Nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty Cổ phần giao nhận Phương Đông OEC trong bối cảnh hội nhập quốc tế

ress Communication System Hệ thống ODS Operation and Documentation Executive System. Hệ thống quản lý dơn dặt hàng. MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG, HÌNG VÀ CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT 1 LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP GIAO NHẬN VẬN TẢI 3 1.1. Khái luận chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 3 1.1.1. Khái niệm và bản chất của hiệu quả kinh doanh 3 1.1.2. Chi phí kinh doanh và hiệu quả kinh doanh 6 1.1.3. Phân loại hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 7 1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh kinh doanh của doanh nghiệp 9 1.1.5. Phương hướng và biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp 15 1.2. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp giao nhận vận tải 17 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế 17 1.2.2. Các chỉ tiêu đo lường HQKD của doanh nghiệp Giao nhận vận tải 21 1.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải ở Việt Nam. 22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY OEC 25 2.1. Giới thiệu Công ty OEC 25 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 25 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 26 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty 27 2.1.4. Đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của Công ty 29 2.1.4.1. Hệ thống thông tin của Công ty 29 2.1.4.2. Đặc điểm về vốn 34 2.1.4.3. Đặc điểm về lao động 34 2.1.5. Các dịch vụ chính do Công ty OEC cung cấp 35 2.2. Thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty OEC 42 2.2.1. Khái quát hoạt động giao nhận vận tải của Công ty 42 2.2.1.1. Tình hình chung 42 2.2.1.2. Giao nhận đường biển 43 2.2.1.3. Giao nhận đường hàng không 44 2.2.1.4. Các dịch vụ khác 44 2.2.1.5 Kết quả kinh doanh của Công ty 45 2.2.2. Phân tích các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh của Công ty 47 2.2.2.1. Các chỉ tiêu chung 47 2.2.2.2. Nhóm chỉ số đặc trưng của ngành giao nhận vận tải 51 2.2.3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty OEC đang áp dụng 53 2.2.4. Đánh giá chung về thực trạng hiệu quả và việc nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận hàng hoá tại Công ty giao nhận vận tải Phương Đông OEC 55 2.2.4.1. Ưu điểm trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty 55 2.2.4.2. Những mặt tồn tại trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty 56 2.2.4.3. Nguyên nhân của các tồn tại 59 CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY OEC TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 65 3.1. Hội nhập kinh tế quốc tế - Cơ hội và thách thức đối với ngành giao nhận vận tải của Việt Nam 65 3.1.1.Tóm tắt các cam kết của Việt Nam với tổ chức thương mại thế giới WTO về mở cửa thị trường dịch vụ Logistic 65 3.1.2. Cơ hội và thách thức đối với các Doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam 68 3.2. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận hàng hóa quốc tế của Công ty OEC 70 3.2.1. Định hướng kinh doanh 70 3.2.2. Định hướng nâng cao hiệu quả kinh doanh 71 3.3.Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty OEC 71 3.3.1. Các giải pháp từ phía Công ty OEC 71 3.3.1.1. Các giải pháp tăng doanh thu 71 3.3.1.2. Các giải pháp giảm chi phí hoặc giảm tốc độ tăng chi phí 75 3.3.2. Các giải pháp vĩ mô từ Nhà Nước và các cơ quan hữu quan 76 KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 LỜI MỞ ĐẦU Kể từ khi Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO (năm 2007 ) đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng đối với toàn bộ nền kinh tế của Nước ta. Bên cạnh những cơ hội to lớn như việc giao thương ra thị trường quốc tế của hàng hoá nội địa trở lên thuận lợi, sự tăng trưởng đầu tư vào trong nước mạnh mẽ, khả năng tiếp cận các loại hàng hoá đa dạng và giá rẻ từ nước ngoài…là những thách thức to lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Tình trạng cạnh tranh gia tăng ngay trên sân nhà giữa các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài sẽ dẫn đến nhiều bất lợi cho các doanh nghiệp còn non trẻ của chúng ta. Không nằm ngoài các ảnh hưởng đó, các doanh nghiệp giao nhận vận tải của Việt Nam cũng đang đón bắt được rất nhiều cơ hội kinh doanh thông qua sự gia tăng mạnh mẽ của các hoạt động xuất, nhập khẩu. Bên cạnh đó thị trường Logistic được mở của cũng gây không ít những khó khăn cho các doanh nghiệp trong ngành. OEC là một Công ty giao nhận vận tải mới được thành lập năm 2005, trong ba năm qua, Công ty đã bước đầu gặt hái được các thành tựu trong hoạt động kinh doanh của mình từ chỗ lợi nhuận sau thuế năm 2005 đạt hơn 1,9 tỷ Vnđ tăng lên hơn 2,8 tỷ Vnđ năm 2007. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh của Công ty cũng còn không ít những bất cập, hiệu quả kinh doanh còn nhiều hạn chế như tình trạng một số khách hàng lớn rời bỏ Công ty, một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh có su hướng chững lại…. Những bất cập trong hiệu quả kinh doanh của Công ty OEC là lý do chính của em trong việc lựa chọn đề tài  ‘‘Nâng cao hiệu qủa kinh doanh của Công ty cổ phần giao nhận Phương Đông OEC trong bối cảnh hội nhập quốc tế’’ để nghiên cứu trong Luận Văn tốt nghiệp của mình. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu : Mục đích của Luận Văn nhằm đi sâu phân tích tình hình hiêụ quả kinh doanh của Công ty OEC, trên cơ sở nắm bắt được các ưu, nhược điểm trong các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty, Luận Văn sẽ đưa ra các giải pháp và kiến nghị giúp Công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh hiện tại của mình. Để đạt được mục đích trên, Luận Văn sẽ tập trung giải quyết các nhiệm vụ sau : Đưa ra được cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh giao nhận vận tải. Xây dựng được một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh trong lĩnh vực giao nhận vận tải. Phân tích, đánh giá các hoạt động kinh doanh và các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty OEC. Đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu : Đối tượng nghiên cứu là hiệu quả kinh doanh của Công ty OEC trong lĩnh vực giao nhận vận tải. Giai đoạn nghiên cứu là từ năm 2005 đến năm 2007. Đây là ba năm đầu thành lập và hoạt động của Công ty lên phản ánh rõ nét các quyết tâm và bản lĩnh của ban lãnh đạo Công ty trong việc đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh. Kết cấu Luận Văn: Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp giao nhận vận tải. Chương 2: Thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty OEC. Chương 3: Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty OEC trong bối cảnh hội nhập quốc tế. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP GIAO NHẬN VẬN TẢI 1.1. Khái luận chung về hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm và bản chất của hiệu quả kinh doanh Như chúng ta đã biết, kinh doanh trong cơ chế thị trường dưới sự quản lý của Nhà nước, mọi doanh nghiệp đều hướng tới một mục tiêu chung là hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của mình. Hiệu quả kinh doanh là yếu tố cơ bản quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Như vậy hiệu quả kinh doanh thực chất là gì, và hiểu như nào là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp? Trong quá khứ cũng như hiện tại, còn nhiều quan niệm khác nhau về thuật ngữ hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên người ta có thể chia hiệu quả kinh doanh thành các nhóm cơ bản như sau: Quan điểm thứ nhất cho rằng: Hiệu quả kinh doanh là kết quả thu được trong hoạt động kinh doanh, là doanh thu tiêu thụ hàng hoá. Theo quan điểm này thì hiệu quả kinh doanh đồng nhất với kết quả kinh doanh và với các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh. Quan điểm này không đề cập đến chi phí kinh doanh, nghĩa là nếu hoạt động kinh doanh tạo ra cùng một kết quả thì có cùng một mức hiệu quả kinh doanh, mặc dù hoạt động kinh doanh đó có hai mức chi phí khác nhau. Nhóm quan điểm thứ hai cho rằng: Hiệu quả kinh doanh là quan hệ tỷ lệ giữa phần tăng thêm của kết quả và phần tăng thêm của chi phí. Quan điểm này đã nói lên quan hệ so sánh một cách tương đối giũa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra để đạt kết quả đó, nhưng lại chỉ xét đến phần kết quả và chi phí bổ sung. Nhóm thứ ba cho rằng: Hiệu quả kinh doanh là một đại lượng so sánh giữa kết quả thu được và chi phí bỏ ra để có được kết quả đó. Quan điểm này đã phản ánh được mối liên hệ bản chất của hiệu quả kinh doanh, vì nó gắn được kết quả với các chi phí bỏ ra, coi hiệu quả là sự phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực. Tuy nhiên, kết quả và chi phí đều luôn luôn vận động, quan điểm này chưa thể hiện được tương quan về lượng và chất giữa kết quả và chi phí. Nhóm thứ tư cho rằng : Hiệu quả kinh doanh phải thể hiện được mối quan hệ giữa sự vận động của kết quả với sự vận động của chi phí tạo ra kết qua đó, đồng thời phản ảnh được mối quan hệ giữa sự vận động của kết quả với sự vận động của chi phí tạo ra kết quả đó, đồng thời phản ánh được trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất. Quan điểm này đã chú ý đến sự so sánh tốc độ vận động của hai yếu tố phản ánh hiệu quả kinh doanh, đó là tốc độ vận động của kết quả và tốc độ vận động của chi phí. Mối quan hệ này phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp. Như vậy, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất, trình độ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp để thực hiện ở mức cao nhất các mục tiêu kinh tế xã hội với chi phí thấp nhất. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp gắn rất chặt với hiệu quả kinh tế của toàn xã hội, vì thế nó cần xem xét toàn diện cả về mặt định tính lẫn định lượng, không gian và thời gian. Về mặt định tính, mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là những lỗ lực của doanh nghiệp và phản ánh trình độ quản lý của doanh nghiệp đồng thời gắn những lỗ lực đó với việc đáp ứng các mục tiêu và yêu cầu của doanh nghiệp và của xã hội về mặt kinh tế, chính trị và xã hội. Về mặt định lượng, hiệu quả kinh doanh thể hiện mối tương quan so sánh giữa kết quả thu được và chi phí bỏ ra. Mức chênh lệch này càng lớn thì hiệu quả kinh doanh càng cao và ngược lại. Cả hai mặt định tính và định lượng của hiệu quả kinh doanh có quan hệ chặt chẽ với nhau, không tách rời nhau, trong đó hiệu quả về lượng phải gắn với việc thực hiện các mục tiêu chính trị, xã hội, môi trường nhất định. Do vậy, chúng ta không thể chấp nhận việc các nhà kinh doanh tìm mọi cách để đạt được các mục tiêu kinh tế cho dù phải chi phí với bất cứ giá nào thậm chí đánh đổi các mục tiêu chính trị, xã hội, môi trường để đạt được các mục tiêu kinh tế. Về mặt thời gian hiệu quả doanh nghiệp đạt được trong từng thời kỳ, từng giai đoạn không được làm giảm sút hiệu quả của các giai đoạn, thời kỳ tiếp theo. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp không được vì lợi ích trước mắt mà bỏ đi lợi ích lâu dài. Trong thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp, điều thường không được tính đến là con người khai thác, sử dụng tài nguyên thiên nhiên và tài nguyên nhân văn không có kế hoạch, thậm chí khai thác và sử dụng bừa bãi, làm cạn kiệt tài nguyên, phá huỷ môi trường. Cũng không thể quan niệm rằng cắt giảm chi phí và tăng doanh thu lúc nào cũng có hiệu quả, một khi cắt giảm tuỳ tiện và thiếu cân nhắc các chi phí cải tạo môi trường, đảm bảo cân bằng sinh thái, đầu tư cho giáo dục đào tạo. . Tóm lại, về mặt định tính, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế tổng hợp phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố sản xuất nói riêng, trình độ tổ chức và quản lý nói chung để đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định. Trong điều kiện hiện nay, khi các quốc gia trên thế giới luôn đặt cao sự an toàn của người tiêu dùng, an toàn vệ sinh môi trường, vấn đề lao động và trách nhiệm xã hội thì hiệu quả kinh doanh nhiều khi còn gắn với hiệu quả kinh tế xã hội. Về mặt định lượng, đó là một đại lượng biểu thị sự tương quan giữa kết quả mà doanh nghiệp đạt được với các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để đạt được các kết quả đó và mối quan hệ giữa sự vận động của chi phí tạo ra nó trong những điều kiện nhất định. 1.1.2. Chi phí kinh doanh và hiệu quả kinh doanh Chi phí kinh doanh là biểu hiện bằng tiền của tất cả các khoản chi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm mua sắm nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công cụ sản xuất khác, thuê lao động, đất đai, xây dựng nhà xưởng, chi phí quản lý, chi phí trong quá trình sản xuất, chi phí tiếp khách, giao dịch…. nghĩa là tất cả các khoản chi cho đến khi giao được hàng đến người tiêu dùng, kể cả nộp thuế và mua bảo hiểm. Chi phí kinh doanh được biểu thị bằng một số chỉ tiêu: Tổng chi phí kinh doanh, chi phí sản xuất (giá thành) chi phí ngoài sản xuất (cho lưu thông hàng hoá, như vận chuyển, bốc xếp, lưu kho, báo vệ hàng hoá…) chi nộp thuế, mua bảo hiểm, chi tiếp thị và các khoản khác. Để tính hiệu quả kinh doanh, người ta thường dùng các chỉ tiêu như tổng chi phí sản xuất, tổng vốn kinh doanh, vốn cố định, vốn lưu động. Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp là toàn bộ những thành quả thu được sau một quá trình kinh doanh được xã hội thừa nhận. Định nghĩa trên cho thấy, có thể có nhiều đại lượng xác định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp như sản lượng, giá trị tổng sản lượng, giá trị sản lượng hàng hoá và giá trị sản lượng hàng hoá thực hiện, doanh thu, giá trị sản phẩm thuần tuý, giá trị sản phẩm thặng dư. Tuy nhiên, trong các doanh nghiệp thì: Giá trị sản phẩm thuần tuý và hiệu số của giá trị tổng sản phẩm và tổng chi phí vật chất (gồm nhà xưởng, thiết bị máy móc (C1) và nguyên vật liệu (C2). Trong các doanh nghiệp chỉ tiêu này bao gồm: tiền lương chính và phụ cấp của công nhân viên chức chi phí bảo hiểm xã hội Các chi phí bằng tiền khác Các khoản phải nộp cho ngân sách nhà nước Phần lợi nhuận để lại cho doanh nghiệp trích các quỹ. Chỉ tiêu giá trị sản phẩm thuần tuý có ưu điểm là phản ánh kết quả tích cực của quá trình sản xuất, đó là lượng gia tăng của cải vật chất và tiết kiệm lao động xã hội: phạm vi doanh nghiệp và phạm vi ngành, lượng gia tăng này biểu hiện ở mức tăng giá trị sản phẩm thuần tuý, còn trên giác độ toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì lượng gia tăng này biểu hiện ở mức tăng thu nhập quốc dân. Chỉ tiêu giá trị sản phẩm thặng dư có ưu điểm là phản ánh được mục tiêu của hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong điều kiện giá cả thiếu ổn định thì chỉ tiêu lợi nhuận mang nhiều tính giá trị hơn. 1.1.3. Phân loại hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Trong thực tiễn có nhiều loại hiệu quả kinh doanh khác nhau. Để tiện cho việc quản ký và nâng cao hiệu quả kinh doanh người ta thường phân loại hiệu quả theo các tiêu thức khác nhau. Sau đây là một số cách phân biệt hiệu quả kinh doanh trong doanh nghiệp: Thứ nhất, căn cứ vào phương pháp tính hiệu quả : Hiệu quả tuyệt đối và hiệu quả tương đối. Đây là hai hình thức biểu hiện mối quan hệ giữa kết quả và chi phí. Hiệu quả tuyệt đối là phạm trù chỉ lượng hiệu quả của từng phương án kinh doanh, từng thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp. Nó được tính bằng công thức: ∑kết quả - ∑chi phí =∑P. (1) Hiệu quả tương đối là phạm trù phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp. Nó được tính bằng công thức: H1= Kết Qủa / Chi Phí (2) H2= Chi Phí / Kết Qủa (3) Công thức (2) cho biết lượng hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được từ phương án kinh doanh, từng thời kỳ kinh doanh. Công thức (3) cho biết một đơn vị chi phí thì tạo ra bao nhiêu đơn vị kết qủa hoặc một đơn vị kết quả tạo ra bao nhiêu đơn vị chi phí. Thứ hai, căn cứ vào phạm vi tính toán hiệu quả : Hiệu quả kinh doanh tổng hợp và hiệu quả kinh doanh bộ phận: Hiệu quả kinh doanh tổng hợp là hiệu quả kinh doanh tính chung cho toàn doanh nghiệp, cho các bộ phận trong doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh bộ phận là hiệu quả kinh doanh tính riêng cho từng bộ phận của doanh nghiệp hoặc từng yếu tố sản xuất. Thứ 3, căn cứ thời gian mang lại hiệu quả : Hiệu quả trước mắt và hiệu quả lâu dài. Hiệu quả trước mắt là hiệu quả kinh doanh tính cho thời gian ngắn, thường là một năm, nó phản ánh tính tức thời trong hoạt động kinh doanh, và thường không phản ánh được hiệu quả kinh doanh trong cả một quá trình. Hiệu quả kinh doanh lâu dài là hiệu quả kinh doanh được tính cho một thời gian dài, thường là từ 3- 5 năm, và thậm chí còn lâu hơn từ 5-10 năm…nó phản ánh hiệu quả kinh doanh trong cả chặng đường kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ tư, căn cứ vào đối tượng xem xét hiệu quả : Hiệu quả trực tiếp và hiệu quả gián tiếp. Hiệu quả kinh doanh trực tiếp được tính trực tiếp từ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, như doanh thu, lợi nhuận… còn hiệu quả kinh doanh gián tiếp được tính thông qua các đại lượng gián tiếp như hiệu quả của bộ máy quản trị, hiệu quả công tác xúc tiến thị trường… Thứ 5, căn cứ vào khía cạnh khác nhau của hiệu quả : Hiệu quả tài chính, hiệu quả chính trị- xã hôi. Hiệu quả tài chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp về mặt kinh tế tài chính được biếu hiện qua các chỉ tiêu thu, chi trực tiếp của doanh nghiệp. Hiệu quả chính trị- xã hội là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp về mặt chinh trị - xã hội- môi trường. 1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh kinh doanh của doanh nghiệp Hiệu quả kinh doanh không chỉ là mục tiêu kinh tế tổng hợp mà là nhiệm vụ cơ bản của công tác quản trị doanh nghiệp. Để đánh giá hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, người ta thường sử dụng một hệ thống các chỉ tiêu. Hệ thống chỉ tiêu này cho chúng ta rõ kết quả về mặt lượng của phạm trù hiệu quả kinh tế, hiệu quả đạt được cao hay thấp sau mỗi kỳ kinh doanh. Để có những hiểu biết đúng đắn về bản chất của hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp, người ta phân loại các chỉ tiêu trong hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Một là, các chỉ tiêu sử dụng để tính toán hiệu quả kinh doanh. Hai là, các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh. Ba là, các chỉ tiêu so sánh hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp. Thứ nhất các chỉ tiêu sử dụng để tính toán hiệu quả kinh doanh Mỗi chỉ tiêu này cho biết rõ chi phí bỏ ra và kết quả đạt được của từng mặt hay từng lĩnh vực hoạt động sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế mỗi chỉ tiêu loại này không phản ánh đầy đủ hiệu quả kinh doanh của các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Do có đặc trưng này nên sau khi đã tính toán, xác định được loại chỉ tiêu này, người ta sẽ sử dụng chúng trong mối liên hệ với các chỉ tiêu khác để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như, chỉ tiêu quản trị sản lượng hàng hoá, giá thành, doanh thu tiêu thụ hàng hoá, vốn đầu tư. . Thứ hai: Các chỉ tiêu được sử dụng để phản ánh hiệu quả kinh doanh Mỗi chỉ tiêu thuộc loại này phản ánh trực tiếp hiệu quả kinh doanh thông qua quan hệ giữa kết quả đạt được và các chi phí đã bỏ ra để có được kết quả đó, nói cách khác, chỉ tiêu này thể hiện mặt lượng của hiệu quả kinh doanh. Ví dụ như NSLĐ, thời hạn thu hồi vốn đầu tư, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận… Thứ ba: Các chỉ tiêu sử dụng để so sánh hiệu quả kinh doanh Trong thực tế kinh doanh, mỗi doanh nghiệp thường xây dựng và lựa chọn phương án kinh doanh có hiệu quả nhất để thực hiện. Để chọn được một phương án kinh doanh có hiệu quả, người ta phải tính toán các chỉ tiêu để tiến hành so sánh kết quả đạt được của các phương án kinh doanh khác nhau về cùng một vấn đề để áp dụng trong kinh doanh của doanh nghiệp. Trong quá trình phân tích và lựa chọn phương án có hiệu quả nhất người ta phải sử dụng các chỉ tiêu để tính toán hiệu quả kinh doanh hoặc chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh để so sánh giữa các phương án và chọn lựa. Trong ba nhóm chỉ tiêu nói trên, chỉ tiêu dùng để phản ánh hiệu quả kinh doanh có ưu điểm là phản ánh một cách trực tiếp hiệu quả kinh doanh thông qua quan hệ giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra, lên tiện lợi cho việc tính toán và đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp một cách bao quát. Do vậy trong bài chỉ giới thiệu các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh và được dùng để tính hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống các chỉ tiêu chủ yếu phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp đó là: Chỉ tiêu lợi nhuận (p) Trong cơ chế thị trường, lợi nhuận (p) vừa được coi là nhân tố để tính toán hiệu quả kinh tế, vừa được coi là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này được tính như sau: P = D- (Z+ TH+ TT) (4) Trong đó: P: Lợi nhuận của doanh nghiệp trong kỳ kinh doanh D: Doanh thu tiêu thụ trong một kỳ kinh doanh Z: Gía thành sản phẩm trong một kỳ kinh doanh Th: Các loại thuế phải nộp sau một kỳ kinh doanh. Chỉ tiêu này cho biết tổng lợi nhuận sau thuế của Công ty sau một kỳ kinh doanh. Mức vốn hao phí cho một đơn vị sản phẩm Chỉ tiêu này được tính theo công thức : Sv = ( tr/hđ) (5) Trong đó : Sv : Suất hao phí vốn. Đơn vị triệu Vnđ / hợp đồng V: Tổng vốn Q: Sản lượng Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả sử dụng các loại vốn bằng tiền của doanh nghiệp. Lượng vốn sử dụng trong quá trình kinh doanh của doanh ngiệp gồm: Vốn đầu tư cơ bản, vốn cố định, vốn lưu động … Do đó, trong thực tiễn ở các doanh nghiệp, công thức (5) được cụ thể hoá cho từng loại vốn như sau: Svđt = Svcđ = Svlđ = Trong đó: Svđt: Suất hao phí vốn đầu tư Vđt : Tổng vốn đầu tư Q: sản lượng sản phẩm Svcđ : Suất vốn cố định Svlđ: Suất hao phí vốn lưu động Các hệ số đảm nhận này cho biết một đơn vị vốn sẽ tạo ra được bao nhiêu sản phẩm hàng hoá. Các suất hao phí vốn thấp và các hệ số đảm nhận của vốn cao thì các giải pháp đưa ra mang lại hiệu quả cao. Chỉ riêng trường hợp suất hao phí vốn đầu tư cơ bản là hơi khác, vì khi các phương án đầu tư có trình độ kỹ thuật khác nhau thì phương án đầu tư nào có trình độ kỹ thuật cao thì lại đòi hỏi vốn đầu tư lớn, nên suất hao phí vốn cũng lớn. Các phương án này sẽ tạo ra các điều kiện tiền đề để nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành và nâng cao hiệu quả kinh tế. Trong trường hợp này mà chọn phương án đầu tư có suất hao phí thấp lại không thích hợp. Thời hạn thu hồi vốn đầu tư Chỉ tiêu này được tính toán căn cứ vào mức lợi nhuận thu được sau mỗi kỳ kinh doanh và do đó, nó cho biết rõ hiệu quả của việc sử dụng sử dụng vốn đầu tư sau khi đã được vật hoá. Thời hạn thu hồi vốn đầu tư phản ánh khoảng thời gian mà vốn đầu tư dần dần được thu hồi lại sau mỗi kỳ kinh doanh và được xác định theo công thức sau: Tv = (6) Trong đó: Tv : Thời hạn thu hồi vốn đầu tư P : Lợi nhuận thu được sau mỗi kỳ kinh doanh Vđt : Tổng số vốn đầu tư chu kỳ kinh doanh đó. Chỉ tiêu này cho thấy thời hạn thu hồi vốn đầu tư mà càng ngắn thì hiệu quả sử dụng vốn đầu tư sẽ càng cao và ngược lại. Năng suất lao động (NSLĐ) Chỉ tiêu này được tính theo công thức: NSLĐ = (7) Trong đó : NSLĐ : Năng suất lao động bình quân của kỳ kinh doanh. Q: Khối lượng sản phẩm được tạo ra trong kỳ kinh doanh L: Số lượng lao động bình quân của kỳ kinh doanh hoặc lượng thời gian lao động bình quân của kỳ kinh doanh. Chỉ tiêu cho ta biết khối lượng sản phẩm tạo ra trên một đầu người. Chỉ tiêu này càng lớn thì hiệu quả kinh doanh càng cao. Suất hao phí lao động sống suất hao phí lao động sống được tính theo công thức: Slđ = (8) Trong đó: Slđ là suất hao phí lao động sống Chỉ tiêu này cho biết lượng lao động sống hao phí trên một đơn vị sản phẩm. Chỉ tiêu này càng thấp thì chứng tỏ doanh nghiệp càng sử dụng hiệu quả lực lượng lao động của mình. Tóm lại để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, một phương án kinh doanh, người ta phải sử dụng đồng thời một hệ thống chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh. Đồng thời, qua sự phân tích sự biến động của từng chỉ tiêu qua một thời kỳ, mối quan hệ giữa các chỉ tiêu và sự vận động của chúng mà đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra các nguyên nhân dẫn đến hiệu quả thấp để từ đó tìm ra các biện pháp năng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh lợi doanh thu (ROS) ROS = (9) ROS cho biết trong một đồng doanh thu thuần thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. Doanh lợi vốn chủ sở hữu ROE ROE = (10) Chỉ tiêu này phản ánh khả năng sinh lợi của một đồng vốn chủ sở hữu và được các nhà đầu tư đặc biệt quan tâm khi họ quyết định khi quyết định bỏ vốn đầu tư vào doanh nghiệp. Tăng mức doanh lợi vốn chủ sở hữu là một mục tiêu quan trọng nhất trong hoạt động quản lý tài chính của doanh nghiệp Doanh lợi tài sản (ROA) ROA = (11) Đây là một chỉ tiêu tổng hợp nhất được dùng để đánh giá khả năng sinh lợi của một đồng vốn đầu tư. Tùy theo tình hình cụ thể của doanh nghiệp được phân tích và phạm vi so sánh mà người ta lựa chọn thu nhập trước thuế và lãi hoặc thu nhập sau thuế để so sánh với tổng tài sản. Mức sinh lời MSL = (12) MSL phản ánh một đồng chi phí bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận (R) R = (13) Chỉ tiêu này cho biết được mức độ tăng trưởng lợi nhuận năm sau so với năm trước. 1.1.5. Phương hướng và biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp Kinh doanh trong cơ chế thị trường đòi hỏi mọi doanh nghiệp đều phải cố gắng tìm mọi biện pháp nâng cao hiêu quả kinh doanh của từng thương vụ kinh doanh và của toàn doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp sẽ thực hiện điều đó theo con đường nào? Căn cứ vào công thức tính toán hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thì con đường cơ bản để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là tìm mọi cách để tăng doanh thu hoặc giảm chi phí, hoặc là làm cho tốc độ tăng doanh thu phải nhanh hơn tốc độ tăng chi phí. Đây là ba con đường cơ bản để một doanh nghiệp nói chung có thể đạt được mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh. Các biện pháp để thực hiện ba con đường này rất khác nhau tùy thuộc vào tình hình cụ thể ở từng doanh nghiệp, tuy nhiên cũng có thể tổng kết thành một số biện pháp cơ bản dựa trên mỗi con đường sau đây: Thứ nhất: Tăng doanh thu là một con đường cơ bản để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Muốn tăng doanh thu thì các doanh nghiệp phải tìm ra các biện pháp để tiêu thụ được nhiều hàng hóa, hoặc là sản xuất ra được nhiều hàng hóa, dịch vụ tốt hơn trước đây để có thể bán được nhiều hàng hóa, hoặc bán hàng với giá cao hơn trước. Tiếp đến, để tiêu thụ thụ được nhiều hàng hóa cũng đòi hỏi hoặc là tạo ra được các sản phẩm, dịch vụ tốt hơn trước đây hoặc là làm công tác marketinh thật tốt để để nhiều khách hàng biết đến và chấp nhận sản phẩm, dịch vụ của Công ty. Thứ hai: Giảm chi phí là con đường quan trọng không kém con đường tăng doanh thu. Giảm chi phí giúp doanh nghiệp có thể bán được hàng hóa với giá thấp hơn trước và thậm chí còn thấp hơn đối thủ cạnh tranh, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng hơn trước hoặc là thu được nhiều lợi nhuận hơn trước đây. Việc giảm chi phí sẽ dẫn đến lơi nhuận tăng và điều đó có nghĩa là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cũng tăng theo. Thứ ba: Tìm cách để cho tốc độ tăng doanh thu tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí. Kinh doanh trong điều kiện sản xuất lớn thì chi phí không thể giảm đi được. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp để tăng tốc độ của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng chi phí làm cho tương quan giữa doanh thu và chi phí theo chiều hướng có lơi. Điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp phải sử dụng các chi phí một cách tiết kiệm và hợp lý, tránh lãng phí. Từ những biện pháp trên đây, các doanh nghiệp còn phải tìm các biện pháp cụ thể hơn để thay đổi tương quan giữa kết quả và chi phí theo chiều hướng có lợi nhất. Chẳng hạn cần cân nhắc trong điều kiện hiện tại thì yếu tố nào là yếu tố chưa được sử dụng tiết kiệm, thậm chí còn lãng phí, để từ đó đưa ra các biện pháp cụ thể trong việc sử dụng tiết kiệm các yếu tố đó. Nếu nguyên vật liệu sử dụng còn lãng phí thì phải dùng cách nào để tiết kiệm và quản lý nguyên vật liệu. Nếu lao động sống ở doanh nghiệp sử dụng chưa hợp lý thì phải tìm biện pháp tổ chức lại lao động cho hợp lý hơn nhằm tiết kiệm lao động sống và làm giảm chi phí sản xuất hoặc làm giảm tốc độ tăng của các yếu tố đó. Từ đó mà có thể gia tăng được hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp giao nhận vận tải 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế Dịch vụ giao nhận vận tải Giao nhận vận tải hàng hóa là bất cứ một dịch vụ nào liên quan đến gom hàng, vận chuyển, lưu kho, bốc xếp hay đóng gói, phân phối hàng hóa cũng như dịch vụ tư vấn liên quan đến các dịch vụ trên. Thông thường là các dịch vụ hải quan, bảo hiểm, tài chính, thanh toán, và các chứng từ liên quan đến hàng hóa. Dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế là dịch vụ giao nhận hàng hóa trong đó hàng hóa liên quan đến dịch vụ được vận chuyển xuyên qua biên giới quốc gia, bao gồm hàng hóa xuất khẩu và hàng hóa nhập khẩu, và các loại hàng quá cảnh. Hiệu quả kinh doanh giao nhận vận tải: Là khái niệm dùng để chỉ trình độ sử dụng và khai thác các yếu tố đầu vào như con người, vật chất…trong việc cung cấp các dịch vụ giao nhận hàng hoá, nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. đặc điểm của dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế: Dịch vụ giao nhận vận tải hàng hoá quốc tế cũng là một loại hình dịch vụ trong hệ thống các dịch vụ nên trước hết cũng mang những đặc điểm chung của một sản phẩm dịch vụ thông thường, ngoài ra cũng mang những đặc điểm riêng của ngành. Đặc điểm chung của sản phẩm dịch vụ gồm có: Tính không mất đi về khả năng, kỹ năng sau khi dịch vụ được cung cấp. Khả năng, kỹ năng của dich vụ không mất đi sau khi cung cấp cho khách hàng là một đặc điểm dễ thấy của dịch vụ. Những khả năng, kỹ năng của người cung cấp dịch vụ ngày càng được hoàn thiện sau khi họ cung ứng các dịch vụ thành công tới khách hàng vì đây là quá trình tích luỹ các kinh nghiệm từ thực tế để hoàn thành kỹ năng của nhà cung ứng dịch vụ. Tính vô hình hay phi vật chất. Dịch vụ không tồn tại dưới hình thái vật thể. Không thể nhận biết dịch vụ bằng mắt, bằng khứu giác, vị giác hay âm thanh. Khách hàng sử dụng dịch vụ không thể biết trước kết quả khi chưa tiếp nhận sự cung ứng và tiêu dùng dịch vụ. Dịch vụ không thể lưu kho hay cất trữ, không thể được cấp bằng sáng chế, không thể trưng bày hay quảng bá và việc dịch giá dịch vụ là khá khó khăn. Tính không thể phân chia. Dịch vụ có đặc tính không thể tách rời. Qúa trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời, việc cung ứng dịch vụ song trùng với việc tiêu dùng dịch vụ. Khác với sản xuất vật chất, dịch vụ không thể sản xuất cất sẵn vào kho, sau đó với tiêu thụ. Dịch vụ không thể tác._.h rời nguồn gốc của nó, trong khi hàng hoá vật chất tồn tại không phụ thuộc vào sự có mặt hay vắng mặt nguồn gốc của nó. Vì vậy sản phẩm dịch vụ được tiêu dùng ở mọi thời điểm với sự tham gia của người tiêu thụ, việc tạo ra sản phẩm dịch vụ và việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ là một sự thống nhất. Tính không ổn định và khó xác định chất lượng. Chất lượng dịch vụ giao động trong một khoảng rất rộng tuỳ thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dich vụ, như người cung ứng , thời gian địa điểm cung ứng. Việc cung ứng dịch vụ và thoả mãn nhu cầu khách hàng phụ thuộc nhiều vào hoạt động của nhân viên. Đó là yếu tố khó kiểm soát được.Vì thế không một lý thuyết nào có thể chắc chắn liệu rằng dich vụ được giao có phù hợp với dịch vụ được đặt hàng hay quản cáo. Điều này cũng giải thích vì sao người mua dịch vụ thường tham khảo ý kiến của người mua trước để lựa chọn người cung cấp dịch vụ. Tính tiêu dùng trực tiếp, không lưu giữ được và mau hỏng. Sản phẩm dịch vụ tiêu dùng trực tiếp, chóng hỏng và không thể cất trữ dịch vụ trong kho. Điều này có nghĩa là dịch vụ không thể hoàn trả, khó thu hồi hay bán lại. Tính không lưu giữ được của dịch vụ là một khó khăn đối với nhà cung ứng dịch vụ nhưng có thể giải quyết nếu nhu cầu dịch vụ là ổn định và có thể biết trước. Đặc điểm riêng của ngành giao nhận hàng hoá quốc tế bao gồm các đặc điểm sau: Đầu vào của dịch vụ giao nhận hàng hoá chủ yếu gồm yếu tố con người với các khả năng chuyên môn và các kỹ năng nhất định. Khác với một số dịch vụ khác, dịch vụ giao nhận thuần tuý không cần đầu tư nhiều về cơ sở vật chất, yếu tố vật chất chủ yếu chỉ gồm văn phòng hoạt động, hệ thống thông tin liên lạc tốt. Dịch vụ được cung cấp chủ yếu liên quan đến các nghiệp vụ như thuê tàu, làm thủ tục hải quan, giao hàng, nhận hàng…Các dịch vụ này liên quan đến các công việc thủ tục giấy tờ là chủ yếu. Tuy là một dịch vụ không đòi hỏi phải đầu tư nhiều nhưng tỷ suất lợi nhuận thu được từ dịch vụ này lại lại rất lớn và đem lại cho doanh nghiệp một nguồn thu lớn. Chính vì vậy nếu các dịch vụ giao nhận hàng hoá nói riêng và các dịch vụ Logistic nói chung nếu để cho các doanh nghiệp nước ngoài chi phối thì Đất Nước sẽ mất đi một nguồn lợi nhuận khổng lồ. Đối tượng sư dụng dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế là các tổ chức, doanh nghiệp có các hoạt động ngoại thương, do tính phức tạp của các hoạt động ngoại thương lên kéo theo các dịch vụ giao nhận cũng đòi hỏi rất nhiều kỹ năng phức tạp khi tác nghiệp, như các nghiệp vụ về thanh toán quốc tế, ký kết hợp đồng vận tải ngoại thương… Chủ thể cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế chỉ bao gồm các Công ty, doanh nghiệp có tiềm lực vật chất và đặc biệt là kinh nghiệm trên lĩnh vực giao nhận vận tải quốc tế, do vậy số Công ty hoạt động trong lĩnh vực này không nhiều về số lượng. Giao nhận vận tải vẫn là một ngành còn rất non trẻ ở Việt Nam, do vậy một đặc điểm dễ thấy là các doanh nghiệp giao nhận của Việt Nam còn rất thiếu kinh nghịêm. Do vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế như ngày nay là một bài toán khó cần giải quyết. Từ các đặc điểm chung và riêng của dịch vụ giao nhận vận tải đã nói ở trên, ta có thể thấy rằng việc nghiên cứu hiệu quả kinh doanh giao nhận vận tải vừa có thể áp dụng các phương pháp nghiên cứu chung cho một ngành kinh doanh bất kỳ, vừa mang những sắc thái riêng, như phải dùng thêm một số các chỉ số đo lường hiệu quả khác nhằm phản ánh rõ nhất hiệu quả kinh doanh của nó. 1.2.2. Các chỉ tiêu đo lường HQKD của doanh nghiệp Giao nhận vận tải Ngoài các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, (đã được trình bày trong mục 1.1.4) thì đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải còn các chỉ tiêu sau đây: Năng suất khai thác tuyến (K) Chỉ tiêu này được tính toán dựa trên công thức sau: Đối với hàng hoá vận chuyển bằng container K = (14) Đối với hàng rời: K= (15) Trong đó một đơn vị thời gian có thể là tính theo tháng, theo quý hoặc theo năm. Thông thường thì đơn vị thời gian được chọn là một tháng, vì nó phản ánh kịp thời năng suất khai thác tuyến đường, đồng thời cũng có thể so sánh ngay được giữa các tháng với nhau. Phản ánh khả năng và tốc độ khai thác của một Công ty giao nhận với một tuyến đường cụ thể, ví dụ tuyến vận tải đường biển nói chung, hoặc có thể tính chi tiết tuyến vận tải biển Thượng Hải- Hải Phòng. . . Đối với đường hàng không và vận tải đa phương thức cũng tính toán tương tự. Mức tăng trưởng khách hàng M = % (16) Chỉ tiêu này phản ánh tình hình tăng giảm khách hàng của doanh nghiệp trong thời gian một năm. Khác với lĩnh vực khác, khách hàng của các Công ty Giao nhận vận tải là các doanh nghiệp và hoàn toàn có thể thống kê được trong một thời gian nhất định. Một doanh nghiệp làm ăn hiệu quả thì không những M ≥ O mà phải càng lớn càng tốt. Chỉ tiêu này cũng có những hạn chế nhất định là không phản ánh được mặt chất lượng của một khách hàng mà chỉ phản ánh mặt số lượng. Có những Công ty số khách hàng tăng trưởng hàng năm nhỏ nhưng mỗi khách hàng đến với họ lại có giá trị hợp đồng rất lớn. Tuy nhiên M cũng phản ánh được hiệu quả của công tác xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp. 1.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải ở Việt Nam. Có ba yếu tố khiến các doanh nghiệp giao nhận vận tải ở Việt Nam cần nâng cao hiệu quả kinh doanh trong bối cảnh hiện nay: Thứ nhất, nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận nhằm là tăng năng lực cạnh tranh. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và thế giới đang diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, các doanh nghiệp giao nhận vận tải của Việt Nam đang đứng trước những thách thức to lớn trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là khi xắp tới thời điểm mở cửa thị trường giao nhận vận tải của Việt Nam vào năm 2009. Để tồn tại và phát triển được đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình nhằm làm tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Hiện nay số doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận ở Việt Nam không ít, có tới hàng ngàn doanh nghiệp. Tuy nhiên thị phần của các doanh nghiệp Việt Nam với chỉ chiếm 18% trong tổng nhu cầu về giao nhận và logistic ở nước ta, chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa với sức cạnh tranh kém hơn nhiều so với các doanh nghiệp nước ngoài. Xu hướng trong những năm tới chắc chắn sẽ diễn ra theo hai chiều hướng: Một là, các doanh nghiệp Việt Nam liên minh liên kết để trở thành những doanh nghiệp lớn với sức cạnh tranh lớn hơn nhiều so với hoạt động riêng rẽ. Hai là, các doanh nghiệp còn sống sót sẽ phải tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Để nâng cao sức cạnh tranh của ngành đòi hỏi cần có những giải pháp đồng bộ từ phía chính phủ và doanh nghiệp. Thứ hai, nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận hàng hóa giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ nền kinh tế. Trong điều kiện ở Việt Nam hiện nay, khi các hoạt động xuất- nhập khẩu ngày càng có xu hướng gia tăng mạnh mẽ, do vậy đòi hỏi theo đó là sự hoàn thiện của các dịch vụ hỗ trợ đầu vào (Input support services) và các dịch vụ hỗ trợ đầu ra (Output support services), trong đó dịch vụ giao nhận hàng hóa và cao hơn là dịch vụ logistic cần ngày càng hoàn thiện. Khi các dịch vụ giao nhận ngày càng được chuyên môn hóa, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động xuất- nhập khẩu ngày càng diễn ra suôn sẻ và hiệu quả. Các doanh nghiệp xuất –nhập khẩu sẽ mất ít thời gian và chi phí trong việc giao nhận hàng hóa so với tự họ đứng ra đảm nhiệm. Vì vậy nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận ngoài việc đem lại lợi ích cho các doanh nghiệp giao nhận còn giúp ra tăng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc các ngành khác, do vậy làm tăng hiệu quả của nền kinh tế. Thứ ba, nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận vận tải và logistic còn góp phần đáng kể vào việc điều tiết cán cân thương mại và làm tăng GDP của đất nước . Điều này là do chi phí cho các hoạt động giao nhận và vận tải chiếm phần không nhỏ trong tổng chi phí của một hàng hóa. Hiện nay thị trường béo bở này đang do các doanh nghiệp nước ngoài chiếm lĩnh là chủ yếu, do vậy hàng năm chúng ta phải bỏ ra một lượng ngoại tệ khá lớn để nhập khẩu dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa. Điều này gây ra bất lợi trong cán cân thương mại của nước ta. Do vậy việc nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận của các doanh nghiệp của Việt Nam trở lên cấp thiết, nhằm đem lại nguồn thu cho nền kinh tế, tránh tình trạng phụ thuộc vào nước ngoài. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY OEC 2.1. Giới thiệu Công ty OEC 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN PHƯƠNG ĐÔNG Tên giao dịch: ORIENTAL EXPRESS JOIN STOCK COMPANY Viết tắt là : OEC. Địa chỉ trụ sử chính: Số nhà 24, ngõ 30, phố Tạ Quang Bửu, Phường Bách Khoa, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội Website: WWW. ORIENTALEXPRESS. COM. VN OEC được thành lập ngày 27/12/2004.Với số vốn ban đầu (vốn điều lệ) là 850.000.000 VNĐ. Oriental Express là một Công ty được sáng lập và điều hành bởi các doanh nhân người Hải Dương giàu kinh nghiệm trên thương trường quốc tế, Oriental Express đã và đang đi đầu trong hoạt động cung cấp các dịch vụ thủ tục hải quan, giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu, đại lý vận tải cho các tổ chức thuộc mọi thành phần kinh tế trong phạm vi cả nước Phương châm của Công ty là lấy sự thỏa mãn và quyền lợi của khách hàng là điều kiện tiên quyết dẫn đến thành công. Công ty không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng và tôn trọng triệt để các nguyên tắc về tính độc lập, khách quan và bảo mật phù hợp với luật pháp Việt Nam cũng như các điều kiện thương mại quốc tế hiện hành được Việt Nam công nhận. 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Chức năng của Công ty : Công ty có chức năng cung cấp các dịch vụ giao nhận hàng hoá cho thị trường theo giấy phép kinh doanh, đây là nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng nhất. Doanh nghiệp phải thực hiện chức năng phân phối theo hai hướng cơ bản: Thiết lập được một mạng lưới các đại lý của Công ty trên khắp các cảng biển, sân bay …của thế giới. Đây là một công việc khó khăn đòi hỏi một tiềm lực lớn về vốn. Phân phối công bằng và hợp lý mọi kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được Nghĩa vụ của Công ty : Công ty phải có nghĩa vụ kinh doanh các loại hàng hoá dịch vụ theo giấy phép kinh doanh Tuân thủ pháp luật của nhà nước về kinh doanh dịch vụ logstics Tuân thủ các quy định của nhà nước về các chế độ kế toán hiện hành và thực thi việc đóng thuế đầy đủ Đảm bảo thực hiện đúng theo pháp luât về việc sử dụng lao động Trích 5%- 10% lãi dòng hàng năm để lập quỹ dự trữ bắt buộc theo điều lệ của Công ty. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cơ cấu tổ chức của Công ty được xây dựng theo mô hình cơ cấu chức năng, trong đó các công việc chuyên môn được phân ra thành các phòng ban tương ứng như phòng kinh doanh, phòng dịch vụ khách hàng, phòng kế toán. Mô hình này cho phép nâng cao hiệu quả tác nghiệp trong cùng một bộ phận và làm tăng tính chuyên môn hoá, bên cạnh đó vẫn không làm cản trở tới việc tác nghiệp giữa các phòng ban khác nhau. Do vậy cơ cấu này rất phù hợp với Công ty OEC trong điều kiện quy mô Công ty còn nhỏ. Mô hình cơ cấu tổ chức Hội đồng quảntrị Giám Đốc Phòng Kinh Doanh Phòng Dịch vụ khác hàng Phòng kế toán Hình 2. 1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty OEC Các phòng ban chức năng Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty do đại hội đồng cổ đông bầu ra, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị có quyền và nghĩa vụ giám sát Giám Đốc điều hành và những người quản lý khác trong Công ty. quyền và nghĩa vụ của HĐQT do pháp luật và điều lệ Công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và nghị quyết đại hội đồng cổ đông quy định. Hiện tại hội đồng quản trị của Công ty gồm ba thành viên là : Ông Phạm Hồng Đăng (Giám Đốc), Ông Trần Trung Thành (Trưởng phòng dịch vụ khách hàng), Bà Đinh Thị Huyền Trâm, cổ đông. Giám Đốc : Là người điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Các công việc chính của Giám Đốc gồm : - Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty - Thay mặt Công ty thực hiện ký kết các hợp đồng kinh doanh với đối tác - Thực hiện việc hoạch định nguồn nhân lực Phòng Kinh Doanh (Sales Department): Thực hiện các công việc sau: - Tìm kiếm khách hàng là các Công ty có nhu cầu về giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu. - Thực hiện các nghiệp vụ giao nhận với khách hàng . - xây dựng các chương trình marketing cho Công ty. Phòng Dịch Vụ Khách Hàng (Operation – service customer department) : Hỗ trợ phòng kinh doanh trong việc hoàn thiện việc cung cấp các dịch vụ của Công ty một cách tốt nhất. Các dịch vụ mà Công ty thực hiện sẽ được mô tả chi tiết trong phần sau. Phòng Kế toán : Có chức năng thực hiện tất cả các nghiệp vụ kế toán liên quan và thay mặt Công ty thực hiện các nghĩa vụ về thuế đối với nhà nước 2.1.4. Đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của Công ty 2.1.4.1. Hệ thống thông tin của Công ty Hệ thống thông tin của Công ty là một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động giao nhận hàng hoá. Các nhân viên của Oriental Express sử dụng rất thành thạo hệ thống thông tin của Công ty được thiết lập để trao đổi thông tin với các đại lý của Công ty được thiết lập tại các cảng biển mà Công ty có quan hệ giao nhận, trao đổi thông tin giữa khách hàng và Công ty, phát hành B/L và các loại chứng từ khác, cập nhật và lưu trữ thông tin về hàng hoá, phân tích và tổng hợp các số liệu để lâp báo cáo thống kê kịp thời và đặc biệt cung cấp cho khách hàng những thông tin về tình trạng hàng hoá của họ ở mọi nơi mọi lúc. Hiên nay Oriental Express đang sử dụng các hệ thông tin sau đây. Hệ thống truyền tin Oriental Express communicatioíin system (OCS) OCS là hệ thống trao đổi thông tin giữa Công ty và đại lý của họ ở khắp nơi trên thế giới giới dưới dạng telex. OCS là hệ thống thông tin hữu hiệu với nhiều chức năng giúp người sử dụng tiết kiệm thời gian và trao đổi thông tin nhanh chóng. OCS được hầu hết các nhân viên Oriental Express sử dụng hàng ngày. Operations and Documentation execution System (ODS): Hệ thống quản lý đơn đặt hàng. ODS là một trong những hệ thống quan trọng nhất của Oriental Express. Ban đầu ODS được thiết kế riêng cho vận chuyển đường biển và cho quy trình làm hàng SCM (Supply Chain Management). ODS được sử dụng để quản lý đơn đặt hàng của khách hàng. Hệ thống này có những đặc điểm chính như: - Với những khách hàng đặc biệt, ODS được cài đặt để nhận biết ngay được số đơn đặt hàng (Purchase Order- PO) vừa được cập nhật là đúng hay sai, giúp nhân viên cập nhật số liệu có thể ngay lập tức liên hệ với khách hàng, để kiểm tra lại và sửa lại cho đúng. - Trong trường hợp, nhiều khách hàng cung cấp trước cho Oriental Express số đơn đặt hàng cùng chi tiết của từng đơn hàng, trong đó nêu rõ thời hạn sớm nhất và hạn trễ nhất nhà cung cấp phải giao hàng cho khách hàng; ODS sẽ cập nhật và lưu trữ số liệu của tất cả các PO được cung cấp trước từ khách hàng. Công việc này có tên gọi là PO Upload. Sau này khi một PO được xuất đi, nhân viên cập nhật dễ dàng truy xuất các số liệu sẵn có, đảm bảo tính chính xác, nhanh chóng. Cũng nhờ ODS, Công ty có thể biết rõ nhà cung cấp có cung cấp đủ số hàng hay chưa? Giao hàng mấy lần? vào những thời điếm nào? - ODS được cài đặt chương trình đặc biệt là Shipping Window để quản lý thời hạn giao hàng. Nếu sau thời gian chậm nhất phải giao hàng của một PO nào đó mà hệ thống chưa cập nhật số liệu của PO đó, thì hệ thống sẽ tự động gửi một thông báo giao hàng trễ đến cho khách hàng. Việc này giúp giảm một lượng thời gian đáng kể trong việc truyền tin và nhận lệnh từ khách hàng. Khi ODS được mở rộng cho vận tải hàng không thì khoảng thời gian tiết kiệm được là rất có ý nghĩa. Hệ thống ODS có nhiều chương trình nhỏ để phục vụ quá trình làm hàng như: + Nhận yêu cầu xếp hàng (Shipping Order); + Nhận hàng vào kho (Cargo Receiving); + Hàng được xếp lên chuyến bay/tàu (Container Stuffing); + Vận đơn (B/L); + Tính cứoc phí; + Chứng từ được gửi đi (Shipping Advice); Và nhiều chương trình khác đảm bảo theo dõi được lô hàng trong suốt quá trình vận chuyển từ khi Oriental Express nhận được yêu cầu của người gửi hàng cho đến khi hàng được giao tận tay người nhận. Nhờ những chương trình nêu trên mà các nhân viên của Oriental Express sử dụng ODS để cập nhật mọi thông tin về hàng hoá qua các khâu: + Nhận thông báo xếp hàng (Shipping Order); + Nhận hàng vào kho; + Nhận hàng tại bãi container (CY); + Sơ đồ và số lượng hàng hoá được đóng trong từng container… + Tính toán cước phí; + Phát hành chứng từ: Forwarder’s Cargo Receipt (FCR), House Bill of Lading (HBL). . . + Gửi hướng dẫn chi tiết B/L cho các hãng tàu liên quan. Đặc biệt hệ thống này giúp Oriental Express quản lý chi tiết các đơn đặt hàng của khách hàng, số lượng, mã hàng, ngày giao hàng so với hợp đồng… Hệ thống dữ liệu và đặt hàng trực tuyến Online Booking &Documentation System for Shipper Đây là công cụ chính được Oriental Express sử dụng trong chiến lược phát triển thương mại điện tử của mình. Hệ thống này cho phép các khách hàng của Công ty gửi những yêu cầu uỷ thác xếp hàng/ đặt chỗ (Booking note) qua mạng internet rất nhanh chóng và tiện lợi. Hình thức này sẽ thay thế dần cho việc gửi yêu cầu uỷ thác xếp hàng/đặt chỗ theo phương pháp truyền thống: qua fax hay điện thoại. Hình thức này giúp cho cả hai bên khách hàng và Công ty trong giao dịch hàng ngày. . Khách hàng có thể gửi Booking note qua internet mọi lúc, mọi nơi và cũng nhận được xác nhận của Oriental Express qua internet nhanh chóng. Oriental Express cũng dễ dàng có được các booking note với đầy đủ thông tin và xác nhận các booking note kịp thời. Oriental Express đang tích cực chuẩn bị cho hoạt động thương mại điện tử của mình trong tương lai gần. Thương mại điện tử là xu thế tất yếu của thời đại. Một khi cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin ở nước ta được hoàn thiện hơn, cơ sở pháp lý thương mại điện tử được hình thành và phát triển, thanh toán điện tử và bảo mật điện tử có đủ trình độ, chắc chắn Oriental Express sẽ áp dụng thành công trong lĩnh vực này. Công cụ theo dõi tình trạng hàng hoá của khách hàng Client Visibility Tool Hệ thống Startrach được thiết kế để kiểm tra tình trang hàng hoá của khách hàng. Hệ thống được điều hành bởi Tradevision- một tổ chức chuyên cung cấp các thông tin có mạng kết lối hàng trăm Website của các hàng hàng không và hàng tàu trên thế giới. Khách hàng của Oriental Express có thể tìm kiếm thông tin về tình trạng hàng hóa của mình thông qua hệ thống này. Khách hàng có thể tìm kiếm thông tin trong hệ thống bằng cách nhập một trong các số liệu sau: - Số đơn đặt hàng. - Số vận đơn. - Số container. - Ngày khởi hành. …… Khách hàng cũng có thể có các số liệu thống kê thông qua hệ thống này. Hệ thống thông tin vận tải hàng không toàn cầu. Global airfreight system (AxsFreight) Hệ thống này được Công ty thiết lập sau ODS là hệ thống được cài đặt riêng cho việc giao nhận hàng hóa bằng hàng không. AirFreight được dùng để phát hành vận đơn hàng không: House Airway Bill, Master Airway Bill và cả Direct Airway Bill. AirFreight có một chương trình tự động tích cước phí và tự động lấy mức cước phí của các hợp đồng cước phí đang có hiệu lực được lưu trong hệ thống, chương trình này cũng có thể tự động chuyển các số liệu cước phí sang bộ phận phát hành các không vận đơn và không kết nối với các hệ thống Startrack- hệ thống kiểm tra tình trạng hàng hoá vận chuyển bằng hàng không. AxssFreight khắc phục được các nhược điểm trên, nhưng lại bộc lộ điểm yếu khác: không có chương trình quản lý PO như ODS. Do hai hệ thống ODS và Axsfreight chưa tương thích, dẫn đến các nhân viên Oriental Express phải cùng lúc cập nhật thông tin vào cả hai hệ thống, làm cho công việc giảm hiệu quả. Sắp tới Oriental Express sẽ nâng cấp hai hệ thống này để đạt mức độ phối hợp cao hơn, giúp người sử dụng có thể tận dụng các tiện ích của chương trình PO Upload và Shipping Window của ODS. Hiện nay, nhờ hệ thống AxsFreight người sử dụng có thể: - Nhập các thông tin về hàng hoá. - Phát hành không vận đơn hàng không. - In nhãn hiệu hàng hoá. - Tính toán cước phí và phát hành hoá đơn. Đặc biệt hệ thống này được gắn kết nối với mạng Tradevision- một công cụ tìm kiếm thông tin về hàng hoá hàng không rất hiệu quả. Do vậy khách hàng của Oriental Express nhận được thông tin về hàng hoá được vận chuyển đường hàng không khá nhanh và chính xác. 2.1.4.2. Đặc điểm về vốn Nguồn vốn hình thành gồm : Vốn chủ sở hữu, là vốn do các cổ đông đóng góp và nguồn vốn từ lợi nhuận giữ lại. Trong năm 2005 với số vốn ban đầu là 850 triệu vnđ, số vốn tăng qua các năm do nhu cầu đầu tư và mở rộng kinh doanh, cụ thể năm 2006 số vốn là 1,3 tỷ vnđ, năm 2007 số vốn là 1,5 tỷ vnđ. Số vốn của Công ty OEC nhỏ và nhu cầu vốn tăng qua các năm không cao là do quy mô hoạt động của Công ty còn nhỏ và do đặc điểm của dịch vụ giao nhận thông thường là đầu tư đơn giản, chủ yếu chỉ gồm chi phí văn phòng, hệ thống thông tin, và đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn là đủ. 2.1.4.3. Đặc điểm về lao động Số lượng nhân viên trong Công ty là năm 2005 là15 nhân viên; năm 2006 là 17 nhân viên; năm 2007 là 20 nhân viên. Trình độ: 15/15 cán bộ nhân viên trong Công ty đều có bằng đại học. Tuổi trung bình: độ tuổi trung bình của người lao động là 28. Đây là một mức tuổi đang còn rất trẻ, tràn đầy long nhiệt tình và hoài bão, với đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, OEC luôn biết khai thác và tận dụng những thế mạnh của họ trong công việc, đặc biệt là đội ngũ bán hàng và marketing của Công ty rất năng động và nhiệt tình. Kỹ năng của nhân viên: 100% nhân viên của Công ty đều thành thạo các nghiệp vụ giao nhận, thành thạo sử dụng các phần mềm hỗ trợ trong việc thực hiện nghiệp vụ, khả năng tiếng anh thương mại (liên quan đến nghiệp vụ giao nhận) thành thạo cũng là một thế mạnh của OEC trong việc làm ăn với các đối tác nước ngoài. 2.1.5. Các dịch vụ chính do Công ty OEC cung cấp OEC cung ứng các dịch vụ giao nhận hàng hoá trong và ngoài nước, bao gồm các hoạt động sau: Giao nhận hàng hoá đường biển Giao nhận hàng hoá hàng không Giao nhận vận tải đa phương thức Các dịch vụ khác 1) Đối với giao nhận hàng hóa đường biển Giao nhận hàng xuất khẩu Quy trình: Nhận hàng từ phía nhà xuất khẩu và vận chuyển nội địa đến cảng Đăng kí với cảng về máng, địa điểm, cầu tàu xếp dỡ Làm các thủ tục liên quan đến xuất khẩu như hải quan, kiểm dịch, . . . Tổ chức vận chuyển, xếp hàng lên tàu và theo dõi quá trình xếp hàng lên tàu Lập biên lai thuyền phó ghi số lượng tình trạng hàng hoá xếp hàng lên tàu Nhận Master B/L từ người chuyên chở có chữ kí của thuyền trưởng Cấp vận đơn House B/L cho chủ hàng có chữ kí của Công ty giao nhận Lập bộ chứng từ thanh toán tiền hàng Thông báo cho người mua biết việc giao hàng và phải mua bảo hiểm cho hàng hoá (nếu cần) Thông báo cho người xuất khẩu biết về thời gian dự kiến khởi hành (ETD- estimate time of depature) và thời gian dự kiến tàu đến (ETA- estimate time of arriver Giám sát quá trình vận chuyển, hành trình của tàu và thông báo cho các bên khi cần thiết Đối với hàng nhập khẩu (dịch vụ nhận hàng hoá nhập khẩu) Lập bộ chứng từ cần thiết để nhận hàng như : 02 bản chính tờ khai hải quan; 01 bản sao hợp đồng; 01 bản sao vận đơn đường biển; 03 bản chính giấy uỷ quyền của khách hàng cho nhà giao nhận, … Nhận thông báo hàng đến (NOA- Notice of arrive)) từ cảng Mang vận đơn gốc, giấy giới thiệu của cơ quan đến hãng tàu để nhận lệnh giao hàng (D/O- delivery order) Mang D/O đến hải quan làm thủ tục và đăng kí kiểm hoá Sau khi hoàn thành thủ tục hải quan, nhân viên giao nhận mang bộ chứng từ nhận hàng cùng D/O đến văn phòng quản lý tầu tại cảng để xác nhận D/O Lấy phiếu xuất kho và nhận hàng Thông báo cho chủ hàng mang House B/L đến nhận hàng và lập hoá đơn thương mại để thanh toán với chủ hàng 2) Giao nhận hàng hoá vận tải bằng đường hàng không (Airfreight) Đây là loại dịch vụ dành cho các hàng cao cấp, cần chuyển gấp. Công ty sẽ nhận hàng từ các nhà xuất khẩu và thực hiện các giao dịch cần thiết nhằm chuyên trở hàng hoá nhanh và tiết kiệm chi phí nhất. Hiện tại Oriental Express đang cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá hàng không như sau: Giao nhận hàng hoá vận chuyển bằng đường hàng không từ cửa tới cửa (Door to Door service) Giao nhận hàng hoá vận chuyển bằng đường hàng không đến các sân bay(Airport to Airport 3) Giao nhận vận tải đa phương thức Vận tải đa phương thức Multimodal Transport hay Combined Transport là một phương pháp vận tải trong đó hàng hóa được vận chuyển bằng hai hay nhiều phương thức vận tải khác nhau, trên cơ sở một chứng từ vận tải, một chế độ trách nhiệm và chỉ một người chịu trách nhiệm về hàng hóa trong suốt quá trình chuyển trở từ một địa điểm nhận hàng để chở ở nước này đến một địa điểm giao hàng ở nước khác. Hiện tại Công ty OEC cung cấp các loại hình vận tải liên hợp như sau : Sea/Air : Đây là kiểu kết hợp giữa tính kinh tế của vận tải biển và vận tải hàng không. Air/Road : Dịch vụ ‘ nhặt và giao’ (Pick up and delivery) của vận tải Ôtô gắn liền với vận tải hàng không. Rail /Road (hay còn gọi là Piggback) : Đây là sự kết hợp tính an toàn và tốc độ của vận tải đường sắt với tính cơ động của Ôtô. Rail/Road/Inland Waterway-sea-Rail/Road/Inland Waterway : Kiểu kết hợp này thường được áp dụng khi hàng hóa được vận chuyển bằng đường biển từ nước này đến nước khác. 4) Các dịch vụ khác Dịch vụ đại lý vận tải, bao gồm các hoạt động Chào giá với các hãng vận tải để tìm ra mức giá tốt nhất thị trên thị trường thuê vận tải Chào giá với khách hàng Kí kết hợp đồng với hãng vận tải và với khách hàng Giám sát quá trình vận tải đồng thời thông báo cho khách hàng biết thời gian khởi hành và thời gian hàng đến Thu tiền vận tải từ khách hàng và trả tiền thuê vận tải cho hãng vận tải Dịch vụ đại lý tàu biển và môi giới hàng hải, gồm có : Môi giới tàu biển Vận chuyển hàng trọn gói Vận tải hàng xuất nhập bằng FCL hoặc LCL Làm thủ tục thông quan hàng hoá xuất nhập khẩu Phát hành chứng từ vận tải (House Bill of lading) Mua bảo hiểm vận tải Đóng gói và bao bì Kho bãi và phân phối Vận chuyển hàng trọn gói Dịch vụ thủ tục hải quan gồm có: ORIENTAL EXPRESS NHÀ CUNG CẤP(BÁN) KHÁCH HÀNG (NGƯỜI MUA) Xác định giá hàng hoá Tính thuế và áp mã thuế phù hợp Làm thủ tục hàng hoá xuất nhập khẩu Làm thủ tục giao nhận tại cảng Dịch vụ quản trị dây truyền cung ứng (Supply Chain Management) Đây là dịch vụ cốt lõi của một nhà cung ứng dịch vụ giao nhận như Công ty Oriental Express. Mặc dầu để thực hiện thành công dịch vụ này đòi hỏi Công ty phải hoạt động như một Công ty logistic thực thụ, tuy chưa phải là Công ty logistic theo đúng nghĩa nhưng Oriental Express cũng đã ký kết với các Công ty vận tải và kinh doanh kho bãi để cung cấp cho khách hàng một cách tốt nhất dịch vụ này. Nhờ tạo được mối quan hệ chặt chẽ giữa người mua, khách hàng và người bán, dịch vụ này góp phần quan trọng để nâng cao hiệu quả của hoạt động cung ứng, giao nhận hàng hoá. Qúa trình thực hiện dịch vụ quản trị dây chuyền cung ứng gồm các hoạt động: lập kế hoạch, thực hiện và quản lý dòng chảy hàng hoá và thông tin từ nơi đặt hàng, thông qua sản xuất, vận chuyển( thuê vận chuyển), kho bãi. ( Công ty thuê kho bãi của các Công ty khác), phân phối đến tận tay khách hàng cuối cùng. Trong thời gian qua Công ty giao nhận vận tải Phương Đông chỉ tâp chung vào các hoạt động hậu cần đầu ra, dịch vụ này gồm các công việc sau: nhận booking từ các doanh nghiệp, nhà máy xuất khẩu hàng hoá (vendors); Công ty sẽ có một mẫu riêng (form) cho các vendor điền thông tin book hàng Về cơ bản những người book hàng cần cung cấp thông tin về đơn hàng (po number), số lượng thể tích (cbm), số khối hàng và một số thông tin đặc biệt cho các mặt hàng yêu cầu sử lý đặc biệt. Liên lạc chặt chẽ và quản lý các yêu cầu xếp hàng của khách hàng. Với mỗi lô hàng, Công ty thông báo trước đến khách hàng (người mua hàng) hoặc xin chỉ dẫn xếp hàng (shipping instruction) của khách hàng trước khi xếp hàng. Lập kế hoạch vận chuyển hàng hoá: Tuỳ theo lượng hàng được book hàng lẻ (LCL) hay hàng nguyên container (FCL) mà nhân viên của Công ty sẽ lên kế hoạch phù hợp. Kế hoạch đóng hàng sẽ gồm các thông tin cơ bản sau: loại hàng, số đơn hàng, cách thức đóng hàng, loại container, và quan trọng nhất là một số lựa chọn về lịch tàu của các hàng tàu khác nhau. Kế hoạch đóng hàng sẽ được gửi trực tiếp cho khách hàng ( người mua, nhà nhập khẩu) để phòng mua hàng, phòng xuất nhập khấu của khách hàng có điều kiện kiểm tra tình hình kho bãi, tiêu thụ, nhu cầu mà chọn lựa lịch tàu có ngày đến thích hợp. Đóng hàng vào container và xếp hàng theo đúng yêu cầu chỉ dẫn của khách hàng liên kết với các nhà cung cấp kho bãi cung cấp cho khách hàng dịch vụ kho bãi và bảo quản hàng hoá Gửi tới khách hàng kết quả xếp hàng (container loading result) Phát hành chứng từ vận tải cần thiết: sau khi hàng hoá đã lên tàu an toàn, Công ty Oriental Express sẽ phát hành một số chứng từ vận tải cần thiết như: FCR (Forwarding Cargo receipt) hoặc House Bill of Lading để người bán –vendors có thể hoàn tất thủ tục làm chứng từ thương mại khác, như chứng nhận xuất xứ (Certificate of Origin) hay visa nếu cần Dịch vụ thu gửi chứng từ thương mại: tuỳ từng cấp độ dịch vụ mà khách hàng mua, Oriental Express có thể thu chứng từ của các vendors, kiểm tra và sắp xếp theo một thứ tự quy định, gửi đến người mua để người mua làm thủ tục nhận hàng ở hải quan. Dịch vụ này giúp người mua có thể kiểm soát được tiến độ gửi chứng từ đi kèm hàng hoá, đảm bảo hàng đến, chứng từ đến, giảm được chi phí lưu container tại bãi do chậm chứng từ Quản lý hay thông báo cho khách hàng (người mua hàng) tình hình hàng hoá của từng đơn hàng (PO- Purchase Order). Oriental Express còn cung cấp một số dịch vụ khác như: vận tải nội địa, hàng hoá quá cảch…. khi có yêu cầu từ phía khách hàng. Các dịch vụ này đang được Công ty cung cấp như: Thiế._. 32 tiếng đồng hồ. Và khá nhiều tuyến đường liên tỉnh, liên huyện đang ở tình trạng xuống cấp nghiêm trọng. Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác cấp phép và làm thủ tục hải quan còn nhiều hạn chế, hiện nay chỉ có một số các cơ quan hải quan được trang bị hệ thống thông tin cho phép các giao dịch và khai báo gián tiếp, điều này làm mất nhiều thời gian cho các doanh nghiệp. Các quy định về cấp phép, điều kiện kinh doanh, tiêu chuẩn …còn chưa đồng bộ và hoàn ,toàn thích hợp với các điều kiện kinh doanh hiện nay. Bên cạnh đó các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chủ yếu có thói quen bán FOB và mua CIF lên đã tạo ra, sự thất thoát ngoại tệ lớn và làm giảm cơ hội kinh doanh của các doanh nghiệp giao nhận vận tải của chúng ta. Vấn đề tổ chức, quản lý còn chồng chéo. Các cơ quan chủ quản hiện nay đang giảm dần việc quản lý doanh nghiệp logistics trực thuộc mà tập trung vào việc lập ra chính sách, cơ chế quản lý nhà nước. Tuy nhiên, cơ chế phân cấp quản lý theo ngành ,dọc như Bộ GTVT-Cục hàng hải quản lý vận tải biển, Cục HKDD quản lý vận tải đường không, Bộ Thương mại quản, lý giao nhận và kho vận. Sự phân cấp trên tạo ra sự chuyên biệt trong kinh doanh giao nhận và vận tải như là hai lĩnh vực kinh doanh riêng rẽ. Ví dụ như việc khai thác cảng tại TPHCM. Cảng Sài Gòn thuộc quản lý của Vinalines, Cảng Bến nghé thuộc UBNDTP, Tân cảng thuộc Bộ quốc phòng, VICT (liên doanh Sowatco), các cảng cạn (ICD) thuộc Vimadeco, Gemadept, Transimex. Vấn đề pháp luật điều, chỉnh họat động logistics. Luật Thương mại VN qui định họat động logistics là hành vi thương mại, công việc chính là cung cấp các dịch vụ phục vụ vận tải hàng hóa, tổ chức vận chuyển nhưng khi đảm nhận việc vận chuyển thì phải tuân theo pháp luật về vận chuyển. Tuy nhiên, hiện nay luật cũng chưa cụ thể hóa qui chế của người chuyên chở không có tàu (NVOCC-Non-vessel operating of common carrier) trong pháp luật về logistics.Việc cấp phép họat động, cho các Công ty tư nhân của chính quyền địa phương lại đựơc thực hiện đại trà mà không xem xét khả năng tài chính, cơ sở vật chất của đơn vị xin phép họat động. Các qui định về dịch vụ phát chuyển nhanh hiện nay còn coi là dịch vụ bưu điện chứ chưa đựơc coi là một lọai hình dịch vụ logistics và còn chịu sự điều tiết của các nghị định, thông tư về bưu chính viễn thông. Đây là diều rất bất hợp lý. Vấn đề vế nguồn nhân lực cho họat động logistics: Hiện đang thiếu trầm trọng. Theo ước tính của VIFFAS, nếu chỉ tính các nhân viên trong các Công ty hội viên (khỏang 140 ) thì tổng số khỏang 4000 người. Ðây là lực lượng chuyên nghiệp, ngoài ra ước tính khoảng 4000-5000 người thực hiện bán chuyên nghiệp. Nguồn nhân lực được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Đội ngũ quản lý gồm các cán bộ chủ chốt điều động vào các Công ty logistics chủ yếu. Đội ngũ này đang được đào tạo và tái đào tạo để đáp ứng nhu cầu quản lý. Đội ngũ nhân viên nghiệp vụ, phần lớn tốt nghiệp đại học nhưng không chuyên. Lực lựơng trẻ chưa được tham gia trong họach định đường lối, chính sách. Đội ngũ công nhân lao đông trực tiếp: đa số trình độ học vấn thấp, chưa dược đào tạo tác phong làm việc chuyên nghiệp. Sự yếu kém này là do phương tiện lao động còn laic hậu,chưa đòi hỏi lao động chuyên môn Các doanh nghiệp giao nhận vận tải của Việt Nam chưa thực sự biết liên kết trong kinh doanh, mạnh ai đấy làm, do vậy làm cho các doanh nghiệp vốn cạnh tranh đã yếu lại còn yếu hơn. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY OEC TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ 3.1. Hội nhập kinh tế quốc tế - Cơ hội và thách thức đối với ngành giao nhận vận tải của Việt Nam 3.1.1.Tóm tắt các cam kết của Việt Nam với tổ chức thương mại thế giới WTO về mở cửa thị trường dịch vụ Logistic Theo cam kết mở cửa thị trường của Việt Nam đối với ngành dịch vụ Logistic khi gia nhập WTO, Các cam kết đã đạt được mức độ bảo hộ cần thiết đối với một số ngành, phân ngành dịch vụ nhạy cảm như dịch vụ chuyển phát nhanh, dịch vụ phân phối, dịch vụ vận tải đường sắt và vận tải đường bộ nội địa... Đối với một số phân ngành dịch vụ mà Việt Nam có lợi thế cung cấp như dịch vụ xếp dỡ container với hàng hoá vận chuyển đường biển, đại lý kho bãi và đại lý vận tải hàng hoá, dịch vụ thông quan..., chúng ta cũng đặt hạn chế vốn góp nước ngoài không vượt quá 50% hoặc đặt ra lộ trình cho phép tăng vốn góp của phía nước ngoài từ 5-7 năm. Riêng trong nội bộ ASEAN, thời hạn từ năm 2013 đã được đặt ra để tự do hoá hầu hết các phân ngành chủ yếu trong dịch vụ logistics. Bước tiến đáng kể trong tự do hoá dịch vụ logistics trong ASEAN được thể hiện trong phân ngành dịch vụ vận tải hàng hoá bằng đường hàng không, dự kiến sẽ được tự do hoá hoàn toàn vào năm 2008. Trong hoạt động dịch vụ vận tải đường biển, nhiều nước trên thế giới rất dè dặt khi tiến hành tự do hoá dịch vụ này. Một số nước cho rằng tự do hoá dịch vụ vận tải biển là một “con dao hai lưỡi”, nếu cho phép tự do hoá quá nhanh thông qua cho phép xây dựng một thị trường vận tải biển thực sự cạnh tranh với sự tham gia của nhiều loại hình doanh nghiệp, kể cả các nhà vận tải nước ngoài thì có thể sẽ giúp làm giảm chi phí vận tải nhưng lại gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới ngành vận tải biển quốc gia. Chi phí vận tải biển có thể giảm trong ngắn hạn nhưng về lâu dài nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào các nhà vận tải biển nước ngoài. Ngược lại, nếu bảo hộ ngành vận tải biển quá mức thì chi phí vận tải sẽ rất cao, làm giảm sức cạnh tranh của hàng hoá quốc gia trên thị trường thế giới. Vì vậy, đối với dịch vụ vận tải biển, Việt Nam có cam kết trong 2 phân ngành vận tải hành khách và vận tải hàng hoá (trừ vận tải nội địa). Trong đó, đến năm 2009, các nhà cung cấp dịch vụ nước ngoài được thành lập liên doanh vận hành đội tàu treo cờ Việt Nam với vốn góp không quá 49% vốn pháp định của liên doanh. Đối với các loại hình công ty khác, mức góp vốn cam kết là 51%, đến năm 2010 là 100%. Số lượng liên doanh được thành lập vào thời điểm gia nhập không vượt quá 5, sau đó, cứ 2 năm một sẽ cho phép thêm 3 liên doanh, và đến năm 2012 sẽ không hạn chế số lượng liên doanh. Tuy nhiên, tính đến thời điểm này, Việt Nam đã cho phép thành lập 14 công ty liên doanh vận tải biển và container với vốn góp của nước ngoài khá linh hoạt. Dù trên thực tế, một số hãng vận tải biển nước ngoài đã bước đầu tham gia vào thị trường vận tải Việt Nam qua hình thức liên doanh nhưng các cam kết quốc tế của Việt Nam trong ASEAN và WTO còn tương đối chặt chẽ. Chẳng hạn, đối với phương thức cung cấp qua biên giới (Phương thức 1), Việt Nam chưa cam kết trong khi đây là phương thức cung cấp phổ biến và thực sự cần thiết cho hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá và chiếm tỷ trọng lớn; đối với phương thức cung cấp hiện diện thương mại (Phương thức 3), cho tới năm 2009 Việt Nam mới cho phép thành lập cty liên doanh với vốn góp của nước ngoài dừng ở mức 49%. Hiện nay, dịch vụ vận tải đường bộ là ngành dịch vụ có mức độ mở cửa khá cao và đang là loại hình vận tải năng động nhất tại Việt Nam. Cho đến nay đã có trên 20 liên doanh vận tải đường bộ được cấp phép hoạt động, tạo ra một thị trường đầy cạnh tranh. Điều đáng chú ý vốn góp của phía nước ngoài trong một số liên doanh đã được đẩy lên trên mức 51%, tức là mức trần quy định trong các cam kết quốc tế của Việt Nam. Đối với dịch vụ vận tải đường sắt, trong cam kết với WTO, Việt Nam đã cho phép nước ngoài tham gia liên doanh với vốn góp tối đa đạt 49%, nhưng do đường sắt đòi hỏi phải có mức đầu tư khá lớn về cơ sở hạ tầng cung cấp dịch vụ nên dự kiến trong ngắn hạn chưa có sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài. Còn về dịch vụ vận tải hàng không Việt Nam đang phát triển theo hướng giảm dần độc quyền, tạo môi trường cạnh tranh để nâng cao chất lượng phục vụ. Hiện nay, Việt Nam có 4 hãng hàng không trong nước bao gồm Vietnam Airlines, Pacific Airlines, VASCO và SFC đang cung cấp dịch vụ. Trong khuôn khổ cam kết quốc tế, dịch vụ vận chuyển hành khách và hàng hoá chưa được đưa vào phạm vi điều chỉnh ở phạm vi đa phương mà vẫn thuộc phạm vi của các hiệp định song phương. Những dịch vụ chính được cam kết là dịch vụ tiếp thị và bán sản phẩm hàng không, dịch vụ đặt giữ chỗ máy tính và dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng máy bay. Việt Nam hiện cam kết rất thông thoáng khi cho phép các hãng hàng không nước ngoài có hiệp định song phương được tự do cung cấp dịch vụ này với điều kiện sử dụng hệ thống mạng của Việt Nam. 3.1.2. Cơ hội và thách thức đối với các Doanh nghiệp giao nhận vận tải Việt Nam 1) Cơ hội Theo dự báo, trong tương lai không xa, dịch vụ giao nhận, kho vận (logistics) sẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng, tại Việt Nam, đóng góp tới 15% GDP cả nước. Đặc biệt, trong 10 năm tới, khi kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam,có thể đạt mức 200 tỉ USD/năm thì nhu cầu sử dụng dịch vụ logistics lại càng lớn. Dự báo, đến năm 2010, hàng container qua cảng biển Việt Nam sẽ đạt từ 3, 6- 4, 2 triệu TEU. Con số này đến năm 2020 chắc chắn sẽ lên đến 7, 7 triệu TEU. Song hành cùng sự phát triển kinh tế, là tăng trưởng trong hoạt động xuất nhập khẩu, do đó, ngành logistics lại thêm nhiều cơ hội phát triển. Theo dự báo của Bộ Thương Mại, trong 10 năm tới, kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước sẽ đạt tới 200 tỷ USD. Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam còn khá lớn Những năm gần đây, vận tải biển VN, đang có những bước phát triển vượt đáng kể. Hiện 90% hàng hóa XNK được vận chuyển bằng đường biển. Đặc biệt, lĩnh vực vận chuyển container, luôn đạt tốc độ tăng trưởng 2 chữ số trong những năm gần đây. Tuy vậy, điều này lại, dẫn đến hệ luỵ là VN đang rất cần các cảng nước sâu để có thể thoả mãn được nhu cầu xuất nhập khẩu ngày càng tăng. Tổng khối lượng hàng, qua các cảng biển VN hiện nay vào khoảng 140 triệu tấn/năm (năm 2006: 153 triệu tấn), tốc độ tăng trưởng hàng năm trong vòng 10 năm tới theo, dự đoán là 20 - 25%. Hiện chính phủ VN và các nhà đầu tư quốc tế đang triển khai một loạt dự án xây dựng các cụm cảng nước sâu, như ở khu vực Cái Mép - Thị Vải ở phía Nam cũng như, Hải Phòng ở phía Bắc. Các dự án này đang phấn đấu, hoàn thành vào năm 2009. Việc dịch chuyển cơ sở sản xuất của nhiều DN nước ngoài từ, nơi khác đến VN đã tạo ra cơ hội rấ,t lớn trong việc xây dựng một mạng lưới giao nhận kho vận hoạt động hiệu quả. 2) Thách thức Hạn định 2009 mở cửa, lĩnh vực logistic không còn xa. Theo cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ cho phép các, Công ty dịch vụ hàng hải, logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động, bình đẳng tại Việt Nam. Điều này đặt DN Việt Nam trước thách thức cạnh tranh, gay gắt trên sân nhà. Áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc,, hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các DN logistic. Một điều đáng buồn là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics trong nước tuy, quy mô nhỏ, manh mún nhưng, lại chưa biết liên kết lại, mà kinh doanh, theo kiểu chụp giật, cạnh tranh thiếu lành ,mạnh, thi nhau hạ giá dịch vụ để, giành được hợp đồng. Và chủ yếu là hạ giá thành thuê container, điều này chỉ có các doanh nghiệp, trong nước bị thiệt, còn doanh nghiệp nước ngoài là những người chủ tàu sẽ đóng vai trò ngư ông đắc lợi. Một thực tế khác là trong khi, các doanh nghiệp của ta còn đang mải “đá nhau” thì các tập đoàn hàng hải lớn, trên thế giới như APL, Mitsui OSK, Maerk Logistics, NYK Logistics. . . những tập đoàn hùng mạnh, với khả năng cạnh tranh lớn, bề dày kinh nghiệm và nguồn tài chính khổng lồ với hệ thống mạng lưới đại lý dày đặc, hệ thống kho hàng chuyên dụng, dịch vụ khép kín trên toàn thế giới, mạng lưới, thông tin rộng khắp, trình độ tổ chức quản lý cao, đã và đang từng bước xâm nhập, củng cố, chiếm lĩnh thị trường trong nước. Ví dụ khi nhà máy Canon ở Quế Võ, Bắc Ninh chào dịch vụ, logistics trọn gói vận chuyển phân phối sản phẩm thì NYK Logistics, LOGITEM, MOL Vietnam, Dragon Logistics đều tham gia, đấu thầu. Cuối cùng doanh nghiệp thắng là doanh nghiệp chào, giá dưới giá thành ở công đoạn chuyên chở bằng xe tải nặng và lấy giá vận tải biển bù lại. Như vậy, các doanh nghiệp không, có tàu biển chắc chắn phải chịu thua độc chiêu này. Bên cạnh đó, một trong những khó, khăn không nhỏ cho ,ngành logistics của Việt Nam là nguồn nhân lực đang thiếu, một cách trầm trọng. Theo ước tính của VIFFAS, nếu chỉ tính các, nhân viên trong các Công ty hội viên (khoảng 140 ) thì tổng số khoảng 4000 người. Ðây là lực lượng, chuyên nghiệp, ngoài ra ước tính khoảng 4000- 5000 người thực hiện bán chuyên nghiệp. Nguồn nhân lực,,, được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Từ trước tới nay, các trường đại học, cao đẳng, chuyên ngành ngoại thương, hàng hải, giao thông vận tải cũng, chỉ đào tạo chung các kiến thức cơ bản về nghiệp vụ ngoại thương, vận tải. Sách giáo khoa, tài liệu tham, khảo về loại hình dịch vụ này cũng chưa nhiều. Ngay cả như,, các chuyên gia được đào tạoM chuyên nghiệp trong lĩnh vực này vẫn, còn quá ít so với yêu cầu phát triển. 3.2. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận hàng hóa quốc tế của Công ty OEC 3.2.1. Định hướng kinh doanh Về thị trường mục tiêu: Oriental Express hướng vào thị trường giao nhận phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ là chủ yếu, tránh việc đối đầu với các Công ty lớn trong ngành mà thị trường chủ yếu của họ là các Công ty lớn Mục tiêu ngắn hạn Nâng cao thị phần tại thị trường Hà Nội Duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống đồng thời 1 tháng thiết lập và phát triển quan hệ với 1 khách hàng mới. Duy trì các quan hệ đại lý hiện có đồng thời phát triển các quan hệ đại lý khác trên các thị trường truyền thống. Nâng cao mức thu nhập của nhân viên khoảng 500 USD/1 bán hàngs. Mục tiêu trung hạn. Mở rộng thị phần trên toàn quốc. Thành lập đại lý và mở chi nhánh vào trong thị trường miền nam. Nâng cao mức thu nhập của nhân viên khoảng 1000 USD/1 bán hàng. Tiếp tục duy trì các quan hệ đại lý hiện có đồng thời phát triển các quan hệ đại lý khác trên thị trường toàn cầu. Hoàn thành mục tiêu trung hạn trong 2 năm kể từ khi thực hiện được mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn Phát triển các dịch vụ logistics hiện đang kinh doanh đồng thời cung cấp thêm các dịch vụ logistics trong chuỗi cung ứng với mục tiêu là trở thành Công ty cung cấp dịch vụ logistics hàng đầu tại Việt Nam. Thiết lập và mở rộng hệ thống đại lý hiện tại của Công ty ra các Nước 3.2.2. Định hướng nâng cao hiệu quả kinh doanh Công ty theo đuổi ba cách cơ bản để nâng cao hiệu quả kinh doanh sau: Nâng cao doanh thu. Giảm chi phí. Tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng chi phí. 3.3.Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty OEC 3.3.1. Các giải pháp từ phía Công ty OEC 3.3.1.1. Các giải pháp tăng doanh thu Ngoài các biện pháp mà Công ty đang áp dụng, Công ty có thể xem xét việc áp dụng các biện pháp sau đây, xem như các biện pháp gián tiếp tác động tới việc tăng doanh thu và do đó làm tăng hiệu quả kinh doanh : Doanh thu của Công ty phụ thuộc nhiều vào mức giá Công ty chào cho khách hàng và mức giá các hãng tàu bán cho Công ty. Trên thực tế có những Công ty tuy chào giá khách hàng cao hơn giá thị trường mà khách hàng vẫn trung thành với họ, và cũng có những Công ty do làm tốt quan hệ với các hãng tàu và các cơ quan hải quan lên mọi chi phí hải quan được giảm đáng kể. Do vậy một trong những giải pháp để tăng doanh thu mà không cần giảm giá chào bán cho khách hàng và nhận được giá bán thấp nhất của các hãng tàu và hàng không, ngoài ra còn được sự trợ giúp của các cơ quan hải quan là công tác quan hệ và chăm sóc tốt nhất các mối quan hệ có được với khách hàng, cơ quan hải quan và các hãng vận tải. Làm được điều này sẽ giúp Công ty tăng doanh thu và khắc phục tình trạng ROS có xu hướng giảm. Những mối quan hệ trên muốn khai thác được phải dựa trên nguyên tắc là đôi bên cùng có lợi và phải được chăm sóc đặc biệt và thường xuyên. Với khách hàng để có thể chào giá cao và giữ chân khách hàng cũ và tiếp tục thu hút khách hàng mới, Công ty cần phục vụ tốt nhất nhu cầu của họ trên cơ sở đưa ra nhiều giá trị gia tăng trong các sản phẩm cung cấp. Ví dụ như giảm thời gian làm thủ tục hải quan cho khách hàng, thường xuyên chủ động thông báo cho khách hàng về tình trạng hàng hóa, không lên để khách hàng có cảm giác lo lắng về tình trạng hàng hoá của mình. Ngoài ra Công ty còn có thể hỗ trợ tư vấn cho khách hàng trong việc đóng gói và xếp hàng, dỡ hàng lên xuống container. Với các hãng tàu để có được một quan hệ tốt không phải là điều đơn giản, để làm được điều này đòi hỏi Công ty cần có chiến lược xây dựng quan hệ lâu dài với họ, việc trở thành khách hàng thân quen của một hãng tàu nào đó sẽ giành được nhiều ưu tiên về giá cả vận tải, do vậy bên cạnh việc chăm sóc các mối quan hệ với họ, Công ty không lên thay đổi hãng tàu trong trường hợp có thể. Quan hệ với các cơ quan hải quan cần các nhân viên có các quan hệ một cách thường xuyên với các nhân viên hải quan. Như vậy cần chuyên môn hóa công việc làm thủ tục hải quan để tận dụng được tối đa mối quan hệ này. Để làm tăng hiệu quả của đội ngũ nhân viên trong việc đảm nhận các hợp đồng với khách hàng, điều này sẽ giúp hạn chế được tình trạng chững lại của suất hao phí lao động trong hai năm 2006 và 2007, Công ty lên tuyển đội ngũ nhân viên đã có những kinh nghiệm kinh doanh nhất định, vì chính họ đã có những quan hệ có thể khai thác được ngay sau khi làm việc cùng Công ty. Đồng thời đối với những nhân viên không có nhiều sự tiến bộ qua thời gian công tác, đặc biệt với các nhân viên marketing và bán hàng thì cần chuyển vị trí khác cho thích hợp hoặc có thể xa thải một cách mạnh dạn. Thời gian thu hồi vốn muốn giảm xuống thì Công ty cần thu được nhiều lợi nhuận trong một kỳ kinh doanh. Ta có công thức : Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí. Như vậy muốn tăng lợi nhuận trong kỳ kinh doanh ngoài yếu tố giảm chi phí cần tăng doanh thu bằng tiền mặt, để làm được như vậy, một cách dễ thực hiện là thúc đẩy nhanh thời gian thanh toán tiền dịch vụ của khách hàng, giảm tình trạng chịu nợ hoặc trì hoãn thanh toán để tăng doanh thu bằng tiền mặt cho Công ty. Đối với công tác tổ chức quản lý : Công ty lên phân công trách nhiệm rõ ràng giữa quyền ra quyết định của Giám Đốc và trưởng các bộ phận kinh doanh và bộ phận dịch vụ khách hàng, có như vậy việc ra quyết định với tránh được chồng chéo, giúp giảm thiểu được thời gian sử lý các công việc và làm tăng chất lượng của việc ra quyết định. Với công tác nhân sự : Công ty nên bổ nhiệm một trưởng phòng nhân sự đảm nhiệm công tác nhân sự thay cho Giám Đốc, như vậy Giám Đốc sẽ có nhiều thời gian cho việc ra các quyết định quan trọng, đặc biệt là các công việc lập kế hoạch chiến lược cho Công ty. Bên cạnh đó việc đào tạo nhân viên cần kết hợp giữa đào tạo tại chỗ và đào tạo theo khóa học lý thuyết nhằm nâng cao cả về kỹ năng nghiệp vụ và kiến thức lý thuyết. Đưa ra các biện pháp khuyến khích nhân viên và tạo động lực lao động như tăng chế độ lương, thưởng, hoa hồng và các thu nhập ngoài lương khác. Các biện pháp này tuy làm tăng chi phí lương cho nhân viên, nhưng lại có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc tích cực và điều này làm tăng doanh thu cho Công ty. Với hệ thống cơ sở kho bãi đang thuê, trong thời gian tới Công ty cũng chưa có đủ tiềm lực để tự trang bị cho mình hệ thống kho bãi đáp ứng được yêu cầu lưu kho lưu bãi của hàng hóa. Do vậy trong thời gian tới ngoài việc tiếp tục thuê bến bãi kho vận thì Công ty có thể tự trang bị cho mình một đội xe tải khoảng từ 5- 10 chiếc, vì chi phí đầu tư không quá lớn so với đầu tư nhà kho bến bãi. Hệ thống xe tải này sẽ phục vụ việc vận chuyển hàng hóa từ cảng đến kho hoặc từ cảng, kho đến nơi khách hàng yêu cầu. Đối với chất lượng dịch vụ, Công ty nên không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ bằng việc đưa ra thêm các dịch vụ giá trị gia tăng trước và sau khi ký kết hợp đồng và thực hiện cung ứng dịch vụ như các dịch vụ tư vấn khách hàng, dịch vụ làm thủ tục hải quan… Trong thời gian qua Công ty OEC thực tế chỉ thực hiện các dịch vụ hàng nhập, do vậy thị trường hàng xuất vẫn đang là một thị trường tiềm năng, tuy rằng thị trường này có mức tăng trưởng chậm hơn thị trường hàng nhập. Để tăng doanh thu trong thời gian tới Công ty có thể tham gia sâu hơn vào các dịch vụ hàng xuất. Hiện nay thị trường xuất khẩu của Việt Nam vẫn chủ yếu là các sản phẩm nông sản, thủ công mỹ nghệ, các sản phẩm nhiên nguyên liệu như than, gỗ, dầu thô…Đối với các lĩnh vực truyền thống như xuất khẩu gạo, chè, cafe, dầu thô…những mặt hàng mà khối lượng xuất khẩu thường rất lớn thì sẽ không có những cơ hội cho những Công ty nhỏ như Công ty OEC. Tuy nhiên những mặt hàng mà quy mô xuất khấu nhỏ như thủ công mỹ nghệ, nông sản, gốm sứ…thì Công ty hoàn toàn có thể xâm nhập và chào bán dịch vụ. Công ty OEC có thể tham gia thêm vào các lô hàng sử dụng dịch vụ tàu chuyến, vì trong thời gian qua thực tế Công ty chỉ sử dụng tàu chợ, điều này là do việc thuê tàu chuyến còn nhiều phức tạp và thường dùng cho các lô hàng lớn. 3.3.1.2. Các giải pháp giảm chi phí hoặc giảm tốc độ tăng chi phí Bên cạnh các biện pháp mà Công ty đang áp dụng, Công ty có thể áp dụng thêm các biện pháp làm giảm chi phí sau đây: Trong thời gian qua, tốc độ luân chuyển nhân viên của Công ty khá cao, trung bình là 3 nhân viên / năm, điều này làm tăng tốc độ chi phí đào tạo nhân viên mới và làm chảy máu chất xám. Nguyên nhân của tình trạng này là do chính sách nhân sự của Công ty chưa thực sự hấp dẫn đối với nhân viên và còn thiếu những các cam kết giàng buộc giữa nhân viên với Công ty. Do vậy trong thời gian tới Công ty có thể đưa ra các biện pháp làm giảm tốc độ lưu chuyển nhân viên để hạn chế tình trạng này. Các giải pháp đó là : tạo ra các điều kiện giàng buộc nhân viên phải làm việc trong thời gian tối thiểu là 2 năm. Có thể là các khoản tiền đặt cọc hoặc biện pháp giữ bằng tốt nghiệp của nhân viên. Hoặc là các biện pháp khuyến khích nhân viên như đã đề cập trên. Đối với việc chuyên môn hóa chưa được hiệu quả, Công ty cần đặt ra các quy định cụ thể để phân chia công việc giữa bộ phận marketing (Phòng kinh doanh) với bộ phận chăm sóc khách hàng (Bộ phận hỗ trợ), và việc phân chia công việc cụ thể trong từng phòng ban. Phải có nhân viên đảm trách chuyên nghiệp công việc thông quan hàng hóa để tận dụng được lợi thế quan hệ tốt với các cơ quan thông quan hải quan, hạn chế tình trạng nhân viên kinh doanh tự mình ôm đồm hết các công việc. Công ty lên có các chính sách khuyến khích các nhân viên dịch vụ khách hàng bằng cách trả hoa hồng cho họ trong mỗi hợp đồng được hoàn thành bên cạnh nguồn thu nhập là lương cứng hàng tháng. Như vậy họ sẽ có trách nhiệm hơn trong việc phục vụ khách hàng và cùng với nhân viên kinh doanh hoàn thành tốt các công việc trong một hợp đồng. Đối với việc hiệu quả khai thác các tuyến vận tải ngoài các tuyến truyền thống là Thượng Hải – Hải Phòng, ban lãnh đạo Công ty cần nhận thức rõ hơn về tiềm năng của các tuyến này, và nên phân công cho các nhân viên phụ trách riêng mảng thị trường có sử dụng các tuyến vận tải này. Các tuyến có thể khai thác là các tuyến từ các cảng của Trung Quốc đến cảng Hải Phòng, như cảng Thiênh Tân, cảng Ninh Bô, cảng Hồng Kông, cảng Quảng Châu, cảng Thẩm Quyến -Hải Phòng. Và các tuyến từ Châu Âu về Hải Phòng như cảng Hamburg (German). Trong thời gian tới khi lãi suất ngân hàng có xu hướng bớt cao như hiện nay thì Công ty lên huy động thêm nguồn vốn vay này. Chi phí vốn sẽ được tính vào chi phí hợp lý hợp lệ do vậy làm giảm khoản thuế thu nhập doanh nghiệp xuống. 3.3.2. Các giải pháp vĩ mô từ Nhà Nước và các cơ quan hữu quan Những khó khăn của ngành logistic Việt Nam cũng là nhũng khó khăn chung của bất cứ doanh nghiệp nào trong ngành, do vậy các giải pháp cho ngành logistic cũng là những giải pháp chung cho các doanh nghiệp logistic nói chung và các doanh nghiệp giao nhận vận tải nói riêng. Để công nghiệp logistics VN phát triển và hội nhập với thế giới Chính Phủ và các cơ quan hữu quan cần xem xét và thực hiện các biện pháp sau đây: Hoàn thiện công tác xây dựng cơ sở hạ tầng (đường biển, đường không, bộ, sắt…). Sắp xếp lại cảng trên cơ sở dài hạn. Lập trung tâm logistics( phân phối) tại các vùng trọng điểm kinh tế để tập trung hàng xuất và phân phối hàng nhập khẩu hay thành phẩm. Xây dựng một mạng lưới phân phối giữa chủ hàng, Công ty giao nhận hệ thống chi nhánh, nơi phân phối cuối cùng. Đồng thời với các trung tâm phân phối là các hệ thống kho gom hàng. Về giao nhận vận tải hàng không, Chính phủ nên cho phép Hiệp hội thu xếp đứng ra tổ chức nghiên cứu, đầu tư, xây dựng khu vực dành cho các đại lý gom hàng, khai quan tại khu vực các sân bay quốc tế như TPHCM, Hanội và Đà nẳng. Xây dựng nhà ga hàng hóa chuyên dụng với các khu vực giao hàng, tiếp nhận, chuyển tải…theo các qui trình nghiệp vụ như các nước trong khu vực đã và đang làm như Thái lan, Singapore và Malaysia. Hiện đại hóa các kho chứa hàng và phân phối. Thay đổi và tiêu chuẩn hóa các qui định (cấp phép, điều kiện kinh doanh tiêu chuẩn…), vận tải đa phương thức. Thay đổi thói quen bán FOB mua CIF làm suy yếu các Công ty vận tải Việt nam, công nhận về mặt pháp lý các chứng từ điện tử. Thống nhất hóa, tiêu chuẩn hóa tên hàng và mã hàng hóa. Các qui định hải quan về giấy phép NVOCC và phân định rõ trách nhiệm của Đại lý khai quan, chứng từ XNK phải phù hợp với thông lệ quốc tế, cụ thể là các nước ASEAN, khu vực châu Á…Tin học hóa thủ tục hải quan. Trong GNVT hàng không, hải quan cần công nhận vận đơn nhà House air way bill để có thể tiến hành gom hàng vận chuyển để giúp cho qui trình thông quan nhanh. Khuyến khích việc sử dụng công nghệ thông tin trong họat động logistics. Thực hiện các phương pháp công nghệ logistics tiên tiến như qủan trị chuổi cung ứng (supply chain management- SCM) hay giao hàng đúng thời điểm (JIT), trong thiết kế luồng vận tải nhiều chặng và sắp xếp các công đọan trong dây chuyền cung ứng dịch vụ logistics. Hoàn thiện hệ thống luật pháp về kinh doanh giao nhận và logistic, tạo ra hành lang pháp lý thuận lợi nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh này phát triển. Hoàn thiện cơ chế quản lý thống nhất giữa các bộ ban ngành liên quan đến hoạt động logistic, đảm bảo sự kiên hệ chặt chẽ và tránh sự chồng chéo trong công tác quản lý, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp logistic hoạt động. Đào tạo nguồn nhân lực cho ngành logistics còn non trẻ ở VN. . Đào tạo và tái đào tạo, chương trình đào tạo phải dược cập nhật, đổi mới. Hiệp hội cần sự hổ trợ ngân sách cũng như tranh thủ các nguồn tài trợ của chính phủ, Bộ Thương mại, Bộ GTVT, trong công tác đào tạo nghề logistic ở Việt nam. Chính phủ cần có chính sách và biện pháp hướng dẫn, thúc đẩy sự liên kết các doanh nghiệp giao nhận kho vận với nhau để cố những doanh nghiệp có đủ quy mô, đủ điều kiện cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong khu vực và trên thế giới. Muốn kinh tế hội nhập, muốn tạo ra một khu vực tự do dịch vụ thì bản thân các doanh nghiệp Việt Nam phải có đủ năng lực để cung ứng dịch vụ trong nước trước khi các doanh nghiệp nước ngoài giành mất thị phần của họ. Ngành logistic tại Việt nam hiện đang phát triển rất nhanh, thực tế họat động ngành đã đi nhanh hơn các qui định luật pháp. Cùng với các chính sách hổ trợ của chính phủ, các doanh nghiệp logistic Việt nam cũng cần phải nổ lực hơn, chuyên nghiệp hơn để có thể cạnh tranh tốt trong thời gian sắp tới và đóng góp chung vào việc phát triển của ngành nói riêng và nền kinh tế Việt nam nói chung. Hiệp hội hy vọng ngày càng có nhiều thành viên gia nhập đại gia đình VIFFAS để cùng chung sức, chung lòng, góp phần đưa ngành logistics Việt nam hội nhập và phát triển ngày càng tốt hơn. KẾT LUẬN Đề tài nghiên cứu “ Nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận vận tải của Công ty OEC trong bối cảnh hội nhập quốc tế ” đã đóng góp một phần quan trọng trong việc đưa ra các giải pháp nhằm hạn chế những mặt tồn tại và các phương hướng, biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Điều này rất cần thiết trong bối cảnh Công ty đang đứng trước những thách thức cạnh tranh to lớn như hiện nay. Các biện pháp nâng cao hiệu qủa kinh doanh mà Công ty đang áp dụng đã mang lại những giá trị thực sự cho Công ty. Các biện pháp này đều có ưu điểm là tính thực tiễn cao, phù hợp với khả năng và điều kiện của Công ty. Trong 3 năm, từ năm 2005 đến năm 2007 hiệu quả kinh doanh tính theo các chỉ số đều có su hướng tăng nhanh và ổn định, khách hàng ngày càng biết đến OEC như một Công ty đã có những uy tín và lỗ lực trong việc cung cấp các dịch vụ tiện lợi cho khách hàng. Những mặt còn tồn tại trong các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty phải kể đến là các biện pháp trong tổ chức quản lý còn nhiều bất cập, chưa được phân công một cách khoa học. Các chính sách nhân sự còn chưa thực sự khuyến khích được nhân viên gắn bó với Công ty và hăng say làm việc. Chính sách chăm sóc khách hàng còn chưa thực sự chu đáo, đặc biệt là đối với các khách hàng cũ. Để khắc phục được các hạn chế trong các chính sách của Công ty và tiến tới nâng cao hơn nữa hiệu quả kinh doanh giao nhận, trong thời gian tới về phía Công ty lên áp dụng các biện pháp như: nâng cao chất lượng của công tác quản lý, công tác nhân sự, công tác chăm sóc khách hàng, ngoài ra nên áp dụng các giải pháp mở rộng loại hình dịch vụ…Bên cạnh đó là các giải pháp đồng bộ từ phía Nhà Nước và các cơ quan hữu quan. TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT 1. Đoàn Thị Hồng Vân, 2004. Các vấn đề cơ bản về logistic, NXB.Lao động xã hôi, Hà Nội. Đoàn Thị Hồng Vân, 2004. Quản trị logistic. NXB.Lao động xã hôi, Hà Nội. 3. Nguyễn Thị Hường, 2004. Giáo trình Quản trị dự án và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài – FDI (Tập 2), NXB.Thống Kê Hà Nội. 4 Phòng kế toán Công ty OEC, 2007. các tài liệu về kinh doanh giao nhận vận tải và các số liệu về kết quả kinh doanh của Công ty. 5. Lưu Thị Hương, 2005. Giáo trình tài chính doanh nghiệp, NXB.Thống kê, Hà Nội. 6. Luật thương mại NCHXHCN Việt Nam năm 2005 và các văn bản luật khác có liên quan. 7. 8. - Đào tạo trong dịch vụ Logistic.htm 9. logistic\ VCCI- Logistics tại Việt Nam thực trạng, cơ hội và thách thức.htm 10. - Bài toán logistics tai Việt Nam.htm 11. tin 1.htm ._.