi phí sản xuất. Tăng tiền công sẽ ảnh hưởng tới chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Tiền công, tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút những người lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức. Tiền công, tiền lương cùng với các loại hình thù lao khác là công cụ để quản lý chiến lược nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng của quản lý nguồn nhân lực. 4.2.3.Xây dựng chế độ trả công trong doanh nghiệp Ba quyết định về tiền công Quyết định đầu tiên – Mức trả công : có liên quan đến mức độ tổng thể về thù lao của một tổ chức. Quyết định này trả lời cho câu hỏi: các thành viên trong tổ chức nhận được bao nhiêu tiền trong mối tương quan với số tiền mà các cá nhân ở các tổ chức khác nhận được khi họ thực hiện công việc tương tự. Quyết định thứ 2 – Cấu trúc tiền công : có liên quan đến khoản tiền trả cho các công việc khác nhau trong 1 tổ chức. quyết định này trả lời cho câu hỏi : bao nhiêu tiền được trả cho 1 công việc trong tương quan với số tiền trả cho các công việc khác trong cùng một công ty. Quyết định thứ 3 – Tiền công của các cá nhân : có liên quan đến các khuyến khích và sự chi trả thỏa đáng cho cá nhân. Quyết định này trả lời cho câu hỏi : mỗi người lao động nhận được bao nhiêu tiền trong tương quan với số tiền mà những người khác nhận được khi họ cùng thực hiện một công việc. Cần làm tốt 3 quyết định trên thì mới đảm bảo sử dụng hiệu quả công cụ tiền công, tiền lương trong QTNL. 4.2.4.Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp Bước 1 : Xem xét mức lương tối thiểu mà nhà nước quy định Bước 2 : Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường Bước 3 : Đánh giá công việc Bước 4 : Xác định các ngạch tiền công Bước 5 : Xác định mức tiền công cho từng ngạch Bước 6 : Phân chia ngạch thành các bậc lương 4.2.5. Các hình thức trả công Tùy vào cơ sở để tính toán tiền công trả cho nhân viên, tiên công trong doanh nghiệp được trả dưới 2 hình thức : tiền công trả theo thời gian và tiền công trả theo sản phẩm 4.2.5.1. Hình thức trả công theo thời gian Trong hình thức trả công theo thời gian, tiền công của công nhân được tính toán dựa trên cơ sở mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước nếu muốn tiếp tục nhận mức tiền công cho công việc đó. Tiền công trả theo thời gian thường được áp dụng cho các công việc sản xuất nhưng khó định mức được cụ thể, hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử. Trong trả công theo thời gian thì chia ra thành : trả công theo thời gian giản đơn tức là theo số ngày hoặc giờ làm việc thực tế và mức tiền công ngày của công việc còn trả công theo thời gian có thưởng thì tiền công gồm tiền công theo thời gian giản đơn cộng với tiền thưởng. Và hình thức này hiện đang được dung phổ biến tại các doanh nghiệp. 4.2.5.2. Hình thức trả công theo sản phẩm Với mục đích khuyến khích tăng năng suất lao động, người lao động còn được trả công theo hình thức căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà họ làm ra. Công thức: Tiền lương = Đơn giá tiền lương x Số lượng sản phẩm thực tế Trong hình thức trả công theo sản phẩm thì lại được phân ra thành: - Chế độ trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân - Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể - Chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp - Chế độ trả công theo sản phẩm có thưởng - Chế độ trả công khoán 4.2.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến tiền lương trong doanh nghiệp . Tiền lương chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố bao gồm: 4.2.6.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. - Các quy định của Nhà nước về tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến việc trả lương trong doanh nghiệp. Đó là các quy định về Tiền lương tối thiểu, hệ thống thang bảng lương, các chính sách về Bảo hiểm xã hội…. - Thị trường lao động, tình hình cung cầu lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả sức lao động trên thị trường và như vậy có ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương trong doanh nghiệp - Các tổ chức Công đoàn : khi công đoàn tạo sức ép thì buộc doanh nghiệp phải có thỏa thuận về mức lương có lợi cho người lao động - Sự phát triển kinh tế cũng ảnh hưởng rõ rệt đến mức lương chung trong nền kinh tế từ đó ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp áp dụng. Khi nền kinh tế tăng trưởng nhanh khiến cho thu nhập tăng và tiền lương cũng tăng lên và ngược lại. - Sự khác biệt về tiền lương giữa các vùng miền khác nhau : thông thường mức lương ở thành thị thường cao hơn so với mức lương ở các vùng nông thôn, các ngành có ưu thế phát triển cũng có mức lương cao hơn. 4.2.6.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức Đó là các yếu tố thuộc về ngành nghề hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tình hình sản xuất kinh doanh, nếu doanh nghiệp làm ăn có lãi và không ngừng tăng trưởng thì tiền lương của người lao động cũng được tăng lên. Ngoài ra nó còn bị chi phối bởi triết lý trả công của những nhà lãnh đạo trong tổ chức và các mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Nếu doanh nghiệp đang muốn thu hút thêm nhân tài vào trong tổ chức thì chắc chắn họ sẽ áp dụng một mức lương cạnh tranh trên thị trường. Còn nếu doanh nghiệp đang trong thời kỳ cần cắt giảm chi phí sản xuất thì mức lương của người lao động cũng bị ảnh hưởng. 4.2.6.3. Các yếu tố thuộc về công việc - Một công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn cao, trách nhiệm trong công việc lớn và đòi hỏi người đảm nhiệm phải nỗ lực phấn đấu nhiều thì chắc chắn mức lương sẽ cao hơn. Như vậy cần căn cứ vào phân tích công việc để xác định mức lương cho từng vị trí. 4.2.6.4. Các yếu tố thuộc về người lao động Người lao động có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng thành thạo và kinh nghiệm làm việc thâm niên hơn thì chắc chắn mức lương phải được trả cao hơn. Kết quả làm việc của người lao động, nếu thực hiện tốt thì họ không những được hưởng mức lương theo quy định mà còn được thưởng. Và phải căn cứ vào bảng đánh giá thực hiện công việc. 4.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4.3.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo : được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm rõ hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển : là các hoạt động vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. 4.3.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu Nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn và nâng cao khả năng thích ứng với công việc trong tương lai. Vai trò Vai trò đối với doanh nghiệp Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc Nâng cao chất lượng thực hiện công việc Nâng cao tính ổn định của doanh nghiệp Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp Tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vai trò đối với người lao động Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp Tạo ra sự thích ứng cao hơn giữa người lao động hiện tại và công việc hiện tại cũng như tương lai Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Tạo cho người lao động có cách nhìn mới trong công việc phát huy khả năng sáng tạo. 4.3.3 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có hai hình thức đào tạo và phát triển Đào tạo trong công việc Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người lao động sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Hình thức này gồm các phương pháp: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Học nghề Kèm cặp và chỉ bảo Luân chuyển và thuyên chuyển công tác Đào tạo ngoài công việc Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Các phương pháp đó bao gồm: Tổ chức các lớp cạnh xí ngiệp Cử đi học ở các trường chính quy Tham gia các bài giảng, hội nghị hoặc các hội thảo Đào tạo theo kiểu chương trình hóa dưới sự trợ giúp của máy tính Đào tạo theo phương pháp từ xa Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm ……………………………………… 5. Vai trò của phòng Quản trị nguồn nhân lực trong một tổ chức Mục đích cơ bản của phòng Quản trị Nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên trong thực tiễn bộ phận quản trị nguồn nhân lực có những chức năng khác nhau phụ thuộc vào đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Thông thường vai trò thể hiện rõ trong các lĩnh vực sau: Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực. Cán bộ phòng Nguồn nhân lực đề xuất cùng với các lãnh đạo trực tuyến thảo ra các chính sách cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nhân lực của tổ chức. Các chính sách này được viết bằng văn bản được phát cho tất cả cán bộ và người lao động để mọi người đều được biết. Các chính sách đó bao gồm: + Chính sách về giới hạn trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc chung của các phòng ban, nhân viên + Chính sách về tuyển dụng bao gồm các tiêu chuẩn tuyển dụng, thủ tục và thời gian + Các chính sách về chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng trong doanh nghiệp + Chính sách về đào tạo quy định các hình thức đào tạo, huấn luyện, tạo điều kiện cho các nhân viên được tham gia. + Các quy chế, kỷ luật lao động và các chính sách về phúc lợi trong công ty, các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm. Thực hiện hoặc phối hợp cùng với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác thực hiện các chức năng của hoạt động QTNL tại doanh nghiệp. Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. Cán bộ phòng Quản trị nhân lực cần giúp cho ban lãnh đạo giải quyết các khó khăn như: + Sử dụng hiệu quả nhất các chi phí QTNL . + Đối xử với những nhân viên. + Điều tra trắc nghiệm về thái độ của các nhân viên. + Khuyến khích nâng cao lòng trung thành đối với tổ chức. + Tạo ra môi trường văn hóa của tổ chức phù hợp. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nhân lực. Để làm tốt chức năng này phòng Nguồn nhân lực cần phải : + Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thực hiện đúng quy định + Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa ra những kiến nghị và điều chỉnh phù hợp + Phân tích số liệu thống kê về tình hình thực hiện nhiệm vụ của các nhân viên - Cơ cấu phòng Quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng tùy thuộc vào quy mô và tính chất ngành nghề mà tổ chức có. CHƯƠNG II. ĐÁNH GIÁ MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG VITECO 1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Giới thiệu chung về công ty : Tên công ty : Công ty CP công nghệ viễn thông VITECO Tên viết tắt : VITECO VNPT, JSC Tên giao dịch quốc tế : VITECOVIETNAM TELECOMUNICATIONS TECHNOLOGY JONT STOCK Trụ sở chính : số nhà 35 ngõ 61 Lạc Trung, Phường Vĩnh Tuy, Hai Bà Trưng, Hà Nội Điện thoại : 844 8622723 Vốn điều lệ : 15.000.000.000 đồng Quá trình hình thành : Bưu điện Việt Nam được đánh giá là một trong những ngành đi đầu trong công cuộc đổi mới. Trong những năm đầu đổi mới Nhà nước đã đầu tư rất nhiều nhằm phát triển mạng lưới viễn thông quốc gia. VNPT đóng vai trò đầu tầu trong quá trình phát triển đó. Công ty thiết bị điện thoại VITECO trực thuộc VNPT ra đời nhằm đáp ứng yêu cầu cấp thiết đó. Công ty đã trải qua quá trình hình thành và phát triển với 2 giai đoạn chính. Giai đoạn 1: Năm 1991, xuất phát từ tình hình các mối quan hệ quốc tế lúc đó, ngành đã quyết định hợp tác với hãng Goldstar (sau này chuyển đổi thành LG) về cung cấp thiết bị chuyển mạch số TDX cho mạng lưới viễn thông còn quá lạc hậu của Việt Nam với những điều kiện rất thuận lợi. Để thực hiện việc hợp tác này, ngày 15/5/1991 Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã ra quyết định số 640/QĐ/TCCB thành lập công ty thiết bị Điện thoại VITECO – Doanh nghiệp nhà nước hạnh toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Với 7 thành viên đầu tiên là những cán bộ kỹ thuật trong ngành tập hợp lại dưới sự trực tiếp điều hành của ông Nguyễn Hữu Bản – nguyên Phó Tổng giám đốc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, ông Nguyễn Bá Thước và ông Lê Chí Quỳnh là các cán bộ quản lý và chuyên gia đầu ngành. Đồng thời tuyển chọn thêm các bộ gồm một số kỹ sư tốt nghiệp của các trường ĐH Bách Khoa và ĐH Tổng hợp để bổ sung và đào tạo. Cuối năm 1991 việc triển khai đo thử và lắp đặt hệ thống chuyển mạch dung lượng lớn TDX cho Bưu điện tỉnh Nam Định đã mở đầu công cuộc phát triển mạng lưới trên khắp cả nước. Từ Cao Bằng, Lạng Sơn đến Cà Mau, Kiên Giang…VITECO cũng đồng thời đảm nhận tiếp nhận lắp đặt các tổng đài số của các hãng Alcatel, NEC, Shanghai Bell; thiết kế cấu hình kỹ thuật, đàm phán ký kết hợp đồng ngoại thương, ủy thác nhập khẩu và thực hiện các thủ tục thanh toán các khoản nợ dài hạn đối với các dự án của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Tháng 12/1993, VITECO được giao nhiệm vụ tiếp nhận gần 20 các bộ từ liên doanh VTC sau khi liên doanh này hết hạn hoạt động. Tổ chức của công ty đã được sắp xếp, tăng cường để đáp ứng đòi hỏi của quá trình phát triển. Ngoài bộ phận lắp ráp SKD và lắp đặt tổng đài trước đây, hình thành thêm 2 trung tâm hỗ trợ kỹ thuật ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh để trợ giúp quản lý vận hành tổng đài cho các tỉnh, 2 trung tâm nghiên cứu sản xuất tổng đài dung lượng nhỏ và các chương trình phần mềm tin học. Số lượng cán bộ công nhân viên cũng được tăng cường đáng kể với các kỹ sư trẻ, thạc sỹ, kỹ thuật viên, kỹ sư kinh tế… Hoạt động của công ty VITECO trong giai đoạn này đóng vai rất tích cực trong việc hoàn thành giai đoạn I (1993-1995) của ngành, đạt chỉ tiêu 1 máy điện thoại/100 dân vào năm 1995. Đây là mốc son quan trọng trong lịch sử phát triển của ngành Bưu điện Việt Nam. - Giai đoạn 2 : Năm 1996, công ty thiết bị điện thoại được chuyến sang hạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam theo quyết định số 432/TCCB-LĐ ngày 09/09/1996 của Tổng cục Bưu điện. Giai đoạn 1996-2000 là giai đoạn tăng tốc tiếp theo của ngành nhằm thực hiện thành công số hóa tổng đài tới 100% số huyện, tăng cường và nâng cao chất lượng, hàm lượng công nghệ tổng đài tự sản xuất, tăng cường công tác bảo dưỡng bảo trì thiết bị trên mạng để nâng cao chất lượng mạng lưới, dịch vụ. VITECO đã đóng vai trò quan trọng trong giai đoạn này. Năm 2000, toàn bộ những mảng hoạt động của công ty VITECO tại thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm Nghiên cứu sản xuất và bảo dưỡng thiết bị thông tin 1(VTC1) tách ra cổ phần hóa và thành lập Công ty Cổ phần Viễn thông VTC. Đây la thách thức không nhỏ đối với VITECO vì công ty chuyển giao hầu như toàn bộ thị trường từ Quảng trị vào phía Nam với VTC. Bên cạnh đó, công ty phải đối mặt với sự phát triển nhanh chóng của thị trường viễn thông trong nước và sự cạnh tranh gay gắt của nhiều liên doanh sản xuất tổng đài kỹ thuật số thế hệ mới của nhiều hãng viênc thông nước ngoài. Ngày 06/6/2002, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam ra quyết định số 258/QD-TCCB-HDQT về việc chuyển Công ty thiết bị điện thoại thành công ty cổ phần, đánh dấu sự thay đổi quan trọng của Công ty. Ngày 25/11/2004 Công ty Thiết bị Điện thoại có quyết định chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO theo quyết định số 56/2004/QD-BBCVT của Bộ bưu chính, viễn thông. Vốn điều lệ ban đầu của Công ty là 15 tỷ VND, trong đó cổ đông sáng lập là Tập đoàn Bưu chính Viêcn thông Việt Nam nắm giữ 51% vốn cổ phần. Đây là bước ngoặt đánh dấu một mốc chuyển đổi quan trọng về cơ chế quản lý và sở hữu, tạo thế chủ động cho công ty trên con đường hội nhập và phát triển. Ngày 06/03/2006 Công ty được Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103011134 công nhận hoạt động của công ty dưới hình thức Công ty cổ phần Tháng 03/2007 Công ty đã được Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp giấy chứn._.g nhận đăng ký kinh doanh cho 3 chi nhánh của Công ty hoạt động dưới hình thức trực thuộc Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO. Như vậy công ty cổ phần công nghệ viễn thông VITECO đã có lịch sử hơn 16 năm. Trong suốt thời gian đó công ty đã không ngừng lớn mạnh và trở thành một doanh nghiệp vững mạnh như ngày hôm nay. 1.2. Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và cung Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECOấp dịch vụ kỹ thuật viễn thông. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là: - Sản xuất, lắp ráp, xây lắp, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa, trợ giúp vận hành và khai thác các công trình, các thiết bị bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin, điện, điện tử, tin học các động cơ nổ và thiết bị điện lạnh. - Tư vấn, thiết kế và chuyển giao công nghệ chuyên nghành viễn thông, điện. điện tử, tin học, điện lạnh, các công trìnhn thông tin liên lạc, vô tuyến điện và thông tin đối với công trình thông tin liên lạc bưu chính viễn thông, công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp. - Sản xuất và mua bán các loại thẻ thông minh và các sản phẩm có ứng dụng thẻ. -Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính - Viễn thông. -Cho thuê các loại máy móc, thiết bị công ty kinh doanh. -Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh. -Buôn bán thiết bị viễn thông-Tin học, hàng điện tử, điện lạnh, dân dụng. Lĩnh vực hoạt động TT Lĩnh vực hoạt động Số năm kinh nghiệm 1 Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, bảo trì, ứng cứu thông tin cho các loại tổng đài, thiết bị truy nhập thuê bao và các thiết bị viễn thông khác như Viba, GSM, nhắn tin của các hãng nước ngoài lắt đặt tại mạng Viễn thông Việt Nam 16 năm 2 Đầu tư, cung cấp thiết bị, khảo sát thiết kế, xây lắp cơ sở hạ tầng như BTS, IBS, nhà trạm, sheter. Cung cấp các dịch vụ viễn thông cho các tòa nhà cao tầng, các khu công nghiệp, khu chế xuất. 4 năm 3 Nghiên cứu, sản xuất, lắp ráp bảo trì các tổng đài điện tử số từ 16 đến 4.000 số 16 năm 4 Xuất nhập khẩu trực tiếp/ ủy thác thiết bị viễn thông 16 năm 5 Sửa chữa, bảo trì các thiết bị Payphone của các hãng nước ngoài lắp đặt tại Việt Nam. 11năm 6 Sửa chữa thiết bị GSM như BTS, truyền dẫn… 11 năm 7 Nghiên cứu, sản xuất và cung cấp thiết bị truyễn dẫn quang 11 năm 8 Nghiên cứu sản xuất nguồn chuyên dụng cho thiết bị viễn thông 13năm 9 Nghiên cứa sản xuất tổng đài ACD nhắn tin 10 năm 10 Nghiên cứu chế thử, sản xuất thiết bị HDSL, Voicemail, các loại thẻ từ, thẻ thông minh 8 năm 11 Nghiên cứu sản xuất thiết bị cảnh báo cho các nhà trạm viễn thông, thiết bị cảnh báo trên các tuyến cáp đồng, cáp quang 8 năm 12 Cung cấp, lắp đặt bảo trì các thiết bị MDF, ODF và phụ kiện 8 năm 13 Cung cấp các giải pháp nguồn DC và accu viễn thông 11 năm 1.3. Đặc điểm lao động tại công ty: Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty trong thời điểm 31/12/2006 là 151 người. Trong đó: Lao động có trình độ Đại học và trên Đại học là 90 người chiếm 65.6% tổng số CBCNV trong công ty. Lao động có trình độ Cao đẳng là 07 người chiếm 4.6% tổng số CBCNV trong công ty. Lao động trình độ Trung cấp là 45 người chiếm 29.8% tổng số CBCNV của công ty. Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Nhận xét: ta nhận thấy lao động trong công ty chủ yếu có trình độ Đại học chiếm 65.69% tổng số lao động toàn công ty, tỉ lệ này khá lớn cho thấy chất lượng nguồn lao động tại công ty là cao. Đây là một lợi thế của công ty tuy nhiên cũng gây ra gánh nặng về tiền lương. Bên cạnh đó số lượng công nhân lại chiếm 1 tỉ lệ khá nhỏ. Điều này được giải thích đó là do: Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO là một công ty cung cấp dịch vụ viễn thông, địa bàn hoạt động chủ yếu là tại các tỉnh do đó công ty đã chọn giải pháp đó là thuê công nhân trực tiếp tại các địa phương từ đó vừa làm cho bộ máy tổ chức thêm gọn nhẹ, tiết kiệm được 1 khoản chi phí đáng kể mặt khác lao động ở địa phương tỏ ra thông thạo hơn nâng cao chất lượng công việc. Điều đó đã giải thích tỉ lệ lao động là công nhân chiếm khá nhỏ trong cơ cấu lao động. Dưới đây là bảng tổng hợp tình hình biến động của nguồn lao động tại công ty trong giai đoạn 2004-2007 Bảng 2.2 Tổng hợp tình hình biến động nguồn lao động giai đoạn 2004-2007 Chỉ tiêu Năm Số lao động đầu năm Thuyên chuyển đề bạt Số lao động tuyển ngoài Số lao động thôi việc Số lao động cuối năm Tỉ lệ lao động tuyển ngoài(%) Tỉ lệ lao động thôi việc (%) 2004 140 2 5 2 143 3.57% 1.42% 2005 143 1 7 3 147 4.89% 2.09% 2006 147 2 6 4 151 4.08% 2.72% 2007 151 3 6 3 154 3.97% 1.98% ( Nguồn : Phòng Hành chính Quản trị Công ty ) Nhìn vào bảng báo cáo trên ta thấy số lao động tại công ty không có sự biến động nhiều tuy nhiên vẫn tăng lên qua các năm. Hàng năm công ty tuyển thêm vào từ 5-7 lao động, trong đó số người thôi việc hàng năm vẫn luôn xảy ra. Nguyên nhân là do họ muốn tìm công việc mới phù hợp hơn và một lý do nữa đó là do chất lượng tuyển dụng không đảm bảo công việc hiện tại. Từ đó đặt ra một thực tế là cần phải cải tiến công tác tuyển mộ và tuyển chọn tại công ty. 1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức và chức năng của các phòng ban 1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2.3 Cơ cấu tổ chức của công ty ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT PHÓ TỔNG GĐ 1 PHÓ TỔNG GĐ 2 P. TÀI CHÍNH KẾ TOÁN P. HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ CHI NHÁNH PHÍA NAM TẠI TP. HCM CHI NHÁNH TT NGHIÊN CỨU, SẢN XUẤT VÀ ỨNG DỤNG CNTT CHI NHÁNH TT VIỄN THÔNG CHI NHÁNH XÍ NGHIỆP TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY LẮP MẠNG NGOẠI VI P. KẾ HOẠCH KINH DOANH NHÓM XUẤT NHẬP KHẨU P. CÔNG NGHỆ TT DỊCH VỤ KỸ THUẬT Nhận xét: Công ty cổ phần công nghệ viễn thông VITECO được tổ chức và điều hành theo mô hình công ty cổ phần. Cấu trúc của công ty được xây dựng theo cấu trúc phòng chức năng và các chi nhánh của trung tâm điều hành những lĩnh vực chính của công ty. Cơ cấu tổ chức của công ty tuân theo kiểu cơ cấu trực tuyến – chức năng. Kiểu cơ cấu này phù hợp với quy mô và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty. + Mọi hoạt động của công ty đều đặt dưới sự kiểm soát của ban lãnh đạo mà ở đây là Hội đồng Quản trị và ban Tổng Giám đốc. Các phòng ban chức năng có vai trò ngang nhau, thực hiện các bộ phận chuyên trách của mình. Có nghĩa vụ hỗ trợ và cùng chịu trách nhiệm với cấp trên. + Số lượng các phòng ban cũng phù hợp. Tuy nhiên bộ phận lãnh đạo còn cồng kềnh so với tương quan cơ cấu của cả công ty. 1.4.2. Chức năng của các phòng ban 1.4.2.1. Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, toàn quyền quyết định mọi hoạt động của công ty. Nhiệm vụ: Thông qua điều lệ công ty, phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty. Bầu, bãi nhiệm hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. Các nhiệm vụ khác do điều lệ quy định. 1.4.2.2. Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Hội đồng quản trị có năm thành viên gồm chủ tịch hội đồng quản trị và 04 uỷ viên. Hội đồng cổ đông có nhiệm vụ: Báo cáo trước Đại hội đồng cổ đông tình hình kinh doanh, dự kiến phân phối lợi nhuận, chia lãi cổ phần, báo cáo quyết toán năm tài chính, phương hướng phát triển và kế hoạch hoạt động của công ty. quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy, quy chế hoạt động và quỹ lương của công ty. Kiến nghị sửa đổi bổ sung điều lệ. Quyết định triệu tập Đại hội đồng cổ đông. 1.4.2.3. Ban Tổng giám đốc Ban tổng giám đốc đứng đầu là Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị cử và bãi miễn.Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bầu và bãi miễn theo đề nghị của Tổng giám đốc. Ban Tổng giám đốc có nhiệm vụ: Tổ chức triển khai thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, kế hoạch kinh doanh. Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức và Quy chế quản lý nội bộ công ty theo đúng điều lệ của công ty. Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị. Bổ nhiệm và bãi nhiệm các chức danh quản lý của công ty như: Trưởng, Phó trưởng các bộ phận trực thuộc. Ký các văn bản, hợp đồng, chứng từ theo sự phân cấp của điều lệ công ty. Báo cáo trước Hội đồng quản trị tình hình hoạt động tài chính, kết quả kinh doanh và chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động của công ty trước Hội đồng quản trị. 1.4.2.4. Các đơn vị trực thuộc: gồm các đơn vị kinh doanh trực thuộc và các phòng chức năng. Các đơn vị kinh doanh trực thuộc của công ty bao gồm 03 chi nhánh tại Hà Nội gồm: Chi nhánh trung tâm Viễn thông, chi nhánh Xí nghiệp tư vấn thiết kế và xây lắp mạng ngoại vi; chi nhánh trung tâm nghiên cứu, sản xuất và ứng dụng công nghệ thông tin và 01 chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. Các phòng chức năng bao gồm: phòng Tài chính Kế toán, phòng Kế hoạch Kinh doanh, phòng Hành chính Quản trị, phòng Công nghệ. Chi nhánh trung tâm Viễn thông Có nhiệm vụ tư vấn, lắp đặt các công trình trong lĩnh vực viễn thông, điện tử, tin học. Chuyển giao ứng dụng công nghệ về tổng đài, truyền dẫn, máy đo, thiết bị nguồn và các công nghệ khác. Tổ chức nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật mới, đổi mới công nghệ và phát triển các sản phẩm phần mềm. Hỗ trợ vận hành, khai thác và bảo dưỡng các thiết bị thông tin, sửa chữa thiết bị hỏng. Chi nhánh Xí nghiệp Tư vấn thiết kế và Xây lắp mạng ngoại vi: Chức năng: Lập dự án, tư vấn thiết kế các công trình do công ty đảm nhiệm. Nghiên cứu tối ưu hoá mạng lưới. Khảo sát, lập dự án khả thi đối với các dự án đầu tư của công ty. Thi công và xây lắp các mạng ngoại vi. Chi nhánh Trung tâm nghiên cứu, sản xuất và ứng dụng công nghệ thông tin. Có nhiệm vụ nghiên cứu và chế tạo các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng và dịch vụ cho các sản phẩm truyền thông để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bảo dưỡng, ứng cứu, sửa chữa các thiết bị Payphone, nguồn… Chi nhánh phía Nam tại thành phố Hồ Chí Minh Chức năng nhiệm vụ hoạt động trên tất cả các lĩnh vực trong giấy phép kinh doanh của công ty. Địa bàn hoạt động từ Quảng Nam đến Cà Mau. Phòng kế hoạch kinh doanh Tham mưu cho Tổng giám đốc về kinh doanh, tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ thông qua việc đàm phán ký kết hợp đồng với khách hàng, lập các kế hoạch và phương án thực hiện từng quý, hàng năm và chiến lược dài hạn. Phòng tài chính Kế toán Có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc và trực tiếp thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, tài chính của công ty bao gồm việc lập các báo cáo tài chính theo quy định của pháp luật đối với công ty Cổ phần, theo dõi đôn đốc việc thanh toán thu hồi công nợ đối với khách hàng, nội bộ công ty và các nghiệp vụ khác. Phòng công nghệ: Có nhiệm vụ nghiên cứu, sản xuất và ứng dụng công nghệ thông tin… Trung tâm Dịch vụ kĩ thuật (trực thuộc phòng công nghệ ) có nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm ứng dụng của phòng công nghệ. Sửa chữa các thiết bị cho hệ thống GMS. Phòng hành chính quản trị: Đây là bộ phận phụ trách về hoạt động quản trị nhân sự tại công ty đồng thời kiêm nhiệm các nhiệm vụ hành chính. Bảng 2.4 Lao động phòng Hành chính - Quản trị STT Chức vụ Số lượng Chuyên môn 1 Trưởng phòng 1 Phụ trách chung 2 Nhân viên 1 Lao động – tiền lương 3 Nhân viên 1 Hành chính 4 Nhân viên 1 Văn thư - Nhiệm vụ : Tham mưu cho Tổng giám đốc và trực tiếp giải quyết các vấn đề tổ chức, nhân sự, lao động, tiền lương cho các vấn đề đối nội khác như bảo vệ, phương tiện đi lại, phục vụ. Bảo đảm an toàn lao động, giải quyết các chế độ đảm bảo quyền lợi của người lao động. Bên cạnh đó còn có nhiệm vụ phối hợp với các bộ phận khác tiến hành tuyển dụng, đào tạo. - Nhận xét: phòng Hành chính – Quản trị so với cơ cấu tổ chức của toàn công ty thì còn khá nhỏ. Chưa bao quát những nội dung cơ bản của hoạt động QTNL ở đây mới chỉ phụ trách 2 mảng chính đó là: tiền lương và lao động, không có các nhóm chức năng về tuyển dụng, đào tạo, phân tích công việc…Từ đó đã làm giảm đi hiệu quả các hoạt động QTNL tại công ty. 1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 1 vài năm gần đây Sau đây là kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm: 2004; 2005; 2006 Bảng 2.5 : Báo cáo tài chính năm 2004 và năm 2005 Đơn vị : triệu đồng STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 1 Doanh thu phát sinh 38.437 47.704 2 Tổng doanh thu 38.437 42.704 3 Các khoản giảm trừ 4 Doanh thu thuần 38.437 42.704 5 Giá vốn hàng bán 32.053 37.185 6 Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 6.383 5.519 7 Doanh thu hoạt động tài chính 373 174 8 Chi phí tài chính 34 279 9 Chi phí bán hàng 10 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.734 2.784 11 Lợi nhuận/(lỗ) thuần từ hoạt động kinh doanh 2.988 2.630 12 Thu nhập khác 240 0,085 13 Chi phí khác 20 34 14 Lợi nhuận khác 220 (34) 15 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 3.209 2.596 16 Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 901 727 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 2.307 1.869 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty năm 2004 và 2005 Như vậy sau năm 2 năm hoạt động ta có bảng kết quả như sau: Đơn vị : triệu đồng Năm 2004 2005 Tăng Tuyệt đối % Tổng doanh thu 38.437 42.704 4267 11.1 Tổng lợi nhuận sau thuế 2.307 1.869 - 438 18.9 - Tổng doanh thu đã tăng trong năm 2005 so với năm 2004. Từ đó cho thấy công ty đã mở rộng kinh doanh và thu hút thêm các nguồn thu nhập mới. Tuy nhiên trong năm 2005 phát sinh thêm nhiều chi phí do đó mà lợi nhuận sau thuế giảm đi so với năm 2005. Dấu hiệu đó không phản ánh sự kém hiệu quả trong sản xuất kinh doanh mà nó cho thấy công ty đã đầu tư nhiều hơn và cho thấy xu hướng mở rộng sản xuất của công ty. Bảng 2.6 : Kết quả kinh doanh năm 2006 Đơn vị : triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Kế hoạch 01/01-30/04/06 01/05/06-31/12/06 Cả năm 2006 Mức độ hoàn thành 1 Tổng doanh thu 37.000 5.354 32.445 37.799 102.16% 2 Tổng lợi nhuận trước thuế 2.500 -971 3.478 2.507 100.29% 3 Tổng lợi nhuận sau thuế 2.500 -971 3.478 2.507 100.29% 4 Tổng quỹ lương 7.200 1.353 4.800 6.153 85.46% 5 Lãi phải chia 2.500 - - 2.507 100.29% 5.1 Lãi chia cổ đông 1.500 1.200 1.200 5.2 Quỹ dự phòng tài chính 125 125 100% 5.3 Quỹ đầu tư phát triển 750 1.57 141% 5.4 Quỹ khen thưởng phúc lợi 125 125 100% ( Nguồn : Báo cáo thường niên của công ty năm 2006) Tổng hợp doanh thu và lợi nhuận trong 3 năm 2004, 2005 và 2006 ta có biểu đồ sau : Sơ đồ : 2.7 Tổng hợp doanh thu và lợi nhuận của công ty trong 3 năm Trong năm 2006 lợi nhuận trước thuế công ty đạt 2.5 tỷ đồng. Đây là năm đầu tiên sau cổ phần hóa do đó công ty được miễn thuế nên lợi nhuận sau thuế cũng là 2.5 tỷ đồng. Nó cho thấy xu hướng tăng lên của lợi nhuận qua các năm. Và cũng nhận thấy công ty đã đạt và vượt chỉ tiêu mà kế hoạch đặt ra. Qua kết quả về doanh thu và lợi nhuận của công ty cho thấy hoạt động của công ty tương đối ổn định và ngày một phát triển. Đây là một tín hiệu tốt trong quá trình mở rộng quy mô công ty, phát triển và quảng bá thương hiệu cũng như tạo lòng tin đối với các đối tác, các nhà đầu tư trong tương lai. 2.Đánh giá một số hoạt động QTNL tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO 2.1 Hoạt động QTNL tại công ty 2.1.1 Triết lý QTNL tại công ty Hoạt động QTNL đã ngày càng phổ biến trong mọi doanh nghiệp chính vì vậy các nhà lãnh đạo tại công ty cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của việc áp dụng các hoạt động QTNL tại công ty mình và đã triển khai một số hoạt động trong suốt những năm vừa qua. Triết lý về QTNL mà các nhà lãnh đạo VITECO đang áp dụng đó là triết lý QTNL hiện đại. Trong đó nổi bật là việc áp dụng đồng bộ các biện pháp về QTNL, tạo điều kiện tối đa cho các nhân viên được phát huy khả năng làm việc, sự sáng tạo và tính chủ động. Hạn chế các biện pháp mệnh lệnh hành chính mà thay vào đó là sự kết hợp nhịp nhàng các công cụ kinh tế và quản lý. Có thể nói hoạt động QTNL đã được định hình tại công ty. Tuy nhiên có thể thấy các triết lý còn chưa thật rõ ràng và mang tính thống nhất, ta chỉ có nhận thấy các triết lý đó thông qua các quy định trong điều lệ của công ty, thông qua các chính sách của công ty… 2.1.2 Các hoạt động về QTNL tại công ty trong thời gian vừa qua - Thiết lập phòng Quản trị - Hành chính với chức năng thực thi các nội dung về QTNL ngoài ra còn kiêm nhiệm thêm chức năng hành chính. Đây là tín hiệu rõ ràng nhất cho thấy hoạt động QTNL đã được triển khai tại công ty. - Ban hành các quy định về QTNL trong các văn bản như : - Điều lệ của công ty các năm từ 2005 đến 2007 - Các chính sách đối với người lao động : chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách đào tạo và phát triển, các ưu đãi và phúc lợi - Quy chế lương – khen thưởng – phúc lợi trong công ty - Quy chế tuyển dụng và đào tạo lao động ………………………………………….. Dưới đây là một số chính sách đối với người lao động tại công ty Chính sách đối với người lao động Tất cả người lao động làm việc trong công ty cổ phần công nghệ viễn thông VITECO đều được ký hợp đồng lao động và được hưởng tất cả các chế độ theo quy định của Bộ lao động như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thời gian nghỉ ngơi và các chế độ lao động khác. Mức lương bình quân năm 2006 là khoảng 4 triệu VNĐ/người/tháng. Chế độ và quyền lợi của người lao động Chế độ tuyển dụng: Việc tuyển dụng và việc trả lương được thực hiện theo chế độ hợp đồng lao động giữa Tổng giám đốc ( hoặc người được Tổng giám đốc ủy quyền ) và người lao động phù hợp với quy định của pháp luật. Chế độ quyền lợi của người lao động làm việc trong công ty: Người lao động làm việc trong công ty được mua cổ phần ưu đãi theo quy định tại nghị định 64/2002/NĐ-CP. Cứ mỗi năm công tác trong khu vực nhà nước được mua 10 cổ phần với mệnh giá 100.000 đồng nhưng chỉ phải trả 70% mệnh giá. Công ty cổ phần công nghệ viễn thông và người lao động chuyển từ Công ty thiết bị Điện thoại sang công ty có trách nhiệm thực hiện tiếp hợp đồng mà người lao động đã ký với Giám đốc Công ty Thiết bị điện thoại. Đối với người lao động dôi dư sau khi Công ty cổ phần Công nghệ viễn thông chính thức hoạt động được thực hiện theo quy định hiện hành. 2.2 Đánh giá một số hoạt động QTNL tiêu biểu tại công ty 2.2.1. Tuyển mộ và tuyển chọn 2.2.1.1. Đánh giá chung Hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn tại Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn thông VITECO chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm. Nó là một nội dung được kiêm nhiệm bởi phòng Hành chính – Quản trị khi có nhu cầu phát sinh. Khi có nhu cầu tuyển dụng các bộ phận sẽ gửi yêu cầu đến ban lãnh đạo của công ty. Ban lãnh đạo mà đứng đầu là tổng Giám đốc tiến hành tổng hợp các yêu cầu và ra quyết định cho phòng Hành chính - Quản trị . Khi có quyết định phòng Hành chính - Quản trị sẽ thiết lập tổ chuyên môn phụ trách và thực hiện toàn bộ quá trình tuyển mộ và tuyển chọn: bao gồm từ việc lập kế hoạch tuyển dụng, thông báo tuyển mộ đến các phòng ban, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông với 2 kênh chính là báo và mạng internet, thu thập hồ sơ ứng viên, lọc và thông báo cho các ứng viên dự tuyển, thiết kế các mẫu câu hỏi thi trắc nghiệm và chuyên môn, bố trí các chuyên gia thực hiện phỏng vấn các ứng viên, tổng hợp kết quả và viết báo cáo trình ban lãnh đạo. Sau khi kết thúc đợt tuyển dụng thì cũng ngừng hoạt động của tổ chuyên môn. Hàng năm có từ 1 – 2 đợt tuyển dụng và thời gian cho mỗi đợt tuyển dụng thường kéo dài trong vòng 1 tháng. Sau khi quá trình tuyển dụng kết thúc không có bộ phận chịu trách nhiệm theo dõi chất lượng tuyển dụng. Sau đây là bảng tổng hợp về hoạt động tuyển dụng của công ty trong 3 năm 2005, 2006 và 2007 Bảng 2.8 : Tổng hợp về hoạt động tuyển dụng của công ty trong 3 năm Phòng ban Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 KH TH KH TH KH TH P. Kế toán 3 3 0 0 2 1 P. Hành chính - Quản trị 2 2 1 1 0 1 P. Kinh doanh 4 3 2 2 3 2 P. Công nghệ 4 4 3 2 3 3 TT Viễn thông 5 5 7 6 6 6 ( Nguồn : Phòng Hành chính Quản trị Công ty ) Ta nhận thấy hoạt động tuyển dụng được thực hiện liên tục qua các năm, hàng năm công ty tuyển vào trung bình là 14 nhân viên, các nhân viên này được phân bố cho các phòng ban và ta nhận thấy phòng Công nghệ và TT Viễn thông là 2 đơn vị tuyển nhân viên nhiều nhất. Điều đó cho thấy nhu cầu phát triển khu vực sản xuất trực tiếp để tạo doanh thu cho công ty. Một điểm nữa đó là việc thực hiện chưa đạt chỉ tiêu so với kế hoạch đặt ra. Điều đó do nhiều nguyên nhân và một nguyên nhân đó là do công tác tuyển mộ và tuyển dụng của công ty. Dưới đây là quy trình tuyển mộ và tuyển chọn tại công ty. 2.2.1.2. Quy trình tuyển mộ Sơ đồ 2.9 Quy trình tuyển mộ của công ty Thuyên chuyển nội bộ Thực hiện thuyên chuyển nội bộ Lập kế hoạch tuyển mộ bên ngoài Thông báo cho nhân viên trong công ty Thực hiện quảng cáo trên các pt truyền thông Phát sinh nhu cầu Giải thích quy trình tuyển mộ Bước 1: Phát sinh nhu cầu Bước 2: Thuyên chuyển nội bộ Khi có nhu cầu tuyển dụng ở bất kỳ phòng ban nào trong công ty, ban lãnh đạo sẽ họp và tiến hành thuyên chuyển nội bộ. Từ các bộ phận mà lao động còn nhàn rỗi hoặc có khả năng kiêm nhiệm. Để nhằm lấp chỗ trống một cách nhanh nhất không gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty. Nếu nhu cầu được đáp ứng thì sẽ tiến hành thuyên chuyển nội bộ và nếu không thì chuyển qua bước 3 Bước 3: Lập kế hoạch tuyển mộ bên ngoài Ban lãnh đạo giao cho phòng Hành chính - Quản trị thực hiện việc lập kế hoạch tuyển mộ. Trong kế hoạch tuyển mộ phòng Hành chính - Quản trị cần nêu rõ các nội dung : số lượng người cho từng vị trí, yêu cầu đối với các ứng viên dự tuyển, tỉ lệ sàng lọc ứng viên, chi phí tuyển mộ, các nguồn tuyển mộ, thời gian và địa điểm tiến hành… Bước 4 : Thông báo cho nhân viên trong công ty về kế hoạch tuyển mộ Sau khi lập xong bản kế hoạch tuyển mộ thì phòng Hành chính - Quản trị thông báo đến toàn thể nhân viên trong công ty bằng cách dán thông báo tại các nơi trung tâm, việc này nhằm khuyến khích các nhân viên tìm nguồn tuyển mộ cho công ty vì nguồn này sẽ đảm bảo sự tin cậy và chất lượng tương đối cao. Bước 5: Thực hiện quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng và chủ yếu trên 2 kênh là báo chí và mạng Internet. Nhận xét: Quy trình tuyển mộ của công ty đã được rút gọn cho phù hợp với quy mô và mục đích tuyển dụng của công ty. Ta nhận thấy công ty rất chú trọng việc thuyên chuyển nội bộ nhằm ổn định nhanh cơ cấu tổ chức, giảm được chi phí tuyển dụng tuy nhiên nó có nhược điểm là không có cơ hội tuyển được những lao động có năng lực ở ngoài. Và những thông tin về tuyển mộ được thông báo rộng rãi đến toàn thể nhân viên trong công ty điều này khẳng định thêm 1 lần nữa công ty rất coi trong nguồn tuyển mộ nội bộ. 2.2.1.3. Quy trình tuyển chọn tại công ty Sơ đồ 2.10 Quy trình tuyển chọn của công ty Tiếp nhận hồ sơ Sàng lọc hồ sơ Thi viết Phỏng vấn Thử việc Ra quyết định tuyển chọn Kí hợp đồng lao động Giải thích quy trình tuyển chọn Bước 1 : Tiếp nhận hồ sơ Sau quá trình đăng thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, tổ chuyên môn do phòng Hành chính - Quản trị đảm nhiệm tiến hành thu thập hồ sơ các ứng viên. Hồ sơ được thu trực tiếp tại phòng Hành chính - Quản trị vào giờ hành chính. Tổ chuyên môn có nhiệm vụ thu hồ sơ trong suốt thời gian đã ghi trong kế hoạch và đến hạn chót hồ sơ được tập hợp và tiến hành phân loại. Bước 2 : Sàng lọc hồ sơ Căn cứ vào những tiêu chuẩn được đề ra trong kế hoạch tuyển dụng, các nhân viên sẽ loại bớt hồ sơ các ứng viên không đủ tiêu chuẩn. Quá trình sàng lọc được thực hiện thủ công bởi các nhân viên trong phòng Hành chính - Quản trị. Thông thường trong bản kế hoạch tuyển dụng đã quy định số ứng viên tham gia phòng thi viết và vòng phỏng vấn do đó các nhân viên sẽ căn cứ vào đó để chọn ra những ứng viên tốt nhất. Kết thúc giai đoạn này các nhân viên sẽ báo cho các ứng viên đã qua vòng hồ sơ để thi tiếp vào các vòng trong. Bước 3 : Thi viết Các ứng viên khi đã qua vòng sàng lọc hồ sơ sẽ đi tiếp vòng thi viết. Có 3 phần thi đó là: bài thi IQ, bài thi Tiếng Anh và bài thi chuyên môn. Cơ cấu thời gian các phần thi như sau: Phần thi IQ : các thí sinh làm bài trong 30 phút Phần thi tiếng Anh : làm bài trong 30 phút Phần thi chuyên môn : làm bài trong 90 phút Các câu hỏi IQ được tổ chuyên môn sưu tầm và có sự tham khảo của các chuyên gia. Còn các câu hỏi chuyên môn được thiết kế riêng áp dụng cho từng công việc khác nhau. Bước 4 : Phỏng vấn Số lượng các ứng viên vào vòng phỏng vấn chỉ hạn chế ở một con số nhất định thường là theo tỉ lệ 1: 4. Các ứng viên sẽ được phỏng vấn bởi 1 hội đồng bao gồm các vị lãnh đạo của công ty, các chuyên gia về chuyên môn cần tuyển dụng và các nhân viên trong phòng Hành chính - Quản trị . Vòng này sẽ kiểm tra về kiến thức tổng thể cũng như kiến thức chuyên môn của các ứng viên. Bước 5 : Thử việc Các ứng viên khi kết thúc vòng phỏng vấn sẽ được thử việc tại công ty trong vòng 2 tháng. Chậm nhất sau 45 ngày kể từ ngày có thông báo kết quả thi, Tổng giám đốc ra quyết định tiếp nhận những người đạt tiêu chuẩn để thử việc trước khi kí hợp đồng lao động. Trước khi thử việc, công ty có trách nhiệm thông báo hướng dẫn người lao động được tuyển dụng về các nội quy, quy định có liên quan, bao gồm: Thỏa ước lao động tập thể Nội quy lao động Quy định trả lương và mức lương ký hợp đồng lao động Các quy chế quy định kèm theo thỏa ước lao động tập thể Thời gian thử việc được quy định như sau: Tối đa 60 ngày đối với những chức danh công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn kỹ thuật từ bậc Đại học trở lên. 30 ngày đối với các chức danh khác Mức lương trong thời gian thử việc do 2 bên thỏa thuận. Kết quả thử việc được đánh giá bằng một bản nhận xét của người trực tiếp quản lý người lao động thử việc. Trong trường hợp đạt thì sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động còn trong trường hợp chưa đạt thì người lao động sẽ được đào tạo thêm và sau đó sẽ quyết định. Tuy nhiên thông thường người lao động sẽ được nhận vào làm việc sau thời gian thử việc, trong công ty chưa từng xảy ra tình huống người lao động vào làm thử và được được chọn. Bước 6 : Kí hợp đồng lao động. Sau khi hết thời gian thử việc nếu đạt thì Tổng giám đốc và người lao động phải thực hiện ký kết hợp đồng lao động, công ty phải bố trí sắp xếp công việc cho người lao động và người lao động có trách nhiệm làm việc theo đúng điều khoản đã ký trong hợp đồng lao động. Trong thời hạn 15 ngày kể từ ngày kí hợp đồng lao động nếu người lao động không đến công ty làm việc mà không có lí do chính đáng thì công ty có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động đã ký kết giữa 2 bên. Nhận xét: Quy trình tuyển chọn của công ty đã được rút gọn một số bước. Tuy nhiên nó vẫn đảm bảo được các nội dung quan trọng và phù hợp với quy mô của công ty. Một đặc điểm nổi bật đó là tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều do phòng Hành chính - Quản trị đảm nhiệm. Điều này đã làm đặt ra câu hỏi là liệu chất lượng tuyển dụng có được đảm bảo không khi mà sự tham gia của các chuyên gia trong chuyên môn này là không có, không có sự đánh giá chất lượng tuyển dụng sau quá trình tuyển dụng và các nhà lãnh đạo cũng không kiểm tra theo dõi hoạt động này. 2.2.2 Quy chế trả lương của công ty Hiện tại công ty đang thi hành Quy chế trả lương của công ty được ban hành ngày 15/3/2005. Trong đó quy định tất cả các điều khoản liên quan đến hoạt động trả lương tại công ty. Thứ nhất việc thực hiện quy chế trả lương phải đảm bảo các nguyên tắc sau: - Tính hợp pháp : trả lương theo thỏa thuận giữa công ty và người lao động, đảm bảo lợi ích của người lao động và của công ty theo đúng các quy định của pháp luật - Công bằng : người lao động được hưởng lương theo phạm vi trách nhiệm, vai trò, năng lực, kết quả hoàn thành công việc của chính bản thân người lao động và kết quả kinh doanh chính sách của công ty. - Cạnh tranh : lương và phụ cấp mà người lao động nhận được đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường lao động nhằm thu hút giữ gìn và động viên những nhân viên có năng lực thực sự gắn bó lâu dài với công ty. - Minh bạch : Các quy định về hệ thống tiền lương được xác định đầy đủ, rõ ràng, được cấp thẩm quyền của Công ty xem xét, phê duyệt. Quy chế phân phối tiền lương phải được phổ biến đến các đơn vị và người lao động. - Bảo mật : Chi tiết thu nhập của nhân viên là thông tin mật và được bảo mật theo quy định của Công ty. Cơ cấu hệ thống tiền lương – khen thưởng và phúc lợi được áp dụng trong toàn Công ty Sơ đồ 2.11 Cơ cấu khen thưởng phúc lợi tại công ty HỆ THỐNG LƯƠNG – THƯỞNG – PHÚC LỢI LƯƠNG CƠ BẢN PHỤ CẤP LƯƠNG LƯƠNG KINH DOANH THƯỞNG ĐỊNH KỲ THƯỞNG HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC THƯỞNG KHÁC PHÚC LỢI Trong đó lương của một nhân viên bao gồm các bộ phận sau đây: - Lương cơ bản: là lương được quy định trên hợp đồng lao động giữa nhân viên và Công ty và là cơ sở để tính toán, trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn cho nhân viên. Mức lương cơ bản được tính dựa trên hệ thống thang bảng lương nhà nước. - Lương kinh doanh: là phần tiền lương nhân viên nhận được theo kết quả kinh doanh của Công ty. Lương kinh doanh được thanh toán theo từng tháng cùng với lương cơ bản. - Lương hoàn thành công việc: là phần tiền lương nhân viên nhận được trên cơ sở kết quả kinh doanh của Công ty, của đơn vị và mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Lương hoàn thành công việc được tạm ứng vào giữa năm và quyết toán vào cuối năm. - Phụ cấp lương: Là những khoản phụ cấp mà người lao động nhận được theo quy định của pháp luật và những quy định đặc thù của Công ty. - Thưởng định kỳ: Là tiền thưởng cho nhân viên vào các ngày lễ, tết của Việt Nam và ngày kỷ niệm thành lập của Công ty. - Thuởng hoàn thành công việc: Là phần tiền thưởng mà nhân viên nhận được trích từ quỹ thưởng hoàn thành công việc. - Thưởng khác: Là quỹ thưởng cho, Lãnh đạo Công ty và các nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc hoặc có thành tích nổi bật. Các quy định về hệ thống thang bảng lương trong công ty Ngạch lương : là nhóm các chức danh công việc trong công ty có sự tương đồng về các tiêu chí Trí lực Kiến thức yêu cầu Thể lực và môi trường làm việc Trách nhiệm đối với công việc Mỗi ngạch lương sẽ có điểm đánh giá riêng, đây sẽ là cơ sở để tính toán các hệ số mức lương thưởng cho từng chức danh. Tùy tình hình thực tế công ty trong các ._.