Nâng cao hiệu quả hoạt động phân tích z ở bộ phận cơ quan Tổng Công ty Sông Đà

í và sử dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức rõ sự cần thiết của hoạt động phân tích công việc cũng như có được sự quan tâm và đầu tư thích đáng cho hoạt động này. Thực tế cho thấy, phân tích công việc là hoạt động luôn hiện diện ở mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp dưới nhiều hình thức biểu hiện khác nhau, nhưng hầu hết các doanh nghiệp này đều chưa đưa hoạt động phân tích công việc vào thực hiện một cách bài bản, hệ thống và thường xuyên. Đó cũng là nguyên nhân của một loạt những hạn chế trong công tác tổ chức và quản lí nhân sự. Nhằm làm rõ vai trò của hoạt động phân tích công việc trong công tác quản lí nhân lực tại doanh nghiệp cũng như có biện pháp hoàn thiện hoạt động này, em đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan Tổng công ty Sông Đà”. Chuyên đề gồm ba phần: Chương I: Vai trò của hoạt động phân tích công việc trong việc quản lí hiệu quả nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan Tổng công ty Sông Đà. Chương III: Một số biện pháp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan Tổng công ty Sông Đà. Với những kiến thức và hiểu biết thực tế của mình qua thời gian thực tập tại Tổng công ty Sông Đà, em hi vọng đề tài này sẽ góp phần hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty Sông Đà. Lời cam đoan Tôi xin cam đoan bài viết của mình không sao chép từ bất kì chuyên đề, luận văn, giáo trình hay tài liệu nào khác. Tất cả những dẫn chứng được sử dụng trong chuyên đề này đều ghi rõ nguồn tham khảo. Nếu có sao chép từ các tài liệu khác, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Khoa và Nhà trường. Hà Nội ngày 28 tháng 4 năm 2006 Sinh viên thực hiện Vũ Kiều Trang Lớp Quản trị nhân lực 44A Chương I: vai trò của hoạt động phân tích công việc trong việc quản lí hiệu quả nguồn nhân lực tại doanh nghiệp I. Khái niệm công việc và bản chất của công việc: 1. Khái niệm nhiệm vụ (Task): Trong phân tích công việc thì nhiệm vụ là đơn vị nhỏ nhất cần phân tích. Nó được biểu hiện bằng những hoạt động lao động cụ thể mà người lao động phải thực hiện nhằm đạt được mục đích nhất định. Để thực hiện công việc, người lao động phải biết được mình cần tiến hành những hoạt động lao động nào? Vì vậy tìm hiểu và phân tích nhiệm vụ của người lao động là cơ sở để họ hoàn thành tốt công việc được giao. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được thể hiện bằng sự hoàn thành các hoạt động lao động mà công việc yêu cầu. 2. Khái niệm công việc (Job): “Công việc là tập hợp tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một số người lao động”. (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực- Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Nhà xuất bản Lao động Xã hội- Hà Nội 2004). Tuỳ theo quy mô của tổ chức cũng như tính phức tạp của công việc mà người lao động có thể đảm nhiệm một hay nhiều vị trí công việc khác nhau. Mỗi công việc sẽ đặt ra những yêu cầu và tiêu chuẩn nhất định đối với người thực hiện. Cùng một loại hình công việc nhưng được tiến hành trong những tổ chức khác nhau, trong những thời gian khác nhau tạo thành một khái niệm mới. Đó là nghề nghiệp. Công việc là một khái niệm hẹp trong phạm vi tổ chức, còn nghề ngiệp là khái niệm rộng, vượt qua khỏi phạm vi tổ chức, mang tính xã hội cao. 3. Sự phân công lao động trong nội bộ tổ chức: Công việc được hình thành từ sự phân công lao động trong nội bộ tổ chức. Đó là sự chia nhỏ các mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp thành những công việc, nhiệm vụ cụ thể. Mỗi phần nhiệm vụ cụ thể đó sẽ được giao cho từng người lao động. Người lao động thông qua sự thực hiện công việc của mình sẽ góp phần hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Ngày nay, để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt các doanh ngiệp phải biết sử dụng và phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực hiện có. Muốn vậy các doanh ngiệp cần phải phân công lao động hợp lý, bố trí “đúng người- đúng việc”. Người lao động khi đảm nhận những công việc phù hợp với năng lực, sở trường công tác sẽ tạo ra động lực giúp họ tích cực làm việc, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, tạo sự gắn bó trung thành với doanh nghiệp, nhờ đó doanh nghiệp không ngừng phát triển vững mạnh. 4. Bản chất của công việc: 4.1: Tên (chức danh) công việc: Mỗi công việc đều có một tên gọi nhất định (hay còn gọi là chức danh công việc). Tên công việc là một từ hay một cụm từ biểu đạt được những nội dung, những đặc trưng cơ bản nhất của công việc, giúp ta có thể phân biệt được các công việc khác nhau. Tên công việc cần ngắn gọn, dễ hiểu nhưng thể hiện những nội dung cơ bản nhất của công việc. 4.2: Nhiệm vụ của người lao động: Mỗi công việc được giao cho người lao động đều gắn liền với những nhiệm vụ cần thực hiện. Nhiệm vụ càng cụ thể, rõ ràng thì hiệu quả thực hiện công việc của người lao động càng cao. Người lao động chỉ có thể hoàn thành tốt công việc khi họ hiểu rõ rằng cần phải làm những gì? Cách thức thực hiện như thế nào? Mức độ hoàn thành đến đâu?. Do vậy tổ chức cần chỉ rõ cho người lao động biết đối với công việc họ đảm nhận có những nhiệm vụ cụ thể nào? Yêu cầu khi thực hiện? Để làm rõ nhiệm vụ cần thực hiện không phải là một việc dễ dàng đối với tổ chức. Đôi khi tổ chức chỉ giao việc cho người lao động mà không quy định nhiệm vụ cụ thể cho họ, kết quả là người lao động sẽ rất khó khăn để hoàn thành công việc được giao theo đúng yêu cầu. Để tránh tình trạng trên, chúng ta cần có một hệ thống nghiên cứu và phân tích công việc một cách khoa học, bài bản để có thể đưa ra những nhiệm vụ, yêu cầu công việc đối với người lao động sao cho đầy đủ và chính xác nhất. 4.3: Hoạt động lao động: Để thực hiện nhiệm vụ, người lao động phải tiến hành những hoạt động lao động nhất định. Đó là sự vận dụng sức mạnh thân thể và khả năng trí óc để giải quyết công việc. Có những nhiệm vụ chỉ cần vận dụng sức mạnh cơ bắp, sự di chuyển tay chân và các bộ phận cơ thể. Nhưng cũng có rất nhiều nhiệm vụ đòi hỏi sự sáng tạo, suy nghĩ tìm tòi để đổi mới phương thức hoạt động và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Sự phức tạp trong nội dung công việc luôn đặt ra những yêu cầu khác nhau đối với các hoạt động lao động. Người lao động cùng với thời gian làm việc sẽ tích luỹ được kinh nghiệm, tìm ra phương thức thực hiện công việc tốt nhất mà hao phí sức lao động bỏ ra là thấp nhất. Đó cũng là mục tiêu chung mà tổ chức nào cũng mong muốn đạt tới. 4.4: Các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc: Người lao động không thể thực hiện công việc của mình một cách độc lập mà luôn gắn liền với môi trường làm việc, với các đồng nghiệp và người quản lí cấp trên. + Môi trường làm việc gồm có môi trường vật lí và môi trường xã hội. - Môi trường vật lí: Nhiệt độ, độ ẩm, độ ồn, độ bụi, ánh sáng, địa điểm làm việc, điều kiện an toàn, vị trí địa lí… Môi trường xã hội: Số lượng người lao động đảm nhận công việc, các mối quan hệ cần thiết để hoàn thành công việc, quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp… + Các mối quan hệ cần thực hiện trong quá trình làm việc: Quan hệ giữa người lao động với các đồng nghiệp khác là mối quan hệ ngang hàng, bình đẳng với nhau. Người lao động liên kết với nhau bởi mối quan hệ về công việc, về qui trình làm việc. Họ vừa bổ sung, hỗ trợ cho nhau, vừa thực hiện những phần việc riêng biệt được giao. Quan hệ giữa người lao động với người giám sát (người quản lí, lãnh đạo trực tiếp) là mối quan hệ cấp trên- cấp dưới, được chi phối bởi mệnh lệnh chỉ huy. Người lao động sẽ phản hồi thông tin cho người quản lí trực tiếp biết sự hoàn thành công việc của mình, nhờ đó người quản lí có thể nâng cao hiệu quả quản lí đối với nhân viên. 4.5: Điều kiện làm việc: Để thực hiện công việc, người lao động phải có những phương tiện, trang thiết bị, máy móc công cụ cần thiết, được bố trí tại nơi làm việc với đầy đủ các điều kiện về diện tích, nhiệt độ, độ ẩm,… được trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động. Bên cạnh đó, điều kiện làm việc còn được qui định trong chế độ thời gian làm việc và nghỉ ngơi, các biện pháp an toàn và tái sản xuất sức lao động. Điều kiện làm việc phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. 4.6: Yêu cầu thực hiện công việc: Mỗi công việc đặt ra luôn gắn liền với những yêu cầu nhất định. Những yêu cầu đó là công cụ để người quản lí kiểm tra mức độ thực hiện công việc của người lao động cũng như sự phù hợp của người lao động với công việc. Để đảm nhận công việc, người lao động cần có những hiểu biết, kĩ năng, kinh nghiệm gì? Những giới hạn về tuổi, giới, sức khoẻ, khả năng nhận sự phân công công tác. Bên cạnh đó, yêu cầu thực hiện công việc cũng chỉ ra mức độ hoàn thành côngviệc đến đâu là được (về mặt số lượng, chất lượng công việc, thời gian, tiến độ thực hiện công việc, trình tự tiến hành…). Hiểu rõ và đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc giúp cho tổ chức lựa chọn được người lao động phù hợp, nâng cao hiệu quả làm việc, giúp tổ chức tiết kiệm hao phí lao động không cần thiết. II. Phân tích công việc: Khái niệm: Phân tích công việc (PTCV) là công việc cơ bản nhất của quản lí nhân sự. “Đó là việc xác định những thông tin có liên quan, tiến hành phân tích và tổng hợp thông tin để làm rõ nội dung (bản chất) công việc”. (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Nhà xuất bản Lao động Xã hội- Hà Nội 2004). Phân tích công việc giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Ai là người thực hiện (chịu trách nhiệm) đối với công việc đó? Nội dung công việc đó là gì? Địa điểm thực hiện? Thời gian thực hiện? Phương pháp và trình tự tiến hành? Tại sao phải làm việc đó? Làm việc đó vì mục đích gì? Chỉ sau khi giải đáp đầy đủ và chính xác bảy vấn đề nói trên, doanh nghiệp mới có thể tiến hành mô tả công việc một cách tỉ mỉ, chính xác, đặt nền móng cho quản lí nguồn nhân lực hiệu quả. Các kết quả của PTCV: Các kết quả của PTCV thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. 2.1: Bản mô tả công việc: 2.1.1: Khái niệm: “Bản mô tả công việc là một văn bản viết qui định rõ trách nhiệm, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và tất cả các khía cạnh khác có liên quan đến một công việc cụ thể”. (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Nhà xuất bản Lao động Xã hội- Hà Nội 2004). 2.1.2: Nội dung của bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc gồm 3 nội dung cơ bản sau: + Phần xác định công việc: Tên (chức danh) côngviệc, bộ phận (địa điểm thực hiện công việc), người quản lí (giám sát) trực tiếp, mức lương (Ngạch lương, bậc lương, hệ số lương)… + Phần tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc: Phần này gồm các câu mô tả chính xác, cụ thể những việc mà người lao động phải làm, cách thức và trình tự tiến hành, mục đích của công việc đó … + Các điều kiện làm việc: Môi trường vật lí và môi trường xã hội của công việc Bản mô tả công việc chủ yếu nói lên đặc điểm vật chất và đặc điểm hoàn cảnh của công việc. Nó cho ta hình dung một cách cụ thể nhất về nội dung công việc. 2.1.3: Yêu cầu đặt ra đối với bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là một văn bản viết nhằm làm rõ nội dung công việc. Do đó nó cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu và dễ áp dụng. Khi mô tả các nhiệm vụ và trách nhiệm chính trong công việc, nên sử dụng các động từ hành động có tính quan sát để diễn đạt các hoạt động cụ thể. 2.2: Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện: 2.2.1: Khái niệm: “Bản yêu cầu công việc là một văn bản liệt kê đầy đủ những yêu cầu mà người làm công việc đó cần có. Những yêu cầu này đảm bảo cho người lao động có thể hoàn thành tốt công việc” . (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Nhà xuất bản Lao động Xã hội- Hà Nội 2004). 2.2.2: Nội dung: + Những yêu cầu cơ bản: Tuổi, giới, tình trạng sức khoẻ, đặc điểm tính cách,… + Những yêu cầu về trình độ học vấn, bằng cấp. + Những yêu cầu về hiểu biết, kinh nghiệm. + Yêu cầu về kĩ năng: kĩ năng quan sát, kĩ năng ghi chép, kĩ năng giải quyết vấn đề, kĩ năng giao tiếp, diễn đạt… + Yêu cầu về năng lực: Có khả năng quan sát, trí nhớ, làm việc trong môi trường áp lực cao,… Bản yêu cầu công việc giúp tổ chức lựa chọn được ứng viên thích hợp cho vị trí công việc, trên cơ sở đó sắp xếp và bố trí nhân lực một cách khoa học và hiệu quả nhất. 2.2.3: Yêu cầu đặt ra đối với bản yêu cầu công việc: Bản yêu cầu công việc chỉ nên bao gồm các yêu cầu về chuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức độ có thể chấp nhận được. Không nên có những yêu cầu quá cao (hoặc không cần thiết) đối với người thực hiện, nhất là những yêu cầu về trình độ, bằng cấp. Khi thực hiện công việc, điều có ý nghĩa quan trọng nhất chính là những kĩ năng và năng lực bản thân để có thể giải quyết vấn đề. Xác định rõ những yêu cầu trọng tâm giúp cho tổ chức tìm kiếm được người phù hợp với công việc. 2.3: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: 2.3.1: Khái niệm: “Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí cần đạt được (cả về mặt số lượng lẫn chất lượng) khi thực hiện công việc”. (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Th.S Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Nhà xuất bản Lao động Xã hội- Hà Nội 2004). Nhờ có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc mà người quản lí có thể đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên cấp dưới. 2.3.2: Nội dung: ở mỗi vị trí công việc, nội dung bản tiêu chuẩn thực hiện công việc thường là khác nhau, tuy nhiên chúng đều có các phần chính sau: + Số lượng công việc cần hoàn thành: Phản ánh mức độ thực hiện những nhiệm vụ, trách nhiệm được qui định trong bản mô tả công việc. + Thời gian (tiến độ) thực hiện công việc: là hao phí thời gian cần thiết để có thể hoàn thành công việc được giao. Người lao động chỉ có thể hoàn thành công việc với thời gian không được vượt quá thời gian qui định. + Chất lượng công việc: Công việc hoàn thành có đáp ứng được yêu cầu đặt ra của nhà quản lí không: về chủng loại, qui cách, chất lượng sản phẩm, tỉ lệ sai hỏng,… + Tiêu chuẩn hành vi: qui định những hành vi không đúng, những hành vi sai trái hoặc những hành vi gây thất thoát, lãng phí…để người lao động không mắc phải. Tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp người quản lí có thể kiểm soát, đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động, từ đó làm cơ sở cho các hoạt động quản lí, các quyết định về nhân sự. 2.3.3: Yêu cầu đối với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Mỗi vị trí công việc khác nhau sẽ có những tiêu chuẩn thực hiện công việc khác nhau. Tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được qui định cụ thể, rõ ràng bằng văn bản, phải giải thích cho người lao động hiểu rõ. Đối với công việc quản lí, rất khó để có thể lượng hoá được tiêu chuẩn thực hiện công việc, vì thế cần khảo sát và đo lường sự thực hiện công việc của người lao động để có thể tiêu chuẩn hoá công việc được giao. Các bước cần tiến hành khi tổ chức hoạt động phân tích công việc: Phân tích công việc là một quá trình đánh giá toàn diện đối với một công việc cụ thể. Nó bao gồm bốn bước chủ yếu: 3.1: Lập kế hoạch: Giai đoạn này chủ yếu giải quyết các vấn đề: + Xác định mục đích của phân tích công việc: Nhằm phục vụ mục tiêu nào, phương diện nào trong quản lí nhân sự. + Xác định những tài liệu, thông tin cần thu thập và phương pháp thu thập thông tin nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí. + Lựa chọn công việc cần phân tích để đảm bảo thu được kết quả tốt. Đặc biệt chú ý lựa chọn những công việc tiêu biểu, điển hình. + Xác định những người tiến hành phân tích công việc. + Công tác chuẩn bị: Phân tích công việc phải được sự nhất trí và ủng hộ của các cấp lãnh đạo, cần tuyên truyền rộng rãi mục đích của phân tích công việc để nhận được sự cộng tác và đóng góp thông tin của mọi người. 3.2: Giai đoạn thiết kế: Giai đoạn này chủ yếu giải quyết vấn đề phân tích như thế nào? Nội dung bao gồm: 3.2.1: Lựa chọn nguồn thông tin: Cần kết hợp thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, từ người quản lí trực tiếp,người thực hiện công việc, khách hàng, chuyên gia (cán bộ) phân tích. Người phân tích cần lắng nghe thông tin từ nhiều nguồn khác nhau một cách khách quan, tránh những yếu tố chủ quan, thiên lệch về một phía nào. 3.2.2: Lựa chọn cán bộ phân tích: Cán bộ phân tích phải là người có kinh nghiệm về vấn đề cần phân tích, có trình độ học vấn nhất định. Khi tiến hành phân tích, phải giữ được sự độc lập, tránh sự can thiệp của những nhân tố khác làm giảm mức độ tin cậy và hiệu quả của công tác phân tích công việc. 3.2.3: Lựa chọn phương pháp và hệ thống thu thập thông tin: Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin dùng trong phân tích công việc. Căn cứ vào mục đích phân tích để lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp. Sau đây là một số phương pháp thu thập thông tin thường được sử dụng trong phân tích công việc. 3.2.3.1: Phương pháp quan sát: Theo phương pháp này, cán bộ phân tích thông qua việc quan sát đối tượng điều tra (trong điều kiện không làm ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc của đối tượng đó) để ghi chép những thông tin về nội dung, phương pháp, mức độ của các bộ phận liên quan đến công việc, từ đó điều chỉnh thành văn bản để sử dụng. Phương pháp quan sát giúp ta hiểu biết nhiều hơn, sâu hơn về nội dung của công việc, đồng thời có thể thấy rõ tinh thần làm việc của người lao động. Để thông tin thu được khách quan và chính xác đòi hỏi cán bộ phân tích có trình độ tương đối cao. Tuy nhiên phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi những yếu tố chủ quan của người phân tích, không thích hợp với những công việc cần nhiều thời gian và những công việc trí óc. 3.2.3.2: Phương pháp phỏng vấn: Trong phương pháp này, người cán bộ phân tích trực tiếp nói chuyện với đối tượng cần phân tích để có được những thông tin cần thiết. Phương pháp này cho những thông tin chi tiết theo mong muốn nhưng lại tốn khá nhiều thời gian và đòi hỏi kĩ năng của người phỏng vấn. Đôi khi phỏng vấn sẽ gây cho người lao động thái độ nghi ngờ về động cơ của việc phỏng vấn do đó thông tin thu được mất đi tính chân thực. Để thực hiện tốt việc phỏng vấn, người cán bộ phỏng vấn phải chuẩn bị kĩ những nội dung cần phỏng vấn, lựa chọn đối tượng phỏng vấn, tránh hỏi hoặc trao đổi về những vấn đề không rõ ràng, gây khó khăn cho người lao động trong việc cung cấp thông tin. 3.2.3.3: Phương pháp bản hỏi (phiếu điều tra): Phương pháp này sử dụng những bản hỏi (phiếu điều tra) được thiết kế sẵn để tiến hành thu thập thông tin. Có thể sử dụng bản hỏi (phiếu điều tra) với mức độ chi tiết, cụ thể khác nhau. Người lao động sẽ trả lời câu hỏi theo như sự hướng dẫn ghi trong phiếu. Phương pháp này có ưu điểm lớn nhất là tiến hành thu thập thông tin một cách nhanh chóng, ít tốn kém, có thể áp dụng cho một khối lượng lớn cán bộ công nhân viên. Người nhân viên sẽ khai các bản hỏi ngoài giờ nên không ảnh hưởng đến thời gian làm việc. Do đó, bản hỏi (phiếu điều tra) có thể dùng với nhiều mục đích, công dụng khác nhau. Tuy vậy phương pháp này cũng có nhược điểm, đó là việc thiết kế bản hỏi tốn khá nhiều thời gian, công sức và tiền bạc, đòi hỏi kĩ năng thiết kế của người phân tích. 3.2.3.4: Phương pháp “Nhật kí công việc”: Người lao động sẽ tự ghi chép tình hình thực hiện công việc của mình vào một cuốn sổ được thiết kế sẵn gồm: Thứ tự công việc, tên công việc, nội dung công việc, thời gian sử dụng,… Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là thu được nhiều thông tin phong phú và chính xác, chi phí thấp. Tuy nhiên phương pháp này có khá nhiều nhược điểm: Người lao động dễ bỏ sót những thông tin cần thiết, ghi không chính xác theo đúng thực tế. Phương pháp này chỉ thích hợp với những công việc có chu trình làm việc ngắn, trạng thái làm việc ổn định. Lượng thông tin thu thập được không nhất quán, do đó mất rất nhiều thời gian để chỉnh sửa, bổ sung. 3.3: Giai đoạn thu thập và phân tích thông tin: Đây là giai đoạn cơ bản nhất của quá trình phân tích công việc. Nó bao gồm việc thu thập, phân tích, chỉnh sửa và tổng hợp thông tin. Căn cứ vào phương pháp thu thập thông tin để tiến hành thu thập thông tin. Sau đó nghiên cứu, phân tích thông tin có liên quan đến yếu tố công việc và đánh giá thông tin. Cuối cùng là giải thích và biên tập những thông tin đã được phân loại thành những văn bản kết quả có thể sử dụng được. 3.4: Giai đoạn vận dụng các kết quả thực hiện công việc: Giai đoạn này thúc đẩy việc ứng dụng các văn bản kết quả phân tích công việc vào thực tiễn. Cụ thể là hoạt động biên soạn tài liệu ứng dụng: Tiêu chuẩn tuyển dụng, kiểm tra, phân loại nhân viên, xác định nội dung đào tạo,… từ đó nâng cao tính khoa học và hiệu quả của công tác quản lí nhân sự. Vai trò của phòng nhân sự khi tiến hành phân tích công việc: Trong quá trình tổ chức thực hiện phân tích công việc, phòng quản lí nhân sự đóng vai trò chính với các nhiệm vụ: - Lập kế hoạch phân tích công việc: Xác định công việc nào cần phân tích, thời điểm cần tiến hành, tiến hành ở bộ phận nào, cán bộ phân tích là ai, trình tự tiến hành phân tích công việc. - Tổ chức thu hút , hướng dẫn cán bộ các bộ phận khác tham gia phân tích công việc. - Xác định các phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc, thiết kế các bản hỏi, phiếu điều tra mẫu dùng trong phân tích công việc. - ứng dụng các văn bản kết quả phân tích công việc vào thực tiễn: Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo, bố trí cán bộ, đánh giá xếp loại nhân viên… III. Vai trò của hoạt động phân tích công việc đối với công tác quản lí nhân sự tại doanh nghiệp: Phân tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện có hiệu quả các hoạt động chức năng quản lí nhân sự: 1.1: Kế hoạch hoá nhân lực: Kết quả phân tích công việc là cơ sở để doanh nghiệp dự đoán nhu cầu phát triển nguốn nhân lực, do đó có thể dự tính một cách khoa học số lượng, chất lượng nguồn nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp, kết hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp để vạch ra qui hoạch nguồn nhân lực phù hợp. 1.2: Hỗ trợ công tác tuyển dụng: Kết quả phân tích công việc có thể giúp cán bộ tuyển dụng xác định một cách cụ thể những điều kiện cơ bản mà người đảm nhận cần có để hoàn thành tốt công việc được giao. Từ đó có thể xác định tiêu chuẩn và tuyển dụng đúng người có đủ tiêu chuẩn. 1.3: Bố trí, sắp xếp nhân lực: Chỉ có thể hiểu rõ những yêu cầu đặt ra đối với ứng viên và năng lực của người đó, doanh nghiệp mới có thể bố trí “đúng người- đúng việc”, đặt họ vào vị trí công việc để họ có thể phát huy tối đa tài năng của mình. Cơ sở của bố trí và sắp xếp nhân lực là cân đối giữa yêu cầu công việc và khả năng của mỗi người. Nếu yêu cầu công việc không rõ ràng thì dù có tuyển được người thích hợp cũng không thể sắp xếp cho họ một công việc hợp lí. 1.4: Đào tạo và phát triển nhân viên: Ngày nay, công tác đào tạo nhân viên đòi hỏi thời gian và kinh phí tốn kém. Kế hoạch và nội dung đào tạo phải phù hợp với thực tế công việc mà người đó đảm nhận, phù hợp với yêu cầu phát triển của tổ chức. Vì vậy doanh nghiệp cần làm tốt phân tích công việc để lấy đó làm cơ sở cho việc xác định nội dung đào tạo: những kiến thức, kĩ năng, phương pháp gì cần đào tạo để người nhân viên ứng dụng nó vào công việc của mình. 1.5: Quản lí tiền lương- thưởng- phúc lợi đối với người lao động: Phân tích công việc là cơ sở để quản lí tiền lương hiệu quả. Nhờ có phân tích công việc, cán bộ tiền lương có thể đánh giá được giá trị công việc, tầm quan trọng cũng như vị trí của công việc đó trong tổ chức, từ đó tiến hành xác định mức lương cho từng vị trí công việc, cho từng người lao động đảm nhận công việc đó. Căn cứ vào yêu cầu và mức độ phức tạp của công việc mà có các chế độ tiền lương và khuyến khích khác nhau nhằm kích thích, tạo động lực cho người lao động. 1.6: Đánh giá thành tích nhân viên: Căn cứ vào tiêu chuẩn thực hiện công việc mà người quản lí có thể tiến hành đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động dựa trên những tiêu chí đã qui định rất cụ thể, rõ ràng. Nhờ đó mà kết quả đánh giá trở nên công bằng, khách quan, đảm bảo đánh giá đúng năng lực và sự cố gắng của nhân viên. 1.7: Cải tiến, hoàn thiện công tác vệ sinh, an toàn lao động: Căn cứ vào kết quả phân tích môi trường làm việc, chúng ta có thể biết trước được những chỗ nguy hiểm để có biện pháp đề phòng, loại trừ hoặc giảm bớt nguy cơ tai nạn, bệnh nghề nghiệp, có biện pháp tổ chức và bố trí nơi làm việc hợp lí. Phân tích công việc giúp người lao động nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của mình: Khi người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ mình cần phải làm, mức độ thực hiện đến đâu, người lao động mới có thể hoàn thành tốt công việc được giao. Phân tích công việc sẽ chỉ rõ cho người lao động thấy những nhiệm vụ cụ thể, trách nhiệm của người lao động, trình tự tiến hành các hoạt động lao động, điều kiện làm việc và môi trường xung quanh để từ đó họ có được nhận thức đầy đủ và chính xác về công việc mình đang làm. Phân tích công việc giúp nâng cao hiệu quả quản lí cán bộ công nhân viên. Người quản lí không cần giám sát, kiểm tra nhân viên thường xuyên mà vẫn có thể đảm bảo hiệu quả quản lí, đó là do người lao động đã có thể tự giác trong công việc của mình. Từ đó doanh nghiệp có thể phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, tạo động lực và kích thích khả năng làm việc của nhân viên. Từ sự thực hiện công việc của người lao động, doanh nghiệp sẽ không ngừng phát triển và lớn mạnh vì người lao động trở nên gắn bó, trung thành với tổ chức, ra sức cống hiến vì mục tiêu chung của tổ chức. Tạo dựng bầu không khí tâm lí tích cực trong tập thể lao động: Người lao động sẵn sàng đảm nhận công việc được giao với một thái độ vui vẻ, hết mình. Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện, quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, giữa nhân viên với người lãnh đạo, quản lí trở nên cởi mở, thân thiện hơn. Đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực cho người lao động. Chương II: Thực trạng hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan Tổng công ty Sông Đà I. Giới thiệu chung về tổng công ty sông Đà: Tên doanh nghiệp: Tổng công ty Sông Đà. Tên giao dịch quốc tế: SONG DA Corporation Trụ sở giao dịch: Nhà G10- Thanh Xuân Nam- Thanh Xuân- Hà Nội. Điện thoại: (84-4)8541164- 8541160; Fax: (84-4)8541161. Website: www.songda.com.vn. 1. Đặc điểm, tình hình phát triển của Tổng công ty ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực nói chung và công tác phân tích công việc nói riêng: 1.1: Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Sông Đà: Tổng công ty Sông Đà là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Xây Dựng được thành lập từ năm 1961 với tên gọi ban đầu là Tổng công ty Xây dựng thuỷ điện Hoà Bình. Năm 1995, Bộ Xây Dựng ra quyết định số 966/ BXD- TCLĐ ngày 15/11/1995 chuyển Tổng công ty xây dựng thuỷ điện Hoà Bình thành Tổng công ty Sông Đà. Năm 2005, Bộ Xây Dựng có quyết định số 2435/ QĐ- BXD ngày 30/12/2005 về việc chuyển Tổng công ty Sông Đà sang tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con (giai đoạn đầu của quá trình phát triển lên mô hình tập đoàn kinh tế). Hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành,Tổng công ty Sông Đà đã tích luỹ được rất nhiều kinh nghiệm trong thiết kế, thi công và điều hành sản xuất. Ngày nay, Tổng công ty Sông Đà là một trong những doanh nghiệp xây dựng quy mô và uy tín ở Việt Nam, đóng góp một phần không nhỏ trong sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hoá đất nước. Tổng công ty Sông Đà đã tham gia xây dựng các công trình thuỷ điện lớn của đất nước như thuỷ điện Thác Bà (công suát 108 MW), thuỷ điện Hoà Bình- công trình thế kỷ (1920 MW), thuỷ điện Trị An (400MW), thuỷ điện Vĩnh Sơn (66MW),… Bên cạnh đó, Tổng công ty đã thực hiện nhiều hợp đồng xây dựng lớn thuộc lĩnh vực cơ sở hạ tầng: Xây dựng và cải tạo các tuyến đường giao thông quan trọng như quốc lộ 1A, quốc lộ 18, quốc lộ 10, đường Hồ Chí Minh,… đặc biệt là xây dựng hầm đường bộ qua đèo Hải Vân. Tổng công ty tham gia xây dựng các công trình công nghiệp kĩ thuật cao như nhà máy giấy Bãi Bằng, nhà máy xi măng Nghi Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai… và các công trình lớn như toà nhà Mặt Trời Sông Hồng, ngân hàng Công Thương Việt Nam, trung tâm Bưu chính Viễn thông… Tổng công ty Sông Đà còn là chủ đầu tư của các nhà máy: Nhà máy xi măng Sông Đà, Thép Việt-ý, khu đô thị mới Mỹ Đình, khu công nghiệp Phố Nối A (Hưng Yên)… và nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp khác . Xây dựng, lắp đặt đường dây và trạm biến áp là một trong những thế mạnh của Tổng công ty với đường dây 500KV Bắc- Nam, đường dây 220KV Phả Lại- Bắc Giang, trạm biến áp 500KV Hoà Bình- Pleicu, trạm biến áp 220KV ở Việt Trì, Bắc Giang, Sóc Sơn,… cùng nhiều công trình hạ thế phục vụ phát triển dân sinh khác. Ngày nay, Tổng công ty có đội ngũ lao động trên 30.000 người, gồm cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý và công nhân lành nghề, trong đó có hơn 4000 cán bộ kỹ thuật, quản lí có trình độ đại học và trên đại học. Chú trọng đầu tư đổi mới trang thiết bị, Tổng công ty là đơn vị duy nhất ở Việt Nam có lực lượng thiết bị thi công tiên tiến và hiện đại. Với những thành tích và đóng góp to lớn cho sự nghiệp xây dựng đất nước, Tổng công ty Sông Đà đã hai lần được tặng thưởng Huân chương Hồ Chí Minh cùng nhiều huân huy chương cao quý khác. Đặc biệt, đầu năm 2004 Tổng công ty Sông Đà vinh dự được Đảng và Nhà nước phong tặng danh hiệu “ Anh hùng lao động thời kì đổi mới”. 1.2: Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty: 1.2.1: Xây dựng : - Các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi - Các công trình đường dây truyền tải điện và trạm biến áp. - Các công trình công nghiệp và dân dụng, công trình kĩ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp. Các công trình cơ sở hạ tầng, đường giao thông. 1.2.2: Sản xuất kinh doanh công nghiệp và dân dụng: - Kết cấu thép và gia công cơ khí. - Vật liệu xây dựng: Xi măng, gạch, đá ốp lát. bê tông và cấu kiện bê tông đúc sẵn… 1.2.3: Kinh doanh phát triển nhà, khu đô thị và khu công nghiệp. 1.2.4: Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị và công nghệ xây dựng. 1.2.5: Tư vấn xây dự._.ng. 1.2.6: Xuất khẩu lao động. 1.2.7: Nghiên cứu, đào tạo, ứng dụng chuyển giao công nghệ. Với sự đa dạng hoá ngành nghề và lĩnh vực sản xuất kinh doanh, Tổng công ty Sông Đà đang dần khẳng định vị trí của mình trong ngành Xây dựng trong nước, từng bước đưa Tổng công ty phát triển thành tập đoàn kinh tế mạnh. 1.3: Cơ cấu tỷ trọng giá trị sản xuất kinh doanh (tỷ trọng ngành nghề) Xây lắp thuỷ điện: 28% Kinh doanh vật tư vận tải: 8% Công nghệ: 21%. Sản phẩm phục vụ xây dựng: 8% Xây lắp: 17%. Kinh doanh nhà và hạ tầng: 3 Xuất nhập khẩu: 13%. Tư vấn thiết kế: 2% 1.4: Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu: STT Chỉ tiêu ĐVT Giá trị 1 Tổng giá trị sản xuất kinh doanh Tỷ đồng 14800 2 Doanh thu Tỷ đồng 12500 3 Nộp nhà nước Tỷ đồng 710 4 Lợi nhuận Tỷ đồng 750 5 Tổng số cán bộ công nhân viên Người 31500 6 Thu nhập bình quân tháng Triệu đồng 2 (Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh Tổng công ty Sông Đà năm 2005) 1.5: Phương hướng đổi mới và phát triển TCT trong thời gian tới: Đại hội Đảng bộ Tổng công ty lần thứ IX nhiệm kì 2006- 2010 đã đề ra phương hướng và mục tiêu phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên Tổng công ty. 1.5.1: Phương hướng: Xây dựng và phát triển Tổng công ty thành một tập đoàn kinh tế mạnh đa sở hữu với đội ngũ cán bộ công nhân viên có tính chuyên nghiệp cao, có trình độ khoa học công nghệ và quản lí tiên tiến, có sức cạnh tranh lớn, tổ chức sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Láy hiệu quả kinh tế làm thước đo cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty. 1.5.2: Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu 5 năm 2006- 2010: Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất kinh doanh bình quân năm: 17% (15- 19%) Tổng giá trị sản xuất kinh doanh: 58000 tỷ đồng, tương đương 3,7 tỷ USD. Doanh thu: 49400 tỷ đồng, tương đương 3,1 tỷ USD. Nộp ngân sách nhà nước: 2660 tỷ đồng tương đương 170 USD. Lợi nhuận: 2520 tỷ đồng, tương 160 tỷ USD. Lao động bình quân năm: 31500- 36000 người. Thu nhập bình quân 1 lao động: 2,5 trđ/ người/ tháng. 2. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Sông Đà 2.1: Cơ cấu quản lí, điều hành: - Hội đồng quản trị: Chủ tịch HĐQT và các thành viên HĐQT - Ban kiểm soát: Trưởng ban kiểm soát và các thành viên. - Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng Tổng công ty. - Lãnh đạo các đơn vị thành viên: Giám đốc, chủ tịch HĐQT các công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, … 2.2: Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh: Tổng công ty Sông Đà là một Tổng công ty nhà nước với hơn 50 đơn vị thành viên, gồm các đơn vị hạch toán độc lập, các đơn vị hạch toán phụ thuộc, Ban quản lí và ban điều hành các dự án thuộc Tổng công ty, các công ty cổ phần,các đơn vị liên doanh, các đơn vị sự nghiệp, các đại diện, chi nhánh của Tổng công ty trong và ngoài nước… 3. Lực lượng lao động của Tổng công ty Sông Đà. 3.1: Số lượng lao động: Qua các kết quả nghiên cứu thống kê cho ta thấy số liệu về nhân lực của Tổng công ty qua các năm từ 2000- 2005 và dự kiến nhân lực cho 2010. STT Năm Tổng số CBCNV BQ Cán bộ lãnh đạo Cán bộ kĩ thuật Công nhân bậc cao 1 2000 16200 972(6%) 2430(15%) 4860(30%) 2 2001 17200(106%) 1032(6%) 3902(22,7%) 5161(30%) 3 2002 21727(126.3%) 1119(5%) 5290(24.3%) 6516(30%) 4 2003 26453(121.7%) 1306(5%) 6046(23%) 7935(30%) 5 2004 32600(123.2%) 1384(4.2%) 6520(20%) 8150(25%) 6 2005 36600(112%) 1387(3.8%) 7320(20%) 9150(25%) 7 2006 38100(104%) 1422(3.7%) 7620(20%) 9525(25%) 8 2007 39200(102%) 1439(3.6%) 7840(20%) 9800(25%) 9 2008 40600 1480 8120 10150 10 2009 41300 1515 8260 10325 11 2010 42200 1595 8440 10550 (Nguồn: Báo cáo thống kê nhân lực từ năm 2000 đến 2005 và dự kiến từ năm 2006 đến 2010 – TCT Sông Đà) Số lượng lao động của Tổng công ty không ngừng tăng qua các năm. Năm 2000, tổng số cán bộ công nhân viên mới chỉ có 16200 người thì đến năm 2005, con số ấy lên tới 36600 người, gấp 2.3 lần so với năm 2000, và dự kiến đến năm 2010 số cán bộ công nhân viên Tổng công ty sẽ là 42200 người, gấp 2.6 lần so với năm 2000. Sự tăng lên về số lượng lao động của Tổng công ty trong thời gian qua đã phản ánh sự lớn mạnh của Tổng công ty cùng với sự mở rộng qui mô sản xuất và địa bàn hoạt động. Tuy nhiên, tốc độ tăng số lượng lao động ngày một giảm đi với lí do Tổng công ty đã vận dụng các phương tiện, thiết bị công nghệ hiện đại vào sản xuất, giảm thiểu hao phí sức lao động của con người. 3.2: Chất lượng lao động: Tổng công ty Sông Đà sở hữu nguồn nhân lực dồi dào với chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Lực lượng lao động kĩ thuật có tay nghề cao ngày một tăng qua các năm. Năm 2000, toàn TCT có 2430 cán bộ kĩ thuật thì đến năm 2005, con số ấy là 7320 người, tăng gấp 3 lần so với năm 2000, dự kiến đến năm 2010 sẽ có 8440 cán bộ kĩ thuật. Số công nhân bậc cao trong TCT cũng không ngừng tăng. Năm 2000, toàn TCT có 4860 người thì đến năm 2005 con số ấy là 9150 người, tăng xấp xỉ 2 lần. Tỉ trọng lao động kĩ thuật và công nhân bậc cao trong tổng số CBCNV cũng không ngừng tăng lên. Lực lượng cán bộ kĩ thuật và công nhân bậc cao luôn chiếm từ 45% đến 55% lực lượng lao động Tổng công ty. Điều đó cho thấy chất lượng cao của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Đây chính là sự quan tâm của Tổng công ty tới sự phát triển và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có.Tổng công ty luôn chú trọng tới đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kĩ thuật cho cán bộ công nhân viên, đáp ứng được yêu cầu của chính sách chất lượng đã đề ra: “ Phát huy cao độ mọi nguồn lực để xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có tri thức cao, có đời sống vật chất ổn định, đời sống tinh thần phong phú”. 4. ảnh hưởng của những đặc điểm trên tới công tác quản lí nhân sự tại Tổng công ty Sông Đà: Tổng công ty Sông Đà là một doanh nghiệp nhà nước với qui mô lớn (hơn 36000 cán bộ công nhân viên) hoạt động trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau (xây dựng, sản xuất, kinh doanh dịch vụ,…), địa bàn hoạt động trải dài khắp trong và ngoài nước,… Những đặc điểm trên đã gây ra những khó khăn cho công tác quản lí nhân sự: Công tác lưu trữ hồ sơ, thống kê nhân lực, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, đào tạo và tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân lực, thuyên chuyển cán bộ,… Đặc điểm của Tổng công ty là xây dựng các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi, cơ sở hạ tầng,… Do đó lực lượng lao động trực tiếp chiếm phần lớn, hầu hết hoạt động ở các công trình cách xa trung tâm, xa trụ sở cơ quan Tổng công ty vì vậy TCT chỉ có thể nắm được tình hình thực hiện của người lao động thông qua báo cáo của lãnh đạo các đơn vị, làm giảm sự chính xác, khách quan trong các quyết định nhân sự. Với qui mô hơn 50 đơn vị thành viên nên các phòng ban nghiệp vụ TCT có nhiệm vụ chủ yếu là tổng hợp, thống kê, báo cáo và ra quyết định dựa trên số liệu báo cáo của các đơn vị, khối lượng công việc hành chính là rất lớn. TCT Sông Đà đang từng bước chuyển đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế, vì thế sẽ có sự thay đổi về cơ chế và sự phân cấp quản lí. Từ đó công tác quản lí nhân sự sẽ được tiến hành theo một trình tự mới, có thể khiến người lao động cũng như ban lãnh đạo bỡ ngỡ, lúng tong trong việc áp dụng những qui chế mới. II. Thực trạng hoạt động phân tích công việc ở bộ phận cơ quan tổng công ty sông đà: Khối cơ quan TCT: 1.1: Cơ cấu tổ chức: + Hội đồng quản trị: Chủ tịch HĐQT Thành viên HĐQT (4 người) + Ban kiểm soát: Trưởng ban kiểm soát Thành viên ban kiểm soát (4người) + Tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc (4 người), kế toán trưởng. + Trưởng, phó các phòng chức năng: Gồm 12 phòng chức năng: Phòng quản lí kĩ thuật 7. Phòng kế toán Phòng thiết bị công nghệ 8. Phòng Tổ chức đào tạo Phòng kinh tế 9. Văn phòng TCT Phòng kế hoạch 10. Văn phòng Đảng uỷ Phòng tài chính 11. Văn phòng Công đoàn Phòng đầu tư 12. Văn phòng Đoàn TN 1.2: Đội ngũ cán bộ công nhân viên cơ quan TCT: + Tổng số cán bộ công nhân viên: 198 người Trong đó: - Trình độ trên đại học: 2 người (1%) Trình độ đại học: 157 người (80%), trong đó có 76 kĩ sư (48.4%) và 81 cử nhân (51.6%) Cao đẳng: 3 người (1.5%) Trình độ trung, sơ cấp: 10 người (5%) Công nhân phục vụ: 26 người (12.5%) + Tuổi đời trung bình: Từ 21- 30 tuổi: 74 người (38%) Từ 31- 40 tuổi: 35 người (17.7%) Từ 41- 50 tuổi: 61 người (30.8%) Từ 51- dưới 60: 28 người (13.5%) + Giới: Nữ: 74 người (37.4%) Nam: 124 người (62.6%) ( Nguồn: Bảng tổng hợp nghề nghiệp, tuổi đời trung bình CBCNV cơ quan TCT tính đến ngày 23/2/2006). Khối cơ quan TCT với 198 người, hoạt động trong 12 phòng chức năng, nhiệm vụ và chức năng của mỗi phòng tương đối độc lập và mang tính chuyên môn hoá cao. Tuy là bộ phận lao động gián tiếp nhưng khối cơ quan đóng góp phần quan trọng trong quản lí và điều hành hoạt động của TCT. Cơ quan TCT Sông Đà thu hút đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo với trình độ chuyên môn cao, hầu hết là trình độ đại học và trên đại học, với tuổi đời trung bình còn khá trẻ. Đây là một nguồn lực quý giá để doanh nghiệp có thể vận dụng và phát huy tối đa hiệu quả nguồn nhân lực hiện có. Bên cạnh đó, TCT còn có một đội ngũ cán bộ quản lí có trình độ và kinh nghiệm lâu năm, sẵn sàng truyền đạt kinh nghiệm cho thế hệ trẻ tiếp bước. Các hoạt động chức năng của phòng Tổ chức đào tạo- TCT Sông Đà: 2.1: Chức năng: Phòng Tổ chức đào tạo là phòng chức năng giúp việc cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc TCT về các lĩnh vực: Công tác tổ chức, công tác cán bộ. Chế độ chính sách đối vơí người lao động. Công tác đào tạo, tuyển dụng và sử dụng lao động 2.2: Nhiệm vụ: 2.2.1: Công tác tổ chức: - Nghiên cứu, đề xuất phương án tổ chức sản xuất từ TCT đến các đơn vị thành viên. - Lập kế hoạch quy hoạch cán bộ, công tác cán bộ nguồn, đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ theo phân cấp. - Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề cho cán bộ công nhân viên. - Tổ chức tìm nguồn, huy động, tiếp nhận, tuyển dụng. điều động, luân chuyển cán bộ. - Thực hiện công tác kiểm điểm, đánh giá, xếp loại cán bộ hàng năm. - Hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị trực thuộc TCT về công tác tổ chức, sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, công tác đào tạo, công tác cán bộ. - Theo dõi, báo cáo thống kê và phân loại lao động. Tổ chức lưu trữ hồ sơ. - Công tác bảo vệ quân sự. - Lập kế hoạch sử dụng nhân sự hàng năm. - Công tác sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp: Hướng dẫn các đơn vị triển khai theo mô hình tổ chức quản lí mới: Công ty cổ phần, công ty TNHH nhà nước một thành viên… 2.2.2: Công tác chế độ, chính sách đối với người lao động: - Quy hoạch và hướng dẫn các đơn vị thực hiện chế độ chính sách đối với người lao động: Kí kết, chấm dứt hợp đồng lao động, sa thải, kỉ luật lao động, chế độ khen thưởng… sao cho phù hợp với quy định của Luật Lao động và các quy định của nhà nước. - Đề xuất, nghiên cứu chế độ tiền lương, thưởng áp dụng cho TCT phù hợp với quy định của nhà nước. - Nâng bậc lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên. - Thực hiện chế độ Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội đối với người lao động. - Theo dõi, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện chế độ chính sách tại các đơn vị thành viên. - Giải quyết chính sách đối với lao động dôi dư khi sắp xếp lại doanh nghiệp. - Công tác an toàn, bảo hộ lao động. - Giải quyết khiếu nại, tố cáo có liên quan đến việc thực hiện chế độ, chính sách đối với người lao động. 2.2.3: Công tác đào tạo: - Lập kế hoạch đào tạo nhân lực theo kế hoạch sản xuất hàng năm và định hướng phát triển của TCT. - Tổ chức tuyển dụng hoặc hướng dẫn các đơn vị tuyển dụng lao động theo yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. - Tổ chức các lớp bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, tin học cho cán bộ, công nhân bậc cao. - Kết hợp với các cơ sở đào tạo trong và ngoài TCT để đào tạo nguồn lực cho TCT và các đơn vị thành viên. - Tổ chức hướng dẫn thi nâng bậc hàng năm, tổ chức luyện tay nghề, thi thợ giỏi cho cán bộ công nhân viên toàn TCT. - Xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kĩ thuật. 2.3: Cơ cấu tổ chức của phòng Tổ chức đào tạo- TCT: + Trưởng phòng: Lê Công Tinh ( Kĩ sư địa chất công trình) Phụ trách quản lí chung + Phó phòng: Nguyễn Tất Tường ( Kĩ sư xây dựng), phụ trách đào tạo và phát triển nhân lực. Tuấn Thị Diệp (Kĩ sư thuỷ lợi), phụ trách công tác tiền lương. + Chuyên viên: Hoàng Thị Hạnh (Trung cấp Văn thư lưu trữ), phụ trách chế độ chính sách đối với người lao động. Nguyễn Thị Ngọc Oanh (Cử nhân Luật), phụ trách báo cáo, thống kê nhân lực. Phạm Ngọc Lưu ( Cử nhân Luật), phụ trách đào tạo, tuyển dụng. Nguyễn Quỳnh Chi ( Cử nhân Ngoại ngữ), phụ trách văn thư lưu trữ. + Chánh thanh tra TCT : Phạm Quang Phúc ( Trung cấp văn thư lưu trữ), giải quyết khiếu nại tố cáo của người lao động. 3: Thực trạng hoạt động phân tích công việc ở cơ quan TCT Sông Đà: Hoạt động phân tích công việc ở TCT Sông Đà có được thực hiện nhưng chưa thực sự khoa học, bài bản và hệ thống. Có thể nhận thấy phân tích công việc được biểu hiện qua các hoạt động sau: 3.1: Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho mỗi phòng (ban): Những quy định này tương đối đầy đủ và rõ ràng, ở mỗi phòng đều có quy định chức năng, nhiệm vụ cụ thể của phòng đó. Căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của TCT mà mỗi phòng chức năng sẽ đảm nhận những phần việc nhất định, có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của mình. Tổng giám đốc sẽ là người phê duyệt các quy định đó. 3.2: Kế hoạch hóa công việc thường kì: Hàng tuần, tháng, quý, mỗi phòng đều được giao nhiệm vụ công tác của tuần, tháng, quý đó, biểu hiện qua nhiệm vụ công tác tuần, tháng, quý giao cho từng phòng cụ thể. Đầu tuần sẽ có lịch công tác của phòng cũng như lịch công tác của các vị lãnh đạo TCT. Cuối mỗi tháng, quý các phòng sẽ gửi bản báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ của phòng lên bộ phận kế hoạch (Phòng Kế hoạch TCT). Trên cơ sở đó, phòng Kế hoạch sẽ đánh giá mức độ hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra, đồng thời có thể đánh giá và xếp loại phòng (Loại A,B,C). 3.3: Sự phân chia nhiệm vụ, trách nhiệm cho các nhân viên trong phòng: Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của phòng mà người quản lí bộ phận (Trưởng phòng) sẽ phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng người. Việc phân chia trách nhiệm được căn cứ trên yêu cầu công việc và khả năng, trình độ của nhân viên. Mỗi người sẽ đảm nhận một công việc khác nhau, có tính độc lập và chuyên môn hóa cao. Ví dụ: Phòng TCĐT có các vị trí côngviệc như chuyên viên đào tạo, tuyển dụng, tiền lương, chế độ chính sách… Mỗi vị trí đó được đảm nhận bởi một người. Tuy nhiên việc phân chia nhiệm vụ, trách nhiệm cho các nhân viên trong phòng đôI khi không rõ ràng và công khai. Người nhân viên sẽ chỉ làm những công việc mà sếp (cấp trên) trực tiếp yêu cầu, điều đó có thể gây hạn chế khả năng làm việc của người lao động, tạo ra tâm lí thụ động, ỷ lại, chỉ làm việc khi có yêu cầu. Từ đó hạn chế tính tự giác và khả năng sáng tạo của nhân viên. 3.4: Công tác tuyển dụng, bố trí và sắp xếp nhân lực: Do tính chất công việc thường xuyên và ổn định nên bộ phận cơ quan TCT không có nhu cầu tuyển dụng nhân sự nhiều. Nhu cầu tuyển dụng chỉ nảy sinh khi những cán bộ đang công tác ở TCT đến tuổi nghỉ hưu hoặc thuyên chuyển công tác. Thông báo tuyển dụng đối với bộ phận cơ quan TCT chỉ lưu hành nội bộ, không công khai rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, không tuyển mộ lực lượng lao động bên ngoài TCT. Nhu cầu tuyển dụng đôI khi không xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của TCT, từ đó dẫn đến tình trạng tuyển người không phù hợp với yêu cầu công việc. Quá trình tuyển dụng bị ảnh hưởng và chi phối bởi các yếu tố chủ quan (các mối quan hệ quen biết, tình cảm…) nên qui trình tuyển dụng bỏ qua các bước quan trọng như phỏng vấn, trắc nghiệm… Từ đó lựa chọn ứng viên không đủ năng lực và trình độ để đảm nhận công việc được giao. Việc bố trí, sắp xếp nhân lực dựa trên nguyên tắc có sự phù hợp giữa yêu cầu công việc với khả năng của nhân viên. Tuy nhiên, ở một số phòng chức năng vẫn có tình trạng bố trí không “đúng người - đúng việc”. Một cử nhân ngoại ngữ về làm công việc tổ chức, một cử nhân ngân hàng về làm công việc kế toán, kĩ sư xây dựng về làm việc văn phòng… Số lượng CBCNV định biên cho mỗi phòng chưa cân đối và chính xác. Điều này làm ảnh hưởng tới kết quả thực hiện công việc, gây ra sự lãng phí về thời gian làm việc và chi phí tiền lương, chi phí quản lí doanh nghiệp không cần thiết. 3.5: Hoạt động kiểm tra, đánh giá và xếp loại nhân viên các phòng chức năng: Vào cuối mỗi tháng, quí, cán bộ công nhân viên trong các phòng tiến hành họp và kiểm điểm quá trình làm việc của mỗi người, căn cứ vào tiêu chuẩn phân loại nhân viên để tiến hành xếp loại. Có ba mức xếp loại nhân viên, đó là loại A,B,C. Trong mỗi loại đó lại chia ra hai mức: Mức 1, mức 2. Tiêu chuẩn nhân viên loại A: Tốt nghiệp Đại học đúng chuyên ngành trở lên và đã hết thời gian tập sự. Đạt yêu cầu các kì thi sát hạch trình độ chuyên môn do TCT tổ chức. Có năng lực và trình độ chuyên môn khá, đáp ứng yêu cầu công việc được giao, đảm nhận được những công việc quan trọng. Có ít nhất một ngoại ngữ trình độ A trở lên. Sử dụng thành thạo máy tính và các phần mềm quản lí phục vụ cho công tác chuyên môn. Có khả năng hướng dẫn và đào tạo cán bộ. Chấp hành tốt nội qui lao động, đảm bảo ngày công làm việc. Phân loại : Mức 1: Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Có tư duy sáng tạo, giảI quyết công việc độc lập, tự đảm nhận một hoặc một số công việc, tinh thần học hỏi về mọi mặt để mở rộng phạm vi làm việc. Tinh thần trách nhiệm cao, tác phong nhanh nhẹn. Mức 2: Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ khá, hoàn thành tốt công việc được giao. Chưa có khả năng lãnh đạo nhưng có tinh thần học hỏi, giảI quyết công việc độc lập. Các phòng được xếp loại căn cứ vào loại của nhân viên trong phòng. Tổng công ty đã có tiêu chuẩn phân loại nhân viên tương đối rõ ràng và cụ thể. Các tiêu chuẩn này được sử dụng trong các quyết định về tiền lương năng suất, thưởng, đề bạt cán bộ và nhiều cơ hội thăng tiến khác. 3.6: Hoạt động đào tạo và phát triển cán bộ: Nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lí, chuyên môn nghiệp vụ, tạo nguồn cán bộ kế cận, cán bộ chiến lược cho TCT, cơ quan TCT không ngừng mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng , nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên cơ quan TCT và các đơn vị thành viên. Nội dung và hình thức đào tạo gồm: Đào tạo trong nước: Đào tạo sau đại học: Thạc sĩ, tiến sĩ (2- 3 năm) Đào tạo nâng cao trình độ lí luận chính trị Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lí: Quản lí kinh tế, kế toán, tài chính, quản lí nhân sự, quản trị doanh nghiệp, sử dụng các phần mềm ứng dụng Đào tạo ngắn hạn: Nâng cao kiến thức về tin học, ngoại ngữ, kĩ năng đàm phán, tư vấn, văn bản luật pháp mới ban hành… (< 12 tháng) Đào tạo ngoài nước: Đào tạo sau đại học: Thạc sĩ, tiến sĩ (diện cán bộ chiến lược) Đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ quản lí: Quản lí kinh doanh, quản lí knih tế… Tham quan, học tập ngắn hạn theo hợp đồng chuyển giao thiết bị, công nghệ tiên tiến. Công tác đào tạo cán bộ luôn được cơ quan Tổng công ty quan tâm đầu tư, hàng năm có kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng lĩnh vực, ngành nghề, cân đối giữa nhu cầu và khả năng thực tế để xác định đối tượng, nội dung cần đào tạo. Tổng công ty có mối quan hệ chặt chẽ với các cơ sở đào tạo để đáp ứng yêu cầu nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên. 3.7: Công tác thù lao - khen thưởng- kỉ luật lao động: Tiền lương của cán bộ công nhân viên cơ quan TCT được tính theo công thức: TL= TLtg+ TLns. Trong đó: TLtg: tiền lương thời gian. TLns: tiền lương năng suất. * TLtg= TLcb+ Phụ cấp * TLcb= Hi x Ltt TLcb: tiền lương cấp bậc (tiền lương cơ bản) Hi: hệ số lương cấp bậc của người thứ i trong đơn vị Ltt: tiền lương tối thiểu nhà nước quy định (350.000 đ/ tháng) Phụ cấp: + Phụ cấp lưu động: 20% Ltt + Phụ cấp ổn định sản xuất: 15% TLcb TLns= TLcbbq . Hnsi TLcbbq: tiền lương cơ bản bình quân Hnsi: hệ số điều chỉnh TLns của người thứ i trong đơn vị (có quy định cụ thể) TLcbbq= S TLcb S CBCNV Căn cứ để xác định hệ số điều chỉnh TLns: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ Kết quả hoàn thành công việc được giao Khả năng tư duy, đảm nhận giải quyết công việc độc lập Khả năng hướng dẫn, đào tạo cán bộ Tinh thần học hỏi, nâng cao trình độ Chấp hành tốt các quy định kỉ luật, nội quy lao động của TCT Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên cơ quan TCT là 2.86 trđ/ người/ tháng. Thêm vào đó là các khoản tiền thưởng và khuyến khích tài chính khác. Mức lương này có thể giúp người lao động ổn định cuộc sống và là mức lương cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác. TCT thành lập một hội đồng thi đua khen thưởng- kỉ luật, trên cơ sở báo cáo, đề nghị của các phòng chức năng, hội đồng thi đua khen thưởng- kỉ luật sẽ ra các quyết định khen thưởng hay kỉ luật cán bộ công nhân viên. Khi ra các quyết định phải được sự đồng ý của cá thành viên trong hội đồng. TCT có những hình thức khen thưởng như tặng quà, huân huy chương, cờ lưu niệm…hình thức kỉ luật có thể là cảnh cáo, khiển trách, kéo dài thời gian nâng lương, thuyên chuyển công tác, buộc thôi việc… * Tuy hoạt động phân tích công việc không được tổ chức thực hiện một cách bài bản và hệ thống nhưng nó vẫn hiện diện ở mọi hoạt độngquản lí nhân sự trong cơ quan TCT Sông Đà, và không thể phủ nhận những kết quả tích cực mà nó đem lại. Tuy nhiên do nhận thức không đầy đủ về tầm quan trọng của phân tích công việc nên trong các hoạt động quản lí nguồn nhân lực tại TCT còn bộc lộ nhiều thiếu sót và bất cập. III. ảnh hưởng của hoạt động phân tích công việc đến hiệu quả quản lí nhân sự tại cơ quan TCT Sông Đà. Gây lãng phí lớn về thời gian và tiền bạc: 1.1: Hiệu quả sử dụng thời gian làm việc: Do người nhân viên không hiểu rõ việc mình cần làm, yêu cầu hoàn thành đến đâu nên họ sử dụng thời gian làm việc không hợp lí, người lao động chỉ làm việc khi có yêu cầu của cấp trên, người lãnh đạo khi phân công công việc phần lớn chỉ nói cần phải làm những gì chứ không cụ thể là yêu cầu thực hiện công việc, tiến độ và chất lượng côngviệc hoàn thành. Theo nghiên cứu khảo sát thời gian làm việc cho thấy người nhân viên trong phòng chỉ làm việc thực sự trong khoảng 30% thời gian làm việc, thời gian còn lại là vào mạng, đọc báo, nói chuyện, làm việc riêng trong giờ… Đây thực sự là một sự lãng phí lớn đối với tổ chức, khi doanh nghiệp trả cho người lao động 8h làm việc mỗi ngày mà họ chỉ làm việc có 3h mỗi ngày. Đây là phiếu chụp ảnh thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên một phòng chức năng cơ quan Tổng công ty trong một ngày: Ca làm việc Nhân viên Thời gian làm việc Thời gian không làm việc Sáng 7h30’- 12h NV1 8h30’- 10h30’: Làm việc tại phòng 7h30’- 8h: vào mạng đọc báo 8h- 8h15’: nói chuyện điện thoại 10h30’- 11h: chơi điện tử 11h-11h30’: Ra ngoài có việc riêng NV2 7h30’- 8h: chuẩn bị tài liệu họp 8h- 10h: họp về công tác dân chủ ở cơ sở 10h-12h: đi liên hoan cùng công đoàn NV3 đi công tác tại Hoà Bình quyết toán bảo hiểm NV4 8h- 10h: lập báo cáo thống kê nhân lực 7h30’- 8h: đọc báo, nói chuyện ngoài lề 10h- 10h30’: ra ngoài 11h30’: xin nghỉ sớm 30’ NV5 7h30’- 9h30’: Soạn thảo điều lệ tổ chức và hoạt động Công ty CP TĐ Trà Xom 10h: lên bộ Xây dựng NV6 8h30’- 9h: Photo tài liệu 9h- 10h: phân loại, sắp xếp lại tủ hồ sơ 7h30’- 8h: rửa ấm chén, pha trà cho sếp 8h- 8h30’: chơi điện tử trên mạng 10h- 11h: ra ngoài đi chợ Chiều 13h30’- 17h NV1 14h30’- 15h30’: soạn thảo quyết định thuyên chuyển công tác cho Ô.Trần Văn A 16h- 17h: trình kí quy chế đào tạo sửa đổi đến muộn 15’ 14h - 14h30’: đọc báo 15h30’- 16h: uống cà phê NV2 14h- 16h30’: thanh tra công tác Đảng tại đơn vị 13h30’- 14h: vào mạng đọc báo 16h30’- 17h: tiếp khách NV3 đi công tác Hoà Bình NV4 14h- 14h30’: Gọi điện cho các đơn vị về việc nộp báo cáo thống kê nhân lực 15h30’- 16h: fax công văn 13h30’- 14h: uống nước, nói chuyện riêng 16h: ra ngoài có việc riêng NV5 14h- 16h: lên viện Kinh tế TW 16h- 16h30’: Đặt hoa sinh nhật 16h30’- 17h: đọc báo NV6 14h- 14h30’: lấy công văn giấy tờ cho phòng 14h30’- 15h: Trả hồ sơ cho người lao động 15h- 15h30’: tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng 16h: ra ngoài có việc riêng Sự kiêm nhiệm công tác ở nhiều vị trí công việc khác (chủ yếu là công tác đoàn thể) khiến cho người lao động mất rất nhiều thời gian vào nó, từ đó dễ dẫn đến lơ là công việc chính, hiệu quả thực hiện công việc sẽ không cao. Một người cán bộ tổ chức kiêm nhiệm chức Trưởng ban nữ công Tổng công ty, phó chủ tịch công đoàn, uỷ viên thường trực ban kiểm tra qui chế dân chủ ở cơ sở, trưởng ban “Vì sự tiến bộ của phụ nữ” công đoàn ngành… Sự hạn chế về năng lực trình độ của CBCNV cũng làm tăng hao phí thời gian khi làm việc. Nhiều CBCNV còn lúng túng khi sử dụng máy tính và các phần mềm chuyên dụng (mặc dù TCT liên tục mở các lớp bồi dưỡng kiến thức tin học), sự thiếu hiểu biết về kĩ năng soạn thảo văn bản, các quy định của Nhà nước về quản lí hồ sơ, sổ sách, chứng từ, việc bố trí người lao động không đúng chuyên môn được đào tạo… Người nhân viên sẽ mất nhiều thời gian hơn cho một công việc không quá phức tạp và đòi hỏi cao (như việc đánh máy hay soạn thảo một văn bản trình kí) từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động của tổ chức. 1.2: Chi phí quản lí doanh nghiệp: Tình hình thực hiện dự toán chi phí quản lí khối cơ quan TCT bốn tháng đầu năm như sau: (đơn vị tính: 1000đ) STT Nội dung Tổng số Trong đó Cơ quan TCT Văn phòng Đảng uỷ Văn phòng CĐ Văn phòng Đoàn TN 1 Dự toán năm 2006 25.238.849 22.657.694 978.400 607.223 995.532 2 Dự toán 4 tháng đầu năm 8.730.729 7.870.311 326.133 202.407 331.876 3 Thực hiện 4 tháng đầu năm 9.615.932 9.615.932 145.879 72.915 245.471 4 Chênh lệch (3-2) 885.204 1.272.354 (180.253) (129.492) 77.404) (Nguồn: Báo cáo thực hiện dự toán chi phí quản lí cơ quan TCT bốn tháng đầu năm 2006) Trong bốn tháng đầu năm, chi phí quản lí vẫn vượt dự toán, riêng cơ quan TCT chi vượt 1.272.354.444 đồng, cụ thể cho các khoản: Chi phí tiền lương (đối với các cán bộ công nhân viên dư thừa nhưng chưa sắp xếp được công việc). Chi phí khấu hao tài sản cố định. Chi phí xăng dầu, điện thoại. Chi phí sửa chữa tài sản cố định, thiết bị văn phòng. Chi phí sử dụng mạng. Chi phí hội họp tiếp khách. … Những khoản chi phí phát sinh này phần lớn do yếu tố chủ quan của công tác quản lí như bộ máy quản lí cồng kềnh, chưa sắp xếp bố trí lại nhân viên một cách kịp thời, dứt điểm. Quản lí xe con, điện thoại, các khoản chi hội họp, tiếp khách, chi khác chưa thực sự chặt chẽ. Bố trí, sắp xếp nhân viên không hợp lí: Nguyên tắc của bố trí cán bộ công nhân viên là phải “đúng người - đúng việc”, người nhân viên khi đảm nhận một vị trí công việc nào đó cần phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu mà công việc đặt ra. Tuy nhiên do TCT không tiến hành phân tích công việc một cách hệ thống nên không đưa ra được nội dung công việc cũng như những yêu cầu của công việc đối với người thực hiện, kết quả là người lao động sẽ được bố trí làm những công việc không phù hợp. ở một số phòng chức năng TCT như phòng Kinh tế, phòng Kế hoạch, phòng Tài chính có một số lượng không nhỏ nhân viên trong phòng làm công việc trái với ngành nghề được đào tạo. Điều này gây ảnh hưởng đến khả năng thực hiện công việc của người nhân viên, đồng thời sẽ tốn thời gian và chi phí cho đào tạo, đào tạo lại. Bảng tổng hợp về sự phù hợp giữa yêu cầu công việc với trình độ đào tạo tại một số phòng chức năng Tổng công ty: STT Bộ phận Số lượng CBCNV Yêu cầu công việc Trình độ đào tạo 1 Phòng Kế toán 18 Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành tài chính kế toán 1 trung cấp TCKT 4 cử nhân kinh tế 1 cử nhân ngoại ngữ 2 cử nhân kinh tế ngân hàng 10 cử nhân TCKT 2 Phòng Kế hoạch 10 Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành kinh tế kế hoạch 4 kĩ sư kinh tế xây dựng 5 cử nhân kinh tế 1 kỹ sư cầu đường 3 Phòng Quản lí kĩ thuật 22 Kỹ sư xây dựng, thuỷ lợi, công trình ngầm… 7 kỹ sư thuỷ lợi 12 kĩ sư xây dựng 2 kĩ sư CNTT 1 cử nhân ngoại ngữ 4 Phòng Thiết bị công nghệ 17 Kỹ sư máy xây dựng, chế tạo máy, động cơ… 4 kỹ sư chế tạo máy 4 kĩ sư điện 4 kĩ sư điện tử 3 cử nhân kinh tế 2 cử nhân ngoại ngữ 5 Phòng Tổ chức đào tạo 10 Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế lao động và quản trị nhân lực 1 kĩ sư địa chất 3 kĩ sư xây dựng 2 cử nhân luật 2 cử nhân ngoại ngữ 2 trung cấp VTLT 6 Phòng Kinh tế 19 Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành kinh tế và QTKD 1 thạc sỹ quản lí ĐT 3 kỹ sư thuỷ lợi 3 kỹ sư xây dựng 2 cử nhân luật 2 cử nhân ngoại ngữ 8 cử nhân kinh tế Khi người lao động không được bố trí công việc đúng khả năng cũng như sở trường công tác sẽ hạn chế rất lớn sức cống hiến, đóng góp của họ, đồng thời tạo tâm lí bất mãn trong quá trình làm việc, hạn chế sự phát triển của nhân viên. 3. Hiệu quả quản lí nhân viên thấp: Người lãnh đạo bộ phận (Trưởng phòng) không kiểm soát được nhân viên dưới quyền mình làm gì trong giờ làm việc, họ sử dụng thời gian làm việc như thế nào và hiệu quả công việc đến đâu. Đôi khi do tâm lí e ngại, “dĩ hoà vi quí” mà người lãnh đạo không nhắc nhở, phê bình nhân viên của nhân viên của mình hay thúc giục họ hoàn thành công việc được giao theo đúng yêu cầu và tiến độ. Điều đó vô hình chung đã tạo thành một nếp sống, nếp nghĩ của CBCNV trong khối cơ quan của các Tổng công ty nhà nước. 4. Bộ máy quản lí cồng kềnh, kém hiệu quả: Do hiệu quả quản lí nhân viên thấp nên mỗi phòng thường cơ cấu một trưởng phòng, từ một đến hai phó phòng. Điều này thực sự không cần thiết khi một phòng có 8 nhân viên thì có tới 1 trưởng phòng và hai phó phòng. Các tổ chức Đảng, Đoàn thể kéo theo các chức vụ Chủ tịch, phó chủ tịch, thư kí, uỷ viên thường trực, ban kiểm soát… Điều này đã tạo ra một hệ thống quản lí không thực sự thống nhất và chuyên quyền cao, nhiều khi chức vụ chồng chéo nhau, rất khó để đánh giá hiệu quả công tác. Với một bộ máy quản lí cồng kềnh như vậy cũng không làm tăng hiệu quả quản lí nhân viên của mình. Đôi khi người nhân viên sẽ rất khó chịu khi ._.