Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam - Techcombank

mỗi doanh nghiệp của mình cần phải nâng cao hơn nữa công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mình. Từ đó mới có thể đẩy mạnh sự đóng góp của người lao động với công ty, làm nâng cao năng suất lao động hơn nữa. Nhận thức được điều trên nên sau một thời gian thực tập tại phòng Thông tin và chính sách nhân sự- Hội sở Ngân hàng Techcombank, em quyết định chọn đề tài thực tập cuả mình là : “ Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam Techcombank “. Mục đích tổng quát của chuyên đề là: nắm rõ tình hình hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay. Mục tiêu cụ thể là: tìm hiểu thực trạng của hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng Techcombank và từ đó đưa ra những kiến nghị để hoàn thiện công tác này. Phương pháp nghiên cứu bao gồm các phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích, đánh giá. Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam Techcombank. Ngoài phần mở đầu và kết thúc thì kết cấu của chuyên đề thực tập gồm có ba chương: Chương I: Lý luận chung về quản trị nhân lực Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại Ngân hàng Techcombank Chương III: Các kiến nghị để nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng Techcombank. Để hoàn thành đề tài này, em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Vũ Thị Mai – cô giáo trực tiếp hướng dẫn cho em và các anh chị tại phòng Thông tin và chính sách nhân sự, Hội sở Techcombank Do thời gian nghiên cứu hạn hẹp và còn hạn chế trong nhận thức nên bài viết của em không tránh khỏi các khuyết điểm. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô và những ai quan tâm tới đề tài này. LỜI CAM ĐOAN Tên em là: Ngô Thị Bích Ngọc Sinh viên lớp: Kinh tế lao động 48 Khoa: Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Đơn vị thực tập: Phòng thông tin và chính sách nhân sự - Hội sở ngân hàng Techcombank Bài chuyên đề thực tập của em được hoàn thành trên cơ sở thu thập thông tin, số liệu tại ngân hàng Techcombank cộng với sự hướng dẫn giúp đỡ của PGS.TS Vũ Thị Mai, và các anh chị tại phòng thông tin và chính sách nhân sự. Em xin cam đoan bài viết không sao chép từ bất kì nguồn nào và các số liệu trong bài là hoàn toàn chính xác. Nếu có sự sai phạm em xin chịu hoàn toàn mọi trách nhiệm Chương I: Lý luận chung về quản trị nhân lực I.1. Khái niệm chung về quản trị nhân lực: Hoạt động quản trị nhân lực ( hay còn gọi là quản lý nguồn nhân lực, quản trị nhân sự, quản lý nhân sự ) ra đời từ thời trung cổ và phát triển mạnh mẽ vào cuối thế kỉ 19, đầu thế kỉ 20. Trải qua một quá trình phát triển lâu dài như vậy đã chứng tỏ đây là một hoạt động quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của bất kì một doanh nghiệp nào. Do đó đòi hỏi chúng ta phải có những hiểu biết chính xác nhất về hoạt động Quản trị nhân lực. Để có thể đưa ra đựơc một định nghĩa chính xác về quản trị nhân lực thì trước hết phải hiểu rõ thế nào là Nhân lực và Nguồn nhân lực. Có thể nói Nhân lực và Nguồn nhân lực là hai khái niệm rất phổ biến và quen thuộc hiện nay, không chỉ riêng trong chuyên ngành Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực. Chính vì thế mà có nhiều cách định nghĩa khác nhau về hai vấn đề này. Nếu tiếp cận trên giác độ Kinh tế nguồn nhân lực thì có thể hiều rằng: - Nhân lực là sức lực con nguời, nằm trong mỗi con nguời và làm cho con nguời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con nguời và đến một mức độ nào đó, con nguời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con nguời có sức lao động Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 - Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, là khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội cũng như trong hiện tại và trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện qua số lượng và chất lượng con nguời có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 Cũng đi nghiên cứu về vấn đề này, nhưng tiếp cận trên giác độ Quản trị nhân lực lại có cách định nghĩa khác về nhân lực và nguồn nhân lực: - Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những nguời lao động làm việc trong tổ chức đó Giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 - Nhân lực là nguồn lực của mỗi con ngưòi mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. Giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như những quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người. Từ những nghiên cứu trên đây ta có thể đi tới kết luận rằng: Nhân lực là nguồn lực nằm ở bên trong con người, là sự tổng hợp của cả trí lực và thể lực. Nguồn nhân lực là tổng hợp những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động sản xuất, là tổng hợp của các yếu tố tinh thần cũng như các yếu tố vật chất được sử dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh của bất kì một doanh nghiệp nào. Nguồn nhân lực còn có thể hiều là nhóm dân cư trong độ tuổi lao động mà có khả năng lao động. Sau khi đã có những hiểu biết rõ ràng về Nhân lực và Nguồn nhân lực, chúng ta sẽ tiếp tục làm rõ khái niệm Quản trị nhân lực. Cũng giống như hai khái niệm trên, Quản trị nhân lực cũng được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định ( kế hoạch hóa ), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát, các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người đê có thể đạt được các mục tiêu tổ chức. Giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 Đi sâu vào việc làm của Quản trị nhân lực, người ta có thể hiều Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó Giáo trình Quản trị nhân lực – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 Còn trong cuốn sách Human Resource management in a Business context, International Thomson Business Press, tái bản lần 2 năm 2004, tác giả A.J Pricce lại cho rằng : Quản trị nhân lực là khoa học quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lục đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng lao động một cách có hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ Vậy quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. I.2 Vai trò của quản trị nhân lực: Trong bất kì một tổ chức nào, con người cũng là yếu tố vô cùng quan trọng. Bởi lẽ con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Như vậy nguồn nhân lực là một nguồn lực không thể thiếu được và hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động không thể thiếu được của bất kì tổ chức nào. Mặt khác việc quản lý các nguồn lực khác cũng không thể hiệu quả được khi mà doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực của mình, bởi lẽ mọi hoạt động quản lý đều do là con người thực hiện mà thôi. Doanh nghiệp nào cũng muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả, muốn như vậy thì phải biết cách sử dụng nguồn nhân lực của mình đạt hiệu suất cao nhất. Hoạt động quản trị nhân lực sẽ giúp cho các doanh nghiệp luôn duy trì được một đội ngũ lao động đáp ứng được cả về số lượng và về chất lượng nhằm đạt được những kế hoạch mà doanh nghiệp mình đã đề ra. Không những thế quản trị nhân lực còn đưa ra những chính sách để thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển, cống hiến tài năng cho công ty, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với công ty hơn nữa Trong bất kì một tổ chức nào, các nhà quản trị là những người đề ra phương hướng, mục tiêu, đường lối phát triển cho chính tổ chức mình. Nhưng việc đạt được những mục tiêu đó lại phụ thuộc vào người lao động, bởi họ là người thực hiện những đường lối, chủ trương đó. Chính vì thế cần phải có hoạt động quản trị nhân lực để giúp nhà quản lý đạt được những mục tiêu đó. Có thể khẳng định rằng không một tổ chức nào hoạt động có hiệu quả nếu thiếu hoạt động quản trị nhân lực. Nó quyết định tới sự thành công hay thất bại của tất cả các hoạt động sản xuất- kinh doanh. Nhất là trong thời điểm hiện nay, khi mà sự canh tranh trên thị trường càng trở nên gay gắt buộc các tổ chức muốn tồn tại và phát triển được thì phải quan tâm hơn nữa tới yếu tố con người bởi nó quyết định với sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Việc tìm người, giao đúng nhiệm vụ, đúng công việc với khả năng của họ lại càng trở nên quan trọng hơn nữa. Mặt khác sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế hiện nay buộc các nhà quản trị lại càng phải biết quan tâm nhiều hơn tới việc tuyển chọn, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực. Như vậy ta có thể thấy rằng: Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. I.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp Hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Mỗi một yếu tố lại có những tác động khác nhau, có thể tác động nhiều hoặc ít, tác động theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Chính vì thế mà mỗi doanh nghiệp khi xây dựng các chính sách quản trị nhân lực cho riêng mình thì cần phải hiểu được những yếu tố nào đang tác động tới hoạt động của công ty mình. Ở đây có thể chia ra làm hai nhóm, đó là nhóm yếu tố bên trong tổ chức và nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức. + Nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức: - Bối cảnh kinh tế Yếu tố đầu tiên ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức chính là bối cảnh kinh tế. Có thể nói hoạt động về nhân sự của bất kì một công ty nào cũng chịu ảnh hưởng khá lớn của tình hình kinh tế xung quanh. Khi nền kinh tế bất ổn, có chiều hướng đi xuống thì các chính sách nhân sự của doanh nghiệp vừa phải duy trì được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, lại vừa phải giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc, giảm các khoản tiền lương, phúc lợi. Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển với tốc độ ngày càng cao thì tổ chức lại có nhu cầu phát triển thêm nhiều lao động mới để mở rộng thêm quy mô hoạt động của doanh nghiệp mình. Khung cảnh kinh tế tác động đến công tác quản lý nguồn nhân lực do đó mỗi công ty cần phải có các chính sách về nhân lực cho phù hợp trong điều kiện thay đổi của nền kinh tế. - Dân số Yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực là dân số. Như chúng ta đã biết khi dân số của một quốc gia là dân số trẻ thì thị trường lao động sẽ rất dồi dào, và nếu chất lượng lao động cao thì sẽ làm cho việc thực hiện hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. Bởi lẽ khi đó các công ty sẽ dễ dàng tuyển dụng được những người lao động giỏi, đồng thời không phải mất nhiều chi phí để đào tạo họ. Ngược lại, khi nguồn lao động khan hiếm, chất lượng thấp sẽ làm giảm hiệu quả trong việc thực hiện các chính sách quản trị nhân lực. Cụ thể là nó làm cho doanh nghiệp khó tuyển dụng được người lao động, doanh nghiệp mất nhiều chi phí hơn trong công tác đào tạo mà vẫn không thu được hiệu quả cao. - Khoa học kĩ thuật Sự phát triển của khoa học kĩ thuật cũng tác động không nhỏ tới hoạt động quản trị nhân lực. Khi trình độ công nghệ ngày càng phát triển thì các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình cho phù hợp với đà phát triển đó. Bởi lẽ khi khoa học thay đổi, một số công việc hay một số kĩ năngcũ sẽ không còn phù hợp với tình hình hiện tại nữa, số lượng lao động giảm đi nhưng chất lượng công việc lại yêu cầu cao hơn. Do đó doanh nghiệp đưa ra những chính sách quản trị nhân lực mới để đào tạo nguồn nhân lực của mình cho phù hợp hơn. - Đối thủ cạnh tranh Yếu tố cuối cùng ảnh hưởng tới quản trị nhân lực chính là đối thủ cạnh tranh. Trong một môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì cần phải hoàn thiện, nâng cao hơn nữa các chính sách về quản trị nhân sự cho phù hợp với tình hình với, từ đó giúp tăng cao hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, không chỉ có sự cạnh tranh về sản phẩm giữa các công ty mà còn cả sự cạnh tranh về nhân sự. Bởi lẽ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc không nhỏ vào nguồn nhân lực, vào các chính sách quản trị nhân lực. Do đó mỗi doanh nghiệp muốn giữ gìn, duy trì, phát triển nguồn nhân lực của mình thì luôn luôn phải cải tiến các chính sách nhân sự của mình cho thật là hợp lý, đúng đắn, trả cho người lao động một mức lương thỏa đáng, phải có các chính sách thưởng, đãi ngộ thật là kịp thời. Còn nến doanh nghiệp không có các chính sách đãi ngộ phù hợp sẽ có thể dẫn tới tình trạng người lao động bỏ công ty đi sang làm việc cho công ty đối thủ, làm giảm hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực của công ty. + Nhóm yếu tố bên trong tổ chức: - Đội ngũ nhân viên Quản trị nhân lực là quản lý con người. Do đó yếu tố quan trọng nhất tác động tới hoạt động này chính là đội ngũ công nhân viên của doanh nghiệp. Mỗi một người lao động có những đặc điểm riêng, họ khác nhau về năng lực, về sở thích, nguyện vọng… Do đó với từng đối tượng cụ thể thì lại có những chính sách nhân sự riêng, phù hợp với đối tượng đó Cùng với sự thay đổi về thời gian thì nhu cầu và sở thích của mỗi người lao động lại khác đi, làm ảnh hưởng rất lớn tới quản trị nhân lực. Nó đòi hỏi các chính sách nhân sự cũng phải thay đổi theo để phù hợp với tình hình thực tế. - Nhà quản lý Yếu tố thứ hai cũng quan trọng không kém tác động tới hoạt động quản trị nhân lực là các nhà quản lý. Bởi họ chính là những người để ra đường lối, chính sách, phương hướng hoạt động của doanh nghiệp. Thực tiễn đã chỉ ra rằng nếu các nhà quản trị là những người giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có tầm nhìn xa trông rộng, luôn luôn nắm rõ về tình hình thực hiện các chính sách quản trị nhân sự tại doanh nghiệp mình, biết lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viên thì sẽ luôn đưa ra được những chính sách về quản trị nhân sự hợp lý. - Mục tiêu của tổ chức Đây là yếu tố thứ ba ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức. Mỗi một doanh nghiệp khi sản xuất kinh doanh thì đều có những mục tiêu, định hướng phát triển của riêng mình. Các nhà quản trị sẽ căn cứ vào sứ mạng, mục đích hoạt động của riêng mình để đề ra những chính sách về quản trị nhân lực cho phù hợp với tình hình. - Triết lý quản trị nhân lực của tổ chức: Với mỗi người lãnh đạo khác nhau thì những tư tưởng, quan điểm về cách thức quản lý con người trong tổ chức cũng khác nhau. Nói cách khác trong mỗi một doanh nghiệp khác nhau thì triết lý quản trị nhân lực cũng khác nhau. Nếu như triết lý quản trị của doanh nghiệp là hướng về đội ngũ lao động, tôn trọng yêu mến người lao động thì hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức đó đều hướng tới việc nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động. Và ngược lại nếu triết lý quản trị nhân lực của tổ chức lại không tin và đánh giá thấp con người thì việc quản trị nhân lực trong tổ chức chỉ là để kiểm tra, kiểm soát họ từng giây phút, từng phút, buộc con người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục. - Các chính sách về quản trị nhân lực của tổ chức: Yếu tố thứ tư ảnh hưởng tới quản trị nhân lực là các chính sách về quản trị nhân lực của tổ chức. Nếu như các chính sách đó được đưa ra dựa trên những căn cứ khoa học, phù hợp với tình hình hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp thì sẽ làm cho hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp rất có hiệu quả. Còn nếu như đó là những chính sách không hợp lý, không phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp thì sẽ làm cho hoạt động quản trị nhân lực không thể diễn ra suôn sẻ được - Hoạt động công đoàn của tổ chức: Nhân tố cuối cùng ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động công đoàn của tổ chức đó. Cụ thể là khi hoạt động công đoàn trong tổ chức có hiệu quả, thực sự quan tâm chăm lo sâu sắc tới đời sống cán bộ công nhân viên thì sẽ làm cho người nhân viên thấy hạnh phúc trong lao động, từ đó góp phần làm cho việc sử dụng, duy trì một lực lượng lao động làm việc cho công ty được thực hiện dễ dàng hơn. Nói cách khác là làm cho việc quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đó dễ dàng hơn, hiệu quả hơn. I.4 Các hoạt động quản trị nhân lực: Do đề tài của em là Nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng Techcombank nên yêu cầu chúng ta phải hiểu và nắm rõ được quản trị nhân lực bao gồm những hoạt động gì, nội dung cụ thể của từng hoạt động đó như thế Quản trị nhân lực có ba chức năng chính là: thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực. Do đó mà nó bao gồm những hoạt động chính sau đây: I.4.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực * Khái niệm Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Chúng ta có thể hiểu theo nhiều cách khác nhau về hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Các tác giả của cuốn Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, xuất bản năm 2007 cho rằng: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Như vậy Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là việc xây dựng một bản kế hoạch về nguồn nhân lực trong tương lai và xác định các biện pháp nhằm đạt được các nhu cầu đó. Nói cách khác đây chính là quá trình lập chiến lược nguồn nhân lực cho tổ chức. * Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Cụ thể là nó có những vai trò sau đây Thứ nhất hoạt động này giúp cho tổ chức chủ động thấy được những khó khăn trước mắt để từ đó tìm được cách biện pháp khắc phục, thấy được những hạn chế của nguồn nhân lực của tổ chức, biết khoảng cách giữa tình hình hiện tại và tương lai của tổ chức như thế nào, tăng cường sự tham gia của người quản lý vào cuá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Thứ hai, nó là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Bởi lẽ trước khi tiến hành hoạt động tuyển mộ, tuyển dụng, hoạt động đào tạo, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các kế hoạch nguồn nhân lực để xác định xem có bao nhiêu người cần đào tạo, tuyển dụng, khi nào thì tiến hành các hoạt động đó….. Cuối cùng kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp điều hòa các hoạt động về nguồn nhân lực * Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Ta có thể chia quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực ra làm 3 giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Dự đoán cầu nguồn nhân lực. Dự đoán nguồn nhân lực là đi xác định xem trong thời gian tới tổ chức trong thời gian tới cần bao nhiêu nhân lực. Nhu cầu về nguồn nhân lực của bất kì một tổ chức thường thay đổi theo tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Cụ thể là khi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển, nhu cầu của xã hội về sản phầm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đó sản xuất ra tăng lên sẽ làm nhu cầu về nhân lực tăng. Và ngược lại, khi hoạt động sản xuất kinh doanh đình trệ, năng suất lao động giảm thì cầu nhân lực cũng giảm theo. Khi xác định cầu nhân lực, chúng ta phải xem xét tới các yếu tố ảnh hưởng tới nó. Đó là các yếu tố bên ngoài và bên trong tổ chức. Yếu tố bên ngoài có thể là tình hình cạnh tranh, tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ. Còn các yếu tố bên trong tổ chức bao gồm ngân sách của tổ chức đó, mức sản lượng của kì kế hoạch, cơ cấu tổ chức. Đồng thời chúng ta sẽ xem đó là dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn( cầu nhân lực trong 1 năm) hay đó là cầu nhân lực dài hạn để sử dụng phương pháp dự đoán chính xác. Giai đoạn 2: Dự đoán cung nhân lực Sau khi dự đoán cầu nhân lực thì phải tiếp tục tiến hành dự đoán cung nhân lực. Tức là đi phân tích, đánh giá và dự đoán xem trong tương lai sẽ có bao nhiêu người muốn làm việc cho doanh nghiệp mình để từ đó có những biện pháp nhằm thu hút nhân tài. Thông thường ta sẽ dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực bên trong tổ chức ( tức là phân tích nhân lực hiện tại của tổ chức ) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức. Giai đoạn 3: Sau khi đã ước tính được cung và cầu nhân lực trong thời gian tới thì cần phải so sánh hai kết quả đó lại với nhau để đưa ra những chính sách thật là hợp lý với điều kiện cụ thể của tổ chức. I.4.2 Phân tích và thiết kế công việc * Khái niệm phân tích công việc Theo giáo trình Quản trị nhân lực thì phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng làm việc ( PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, TS Nguyễn Văn Điềm- giáo trình Quản trị nhân lực ) Như vậy phân tích công việc là đặt ra những câu hỏi sau đây: - Tầm quan trọng của công việc như thế nào - Người lao động có những trách nhiệm và nghĩa vụ gì trong công việc - Để thực hiện những nghĩa vụ đó thì người lao động cần phải có kĩ năng, kiến thức và kinh nghiệm gì - Như thế nào là đã hoàn thành công việc * Tầm quan trọng của phân tích công việc: Phân tích công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng không chỉ với người quản lý mà cả với người lao động. Trước hết với người lao động thì hoạt động này giúp cho họ hiểu rõ được các nghĩa vụ cũng như trách nhiệm của mình trong công việc. Còn với người quản lý thì đó là những căn cứ khoa học để họ đưa ra những quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, bổ nhiệm, thù lao… một cách chính xác, đúng đắn. * Quá trình phân tích thực hiện công việc: Quá trình phân tích thực hiện công việc bao gồm rất nhiều hoạt động, song ta có thể chia quá trình này ra làm ba giai đoạn sau đây: Giai đoạn 1: Lập kế hoạch phân tích công việc: Trước hết chúng ta phải tiến hành xác định mục tiêu của hoạt động phân tích công việc là để làm gì. Sau đó dựa vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ta tiến hành lập danh mục các công việc cần phân tích. Giai đoạn 2: Thu thập thông tin phân tích công việc Để làm được việc này, ta cần tiến hành những hoạt động sau đây: - Xác định các thông tin cần thu thập là những thông tin gì Xác định nguồn cung cấp thông tin Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin và tiến hành thu thập thông tin Giai đoạn 3: Sử dụng những thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc, chẳng hạn kế hoạch hóa nguồn nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc I.4.3 Hoạt động tuyển dụng: Với bất kì một doanh nghiệp nào, hoạt động tuyển dụng cũng có vai trò rất quan trọng vì nó tìm ra những người phù hợp với công việc được giao. Từ đó giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu đề ra, còn những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực, sở trường của mình thì hứng thú làm việc Hoạt động tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn + Tuyển mộ: * Khái niệm Trong giáo trình Quản trị nhân lực của nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 có định nghĩa: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ tổ chức từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Theo em có thể hiểu tuyển mộ là tiến trình thu hút những người có khả năng làm việc đến nộp đơn dự tuyển. * Các yếu tổ ảnh hưởng đến thành công của hoạt động tuyển mộ Hoạt động tuyển mộ chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Ở đây ta cũng chia ra làm hai nhóm, đó là nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức và các yếu tố môi trường. Các yếu tố thuộc về tổ chức ảnh hưởng tới hoạt động tuyển mộ bao gồm những yếu tố sau đây: - Uy tín của công ty - Sự quảng cáo và các mối quan hệ xã hội của công ty - Các mối quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự, bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động - Nguồn lực đầu tư cho hoạt động tuyển mộ Thứ hai, các yếu tố ảnh hưởng thuộc về môi trường ảnh hưởng tới hoạt động tuyển mộ bao gồm: - Các điều kiện về thị trường lao động - Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác - Tình trạng nền kinh tế - Thái độ của xã hội với một nghề nhất định * Các nguồn tuyển mộ: Hiện nay có hai nguồn tuyển mộ. Đó là nguồn nội bộ bên trong tổ chức và nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức. + Nguồn tuyển mộ nội bộ: Tuyển mộ nội bộ là quá trình thuyên chuyển đề bạt người lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác trong cùng một công ty. Thông thường đó là những người đã ở vị trí quản lý của công ty. Hình thức tuyển mộ như thế này có ưu điểm sau: Thứ nhất nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc, nhất là thời gian đầu. Vì họ đã quen, đã hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp là gì nên nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới Thứ hai, người lãnh đạo hiểu rõ được năng lực, tính cách, tiềm năng cuả người lao động hơn Cuối cùng là giúp đỡ tốn kém chi phí đào tạo Bên cạnh đó thì việc này còn tồn tại một số nhược điểm sau: Đầu tiên là không phát huy được sự sáng tạo trong công việc, không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Thứ hai, nó làm hạn chế việc lựa chọn được những người phù hợp của lãnh đạo Cuối cùng hình thành tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái của những người ứng viên không thành công, gây mâu thuẫn nội bộ + Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: là việc tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Bao gồm những sinh viên tốt nghiệp ra trường; những người đang trong thời gian thất nghiệp bỏ việc cũ; và cuối cùng là những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Ưu điểm của nguồn tuyển mộ này là: Thay đổi chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức vì có nhiều cơ hội lựa chọn hơn so với nguồn tuyển mộ bên trong Các nhân viên mới thường rất hăng say, nhiệt tình với công việc nên sẽ làm tăng năng suất lao động Không gây xáo trộn về cơ cấu tổ chức Tuy nhiên nguồn này cũng còn tồn tại một số nhược điểm sau Mất thời gian, chi phí để hướng dẫn những người lao động mới làm quen với công việc Nếu tiến hành tuyển người bên ngoài thường xuyên sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ nghĩ họ sẽ không có cơ hội để thăng tiến. + Tuyển chọn: Tuyển chọn có thể được hiểu là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Gíao trình Quản trị nhân lực, nhà xuât bản Đại học Kinh tế quốc dân, năm 2007 Như vậy tuyển chọn là là quá trình tiếp sau quá trình tuyển mộ, là quyết định xem trong các ứng viên dự thi ai là người hội đủ các tiêu chuẩn công việc đề ra. Thông thường quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau đây: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Đây là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên. Buổi nói chuyện này không chỉ là để xác lập mối quan hệ giữa người xin việc với người tuyển dụng mà còn giúp xác định xem các cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó quyết định xem có nên tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó không. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc. Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì phải nộp đơn xin việc. Thông qua đơn xin việc ta biết được phần nào trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, tuổi tác, giới tính, tình trạng hôn nhân… Từ đó đánh giá xem những ứng viên đó có phù hợp với tiêu chuẩn công việc đặt ra hay không. Bước 3: Tiến hành các trắc nghiệm nhân sự. Không phải lúc nào các thông tin trong đơn xin việc cũng cho chúng ta biết được một cách chính xác và khách quan về tố chất tâm lý, những kĩ năng, khả năng đặc biệt của người lao động. Do đó ta phải tiến hành các trắc nghiệm nhân sự. Đó là những trắc nghiệm về năng khiếu, khả năng, tính cách, tính trung thực, trắc nghiệm về sinh học… Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Đây là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển dụng và người xin việc. Mà cụ thể ở đây, người tuyển dụng sẽ đặt ra những câu hỏi để người xin việc trả lời. Mục đích của cuộc phỏng vấn này là thu thập đầy đủ thông tin về ứng viên dự tuyển để có thể ra quyết định tuyển chọn chính xác. Đây là một bước phổ biến mà tất cả các tổ chức đều thực hiện khi tuyển chọn nguồn nhân lực cho tổ chức mình. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực cho các ứng viên Sở dĩ phải có bước này vì khi nhận một người sức khỏe không đảm bảo, dù đó là những người rất giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ thì họ cũng không thể thực hiện tốt công việc được giao, làm ảnh hưởng tới hoạt động của công ty. Bước này do chuyên gia y tế đảm nhiệm thực hiện. Đây là một bước vô cùng quan trọng nên quá trình khám sức khỏe cho người lao động cần phải thực hiện nghiêm túc, đầy đủ Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Người lãnh đạo trực tiếp là những người sẽ sử dụng nguồn lao động mới được tuyển vào. Do đó họ hiểu rõ những yêu cầu đặt ra với những người được tuyển là gì. Do đó mà cần phải có cuộc phỏng vấn giữa người lãnh đạo trực tiếp và người dự tuyển. Việc này sẽ giúp khắc phục sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển dụng và nơi sử dụng lao động Bước 7: Thẩm tra thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để đánh giá xem các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn có đáng tin cậy không, ta cần phải thẩm tra lại các thông tin đó. Ở đây, ta có thể thực hiện nhiều cách để thẩm tra thô._.ng tin như trao đổi với công ty cũ của người ứng tuyển, hoặc với nơi đã cấp văn bằng chứng chỉ…. Bước 8: Thăm quan công việc Khi đăng các thông tin tuyển dụng thì các công ty thường đăng kèm theo đó bản mô tả công việc để người lao động hiểu được công việc mình làm là gì. Tuy nhiên điều đó vẫn chưa đủ. Do đó nên tổ chức cho các ứng viên dự tuyển thăm quan công việc, thăm quan công ty để có những hiểu biết chính xác về những việc mình sẽ làm. Từ đó họ sẽ cân nhắc, suy nghĩ xem liệu việc đó có phù hợp với mình không, có nên làm ở đó không. Việc này sẽ giúp giảm bớt tình trạng nhân viên mới làm việc đã xin nghỉ việc vì thấy thất vọng về công việc so với những gì mình đã nghĩ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện các bước trên, người tuyển dụng sẽ đi đánh giá xem người dự tuyển đó có phù hợp với công việc không. Nếu thấy phù hợp thì sẽ ra quyết định tuyển dụng người đó và làm hợp đồng lao động I.4.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: * Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Theo giáo trình Quản trị nhân lực thì: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh( PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, TS Nguyễn Văn Điềm- giáo trình Quản trị nhân lực ) Như vậy ta có thể hiểu đào tạo phát triển là những hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động tích lũy thêm kĩ năng, kiến thức để thực hiện tốt hơn công việc trong tương lai. * Vai trò của đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và phát triển được. Bởi lẽ nó giúp cho doanh nghiệp: Năng cao nâng suất lao động, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên Nâng cao chất lượng thực hiện công việc Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo đề là những người có khả năng tự giám sát. Nâng cao tính ổn định và sự năng động của tổ chức Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp * Các phương pháp đào tạo và phát triển: Hiện nay có hai phương pháp chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. + Đào tạo trong công việc: Ta có thể hiểu đào tạo trong công việc là người lao động sẽ được học các kĩ năng, kiến thức cần thiết cho công việc của mình ngay tại nơi làm việc. Nó bao gồm rất nhiều các hoạt động, tiêu biểu như là chỉ dẫn công việc, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển và thuân chuyển công việc…. Phương pháp này có đem lại những ưu điểm sau đây: Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học Mất ít thời gian và chi phí đào tạo Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi kết thúc quá trình Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm: Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm không tiến tiến, không tốt của người thầy. Lý thuyết được trang bị không có hệ thống. + Đào tạo ngoài công việc Ngược lại với phương pháp đào tạo trong công việc thì đào tạo ngoài công việc là đào tạo người học tách khỏi sự thực hiện công việc. Các phương pháp của đào tạo ngoài công việc bao gồm: - Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp - Cử người đi học ở những trường chính quy. - Tham gia hội nghị, hội thảo - Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn - Đào tạo từ xa - Đào tạo theo kiểu chương trình hóa So với phương pháp đào tạo trong công việc thì phương pháp này có ưu điểm là trang bị cho học viên đầy đủ và có hệ thống các kiến thức về lý thuyết. Nhưng nó cũng có nhược điểm sau: - Tốn nhiều chi phí - Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa người học và giáo viên Như vậy các nhà quản lý cần căn cứ vào tình hình để lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất. * Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển: Thông thường, việc xây dựng một chương trình đào tạo phát triển gồm 7 bước sau: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định xem cần đào tạo kỹ năng gì, cho đối tượng nào, số lượng bao nhiêu, ở đâu. Muốn vậy thì chúng ta cần phân tích nhu cầu lao động của tổ chức là bao nhiêu, phân tích trình độ, kiến thức kĩ năng của người lao động hiện nay ra sao. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo. Là xác định những kĩ năng, trình độ cần được đào tạo, số lượng học viên, thời gian đào tạo Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo. Là lựa chọn xem ai sẽ là người được đào tạo Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo bao gồm chi phí chiêu sinh, chi phí tổ chức lớp học, chi phí cho giảng viên, và các chi phí hành chính khác. Bước 6: Lựa chọn giáo viên Giáo viên tham gia vào quá trình đào tạo có thể là từ nguồn bên trong tổ chức hoặc nguồn bên ngoài. Ta nên kết hợp cả hai nguồn này lại với nhau nhằm giúp cho người học tiếp thu được nhiều kiến thức mới, đồng thời không xa rời hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo Tức là đi so sánh kết quả đạt được với mục tiêu để ra. I.4.5 Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân lực. Có thể hiểu đó là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Giáo trình Quản trị nhân lực- nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân , năm 2007 . Như vậy khái quát lên ta có thể hiểu rằng Đánh giá thực hiện công việc là căn cứ vào những tiêu chuẩn, tiêu chí mà công ty đã đề ra để đi đánh giá xem mức độ thực hiện công việc của người lao động là tới mức nào. Đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa vô cùng to lớn. Qua đánh giá ta sẽ biết rõ được năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động đang ở mức nào. Từ đó giúp cho các nhà quản lý có được những quyết định nhân sự đúng đắn như quyết định về thăng chức, quyết định về tiền lương. Đồng thời nó cùng giúp người lao động nhận biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu cuả mình, từ đó tạo động lực lao động. Do đó mà mỗi tổ chức cần thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp mình. Muốn vậy thì phải thực hiện tốt những công việc sau: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá. Việc này phụ thuộc trực tiếp vào mục đích của việc đánh giá, vào mục tiêu của hoạt động quản lý tại công ty. Lựa chọn nguời đánh giá. Thông thường đó sẽ là người lãnh đạo trực tiếp. Tuy nhiên cũng có thể lưạ chọn thêm một số người khác như bạn cùng làm việc, người dưới quyền người được đánh giá, khách hàng Xác định chu kỳ đánh giá. Thông thường chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy vào đợt hoàn thành công việc Đào tạo người đánh giá. Đây là một việc quan trọng vì nó tác động tới hiệu quả của việc đánh giá. Đó phải là những người có hiểu biết về hệ thống đánh giá, vào mục đích của đánh giá, hiểu rõ được cách đánh giá. Cuối cùng là cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên để xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện công việc của người nhân viên đó . Từ đó đưa ra được những quyết định cuối cùng về kết qủa thực hiện công việc của người lao động I.4.6 Đãi ngộ nhân sự: Đãi ngộ nhân sự có vai trò vô cùng quan trọng, vì nó kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty Hoạt động được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần + Đãi ngộ vật chất: được thực hiện thông qua các chính sách về tiền lương, thưởng, phụ cấp Tiền lương là giá cả sức lao động, nó được hình thành thông qua thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động. Bất kì một doanh nghiệp nào khi trả lương cho nhân viên cần phải chú ý tới những điều sau đây: - Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu được Chính sách tiền lương phải tuân theo những quy định của pháp luật về lương tối thiểu, phụ cấp…. Lương trong doanh nghiệp phải có tính cạnh tranh so với thị trường Mức lương phải tương xứng với sự đóng góp của người lao động Hiện nay trong doanh nghiệp có hai hình thức trả lương chính, đó là: Trả lương theo thời gian, tức là căn cứ vào thời gian làm việc của người lao động để trả lương. Hình thức này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công làm việc. Nhưng lại không phản ánh được hiệu quả thực hiện công việc của người công nhân tới đâu Trả lương theo sản phẩm, tức là dựa vào số lượng sản phẩm mà người lao động làm ra để trả lương. Hình thức này sẽ giúp kích thích người lao động nâng cao năng suất làm việc của mình Mỗi doanh nghiệp nên căn cứ vào tình hình chung của mình để có hình thức trả lương cho phù hợp. Ngoài tiền lương thì người lao động còn nhận được phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng. Ta có thể hiểu phụ cấp là những khoản thu nhập dành mà công ty ưu đãi cho những người làm những công việc có tính chất đặc biệt, hoặc những công việc độc hại; còn tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho những cá nhân làm việcc xuất sắc, hoặc là khoản tiền mà người lao động nhận được trong các dịp lễ tết + Đãi ngộ tinh thần: Bên cạnh đãi ngộ vật chất thì cần thực hiện đãi ngộ tinh thần. Chúng ta có thể sử dụng một số biện pháp sau đây để khuyến khích tinh thần Bố trí công việc phù hợp với khả năng, nguyện vọng của từng người lao động Không chỉ quan tâm đến bản thân họ mà còn phải quan tâm tới gia đình họ Cấp trên nên gần gũi với cấp dưới hơn, không nên tạo ra khoảng cách giữa người quản lý và người lao động Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc, trang thiết bị lao động, luôn tại tâm lý thoải mái, vui vẻ, hạnh phúc cho người lao động I.5 Sự cần thiết phải nâng cao hoạt động quản trị nhân lực: Như đã trình bày ở trên, hoạt động quản trị nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng. Nó giúp tìm kiếm và phát triển những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Do đó khi nâng cao hoạt động quản trị nhân lực sẽ làm tăng sự đóng góp của người lao động với hoạt động của công ty, tức là làm họ hăng say, nhiệt tình hơn trong làm việc, yêu thích công việc hơn, muốn được cống hiến nhiều hơn cho công ty. Từ đó sẽ làm hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn. Thứ hai, quản trị nhân lực là quản lý con người. Nếu không có hoạt động này hoặc hoạt động này không được thực hiện tốt thì những người lao động trong doanh nghiệp sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, từ đó làm đình trệ hoạt động của doanh nghiệp. Do đó cần phải nâng cao hoạt động quản trị nhân lực hơn nữa Xã hội hiện nay ngày càng phát triển, kéo theo đó là sự ra đời của nhiều công ty mới. Điều đó làm cho sự cạnh tranh trong sản xuất lại càng trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Thực tiễn đã chứng minh rằng nhiều công ty do không biết quan tâm tới hoạt động quản trị nhân lực của mình, thậm chí còn chưa đặt vấn đề đó thành một chính sách, một biện pháp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nên đã bị thụt lùi lại phía sau so với các công ty khác, thậm chí còn bị phá sản, hoạt động sản xuất kinh doanh đình trệ. Chính vì vậy muốn tồn tại và phát triển được trong điều kiện hiện nay buộc các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp mình. Nói tóm lại việc nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực là một việc làm cần thiết và cấp bách đối với bất kì một tổ chức nào. Các nhà quản lý cần phải nhận thức được điều này để từ không ngừng nâng cao hơn nữa các hoạt động quản trị nhân lực tại doanh nghiệp mình. Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị nhân lực tại ngân hàng Techcombank II.1 Khái quát về ngân hàng: I.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng: Được thành lập vào ngày 27 tháng 9 năm 1993, Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam – Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính ban đầu được đặt tại số 24 Lý Thường Kiết, Hoàn Kiếm, Hà Nội Trải qua 17 năm phát triển, giờ đây Techcombank đã là một ngân hàng vô cùng lớn mạnh tại Việt Nam với số vốn điều lệ lên tới gần 2000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt gần 2,5 tỷ USD. Nếu như ban đầu Ngân hàng chỉ có một chi nhánh tại Hà Nội thì giờ đây số chi nhánh, phòng giao dịch đã lên đến hơn 200, trở thành ngân hàng có mạng lưới ngân hàng lớn thứ hai trong khối ngân hàng TMCP. Ngân hàng còn tiến hành hợp tác với những công ty lớn có tên tuổi trên thị trường như HSBC, Vietnam Airline nhằm làm nâng cao khả năng hoạt động của mình trong lĩnh vực ngân hàng. Lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng khá là đa dạng, phong phú như huy động và nhận tiền gửi từ các cá nhân và tổ chức, cung cấp tín dụng để phục vụ cho hoạt động đầu tư phát triển của các nhân và tổ chức, thực hiện góp vốn, mua cổ phần và đầu tư kinh doanh trái phiếu, cổ phiếu. Giờ đây ngân hàng đã không ngừng mở rộng quan hệ đại lý với hơn 4000 khách hàng và quan hệ thanh toán với hơn 58 ngân hàng trên thế giới Bằng chính những hoạt động kinh doanh đầy khả quan trong thời gian qua, Techcombank đã chứng tỏ được lòng tin đối với khách hàng, và được Mody’s hãng xếp hạng tín nhiệm hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank, ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam được xếp hạng bởi Moody’s. Techcombank còn là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy nhất được Financial Insights công nhận thành tựu về ứng dụng công nghệ đi đầu trong giải pháp phát triển thị trường Đồng thời Ngân hàng cũng nhận được rất nhiều các giải thưởng trong nước như nhận cúp vàng “Vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững” do Tổng liên đoàn lao động Việt Nam trao ( 6/2006 ), còn nhận được giải thưởng “Thương mại Dịch vụ - Top Trade Services 2007” - giải thưởng dành cho những doanh nghiệp tiêu biểu, hoạt động trong 11 lĩnh vực Thương mại Dịch vụ mà Việt Nam cam kết thực hiện khi gia nhập WTO do Bộ Công thương trao tặng ( 2007 ), giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2008 do Hội Doanh nghiệp trẻ trao tặng ( 9/2008 ). II.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của ngân hàng Từ đầu tháng 11 năm 2009, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) bắt đầu đưa vào triển khai mô hình cơ cấu tổ chức mới, chi tiết như sau: Khối Ngân hàng lớn và Định chế tài chính Khối Ngân hàng giao dịch Khối DV khách hàng Ngân hàng vừa và nhỏ Khối Dịch vụ Ngân hàng và Tài chính cá nhân Khối Bán hàng & kênh phân phối Khối Nguồn vốn & Thị trường tài chính Khối Vận hành Khối Ứng dụng & phát triển sản phẩm dịch vụ công nghệ ngân hàng Khối Quản trị Nguồn nhân lực Khối Marketing Khối Quản trị rủi ro Khối Pháp chế & Kiểm soát Ban Triển khai dự án đổi mới chiến lược Khối Tài chính & kế hoạch Tổng Giám đốc Như vậy, cơ cấu tổ chức của ngân hàng gồm có 14 khối: Khối tín dụng và quản trị rủi ro Khối tài chính và kế hoạch Khối pháp chế và kiểm soát Ban triển khai dự án đổi mới chiến lược Khối Ngân hàng lớn và định chế tài chính Khối Ngân hàng giao dịch Khối Dịch vụ Ngân hàng và tài chính cá nhân Khối Dịch vụ Khách hàng Ngân hàng vừa và nhỏ Khối Bán hàng và Kênh phân phối Khối Nguồn vốn và Thị trường tài chính Khối Vận hành Khối Ứng dụng & Phát triển sản phẩm dịch vụ Công nghệ ngân hàng Khối Quản trị Nguồn Nhân lực Khối Marketing Với cơ cấu tổ chức trên ta nhận thấy nó vừa mang tính trực tuyến vừa mang tính liên hoàn giữa các khối. Cơ cấu này giúp cho việc truyền tải thông tin từ cấp trên xuống và việc phản hồi của cấp dưới lên được thực hiện , diễn ra vô cùng nhanh chóng, kịp thời và chính xác. Sự trao đổi thông tin giữa các khối chức năng cũng xảy ra rất thuận tiện và kịp thời, đáp ứng được cho các hoạt động của ngân hàng. Đây là mô hình tổ chức rất phù hợp với ngành ngân hàng II.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng: Việc đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngân hàng không chỉ giúp ta thấy được ngân hàng làm ăn có lãi hay không, mà còn giúp ta đánh giá xem các chính sách quản trị nhân lực có phù hợp với tình hình đó không. Đầu tiên chúng ta sẽ đánh giá về hoạt động huy động vốn vì đó là một hoạt động tiêu biểu nhất của bất cứ một ngân hàng nào. II.1.3.1 Tình hình huy động vốn của Ngân hàng: Hoạt động huy động vốn là một nghiệp vụ ngân hàng rất được quan tâm của toàn ban lãnh đạo và toàn bộ cán bộ công nhân viên. Huy động vốn của Techcombank được thể hiện qua hai lĩnh việc là huy động theo thành phần kinh tế, và theo thời hạn -Tình hình huy động vốn theo thành phần kinh tế: Hoạt động huy động vốn là một nghiệp vụ ngân hàng rất được quan tâm của toàn ban lãnh đạo và toàn bộ cán bộ công nhân viên. Huy động vốn của Techcombank được thể hiện qua hai lĩnh việc là huy động theo thành phần kinh tế, và theo thời hạn Bảng II.1: Huy động vốn theo thành phần kinh tế (Đơn vị: Tỷ đồng) Cơ cấu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 ∑huy động vốn 5.914 9.409 14.636 24.476 41.091 Các TCKT 1.857 2.382 2.882 4.323 5.101 TC dân cư 2.129 3.891 6.684 14.119 29.733 Các TCTD 1.928 2.986 5.070 6.034 6.275 (Nguồn: Báo cáo thường niên từ năm 2004- 2008) Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng hoạt động huy động vốn theo thành phần kinh tế của Ngân hàng qua các năm liên tục tăng và tăng với tốc độ khá cao. Nếu như tổng nguồn vốn huy động trong năm 2006 chỉ đạt có 14636 tỷ đồng thì sang tới năm 2007 đã tăng lên 24476 tỷ đồng ( tăng 67,2% so với năm 2006). Tổng nguồn vốn huy động năm 2008 đạt đạt 41.091 tỷ đồng, tăng 68% so với năm 2007. Nguồn huy động tăng cả tử cả hai thành phần là dân cư và các tổ chức kinh tế nhưng chủ yếu là tăng từ dân cư, năm 2008 là 29.733 tỷ đồng tăng 110% so với năm 2007. Có được kết quả như vậy là do Techcombank đã biết duy trì một mức lãi suất cạnh tranh, và các sản phẩm của Ngân hàng đã đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng Tình hình huy động vốn theo thời hạn: Bảng II.2: Cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn. Đơn vị : Tỷ đồng. Cơ cấu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng nguồn huy động 5.914 9.409 14.636 24.476 41.091 Ngắn hạn 3.510 5.204 8.963 15.237 26.512 Trung và dài hạn 2.404 4.205 5.673 9.239 14.579 (Nguồn : Báo cáo thường niên từ năm 2004-2008) Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy rằng nguồn vốn huy động ngắn hạn luôn có tỷ trọng lớn hơn so với nguồn vốn huy động trung và dài hạn và luôn chiếm tới khoảng 2/3. Ví dụ năm 2008, nguồn vốn huy động ngắn hạn đạt 26512 tỷ đồng, chiếm tới 64,5% tồng nguồn vốn huy động được, còn vào năm 2007 thì nguồn vốn huy động ngắn hạn đạt 15237 tỷ đồng, chiếm 62,25% tổng nguồn vốn huy động.. Mặc dù nguồn vốn trung và dài hạn chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng nguồn vốn huy động nhưng cũng đạt được kết quả kinh doanh khá tốt. Năm 2006, nguồn vốn huy động trung và dài hạn là 5.673 tỷ đồng tăng 34,95 so với năm 2005; năm 2007, nguồn vốn huy động trung và dài hạn chiểm tỷ trọng 37,8% so với tổng nguồn vốn huy động và tăng 62,3% so với năm 2006; và năm 2008 nguồn này chiếm 35,5% so với tổng nguồn huy động và tăng 57,8% so với năm 2007. II.1.3.2 Tình hình sử dụng vốn: Ta cũng đánh giá tình hình sử dụng vốn qua hai mặt là theo thành phần kinh tế và theo thời hạn Cơ cấu cho vay theo thành phần kinh tế: Bảng II.3: Cơ cầu cho vay theo thành phần kinh tế Đơn vị: Tỷ đồng. Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 ∑Dư nợ tín dụng 3471 5380 8806 19958 26022 Tổ chức 2526 3819 6035 12808 15874 Cá nhân 945 1561 2771 7150 10148 Nguồn: -Báo cáo tài chính thường niên Techcombank 2004-2008 Qua bảng trên ta thấy tổng dư nợ tín dụng của Ngân hàng liên tục tăng qua các năm với tốc độ khá nhanh. Năm 2006 dư nợ tín dụng đạt 8806 tỷ đồng, tăng 58% so với năm 2005. Năm 2007 dư nợ tín dụng lên tới 19958 tỷ đồng tăng 122% so với năm 2006, đây là tốc độ tăng trưởng khá cao. Sang tới năm 2008 tốc độ tăng dư nợ tín dụng của Ngân hàng còn cao hơn nữa , tăng 127% so với năm 2007,đạt 26022 tỷ đồng. Trong đó dư nợ tín dụng từ phía các tổ chức luôn chiếm tỷ lệ khá lớn, cụ thể năm 2006, dư nợ tín dụng từ các tổ chức chiếm 75,35%; sang tới năm 2007 thì tỉ lệ này chỉ còn 64.17%. Cơ cấu cho vay theo thời hạn: Bảng II.4: Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn ( Đơn vị: Tỷ đồng.) Cơ cấu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng dư nợ 3471 5380 8806 19958 26022 Ngắn hạn 2426 3747 6524 14125 19068 Trung và dài hạn 1045 1633 2282 5833 6954 (Nguồn từ: Báo cáo thường niên từ năm 2004-2008) Qua bảng trên ta thấy cho vay ngắn hạn luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ của ngân hàng. năm 2006, dư nợ cho vay ngắn hạn là 6524 tỷ đồng chiếm 74% so với tổng dư nợ; năm 2007, dư nợ cho vay ngắn hạn chiếm 71% so với tổng dư nợ và tăng 116% so với dư nợ cho vay ngắn hạn năm 2006; năm 2008, dư nợ cho vay ngắn hạn là 19068 tỷ đồng, chiếm 73,2% so với tổng dư nợ cho vay, tăng 35% so với năm 2007. Nhìn chung cho vay ngắn hạn luôn luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng dư nợ qua các năm. Sở dĩ như vậy là vì cho vay ngắn hạn có độ rủi ro thấp hơn với cho vay trung và dài hạn, do đó nhiều hồ sơ vay ngắn hạn sẽ được giải quyết nhanh gọn hơn, mặt khác ngân hàng cũng luôn sẵn nguồn để cho vay ngắn hạn. II.1.3.3 Hoạt động thanh toán quốc tế: Không chỉ thu được những thành công trong hoạt động huy động và sử dụng vốn mà Ngân hàng còn thu được những thành tựu đáng kể trong hoạt động thanh toán quốc tế. Điều đó thể hiện qua việc ngân hàng giành được nhiều giải thưỏng quốc tế về thanh toán quốc tế của các Ngân hàng lớn trên thế giới như Citibank, Americanbank. Năm 2006, doanh thu từ hoạt động thanh toán quốc tế là 55 tỷ đồng, tăng 36% so với năm 2005; năm 2007, doanh thu từ hoạt động thanh toán quốc tế 79 tỷ đồng, tăng 43,6% so với năm 2006. Có được những thành tựu như vậy là do Techcombank đã biết đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ thanh toán quốc tế như chuyển tiền, nhờ thu, thư tín dụng II.1.3.4. Các hoạt động khác: + Hoạt động phát triển sản phẩm thẻ: Đầu năm 2007, Techcombank tiến hành phát hành thẻ ghi nợ Techcombank Visa, Thế mà đến cuối năm 2007 đã phát hành được 50000 thẻ. Năm 2008, phát hành gần 300000 thẻ các loại trong đó có gần 100000 thẻ VISA debit và credit, trở thành ngân hàng có số lượng phát hành thẻ VISA debit lớn nhất Việt Nam, và là một trong số 3 ngân hàng phát hành thẻ quốc tế lớn nhất Việt Nam với thị phần 14% thẻ quốc tế phát hành ở Việt Nam. + Hoạt động dịch vụ khách hàng: Năm 2007 Ngân hàng đưa vào hoạt động ban Dịch vụ khách hàng. Từ đó tới nay Ban DVKH đã trả lời trên 80000 cuộc gọi, hơn 3600 thủ chủ yếu với nội dung tư vấn về sản phẩm dịch vụ và trợ giúp khách hàng. Ngoài ra khi gọi điện tới ban DVKH khách hàng còn có thể đăng ký mở tài khoản, phát hành thẻ F@st Access, thẻ Visa, dịch vụ Homebanking. + Hoạt động quản lý rủi ro: Rủi ro trong hoạt động ngân hàng là điều không thể tránh khỏi và do đó để đảm bảo hiệu quả kinh doanh tối ưu thì năng lực quản trị rủi ro phải được làm tốt. Quán triệt quan điểm đó nên năm 2006 ngân hàng đã thành lập phòng Quản trị rủi ro hội sở. Sang tới năm 2007, tiếp tục thành lập khối Tín dụng và quản trị rủi ro trên cơ sở tư vấn của HSBC. + Hoạt động công nghệ thông tin: Công nghệ luôn gắn liền với nghiệp vụ và trực tiếp phục vụ cho hoạt động quản trị kinh doanh. Chính vì thế vào tháng 12/2007 Techcombank đã triển khai dự án T24 trên toàn hệ thống. Đồng thời ngân hàng cũng đa dạng hóa các kênh bán hàng, mở rộng việc tiếp cận khách hàng thông qua việc đưa vào hoạt động Hệ thống tin nhắn nhanh ( SMS ), Ngân hàng trực tuyến Interner Banking. Techcombank là ngân hàng đầu tiên sử dụng Cổng thanh toán điện tử ( payment Gate way ) và có sản phẩm F@st Bank, một sản phẩm trực tuyển trọn gói đầy đủ, cho phép khách hàng giao dịch chuyển khoản trực tuyến qua internet. Với sản phẩm này, lần đầu tiên công nghệ bảo mật hai yếu tố, mật khẩu sử dụng một lần của hãng bảo mật hàng đầu thế giới RSA Mỹ được áp dụng cho khách hàng tại một ngân hàng thương mại Việt Nam + Hoạt động liên ngân hàng: Trên thị trường tiền gửi liên ngân hàng, Techcombank là một thành viên hoạt động tích cức. Đến ngày 31/12/2007 số dư tiền gửi của Techcombank tại ngân hàng nhà nước và các tổ chức tín dụng khác là 10602 tỷ đồng, đạt 140% so với kế hoạch, trong đó 1298 tỷ là tiền gửi tại các ngân hàng nhà nước Tiền gửi tại các ngân hàng khác là 8456,73 tỷ đồng chiếm 24% tổng vốn huy động, tăng 72% so với cùng kì năm ngoái Trên thị trường kinh doanh giấy tờ có giá, Techcombank có sự tăng trưởng tốt so với năm trước, đạt 6842 tỷ đồng. Trong đó ngân hàng đầu tư 6159 tỷ đồng vào các giấy tờ có giá của chính phủ, chứng khoán nợ của các tổ chức tín dụng và một số tổ chức kinh tế, 683 tỷ VNĐ vào chứng khoán vốn của một số tổ chức tín dụng và tổ chức kinh tế Qua đây ta có thể thấy được Ngân hàng đã hoạt động khá tốt các hoạt động của mình trong các năm gần đây và không ngừng tăng trưởng cao qua các năm II.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngân hàng Như đã trình bày ở trên, nguồn nhân lực là yếu tố bên trong tổ chức ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực. Do đó ta cần nghiên cứu xem nguồn nhân lực tại Techcombank có đặc điểm gì để từ đó đánh giá xem các chính sách quản lý nhân sự đã phù hợp chưa. Được thành lập từ năm 1993, trải qua 17 năm phát triển, Techcombank hiện nay đang là một ngân hàng lớn tại Việt Nam với một lực lượng nhân sự hùng hậu. Nếu như vào năm 2007, tổng số cán bộ công nhân viên của Ngân hàng chỉ có 2933 người, thì sang tới năm 2008 con số này là 4040 ( tăng 37.74%). Vào năm 2009 thì nhân sự của ngân hàng đạt 5029 người ( tăng 24.4% ), thấp hơn so với mức tăng của năm 2008. Tính tới thời điểm cuối tháng 3/2010 tổng nhân sự Techcombank là 5352 người, và mục tiêu của ngân hàng trong năm 2010 là nâng tổng số cán bộ công nhân viên của mình lên 6330 người. Techcombank không chỉ có một đội ngũ nhân viên hùng hậu về số lượng mà còn cả về chất lượng. Bảng II.5: Cơ cấu trình độ nhân viên Techcombank qua các năm Trình độ Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Trên Đại học 73 2% 110 3% 188 4% Đại học 2239 76% 3188 79% 3980 79% Cao đẳng 242 9% 290 7% 357 7% Trung cấp 236 8% 334 8% 367 7% THPT 143 5% 118 3% 137 3% Tổng 2933 100% 4040 100% 5029 100% ( Nguồn: Phòng thông tin và chính sách nhân sự ) Qua bảng trên ta có thể thấy được số nhân viên có trình độ đại học chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng số nhân viên. Điều này cho thấy ban lãnh đạo của ngân hàng đã thấy được rằng muốn ngân hàng phát triển thì phải có đội ngũ nhân viên giỏi có trình độ, nên ban lãnh đạo luôn tìm cách chiêu mộ những người tài giỏi Thực tiễn cho thấy ngành ngân hàng thường thu hút một số lượng lớn nữ giới tham gia làm việc. Và ở Techcombank cũng không phải là ngoại lệ. Bảng II.6: Cơ cấu lao động theo giới tính ở Techcombank qua các năm 2007 2008 2009 Lao động nữ 1882 2640 3377 Lao động nam 1051 1400 1652 ( Nguồn: Phòng thông tin và chính sách nhân sự ) Cán bộ nữ chiếm tới 2/3 tại Techcombank ( năm 2007 chiếm 64%, năm 2008 chiếm 65%, năm 2009 chiếm 67% ). Tỷ lệ tăng của lao động nữ qua các năm cũng luôn cao hơn so với tỷ lệ lao động nam. Nếu như năm 2008, tỷ lệ tăng của lao động nam chỉ có 24,9% thì ở nữ con số này là 40%. Sang tới năm 2009, tỷ lệ tăng của lao động nữ chỉ còn 27,9% nhưng vẫn cao hơn so với tỷ lệ tăng 18% của nam. Điều này là hoàn toàn phù hợp ở một đơn vị kinh doanh sản phẩm Ngân hàng. Đánh giá được tầm quan trọng của sức trẻ rất năng động, nhiệt huyết với công việc nên Techcombank luôn muốn trẻ hóa đội ngũ lao động của mình, thu hút nhiều hơn nữa những người trẻ tuổi làm việc và cống hiến cho ngân hàng Bảng II.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Techcombank qua các năm 2007 2008 2009 Số người độ tuổi lao động từ 18-30 1999 1000 3897 Số người độ tuổi lao động tử 31-45 860 2970 1071 Số người trên 45 tuổi 74 70 61 ( Nguồn: Phòng thông tin và chính sách nhân sự ) Nhân lực trong ngân hàng có độ tuổi trung bình là trẻ, do đó phần lớn nhân viên của ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu công việc hiện tại cũng như trong tương lai khi có sự thay đổi về tính chất công việc Qua tất cả những con số trên đây, ta có thể thấy rằng Techcombank có một lực lượng lao động trẻ khá lớn, không chỉ lớn về số lượng mà cả về chất lượng II.1.5 Các chính sách quản lý nhân lực của ngân hàng Do đề tài nghiên cứu là nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại Techcombank thì ngoài việc đánh giá tình hình thực hiện các hoạt động đó thì còn cần phải đánh giá về nội dung các chính sách đó đã phù hợp chưa. Nội dung của các chính sách đó tại Ngân hàng Techcombank như sau: II.1.5.1 Chính sách tuyển dụng: - Tuyển dụng công khai, thống nhất về quy trình, quy định trên toàn bộ hệ thống của ngân hàng - Thu hút người tài, tuyển dụng đúng người theo các tiêu chuẩn quy định và bố trí đúng việc để cán bộ nhân viên của Ngân hàng phát huy được năng lực, sở trường của mình - Với những người đã có kinh nghiệm làm việc trong ngành Tài chính Ngân hàng hoặc những ứng viên được đào tạo chuyên môn sâu ở các trường đại học có uy tín tại nước ngoài sẽ được Techcombank ưu tiên tuyển dụng - Ngân hàng cũng khuyến khích những người lao động đang làm việc trong hệ thống của mình tìm và giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn tuyển dụng của Techcombank để tham gia ứng tuyển - Bất kì một người lao động nào cũng không phải chi trả một chi phí nào cho việc tuyển dụng lao động, trừ chi phí hồ sơ đăng ký dự tuyển lao động cho các Trung tâm giới thiệu việc làm ( nếu qua các đơn vị này giới thiệu ) theo quy định của Pháp luật - Các ứng cử viên dự tuyền đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng ( thông qua hồ sơ dự tuyển ) và theo nhu cầu tuyển dụng của Ngân hàng sẽ được tham gia vào các vòng thi tuyển Techcombank luôn chào đón những người muốn cống hiến cho Ngân hàng và luôn muốn vươn lên khẳng định mình bằng tài năng, trí tuệ, phẩm chất đạo đức, lòng say mê công việc II.1.5.2 Chính sách đào tạo: Techcombank luôn tạo điều kiện để người lao động có cơ hội đào tạo, phát triển nhằm xây dựng đ._.