Nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng góp phần thúc đẩy Tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex

triển thì địa bàn hoạt động của các doanh nghiệp không chỉ dừng lại trong một phạm vi nhỏ hẹp mà nó vươn xa ra nhiều vùng, nhiều khu vực. Đại diện thương mại là một kênh phân phối quan trọng giúp doanh nghiệp có thể đưa được sản phẩm của mình tới những thị trường khác nhau, để sản phẩm có mặt trên khắp mọi miền đất nước. Qua một thời gian thực tập tại công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex (CPTBXD Petrolimex), em đã có cơ hội tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và hoạt động phân phối sản phẩm nói riêng của công ty. Công ty kinh doanh sản phẩm thiết bị xăng dầu, là loại sản phẩm tư liệu sản xuất vì vậy tiêu thụ sản phẩm thông qua các đại diện bán hàng là chủ yếu và quan trọng nhất, quyết định tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Phát triển các đại diện bán hàng tại các khu vực trên đất nước chính là mở rộng và hoàn thiện hệ thống tiêu thụ sản phẩm, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ của công ty. Do vai trò rất quan trọng của các đại diện bán hàng trong hoạt động kinh doanh, em quyết định chọn và nghiên cứu đề tài: "Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng góp phần thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex" II. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài là em có điều kiện tìm hiểu và đánh giá hiệu quả của đại diện bán hàng. Qua việc áp dụng các kiến thức, những hiểu biết đã có về đại diện bán hàng vào nghiên cứu tình hình thực tế tại công ty cổ phần thiết bị xăng dầu, em có thể biết được những gì mà công ty đã thực hiện được trong công tác xây dựng các đại diện bán hàng cũng như tìm hiểu những tồn tại và nguyên nhân tồn tại đối với kênh phân phối này của công ty. Từ đó, em đưa ra một số giải pháp để khắc phục những tồn tại và nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng. III. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu là hoạt động tiêu thụ nói chung và hoạt động của các đại diện bán hàng nói riêng ở công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex. Hiệu quả của hoạt động tiêu thụ được quyết định bởi chính hoạt động của các đại diện bán hàng của công ty. IV. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Kết cấu của luận văn bao gồm hai phần chính: Chương 1: Thực trạng hoạt động, hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng Nội dung của chương này bao gồm các vấn đề: Đặc điểm kinh tế kĩ thuật của công ty Thực trạng và hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng của công ty CPTBXD Petrolimex Những tồn tại trong hoạt động của các đại diện bán hàng Chương 2: Những phương hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng. Nội dung của chương này bao gồm: Phương hướng cần tập trung giải quyết đối với hoạt động của đại diện bán hàng Những biện pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả hoạt động Một số kiến nghị nhằm tạo điều kiện thực hiện các biện pháp đã nêu ra. V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Thực hiện luận văn này, em đã sử dụng các kiến thức kinh tế đã được trang bị trong suốt những năm học vừa qua, đặc biệt là những kiến thức chuyên ngành “Quản trị kinh doanh công nghiệp và xây dựng” làm định hướng để qua đó có thể nhìn nhận tổng quát hoạt động kinh doanh của công ty cũng như đi sâu tìm hiểu vấn đề về đại diện bán hàng. Em cũng tham khảo tài liệu, sách báo, giáo trình liên quan và các báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, qua đó có những cách tiếp cận vấn đề cần nghiên cứu một cách đúng đắn. Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp, em đã được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú tại công ty CPTBXD Petrolimex, đặc biệt là sự chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của thầy giáo hướng dẫn, PGS.TS Vũ Phán. Em xin chân thành cảm ơn thầy và các cô chú trong công ty CPTBXD Petrolimex. CHƯƠNG 1 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC ĐẠI DIỆN BÁN HÀNG Ở CÔNG TY CPTBXD PETROLIMEX 1.1 ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ KĨ THUẬT CỦA CÔNG TY CPTBXD PETROLIMEX 1.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và phương hướng kinh doanh của công ty ĐCPTBX Petrolimex. 1.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CPTBXD Petrolinex Như chúng ta đã biết trong thời kì kinh tế kế hoạch hoá tập trung, nền kinh tế nước ta chưa phát triển, hàng hoá không lưu thông được, không đủ cung cấp cho thị trường trong nước. Do có mối quan hệ tốt với các nườc XHCN ở Đông Âu ( đặc biệt là Liên Xô ) mà nước ta được giúp đỡ rất nhiều về mặt khoa học kĩ thuật, quân sự, con người cũng như được giúp đỡ về nguyên nhiên vật liệu phục vụ cho đời sống nhân dân trong quá trình xây dựng và bảo vệ tổ quốc. Trước đòi hỏi đó, công ty CPTBXD Petrolimex tiền thân là Chi cục vật tư 1 được thành lập ngày 18/12/1968 theo quyết định số 412 VTQĐ của tổng cục vật tư và bắt đầu hoạt động vào ngày 1/4/1969. Sau đó, theo quyết định số 719/VT- QĐ ngày 20/2/1972 của bộ vật tư, công ty được đổi tên thành Công ty vật tư I. Đến năm 1977, công ty chính thức đổi tên thành Công ty vật tư chuyên dùng xăng dầu theo quyết định số 223/VT- QĐ ngày 12/4/1977 của bộ vật tư, có trụ sở chính tại số 6 Ngọc Khánh - Ba Đình - Hà Nội. Theo quyết định này, Công ty vật tư chuyên dùng xăng dầu là cơ sở kinh doanh hạch toán trong nội bộ Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. Công ty có trách nhiệm trực tiếp cung ứng các loại vật tư thiết bị chuyên dùng cho việc tiếp nhận, vận chuyển, bảo quản, bảo vệ và cấp xuất xăng dầu cho các nhu cầu của nền kinh tế quốc dân. Như vậy trong thời kì nước ta là nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung thì công ty vât tư chuyên dùng xăng dầu theo sự phân công của Bộ vật tư cũ là cơ quan duy nhất cung ứng thiết bị chuyên dùng xăng dầu cho cả nước. Các loại hàng hoá vật tư phục vụ cho ngành xăng dầu đều do công ty nhập khẩu về và phân phối đến các công ty trực thuộc. Chính vì hoạt động kinh doanh trong điều kiện như vậy đã không tạo cho công ty sự năng động trong tìm kiếm nguồn hàng đặc biệt là trong tìm kiếm thị trường tiêu thụ vật tư hàng hoá. Khi nước ta chuyển từ kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, nền sản xuất và tiêu dùng trong nước phát triển nhanh, nhu cầu về trang tiết bị trong và ngoài ngành xăng dầu đều tăng một cách tương ứng. Mặt khác công ty vật tư tổng hợp tại các tỉnh phần lớn đã được sáp nhập vào Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ( Petrolimex ). Mức độ trang thiết bị phục vụ cho công tác kinh doanh xăng dầu tại một số công ty còn thấp nhưng tốc độ phát triển các cửa hàng bán lẻ xăng dầu này phù hợp với mô hình của một hãng bán xăng dầu thống nhất. Chính vì vậy vấn đề cấp thiết đặt ra cho Công ty vật tư chuyên dùng xăng dầu là phải trở thành một doanh nghiệp của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đủ mạnh và năng động, đồng thời có đủ điều kiện cần thiết để chuyên doanh các loại vật tư, thiết bị chuyên dùng phục vụ cho việc kinh doanh xăng dầu. Có như thế công ty mới đáp ứng nhu cầu phát triển đồng bộ của ngành xăng dầu Việt Nam chiến lược hiện đại hoá trong các năm sắp tới và giữ vai trò chủ đạo về thiết bị cho ngành xăng dầu trong nền kinh tế quốc dân. Trong tình hình như vậy để tồn tại và phát trịển thành một doanh nghiệp mạnh của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, công ty đã có những đổi mới để phù hợp và thích ứng với môi trường xung quanh có nhiều biến động như hiện nay. Tháng 3/1993, Công ty vật tư chuyên dùng xăng dầu đã được đăng kí lại theo quyết định 388/TTG của Thủ tướng chính phủ, với tên giao dịch là Petrolimex Spemaco. Đồng thời tháng 8/1998, Bộ thương mại bổ xung thêm chức năng, nhiệm vụ xuất nhập khẩu và xây lắp các công trình xăng dầu. Công ty là doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh vật tư thiết bi ngành xăng dầu, có số vốn trên 7 tỷ đồng, đảm bảo tiếp nhận bảo quản, cung ứng nhu cầu nhiều loại vật tư, thiết bị chuyên dùng xăng dầu và nhiều chủng loại thiết bị thông dụng khác trên thị trường trong cả nước. Công ty có quan hệ thương mại với nhiều hãng, nhiều công ty trong và ngoài nước. Mục tiêu chính của công ty là đáp ứng tốt nhất các nhu cầu thiết bị chuyên dùng trong ngành xăng dầu, dầu khí, giao thông, công nghiệp... và các dịch vụ kĩ thuật liên quan, từng bước hiện đại hoá trang thiết bị chuyên theo định hướng của ngành, góp phần thực hiện sự nghiệp Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá (CNH - HĐH) đất nước. Với tư cách là một thành viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, cùng với sự giúp đỡ của cấp trên và các đơn vị bạn, công ty đã và đang ra sức phấn đấu đưa công ty trở thành một doanh nghiệp, một trung tâm thiết bị chuyên dùng dầu khí ở phía Bắc, đồng thời đóng góp vào sự phát trịển kinh tế, xã hội, củng cố an ninh quốc phòng đất nước. Trong tình hình phát triển đó, cùng với sự giúp đỡ của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, công ty đã thông qua quyết định số 1437/2001/QĐ-BTM ngày 19/12/2001 của Bộ thương mại về việc chuyển đổi công ty thiết bị xăng dầu Petrolimex thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam thành Công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex. 1.1.1.2 Phương hướng kinh doanh của công ty Công ty xác định phải đáp ứng ngày càng tốt hơn cho các nhu cầu rất đa dạng trong ngành xăng dầu, khí đốt cả về mặt chất lượng, công nghệ, giá cả, từ đó thu hút được nhiều khách hàng không chỉ là khách hàng trong ngành xăng dầu khí đốt mà cả những đơn vị ngoài ngành, tăng thị phần của công ty. Công ty có kế hoạch đa dạng hoá sản phẩm của mình cả về sản phẩm hàng hoá và công trình xây lắp. Hoạt động quản trị của công ty được đặc biệt quan tâm để việc điều khiển hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế cao, không ngừng nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên. Con người là nhân tố quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Trong những năm tới, cùng với sự hiện đại hoá công nghệ sản xuất, công ty chú trọng tới vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ tay nghề của người lao động, để họ thực sự trở thành yếu tố đưa công ty trở thành vững mạnh, có chỗ đứng trong thị trường cũng như trong nền kinh tế quốc dân. Trong thời gian tới công ty vẫn quán triệt mục tiêu chung của mình, đó là các mục tiêu: + Bảo toàn và phát triển vốn của các cổ đông. + Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đem lại lợi nhuận cao, tăng tích luỹ + Bảo đảm việc làm và từng bước cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. + Ổn định và phát triển doanh nghiệp. + Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước và các chính sách xã hội Công ty xác định vẫn phải tiến hành đồng thời cả hoạt động kinh doanh và hoạt động sản xuất các mặt hàng chuyên dùng cho ngành xăng dầu. Tuy nhiên phải tập trung vào sản xuất nhiều hơn, phấn đấu để tỷ trọng sản xuất và kinh doanh ngang bằng nhau trong vài năm tới, tiến tới sản xuất sẽ là chủ yếu trong kết quả sản xuất kinh doanh, tạo thế chủ động vững chắc cho hoạt động của công ty. Căn cứ vài tình hình thực tế sản xuất kinh doanh trong những năm qua và nhận định triển vọng, có thể định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty trong những năm tới như sau: Kinh doanh vật tư thiết bị xăng dầu Mặt hàng kinh doanh là các thiết bị tổng hợp nhưng trọng tâm là các thiết bị chuyên dùng xăng dầu. Nói chung đây vẫn là các mặt hàng mà hiện nay công ty đang tổ chức tiêu thụ. Hình thức tổ chức kinh doanh chủ yếu là bán hàng trực tiếp và công ty chủ trương thành lập chi nhánh chính thức tại các thành phố lớn ở miền Trung và miền Nam. Công ty dự tính tốc độ tăng doanh thu năm sau cao hơn năm trước từ 8% đến 10% và việc tiêu thụ cột bơm chủ yếu là các cột bơm do công ty tự lắp ráp. Sản xuất lắp ráp cột bơm xăng dầu Công ty vẫn lựa chọn các thương hiệu đã khẳng định được danh tiếng trên thị trường để lắp ráp. Hình thức tổ chức sản xuất chủ yếu là sản xuất lắp ráp tại nhà máy thiết bị điện tử xăng dầu Petrolimex với phương thức: + Công ty nhập linh kiện và giao cho nhà máy lắp ráp kèm theo định mức khoán các chi phí (quản lý, vật tư phụ, nhân công) + Công ty nhận lại thành phẩm và tổ chức tiêu thụ + Công ty hạch toán kết quả cuối cùng còn xí nghiệp hạch toán khâu sản xuất tại nhà máy Ngoài ra, tại nhà máy cũng tổ chức công tác đại tu, sửa chữa cột bơm để nâng cao hiệu quả hoạt động cho nhà máy. Kinh doanh xây lắp công trình chuyên dùng xăng dầu Công ty có thể đảm nhiệm các công trình chuyên dùng xăng dầu khí đốt như các kho trạm xăng dầu- gas, các cửa hàng bán lẻ xăng dầu, khí đốt kể cả hệ thống kho tàng chứa nhựa đường lỏng. Tổ chức hoạt động như sau: + Giao cho từng đội thực hiện từng công trình với cơ chế khoán quản, thanh toán riêng. Tuỳ từng công trình mà có chế độ trích nộp lợi nhuận trên cơ sở tổng kinh phí được quyết toán. + Chỉ cần duy trì lực lượng lao động nòng cốt như cán bộ đội, cán bộ kĩ thuật, lao động có nhiều kinh nghiệm cho một số lĩnh vực: nề, điện , hàn, lắp, lắp máy còn lao động khác thực hiện cơ chế năng động thuê khoán. Đối với việc đầu tư thì khi xuất hiện nhu cầu đầu tư thiết bị lớn thì công ty sẽ sắm. Hiện tại và ít năm nữa, công cụ đang dùng là phù hợp, nếu cần thì công ty sẽ thuê. Sản xuất cơ khí Đối với lĩnh vực kinh doanh này công ty có phương án trang bị những máy móc cần thiết, hiện đại cho xưởng cơ khí đồng thời tổ chức lực lượng lao động có tay nghề cao, năng động để vừa có thể sản xuất tại xưởng, vừa có thể đi lưu động theo công trình. Công ty dự tính đầu tư mới thiết bị hàn-cắt, gia công các dụng cụ hàn, nắn, gò, gá chuyên dụng với mức đầu tư khoảng 500 triệu đồng. Công ty cũng dự kiến kết quả sản xuất cơ khí với tốc độ tăng doanh số từ 8% đến 10%. Sau đây là dự kiến kết quả sản xuất cơ khí năm 2003 và 2004: Kinh doanh xăng dầu và gas Phương hướng kinh doanh của công ty là : + Tiếp tục hợp tác kinh doanh xăng dầu và gas tại cửa hàng xăng dầu Yên Viên với công ty hoá chất. Liên doanh, liên kết với các tổ chức hoặc cá nhân khác có năng lực. + Giao khoán cho từng cửa hàng để của hàng tự hạch toán thu bù chi và đảm bảo định mức nộp cho công ty. + Bán buôn bán lẻ xăng dầu các loại, kết hợp bán gas và vật tư thiết bị khác để hưởng chiết khấu theo sản lượng bán. Công ty cũng có kế hoạch năm 2003 sẽ hoàn tất thủ tục xây dựng và năm 2004 sẽ triển khai đầu tư xây dựng 2 của hàng xăng dầu với mức vốn khoảng 900 triệu đồng. Dịch vụ kĩ thuật: Công ty chú trọng hơn đến loại hình dịch vụ trong những năm tới chủ yếu là các hình thức tư vấn: + Tư vấn lắp đặt, sửa chữa các loại cột bơm xăng dầu và hệ thống công nghệ xăng dầu + Tư vấn xây dựng các cửa hàng xăng dầu + Tư vấn lựa chọn chủng loại thiết bị và làm dịch vụ bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị xăng dầu, đặc biệt là cột bơm nhiên liệu. Cho thuê tài sản và đầu tư tại chính Công ty có một số diện tích đất đai có thể tận dụng cho thuê, làm tăng doanh thu cho công ty. Đó là mặt bằng đất ở Thanh Trì, nhà 2 tầng ở Sài Đồng, dãy cửa hàng 12A Giảng Võ. Công ty có kế hoạch cải tạo trụ sở công ty và nhà làm việc ở khu vực nhà máy thiết bị điện tử xăng dầu để cho thuê diện tích dư thừa với chi phí tổng cộng khoảng 800 triệu đồng. Công ty dự kiến tốc độ tăng doanh thu vào khoảng 100%. 1.1.2 Khái quát mô hình tổ chức kinh doanh và quản trị kinh doanh của công ty. 1.1.2.1. Mô hình tổ chức kinh doanh của công ty: Trong quá trình phát triển của công ty, để phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của công ty trong từng thời kì, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty không ngừng được cải tiến để thực hiện có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động quản trị sản xuất kinh doanh . Hiện nay khi đã trở thành công ty cổ phần, bộ máy quản lý của công ty khá đầy đủ và gọn nhẹ, sự bố trí nhân sự tương đối hợp lý và hoạt động có hiệu quả hơn. Bảng 1 là mô hình tổ chức quản lý của công ty. Chú thích : 1: Cửa hàng số 1 Vĩnh Ngọc 2 : Cửa hàng số 2 Yên Viên 3 : Cửa hàng số 6 Ngọc Khánh 4 : Cửa hàng số 12A Giảng Võ BẢNG 1: MÔ HÌNH TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY Phó giám đốc Giám đốc đốcốc Hội đồng quản trị Đại hội đồng cổ đông Ban kiểm soát Phòng tổng hợp Đội xây lắp Nhà máy xây lắp Xưởng cơ khí XN cơ khí 4 3 2 1 P. Tài chính kế toán PhòngKinh doanh P. Hành chính nhân sự Các cửa hàng 1.1.2.2. Nhiệm vụ cụ thể của từng phòng ban như sau: Hội đồng quản trị ( HĐQT ): HĐQT là cơ quan quản lý của công ty do Đại hội đồng cổ đông bầu và bãi nhiệm hoặc miễn nhiệm. HĐQT có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. Nhiệm vụ của HĐQT là việc ra các quyết định sau: Chiến lược mục tiêu kinh doanh hàng năm cũng như các phương án phát triển kinh doanh của công ty. Định giá chào bán cổ phần, trái phiếu của công ty. Huy động thêm vốn, mua bán tài sản cố định, đầu tư tài chính và XDCB trong phạm vi từ 500 triệu đồng đến dưới 50% vốn chủ sở hữu Bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng, kỉ luật, mức lương và các lợi ích khác của giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng tài chính kế toán. Thành lập, hợp nhất, giải thể, sáp nhập các đơn vị trực thuộc công ty, cử người đại diện quản lý hoặc điều hành các công ty con hoặc các doanh nghiệp có vốn góp của công ty Ban hành các quy chế quản lý nội bộ theo đúng quy định của pháp luật Các quyết định khác được quy định trong điều lệ của công ty. Giám đốc và các phó giám đốc: * Giám đốc: Là người đứng đầu công ty do cấp trên bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm. Giám đốc tổ chức chỉ đạo điều hành mọi hoạt động của công ty theo chế độ thủ trưởng và đại diện cho mọi nghĩa vụ quyền hạn của công ty trước pháp luật và trước các cơ quan quản lý nhà nước. Cụ thể: Chỉ đạo khâu thu mua tạo nguồn vật tư hàng hoá Chỉ đạo công tác bán vật tư thiết bị Chỉ đạo các kế hoạch kinh doanh tổng hợp, tài chính kế toán, tiền lương xây dựng cơ bản. Chỉ đạo việc sắp xếp tổ chức cán bộ đào tạo. Giám đốc là người đại diện cho công ty trước pháp luật. Xây dựng và trình Hội đồng quản trị chuẩn y về chiến lược phát triển công ty, kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về sản xuất kinh doanh, về các dự án đầu tư, phương án liên doanh, tổ chức thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh và phương án đầu tư. Tuyển dụng kí hợp đồng lao động, cho thôi việc, khen thưởng, kỷ luật, quyết định lương và phụ cấp ( nếu có ) đối với người lao động trong công ty trừ các chức danh do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức. Trình Hội đồng quản trị thông qua các hợp đồng mua bán tài sản, đầu tư tài chính do Đại hội cổ đông quyết định theo quy đinh tại điều khoản 17.2.5 của điều lệ công ty và các hợp đồng khác theo phân cấp của Hội đồng quản trị . Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính công ty tại các cuộc họp Hội đồng quản trị, đề nghị Hôi đồng quản trị giải quyết các vấn đề phát sinh không thuộc quyền hạn của mình. Thay mặt Hội đồng quản trị quản lí toàn bộ tài sản của công ty và chịu trách nhiệm tại các cuộc họp Hội đồng quản trị về hoạt động của công ty theo quy định của nhà nước về quản lý tài chính và theo quy chế phân cấp của Hội đồng quản trị. Chịu trách nhiệm cá nhân về những tổn thất do hành vi vi phạm quy trình quản lý và điều hành công ty do mình gây ra. * Phó giám đốc: Giúp việc cho giám đốc có 2 phó giám đốc. Mỗi phó giám đốc được giám đốc phân công chỉ đạo điều hành một số lĩnh vực công tác và chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác được giao. Cụ thể: Phụ trách công tác sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu hàng hoá kinh doanh, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả. Phụ trách công tác thi đua, hành chính, đời sống cán bộ công nhân viên. Bảo vệ thanh tra quân sự và các hoạt động nội chính khác của công ty. * Các phòng chức năng ( gồm 3 phòng ) Phòng hành chính nhân sự. Phòng kinh doanh. Phòng tài chính kế toán. Phòng hành chính nhân sự Có chức năng tham mưu giúp giám đốc nghiên cứu xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh phù hợp với sự phát triển của công ty, đề xuất các phương án lựa chọn và bố trí cán bộ đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, tổ chức chỉ đạo, theo dõi kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách của nhà nước về tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, đào tạo cán bộ công nhân viên chức và công tác bảo vệ chính trị nội bộ, trực tiếp quản lý và thực hiện các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên chức thuộc công ty , đảm nhiệm các công việc về hành chính, quản trị, tiếp khách. Phòng kinh doanh: bao gồm 4 bộ phận là bộ phận bán hàng; bộ phận kĩ thuật ngành hàng; bộ phận xuất nhập khẩu ; bộ phận xăng dầu và gas. Nhiệm vụ nói chung của phòng kinh doanh là: Tham mưu giúp giám đốc chỉ đạo quản lý điều hành hoạt động kinh doanh các mặt hàng trên thị trường toàn quốc. Tham mưu cho ban giám đốc trong các phương hướng kinh doanh, đảm bảo an toàn trong kinh doanh và có lãi. Tổng hợp các báo cáo thực hiện kế hoạch ( sản xuất kinh doanh hàng hoá, sản xuất cơ khí và xây lắp, nhân công... ), trực tiếp thiết lập các kế hoạch lưu chuyển vật tư hàng hoá, kế hoạch sản xuất dịch vụ, kế hoạch nhập khẩu những mặt hàng trong phạm vi kinh doanh và các hoạt động khác theo tháng, quý, năm để báo cáo giám đốc . Thực hiện các hoạt động dịch vụ khách hàng như vận chuyển hàng hoá đến tận nơi khách yêu cầu, bảo quản hàng hoá, hướng dẫn sử dụng và làm tốt các dịch vụ sau bán hàng. Kí kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế, hợp đồng lắp đặt các trạm cấp phát xăng dầu và sửa chữa các thiết bị, phương tiện. Thực hiện dịch vụ sau bán hàng về khâu kĩ thuật hàng hoá trong kinh doanh. Thực hiện kiểm nghiệm chất lượng vật tư hàng hoá trước khi nhập kho. Bộ phận quản lý kĩ thuật còn thực hiện công việc phát triển mạng tin học phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Phòng tài chính kế toán: Có nhiệm vụ tham mưu giúp giám đốc quản lý chỉ đạo điều hành công tác tài chính, kế toán, thực hiện chế độ thanh toán, quyết toán theo đúng quy định của nhà nước, quản lý chặt chẽ tài sản và tiền vốn, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của toàn ngành. Các đơn vị trực thuộc * Xí nghiệp cơ khí và điện tử xăng dầu Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu được thành lập ngày 8/3/1997 theo quyết định 174/XDQĐ của Tổng giám đốc công ty xăng dầu Việt Nam. Mục tiêu nhiệm vụ chủ yếu của Xí nghiệp cơ khí và xây lắp xăng dầu được xác định là sản xuất sửa chữa các loại vật tư thiết bị, phương tiện chuyên dùng xăng dầu phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh của toàn công ty xăng dầu Việt Nam và nhu cầu cơ khí của xã hội. Định hướng mục tiêu nhiệm vụ cụ thể được chia thành 5 nhóm chính: Tổ chức lắp ráp cột bơm xăng dầu theo dạng SKD; sản xuất và lắp đặt, sửa chữa các thiết bị đồng bộ phục vụ kinh doanh của ngành xăng dầu, các cột xuất cố định trong kho, cột xuất lẻ cho các cửa hàng kinh doanh xăng dầu, bếp gas dân dụng, lò gas công nghiệp. Sản xuất và lắp đặt bồn bể cố định, xitéc lắp trên xe vận tải cho nhu cầu tồn chứa, vận chuyển nhiên liệu và các sản phẩm dầu. Sản xuất các loại phụ kiện, vật tư thông dụng: kích, cút, bình lọc, van thở, họng xuất nhập, lỗ đo dầu, bình tạo bọt chữa cháy. Sản xuất cấu kiện cơ khí thông dụng: khung nhà công nghiệp, ống khói, xilô. Liên doanh liên kết sản phẩm sản xuất công nghệ cao: chai gas, chai khí công nghiệp, các loại van, thiết bị đo lường.... * Đội dịch vụ kĩ thuật của xí nghiệp: thực hiện các hợp đồng kinh tế về các công trình xây dựng cửa hàng xăng dầu, kho xăng dầu. * Các cửa hàng Công ty hiện nay có 4 cửa hàng với nhiệm vụ là thực hiện nhiệm vụ bán hàng, giao dịch trực tiếp với khách hàng, giới thiệu vật tư hàng hoá kinh doanh của công ty trong đó có 3 cửa hàng bán xăng dầu là chủ yếu. * Các phòng nghiệp vụ, cơ sở trực thuộc công ty đều có chức năng nhiệm vụ cụ thể do ban giám đốc quy định do vậy có sự phối hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình hoạt động và phải chịu trách nhiệm trước giám đốc về công việc của mình nhất là các bộ phận trong bộ máy bán hàng và các cửa hàng. 1.1.3 Đặc điểm của công ty liên quan đến tiêu thụ 1.1.3.1 Đặc điểm của sản phẩm và công ty CPTBXD Petrolimex * Đặc điểm về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ của công ty Các sản phẩm mà công ty kinh doanh là sản phẩm công nghiệp được dùng làm tư liệu sản xuất. Nó có nhiều điểm khác biệt so với sản phẩm hàng tiêu dùng mà trước hết là ở chức năng, công dụng kinh tế của sản phẩm. Các sản phẩm là tư liệu sản xuất thuộc nhóm A, sản phẩm là tư liệu tiêu dùng thuộc nhóm B. Người ta sắp xếp 2 loại sản phẩm này vào 2 nhóm ngành tương ứng là ngành công nghiệp nặng và công nghiệp nhẹ. Ngành công nghiệp nặng là ngành tổng hợp các đơn vị sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm là tư liệu sản xuất còn ngành công nghiệp nhẹ sản xuất ra các loại sản phẩm là tư liệu tiêu dùng trong sinh hoạt. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty là: - Kinh doanh xuất nhập khẩu các loại vật tư thiết bị dầu khí xăng dầu . - Sản xuất sửa chữa lắp đặt các loại vật tư thiết bị phương tiện bồn chứa, vận chuyển bơm rót của ngành dầu khí. - Đóng mới, sửa chữa cải tạo các loại xe vận chuyển xăng dầu hoá chất, khí hoá lỏng. - Thi công xây lắp các công trình dầu khí. - Tư vấn dịch vụ kĩ thuật trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty - Cho thuê văn phòng, kho bãi , máy móc, thiết bị . - Tổng đại lý kinh doanh xăng dầu . Tuy nhiên việc kinh doanh các thiết bị xăng dầu là hoạt động chủ yếu , chiếm tới 80% tổng doanh thu và trên 90% lợi nhuận. Một số sản phẩm chính của công ty là: + Bơm xăng dầu các loại + Cột bơm xăng dầu + Ống cao su chịu xăng + Van chịu xăng + Bể xăng + Thùng phuy 2001 + Vải thuỷ tinh + Ống thép dẫn xăng dầu + Nhựa đường số 4 Công ty kinh doanh mặt hàng có giá trị lớn (cột bơm) mà trong nước chưa sản xuất được hoặc sản xuất có chất lượng thấp. Các sản phẩm thiết bị xăng dầu chủ yếu được sử dụng với tư cách là tài sản cố định của khách hàng, thời gian sử dụng lâu dài. Do đó việc kinh doanh của công ty đòi hỏi lượng vốn lớn. Thời gian quay vòng vốn chậm. Xăng dầu là loại hàng hoá chiến lược phục vụ cho sản xuất và cho đời sống . Không giống như các mặt hàng tiêu dùng khác,( giá cả hoàn toàn do quy luật cung cầu quyết định), giá cả xăng dầu được nhà nước quy định giá trần và giá sàn. Nhưng hầu hết các sản phẩm của công ty là nhập ngoại nên hoạt động kinh doanh của công ty chịu sự tác động của quy luật cạnh tranh trên thị trường quốc tế, đặc biệt là thị trường xăng dầu đầy biến động. Trong thanh toán, công ty phải sử dụng ngoại tệ, do đó hoạt động của công ty, cụ thể là việc định giá bán hàng hoá còn chịu tác động của tỷ giá hối đoái trên thị trường tiền tệ. Sản phẩm dùng để phục vụ cho việc chứa đựng, dẫn, bơm rót xăng dầu cũng như các sản phẩm thay thế....do đó khách hàng thường là những đơn vị muốn kinh doanh bán lẻ xăng dầu, các cơ quan trong ngành xăng dầu. * Đặc điểm về thị trường của công ty Thị trường sản phẩm công nghiệp có nhiều điểm khác so với thị trường hàng tiêu dùng. Thị trường hàng tiêu dùng là thị trường thường xuyên, việc tiêu thụ trải qua ít công đoạn, đơn giản. Nhu cầu của thị trường hàng tiêu dùng nhiều khi là tiềm ẩn và việc tiêu dùng nó đôi khi không phải xuất phát từ nhu cầu thực sự mà do tâm lý muốn thử hay ngẫu hứng. Ngược lại sản phẩm công nghiệp có một quá trình mua bán phức tạp, nhiều công đoạn hơn. Nhu cầu của loại sản phẩm này xuất hiện hoàn toàn không phải là bộc phát. Do việc sử dụng loại sản phẩm này cho nhu cầu hoạt động của tổ chức nên nhu cầu về sản phẩm hình thành xuất phát từ đòi hỏi thực tiễn và được cân nhắc kĩ lưỡng trước khi đưa ra quyết định mua hàng. Đối với sản phẩm mà công ty kinh doanh do có giá trị lớn, thời gian sử dụng lâu dài và đặt cố định (cột bơm, xây dựng các bể chứa xăng dầu) nên nhu cầu về sản phẩm phải căn cứ vào rất nhiều yếu tố kinh tế xã hội như: + Giá cả xăng dầu trên thế giới và điều này lại phụ thuộc vào yếu tố kinh tế chính trị quốc tế vì hiện nay nước ta mới chỉ sản xuất và xuất khẩu được dầu thô. + Các quy định, chính sách của nhà nước về hoạt động kinh doanh xăng dầu, thiết bị xăng dầu cũng như các chính sách về các vấn đề kinh tế xã hội khác. + Các chiến lược phát triển kinh tế xã hội, cở sở hạ tầng của nhà nước để phát triển kinh tế Việc tiêu thụ nhiều loại sản phẩm thiết bị xăng dầu (cột bơm, bể chứa...) bị giới hạn bởi không gian vì nó được xây lắp và đặt cố định. Do sản phẩm có tính đặc chủng đòi hỏi về kĩ thuật cao, việc tiêu thụ sản phẩm phải bao gồm cả vận chuyển, lắp đặt tại chỗ. Công ty hoạt động mạnh ở địa bàn các tỉnh miền Bắc, đặc biệt là Hà Nội và các tỉnh lân cận. Nếu tiêu thụ hàng ở nơi quá xa sẽ làm tăng chi phí vận chuyển và làm giảm hiệu quả kinh doanh, giảm lợi nhuận. Là sản phẩm công nghiệp và là tài sản để khấu hao đối với tổ chức kinh doanh xăng dầu khác, việc tiêu thụ của công ty khi sản phẩm trong thời kì bão hoà trên một địa bàn nhất định sẽ gặp khó khăn vì vậy đòi hỏi công ty phải thường xuyên tìm kiếm khách hàng mới, thị trường mới. Việc lắp đặt một sản phẩm cột bơm hay xây lắp bể chứa xăng dầu cần phải tính toán cụ thể vị trí để đảm bảo hiệu qủa kinh doanh, tức là nó phải thuận tiện về giao thông, cũng như đảm bảo số lượng khách hàng. Trên một địa bàn, kinh doanh sản phẩm này có hiệu quả chỉ với một mật độ và số lượng điểm kinh doanh nhất định. Khi mật độ sử dụng các thiết bị xăng dầu trên một địa bàn đã ở mức bão hoà thì việc kinh doanh của công ty trên thị trường đó sẽ gặp khó khăn. Do đó công ty phải xây dựng chiến lược kinh doanh và kế hoạch tiêu thụ dài hạn, và xác định chính xác thị trường mục tiêu cũng như xây dựng chiến lược thị trường để công ty có thể phát triển bền vững. Thị trường của công ty là thị trường nội địa bao gồm các tổ chức, doanh nghiệp trong ngành kinh doanh xăng dầu và các tổ chức, cá nhân ngoài ngành. Những sản phẩm mà công ty sản xuất được như các phụ tùng thay thế, sản phẩm cơ khí, phương tiện vận chuyển, công trình xây lắp để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh chính và phục vụ cho nhu cầu bên ngoài. Hoạt động này nói chung là nhỏ lẻ, giá trị sản phẩm tạo ra ít. Lĩnh vực này muốn phát triển thì cần đầu tư rất nhiều đặc biệt là công nghệ. Nó là lĩnh vực mà công ty đang phấn đấu tăng sản lượng. Đối với sản phẩm là công trình xây dựng có tính chất là đội ngũ công nhân và máy móc thiết bị phải di chuyển đến chân công trình nên chỉ phục vụ được ở khu vực miền Bắc. Ở các vùng núi xa thì việc nhận các công trình cũng rất khăn do chi phí cao. Thị trường của hoạt động này hẹp. Chi nhánh ở miền Nam không đảm nhiệm việc này mà chỉ thực hiện việc cung cấp sản phẩm hàng hoá, bảo hành, hướng dẫn sử dụng hàng hoá . * Đặc điểm về tổ chức hoạt động kinh doanh._. của công ty Công ty hoạt động trên các lĩnh vực kinh doanh thương mại, sản xuất, xây lắp, tư vấn nhưng hoạt động thương mại chiếm phần chủ yếu trong hoạt động của công ty. Sản phẩm thiết bị xăng dầu mà công ty kinh doanh ở Việt Nam chưa sản xuất được mà phải đi nhập khẩu. Việt Nam chỉ sản xuất được một số bộ phận chi tiết nhưng chất lượng thấp. Công ty cũng chỉ sản xuất được phụ tùng, lắp ráp các sản phẩm nhập, xây dựng các bể chứa xăng dầu, sửa chữa, cải tạo các loại xe xi-téc chở dầu. Công ty cũng hoạt động tư vấn về mua bán, sử dụng lắp đặt các sản phẩm xăng dầu * Đặc điểm về phương hướng, chiến lược kinh doanh Công ty thực hiện đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh sản phẩm chủ yếu là cột bơm và các thiết bị xăng dầu, công ty còn kinh doanh xăng dầu và gas, thi công, xây dựng các bể chứa... Đây là chiến lược kinh doanh chuyên môn hoá để thoả mãn nhu cầu đồng bộ trong ngành xăng dầu kết hợp với đa dạng hoá theo chiều sâu. Công ty vẫn phải chú trọng tập trung vào mặt hàng chính và không ngừng cố gắng tăng hiệu quả ở các lĩnh vực khác. 1.1.3.2 Các đặc điểm của công ty ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ của công ty CPTBXD Petrolimex * Đặc điểm về kênh tiêu thụ Về kênh phân phối đối với sản phẩm công nghiệp (TLSX) có nhiều điểm khác so với kênh phân phối sản phẩm hàng tiêu dùng (TLTD) Những kênh phân phối ở thị trường công nghiệp ngắn hơn các kênh phân phối ở thị trường tiêu dùng. Dựa vào lượng tiền của việc bán hàng công nghiệp nó được xác đinh vào khoảng 3/4 của tổng lượng hàng hoá, dịch vụ công nghiệp được bán trực tiếp tới người tiêu dùng không thông qua người trung gian. Kể cả khi sử dụng trung gian thì kênh này vẫn tương đối ngắn. Chính vì vậy tiêu thụ thông qua bán hàng cá nhân trực tiếp là kênh phân phối phổ biến quan trọng nhất trong tiêu thụ hàng công nghiệp. Khi sử dụng trung gian ( đại diện sản xuất và người phân phối công nghiệp) trong thị trường hàng tư liệu sản xuất, họ khác những người trung gian trên thị trường tiêu dùng. Vì marketing công nghiệp liên quan đến hoạt động bán các hàng hoá và dịch vụ công nghiệp cần cho hoạt động của một doanh nghiệp hay một tổ chức, trong kênh tiêu thụ không có những người bán lẻ. Doanh nghiệp cũng có ít sự lựa chọn kênh tiêu thụ hơn so với việc lựa chọn kênh cho hàng hoá tiêu dùng. Với đặc điểm là một công ty cổ phần thuộc tổng công ty xăng dầu Việt Nam, phạm vi hoạt động của công ty chủ yếu trên thị trường miền Bắc. Kênh tiêu thụ hàng hoá của công ty là kênh trực tiếp với hình thức bán hàng cá nhân là cơ bản. Công ty có các đại diện bán hàng ở cả ba miền để sản phẩm của công ty có thể nhanh chóng có mặt trên toàn quốc. Sản phẩm của công ty có giá trị lớn, khối lượng lớn và cồng kềnh, được tiêu thụ đơn lẻ do vậy người trung gian ít có khả năng gánh vác được việc tiêu thụ này. Họ thường không có lượng vốn đủ lớn. Họ cũng sẽ gặp khó khăn trong vận chuyển và lưu kho sản phẩm. Đây lại là loại sản phẩm mang tính chất kĩ thuật cao, việc bán sản phẩm phải đi đôi với việc am hiểu đặc điểm kĩ thuật của sản phẩm để hướng dẫn lắp đặt và giải quyết các vấn đề sau bán cho khách hàng. Điều này đòi hỏi nếu nhà trung gian quyết định kinh doanh, họ cũng phải là đơn vị chuyên sâu về lĩnh vực này. Nó buộc doanh nghiệp phải có sự đầu tư lớn, tính toán kĩ càng và trong trường hợp muốn chuyển đổi hoạt động sản xuất kinh doanh, họ phải rất cân nhắc vì nó dễ gây tổn thất lớn. Những bất lợi này khiến nhà trung gian e ngại và ít kinh doanh sản phẩm của công ty. * Việc xác định giá cả sản phẩm Vì công ty hoạt động thương mại là chủ yếu, giá cả được xác định dựa trên giá vốn hàng hoá, chi phí kinh doanh, lợi nhuận mong muốn của công ty. Tuy nhiên việc xác định giá cả tuỳ thuộc vào giá cả trên thị trường. Hơn nữa hoạt động thương mại của công ty là thương mại quốc tế do đó giá cả sản phẩm nhập còn phụ thuộc vào tỷ giá hối đoái trên thị trường tiền tệ. Những sản phẩm mà công ty sản xuất thì việc xác định giá cả dựa vào xác định sản phẩm còn đối với công trình xây lắp, việc xác định giá cả thông qua hạch toán chi chí như đối với công trình xây dựng. * Đặc điểm về xúc tiến bán hàng Do tính đặc thù của sản phẩm là sản phẩm công nghiệp, công ty thực hiện chiến lược xúc tiến phù hợp. Hình thức bán hàng chủ yếu là bán hàng cá nhân. Nhân viên bán hàng của phòng kinh doanh và đại diện là lực lượng chủ yếu của công ty, với nhiệm vụ là tìm kiếm khách hàng bằng những kinh nghiệm và khả năng của mình. Họ phải phục vụ mọi yêu cầu, đòi hỏi cũng như giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng về sản phẩm, cách sử dụng. Điều này đòi hỏi nhân viên của công ty không chỉ nắm vững về giá cả, chất lượng sản phẩm của công ty mà còn phải am hiểu về kĩ thuật chuyên môn liên quan đến sản phẩm. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho kênh tiêu thụ trên thị trường sản phẩm công nghiệp nói chung và sản phẩm của công ty nói riêng thường là kênh ngắn, trực tiếp. Bản thân các nhà trung gian không chỉ bị hạn chế về mặt vốn do sản phẩm có giá trị lớn mà còn do họ không có điều kiện hoạt động chuyên sâu về kĩ thuật. Họ sẽ phải tuyển dụng đào tạo một đội ngũ bán hàng mà nghiệp vụ bán hàng bao hàm sự hiểu biết nhiều về kĩ thuật. Điều này dễ đem lại cho ho sự rủi ro cao trong kinh doanh vì kém linh hoạt trong hoạt động, khó chuyển đổi trong kinh doanh hoặc nếu chuyển đổi thì đòi hỏi chi phí lớn. Quảng cáo trong thị trường công nghiệp cũng khác so với quảng cáo các sản phẩm hàng tiêu dùng. Nếu các nhà sản xuất kinh doanh hàng tiêu dùng có thể sử dụng nhiều biện pháp quảng cáo khuếch trương sản phẩm như: Quảng cáo mạnh mẽ trên các phương tiện thông tin đại chúng như ti vi, đài, các tạp chí xuất bản hàng ngày. Tham gia các hội chợ triển lãm hàng tiêu dùng. Tổ chức các đội ngũ nhân viên marketing tiếp xúc với người tiêu dùng để giới thiệu về sản phẩm và tặng quà khách hàng. Gian hàng giới thiệu sản phẩm Đối với hàng hoá công nghiệp, việc quảng cáo mang tính đặc thù. Người ta thường sử dụng các hình thức quảng cáo như: Xuất hiện trên các ấn phẩm chuyên ngành hay các tạp chí công nghiệp. Tham gia hội chợ triển lãm hàng công nghiệp hay hội chợ triển lãm ngành. In ấn phát hành các catalog về các loại sản phẩm của doanh nghiệp . Sử dụng hệ thống các cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm của công ty. Bản thân cán bộ Marketing của công ty tìm đến các tổ chức, các doanh nghiệp để chào hàng. Sự khác nhau giữa sản phẩm hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp cũng làm cho nội dung quảng cáo khác nhau và đương nhiên là người đối tượng nhận thông tin là khác nhau. Quảng cáo hàng tiêu dùng thì thông điệp đến được càng nhiều người tiêu dùng càng tốt và nội dung cũng như hình thức quảng cáo thường gây ấn tượng mạnh bằng những thông báo mới mẻ về sản phẩm như: chủng loại mới, mẫu mã mới, giá cả phù hợp, các tính năng mới... Những thông điệp như vậy thường kích thích tính tò mò và mong muốn dùng thử sản phẩm. Trái lại đối tượng của quảng cáo hàng công nghiệp là các doanh nghiệp, các tổ chức do vậy nội dung quảng cáo là chuyên sâu, giới thiệu sản phẩm cụ thể cặn kẽ. Doanh nghiệp phát đi thông điệp quảng cáo không phải tới rộng rãi khách hàng mà chỉ tập chung vào một nhóm khách hàng đặc biệt, tiềm năng sau khi đã nghiên cứu về hoạt động và nhu cầu của nó. Đội ngũ Marketing của công ty chính là đội ngũ bán hàng. Khả năng của họ sẽ giúp cho khách hàng hiểu được sản phẩm của công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng ở mức nào và giúp cho khách hàng chọn được sản phẩm phù hợp nhất với mình. Những người bán hàng này là những người thay mặt cho công ty tiếp xúc, trao đổi với khách hàng trong suốt quá trình mua bán hàng hoá. Hoạt động xúc tiến bán đối với hàng tiêu dùng thì nói chung đơn giản hơn so với hàng tư liệu sản xuất. Đó có thể là hoạt động hỗ trợ bán như khuyến mại, tặng quà, hướng dẫn sử dụng hay dịch vụ tư vấn khách hàng. Đối với sản phẩm công nghiệp, hoạt động xúc tiến thể hiện mối quan hệ ràng buộc lâu dài với khách hàng khi mua sản phẩm của công ty. Công ty thường đem lại cho khách hàng những lợi ích lâu dài như bảo hành, lắp đặt, sửa chữa miễn phí.... 1.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC ĐẠI DIỆN BÁN HÀNG VÀ TÁC ĐỘNG CỦA NÓ TỚI HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ 1.2.1 Giới thiệu khái quát các đại diện bán hàng của công ty CPTBDX Petrolimex 1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ của các đại diện bán hàng Đối với sản phẩm tư liệu sản xuất, do những đặc thù của sản phẩm mà việc phân phối loại hàng hóa này chủ yếu dùng kênh phân phối trực tiếp bao gồm các hình thức bán hàng cá nhân, đại diện bán hàng, ... Đại diện bán hàng của công ty là các nhóm bao gồm các cá nhân thực hiện nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm của công ty trên một địa bàn nhất định. Họ thay mặt công ty giải quyết các vấn đề về hoạt động của công ty trên địa bàn đó, đảm bảo đem lại lợi ích cho công ty, thực hiện các mục tiêu riêng mà công ty giao cho cũng như góp phần thực hiện mục tiêu tổng thể của toàn công ty. Thông thường các đại diện bán hàng của công ty được giao nhiệm vụ thực hiện một hay một số chức năng sau: tìm kiếm hoặc thu hút các khách hàng mới, phổ biến thông tin về hàng hoá và dịch vụ của công ty kể cả việc thiết lập các cuộc tiếp xúc, trình bày những luận cứ, khắc phục những ý kiến phản bác và hoàn tất thương vụ, cung ứng hàng hoá, dịch vụ, nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin, phân phối hàng hoá. Những nguyên tắc làm việc cơ bản của hệ thống các đại diện bán hàng của một doanh nghiệp bao gồm những vấn đề về cơ cấu của nó nhằm đảm bảo hiệu quả tối đa cho hoạt động trên thị trường. Khi doanh nghiệp bán một nhóm mặt hàng cho một ngành hoạt động và khách hàng nằm rải rác về mặt địa lý thì họ sẽ tổ chức bộ máy đại diện của mình theo nguyên tắc lãnh thổ. Nếu công ty bán nhiều mặt hàng khác nhau cho nhiều khách hàng khác nhau thì sẽ xây dựng bộ máy theo nguyên tắc hàng hoá hay phân chia theo khách hàng. Đối với công ty CPTBXD Petrolimex kinh doanh một nhóm chủng loại hàng hoá thì là trường hợp một. Công ty xây dựng hệ thống các đại diện thương mại theo lãnh thổ phân bố ở ba miền Bắc, Trung, Nam. Đây là loại hình cơ cấu tổ chức đơn giản nhất. Mỗi đại diện thương mại sẽ phụ trách một địa bàn tiêu thụ và độc quyền phục vụ tại đó. Trên địa bàn của mình, nó có quyền kinh doanh toàn bộ danh mục hàng hoá của công ty. Cơ cấu như vậy có ưu điểm là: (1) Xác định rõ ràng nhiệm vụ của từng đại diện thương mại. Là người đại diện cho công ty trên địa bàn, nó chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi thành công hay thiếu sót trong tiêu thụ ở nơi này. (2) Trách nhiệm như vậy sẽ kích thích các đại diện phát triển và củng cố các mối liên hệ kinh doanh và cá nhân với các nhà hoạt động thị trường địa phương. Những mối liên hệ này sẽ làm tăng hiệu quả công tác của các đại diện. (3) Chi phí đi lại sẽ giảm đi rất nhiều do các nhân viên của đại diện chỉ phải đi lại trên một địa bàn tương đối nhỏ. Nhiệm vụ cụ thể của các đại diện bán hàng của công ty là: - Tìm kiếm và thu hút khách hàng mới tại địa bàn đại diện hoạt động. Các đại diện có nhiệm vụ thông tin cho khách hàng mục tiêu về tên tuổi, lĩnh vực kinh doanh và cung cấp dịch vụ của công ty để làm cho khách hàng khi có nhu cầu sẽ ngay lập tức tìm đến nhà đại diện để được cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Các đại diện không chỉ chờ đợi khách hàng tìm đến mình khi cần mà còn phải chủ động tham gia các hoạt động của địa phương liên quan đến phát triển kinh tế. Đó là dịp để các đại diện tiếp cận với khách hàng. - Nghiên cứu tìm hiểu thị trường: Đại diện bán hàng còn có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường. Ví dụ thị trường miền Trung là thị trường tiềm năng lớn với các thành phố trẻ đang trên tiến trình đô thị hoá mạnh mẽ. Các nhà đầu tư đang rất quan tâm rót vốn đầu tư bởi đó là thị trường tiêu dùng lớn chưa được khai thác nhiều. Cơ sở hạ tầng của các tỉnh cũng đang ngày càng được cải thiện hiện đại, giao thông vận tải được mở rộng, thông suốt. Đó là những dấu hiệu tốt cho nhu cầu về các sản phẩm thiết bị xăng dầu. Đời sống người dân đang ngày càng cao, nhu cầu sử dụng các phương tiện giao thông hiện đại như xe máy, ô tô cũng tăng cao, hoạt động sản xuất phát triển, nhu cầu nhiên liệu tăng trong đó xăng dầu là nguồn nguyên liệu quan trọng vì vậy có nhiều tổ chức, cá nhân muốn kinh doanh xăng dầu và cần đến các thiết bị xăng dầu cũng như sử dụng các công trình xăng dầu. Mỗi vùng đều có những yêu cầu khác nhau về cùng một chủng loại sản phẩm. Các đại diện của công ty phải xác định mẫu mã, chủng loại hàng hoá mà khu vực đó ưa thích, những yêu cầu về chất lượng sản phẩm, giá cả có thể được chấp nhận, cũng như dự tính được quy mô của nhu cầu. Từ những nghiên cứu về nhu cầu, các đại diện thông tin cho lãnh đạo công ty để xác định kế hoạch tiêu thụ, dự tính được kết quả hoạt động từ đó đưa ra các chỉ tiêu, nhiệm vụ cụ thể cho mỗi đại diện cũng như để người có trách nhiệm cao nhất của đại diện phân công nhiệm vụ đến từng cá nhân bán hàng của đại diện. - Thông tin về sản phẩm cũng như thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng. Cùng với những thông tin về sản phẩm qua các tạp chí chuyên ngành và các ấn phẩm mà công ty phát hành thì các đại diện cũng phải tổ chức thông báo về sản phẩm một cách chi tiết tới khách hàng. ở mỗi vùng có những thói quen kinh doanh khác nhau, có phong tục tập quán khác nhau và do những điều kiện khách quan khác nhau mà các đại diện phải điều chỉnh những chiến lược xúc tiến cho phù hợp. - Thực hiện đàm phán với khách hàng và bán được hàng: Trước hết mỗi nhân viên bán hàng phải thuyết phục được khách hàng quyết định mua sản phẩm của công ty, đàm phán các vấn đề về giá cả, vận chuyển, thực hiện chuyển giao hàng hoá, chấp nhận thanh toán. Các đại diện được công ty yêu cầu phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng và đem lại lợi nhuận lớn nhất cho công ty. Các đại diện cũng phải tạo cho khách hàng sự tin tưởng, về sản phẩm của công ty, về chất lượng qua thái độ phục vụ, trình độ hiểu biết kĩ thuật sản phẩm, khả năng giao tiếp bán hàng của đội ngũ nhân viên bán hàng. - Các đại diện thương mại có nhiệm vụ đánh giá và báo cáo tình hình hoạt động của đại diện mình một cách trung thực cho công ty đồng thời đưa ra các biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động. 1.2.1.2. Hình thức hoạt động của đại diện bán hàng Hình thức hoạt động của các đại diện của công ty là bán hàng trực tiếp. Mỗi đại diện bán hàng có nhiều nhân viên bán hàng và công việc của mỗi người là tìm kiếm, gặp gỡ khách hàng, giới thiệu sản phẩm thiết bị xăng dầu và các dịch vụ của công ty và thuyết phục khách hàng lựa chọn công ty là nhà cung cấp cho mình. Hoạt động bán hàng trực tiếp có những nhiều cơ hội và thách thức đối với mỗi nhân viên bán hàng bởi họ phải bằng chính năng lực, hiểu biết, khả năng của mình thực hiện bán hàng. Sự thành công hay thất bại của mỗi nhân viên được thể hiện rõ ràng thông qua số lượng hàng hoá tiêu thụ. Mỗi đại diện bán hàng có sự độc lập cũng như phụ thuộc nhất định vào công ty. Đó là sự độc lập trong cách thức hoạt động, phong cách bán hàng, cách thức phục vụ khách hàng... Các đại diện phải thực hiện dưới sự chỉ đạo của công ty đối với các quyết định quan trọng trong hoạt động kinh doanh, phải tuân theo những chính sách, chiến lược kinh doanh , các chiến dịch khuyến mại, ... mà công ty đưa ra. Điều đó có nghĩa là các đại diện luôn có sự độc lập tự chủ nhất định trong các quyết định của mình. Mức độ độc lập đó cho phép các đại diện phát huy tính sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh, có trách nhiệm với kết quả hoạt động của mình mà vẫn hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của công ty. 1.2.1.3. Mô hình và công cụ quản lý các đại diện bán hàng Mô hình quản lý của các đại diện đơn giản, gọn nhẹ hơn nhiều so với mô hình quản lý của công ty. Mỗi đại diện có một trưởng đại diện, là người có trách nhiệm và quyền hành cao nhất của đại diện. Đây là người có quyền ra các quyết định kinh doanh đối với đại diện. Trưởng đại diện có trách nhiệm báo cáo tình hình hoạt động của đại diện mình với lãnh đạo công ty về hoạt động kinh doanh của đại diện đó, là người phải chịu trách nhiệm đối với mỗi thành công hay thất bại của đại diện. Đó là người tổ chức, bố trí nhân viên, phân công công việc và quản lý lao động ở khu vực mà đại diện đó hoạt động. Mỗi trưởng đại diện có một trợ lý để giúp việc và các nhân viên bán hàng. Do quy mô của mỗi đại diện còn nhỏ nên nhân viên bán hàng thường kiêm những chức năng khác như kế toán, quản lý kho hàng... Để quản lý các đại diện, công ty chú trọng đến quản lý nhân viên của đại diện mà đối tượng quản lý là người đứng đầu mỗi đại diện. Do các đại diện nằm cách xa trụ sở công ty, việc quản lý không thể thực hiện bằng giám sát trực tiếp, sát sao mọi hoạt động của mỗi đại diện. Công ty thông qua các việc tuyển dụng và đào tạo để có được các nhân viên của đại diện là những người có năng lực, đáng tin cậy. Công ty cũng sử dụng các biện pháp khen thưởng, khuyến khích, động viên để các nhân viên làm việc có trách nhiệm với công ty một cách tự giác. Công ty cũng xây dựng cơ chế thông tin thông suốt để nhanh chóng liên lạc và nắm được tình hình của các đại diện. Mỗi đại diện cũng là một mô hình tổ chức kinh doanh thu nhỏ, nó cũng phải được quản lý nhưng việc quản lý các đai diện chủ yếu là quản lý con người. Để có một đại diện bán hàng có hiệu quả, công ty phải xây dựng và quản lý tốt đại diện đó. Việc xây dựng đại diện bán hàng bao gồm khâu tuyển dụng và lựa chọn đại diện; huấn luyện đại diện bán hàng. Việc quản lý bao gồm các vấn đề về thù lao cho lực lượng bán hàng; khuyến khích; đánh giá hiệu quả của các đại diện. 1.2.2 Phân tích hiệu quả hoạt động của đại diện bán hàng ở công ty CPTBXD Petrolimex 1.2.2.1 Thực trạng hoạt động của các đại diện bán hàng của công ty Công ty có ba đại diện và trong thời gian ba năm trở lại đây, các đại diện hoạt động tích cực hơn. Điều đó thể hiện ở việc các đại diện nói chung luôn đạt doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước. Bảng dưới đây thống kê về doanh thu và lợi nhuận và doanh thu của các đại diện từ năm 2000 đến năm 2002. Đây chính là cơ sở để phân tích thực trạng của các đại diện của công ty. BẢNG 2: TỔNG HỢP DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN CỦA TỪNG ĐẠI DIỆN TỪ NĂM 2000 ĐẾN 2002 (đơn vị: 1000đồng) KHU VỰC 2000 2001 2002 DT LN DT LN DT LN Miền Bắc 25 166 044 72 698,4 39 631 067 106 116,1 50 100 194 149 912,4 Miền Trung 20 692 081 59 774,4 36 866 111 98 712,64 31 110 770 99 344,7 Miền Nam 10 066 417 29 079,36 15 668 101 41 952,86 22 385 193 61 194,9 Tình hình tiêu thụ ở thị trường miền Bắc: Miền Bắc thường có mức tiêu thụ lớn nhất. Hoạt động tiêu thụ của khu vưc miền Bắc sở dĩ luôn chiếm mức cao là do công ty nằm tại Hà Nội, mọi hoạt động đều có sự chỉ đạo trực tiếp và sát sao của lãnh đạo công ty. Công việc vận chuyển hàng hoá thuận tiện và nhanh chóng. Tại công ty, các mặt hàng luôn sẵn có để đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng. Khi có những sự cố phát sinh thì công ty có thể có chỉ thị hay biện pháp giải quyết ngay. Dựa vào bảng 2, ta có thể xây dựng được biểu đồ 1 và biểu đồ 2, thể hiện doanh thu và lợi nhuận của đại diện miền Bắc, qua đó thấy được mức độ tăng trưởng của đại diện trong ba năm qua. Từ năm 2000 đến năm 2001, doanh th liên tục tăng. Năm 2000, đại diện đạt được 25 166 044 nghìn đồng, năm 2001, tăng lên 39 631 067 nghìn đồng, năm 2002, đại diện tiêu thụ được 50 100 194 nghìn đồng. Doanh thu năm 2001 tăng 57% so với năm 2000, năm 2002 doanh thu tăng 26$% so với năm 2001. Đây là mức tăng khá cao. Lợi nhuận của đại diện mìên Bắc năm 2000 đạt được là 72 698,4 nghìn đồng, năm 2001 đạt được 106i116,1 nghìn đồng, tăng 46% so với năm 2000. Năm 2002, lợi nhuận đạt được là 149 912,4 nghìn đồng, tăng 41% so với năm 2001. DT (1000đ) Năm BIỂU ĐỒ 1 : DOANH THU CỦA THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC TỪ 2000 ĐẾN 2002 BIỂU ĐỒ 2: LỢI NHUẬN KHU VỰC MIỀN BẮC TỪ NĂM 2000 ĐẾN 2002 Năm 2001, lợi nhuận tăng 46% và năm 2002 tăng 106% so với năm 2000 b. Hoạt động của đại diện khu vực miền Trung: Khu vực miền Trung thường có mức tiêu thụ lớn thứ hai sau khu vực miền Bắc. Tình hình tiêu thụ của khu vực này trong ba năm 2000 doanh thu đạt 20 692 080,54 nghìn đồng, 2001 doanh thu là 36 866 111 nghìn đồng và năm 2002 là 31 110 770,3 nghìn đồng. Năm 2001, doanh thu tăng nhiều,khoảng 78% so với năm 2000 nhưng năm 2002, doanh thu lại giảm 16% so với năm 2001. Dưới đây là biểu đồ về doanh thu ở thị trường miền Trung: DT(1000đ) BIỂU ĐỒ 3: DOANH THU CỦA KHU VỰC MIỀN TRUNG TỪ NĂM 2000 ĐẾN 2003 Năm 2000, đại diện miền Trung đạt được lợi nhuận là 59 774,4 nghìn đồng. Năm 2001, lợi nhuận là 98 712,64 nghìn đồng, tăng 65% so với năm 2000. Năm 2002, tuy doanh thu của đại diện này giảm so với năm 2001 nhưng lợi nhuận vẫn tăng tuyệt đối mặc dù lượng tăng này không đáng kể đạt 99 344,7 nghìn đồng Biểu đồ dưới đây thể hiện lợi nhuận thu được của khu vực miền Trung BIỂU ĐỒ 4: LỢI NHUẬN KHU VỰC MIỀN TRUNG TỪ NĂM 2000 ĐẾN 2002 c. Tình hình kinh doanh ở khu vực miền Nam: Khu vực miền Nam là một thị trường rộng lớn và hoạt động mạnh mẽ song công ty chưa tập trung khai thác tốt thị trường này. Do công ty chưa có đủ điều kiện về cơ sở vật chất và con người để tập trung phát triển kinh doanh ở thị trường này. Doanh thu và lợi nhuận ở khu vực này là nhỏ nhất trong ba khu vực. Biểu đồ dưới đây thể hiện doanh thu mà khu vực miền Nam đã thực hi ện được trong ba năm 2000, 2001 và 2002: BIỂU ĐỒ 5: DOANH THU KHU VỰC MIỀN NAM TỪ 2000 ĐẾN 2002 Doanh thu tăng liên tục trong ba năm qua với mức trung bình năm sau tăng hơn năm trước khoảng 50%. Lợi nhuận thực hiện năm 2001 tăng 44% so với năm 2000. Năm 2002, lợi nhuận tăng thêm 55% so với năm 2001. Tuy khu vực này đem lại tổng doanh thu và lợi nhuận nhỏ hơn khá nhiều so với hai khu vực phía Bắc và miền Trung song có thể thấy tiềm năng phát triển của nó là rất lớn. Doanh thu và lợi nhuân trong ba năm qua tăng với tốc độ khá cao hứa hẹn một thị trường tiềm năng để công ty khai thác. Biểu đồ dưới đây biểu diễn mức tăng lợi nhuận tại khu vực này: BIỂU ĐỒ 6: LỢI NHUẬN CỦA KHU VỰC MIỀN NAM TỪ NĂM 2000 ĐẾN NĂM 2002 1.2.2..2 Sự vận dụng phạm trù hiệu quả vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng a. Những vấn đề chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh Khi đề cập đến vấn đề hiệu quả có thể đứng trên các góc độ khác nhau để xem xét. Nếu hiểu theo mục đích cuối cùng thì hiệu quả kinh tế là hiệu số giữa kết quả thu về và chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Trên góc độ nay thì hiệu quả có thể đồng nhất với lợi nhuận. Nếu đứng trên góc độ từng yếu tố riêng lẻ để xem xét thì hiệu quả là thể hiện trình độ và khả năng sử dụng các yếu tố đó trong quá trình sản xuất kinh doanh Hiệu quả vừa là một phạm trù cụ thể vừa là phạm trù trừu tượng. Nếu là phạm trù cụ thể thì trong công tác quản lý phải định lượng thành các chỉ tiêu, con số để tính toán, so sánh; nếu là phạm trù trừu tượng phải được định tính thành mức độ quan trọng hoặc vai trò của nó trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Người ta chia hiệu quả thành hai loại: Nếu đứng trên phạm vi từng yếu tố riêng lẻ thì có phạm trù kinh tế hay hiệu quả kinh doanh. Nếu đứng trên phạm vi xã hội và nền kinh tế quốc dân để xem xét thì có hiệu quả chính trị và hiệu quả xã hội Thông thường thì mục tiêu tồn tại của doanh nghiệp trong điều kiện tối thiểu nhất là các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải tạo ra thu nhập về tiêu thụ hàng hoá đủ bù đắp chi phí chi ra để sản xuất ra hàng hoá đó. Còn mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đòi hỏi quá trình sản xuất kinh doanh vừa phải đảm bảo bù đắp chi phí đã bỏ ra vừa có tích luỹ để tiếp tục quá trình tái sản xuất mở rộng. Sự phát triển tất yếu đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất. Đây là mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Từ trước tới nay các nhà kinh tế đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như sau: - Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mức độ hữu ích của sản phẩm sản xuất ra tức là giá trị sử dụng của nó hoặc là doanh thu và nhất là lợi nhuận thu được sau quá trình kinh doanh. Quan điểm này lẫn lộn giữa hiệu quả với mục tiêu kinh doanh. - Hiệu quả sản xuất kinh doanh là sự tăng trưởng kinh tế phản ánh qua nhịp độ tăng của các chỉ tiêu kinh tế. Cách hiểu này là phiến diện, chỉ đứng trên mức độ biến động theo thời gian. - Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mức độ tiết kiệm chi phí và mức tăng kết quả. Đây là biểu hiện của bản chất chứ không phải là khái niệm về hiệu quả kinh tế. - Hiệu quả sản xuất kinh doanh là chỉ tiêu được xác định bằng tỷ lệ so sánh giữa kết quả với chi phí. Định nghĩa như vậy chỉ muốn nói về cách xác lập chỉ tiêu, chứ không toát lên ý niệm của vấn đề. - Hiệu quả kinh doanh là mức tăng của kết quả sản xuất kinh doanh trên mỗi lao động hay mức doanh lợi của vốn sản xuất kinh doanh. Quan điểm này muốn quy hiệu quả về một chỉ tiêu tổng hợp cụ thể nào đó. Bởi vậy cần có một khái niệm bao quát hơn: Hiệu quả sản xuất kinh doanh là phạm trù kinh tế biểu hiện tập trung của sự phát triển kinh tế theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác các nguồn lực đó trong quá trình tái sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh. Nó là thước đo ngày càng trở nên quan trọng của sự tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp trong từng thời kì. Như vậy, ta có thể thấy được bản chất của hiệu quả sản xuất kinh doanh là nâng cao năng suất lao động xã hội và tiết kiệm lao động xã hội. Đây là hai mặt có mối quan hệ mật thiết của hiệu quả kinh tế. Chính việc khan hiếm nguồn lực và việc sử dụng chúng có tính cạnh tranh nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của xã hội, đặt ra yêu cầu phải khai thác tận dụng triệt để và tiết kiệm các nguồn lực. Để đạt được mục tiêu kinh doanh, các doanh nghiệp buộc phải chú trọng đến điều kiện nội tại, phát huy năng lực hiệu năng của các yếu tố sản xuất và tiết kiệm mọi chi phí. Vì vậy yêu cầu của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là phải đạt kết quả tối đa với chi phí tối thiểu. Chi phí ở đây được hiểu theo nghĩa rộng là chi phí tạo ra nguồn lực và chi phí sử dụng nguồn lực, đồng thời cả chi phí cơ hội. Khi xem xét hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, cần phải dựa vào một hệ thống các tiêu chuẩn, các doanh nghiệp phải coi các tiêu chuẩn là mục tiêu phấn đấu. Cũng có thể nói rằng doanh nghiệp có đạt được tiêu chuẩn này mới có thể đạt được các chỉ tiêu về kinh tế, chính trị xã hội. Hệ thống tiêu chuẩn đó bao gồm: Doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường nhưng phải tuân thủ sự quản lý vĩ mô của nhà nước theo hệ thống pháp luật hiện hành. Phải kết hợp hài hoà giữa ba lợi ích: cá nhân, tập thể, nhà nước. Tuyệt đối không vì lợi ích cá nhân mà làm tổn hại đến lợi ích tập thể và xã hội. Lợi nhuận mà doanh nghiệp kiếm được phải dựa trên cơ sở vận dụng linh hoạt, sáng tạo các quy luật của nền sản xuất hàng hoá. b. Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Dựa trên các tiêu chuẩn đó, người ta đưa tra hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế trong các doanh nghiệp công nghiệp như sau: Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế tổng hợp hoạt động kinh doanh. Nhóm các chỉ tiêu xét về mặt kinh tế xã hội. Để phân tích được hiệu quả hoạt động của các đại diện thương mại, công ty tính toán các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động rồi thực hiện các phép phân tích, so sánh các chỉ tiêu. Các chỉ tiêu đó là: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu. Lợi nhuận trên chi phí. Tổng doanh thu qua các thời kì. Tốc độ tăng doanh thu. Tốc độ tăng lợi nhuận Công ty tiến hành so sánh hiệu quả hoạt động của các đại diện với nhau. Ngoài ra công ty còn tiến hành đánh giá định tính về hoạt động của đại diện thương mại chủ yếu thông qua đánh giá định tính những đặc điểm của các cá nhân bán hàng của đại diện như mức độ năng động, mức độ nhiệt tình với công việc, khả năng tạo các mối quan hệ với khách hàng.... Việc đánh giá định tính tương đối khó khăn, dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá. Tuy nhiên kết quả đánh giá càng chính xác và khách quan sẽ là nhân tố tích cực thúc người lao động thực hiện công việc có trách nhiệm hơn. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng Tình hình hoạt động của cả ba đại diện của ba khu vực Bắc, Trung, Nam trong ba năm trở lại đây đều đạt được những mức tăng đáng kể về doanh thu và lợi nhuận. Trong đó, khu vực miền Bắc đóng góp vào doanh thu và lợi nhuận của toàn công ty là lớn hơn cả, sau đó là khu vực miền Trung và cuối cùng là khu vực miền Nam. Dựa vào bảng tổng hợp doanh thu và lợi nhuận mà ba đại diện thực hiện được, ta xác định được mức độ đóng góp vào tổng doanh thu và lợi nhuận của từng đai diện như sau: BẢNG 2: DOANH THU VÀ TỶ TRỌNG TRONG DOANH THU CỦA TỪNG ĐẠI DIỆN KHU VỰC 2000 2001 2002 DT % DT % DT % Miền Bắc 25 166 044 45 39 631 067 43 50 100 194 47 Miền Trung 20 692 081 37 36 866 111 40 31 110 770 32 Miền Nam 10 066 417 18 15 668 101 17 22 385 193 21 Tổng DT 55 942 542 100 92 165 279 100 106 102 690 100 Ta có thể nhìn vào biểu đồ sau đây để thấy rõ hơn được tỷ trọng doanh thu của ba khu vực trong tổng doanh thu từ năm 2000 đến 2002. BIỂU ĐỒ 7:TỶ TRỌNG CHIẾM TRONG DOANH THU CỦA BA KHU VỰC TỪ NĂM 2000 ĐẾN 2002 Khu vực miền Bắc đạt được khoảng 45%, miền Trung đạt được 37% còn miền Nam đạt được 18% trong tổng doanh thu năm 2000. Năm 2001, doanh thu của khu vực miền Trung tăng, chiếm tới 40% trong tổng doanh thu trong khi đó miền Bắc, tỷ trọng doanh thu lại giảm xuống còn 43%. Tỷ trọng của khu vực miền Nam không biến động nhiều, chỉ giảm 1% so với năm 2000. Nếu xét về doanh thu tuyệt đối thì cả ba miền đều tăng về doanh thu. Năm 2002, hoạt động tiêu thụ ở khu vực miền Nam đã đạt đươc tỷ lệ tăng đáng kể trong tổng doanh thu, chiếm tới 21% trong khi đó miền Trung, tỷ lệ này lại giảm xuống còn 32%. Miền Bắc vẫn duy trì được mức tỷ trọng cao nhất là 47%. Trong năm này, doanh thu của miền Trung giảm so với năm 2001 nhưng lợi nhuận vẫn tăng tuyệt đối so với năm 2001 tuy lượng tăng này không lớn. Để đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại diện, ta không chỉ dựa vào các con số tuyệt đối về doanh thu và lợi nhuận. Mỗi thị trường._.của họ. Công ty cũng cần tổ chức các hoạt động thu thập ý kiến của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của công ty, thể hiện sự quan tâm, trách nhiệm của công ty đối với mong muốn của khách hàng và để phục vụ khách hàng được tốt hơn. Để có thể nâng cao hiệu lực của các hoạt động marketing, trước hết công ty phải thành lập một bộ phận chuyên trách về hoạt động này, có trách nhiệm nghiên cứu để đưa ra các biện pháp marketing nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đây sẽ là bộ phận tham mưu cho các lãnh đạo để đưa ra các quyết định kinh doanh hợp lý. Công ty cũng cần tuyển dụng cho bộ phận này những cán bộ marketing có năng lực, trình độ, nhạy bén với sự biến động của thị trường và có tinh thần sáng tạo. Công ty cũng cần tăng đầu tư cho các hoạt động marketing đặc biệt là đầu tư cho hoạt động xúc tiến bán hàng và mở rộng kênh phân phối. 2.2.3. Xây dựng và quản lý một cách hiệu quả lực lượng bán hàng của công ty. Con người là trung tâm của mọi hoạt động, có vai trò quyết định sự thành công của mọi công việc. Lực lượng bán hàng là hình ảnh đầu tiên của công ty, là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đối với sản phẩm tư liệu sản xuất thì bán hàng cá nhân là hình thức bán chủ yếu vì vậy con người có vai trò đặc biệt quan trọng. Người bán hàng là người chủ động tìm kiếm khách hàng, bằng những hiểu biết của mình để thuyết phục khách hàng mua hàng. Việc xây dựng lực lượng bán hàng bao gồm tuyển chọn, huấn luyện đội ngũ bán hàng và việc quản lý đội ngũ bán hàng bằng các công cụ như khuyến khích động viên, đánh giá công bằng chính là để tạo nên một lực lượng bán hàng có kĩ năng bán hàng tốt, có trách nhiệm với công việc, năng động, sáng tạo, là người có khả năng thuyết phục khách hàng chọn công ty làm nhà cung cấp. Lực lượng bán hàng của công ty tuy có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết về công ty, về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ của công ty cũng như đã nắm được những vấn đề trên thị trường nhưng về kĩ năng bán hàng còn chưa được đào tạo một cách chuyên nghiệp. Công ty cũng chưa áp dụng một cách hiệu quả những công cụ khuyến khích động viên người lao động để họ hăng hái phát huy sáng tạo và nâng cao trách nhiệm trong công việc. Để có một đội ngũ bán hàng có năng lực và tận tâm với công việc, công ty phải làm tốt trước hết ở khâu tuyển dụng lao động. Việc tuyển dụng phải được tiến hành một cách kĩ lưỡng, có khoa học, khách quan để chọn được nhân viên có năng lực thực sự, phù hợp với công việc. Công ty có thể sử dụng một số nguồn từ nội bộ công ty, các tổ chức tuyển lao động và giới thiệu việc làm, lực lượng bán hàng của các công ty cạnh tranh và không cạnh tranh hay quảng cáo tìm nhân viên bán hàng qua báo chí hay các phương tiện thông tin đại chúng. Mỗi nguồn tuyển dụng có ưu nhược điểm khác nhau, tuỳ theo yêu cầu và điều kiện của công ty mà công ty lựa chọn nguồn nào. Để lựa chọn được người có năng lực và phù hợp với công việc và yêu cầu của công ty, quá trình lựa chọn mang tính quyết định. Tiến trình chọn lựa nên cung cấp cho các nhà quản trị viên càng nhiều thông tin càng tốt, trên cơ sở đó đánh giá các ứng viên, và quá trình này nên sàng lọc ra một số người có năng lực nổi bật. Tiến trình này có bảy bước tuy nhiên không phải lúc nào quá trình này cũng trải qua bảy bước mà có thể tiến hành gộp các bước với nhau cho thuận tiện, rút ngắn quá trình chọn lựa. Mỗi bước là một giai đoạn sàng lọc cho bước tiếp theo. Các bước đó là: sơ tuyển, nạp đơn chính thức, phỏng vấn cá nhân, thẩm tra học vấn và kinh nghiệm, kiểm tra tâm lý, kiểm tra sức khoẻ và quyết định chọn lựa. Quá trình lựa chọn đem lại cho công ty một đội ngũ nhân viên có những tố chất đáp ứng được yêu cầu chung của công việc. Tuy nhiên để phát huy các tố chất đó có hiệu quả thì công ty phải tiến hành đào tạo nhân viên vì mỗi ngành kinh doanh đều có những đặc thù riêng. Quá trình đào tạo sẽ cung cấp cho nhân viên những kiến thức cơ bản và chuyên sâu về hoạt động bán các sản phẩm của công ty. Công ty phải xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên mới được tuyển dụng và đào tạo những nhân viên cũ của công ty để nâng cao trình độ và cập nhật kĩ năng, kiến thức mới để họ thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên các chương trình huấn luyện bán hàng mục tiêu chủ yếu là tập trung vào nhân viên bán hàng mới. Chương trình huấn luyện có thể đạt được một số mục tiêu cụ thể như sau: Giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng Tăng cường sự hài lòng về công việc Động viên tinh thần bán hàng Cải tiến hiệu năng của lực lượng bán hàng. Làm cho nhân viên bán hàng quen thuộc sản phẩm mới Giảm chi phí bán hàng Tăng khả năng dịch vụ của lực lượng bán hàng Giới thiệu kĩ thuật bán hàng mới hay chương trình khuyến mãi mới. Các chương trình đào tạo của công ty thường có nội dung sau: Định hướng chung của công ty: trong giai đoạn định hướng học viên học về lịch sử của công ty, cơ cấu tổ chức, và các mục tiêu chung trong ngắn hạn và dài hạn. Chương trình huấn luyện cũng nên bao gồm những thông tin chi tiết về chính sách và thủ tục làm việc, nghĩa là các vấn đề thủ tục nộp đơn đặt hàng, chính sách giá, chiết khấu số lượng, chuẩn bị báo cáo chi phí bán hàng, dịch vụ khách hàng, chính sách thanh toán công nợ, giải toả các thắc mắc và kiện cáo của khách hàng, và hình thức tặng thưởng đặc biệt của công ty. Thông tin về ngành, thị trường, khách hàng: nếu nhân viên bán hàng muốn làm tốt công việc, họ phải biết ngành kinh doanh và thị trường mà họ sẽ hoạt động trong đó. Chương trình huấn luyện ban đầu phải cung cấp cho những người tham gia những thông tin về ngành nói chung và cũng như các số liệu cụ thể về tình hình cạnh tranh của công ty trong đó nhấn mạnh chiến lược tiếp thị và khuyến mại, các đặc điểm sản phẩm, thị phần và mặt mạnh, mặt yếu của các công ty đối thủ. Học viên chú ý đáng kể đến bảng mô tả khách hàng của công ty trong các giai đoạn ban đầu, đặc biệt chú ý đến nhu cầu, thói quen mua, các yêu cầu về dịch vụ vốn là các thông tin cần thiết để hiểu về khách hàng. Hiểu biết về sản phẩm của công ty: Đây là phần chủ yếu trong chương trình huấn luyện. Các học viên sẽ được giảng dạy về mọi khía cạnh của tuyến sản phẩm của công ty. Các nhân viên bán hàng mới cần phát triển sự thành thạo về tất cả các sản phẩm mà công ty kinh doanh, bao gồm các đặc trưng về quy cách sản phẩm cũng như khả năng chọn lựa, sự sẵn có và dịch vụ kèm theo. Học viên cần được phát triển tài năng để trợ giúp khách hàng trong việc ra quyết định. Lượng thời gian và nỗ lực cho phần này trong chương trình huấn luyện ban đầu sẽ là tương đối dài với công ty do sản phẩm là một kết cấu kĩ thuật phức tạp và việc ứng dụng cũng đòi hỏi phải theo những nguyên tắc kĩ thuật. Kĩ năng bán hàng: hướng dẫn, truyền kiến thức và kĩ thuật bán hàng là một phần quan trọng trong chương trình huấn luyện của công ty. Nội dung của giai đoạn huấn luyện này bao gồm thảo luận về thủ tục hiệu quả để tìm kiếm sát hạch khách hàng triển vọng, theo dõi khách hàng, trình bày thuyết minh sản phẩm, chứng minh sản phẩm và kết thúc việc chào hàng. Tuỳ theo mức độ linh hoạt mà công ty cho phép nhân viên bán hàng thực hiện nghiệp vụ, chương trình huấn luyện ban đầu có thể bao gồm việc chuẩn bị tập trung cho việc trình bày bán hàng theo cách thức chuẩn của công ty. Ngược lại nếu có sự linh động lớn hơn, nó có thể xem xét về một loạt kĩ thuật trình bày bán hàng thành công, cho phép học viên được quyết định phương pháp nào là thích hợp nhất đối với họ. Để quá trình đào tạo đạt được các mục tiêu đề ra, công ty phải sử dụng các phương pháp đào tạo thích hợp. Việc sử dụng phương pháp nào tuỳ thuộc vào khả năng của học viên, điều kiện của công ty về cơ sở vật chất, về người hướng dẫn. Có thể kết hợp nhiều phương pháp để người học có thể nhanh chóng nắm bắt được kiến thức và công việc mà mình sẽ đảm nhận. Các kĩ thuật huấn luyện khác nhau, được thực hiện riêng rẽ hay kết hợp với nhau, bao gồm bài giảng, thảo luận nhóm, phân tích tình huống điển hình, chương trình mô phỏng kinh doanh, thao diễn, trò chơi bán hàng, trình bày bằng phương tiện nghe nhìn, học hàm thụ, tại chức... Lập kế hoạch và thực hiện chương trình huấn luyện đòi hỏi phải đầu tư về thời gian, tiền bạc và công sức. Dó đó vấn đề quan trọng là đo lường hiệu quả của chương trình huấn luyện có đáp ứng được mục tiêu đề ra không. Mặc dầu còn khá nhiều ý kiến bất đồng về các kĩ thuật đánh giá đúng đắn, hầu hết mọi người đều đồng ý rằng công ty nên cố gắng đánh giá trên hai lĩnh vực cụ thể, một là ngắn hạn, hai là dài hạn. Trong ngắn hạn công ty đánh giá hiệu quả của hệ thống trình bày nội dung chương trình (bài giảng, đề tài nhóm, các tình huống điển hình...) và mức độ am hiểu những nội dung này của người tham dự. Để đo lường mức độ hiểu biết của học viên, các giảng viên có thể sử dụng các công cụ như kiểm tra vấn đáp, đánh giá của giảng viên, học viên và điểm số. Những công cụ này không những cho biết học viên nào đang tiếp thu bài giảng tốt mà còn có tác dụng nâng cao tinh thần cho những học viên học tập tốt. Việc đánh giá có hai mặt và có thể biết nhiều về chất lượng của chương trình, về ban giảng huấn, về kĩ thuật huấn luyện bằng cách thu thập ý kiến của học viên về nội dung huấn luyện và giảng viên. Nếu được thực hiện tốt, các đánh giá này giúp cho người phụ trách việc huấn luyện xác định những lĩnh vực cần cải tiến thêm để huấn luyện tốt hơn nhóm kế tiếp. Trong dài hạn, công ty muốn biết chương trình huấn luyện ban đầu có tạo ra được kết quả tốt trên hiện trường không. Vì nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện bán hàng nên khó xác định được mức độ đóng góp vào sự thành công của công tác huấn luyện. Một phương pháp thường được sử dụng là đo lường thời gian cần thiết mà một nhân viên bán hàng mới cần để đạt được kết quả bán hàng trung bình phổ biến trong công ty. Một phương pháp khác là so sánh năng suất bán hàng của nhân viên không được huấn luyện với nhân viên đã được huấn luyện. Tuy nhiên việc này là rất khó bởi việc xác định năng suất bán hàng của môi nhân viên là rất khó. Khi sử dụng bất cứ phương pháp nào để đánh giá, công ty phải luôn nhớ rằng kết quả rút ra chỉ là những ước lượng thô thiển về hiệu quả của chương trình huấn luyện. Để quá trình tuyển dụng và đào tạo được tiến hành tốt thì công ty phải dành một khoản đầu tư thích đáng phục vụ cho công tác này. Công tác tuyển dụng và đào tạo thường rất tốn kém. Tuyển dụng phải trải qua nhiều bước và cần những chuyên gia cấp cao có trình độ và kinh nghiệm để thiết kế nội dung kiểm tra và đánh giá ứng viên. Quá trình đào tạo đòi hỏi có thời gian, có những trường hợp phải đào tạo trong thời gian dài, nội dung đào tạo phải thích hợp, kiến thức để huấn luyện phải luôn cập nhật. Công ty không chỉ phải đầu tư vật chất cho công tác này mà còn phải đầu tư về con người. Công ty phải lựa chọn những người có trình độ, có kinh nghiệm để đảm nhiệm trọng trách này. 2.2.4 Tăng cường sử dụng các biện pháp để khuyến khích động viên nhân viên bán hàng Đối với mỗi doanh nghiệp, sự lựa chọn nhân sự bán hàng một cách cẩn thận, quy trình huấn luyện thích hợp, hiệu quả và chế độ thù lao thiết kế tốt và công bằng có vai trò rất quan trọng trong động viên thúc đẩy lực lượng bán hàng. Tuy nhiên điều khó khăn hơn là làm thế nào để kích thích họ làm việc có hiệu quả trong trường hợp các chế độ thù lao và những yếu tố khác không thay đổi. Chúng ta biết rằng dựa vào hệ thống nhu cầu của Mashlow, người ta phân cấp nhu cầu của con người thành các cấp bậc từ thấp tới cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu sở hữu và tình yêu, nhu cầu quan trọng, nhu cầu tự biến thành hiện thực. Trên thực tế, công ty chưa vận dụng tích cực những công cụ khuyến khích động viên nhân viên để họ tích cực, hăng hái lao động hơn. Hầu hết nhân viên làm việc theo yêu cầu cụ thể, theo nhiệm vụ được giao. Họ chưa chủ động đóng góp sáng kiến của mình trong hoạt động của công ty, chưa năng động trong công việc. Một số trường hợp nhân viên sau khi đã làm việc ở công ty, được công ty đào tạo nhưng sau đó lại rời bỏ công ty. Nguyên nhân chủ yếu là công ty chưa làm gì để khiến cho người lao động gắn bó với công ty. Họ vẫn mong muốn có thể làm một công việc khác tốt hơn khi có thể. Đó sẽ là thiệt hại rất lớn cho công ty. Công ty nên áp dụng một số hình thức khuyến khích động viên phi vật chất như: - Chương trình công nhận thành tích động viên nhân viên bán hàng thông qua việc sử dụng các phần thưởng không phải bằng tiền cho các kết quả hoàn thành. Công nhận thành tích có thể dựa trên cơ sở thâm niên, nhưng chương trình công nhận thành tích có hiệu quả nhất khi nó kích thích nhân sự bán hàng đạt được mức độ bán hàng cao hơn. Chương trình công nhận có mối quan hệ trực tiếp với các yếu tố động lực mà chúng ta đã đề cập ở trên. Sự công nhận thành tích có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức, bao gồm thông báo trên báo chí thành tích của các cá nhân, biểu dương và phong danh hiệu, ra mắt các cuộc họp hàng năm của công ty... Dưới bất cứ hình thức nào, điều quan trọng là phải thấy được rằng lòng tự trọng là yếu tố quyết định để thoả mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc. Ban lãnh đạo nên đề cao lòng tự trọng bằng cách thúc đẩy dưới hình thức công nhận thành tích cá nhân và khen thưởng bằng tiền, cũng như là thông báo rộng rãi các thành tích và điển hình này trong toàn công ty. - Phát động các phong trào thi đua: muốn cho thi đua có hiệu quả như là một động lực thúc đẩy thì mọi người đều phải có một cơ hội chiến thắng. Nếu nhân sự bán hàng thấy họ cảm thấy họ không có cơ hội để chiến thắng, họ sẽ không bỏ nhiều công sức để cố gắng. Nếu công ty tổ chức thi đua về doanh số cho các nhân viên bán hàng ở các khu vực khác nhau về tiềm năng bán hàng thì sẽ không có lợi. Để cho công bằng, thi đua phải sử dụng các đơn vị đo lường như phần trăm tăng lên của số lượng bán ra, số khách hàng mới thêm được, mức tiết kiệm chi phí bán hàng để làm tiêu chuẩn thi đua. Thi đua nên tiến hành một cách tiết kiệm, tổ chức quá thường xuyên, thi đua sẽ không thể thu hút được sự nhiệt tình cần thiết của người tham gia. - Tạo cho nhân viên các cơ hội thăng tiến trong công việc: hầu hết các nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trong niềm mong ước được thăng chức trong tương lai. Các lãnh đạo, quản trị viên bán hàng của công ty nên bảo đảm rằng mọi người phải hiểu biết rõ ràng rằng thăng tiến chung của nhân viên bán hàng được thể hiện thông qua các cấp bậc trong công ty. Thật vậy, bảng mô tả chi tiết công việc nên chỉ ra vị trí mà một nhân viên bán hàng thành công có thể đủ tư cách. Nếu sự thăng tiến được xem như là một động cơ thúc đẩy, thì ban giám đốc phải giải thích rõ và thông tin về cơ hội thăng tiến trong khắp tổ chức bán hàng. - Tổ chức các hội nghị bán hàng: các cuộc hội nghị bán hàng định kì cũng có tác dụng tốt trong việc phát sinh lòng nhiệt tình và động viên nhân viên bán hàng ở cấp địa phương, vùng và quốc gia. Với các kế hoạch được chuẩn bị kĩ lưỡng, công ty có thể gợi ra sự hào hứng và lòng nhiệt tình cao. Các cuộc hội nghị thường tập trung vào một chủ đề cụ thể như cách thức giới thiệu sản phẩm mới, trình bày chính sách và thủ tục mới của công ty hay thông báo về ban quản trị, nhân viên mới cho khách hàng biết. Việc tạo cho các thành viên của lực lượng bán hàng các cơ hội gặp gỡ trực tiếp với các quản trị viên và lãnh đạo phụ trách kinh doanh, bán hàng cũng như gặp gỡ các đồng nghiệp cũng có tác dụng động viên đáng kể. Bán hàng hiện trường là một công việc đơn độc, việc chia sẻ kinh nghiệm và hiểu biết của nghề nghiệp hay bản thân với những người khác có cùng khó khăn, mục tiêu và tham vọng có thể làm tăng thêm động lực. Cùng với việc khuyến khích động viên nhân viên, việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên là một yếu tố rất quan trọng và cũng có vai trò trong việc thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hay không. Yêu cầu của việc đánh giá là phải thích hợp, công bằng và kịp thời chính xác. Khi đánh giá lực lượng bán hàng, ban giám đốc phải thực hiên một số nhiệm vụ sau: xây dựng các chỉ tiêu thực hiện, đo lường kết quả hoàn thành thực tế, so sánh kết quả hoàn thành với chỉ tiêu thực hiện và đề ra các hoạt động điều chỉnh để rút ngắn để rút ngắn cách biệt giữa chỉ tiêu thực hiện đã xây dựng với kết quả hoàn thành. Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện là điểm khởi đầu của việc thiết kế một chương trình đánh giá và kiểm soát hiệu quả các nỗ lực bán hàng. Các chỉ tiêu phải phản ánh cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của công ty và của lực lượng bán hàng về doanh số bán hàng, tốc độ phát triển và hiệu năng. Các cá nhân có trách nhiệm xây dựng chỉ tiêu thực hiện phải nhận thức được là không những các chỉ tiêu cần phải được xây dựng để đạt được mục tiêu chung toàn công ty mà còn phải ý thức được bằng cách nào các nhân viên có thể thực hiện được mục tiêu này. Công ty phải đề ra các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá bao gồm: - Tiêu chuẩn đánh giá định lượng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng khách quan - được sử dụng rộng rãi nhất - đo lường cả về nỗ lực và kết quả. Các tiêu chuẩn liên quan đến kết quả ( yếu tố đầu ra) bao gồm: Doanh số bán hàng ( được tính bằng tiền, hiện vật, được tính theo khu vực, theo loại sản phẩm, theo khách hàng) Lãi gộp, được tính theo sản phẩm , khách hàng, quy mô đơn hàng. Lãi, lỗ của doanh số đối với từng loại khách hàng. - Các tiêu chuẩn nỗ lực bao gồm: Số lần chào hàng trong một ngày Số ngày làm việc Thời gian bán hàng so với thời gian không phải bán hàng. Chi phí bán hàng trực tiếp Các hoạt động không phải bán hàng (bố trí các loại trưng bày quảng cáo, số lần phục vụ các thắc mắc của khách hàng gọi đến qua điện thoại...) - Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lượng trong việc đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng, công ty cần thực hiện một số đánh giá về chất lượng. Có nhiều yếu tố khác nhau không phải là các tiêu chuẩn đánh giá khách quan, chẳng hạn như doanh số, cũng ảnh hưởng đến kết quả hoàn thành bán hàng, và vì vậy ban giám đốc phải xem xét chúng trong khi đo lường kết quả hoàn thành của nhân sự bán hàng. Các yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, kiến thức cạnh tranh, thái độ, chất lượng của công tác chào hàng và khả năng ra quyết định. Vì các tiêu chuẩn này không được đinh nghĩa một cách chặt chẽ, không thể đo lường một cách khách quan và chính xác được, cho nên các quản trị viên bán hàng đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành. Các yếu tố định tính được sử dụng tuỳ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét, triết lý làm việc của ban giám đốc, chiến lược bán hàng của công ty. Sau khi đã chọn các loại chỉ tiêu cụ thể sẽ sử dụng, công ty phải xác định các mức chỉ tiêu thực hiện thoả đáng. Đây là một việc đòi hỏi công ty phải nghiên cứu rất cụ thể mọi khía cạnh về thị trường cũng như về cá nhân bán hàng để đảm bảo rằng các chỉ tiêu là hợp lý và có khả năng đạt được nhưng đòi hỏi các nhân viên phải nỗ lực phấn đấu. Các chỉ tiêu phải góp phần xây dựng tinh thần làm việc của lực lượng bán hàng chứ không phải làm xói mòn nó. Và trên hết các chỉ tiêu phải đạt được yêu cầu công bằng. Sau khi công ty đã quyết định các tiêu chuẩn áp dụng để phân tích kết quả hoàn thành bán hàng thì phải tập trung các nỗ lực để phát triển một hệ thống tập hợp các số liệu cần thiết cho quá trình phân tích. Ở mức độ tối thiểu, các nỗ lực của công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thành bán hàng sẽ bao gồm: Xác định các thông tin cần thiết để đo lường kết quả hoàn thành Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết Xây dựng phương pháp tập hợp và xử lý số liệu Xây dựng hệ thống báo cáo chính thức để trình bày thông tin này với các đối tượng có liên quan thường xuyên. Yếu tố chủ yếu là phải tạo ra được một cơ chế được thiết kế tốt nếu công ty muốn đo lường kết quả hoàn thành một cách chính xác. Và cơ chế này phải hoạt động nhịp nhàng để đáp ứng nhu cầu thông tin kịp thời. Công ty không thể áp dụng các chỉ tiêu ngang nhau đối với các nhân sự bán hàng vì có nhiều sự khác nhau dễ thấy giữa các quy mô khu vực và tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung của khách hàng và bản thân nhân sự bán hàng. Việc đánh giá kết quả hoàn thành của từng cá nhân phải tuỳ theo mục tiêu và khả năng của họ. Nói chung, các so sánh giữa kết quả hoàn thành thực tế với chỉ tiêu thực hiện được tiến hành dựa trên ba cơ sở chính: phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán hàng và chi phí, và phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân. Để hoạt động quan trong này đạt hiệu quả cao nhất, tất cả ba loại phân tích trên đều cần thiết. Kết quả sẽ giúp xác định những hoạt động điều chỉnh nào cần phải tiến hành nếu cần. Khi đánh giá hoạt động của nhân viên bán hàng, công ty phải xác định những mặt đã đạt được và chưa đạt được trong hiệu quả của lực lượng bán hàng của từng khu vực. Công ty phải chẩn đoán cẩn thận các vấn đề nảy sinh, tìm ra nguyên nhân cụ thể và sau đó xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Các nguyên nhân gây ra kết quả hoàn thành không thoả đáng có thể do một hay kết hợp của các yếu tố sau đây: năng lực của nhân viên bán hàng, phân phối thời gian của nhân viên bán hàng cho các nhiệm vụ khác nhau, khu vực không được thiết kế tốt và tiềm năng của khu vực thấp, mục tiêu và chỉ tiêu thực hiện không thực tế. Một khuynh hướng tự nhiên khi gặp phải kết quả hoàn thành không thoả mãn là đi tìm lỗi của từng nhân viên bán hàng. Công ty nên tránh khuynh hướng tập trung mọi nguyên nhân vào nhân viên bán hàng ngay tức thì mà thay vào đó nên cẩn thận tiến hành tìm kiếm các nguyên nhân gây ra kết quả hoàn thành không đạt chỉ tiêu. Vấn đề tồn tại có thể không phải là do nhân sự bán hàng mà do các chỉ tiêu không thực tế. Mặt khác nếu kết quả hoàn thành kém là do bản thân nhân viên bán hàng thì công ty có thể có ba khả năng: huấn luyện lại nhân viên bán hàng, giám sát chặt chẽ hơn, nếu tất cả các biện pháp khác thất bại hay không khả thi thì mới dùng đến biện pháp thay thế nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả hoàn thành bán hàng lên đến điểm cao khi công ty thấy cần củng cố hay xác định lại mục tiêu và phương pháp bán hàng. Tình hình kinh tế của công ty, sự cạnh tranh và thị trường đang thay đổi không ngừng. Mục tiêu và phương pháp bán hàng của công ty phải luôn được cập nhật để phù hợp với thực tế mới. Công tác đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng nên luôn luôn được thực hiện trọn vẹn, khởi đầu từ mục tiêu của công ty, tiến tới các hoạt động đánh giá nhân sự trên hiện trường và đạt đến một sự hiểu biết sâu sắc về tình hình và hoàn cảnh của công ty. Để có thể đánh giá chính xác hiệu quả của nhân viên bán hàng, công ty phải có một đội ngũ những người đánh giá có trình độ, am hiểu công việc cũng như thành thạo trong việc lựa chọn và sử dụng các công cụ đánh giá. Họ sẽ là những người xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá. Việc đánh giá thực hiện công bằng, nghiêm túc sẽ cho nhân viên thấy được chính xác khả năng của mình cũng như của những đồng nghiệp. Họ khi đã thấy thoả mãn với kết quả đánh giá sẽ cố gắng hơn trong công việc. Qua đó công ty cũng có thể tạo không khí thi đua tích cực giữa các nhân viên mà không phải sự đố kị trong công việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi cho mỗi nhân viên. 2.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN CÁC BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA ĐẠI DIỆN 2.3.1 Một số kiến nghị đối với công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex 2.3.1.1 Hoàn thiện hệ thống thông tin Thông tin là một nguồn lực và hệ thống thông tin là mạch máu trong mỗi doanh nghiệp. Nhờ có nó mà doanh nghiệp, tổ chức hoạt động bình thường. Mọi quyết định của lãnh đạo nhờ hệ thống thông tin mà có thể truyền tải tới các nhân viên và ngược lại mọi hoạt động của nhân viên, kết quả công việc, hay việc tiếp nhận thông tin từ cấp trên đều được thực hiện thông qua hệ thống này. Công ty cần phải xây dựng hệ thống thông tin hiệu quả tức là thực hiện truyền tin nhanh chóng, chính xác, kịp thời, đầy đủ thì các quyết định hay chủ trương của lãnh đạo mới được quán triệt cũng như người lãnh đạo mới có thể quản lý tốt hoạt động của người lao động. Đặc biệt với những chi nhánh của công ty, hệ thống thông tin càng có vai trò quan trọng để quản lý tốt hoạt động của nó, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 2.3.1.2 Đề ra những nội quy, quy định hợp lý, chặt chẽ trong công ty Để mọi hoạt động của toàn công ty được diễn ra có trật tự và có căn cứ để kiểm soát mọi hành vi của mỗi nhân viên thì công ty phải xây dựng hệ thống các nội quy, quy chế phù hợp và chặt chẽ. Những nội quy, quy chế quy định rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của người lao động đối với công ty. Nó cũng phải phù hợp với tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của đông đảo đội ngũ nhân viên. Những nội quy đó cũng không phải là những nguyên tắc gò ép, cứng nhắc, khiến người lao động như phải làm việc trong một môi trường mang tính ép buộc. Song những quy định đó cũng phải là cơ sở để mọi người tuân theo, là cơ sở để đánh giá tinh thần trách nhiệm cũng như thưởng phạt đối với người lao động. Có như vậy mọi hoạt động của công ty mới diễn ra có trật tự, kỉ cương và thực hiện đúng nguyên tắc là thực hiện sự công bằng trong công ty. 2.3.2 Một số kiến nghị đối với các cơ quan chức năng của nhà nước 2.3.2.1 Hoàn thiện hệ thống nội quy, quy chế về tuyển dụng lao động Hệ thống pháp luật về lao động là văn bản pháp quy buộc công ty phải tuân theo trong việc tuyển dụng và sử dụng lao động. Hệ thống văn bản này càng hoàn chỉnh thì việc tuyển dụng và sử dụng lao động càng được thực hiện một cách hiệu quả. Luật lao động chặt chẽ, hợp lý giúp cho công ty quản lý lao động được dễ dàng, sẽ tránh được những mâu thuẫn phát sinh giữa công ty và người lao động. Khi phát sinh những mâu thuẫn, dựa vào những quy định việc giải quyết sẽ được tiến hành nhanh chóng, hợp lý, tránh gây phiền hà, tốn kém. 2.3.2.2 Hoàn thiện hệ thống trả lương Hệ thống trả lương có vai trò rất quan trọng. Nếu nó hợp lý, công bằng tức là nó đảm bảo cho người lao động được thoả mãn những nhu cầu cho đời sống của họ, và đánh giá đúng những đóng góp của họ cho kết quả của công ty. Hoàn thiện hệ thống tiền lương để nó trở thành công cụ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn với tinh thần trách nhiệm cao. Nhà nước nên ngày càng hoàn chỉnh hệ thống trả lương cân đối giữa các ngành nghề, khu vực khác nhau, giữa các cấp bậc công việc hay cấp bậc người lao động, khiến cho họ hài lòng, tạo động lực cho họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả. 2.3.2.3. Đưa ra các chính sách phát triển ngành xăng dầu Nhà nước luôn có những chính sách riêng đối với mỗi ngành kinh tế. Ngành xăng dầu là một ngành có tầm quan trọng đặc biệt trong nền kinh tế quốc dân do đó cần những chiến lược định hướng cụ thể cho sự phát triển của toàn ngành nói chung qua đó cũng xác định những định hướng cho chính công ty. Đó là các chính sách về giá cả, thuế đối với hoạt động xuất nhập khẩu sản phẩm xăng dầu. Nhà nước có thể đưa ra những chính sách hỗ trợ, đầu tư phát triển ngành, tạo điều kiện cơ sở vật chất cũng như những thuận lợi khác để các công ty có đà phát triển và đứng vững trong cơ chế thị trường. 2.3.2.4 Giảm bớt các thủ tục hành chính Trong nhiều hoạt động của công ty nói riêng hay các tổ chức kinh tế khác nói chung, đôi khi gặp rất nhiều những sự phức tạp, khó khăn về các thủ tục hành chính. Điều này gây mất thời gian và làm giảm hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong khi cơ chế thị trường đòi hỏi tính kịp thời, nhanh chóng. Nhà nước nên giảm bớt các khâu, các công việc không cần thiết trong công tác hành chính, giảm bớt các đầu mối giải quyết công việc cũng như thiết kế bộ máy hành quản lý hành chính , quản lý vĩ mô gọn nhẹ, tránh chồng chéo. Có như vậy mọi công tác ngoài hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp mới được tiến hành gọn nhẹ, nhanh chóng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. KẾT LUẬN Qua hai đợt thực tập tại công ty cổ phần thiết bị xăng dầu Petrolimex, em đã được tìm hiểu thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và có điều kiện nghiên cứu để viết luận văn này với đề tài "Nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng góp phần thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở công ty CPTBXD Petrolimex". Mục tiêu của việc nghiên cứu này là đi sâu tìm hiểu hoạt động của các đại diện bán hàng, qua đó thấy được vai trò quan trọng của kênh phân phối này trong hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty đã đánh giá đúng tầm quan trọng của các đại diện bán hàng và đang nỗ lực hoàn thiện và phát triển nó, để không ngừng nâng cao hiệu quả của toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, hiện nay trong hoạt động xây dựng và quản lý các đại diện bán hàng của công ty vẫn còn những bất cập. Trong nội dung luận văn này, em xin đưa ra một số giải pháp để khắc phục những tồn tại đó và nâng cao hiệu quả hoạt động của các đại diện bán hàng. Để áp dụng các biện pháp này, công ty cũng cần sự hỗ trợ, tạo điều kiện từ các cơ quan chức năng của nhà nước. Em mong rằng trong thời gian tới, công ty sẽ hoạt động hiệu quả hơn nữa và trở thành một doanh nghiệp vững mạnh trong nền kinh tế thị trường. Do tầm kiến thức còn hạn hẹp, luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong thầy giáo và các cô chú trong công ty đóng góp ý kiến để em có thể thực hiện tốt việc nghiên cứu đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các cô chú trong công ty Thiết bị cổ phần thiết bị xăng dầu và đặc biệt là sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của thầy giáo, PGS.TS Vũ Phán để em có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: THỰC TRẠNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC ĐẠI DIỆN BÁN HÀNG Ở CÔNG TY CPTBXD PETROLIMEX KẾT LUẬN NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY CPTBXD PETROLIMEX TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU THAM KHẢO Kinh tế chính trị học Mác Lê- Nin (tập 1) Giáo trình Kinh tế và quản lý công nghiệp Giáo trình Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp Giáo trình Quản trị doanh nghiệp Giáo trình Quản trị hoạt động thương mại của doanh nghiệp công nghiệp Marketing căn bản Quản trị Marketing Quản trị bán hàng Quản trị chiêu thị, quảng cáo, bán hàng trực tiếp, khuyến mãi, giao tế. Marketing công nghiệp ._.