Nâng cao hiệu quả công tác thu hút lực và tuyển chọn lao động tại Công ty Thạch Bàn

là xu thế trong thời gian tới. Do đó mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược nhân lực cho mình. Đặc biệt là từ khâu đầu tiên thu hút và tuyển chọn lao động. Hiện nay, vấn đề này chưa được quan tâm một cách thích đáng ỏ nhiều Công ty. Hậu quả là các Công ty chưa có được một đội ngũ nhân viên giỏi, hợp lý dẫn đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh chưa cao. Đây chính là vấn đề mà các Công ty cần chú ý giải quyết tốt hơn. Từ quan điểm này trong thời gian thực tập tại Công ty Thạch Bàn em tiến hành nghiên cứu đề tài: "Nâng cao hiệu quả công tác thu hút lực và tuyển chọn lao động" Đề tài được đặt ra với mục tiêu nghiên cứu phân tích thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn lao động. Từ đó đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác này. Mục tiêu cuối cùng cũng là nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Với đề tài này phương pháp chủ yếu được sử dụng là phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu và quan sát thu thập các thông tin thực tế trong quá trình thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty. Ngoài lời nói đầu và kết luận nội dung đề tài được kết cấu thành ba chương: Chương I: Những lý luận chung về thu hút và tuyển chọn lao động Chương II: Thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty Thạch Bàn. Chương III: Phương hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và tuyển chọn người lao động. Chương I Lý luận chung về thu hút và tuyển chọn Lao động 1. Các học thuyết về quản lý và sử dụng lao động Lao động là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất. Lao động luôn được coi là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp, đối với việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Do đó, lao động là nhân tố có vai trò quyết định đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Do lao động có ý nghĩa quan trọng như vậy nên vấn đề quản trị và sử dụng lao động sao cho có hiệu quả cũng rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Đặc biệt là vấn đề quản trị lao động vì mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ khác nhau về năng lực làm việc, về thể lực, trí lực, hoàn cảnh... Hoạt động của con người không tuân theo một qui luật cố hữu mà có sự biến đổi theo không gian, thoì gian và điều kiện sinh hoạt xã hội. Có rất nhiều học thuyết về quản trị và sử dụng lao động nhưng hai học thuyết có ảnh hưởng lớn đến quả trình quản trị lao động trong doanh nghiệp là học thuyết của Taylor và Mayo. 1.1 Học thuyết của F.W.Taylor. Taylor (1856 - 1915) là một kỹ sư người Mỹ. Ông được thế giới Phương Tây đánh giá là "cha đẻ" của quản trị học hiện đại, là người mở ra kỷ nguyên vàng trong công tác quản trị. Ông là người xây dựng nên một phương pháp quản trị được sử dụng làm cơ sở cho việc quản trị lao động trong các doanh nghiệp Âu - Mỹ. Taylor có những đánh giá tiêu cực về con người. Ông nhìn nhận rằng: Con người như một công cụ lao động và về bản chất đa số con người không muốn làm việc. Cái họ quan tâm là họ kiếm được những gì chứ không phải là công việc họ làm. Rất ít người muốn và có thể làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo độc lập và tự kiểm soát. Do đó ông cho rằng chính sách quản trị phải thúc đẩy con người làm việc bằng cách phân chia công việc một cách khoa học chuyên môn hoá các thao tác của người lao động và buộc họ phải làm theo dây truyền dưới sự giám sát chặt chẽ. Đồng thời các định mức lao động cũng được xây dựng dựa trên sức làm việc của những người khoẻ mạnh có năng suất cao và bắt buộc người khác tuân theo. Từ những quan niệm trên Taylor đã đưa ra bốn nguyên tắc quản trị cơ bản sau: - Thứ nhất: Nhà quản trị phải am hiểu khoa học về lao động bố trí lao động một cách hợp lý. - Thứ hai: Nhà quản trị phải lựa chọn con người lao động một cách khoa học và đào tạo bồi dưỡng nghề nghiệp cho họ để họ phát huy đầy đủ khả năng của mình. - Thứ ba: Nhà quản trị phải kết hợp chặt chẽ với người lao động để đảm bảo việc họ thực hiện công việc theo đúng căn cứ khoa học đã định. - Thứ tư: Công việc và trách nhiệm của người quản trị và người lao động được phân chia như nhau. Có thể thấy quan điểm quản trị của Taylor có ưu nhược điểm sau: - Ưu điểm: Đã biết sử dụng các phương pháp khoa học trong tính toán định mức và tổ chức lao động nên năng suất lao động tăng một cách nhanh chóng. Hơn nữa với bốn nguyên tắc quản trị trên ta thấy rằng ông đặc biệt chú trọng tới công tác lưa chọn và đào tạo người lao động. Có thể thấy là trong dây chuyền sản xuất, nếu người lao động. - Hạn chế: Taylor đã không nhìn nhận được vai trò tích cực cũng như chủ động của con người trong lao động. Việc đánh giá không đúng khả năng cũng như thiếu tôn trọng đối với người lao động có thể sẽ làm thui chột tài năng và làm giảm nhiệt tình của họ đối với công việc. Đặc biệt là việc chuyên môn hoá từng thao tác lao động, cố định vị trí lao động và những định mức quá cao sẽ tạo ra sự trì trệ trong suy nghĩ người lao động, đồng thời vắt kiệt "mồ hôi" của họ dần dần biến họ trở thành cỗ máy làm việc không sáng tạo. 1.2 Học thuyết của Henry Mayo: Henrry Mayo (1841 - 1925) là người chủ trương phải có một lý thuyết quản trị dựa trên qui tăc và chức năng nhất định. Ông cho rằng, bản chất con người không phải là không muốn làm việc mà con người cảm thấy mình có ích và quan trọng. Họ muốn được góp phần thực hiện mục tiêu đồng thời họ có năng lực độc lập sáng tạo. Con người còn muốn nhận được sự khuyến khích, được tôn trọng và khẳng định mình. Theo ông, trong điều kiện nhất định, con người không chỉ chấp nhận làm việc và còn tự nhận thêm công việc và trách nhiệm về mình. Vì vậy chính sách quản trị của ông là động viên, khuyến khích con người đem lại hết khả năng tham gia côing việc chung, tạo điều kiện thuận lợi để khai thác tiềm năng của con người. Từ các quan điểm trên, Mayo đưa ra các nguyên tắc quản trị sau: - Việc tổ chức nhân lực phải phù hợp với mục tiêu và mục đích, lợi ích của doanh nghiệp. - Bộ phận quản trị phải có năng lực và tích cực hoạt động các quyết định đưa ra phải rõ ràng chính xác. - Tổ chức tuyển chọn nhân viên tốt, mỗi bộ phận phải có khả năng đứng đầu. Mỗi nhân viên phải được bố trí vào nơi làm việc phù hợp để họ có thể phát huy được năng lực của mình. - Ngoài ra còn cần phải khuyến khích tinh thần sáng tạo và trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức. Học thuyết Mayo đã nhìn nhận con người dưới một góc độ tích cực: " con người có tiềm năng cần được khai thác và phát triển". Những quan điểm này cho thấy Mayo chú trọng vào việc tìm kiếm và khai thác tiềm năng của con người. Theo quan điểm của ông, con người thực sự muốn được coi trọng được đánh giá đúng và hơn nữa, họ còn muốn tự khẳng định mình bằng cách cố gắng trong lao động với tất cả khả năng hiện có cũng như sáng tạo của mình. Tuy nhiên nhược điểm của học thuyết này là mặc dù nó cải thiện được môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được kết quả rất hạn chế trong nâng cao năng suất lao động vì sự thoả mãn trong công việc của công nhân. ở đây, Mayo đã đơn giản hoá khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức, không quan tâm đến sự khác biệt của cá nhân. Đề cao tính chủ động sáng tạo của con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc nhưng không thể thay thế những yếu tố khác được. Ngoài ra, học thuyết của Mayo không đánh giá được yêu cầu công việc mà không kiểm tra đánh giá được ảnh hươngr của công việc đối với hành vi của công nhân. Như vậy cả hai học thuyết trên đều có nhược điểm riêng do đó việc sử dụng thuần tuý một trong hai học thuyết trên đều không thể đem lại hiệu quả cao được. Hiện nay đa phần các Công ty trên thế giới đều kết hợp cả hai học thuyết trên vào công tác quản trị và sử dụng lao động của mình. Thực tế chứng minh là họ đã thành công. Có thể nói rằng đó là giải pháp tốt cho công tác quản trị và sử dụng lao động trong các doanh nghiệp. 2. Vai trò và các nhân tố ảnh hưởng đến thu hút và tuyển chọn lao động. 2.1. Vai trò. Trong quá trình sản xuất kinh doanh không phải lúc nào doanh nghiệp cũng hoạt động với một số lượng công nhân và cơ cấu định sẵn mà doanh nghiệp luôn phải có sự thay đổi nhằm thích hợp với môi trường kinh doanh. Những sự thay đổi này luôn diễn ra và đòi hỏi doanh nghiệp phải bố trí những nhân viên đủ năng lực vào vị trí phù hợp. Đáp ứng nhu cầu này chính là công tác thu hút và tuyển chọn lao động. Công tác này không chỉ đảm bảo cho nhu cầu nhân lực ngắn hạn mà còn đảm bảo cho các kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Nếu công tác này được thực hiện tốt doanh nghiệp có thể hoạt động ổn định bình thường. Ngược lại sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có ngay những nhân viên có thể đảm nhận được những vị trí quan trọng. Thông qua công tác thu hút và tuyển chọn doanh nghiệp có thể tìm cho mình những nhân viên giỏi có khả năng giải quyết công việc một cách hiệu quả. Công việc được giải quyết nhanh chóng, có chất lượng cao sẽ tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như tạo được niềm tin đối với các đối tác khác trong kinh doanh. Đồng thời có thể nâng cao uy tín và thị phần của doanh nghiệp trên thương trường. Ngoài ra khi doanh nghiệp tuyển chọn không đúng người ,giao không đúng việc sẽ gây ra tình trạng bất hợp lý và dẫn tới sự lãng phí vô ích. Trong nhiều trường hợp còn có thể hỏng việc.Đồng thời doanh nghiệp còn mất thêm tiền bạc ,thời gian để đào tạo lại nhân viên của mình. Có thể nói tuyển đúng người ,giao đúng việc làm giảm bớt những chi phí không cần thiết nâng cao hiệu quả hoạt đông sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy công tác thu hút và tuyển chọn lao động là một nội dung khá quan trọng, có tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự quan tâm thích đáng từ phía các nhà quản trị đặc biệt là bộ phận tổ chức tuyển chọn lao động. 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và tuyển chọn lao động. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và tuyển chọn lao động nhưng nếu xét về phạm vi thì có thể chia thành các yếu tố môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. 2.2.1. Môi trường bên ngoài * Yếu tố kinh tế Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, Công ty một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty cần có quyết định giảm giờ làm việc, giảm phúc lợi, hạn chế tuyển mới nhân viên... Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định Công ty lại có nhu cầu phát triển lao động để mỏ rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm người đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Rõ ràng khi kinh tế phát triển hay suy thoái, nó có ảnh hưởng rất lớn đối với công tác tuyển chọn lao động của doanh nghiệp. *Yếu tố dân số Dân số cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tuyển chọn lao động cho doanh nghiệp. ở những quốc gia có lực lượng lao động dồi dào có trình độ thì tuyển lao động cũng gặp nhiều thuận lợi. Ngược lại ở những nước có tỷ lệ tăng dân số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít sẽ gặp khó khăn trong việc tuyển lao động. Ngoài ra giới tính cũng là một trong yếu tố mà nhà quản trị cần quan tâm. Bởi lẽ lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Nếu chỉ xét đến chế độ "con ốm mẹ nghỉ" hoặc cần xây dựng cho trẻ con khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà doanh nghiệp cần xem xét. * Văn hoá - xã hội Trong nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại thì nó sẽ kìm hãm và không cung cấp nhân tài cho tổ chức. Chẳng hạn như ở Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng nhiều về phong kiến, người chủ gia đình - chủ yếu chồng, người cha hầu như quyết định mọi việc. Vợ và các con hầu như là thụ động. Sự thụ động này được coi là đương nhiên và phổ biến. Tại các Công ty xí nghiệp cũng vậy. Điều này đưa đến hậu quả là không khí của Công ty khó mà năng động được. Song ở nhiều quốc gia Phương Tây phát triển, thì việc sinh hoạt và học tập khác hẳn với ở Việt Nam. Cá nhân được chủ động trong mọi vấn đề không bị phụ thuộc chặt chẽ vào bố mẹ. Họ bình đẳng hơn trong gia đình, không xét đến khía cạnh tiêu cực của vấn đề này thì sự "chủ động " đó được mọi người chấp nhận. Và chính cung cách văn hoá này trong xã hội đã tạo bầu không khí văn hoá ở các Công ty tại các nươc phát triển được năng động sáng tạo. Đây cũng là một trong các yếu tố quyết định sự thành công của các Công ty trong thế giới cạnh tranh toàn cầu ngày nay. Ngoài ra sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các doanh nghiệp. Tại các nước phát triển lực lượng lao động từ các ngành sản xuất chuyển sang ngành dịch vụ, đồng thời xã hội luôn có thêm nhiều dịch vụ mới. ở Canada và ở Mỹ nếu 4 người trước đây làm trong ngành công nghiệp thì bây giờ có 3 người chuyển sang lĩnh vực phục vụ. * Đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về lao động. Lao động là vấn đề cốt lõi của quản trị. Để tồn tại và phát triển, quản trị lao động một cách có hiệu quả là con đường tốt nhất. Muốn quản trị có hiệu quả các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên đồng thời còn phải tạo ra một bầu không khí văn hoá gắn bó... Khi các đối thủ cạnh tranh có chính sách tốt về nhân lực các đối thủ này có thể thu hút và tuyển chọn được những nhân viên giỏi có khả năng .Điều này ảnh hưởng rất lớn đến công tác này ở các doanh nghiệp còn lại .Rõ ràng đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng rất lớn đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động ở doanh nghiệp . * Khoa học kỹ thuật Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các Công ty tại Việt Nam đã cải tiến kỹ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này có ảnh hưởng lớn đến lao động của doanh nghiệp. Trong một vài thập niên sắp tới lĩnh vực thử thách lớn nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng. Và việc thu hút, tuyển chọn những người này không phải dễ. Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa. Điều đó cũng không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp chỉ cần ít người mà vẫn có thể sản xuất nhiều sản phẩm có chất lượng cao hơn. Do đó nhà quản trị cần có kế hoạch sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. * Khách hàng Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng các sản phẩm của Công ty xuất ra, chất lượng của hàng hoá và dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng. Ngoài ra các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp cũng cần phải có khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách đến mua hàng. Như vậy nhà quản trị phải tuyển chọn cho mình một đội ngũ nhân viên có năng lực, có thể sản xuất ra những mặt hàng có chất lượng cao và đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng đến mua hàng. * Luật lệ và chính quyền đoàn thể Luật lao động của nước ta được ban hành và áp dụng từ tháng 1/1995. Đồng thời nhà nước còn ban hành nhiều Nghị định Thông tư hướng dẫn cụ thể chi tiết việc thực hiện luật đặc biệt là vấn đề tuyển lao động. Trong đó có quy định rõ những đối tượng nào không được tuyển, những đối tượng nào được ưu tiên tuyển. Ngoài ra nhà nước còn giao cho các cơ sở, ban, ngành ở tỉnh hay quận huyện quản lý vấn đề lao động của doanh nghiệp. Như vậy chính quyền, luật lệ và đoàn thể cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến tuyển lao động. 2.2.2. Môi trường bên trong * Sứ mạng, mục tiêu của Công ty Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình. Mục đích hay sứ mạng của Công ty là một yếu tó môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh , tài chính, quản trị lao động. Và đương nhiên là các mục tiêu của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến tuyển lao động. Nếu mục tiêu của doanh nghiệp là đáp ứng được tất cả các yêu cầu của khách hàng về sản phẩm hoặc dẫn đầu về chất lượng sản phẩm thì doanh nghiệp phải chọn cho mình những nhân viên có trình độ và khả năng cao trong lĩnh vực sản xuất và bán hàng. Như vậy mục tiêu của Công ty cũng tạo nên ảnh hưởng lớn đến tuyển lao động. * Chiến lược và các chính sách nhân sự của Công ty Các chính sách và chiến lược của Công ty có tác động lớn đến tuyển lao động. Công ty có nhiều chính sách hợp lý ưu đãi đối với người lao động thì sẽ có nhiều người đến xin việc. Đồng thời trong quá trình làm việc nhân viên sẽ hết lòng với Công ty. Ngược lại các chính sách bó hẹp, giới hạn sự tự do bình đẳng thì sẽ có ít người đến đăng ký xin việc hoặc đã được nhận vào làm họ cũng sẽ ra đi. Dưới đây là một số chính sách có tác động tích cực đến nhân viên: - Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an toàn dễ chịu - Trả thù lao đúng thời hạn, thăng thưởng hợp lý. - Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong Công ty là họ sẽ được ưu tiên bất cứ khi nào Công ty còn chỗ trống nếu họ chứng tỏ là họ đủ khả năng. * Bầu không khí văn hoá của Công ty. Bầu không khí văn hoá của Công ty được định nghĩa như nếu là một hệ thống các giá trị, niềm tin, và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức tác động vào cấu trúc chính qui tạo ra các chuẩn mực hành vi. Những giá trị được chia sẻ này xác định ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy, và qui định họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp và xác định, phân tích giải quyết vấn đề. Văn hoá Công ty là một yếu tố thuộc về tinh thần và nó cũng tác động không nhỏ đến thái độ tình cảm của người lao động. Trong Công ty, nhân viên cảm thấy dễ chịu khi được làm việc, cộng tác với người khác thì họ sẽ cống hiến hết khả năng của mình. Đây là một yếu tố quan trọng mà nhà quản trị cần xem xét khi tuyển mới lao động và sử dụng lao động trong doanh nghiệp mình. * Công đoàn ở Việt Nam trước đây công đoàn hầu như nằm trong cơ cấu của Đảng uỷ và chính quyền. Thư ký công đoàn là một đảng viên cấp uỷ đảng cử ra và phụ trách. Nhưng từ năm 1990 trở lại đây người đứng đầu công đoàn gọi là Chủ tịch công đoàn. Công đoàn hoạt động độc lập hơn và mục đích bảo vệ quyền lợi người lao động. Vai trò của công đoàn là kết hợp với chính quyền để chăm lo đến đời sống của cấn bộ nhân viên trong các Công ty nhà nước. Các vấn đề của công đoàn thường là chế độ trả lương, thưởng tuyển chọn lao động, tạm nghỉ việc, kỷ luật... Sự hoạt động có hiệu quả của công đoàn sẽ là một yếu tố tác động đến việc tuyển chọn lao động của Công ty. 3. Thu hút lao động Có thể nói thu hút lao động là việc sử dụng các phương pháp khác nhau để người lao động đến nộp đơn đăng ký xin việc làm. Tuy nhiên trước khi thu hút lao động doanh nghiệp cần đánh giá nhu cầu nhân lực của mình. Doanh nghiệp cần bao nhiêu người, ở những vị trí nào, nhu cầu cấp bách hay thường niên. Song song với vấn đề đó doanh nghiệp cũng cần phải có một kế hoạch tuyển người cụ thể, chi tiết, như vậy sẽ tránh được những sai sót không đáng có. Từ đó doanh nghiệp mới tính đến các bước tiếp theo của qui trình tuyển lao động. Đối với vấn đề thu hút lao động thì doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn thu hút và các phương pháp thu hút. 3.1. Nguồn nội bộ Thu hút nhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp. Đối với các vị trí quan trọng thông thường các doanh nghiệp đánh giá những nhân viên có khả năng nhất nhờ hồ sơ theo dõi riêng. Đối với các vị trí ít quan trọng, Công ty trên thế giới thường sử dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết. Đó là một thủ tục thông báo cho công nhân viên toàn Công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho moọt số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thường người ta ghi rõ chỗ làm còn đang trống, các thủ tục cần thiết khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể. Khi thời gian cấp bách thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộ Công ty. Ngoài ra đây là một vấn đề thuộc về chính sách. Bởi lẽ nhân viên bao giờ cũng muốn có cơ hội thăng tiến và đây là cơ hội cho họ. Các Công ty lớn Phương Tây và nhất là Nhật Bản thường ưu tiên tuyển từ nguồn nội bộ. Tuyển người theo cách này người ta gọi là tuyển nhân viên hiện hành nghĩa là nhân viên đang làm việc trong Công ty. Tuyển người từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy Công ty luôn tạo ra cơ hội để họ được thăng tiến điều này làm họ gắn bó với Công ty hơn, làm việc tích cực hơn. Hơn nữa họ quen thuộc hiểu được chính sách và cơ cấu của Công ty do đó chỉ cần một thời gian ngắn là có thể hoà nhập vào môi trường làm việc mới ngay. Tuy nhiên sử dụng nguồn nội bộ cũng có những nhược điểm nhất định.Đó là phải bố trí người khác vào vị trí mà người vừa được đề bạt . Điều này khiến doanh nghiệp phải tìm thêm một người khác vào vị trí mới . 3.2. Nguồn bên ngoài 3.2.1 Nguồn tuyển mộ Có rất nhiều nguồn từ bên ngoài: Sau đây là một số nguồn chính: *Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm trong công ty thường biết rõ bạn bè của mình đang cần việc làm và những ngưòi này có thể trở thành những nhân viên tốt. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở Công ty họ thường muốn bạn bè vào làm việc chung với mình. Chính vì thế mà nhiều Công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc. Thu hút nhân viên theo lối này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong công nhân khi một người bạn họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu Công ty giải thích cho mỗi công nhân ý thức được rằng họ có trách nhiệm đối với những người mà họ giới thiệu và cho họ thấy rằng tất cả các đơn xin việc đó sẽ được xem xét khách quan giống như những người nộp đơn qua hệ thống thu hút khác nhưng ưu tiên hơn người khác nếu bằng điểm nhau. *Nhân viên cũ của Công ty Nhiều trường hợp một số nhân viên đang có thể đứng tốt ở công ty lại rời bỏ công ty làm cho hãng khác hoặc giải quyết chuyện gia đình. Nhưng khi làm việc ở hãng mới họ thấy rằng công việc mới đó kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân thay đổi, họ muốn trở lại nơi cũ. Theo quan niệm của chúng ta, thì những người "Đứng núi này trông núi nọ" là những người không đáng tin cậy, không nên sử dụng. Tuy nhiên, rất nhiều Công ty ở các nước đang phát triển khám phá ra rằng những người trở lại làm việc lại là những người tốt hơn, vúi vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn khi họ làm việc tại đây trước kia. Ngoài ra việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các công nhân viên khác có ý tưởng rằng họ có thể dời Công ty bất cứ khi nào họ muốn mà một khi trở laị họ cũng chẳng bị mất mát gì. Nhà quản trị phải thận trọng tránh để cho công nhân có những tư tưởng đó. *ứng viên tự nộp đơn xin việc Những người tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc được coi như là ứng viên tự nguyện bởi vì Công ty không đăng quảng cáo tìm người. Trong những trường hợp này Công ty nên xử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết Công ty có thể mời họ làm việc. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho Công ty khi Công ty cần tuyển hoặc cần nhân viên gấp. Tuy nhiên không phải các ứng viên tự nguyện đều là những người mà Công ty cần. *Nhân viên của hãng khác. Tuyển nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nước, các trung tâm nghiên cứu... là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì Công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo-dù là ngắn hạn và gần như không cần qua thời kỳ tập sự. Đây là phương pháp phổ biến ở Phương Tây nhất là tại Mỹ vì công nhân viên thường được tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn trung hạn hoặc dài hạn. ở đây không có vấn đề tuyển dụng suốt đời như tại Nhật bản. Trước đây cách tuyển này thường bị người nhật cho là "Trái quy tắc" và ít được áp dụng. Nhưng từ những năm 90 trở lại đây có rất nhiều công ty Nhật bản tuyển người theo cách này. Mặc dù đây là một nguồn tuyển có hiệu quả nhưng doanh nghiệp cũng cần thận trọng.Bởi lẽ nếu không có những ràng buộc cụ thể sẽ dễ bị ăn cắp công nghệ hoặc bị hãng khác dùng cách này để tuyển nhân viên của mình. *Các trường đại học và cao đẳng Sinh viên trong các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành một nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các Công ty trên thế giới đặc biệt là đối với các công ty của Mỹ và Nhật. Các Công ty Nhật Bản là các Công ty có chương trình huấn luyện riêng của mình và thường thích tuyển nhân viên trực tiếp từ các trường học. Bởi vì những người này vẫn còn giữ thói quen học tập tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo có sức bật để vươn lên có nhiều sáng kiến. Hầu hết các Công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc thu hút trước khi các sinh viên ra trường. Mặc dù đây là một nguồn có giá trị nhưng Công ty cũng cần tính đến các khoản chi phí để đào tạo những nhân viên mới thuộc nguồn này. *Người thất nghiệp và người làm nghề tự do. Người thất nghiệp và người làm nghề tự do cũng là một nguồn thu hút có giá trị đói với doanh nghiệp. Có nhiều người có khả năng nhưng họ lại tham gia vào "đội quân" này. Có thể là Công ty bị phá sản bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên. Cũng có thể là họ chán với phong cách quản trị hoặc họ thích tự do làm việc theo ý mình. Nếu biết khai thác nguồn này doanh nghiệp có thể tuyển cho mình được những nhân viên giỏi. 3.2.2 Phương pháp thu hút. Có rất nhiều phương pháp thu hút nhân viên từ bên ngoài. Sau đây là một số phương pháp chính: *Quảng cáo Đây là phương pháp được rất nhiều Công ty áp dụng ở Việt Nam. Từ năm 1990 trở lại đây ngày nào chúng ta cũng thấy mục tuyển người trên báo chí từ cấp quản trị đến lao động phục vụ. Giá cả quảng cáo thay đổi tuỳ theo năm và tuỳ theo báo chí. ở các nước phát triển những mục quảng cáo tìm người thường được đăng trên các tạp chí hoặc báo miễn phí. Báo loại này thường được phát tại các nhà ga chỗ công cộng, cổng trường đại học. Nhờ vậy mà chi phí quảng cáo cũng hạ hơn so với quảng cáo trên các nhật báo phải trả tiền. Hầu hết các Công ty đều cho rằng đăng quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp nhân viên trẻ tuổi và cách thu hút này thường áp dụng khi các phương pháp thu hút khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Nhược điểm của phương pháp này là Công ty e ngại phản ứng của nhân viên khi họ biết Công ty đang cần người nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao. Hậu quả là năng suất lao động sẽ giảm. Do đó để hạn chế nhược điểm này Công ty cần tạo dư luận trước khi quảng cáo. *Cử chuyên viên tuyển người đến các trường. Các Công ty Mỹ, Nhật, Canada.. thường có các chuyên viên tuyển người đến các trường kỹ thuật, hướng nghiệp, các trường đại học cộng đồng và các viện đại học. Phương pháp này được gọi là phương pháp Recruiters. Mấu chốt của cuộc tiếp xúc với các trường nói trên là tiếp xúc với giám đốc sắp xếp sinh hoạt học tập cho sinh viên. Hiện này ở Việt Nam đã có bộ phận giúp sinh viên tìm việc làm ở một số trường đại học. Ngay cả các trường học nghề cũng vậy tuy nhiên hiệu quả các chương trình này chưa cao vì thiếu tổ chức và các phương tiện thông tin liên lạc ... Sở dĩ các Công ty lớn thường dùng cách này là vì các trường đại học tại các nước phát triển đều có các trung tâm giới thiệu việc làm. Ngoài việc mỗi trưòng đều có một tờ báo phát miễn phí với đầy đủ các thông tin liên quan đến kinh tế - văn hoá - xã hội và sinh viên vụ, các trung tâm này đều phát hành các bản tin và tờ bướm phát miễn phí cho sinh viên. Hơn nữa họ còn trang bị cho sinh viên các kỹ năng cơ bản để có thể kiếm được việc làm. Chúng ta nên ngiên cứu cụ thể để rút kinh nghiệm ở Việt Nam. Ngoài ra các trường này còn tạo điều kiện để các Công ty cử người đến tiếp xúc phỏng vấn. Các trường đã phân loại sinh viên dựa vào khả năng, sở thính, thành tích học tập nên công ty dễ dàng tiến hành chọn lọc ứng viên theo yêu cầu. Lịch trình phỏng vấn cũng như phòng ốc đều thuận lợi cho các Công ty. Cuộc phỏng vấn thường là ngắn do có nhiều ứng viên. Đồng thời các chuyên viên thường bỏ ra nửa số thời gian phỏng vấn để tìm hiểu về sinh hoạt và học tập của sinh viên từ trung học cho đến lúc đang phỏng vấn. Sau đây là một số thông tin Công ty cần Bảng 1: Thông tin mà Công ty thường tìm hiểu về sinh viên 1. Sự thông minh và khả năng 2. Động lực 3. Khả năng phán đoán và trưởng thành 4. Khả năng phân tích 5. Khả năng lãnh đạo và khả năng quan hệ với người khác 1 - Thứ hạng - Nỗ lực đạt được thứ hạng - Điểm 2. Nỗ lực sinh hoạt học tập 3. Quyết định chọn trường và ngành học 4. Lý do thích môn học nào 5. Tham dự vào các sinh hoạt ngoại khoá Nguồn: Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân Đây là một phương pháp có hiệu quả , ở Việt Nam nên sớm thực hiện. *Các cơ quan tuyển dụng Có nhiều Công ty lại phải nhờ cậy đến các cơ quan tuyển dụng hoặc thu hút tuyển chọn dùm. Thông thường các cơ quan này giỏi về tuyển các nhân viên văn phòng. Chất lượng tuyển tuỳ theo khả năng chuyên môn của cấp quản trị ở cơ quan này. Sử dụng phương pháp này các Công ty không còn mất nhiều thời gian phỏng vấn trắc nghiệm hàng trăm người để lấy một hai người. Tuy nhiên đây là một phương pháp tuyển người tốn kém đối với các nước phát triển. Riêng tại Việt Nam, giá cả thay đổi tuỳ theo từng loại dịch vụ và tuỳ từng loại công ty đặt hàng. Nói chung giá cả thường rẻ hơn nhiều so với các quốc gia phát triển. Và cách thức làm việc của các Công ty tuyển người cũng đơn giản. Họ yêu cầu các ứng viên nộp sẵn lý lịch, cơ quan nào cần người họ cung cấp một số danh sách, đồng thời gửi thư mời ứng viên đến phỏng vấn. Nếu ứng viên này được tuyển họ sẽ được một khoản thù lao từ phía Công ty khách hàng. Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp này cũng nên cân nhắc chi phí sử dụng cho việc tuyển người cho phù hợp với tài chính của mình. *Sinh viên thực._. tập Đây cũng là một hình thức thu hút có hiệu quả. Sinh viên thực tập trong các tháng hè hoặc thực tập bán thời gian trong niên học. ở các nước phát triển các sinh viên thực tập này vẫn có lương. Nhiều sinh viên sau 1 hoặc 2 năm đã sắm được ô tô. Trái lại, ở Việt Nam xin thực tập là một việc không dễ dàng. Qua thời gian thực tập ở Công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc sinh viên có thể xác định được có nên làm việc tại đây không và ngược lại Công ty thấy sinh viên có khả năng và tư cách làm việc tại Công ty không. Thực tập cũng là chiếc cầu nối giữa lý thuyết kinh doanh và thực tế. * Nhờ nhân viên giới thiệu Đối với một số cơ quan đòi hỏi những kỹ năng tương đối hiếm họ thường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến nhân viên hay nói một cách khác là nhờ nhân viên giới thiệu. Ưu điểm của phương pháp này là được trình bày ở phần trước. Đây cũng là một phương pháp khá hữu hiệu đối với các Công ty. 4. Quy trình tuyển chọn lao động Thu hút là việc tập trung các ứng viên lại còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên đó ai là người có đủ tiêu chuẩn để làm việc cho Công ty. Việc tuyển chọn lao động có thể theo những bước sau: phỏng vấn sơ bộ - xem xét mẫu đơn xin việc - trắc nghiệm - phỏng vấn kỹ thuật - tham khảo và kiểm tra lý lịch - quyết định tuyển chọn - khám sức khoẻ - tuyển dụng bổ nhiệm. Đương nhiên là trước khi thực hiện các bước trên doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ càng về mọi mặt như: phòng ốc, mẫu phỏng vấn... dưới đây chúng ta sẽ nghiên cứu một cách thực tế các bước kể trên. 4.1 Phỏng vấn sơ bộ Sau khi các hồ sơ tuyển chọn được xem xét sơ bộ, Công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự giai đoạn tuyển chọn kế tiếp. Đây là lần đầu tiên các ứng viên được tiếp xúc với Công ty một cách chính thức, do đó các ứng viên cần phải tế nhị, tránh ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về Công ty... Chính quan điểm chu đáo này đã làm cho nhiều Công ty có cơ hội thu hút được nhưng nhân viên có khả năng. Người tiếp viên (thường là nữ) cần có những điều kiện sau đây: Cởi mở, vui vẻ, thành thật và có thiện chí trong việc hướng dẫn và giải thích cho ứng viên am tường tâm lý, có kiến thức tổng quát về mọi hoạt động của Công ty, có khả năng giao tế nhân sự... Đây là giai đoạn tuyển chọn lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Phỏng vấn viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay. Chẳng hạn hỏi ứng viên về trình độ và kinh nghiệm marketing theo nhu cầu của Công ty, ứng viên tỏ ra không có trình độ cũng như không có kinh nghiệm phỏng vấn viên sẽ loại người này ngay. Tuy nhiên thực hiện giai đoạn này không những xây dựng thiện ý cho hãng mà còn tối đa hoá hiệu quả của việc thu hút và tuyển chọn. 4.2. Xem xét mẫu đơn xin việc Bước tiếp theo của quá trình tuyển chọn là việc yêu cầu ứng viên điền vào mẫu xin việc do Công ty soạn thảo. Sau đó cấp quản trị đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của Công ty không. Mẫu đơn do Công ty soạn thảo là một mẫu đơn rất chi tiết. Mẫu đơn này càng chi tiết và khoa học bao nhiêu thì Công ty càng tiết kiệm được thời gian chọn lựa bấy nhiêu. Với mẫu đơn này Công ty có thể khám phá ra ai là ứng viên có trình độ thực sự. Thông tin trong mẫu đơn này thay đổi tuỳ theo từng Công ty và tuỳ theo từng loại hình kinh doanh. Thông tin mà ứng viên điền vào đơn được đối chiếu so sánh với bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết của công việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của Công ty không. điều này không phải là đơn giản nếu không nói là khó. Các ứng viên thường nói về mình với khía cạnh hào quang tích cực hoặc không thực tế. So sánh với nhiệm vụ trách nhiệm của một ứng viên trong quá khứ với nhiệm vụ và trách nhiệm của một chức vụ mà ứng viên đang xin không phải là chuyện dễ. Do đó việc soạn thảo mẫu đơn này cần phải thận trọng, kỹ càng. Thông thường các mẫu đơn này được phát cho các ứng viên nào đã qua lần phỏng vấn sơ bộ. Những ứng viên nào không qua sẽ không được phát mẫu đơn này. Sau khi đã phát đơn có Công ty yêu cầu ứng viên viết tại chỗ, có Công ty yêu cầu ứng viên về nhà viết và nộp lại cho cơ quan sau. Trên thực tế viết tại chỗ có thể đánh giá ứng viên khách quan hơn về năng lực, về chữ viết. Khi đánh giá chúng ta có thể đánh giá sơ bộ về hình thức của đơn xin việc và nội dung của đơn xin. Về hình thức của đơn xin như trình bày sạch sẽ, rõ ràng có logic, chữ viết, cách sử dụng từ, cách hành văn... Chỉ nên áp dụng để tuyển chọn các nhân viên hành chính hoặc nghiên cứu. Đối với công nhân cơ khí hoặc nhân viên tạp vụ nhiều khi kết quả sẽ ngược lại. Bởi lẽ nhiều người làm thợ giỏi nhưng khi viết chẳng ra gì. Cũng có người nói rất hùng biện nhưng viết văn lại không hay nếu không nói là dở. Về nội dung của đơn, ta có thể phân tích kỹ xem ứng viên nào đạt được mức độ tiêu chuẩn nhát định với công việc mà ta muốn. Đó là các tiêu chuẩn trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác giới tính, tình trạng gia đình. Đương sự sẽ phải tính kèm với các giấy tờ có liên quan. Sau khi xét duyệt chúng ta có thể chia làm nhiều hạng, thậm chí là ba hạng. Hạng A khá tốt hoặc đủ điều kiện, hạng B trung bình nghi ngờ, có thể chấp nhận, hạng C yếu kém, nên loại (yếu kém ở đây là so với tiêu chuẩn mà công việc đòi hỏi). 4.3. Trắc nghiệm Trắc nghiệm là một phương pháp hay được sử dụng để đánh giá tuyển chọn nhân viên do có nhiều ưu điểm. Sử dụng phương pháp này doanh nghiệp có thể chọn cho mình những nhân viên giỏi, có khả năng cao. Sau đây chúng ta sẽ nghiên cứu cụ thể ưu điểm, mục đích, giới hạn phương pháp và các loại trắc nghiệm đã và đang được áp dụng trên thế giới. 4.3.1 Mục đích Phương pháp này có rất nhiều mục đích tuỳ theo người sử dụng vạch ra. Riêng trong lĩnh vực quản trị nhân lực, việc áp dụng phương pháp này không ngoài mục đích tuyển được người thích hợp với công việc được giao và nhờ thế Công ty sẽ đạt được kết quả như: - Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ Công ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện họ - Giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên. - Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên - Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý. - Nhân viên được giao việc đúng với khả năng của mình. - Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với công việc. 4.3.2. Ưu điểm Phương pháp trắc nghiệm đem lại cho Công ty những lợi điểm sau: - Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm với mức độ nào. - Khám phá ra những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên mà đôi lúc ứng viên không hề hay biết. - Kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn. - Giúp cho Công ty hay bất cứ một tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về cá tính cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên. - Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giống nhau hoặc ít ra không bị dị biệt quá để sắp xếp họ làm chung một lĩnh vực. Chính việc sắp xếp này sẽ giúp nhân viên có dịp phát triển nhanh mối quan hệ. Nguyên tắc làm việc thành nhóm gọi là nhóm năng động - càng ngày càng được các nhà quản trị lưu tâm phát triển. - Tiết kiệm chi phí sản xuất vì Công ty có thể tuyển được người có năng suất lao động cao. Mặc dù phương pháp này có nhiều ưu điểm nhưng để đạt hiệu quả cao nhà quản trị cần phải phối hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn, điều tra lý lịch. 4.3.3. Giới hạn của phương pháp trắc nghiệm Mức độ hiệu quả cuă phương pháp trắc nghiệm tăng hay giảm tuỳ thuộc vào chương trình được hoạch định và chuyên viên phụ trách. Để trắc nghiệm nhân viên, chương trình hoạch định phải rất chính xác và có khả năng tạo ra hiệu quả cao. Đồng thời chuyên viên trắc nghiệm phải biết một số vấn đề của Công ty như: - Tình hình và cách điều hành của ban giám đốc - Những vấn đề chính của Công ty - Những mối tương quan của những nhóm người làm việc trong Công ty - Những dữ kiện liên quan đến chức vụ hay công việc mà Công ty đang tuyển - Khung cảnh của Công ty. Mặc dù phương pháp trắc nghiệm đã được ứng dụng từ hơn một thế kỷ nay nhưng hiện nay cũng chưa có một trắc nghiệm nào hay một chương trình trắc nghiệm nào được xem là hoàn hảo. Cho nên phương pháp trắc nghiệm cũng chỉ là một khái niệm tương đối và cần phối hợp với những phương pháp khác nếu muốn đi đến những kết luận chính xác. Đồng thời chúng ta cũng cần xem xét những vấn đề sau: - Một bài thi trắc nghiệm của bất kỳ ứng viên nào dù đạt được mức độ cao nhất cũng chưa chắc chắn đưa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng tài khéo léo bản tính của ứng viên đó. - Phương pháp trắc nghiệm chỉ mang lại hiệu quả tốt khi những dữ kiện mà ứng viên cung cấp là rõ ràng và tương đối chính xác. - Kết quả trắc nghiệm tuỳ thuộc vào trình độ của người viết trắc nghiệm 4.3.4. Phương pháp trắc nghiệm Dù thể thức thi trắc nghiệm là cá nhân hay nhóm thi các bài thi trắc nghiệm cũng thường áp dụng một trong ba hình thức sau: - Bút vấn trắc nghiệm - Khẩu vấn trắc nghiệm - Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác * Bút vấn trắc nghiệm Với hình thức này ứng viên được phát một bảng các câu hỏi và có yêu cầu trả lời đúng sai trong mỗi bài thi. Đây là hình thức hay được áp dụng. * Khẩu vấn trắc nghiệm Đây là một loại hình thức phỏng vấn. Các câu hỏi có thể sử dụng như ở phần bút vấn trắc nghiệm. Phương pháp này có thể thấy được thái độ tư cách và một phần cá tính của ứng viên. Nhưng phương pháp khẩu vấn sẽ có thể đưa đến các kết quả có tính cách chủ quan hơn và việc thực hiện cũng phức tạp hơn. * Trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác Ngày nay người ta sử dụng tất cả các tiến bộ của khoa học vào lĩnh vực trắc nghiệm. Đó là việc sử dụng các hình vẽ, sử dụng máy vi tính, phim ảnh hoặc các dụng cụ khác. Việc sử dụng các hình thức trắc nghiệm này tuỳ thuộc vào khả năng và điều kiện của Công ty. 4.3.5. Các loại trắc nghiệm Hiện nay có rất nhiều trắc nghiệm được sử dụng trong phạm vi nghiên cứu chúng ta chỉ đề cập đến các loại trắc nghiệm cần thiết và có liên quan. * Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát Mục đích của loại trắc nghiệm này là kiểm tra trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên đạt đến đâu. Loại trắc nghiệm này bao gồm nhiều lĩnh vực liên quan đến: kinh tế, địa lý, giáo dục, triết học... Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản trị. Không nên áp dụng cho tất cả các nhân viên đến xin việc. Đa số các phương pháp trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ trên bài thi viết để giản dị hoá phần nào thủ tục cho Công ty. Tuy nhiên hiện nay người ta cũng sử dụng máy móc hình ảnh liên hệ đến chức vụ hay công việc đang chuyển đổi với hình thức trắc nghiệm này. * Trắc nghiệm tâm lý Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản trị hiểu được thái độ ứng xử của ứng viên như hướng nội, hướng ngoại, rụt rè, nhút nhát. Để đạt được kết quả chính xác hơn, người ta thường cho ứng viên tham gia một kỳ thi trắc nghiệm cá nhân. Rồi sau đó căn cứ vào kết quả xếp loại của các cá nhân nào có những đặc điểm tương tự cho vào một nhóm và cho nhóm đó qua một kỳ thi trắc nghiệm thử hay gọi là trắc nghiệm nhóm. Một bài trắc nghiệm tâm lý đáng tin cậy, nếu số điểm của ứng viên trong cuộc trắc nghiệm nhóm được xem như cố định hoặc không bị sai lệch nhiều so với kết quả nhận được từ bài thi trắc nghiệm cá nhân. * Trắc nghiệm khả năng nhận thức Đây là một phương pháp đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn thành một công việc nào đó. Loại trắc nghiệm này đặc biệt phù hợp với những ứng viên chưa có kinh nghiệm. Người ta chia các khả năng này ra thành nhiều loại như tốc độ nói, tính toán bằng con số, tốc độ nhận thức và khả năng lý luận. * Trắc nghiệm trí thông minh Đây là loại trắc nghiệm tương đối cổ điển vì đã được các trường trung học và đại học áp dụng từ lâu. Mục đích của các loại trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu trí thông minh và óc suy luận của mọi người như thế nào với loại trắc nghiệm này người ta có thể suy đoán khả năng của ứng viên về tư ngữ, óc phân tích khả năng hiểu biết về những mối liên hệ trong không gian và lý luận logic. Việc xác định trí thông minh dựa vào khả năng của cá nhân khi làm trắc nghiệm. Từ đó xác định tuổi tinh thần của cá nhân đó và tỷ lệ trí thông minh IQ được xác định như sau: IQ = Tuổi tinh thần x 100 Tuổi thực Việc xác định mức IQ sẽ khẳng định trí tuệ của người làm trắc nghiệm. Tuy nhiên doanh nghiệp chỉ làm trắc nghiệm này khi cần sử dụng các nhân viên nghiên cứu hoặc lập các chương trình liên quan đến toán học. * Trắc nghiệm cá tính Sau khi nghiên cứu các trường hợp điển hình người ta đi đến kết luận là hầu hết những nhân viên chấp hành hoặc điều hành bị thất bại trong khi thực hiện nhiệm vụ quản trị không phải họ thiếu khả năng mà vì cá tính của họ rất phức tạp. Nếu nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ bản chất cá tính thì quả thực nguy hiểm bởi vì muốn thể hiện cá tính bẩm sinh thì không thể thực hiện một sớm một chiều. Bởi vậy người ta đồng ý là trắc nghiệm về cá tính có tầm quan trọng hơn là trắc nghiệm về năng khiếu. Một số lớn các doanh nghiệp đã chấp nhận quan niệm này cho nên khi lựa chọn ứng viên người ta chú trọng đến cá tính của ứng viên trước hết rrồi mới bắt đầu tìm hiểu các khía cạnh khác. * Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn. Nhiều trắc nghiệm viên thường lầm lẫn giữa năng khiếu và khả năng chuyên môn. Chính sự lầm lẫn này có thể sẽ là nguyên nhân tạo ra sự sơ suất trong việc thẩm định ứng viên xin việc. Năng khiếu thì có tính bẩm sinh, trong khi khả năng chuyên môn thì được cấu tạo nên từ sự tích luỹ của thực tế. Sau đây là một trong các trắc nghiệm đã được ứng dụng - Cơ quan chuyên chở công cụ Paris đã áp dụng trắc nghiệm để thu nhận tài xế bằng cách xác định phản ứng của ứng viên trước những trường hợp nguy hiểm những trở ngại phải vượt qua cũng như tính cách cẩn thận, trực giác nhạy bén. - Trong một thí nghiệm người ta đã tìm được kết quả là sự sử dụng máy đánh chữ bằng điện sẽ làm tốc độ tăng đến 30% so với máy đánh chữ thường. Do đó khi trắc nghiệm về khả năng đánh máy của các ứng viên, trắc nghiệm viên nên chú ý những khác biệt về tiện nghi này. - Trắc nghiệm đo thời gian phản ứng: đây là loại trác nghiệm chú ý đến trực giác của ứng viên. trong thời gian ứng đáp càng ngắn càng tốt khi ứng viên đứng trước bất cứ một biến cố hay sự kiện đang xảy ra một cách khẩn cấp nào. * Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp Trắc nghiệm sử thích về nghề nghiệp cho biết nghề nào mà một cá nhân yêu thích và khả năng người đó thoả mãn với nghề nghiệp. Các loại trắc nghiệm này so sánh sở thích của cá nhân nào đó với sở thích của người thành công đối với một công việc nào đó. Các sở thích thường là ổn định trong một thời gian dài và gắn liền với một sự thành công trong một số lĩnh vực. Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng nên kèm theo trắc nghiệm về sở thích. Loại trắc nghiệm này có ứng dụng khá quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên. * Các loại trắc nghiệm chuyên môn hay trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể Để phương pháp trắc nghiệm được hiệu quả đáng tin cậy và có giá trị khách quan cần thiết phải lập các bài trắc nghiệm chuyên môn cho từng loại nghề nghiệp nhất là khi tuyển chọn công nhan hay những nhân viên thừa hành ở cấp bậc thấp. Công ty nên cho ứng viên tham dự các kỳ thi trắc nghiệm có thể bằng hình vẽ, câu hỏi và những máy móc liên quan đến công việc mà ứng viên sẽ đảm trách sau này. 4.4. Phỏng vấn sâu Đây là một bước quan trọng trong quá trình tuyển chọn nên chúng ta sẽ đi sâu vào một số vấn đề sau: 4.4.1 Mục đích phỏng vấn Khác với phỏng vấn sơ bộ phỏng vấn sâu sẽ giúp công ty kiểm tra lại tất cả những dữ kiệu mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn hơn nữa công ty còn có thể yêu cầu ứng viên bổ xung các tài liệu còn thiếu để cho ứng viên có thể chứng minh được sự trung thực của mình. Ngoài ra, cuộc phỏng vấn sâu còn mang một số ý nghĩa quan trọng sau: - Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn. - Phỏng vấn xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc của đương sự sau này không. - Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng như thái độ tác phong của ứng viên. - Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng viên, ý chí, nghị lực, óc suy luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh. 4.4.2. Phụ trách phỏng vấn Mỗi doanh nghiệp sử dụng một chính sách khác nhau trong việc cử người phụ trách phỏng vấn. Nhìn chung việc quyết định cử ai phụ trách phỏng vấn tuỳ thuộc vào loại công việc mà ứng viên đảm trách sau này. Dưới đây là một số người thường phụ trách việc phỏng vấn. * Trưởng phòng tổ chức lao động tiền lương Quyền phỏng vấn thường được ưu tiên cho trưởng phòng tổ chức vì ông ta là người có chuyên môn, biết nhiều vấn đề của công ty cũng như chính sách và khung cảnh chung của doanh nghiệp. Ngoài ra trưởng phòng tổ chức thường có đủ khả năng cũng như nghiệp vụ chuyên môn để nhận các ứng viên. Các nhân viên điều hành khác có nhiệm vụ và cung cấp đầy đủ thông tin để trưởng phòng tổ chức này có đủ các dữ kiện chính xác. Tuy nhiên, đôi khi trưởng phòng tổ chức bị chi phối bởi tình cảm chủ quan củng như thiện kiến... và kết quả là ông ta luôn có ấn tượng với ứng viên nào đó. Nếu vị chỉ huy trực tiếp của đương sự phụ trách phỏng vấn thì những lỗi lầm đó bị hạn chế hoặc ít xẩy ra hơn. *Tổng giám đốc Đối với một số vị trí quan trọng hoặc công việc có ý nghĩa quyết định tuyển chọn vẫn ở nơi giám đốc. Do đó, công việc tìm hiểu và nhận xét ứng viên rất cần thiết cho ông ta. Đối với những vị trí thấp hơn thì tổng giám đốc không cần tham gia vào quá trình tuyển chọn- phỏng vấn mà chỉ là người phê chuẩn những quyết định tuyển chọn ứng viên. * Chỉ huy trực tiếp của ứng viên Đối với các ứng viên được tuyển dụng vào các công việc hay chức vụ thấp hơn thì chỉ huy trực tiếp của ứng viên sau này phụ trách phỏng vấn là duy nhất bởi vì ông là người hiểu rõ phải tuyển loại người nào đồng thời là người biết rõ ứng viên nào thích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công ty. Do đó sự tham dự của vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên trong công việc tuyển lựa thường có các ưu điểm sau: - Về kỹ thuật ông ta là người có dịp theo dõi việc tuyển lựa ứng viên nhiều nhất qua những kỳ thi tuyển, trắc nghiệm, kiểm tra của những ứng viên. Bởi vậy sự nhận xét đánh giá của ông ta sẽ khách quan hơn. - Về phương diện tâm lý ông là người có trách nhiệm thực hiện và duy trì những mối liên hệ với những ứng viên sau này, vì ông ta sẽ là vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên trong tương lai. Do đó hai bên sẽ hiểu nhau hơn và dễ làm việc với nhau trong tương lai. * Chuyên viên phỏng vấn Ngày nay, để tránh khuyết điểm đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, các Công ty thường có khuynh hướng đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp. Công việc đào tạo phỏng vấn chuyên viên rất cần thiết vì được huấn luyện, những phỏng vấn viên này có thể rút tỉa được những điểm chính, yêu cầu phải biết, phải diễn dịch, cần phải phối hợp chứng minh, cũng như tránh được những lầm lẫn để đi đến những nhận xét khách quan về một ứng viên. Tuy nhiên bên cạnh những phỏng vấn viên chuyên nghiệp, Công ty cũng không nên quên việc huấn luyện cho một số các vị trí là những phỏng vấn viên trong một số trường hợp nào đó, đó là tổng giám đốc, trưởng phòng tổ chức, trưởng phòng kỹ thuật, chuyên viên tâm lý... Điều này có vẻ xa lạ đối với người Việt Nam. Trên thực tế các Công ty lớn trên thế giới hàng năm đều bắt buộc từ tổng giám đốc xuống các trưởng phòng đều phải qua các khoá huấn luyện. Tuy nhiên hình thức khác hẳn với các khoá huấn luyện nhân viên thông thường. 4.4.3. Vai trò của phỏng vấn viên *Chuẩn bị cuộc phỏng vấn Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả tốt, không những phỏng vấn viên mà cả người được phỏng vấn cũng cần chuẩn bị chu đáo. Về phía ứng viên thì các giấy tờ cần thiết như văn bằng chứng chỉ, giấy giới thiệu... đều phải mang theo để chứng minh các dữ kiện đã khai trong hồ sơ. Đối với phỏng vấn viên thì cần chuẩn bị một số vấn đề sau: Trước tiên cần phải chú giải hồ sơ. Hồ sơ cần có đơn xin việc của ứng viên, học bạ... Nghĩa là phỏng vấn viên phải ghi ra những điểm thắc mắc của mình đối với ứng viên, bởi vì cần làm sáng tổ thì công việc phỏng vấn mới khách quan được. Dĩ nhiên là việc chú giải những nghi ngờ khó hiểu phải được thực hiện ngay sau khi nhận được hồ sơ của ứng viên. Ngoài ra, phỏng vấn viên sửa soạn những tài liệu và vật dụng để trình bày cho ứng viên xem như hợp đồng, hình ảnh, phiếu điều kiện làm việc, những chi tiết liên quan đến Công ty mà ứng viên cần biết. Đọc kỹ lại những hồ sơ để có một khái niệm tổng quát về một ứng viên trước khi phỏng vấn. * Không khí buổi phỏng vấn Cuộc phỏng vấn phải có tính cách hai chiều nghĩa là ứng viên đến dự không phải chỉ để nhận xét, mà ngược lại ứng viên đến là để thăm dò cũng như tìm hiểu về Công ty và các điều kiện làm việc của Công ty. Sự chênh lệch trình độ giữa phỏng vấn viên và ứng viên quá cao sẽ gây ra không khí căng thẳng trong buổi phỏng vấn. Do đó buổi phỏng vấn cần phải được thoải mái và dễ chịu. Sau đây là một số điểm cần lưu ý: - Phỏng vấn viên phải điều chỉnh như thế nào để ứng viên có dịp đặt những câu hỏi vì đa số ứng viên đều có khuynh hướng thụ động, họ chỉ trả lời câu hỏi hơn là đặt câu hỏi. - Phỏng vấn viên không nên tiếp đón ứng viên trong phòng làm việc của ông ta vì như vậy ứng viên sẽ có cảm tưởng e dè sợ sệt... vì khung cảnh phòng làm việc của phỏng vấn viên có thể chứng minh phần nào uy quyền của ông ta. - Trong khi phỏng vấn viên dành tất cả thời gian cần thiết vào buổi phỏng vấn, nghĩa là phỏng vấn viên nên thu xếp một thời khoá biểu thuận lợi nhất để không bị quấy rầy trong suốt cuộc phỏng vấn và làm cho ứng viên không có cảm tưởng là mình bị coi thường. Nói cách khác phỏng vấn viên phải tạo ra một khung cảnh thích hợp, tạo sự thông cảm cũng như đừng bao giờ làm cho ứng viên cảm thấy e dè nghi ngờ hoặc sợ hãi khi đối thoại. * Một số điều chú ý khi đặt câu hỏi Phỏng vấn viên có thể hỏi nhiều nội dung nhưng những nội dung sau đây là chủ yếu + Những yếu tố liên quan đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên có những điểm sau: - Chức vụ trước đây - Làm sao ứng viên đã xin được việc làm đó? - Cách xử sự của ứng viên đối với cấp chỉ huy trực tiếp với đồng nghiệp như thế nào? - Những lý do khiến ứng viên xin nghỉ việc ở cơ sở cũ. + Những yếu tố liên quan đến trình độ học vấn của ứng viên - ứng viên thích những môn học nào nhất và cho biết lý do? - ứng viên ghét những môn học nào nhất và cho biết lý do? - Trong thời gian đi học, ứng viên có làm thêm những công việc phụ nào không. Nếu có xin cho biết lý do. - Những công trình của ứng viên (nếu có) - Đã thi hành nghĩa vụ quân sự chưa và ứng viên nghĩ thế nào về vấn đề này. - ứng viên có học thêm những khoá tu nghiệp, huấn luyện, hàm thụ nào không? - Ai đã đài thọ học phí - Những sở thích cá nhân của ứng viên như các môn thể thao, sách báo, du lịch, âm nhạc, nghệ thuật... + Những yếu tố liên quan đến nhân sinh quan của ứng viên - ứng viên có theo đuổi một mục đích nào trong cuộc sống không? Và ứng viên đã làm gì để đạt được mục đích đó? - Theo quan niệm của ứng viên, để thành công trong cuộc sống phải có những mục đích nào? - Cái gì kích thích và lôi cuốn ứng viên nhất như thiện cảm, những trở ngại khó khăn, sự sợ hãi, tiền bạc, sự mạo hiểm, sự tò mò... - Cảm nghĩ của ứng viên về những vị cấp trên cũ - ứng viên quan niệm thế nào về vai trò của mình đối với cấp dưới? - Làm thế nào để có thể điều khiển, hướng dẫn cấp dưới. - Có khi nào người khác tìm đến ứng viên để tâm sự và có khi nào ứng viên tâm sự với người khác không? - Để nhận xét một cá nhân, ứng viên dùng trực giác hay suy luận - ứng viên có khả năng nhận xét một người ngay trong buổi gặp gỡ đầu tiên không? ứng viên theo phương pháp nào? Dựa theo từng nguyên tắc nào để ứng viên có thể kết luận về cá nhân đó. - ứng viên có khi nào kiểm soát những hành vi của mình không? Bằng cách nào? - Nghề nghiệp nào ứng viên cho là phù hợp với mình nhất. - ứng viên có nhiều bạn bè không? Trong sự giao thiệp thường gặp phải những khó khăn nào - Kể những thành công và thất bại trrong nghề nghiệp của ứng viên - ứng viên có khi nào mua chịu hàng hoá không? Bằng tín dụng hay ghi sổ nợ? - Theo ứng viên yếu tố nào khiến cho một tổ chức thành công. Trên đây là những nội dụng mang tính cách hướng dẫn mà phỏng vấn viên thường hay sử dụng. Tuy nhiên cũng tuỳ vào vị trí mà phỏng vấn viên hỏi những nội dung có liên quan. * Thời gian phỏng vấn Chúng ta có thể laọi bỏ những ứng viên kém sau 15 đến 20 phút phỏng vấn. Nhưng đối với những ứng viên suất sắc thì phỏng vấn viên dành một thời gian dài hơn (có thể đến 45 phút) để có thể đánh giá chính xác về ứng viên này. Nhưng cũng không nên kéo dài cuộc phỏng vấn quá đáng vì sẽ gây sự nhàm chán cho cả phỏng vấn viên cũng như ứng viên. Nói tóm lại phỏng vấn viên phải uyển chuyển thời gian cần thiết cho thích hợp. 4.4.4. Phân loại phỏng vấn Các nhà khoa học ngày nay đã đưa ra nhiều loại phỏng vấn khác nhau nhưng về cơ bản, chỉ có hai loại phỏng vấn thường được áp dụng phổ biến trong việc tuyển nhân viên đó là phỏng vấn theo mẫu hoặc phỏng vấn không theo mẫu. + Phỏng vấn theo mẫu Bảng phỏng vấn dựa vào những câu hỏi đã được soạn sẵn và áp dụng cho tất cả ứng viên. Phương pháp này vẫn rất hữu dụng khi ta muốn tuyển nhiều ứng viên vào cùng một công việc và nhất là Công ty không có đủ thời gian để phỏng vấn sâu. Dưới đây là bảng phỏng vấn mẫu do Mc.Murray lập ra. Bảng phỏng vấn này sẽ giúp cho phỏng vấn viên khai thác một số khía cạnh có liên quan đến quá trình nghề nghiệp của ứng viên. Bảng 2:Bảng phỏng vấn mẵu Công ty... địa chỉ... Điện thoại... Tại sao ứng viên tìm được công việc tại cơ sở này... Bản chất công việc lúc khởi đầu... Lương bổng nhận được lúc bắt đầu công việc... Công việc đã thay đổi như thế nào... Lương bổng nhận được lúc thôi việc... Liệt kê những đặc điểm trong chức vụ đảm nhiệm... Tên vị chỉ huy trực tiếp của đương sự... Địa chỉ của vị chỉ huy trực tiếp... Lý do đương sự thôi việc... Trong lúc làm việc ở đây đương sự có xin một công việc bán thời gian nào không... Nếu có hãy cho biết các chi tiết về sở làm, chức vụ và bản chất của việc làm... + Phỏng vấn không theo mẫu Trong một số trường hợp phỏng vấn viên muốn tìm hiểu sâu về một vấn đề nào đó hoặc đối với vài chi tiết mà nếu phỏng vấn viên hỏi trực tiếp thì có thể ứng viên không trả lời hoặc trả lời miễn cưỡng vì một lý do bí mật hoặc tự ái...Do đó phỏng vấn viên phải dùng phương pháp hỏi gián tiếp. Nghĩa là, phỏng vấn viên "lái" câu chuyện xung quanh những điểm mà ông ta muốn biết. Trong cuộc phỏng vấn gián tiếp này, ứng viên sẽ vô tình cung cấp những tin tức hoặc những dữ kiện cần thiết. Sau đó phỏng vấn viên sẽ phối hợp những câu trả lời để biết rõ về ứng viên hơn đối với một số lĩnh vực nào đó. Đây là một loại phỏng vấn rất phức tạp, nhưng tế nhị đòi hỏi phỏng vấn viên phải là người có năng khiếu, có tài khéo léo riêng biệt, và nhất là có kinh nghiệm phong phú. Ngoài ra loại phỏng vấn gián tiếp đòi hỏi thời gian khá dài, bởi vậy phương pháp này chỉ nên áp dụng khi tuyển chọn những nhân viên cao cấp trong xí nghiệp hay tổ chức mà thôi. 4.4.5. Phương pháp phỏng vấn * Phỏng vấn hội đồng Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người trong một buổi phỏng vấn. Công ty sẽ đưa ra một vài người để phỏng vấn ứng viên. Bởi vì phỏng vấn kiểu này khá tốn kém nên nó thường được áp dụng để phỏng vấn ứng viên xin chức vụ quản trị. * Phỏng vấn căng thẳng Hầu hết các cuộc phỏng vấn đều hạn chế tới mức tối thiểu sự căng thẳng của ứng viên. tuy nhiên đôi khi Công ty lại cố ý tạo sự căng thẳng của ứng viên để xem ứng viên phản ứng như thế nào trong một số tình huống. Phỏng vấn này được gọi là phỏng vấn căng thẳng. Loại phỏng vấn này chỉ áp dụng đối với các phỏng vấn viên có trình độ và nghiệp vụ chuyên môn cao. * Phỏng vấn mô tả hành vi Đây là phương pháp phỏng vấn dựa trên lập luận rằng hành vi trong quá khứ là một số chỉ tiêu chí hành vi trong tương lai cũng như hoàn thành công việc trong tương lai. Phương pháp này đòi hỏi ứng viên đưa ra các ví dụ cụ thể là họ giải quyết các vấn đề như thế nào hoặc đã hoàn thành công việc như thế nào. Sau đây là một trong số các câu hỏi mẫu: - Bạn hãy cho tôi biết trong thời gian qua bạn đã có một ý kiến hay và thuyết phục cấp trên chấp nhận ý kiến đó như thế nào? - Bạn hãy kể cho tôi nghe có một lần nào đó bạn hoàn tất một thủ tục công việc của bạn tiến hành trôi chảy. * Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm Phỏng vấn cá nhân là chỉ có một người phỏng vấn một người. Đây là phương pháp phổ biến nhất. Tuy nhiên có Công ty vừa áp dụng phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm. Phỏng vấn nhóm nghĩa là một người phỏng vấn nhiều người trong cùng một lúc trong một cuộc họp bàn tròn. Trong cuộc phỏng vấn này các ứng viên được xếp ngồi chung quanh một bàn tròn để cùng thảo luận về một vấn đề nào đó và phỏng vấn viên sẽ ở ngoài để nhận xét từng cá nhân. Với phương pháp phỏng vấn này, phỏng vấn viên sẽ có dịp quan sát dễ dàng và khách quan từng ứng viên mà không sợ bị lầm lẫn qúa nhiều. Mặt khác ứng viên sẽ cảm thấy tự tin hơn và có thể đưa ra những quan niệm, những ý tưởng cùng những nhận xét của họ. Đây cũng là dịp phỏng vấn viên rà xét lại xem những nhận xét của ông hay bà ta về ứng viên trong lần phỏng vấn cá nhân có chính xác không. 4.4.6. Những vấn đề cần chú ý Để phỏng vấn đạt hiệu quả cao và khách quan nhất thì phỏng vấn viên nên thực hiện những điều sau * Những điều nên làm - Phỏng vấn viên nên cho ứng viên biết về chức vụ cũng như công việc mà anh ta sẽ đảm nhận trong tương lai đông thời cho phép anh ta bàn luận về chức vụ này. - Phỏng vấn viên nên trả lời thẳng thắn các câu hỏi của ứng viên, chân thành cung cấp các thông tin cần thiết cho ứng viên. Tuy nhiên, không nên tiết lộ quan niệm ._.ổ chức đều được thực hiện trôi chảy, hiệu quả cao. Văn phòng Công ty đảm bảo chức năng tuyển chọn, tổ chức lao động một cách khoa học hợp lý để hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra một cách bình thường ổn định. - Về trang thiết bị phục vụ: Công việc tổ chức tại Công ty được trang bị khá đầy đủ các thiết bị như máy tính cá nhân, máy vi tính, máy in... Ngoài một số phần mềm thông dụng như Word, Excel được sử dụng một cách có hiệu quả. Đây là một yếu tố cơ bản hỗ trợ các nhân viên giải quyết được khối lượng lớn các công việc một cách chính xác, khoa học và kịp thời. - Hệ thống quy định, quy chế và sổ sách được sử dụng: Nhìn chung là sự vận dụng linh hoạt các quy định trong Bộ luật lao động của nhà nước cũng như các Nghị định của Chính phủ về lao động, việc làm. Việc sử dụng đồng thời hệ thống này giúp cho việc theo dõi đánh giá các ứng viên được chính xác hơn, tránh được những lầm lẫn không đáng có. Ngoài ra các sổ sách sử dụng trong quy trình tuyển chọn giúp Công ty đánh giá được khả năng thực sự của ứng viên cũng như tìm được nhân viên có tài cho mình. - Hệ thống báo cáo, mẫu biểu: Các báo cáo về lao động, thu nhập đều được thực hiện theo từng tháng. Các báo cáo này giúp Công ty có những điều chỉnh kịp thời trong tổ chức và các chế độ cho người lao động. Đồng thời mẫu các báo cáo này giống với mẫu chuẩn của Tổng Công ty cũng như Bộ lao động thương binh và xã hội. - Công tác thu hút và tuyển chọn lao động của Công ty: Được quản lý một cách chặt chẽ, hợp lý. Quy định về trách nhiệm quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong phỏng vấn, tạm tuyển rất rõ ràng, chi tiết và được thông báo cho những người có kiên quan cùng thực hiện. Sự quy định chặt chẽ này là việc linh hoạt trong phỏng vấn, tạm tuyển đã tạo những yếu tố thuận lợi cho quá trình thu hút và tuyển chọn của Công ty. Từ đó nâng cao hiệu quả của công tác này. Ngoài ra ưu tiên cho công nhân viên đang công tác hoặc đã nghỉ hưu là một yếu tố tích cực khiến người lao động ngày càng gắn bó hơn với Công ty. Trên đây là một số ưu điểm cơ bản trong công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty Thạnh Bàn. Tuy nhiên bên cạnh những ưu điểm trên thì công tác này vẫn còn những tồn tại sau: 4.2. Tồn tại - Công ty hiện đang áp dụng hình thức phỏng vấn cá nhân với ba người tham gia phỏng vấn. Mặc dù có thể phỏng vấn kỹ ứng viên nhưng như vậy sẽ tốn rất nhiêug thời gian, tiền bạc.Đồng thời khi tiến hành phỏng vấn những người này sẽ phải ngừng công việc của mình lại. Điều đó có thể gây ra chậm tiến độ kế hoạch công việc của những người tham gia phỏng vấn. - Công ty không bố trí xác minh lý lịch của các ứng viên. Nếu ứng viên là nhân viên của các đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào Công ty ăn trộm các bí mật kinh doanh, quy trình công nghệ thì thiệt hại sẽ rất lớn. Trong thời gian tới Công ty nên có những ràng buộc cụ thể trong quyết định tạm tuyển , hợp đồng thời vụ 3 tháng dành cho nhân viên thử việc nhằm tránh các nguy cơ trên. - Công ty hiện tại vẫn chưa sử dụng phần mềm quản lý nhân sự. Nếu phần mềm này được sử dụng không chỉ các công việc thuộc về tuyển lao động mà các công việc khác như tổ chức, sắp xếp tiền lương... cũng sẽ có rất nhiều thuận lợi. Để giảm bớt gánh nặng công việc cũng như quản lý lao động một cách có hiệu quả Công ty nên sử dụng phần mềm này. Ngoài ra khi sơ tuyển chưa có một tiêu chí cụ thể nào để loại các ứng viên mà chỉ dựa vào các đánh giá, thông tin ghi trong hồ sơ như vậy dễ dẫn đến sự chủ quan và mất những nhân viên có khả năng và trình độ cao. Chương III Một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty thạch bàn. 1. Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2005. Cùng với xu thế đổi mới và phát triển của các doanh nghiệp trong cả nước Công ty Thạch Bàn không dừng lại ở những kết quả đã đạt được. Công ty sẽ tiếp tục đổi mới, cải tiến về mọi mặt nhằm đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của thị trường. Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2005 là đa dạng hoá sản phẩm đa phương hoá sở hữu tài sản của doanh nghiệp. 1.1. Mục tiêu định hướng 1.1.1. Đa dạng hoá sản phẩm và ngành nghề hoạt động. Tận dụng sản xuất vật liệu xây dựng chất lượng cao thay thế hàng ngoại nhập. Mặt hàng trọng tâm là sản phẩm gạch ốp lát Graite và gạch ngói xây dựng cao cấp sản xuất và kinh doanh các loại vật liệu xây dựng khác có tính hỗ trợ hoặc bổ xung cho việc tiêu thụ sản phẩm chính gồm: vật liệu trang trí nội thất, cấu kiện lắp ráp đồng bộ như cửa đi, cửa sổ lan can cầu thang... Phát triển ngành nghề tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ sản xuất gạch ngói gốm sứ để tận dụng năng lực kỹ thuật công nghệ của đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật hiện có ở Công ty. Đây chính là lĩnh vực hoạt động có hiệu quả cao trong những năm qua và ít gặp rủi ro nhất trong thực tế. Đẩy mạnh hoạt động xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp, phát huy những kinh nghiệm, khả năng của đội ngũ cán bộ công nhân viên đã thực hiện công tác này gần 10 năm qua. Hoạt động xây lắp phục vụ trực tiếp việc tiêu thụ các sản phẩm và là một trong những căn cứ để khảo nghiệm hai hoạt động cơ bản trên của Công ty. Mỗi thành viên thực hiện một mảng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cụ thể, vừa có tính độc lập, vừa có khả năng liên kết chặt chẽ các ngành nghề hoạt động và hỗ trợ nhau cùng phát triển trong định hướng của Công ty. 1.1.2. Đa dạng hoá sở hữu tài sản, sớm tham gia thị trường chứng khoán. Nhằm tăng cường nguồn vốn hoạt động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng sinh lợi của doanh nghiệp việc thực hiện đa dạng hoá sở hữu tài sản Công ty là một yếu tố đặc biệt quan trọng, nó tạo điều kiện cho công tác cải tiến tổ chức, quản trị doanh nghiệp. Cổ phần hoá doanh nghiệp là biện pháp chủ yếu để đa dạng hoá sở hữu tài sản, bên cạnh đó có thể áp dụng các biện pháp song song như cho thuê kinh doanh, chuyển nhượng một phần sở hữu doanh nghiệp hoặc tái đầu tư phần vốn tự có của doanh nghiệp dưới hình thức phân phối cổ phần cho cán bộ công nhân viên. Tạo điều kiện tối đa cho người lao động làm chủ tài sản doanh nghiệp và tham gia trực tiếp vào việc quản lý quá trình sản xuất kinh doanh để thu hút tối đa nguồn nhân lực, trí lực, tài lực. Đó chính là nội lực phát triển của Công ty Thạch Bàn, đảm bảo cho việc nâng cao tính cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với đặc điểm là một Công ty đa sở hữu, hoạt động đa dạng trong chuyên ngành sản xuất vật liệu xây dựng, tư vấn thiết kế và chuyển giao công nghệ sản xuất vật liệu xây dựng, xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp, xuất phát từ yêu cầu và khả năng tích luỹ, tích tụ sản xuất, số lượng và quy mô của các đơn vị thành viên trong Công ty mẹ sẽ phát triển theo từng giai đoạn số lượng thích hợp dự kiến từ 10 - 12 thành viên. Các thành viên được thành lập trên cơ sở vốn và tài sản ban đầu của Công ty mẹ. Tỷ trọng vốn của Công ty mẹ trong vốn pháp định của Công ty thành viên ³ 51%. Công ty Thạch Bàn chi phối hoạt động của Công ty thành viên thông qua tỷ lệ vốn góp đã có và nhận cổ tức từ hiệu quả sản xuất kinh doanh của các Công ty thành viên. Với quy mô vừa phải, có bộ máy điều hành gọn nhẹ năng động, ít cấp trung gian trong quyết định điều hành sản xuất, Công ty Thạch Bàn sẽ là một Công ty mạnh, đủ sức cạnh tranh trên các lĩnh vực hoạt động chuyên ngành. Sơ đồ tổ chức quản lý của TBC giai đoạn 2002 - 2010 Tổng giám đốc TBC Hội đồng giám đốc Phòng chuyên viên nghiệp vụ 1 Phòng chuyên môn nghiệp vụ 5 Đơn vị thành viên 2 Đơn vị thành viên 1 Đơn vị thành viên 10 ...... Nguồn:Văn phòng Công ty Thạch Bàn Hiện nay Công ty Thạch Bàn đang triển khai thực hiện một số dự án như: - Dự án Công ty cổ phần đá mài Đông Đô - Dự án nhà máy sản xuất gạch đổ Bình Dương - Dự án nhà máy ngói Roman Bình Dương - Dự án Công ty cổ phần gạch ngói Thạch Bàn số II - Dự án nhà máy gạch đỏ ở Cộng hoà Liên Bang Nga - Dự án nhà máy Granite ở Liên Bang Nga Ngoài ra kế hoạch năm 2002 của Công ty như sau: - Tổng sản lượng tiêu thụ gạch Granite : 2 triệu m2 - Giá trị tổng sản lượng: 230. 518 triệu đồng Trong đó: + Sản xuất: 218.018 triệu đồng Lao động bình quân: 600 người - Thu nhập bình quân/tháng/người: 1.900.000 đồng - Doanh thu: 193.930 triệu đồng - Lợi nhuận trước thuế: 2.300 triệu đồng - Nộp ngân sách: 10.608,18 triệu đồng Chính vì vậy, nhu cầu nhân lực cho toàn Công ty là rất lớn. Đồng thời nhu cầu này không chỉ cần các kỹ sư xây dựng mà còn cần cả công nhân kỹ thuật, cử nhân kinh tế, lao động phổ thông. Chính sự đa dạng về nhu cầu này đã làm cho Công ty cần phải có những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động. 2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động. 2.1. Sự quan tâm của lãnh đạo. Các cấp lãnh đạo trong Công ty là những người đầu tiên phải nhận thức một cách thiết thực và đúng đắn vai trò của yếu tố con người đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh, với sự tồn tại và phát triển của Công ty trên thị trường. Từ đó có sự chú trọng, quan tâm đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty mình. Mặc dù Công ty đã có sự đánh giá quan trọng đối với nhân lực của mình; điều đó được thể hiện thông qua "Quy chế tuyển dụng và đào tạo". Tuy nhiên trong qui chế này chưa có những qui định rõ về trách nhiệm và quyền hạn của Công ty (bộ phận nhận tạm tuyển). Cụ thể là quy định về trách nhiệm của nhân viên thử việc khi chấm dứt hợp đồng, đồng thời là quyền hạn của bộ phận nhận tạm tuyển. Như vậy trong thời gian tới Công ty cần có những điều chỉnh cụ thể về trách nhiệm và quyền hạn của Công ty. Công ty cũng có sự đầu tư thích đáng cho công tác thu hút và tuyển chọn lao động, đặc biệt là chế độ thù lao và thăng tiến hợp lý cho những cá nhân có năng lực, có nhiều đóng góp trong công việc. Sụ đầu tư này thể hiện ở việc đào tạo sâu về chuyên môn cho cán bộ làm công tác tuyển dụng bởi lẽ công việc này có liên quan rất nhiều đến chất lượng cán bộ công nhân viên sau này. Tuy nhiên trong hiện tại cần đề ra một số yêu cầu đối với cán bộ làm tuyển chọn như sau: - Có khả năng soạn thảo bảng hỏi, bảng phỏng vấn. - Có khả năng tốt về ngoại ngữ, tin học. - Có hiểu biết tốt về ngành xây dựng đặc biệt là dây chuyền sản xuất Granite. - Hiểu biết kỹ về các chế độ chính sách của doanh nghiệp Ngoài ra một chính sách đãi ngộ thoả đáng cho những nhân viên có khả năng và triển vọng sẽ là một cơ sở tốt để Công ty có thể thu hút, tuyển chọn được những lao động giỏi có trình độ chuyên môn cao làm việc cho mình. Sử dụng tốt lao động sau tuyển dụng cũng là một giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả của công tác này. Công ty nên có những kế hoạch dài hạn về nhân lực dể có thể sử dụng trong mọi tình huống. 2.2 Lập kế hoạch về nhân lực cho công ty năm 2002 và các năm tiếp theo. Để có thể bố trí đầy đủ nhân lực cho tất cả các bộ phận trong toàn công ty cũng như cho các dự án nhất thiết phải lập kế hoạch từ đầu năm và từ đầu mỗi giai đoạn. Tác dụng của việc này cũng không nằm ngoài mục đích làm tăng hiệu quả sử dụng nhân lực. Cụ thể phải lập một bảng dự kiến nhu cầu nhân lực cho các năm như sau. Xem bảng 8 Việc lập kế hoạch dài hạn về nhu cầu nhân lực như vậy có thể giúp doanh nghiệp chủ động trong quá trình thu hút và tuyển chọn lao động đồng thời có thể điều chỉnh kịp thời nhân lực của mình. Trong thời gian tới khi triển khai thực hiện các dự án đầu tư doanh nghiệp cần lập các kế hoạch về nhu cầu nhân lực với nội dung như bảng 8 Bảng 8: Dự kiến nhu cầu nhân lực đến năm 2005 Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Tổng số lao động chính thức 610 - Lao động có trình độ trên đại học 5 + Hoá Silicat 2 + Kế toán 1 + Cơ khí 1 + Vật liệu xây dựng 1 - Lao động có trình độ đại học 155 + Hoá Silicat 50 + Bác sỹ 2 + Cơ khí 15 + Vật liệu xây dựng 25 + Kinh tế xây dựng 15 + Quản trị kinh doanh 25 + Kế toán 10 + Luật 3 + Khác 10 - Lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng 30 + Cơ khí 10 + Kinh tế 10 - Lao động là công nhân kỹ thuật 400 + Cơ khí . Bậc 3 + Vật liệu xây dựng . Bậc 3 2.3 Giải pháp về thu hút lao động. Để có thể thực hiện tốt hơn công tác thu hút và tuyển chọn lao động thì ngay những công việc đầu tiên phải thực hiện một cách chính xác, khoa học. hiện nay Công ty đã có bản phân tích và mô tả công việc cũng như các tiêu chuẩn để thực hiện công việc đó. Nhưng cùng với sự phát triển của doanh nghiệp các bản phân tích và tiêu chuẩn thực hiên công việc cần được bổ xung thêm cho phù hợp với thực tế. Ví dụ cụ thể như sau: Vị trí thư ký giám đốc ngoài các kỹ năng cần thiết như soạn thảo văn bản, hợp đồng giỏi tiếng Anh và Tin học, cần bổ sung thêm yêu cầu về một thứ tiếng khác khi làm việc với các đối tác nước ngoài như: Tiếng Trung, Tiếng Hàn Quốc, Tiếng Nhật Bản. Đồng thời khi hoạch định nhu cầu nhân lực cho từng đơn vị, phòng ban nên họp cả phòng và có sự tham gia của chánh văn phòng, phó văn phòng để đảm bảo sự khách quan. Và biên bản cuộc họp cũng nên gửi về văn phòng Công ty. Như vậy chánh văn phòng cũng có những đánh giá cụ thể, chính xác hơn về nhu cầu nhân lực của từng bộ phận từ đó sẽ có những kiến nghị phù hợp lên giám đốc Công ty. Tiếp theo bước này chính là việc ra thông báo và xác định các phương pháp thu hút lao động. Mặc dù thông báo của Công ty đã khá hoàn chỉnh nhưng theo ý em nên có ghi chú như sau: - Công ty sẽ có những đãi ngộ thoả đáng cho nhân viên có năng lực và đáp ứng được những điều kiện do yêu cầu công việc đặt ra. Đề nghị không liên lạc qua điện thoại - Hồ sơ xin việc gồm các loại giấy tờ sau: + Sơ yếu lý lịch tự thuật khai đầy đủ các mục, dán ảnh đõng dấu giáp lai và có xác nhận của đơn vị chính quyền địa phương nơi đang cư trú hoặc làm việc. + Giấy chứng nhận sức khoẻ do Bệnh viện, Trung tâm ytế quận huyện trở lên cấp: 04 ảnh chứng minh thư 3 x4 (Sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khoẻ và ảnh phải làm trong thời gian 6 tháng trước thời điểm tuyển dụng). + Đơn xin vào làm việc tại Công ty (Theo mẫu quy định tại Thông tư số 16/LĐTBXH - TT ngày 5/9/1996 của Bộ lao động thương binh xã hội). + Bản sao công chứng văn bằng, chứng chỉ văn hoá, trình độ chuyên môn. + Bản sao giấy khai sinh có chứng nhận của chính quyền địa phương hoặc công chứng nhà nước. + Các văn bằng chứng chỉ do yêu cầu tuyển cụ thể cần phải có (hoặc đã khai trong hồ sơ) như chứng chỉ ngoại ngữ, tin học, chứng minh thư nhân dân, bằng lái xe... + Các văn bằng chứng chỉ khác (nếu có) về khen thưởng kỷ luật, sổ bảo hiểm xã hội hoặc xác nhận đóng BHXH ở cơ quan cũ, hồ sơ quân nhân, hồ sơ Đảng, Đoàn... Với ghi chú này các cán bộ tuyển dụng sẽ dễ dàng đánh giá một phần tính cách của ứng viên khi sơ tuyển. Đồng thời cũng tránh cho Công ty phải trả lời những câu hỏi của ứng viên khi liên hệ với Công ty để hỏi về các giấy tờ trong hồ sơ xin việc. Ngoài ra trong các thông báo nội bộ tại Công ty cũng nên chi tiết hoá về thứ tự ưu tiên tuyển dụng khi có nhiều người cùng điều kiện giống nhau: + Lao động hết hạn hợp đồng có nhu cầu làm việc tiếp. + Vợ, chồng, con, anh, chị, em ruột người lao động của Công ty đang làm việc hoặc nghỉ hưu. + Lao động là thương binh, bệnh binh, con liệt sỹ, con thương bệnh binh, con em của gia đình có công với Cách mạng. + Lao động là người có quá trình tham gia lực lượng vũ trang. + Lao động là người bị mất việc làm ( người lao động của Công ty trước đây do Công ty không bố trí được việc làm) từ 1 năm trở lên. Sự đa dạng hoá các nguồn và phương pháp thu hút là một trong những ưu điểm của Công ty. Do đó trong thời gian tới Công ty cần phát huy mặt tích cực này. 2.4 Giải pháp về tuyển chọn lao động. 2.4.1 Xây dựng các tiêu chuẩn khi sơ tuyển Xây dựng các tiêu chuẩn sơ tuyển có ý nghĩa quan trọng đối với cán bộ tuyển chọn và Công ty. Các tiêu chuẩn này giúp cán bộ tuyển chọn đánh giá chính xác hơn những ứng viên đủ điều kiện vào vòng sau. Tiêu chuẩn này còn làm cho việc sơ tuyển được khách quan, công bằng, chính xác hơn. Và nó còn làm cho qui trình tuyển chọn lao động của Công ty khoa học và chặt chẽ. Do đó Công ty nên xây dựng các tiêu chuẩn này trong thời gian tới. Nhưng tiêu chuẩn này nhất thiết phải được giám đốc phê duyệt cùng với kế hoạch tuyển dụng. Nội dung của các tiêu chuẩn cần dự vào một số bước cơ bản sau: - Ngành nghề ứng viên được đào tạo. - Bản mô tả và phân tích công việc. - Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Nguyện vọng của ứng viên muốn được làm việc ở vị trí nào. - Các loại giấy tờ trong hồ sơ xin việc của ứng viên. Mỗi ngành nghề hoặc vị trí cụ thể sẽ có một tiêu chuẩn riêng. Việc xây dựng các tiêu chuẩn sơ tuyển sẽ do cán bộ tổ chức của Công ty thực hiện, có sự tham khảo ý kiến của vị chỉn huy trực tiếp của vị trí cần tuyển. Sau đây là những ví dụ về tiêu chuẩn sơ tuyển của cử nhân kinh tế làm việc ở bộ phận kinh doanh và công nhân kỹ thuật làm việc ở nhà máy Granite * Cử nhân kinh tế + Hồ sơ xin việc có đầy đủ giấy tờ: sơ yếu lý lịch, giấy chứng nhận sức khoẻ, đơn xin việc làm, bản sao các văn bằng chứng chỉ, 04 ảnh 3 x4, các bản sao công chứng chứng minh thư, bằng lái xe... + Sơ yếu lý lịch phải đầy đủ các mục có chứng nhận của địa phương + Tốt nghiệp loại trung bình khá trở lên + Sức khoẻ loại 1, không bị bệnh truyền nhiễm hoặc các bệnh mãn tính + Có nhân thân tốt, chưa bị kỷ luật dưới bất kỳ hình thức nào + Có chỗ ở ổn định + Chữ viết dễ nhìn * Công nhân kỹ thuật + Hồ sơ đủ các giấy tờ: Sơ yếu lý lịch, giáy chứng nhận sức khoẻ, đơn xin việc làm, bằng tốt nghiệp, 04 ảnh 3 x4, bản sao công chứng chứng minh thư nhân dân, bằng lái xe... + Bằng tốt nghiệp loại khá trở lên ( công nhân bậc 3/7 trở lên) + Sơ yếu lý lịch khai đầy đủ các mục và có chứng nhận của địa phương + Sức khoẻ loại 1 + Có nhân thân tốt, chưa bị kỷ luật dưới bất kỳ hình thức nào. 2.4.2. Bổ xung thêm bước nghiên cứu đơn xin việc trong tuyển chọn Đơn xin việc ở đây không phải là đơn xin việc làm thông thường theo mẫu của Bộ lao động - thương binh và xã hội mà là đơn xin việc do Công ty tự soạn thảo để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu không. Thông qua đơn xin việc này Công ty có thể đánh giá chính xác ứng viên nào có năng lực thực sự. Việc sử dụng đơn xin việc còn có thể giúp Công ty tiết kiệm được các chi phí, thời gian đồng thời còn giảm bớt số lượng ứng viên khi được tham gia phỏng vấn. Đơn xin việc này nên phát cho ứng viên sau khi họ qua được sơ tuyển và yêu cầu họ điền ngay vào các thông tin vào đơn. Như vậy Công ty có thể đánh giá khả năng cũng như chữ viết của ứng viên. Tuy nhiên việc soạn thảo đơn này không phải dễ dàng, người soạn thảo cần kỹ càng, thận trọng trong soạn thảo. Đặc biệt là nên tham khảo ý kiến của các chuyên gia ngoài Công ty, các bộ phận trong Công ty để có thể soạn thảo một cách phù hợp nhất với Công ty trong yêu cầu tuyển dụng. Có như vậy Công ty mới có thể đánh giá khách quan, đúng khả năng của ứng viên. Sau đây là mẫu đơn có thể sử dụng trong quá trình tuyển chọn ứng viên tại Công ty Thạch Bàn (xem biểu 9). 2.4.3 Bổ sung nội dung cho phỏng vấn Như đã đánh giá ở phần thực trạng phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Do đó Công ty đã thực hiện một cách khá chặt chẽ và hiệu quả. Nhưng để phỏng vấn có hiệu quả cao hơn nữa, theo ý em nên tạo cho bầu không khí phỏng vấn bớt căng thẳng bằng những câu hỏi đùa hóm hỉnh. Người phỏng vấn viên cần chú ý kỹ hơn về vấn đề này. Thời gian phỏng vấn cũng không nên quá dài chỉ từ 20 - 30 phút. Trong những trường hợp đặc biệt có thể điều chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tuỳ theo trình độ và khả năng của ứng viên. Tuy nhiên cũng không nên kéo dài quá 60 phút. Có như vậy các ứng viên mới có thể trả lời một cách chính xác các câu hỏi mà phỏng vấn viên đặt ra; và ứng viên cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm của Công ty dành cho ứng viên thông qua phỏng vấn. Ngoài ra nội dung của phỏng vấn không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi về kiểm tra đánh giá thái độ quan điểm của ứng viên như: - Bạn đánh giá như thế nào về chế độ thù lao lao động trong doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong ngành xây dựng hiện nay? - Theo ý bạn nên có những điều chỉnh như thế nào? Vì sao? - Người thủ trưởng có cá tính như thế nào thì phù hợp với bạn? - Bạn sẽ phản ứng như thế nào nếu bạn bị khiển trách về một vấn đề mà bạn đã thực hiện đúng? - Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu như chất lượng công việc không được như ý? - Bạn thường làm gì khi căng thẳng trong công việc? - Bạn sẽ phản ứng như thế nào khi lương của bạn bị giảm? - Bạn giải trí như thế nào khi có thời gian rảnh rỗi? ......... Hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển: về trách nhiệm, về quyền hạn, cần những điều chỉnh gì trong tương lai? Mức thù lao như thế nào là hợp lý. Ngoài ra nên tạo điều kiện cho ứng viên hỏi lại mình về những vấn đề cần thiết. Việc tạo điều kiện này có thể giúp cho phỏng vấn viên hiểu rõ hơn về ứng viên về quan điểm, thái độ và các vấn đề khác trong cuộc sống. 2.4.4 Điều tra lý lịch và khám sức khoẻ ở các quốc gia Âu - Mỹ việc điều tra lý lịch của ứng viên là một bước tất yếu trong quá trình tuyển dụng. Cán bộ tuyển dụng của Công ty không gặp nhiều khó khăn trong khâu này. Nhưng ở Việt Nam việc này không đơn giản chút nào. Việc điều tra lý lịch ứng viên ở Việt Nam gặp cản trở từ nhiều yếu tố khác nhau. Vì vậy hầu như các Công ty không có bước này trong tuyển dụng. Tuy là việc điều tra gặp khó khăn nhưng để kiểm tra chính xác ứng viên đồng thời hạn chế các rủi ro khi bị ăn cắp công nghệ, bí mật kinh doanh, Công ty nên có sự điều tra rõ ràng về ứng viên đã qua phỏng vấn. Hình thức tốt nhất là gọi điện thoại hỏi giáo viên, chỉ huy trực tiếp của ứng viên trước đây. Để tránh những thông tin sai lệch trong quá trình điều tra nên có nguồn xác minh tin cậy và cần hỏi vài người chứ không nên dừng lại ở việc hỏi một người. Có một cách khác để điều tra lý lịch rõ ràng cụ thể hơn đó là, sử dụng nguồn do các nhân viên trong Công ty cung cấp, giới thiệu. Nhưng Công ty cũng nên qui định rằng những người giới thiệu phải chịu trách nhiệm về sự giới thiệu của mình. Chính vì sự khó khăn trong điều tra mà bước tuyển dụng này chỉ thực hiện đối với các nhân viên làm việc ở bộ phận có liên qua trực tiếp đến bí mật kinh doanh, công nghệ sản xuất như phòng kế hoạch - đầu tư, phòng kỹ thuật công nghệ, nhà máy sản xuất Granite. Còn ở các bộ phận khác không nên thực hiện bước này vì sẽ gặp nhiều khó khăn cản trở. Thạch Bàn là một Công ty sản xuất vật liệu xây dựng nên các nhân viên trong Công ty đều phải có sức khoẻ tốt để có thể đáp ứng yêu cầu trong công việc. Tuy vậy trong quá trình tuyển dụng việc khám sức khoẻ ít được chú ý một cách đúng mức do có bản khám sức khoẻ tổng hợp mà các ứng viên đã làm trước đó. Trong thời gian tới Công ty nên đánh giá một cách đúng mức hơn việc khám sức khoẻ để đảm bảo nhân viên mới có sức khoẻ tốt, có thể đảm nhận được công việc được giao. Rất thuận lợi là trong Công ty có phòng ytế và có bác sỹ riêng có thể thực hiện tốt khâu này. Việc tạm tuyển nhân viên Công ty đã thực hiện một cách hiệu quả. Trong giai đoạn tiếp theo chỉ cần phát huy thế mạnh của khía cạnh này. Tuy nhiên để phù hợp hơn trong tương lai, Công ty nên có những nhận xét đánh giá cụ thể về nhân lực thử việc. Lấy đó làm căn cứ để ký tiếp hợp đồng lao động với nhân viên. 2.5. Giải pháp về trang thiết bị máy móc quản lý. Hiện nay tại Công ty Thạch Bàn chỉ có một nhân viên duy nhất thực hiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động không những thế nhân viên này còn chịu trách nhiêm về tổ chức, bố trí lao động. Công việc nhiều nên sai sót trong quá trình thực hiện là khó có thể tránh khỏi. Trong giai đoạn tới, để nâng cao hiệu quả của công tác này, Công ty nên có sự đầu tư thích hợp cho bộ phận này. Cụ thể là việc mua và sử dụng phần mềm quản lý nhân sự. Khi phần mềm này được sử dụng công việc của nhân viên tổ chức lao động sẽ giản đơn đi rất nhiều. Người này sẽ không cần phải ghi sổ những trường hợp nghỉ việc hay sổ ghi tạm tuyển, sổ nhân sự. Không cần lưu lại các mẫu biểu, văn bản mà chỉ cần ghi lại trong máy khi cần có thể in ra được. Công việc mà nhân viên này sẽ phải làm là nhập thông tin dữ liệu trong hồ sơ của những người tạm tuyển thử việc. Tuy nhiên để tránh nhầm lẫn nên sử dụng các bộ phận riêng để lưu trữ thông tin. Nội dung của thông tin cần lưu trữ trong trường hợp tạm tuyển và nhân viên chính thức cũng khác nhau. Cụ thể như sau: * Đối với nhân viên tạm tuyển - Số thứ tự tạm tuyển trong năm - Họ, tên:....... giới tính - Ngày tháng năm sinh - Hộ khẩu thường trú, tạm trú: - Tốt nghiệp ngành gì? Trường:.... Loại tốt nghiệp: ....... Năm tốt nghiệp - Thông tin về sức khoẻ: chiều cao, cân nặng - Thời gian tạm tuyển: - Được ký nhận chính thức khi nào - Quyết định tạm tuyển: ngày tháng năm Đồng thời khi hết hạn tạm tuyển nên lưu cả thông tin nhận xét đánh giá của bộ phận nhận tạm tuyển để tiện kiểm tra, theo dõi sau này. * Đối với các nhân viên chính thức: - Số thứ tự theo vần - Họ tên, giới tính - Ngày tháng năm sinh - Hộ khẩu thường trú, tạm trú. - Quê quán, nơi sinh: - Thông tin về trình độ chuyên môn: - Tiếp nhận chính thức khi nào: - Quá trình công tác của bản thân: - Chức vụ, hệ số lương: Đó là những thông tin cần phải có. Tuy nhiên sau này để phù hợp với thực tế cần có những cải tiến về những thông tin cũ, bổ sung tin mới. Trên đây là một số giải pháp được nêu ra trên cơ sở những nghiên cứu về thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty Thạnh Bàn. Mặc dù đã hết sức gắn với thực tiễn nhưng vì những hạn chế về thời gian và kinh nghiệm nên những kiến nghị này còn ít nhiều mang tính chất lý thuyết, để thực thi nó cần phải căn cứ nhiều vào hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty - trong hiện tại và trong tương lai. Kết luận Đối với một doanh nghiệp, chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên là rất quan trọng. Chất lượng này có tốt thì mới đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường. Chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào công tác thu hút và tuyển chọn lao động. Điều này thể hiện rõ vai trò của công tác đó đói với doanh nghiệp. Công ty Thạch Bàn là một Công ty đang trong quá trình phát triển và được đánh giá là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động có hiệu quả. Hệ thống báo cáo tài chính hàng năm của Công ty đã phản ánh rất rõ kết quả sản xuất kinh doanh đó. Để làm được điều này là sự cố gắng nỗ lực trên mọi phương diện, từ giám đốc, các phó giám đốc đén các phòng ban, đơn vị trong toàn Công ty, trong đó nhất thiết phải kể đến vai trò tổ chức và bố trí của văn phòng Công ty. Dù chỉ đóng một vai trò nhỏ trong toàn bộ hoạt động của Công ty nhưng các nhân viên văn phòng luôn cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Kịp thời, hợp lý và chính xác là những cụm từ không chỉ để đánh giá việc thực hiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động mà là cho tất cả các nhiệm vụ khác được thực hiện tại văn phòng Công ty Thạch Bàn. Có thể nói rằng việc tuyển chọn và bố trí nhân viên một cách khoa học là một đóng góp quan trọng và thành công của Công ty. Trên đây là toàn bộ nội dung đề tài nghiên cứu của em trong thời gian thực tập tại Công ty Thạch Bàn. Do những hạn chế về thời gian và kinh nghiệm nên chuyên đề này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý từ các thầy, cô giáo và các bạn sinh viên quan tâm đến vấn đề này để chuyên đề được hoàn thiện hơn. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị Kinh doanh tổng hợp - Tập 1 - Trường đại học Kinh tế Quốc dân - Hà Nội. 2. Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Hữu Thân - NXB Thống kê - 1999 3. Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung - NXB Thống kê - 2000. 4. Quản trị nhân lực - Nguyễn Văn Lê - NXB Thống kê - 2000. 5. Báo cáo lao động của Công ty Thạch Bàn năm 2000, 2001. 6. Báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh của Công ty Thạch Bàn qua các năm. 7. Kế hoạch kinh doanh của Công ty năm 2002. 8. Một số luận văn của sinh viên khoá 39 - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Chương I: Lý luận chung về thu hút và tuyển chọn lao động 2 1. Các học thuyết vê quản lý và sử dụng lao động 2 1.1. Học thuyết của F.W.Taylor 2 1.2. Học thuyết của Henry Mayo 4 2. Vai trò vả các nhân tố ảnh hưởng đến thu hút và tuyển chọn lao động 5 2.1. Vai trò 5 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và tuyển chọn lao động 6 3. Thu hút lao động 11 3.1. Nguồn nội bộ 11 3.2. Nguồn bên ngoài 12 4. Quy trình tuyển chọn lao động 17 4.1. Phỏng vấn sơ bộ 18 4.2. Xem xét mẫu đơn xin việc 18 4.3. Trắc nghiệm 19 4.4. Phỏng vấn sâu 25 4.5. Điều tra lý lịch 34 4.6. Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng 35 Chương II: Thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn nhân viên tại Công ty thạch bàn 36 1. Khái quát về Công ty Thạch Bàn 36 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty 36 1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty 39 1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 3 năm trở lại đây 40 2. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật có ảnh hưởng đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động của Công ty 42 2.1. Đặc điểm bộ máy quản trị 42 2.2. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ sản phẩm 46 2.3. Đặc điểm dây truyền sản xuất và tổ chức sản xuất 48 2.4. Đặc điểm về lao động 50 3. Thực trạng công tác thu hút và tuyển chọn lao động 51 3.1. Những khó khăn và thuận lợi của Công ty ảnh hưởng đến công tác thu hút và tuyển chọn lao động 56 3.2. Quy trình thu hút lao động 57 3.3. Quy trình tuyển chọn lao động 59 4. Những kết luận rút ra từ thực tiễn công tác thu hút và tuyển chọn lao động 63 4.1. Những ưu điểm và kết quả đạt được 63 4.2. Tồn tại 65 Chương III: Một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động tại Công ty thạch bàn 66 1. Định hướng phát triển của Công ty đến năm 2005 66 1.1. Mục tiêu định hướng 66 2. Một số biện pháp hoàn thiện công tác thu hút và tuyển chọn lao động 69 2.1. Sự quan tâm của lãnh đạo 69 2.2 Lập kế hoạch nhân lực cho năm 2002 và các năm tiếp theo 70 2.3. Giải pháp về thu hút lao động 72 2.4. Giải pháp về tuyển chọn lao động 77 2.5. Giải pháp về máy móc, trang thiết bị quản lý Kết luận 79 Danh mục tài liệu tham khảo 80 ._.