Nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông

để phát triển một cách bền vững thì cũng cần phải biết đánh giá, và chủ động phòng tránh những nguy cơ, những rủi ro luôn tiềm ẩn trong một môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Một chiến lược kinh doanh cụ thể, mang tính thực tiễn cao trong cả ngắn hạn và dài hạn là một giải pháp hữu hiệu để doanh nghiệp có thể định hình được con đường doanh nghiệp phải đi để đạt tới sự phát triển bền vững. Bởi trước hết, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Và trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên có sự thay đổi và vận động, chiến lược kinh doanh giúp cho Doanh nghiệp có thể nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm ra những giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ, những rủi ro luôn tiềm ẩn. Ngoài ra, một bản chiến lược kinh doanh cụ thể, rõ ràng, mang tính thực tiễn cao cũng là cơ sở để Doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền vững và liên tục của doanh nghiệp. Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh còn là cơ sở vững chắc cho việc hoạch định chính sách và ra những quyết định phù hợp trong quá trình kinh doanh. Đối với lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông và xây dựng dân dụng nói riêng, trong những năm qua luôn là một lĩnh vực có tốc độ phát triển rất cao để đáp ứng cho mục tiêu phát triển cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển kinh tế và xã hội. Chính vì vậy, sức ép cạnh tranh trong lĩnh vực này là không hề nhỏ, không chỉ có sự tham gia của các doanh nghiệp trong nước mà còn có sự xuất hiện của các doanh nghiệp lớn đến từ các quốc gia có nền công nghiệp phát triển. Trong bối cảnh đó, hoạch định và quản trị chiến lược đóng một vai trò vô cùng quan trọng tới sự phát triển của doanh nghiệp, là yếu tố mang tính quyết định tới việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, vấn đề quan trọng nhất đối với các Doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng dân dụng và các công trình giao thông là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn và được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thế của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đó. Vì vậy em đã chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả công tác hoạc định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông” Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Việc nghiên cứu đề tài nhằm hướng tới các mục tiêu sau: Đánh giá, phân tích những điểm mạnh điểm yếu của Doanh nghiệp. Phân tích tác động của môi trường tới hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp, từ đó đánh giá những cơ hội và nguy cơ mà Doanh nghiệp gặp phải. Đánh giá thực tế hoạt động hoạch định và quản trị chiến lược tại doanh nghiệp trong thời gian qua. Đưa ra những giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động hoạch định và quản trị chiến lược của công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng: Hoạt động hoạch định và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ mà DN gặp phải. Phạm vị nghiên cứu: Đơn vị thực tập: Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông (TRANCONSIN.,JSC) Địa chỉ : 18 - Đường Giải Phóng - Quận Đống Đa – Hà Nội. Phương pháp nghiên cứu: Thu thập số liệu: Số liệu tại đơn vị thực tập. Số liệu của ngành và các DN cùng ngành. Số liệu trên báo chí, Internet. Sử dụng các công cụ phân tích: Sự dụng phương pháp tổng hợp và so sánh số liệu: giữa các kì trong năm, năm kế hoạch với năm thực hiện để rút ra kết luận. Phương pháp quy nạp: Đi từ những vấn đề, những hiện tượng phát sinh để tổng hợp và chỉ ra quy luật vận động của sự vật hiện tượng. Sử dụng các ma trận phân tích: SWOT, BCG, Mc Kinsey... Kết cấu khoá luận: Khoá luận bao gồm 3 chương với nội dung cụ thể như sau: Chương 1: Tổng quan về công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông ( TRANCONSIN.,JSC ). Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh, chỉ ra cơ hội – nguy cơ; điểm mạnh điểm yếu của DN. Chương 3: Lựa chọn chiến lược - Giải pháp và kiến nghị bản thân. PHẦN NỘI DUNG. CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG. THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY. Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG. Tên Tiếng Anh: TRANSPORT CONSTRUCTIONS AND INVESTMENT JOIN STOCK COMPANY. Tên viết tắt: TRANCONSIN.,JSC Trụ sở công ty: Số 18- Đường Giải Phóng - Phường Phương Mai - Quận Đống Đa – Hà Nội. Số điện thoại: (84-4) 5743156/5743158/5770158. Fax: 04.5771656 Website: www.tranconsinco.com.vn Email: tranconsin-vp@vnn.vn Số tài khoản : 431101.003148 tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Bắc Hà Nội. Năm thành lập: thành lập năm 1999 với hình thức pháp lý là công ty Nhà Nước trực thuộc công đoàn ngành Giao thông vận tải với tên gọi Công ty xây dựng và dịch vụ giao thông vận tải. Chuyển đổi hình thức pháp lý : Chuyển đổi sang hình thức pháp lý là công ty cổ phần theo quyết định số 1666/QĐ-BGTVT vào năm 2004 với tên gọi Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông. Quy mô doanh nghiệp: Quy mô vốn: Vốn điều lệ: 7.550.000.000 VNĐ ( Bảy tỷ năm trăm lăm mươi triệu đồng VN). Trong đó: Tỷ lệ vốn nhà nước: ( Do công đoàn ngành GTVT Việt Nam đại diện chủ sở hữu) : 16% vốn điều lệ. Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong doanh nghiệp : 55% vốn điều lệ. Tỷ lệ cổ phần bán ra ngoài DN: 29% vốn điều lệ. Giá trị DN tại thời điểm cổ phần hoá: Giá trị thực tế: 83.462.631.919 VNĐ. Giá trị phần vốn góp của nhà nước tại DN: 1.729.289.033 VNĐ. Quy mô lao động: Tại thời điểm cổ phần hoá: 100 cán bộ công nhân viên. 12/2006: 989 cán bộ, công nhân viên. Ngành nghề kinh doanh: Xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài nước. Xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, thuỷ lợi, điện. Nạo vét, san lấp mặt bằng, đào đắp nền móng công trình. Xây dựng đường dây và trạm điện đến 35KV Thí nghiệm vật liệu và kiểm tra chất lượng công trình không do công ty thi công. Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. Sửa chữa phương tiện xe máy, thiết bị thi công, gia công cơ khí. Kinh doanh bất động sản, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng cụm dân cư, khu công nghiệp, đô thị. Kinh doanh nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ ngành giao thông vận tải. Kinh doanh thương mại. Kinh doanh lữ hành nội địa và quốc tế; kinh doanh khách sạn nhà nghỉ, dịch vụ ăn uống ( không bao gồm kinh doanh phòng hát Karaoke, vũ trường, quán bar). Sản xuất, kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ. Kinh doanh vận tải hàng hoá, hành khách. Kinh doanh xăng dầu, mỡ. Đào tạo và cung ứng lao động. Xuất khẩu lao động. Tư vấn du học. Dịch vụ quảng cáo và in ấn ( trừ lĩnh vực nhà nước cấm). Kinh doanh hoá chất ( trừ những hoá chất thuộc danh mục cấm). Kinh doanh các mặt hàng điện, điện tử, điện lạnh, hàng tiêu dùng. Sản xuất, mua bán các mặt hàng kim khí, sắt thép, nhôm, đồng, tôn. Kinh doanh linh kiện phụ tùng xe ôtô, xe máy dạng CKD và IKD. Cơ cấu tổ chức công ty. Sơ đồ tổ chức công ty. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG ĐẦU TƯ THỊ TRƯỜNG PHÒNG KỸ THUẬT THI CÔNG PHÒNG KINH TẾ - KẾ HOẠCH PHÒNG KINH DOANH - XNK PHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH ĐỘI XDCT 6 ĐỘI XDCT 7 ĐỘI XDCT 8 ĐỘI XDCT 9 ĐỘI XDCT 11 ĐỘI XDCT 17 XÍ NGHIỆP XDCT 1 CHI NHÁNH MIỀN TRUNG C.TY TNHH TVXDCT (TCI) PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC ĐỘI XDCT 5 TRUNG TÂM Đ.TƯ & XKLĐ Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức công ty CP đầu tư và xây dựng giao thông. Ghi chú: : Quan hệ mệnh lệnh trực tiếp. : Quan hệ phối hợp. Công ty cổ phần và đầu tư và xây dựng giao thông được tổ chức theo mô hình quản trị trực tuyến chức năng. Cấp dưới nhận lệnh trực tiếp từ cấp trên và phối hợp với các phòng ban chức năng khác trong công ty trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. Theo mô hình tổ chức trên, Đại hội đồng cổ đông có quyền hạn lớn nhất trong việc ra các quyết định điều hành hoạt động công ty. Hội đồng quản trị có trách nhiệm cụ thể hoá những quyết định của đại hội cổ đông, chỉ đạo thực hiện và chịu sự giám sát của Ban Kiểm Soát do Đại hội cổ đông lập ra. Tổng giám đốc là cá nhân có số cổ phần lớn nhất trong công ty, và đảm nhận vị trí chủ tịch hội đồng quản trị. Tổng giám đốc có trách nhiệm điều hành công ty hoạt động, thi hành các quyết định của Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị. Giúp việc cho Tổng Giám đốc và 2 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh và phụ trách kỹ thuật chịu trách nhiệm quản lý các phòng ban chức năng theo lĩnh vực mình quản lý, báo cáo Tổng giám đốc và hội đồng quản trị. Trong công ty có 6 phòng ban chức năng, đó là: Phòng Tổ chức - Hành chính. Phòng Tài chính - Kế toán. Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu. Phòng Kinh tế - Kế hoạch. Phòng Kỹ thuật – Thi công. Phòng Đầu tư - Thị trường. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ thực hiện và tổ chức thực hiện các quyết định của lãnh đạo công ty, đồng thời hỗ trợ các phòng ban khác trong quá trình hoạt động. Các đội XDCT có nhiệm vụ thi công các công trình mà công ty đã trúng thầu. ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT. Về sản phẩm. Là một công ty kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực nhưng lĩnh vực chủ yếu của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông là lĩnh vực xây dựng và thi công công trình giao thông và công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp. Chính vì vậy sản phẩm chủ yếu của công ty là các công trình xây dựng. Các công trình xây dựng có đặc điểm chung là vốn đầu tư lớn, sử dụng lâu dài và phục vụ lợi ích của nhiều người, thời gian thi công dài và đòi hỏi nguồn nhân lực và công nghệ lớn. Vì vậy, việc đảm bảo chất lượng các công trình xây dựng luôn là một yếu tố vô cùng quan trọng, ảnh hưởng tới uy tín của đơn vị thi công. Tuy nhiên việc đảm bảo chất lượng trong xây dựng cơ bản lại là một bài toán khó, đòi hỏi phải có một chiến lược cụ thể để hoàn thiện bộ máy quản lý, nâng cao trình độ quản lý nhân công, đề phòng thất thoát nguyên vật liệu và nâng cao trình độ công nghệ. Đây là vấn đề đã được lãnh đạo công ty quan tâm và áp dụng các hệ thống quản lí chất lượng theo tiêu chuẩn để đảm bảo chất lượng công trình, đảm bảo tiến độ thi công. Cụ thể vào đầu năm 2006, hơn 1 năm sau khi chuyển sang hình thức công ty cổ phần, công ty đã áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông do tổ chức Intertek Testing Service NA của Hoa kỳ chứng nhận. Đặc điểm của lĩnh vực xây dựng là chuẩn bị hồ sơ, lập dự toán công trình - đấu thầu –thi công công trình - nghiệm thu, bàn giao công trình cho chủ đầu tư, vì thế để đảm bảo chất lượng công trình thì phải tuân thủ quy trình ngay từ khi lập hồ sơ dự thầu, dự toán chi phí công trình để tính giá bỏ thầu và đảm bảo giám sát và thi công trong suốt quá trình thực thi dự án. Quy trình này phải được thực hiện một cách nghiêm túc bởi các công trình xây dựng có phần giá trị chìm rất lớn, sẽ khó đánh giá được chính xác chất lượng công trình sau khi đã thi công mà phải được đánh giá, theo dõi liên tục trước, trong và sau quá trình thi công. Mỗi sai sót trong quá trình thi công sẽ phải trả giá bằng chất lượng cả công trình và không thể bỏ cả công trình đi làm lại khi không đạt yêu cầu chất lượng vì chi phí đầu tư là rất lớn. Vì vậy , bên cạnh việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông, công ty còn thành lập các đội chỉ huy và giám sát công trình đối với các dự án trọng điểm, và đối với từng khu vực có nhiều công trình thi công, để có thế theo sát tiến độ và chất lượng thi công công trình, đảm bảo chất lượng và uy tín cho sản phẩm của công ty. Thị trường. Trong những năm qua, nền kinh tế đã có những bước phát triển mạnh mẽ, tốc độ tăng trưởng luôn đạt mức cao, GDP năm 2007 đạt 8.5%, thu hút đầu tư nước ngoài đạt ngưỡng kỷ lục 19 tỷ USD, bên cạnh những tín hiệu khả quan của nền kinh tế sau khi là thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam đã được đánh giá là nền kinh tế đầy triển vọng tại khu vực Châu Á – Thái Bình Dương, là điểm đến hấp dẫn bên cạnh những nền kinh tế lớn như Trung Quốc và Ấn Độ. Chính vì sự tăng trưởng mạnh mẽ đó, Việt Nam đang đứng trước những làn sóng đầu tư mạnh mẽ từ nước ngoài. Tuy nhiên, thực tế đầu tư tại Việt Nam vẫn còn những hạn chế khiến cho nhà đầu tư nước ngoài phải do dự khi quyết định đầu tư mà 1 trong số đó chính là cơ sở hạ tầng giao thông và hạ tầng các công trình xây dựng phục vụ đời sống kinh tế còn rất nghèo nàn và lạc hậu. Chính vì vậy, trong những năm qua, lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông và xây dựng dân dụng và công nghiệp luôn có tốc độ tăng trưởng cao để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội. Với mục tiêu trở thành một nước công nghiệp vào năm 2020, Chính phủ đã có chủ trương trong nhưng năm tới, Việt Nam còn phải phát triển cơ sở hạ tầng giao thông và xây dựng cả về số lượng và chất lượng để tạo điều kiện cho việc hoàn thành những mục tiêu kinh tế xã hội đã đặt ra. Đó là một trong những thuận lợi không nhỏ cho sự phát triển của lĩnh vực xây dựng. Sự phát triển mạnh mẽ của lĩnh vực xây dựng công trình giao thông, dân dụng và công nghiệp thể hiện việc các công trình cơ sở hạ tâng được xây mới và mở rộng ở nhiều nơi, nhiều khu vực với mức vốn đầu tư rất lớn. Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông trong những năm qua cũng trúng thầu xây dựng nhiều công trình lớn, tại nhiều cùng miền trong cả nước từ Lạng sơn, Sơn La, Thái Nguyên cho tới Bến Tre, Cà Mau.. Đa phần các công trình đều có tổng vốn đầu tư trên 20 tỷ, các biệt có những công trình có mức đầu tư lên đến trên 150 tỷ. Có thể nói, sự phát triển của thị trường trong những năm tới là rất lớn, tuy nhiên sức ép cạnh tranh cũng là không nhỏ, nhu cầu về xây dựng lớn, thị trường mở cửa dẫn tới sự xuất hiện của các công ty lớn với tiềm lực mạnh đến từ các quốc gia phát trỉên như Nhật bản, Hàn Quốc, Malaysia... Đó đều là các công ty lớn, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng với trình độ công nghệ cao và ý thức cũng như tinh thần làm việc rất chuyên nghiệp. Đó là một thách thức cạnh tranh không nhỏ cho các công ty của Việt Nam nói chung và công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông nói riêng. Để có thể tạo được sức mạnh cạnh tranh, các công ty cần phải xây dựng được chiến lược phát triển đúng đắn, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, hoàn thiện hệ thống quản lý, phát huy những lợi thế sẵn có, tạo sức mạnh cho quá trình phát triển và hoàn thiện DN. Trình độ phát triển công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ luôn là tiền đề cho mọi sự phát triển. Trong những năm qua, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học đã là là cơ sở tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới. Đồng thời, sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng góp phần làm cho việc sử dụng các nguồn lực trở nên hiệu quả hơn. Đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng, với đặc thù là chi phí các nguồn lực luôn là rất lớn. Việc thi công các công trình lớn không chỉ đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn mà còn phải có nguồn nhân lực mạnh cả về số lượng và chất lượng, và thời gian thi công công trình thường kéo dài, dẫn tới những biến động về thời tiết, giá cả nguyên vật liệu đầu vào... Mặt khác, không có đủ các máy móc thiết bị thi công cần thiết, trong nhiều trường hợp sẽ không thể thi công được công trình. Áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và thi công công trình có vai trò rất lớn trong việc cấu thành sức cạnh tranh cho DN. Một DN có hệ thống máy móc, thiết bị thi công đầy đủ và hiện đại, công nghệ - kỹ thuật xây dựng tiên tiến sẽ có điều kiện để đảm bảo tốt hơn chất lượng công trình, đảm bảo tiến độ thi công, tránh các rủi ro có thể gặp phải. Đối với Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông, để có thể đảm bảo chất lượng công trình, tiến độ thi công và hiệu quả sử dụng các nguồn lực thì việc đảm bảo đầy đủ các thiết bị, máy móc phục vụ quá trình thi công công trình luôn là một ưu tiên hàng đầu cùng với việc áp dụng các kỹ thuật thi công tiên tiến vào quá trình thực thi dự án. Hiện nay công ty có hệ thống các máy móc thiết bị thi công đảm bảo cả về chất lượng và số lượng, đa phần đều là các máy móc thiết bị mới và được sản xuất tại các quốc gia có nền công nghiệp phát triển như Nhật Bản, Đức, Hàn Quốc... Theo thống kê, hiện nay toàn công ty có 120 máy móc thi công, thuộc 26 loại, chủ yếu được nhập khẩu, và được sản xuất từ năm 1999 trở lại đây. Với một số lượng máy móc thiết bị đầy đủ và chất lượng nhu vậy thì công ty hoàn toàn có thể tự chủ trong quá trình thi công các công trình, đảm bảo tiến độ và chất lượng đề ra. Thống kê số lượng máy móc, thiết bị thi công công trình hiện nay của công ty: Nước sản xuất Số lượng Nước sản xuất Số lượng Nga 9 Hàn Quốc 11 Việt Nam 16 Nga - Việt Nam 1 Nga – Trung Quốc 1 Đức 3 Pháp 1 Mỹ 5 Nhật Bản 35 Indonesia 1 Italy 8 Đài Loan 15 Trung Quốc 7 Hàn Quốc 11 Thuỵ Điển 5 Italy - Nhật 2 Bảng 1.2 : Số lượng máy móc thiết bị của công ty ( Nguồn: Phòng kỹ thuật – Thi công , Cty CP đầu tư và xây dựng giao thông). Với một số lượng máy móc thiết bị thi công đầy đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, tuy nhiên việc sử dụng các máy móc thiết bị này như thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất đòi hỏi phải có một hệ thống quản lý chặt chẽ cũng như bảo quản tốt phục vụ cho nhu cầu khi cần thiết. Hiện nay, tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông, việc quản lý số lượng máy móc thiết bị thi công được giao cho các đội XDCT trực tiếp sử dụng và bảo quản, thường xuyên có báo cáo về công ty tình hình sử dụng và hiện trang máy móc thiết bị, cũng như nhu cầu sử dụng hiện tại để lãnh đạo công ty có những điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu sử dụng của từng đội và phù hợp với tình hình thực tế. Ngoài ra, để có thể sử dụng một cách hiệu quả những máy móc thiết bị này thì công ty phải có chiến lược xây dựng hệ thống quản trị công nghệ thích hợp, đảm bảo khai thác một cách hợp lí, bởi sự phát triển của khoa học công nghệ một mặt tạo ra những bước tiến mới về công nghệ nhưng cũng đồng thời làm giảm chu kì sống của các công nghệ đã ra đời. Chính vì vậy, một hệ thống quản trị công nghệ tốt sẽ đảm bảo công ty sử dụng có hiệu quả những máy móc thiết bị hiện, quyết định đầu tư đúng lúc, không gây lãng phí... Chất lượng nguồn nhân lực. Đối với bất kỳ một công ty hay tổ chức nào, chất lượng nguồn nhân lực luôn là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh năng lực phát triển của công ty hay tổ chức, chất lượng nguồn nhân lực cao phản ánh khả năng nắm bắt và tiếp cận khoa học công nghệ, khả năng tổ chức và điều hành tốt, đó là một yếu tố có vai trò quyết định tới sự tồn vong của công ty hay tổ chức. Đối với công ty CP đầu tư và xây dựng giao thông, chất lượng nguồn nhân lực luôn đóng vai trò then chốt trong quá trình phát triển của công ty. Tại thời điểm tiến hành cổ phần hoá vào tháng 6/2004, toàn công ty có 100 cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, tính đến tháng 12/2006, toàn công ty có 989 cán bộ công nhân viên. Trong đó có 4 thạc sĩ, 215 kỹ sư, 67 người có trình độ cao đẳng và trung cấp, 703 công nhân kỹ thuật. Với đặc thù của ngành xây dựng, trong quá trình thi công công trình, có nhiều tình huống phát sinh, kinh nghiệm và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong công ty góp phần quyết định vào giải quyết các khó khăn, đảm bảo chất lượng và tiến độ. Hiện nay tại công ty, có 53.8 % cán bộ có thâm niên ≥ 10 năm trong nghề, còn với đội ngũ công nhân kỹ thuật thì có 30.44% là công nhân bậc 5/7 và 12.66% là công nhân bậc 6/7 trở lên, còn lại là công nhân bậc 4/7. Để nguồn nhân lực thực sự trở thành thế mạnh của công ty, công ty phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính dài hạn, có chính sách đào tạo và tuyển dụng hợp lí, phù hợp với nhu cầu nhân lực trong công ty. Cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức tong công ty có vai tò quyết định tới sự hoạt động, phối hợp và phân chia quyền hạn, nhiệm vụ của các vị trí, các phòng ban trong công ty, qua đó tác động tới khả năng thực hiện các mục tiêu đề ra, cũng như sự phát triển chung của toàn công ty. Bộ máy tổ chức của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng, theo đó các phòng ban chức năng không chỉ nhận lệnh từ cấp trên trực tiếp mà các phòng ban đó còn được quyền chủ động trong phạm vi chức năng mà mình đó đảm nhiệm, phối hợp với các phòng ban liên quan đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi. Bộ máy tổ chức được sắp xếp gọn nhẹ, có sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng giữa các vị trí, đảm bảo sự linh hoạt và hiệu quả trong quá trình thực hiện công việc, đó là một lợi thế không nhỏ trong quá trình hoạch định tổ chức và điều hành công ty. Trong cơ cấu tổ chức và điều hành công ty tồn tại 2 dạng quan hệ là quan hệ mệnh lệnh trực tiếp ( ) và quan hệ phối hợp ( ). Quan hệ mệnh lệnh trực tiếp là quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, mang tính chất mệnh lệnh, do cấp trên truyền đạt và cấp dưới có nhiệm vụ tiếp nhận và thực hiện nhiệm. Theo đó, quyền lực cao nhất trong công ty thuộc về Đại hội cổ đông toàn công ty, sau đó tới Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc và các phòng ban chức năng, các Đội XDCT và đơn vị trực thuộc. Theo đó, định hướng phát triển toàn công ty được quyết định bởi Đại hội cổ đông, được cụ thể hoá bởi các quyết định của Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc, tổ chức thực hiện bởi các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc. Sự thống nhất trong toàn bộ hệ thống giúp cho các chỉ tiêu, các kế hoạch được thực hiện một cách nhất quán, đảm bảo hiệu quả của bộ máy quản trị. Quan hệ phối hợp là mối quan hệ giữa các vị trí đồng cấp trong công ty, phối hợp với nhau trong quá trình thực hiện công việc, đảm bảo được sự hỗ trợ nhau khi cần thiết. Mối quan hệ phối hợp quan trọng nhất trong công ty là mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng trong công ty, giữa các đội XDCT. Đó là sự hỗ trợ nhau trong quá trình thực hiện công việc, sự ăn ý và hiệu quả trong các mối quan hệ phối hợp như vậy có ảnh hưởng rất lớn tới thành quả đạt được trong công việc. Những mối quan hệ như vậy, giúp các phòng ban, các đơn vị trong công ty có thể chia sẻ các nguồn lực, sự dụng hiệu quả các nguồn lực, đảm bảo hoàn thành công việc. Ngoài ra trong công ty còn một mối quan hệ phối hợp giữa Ban Giám đốc – Đảng uỷ - Công đoàn, đó là sự hỗ trợ và phối hợp với nhau trong quá trình điều hành công ty và đảm bảo quyền lợi cho cán bộ công nhân viên trong công ty. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH. Bảng cân đối kế toán trong 6 năm( 2002-2007): Bảng 1.3: Bảng cân đối kế toán trong 5 năm từ 2002 – 2006 của TRANCONSIN. Đơn vị tính : VNĐ. ( Nguồn: Phòng tài chính- kế toán, Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông.) Qua bảng tổng kết cân đối kế toán 5 năm trong giai đoạn từ 2002-2006, chúng ta có thể thấy tình hình tài chính của công ty, giá trị tài sản của công ty qua các năm đều có sự tăng trưởng. Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của Công ty năm sau đều tốt hơn năm trước. Trừ năm 2005, khả năng thanh toán của Công ty là yếu hơn so với năm2004. STT TÀI SẢN 2002 2003 2004 2005 2006 A. TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 73.900.978.790 87.502.220.098 96.656.694.223 96.656.649.223 130.728.582.072 1. Tiền. 232.602.785 13.579.837.712 159.669.239 159.669.239 10.763.868.709 2. Các khoản phải thu. 62.472.978.751 57.198.068.640 74.206.651.413 76.295.256.475 91.939.375.059 3. Hàng tồn kho. 11.141.926.354 15.985.738.962 17.897.882.028 17.897.882.028 28.025.338.304 4. TSLĐ khác. 53.470.900 738.574.784 4.392.446.543 2.303.841.481 - B. TSCĐ và đầu tư dài hạn. 9.059.046.714 7.567.840.142 6.603.985.627 6.603.985.627 31.669.883.759 1. TSCĐ 8.767.136.079 7.654.840.142 6.603.985.627 6.603.985.627 28.562.992.159 2. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn. 3.000.000 3.000.000 - - 3.106.891.600 3. Chi phí XD cơ bản dở dang 324.910.635 - - - - C. Tổng tài sản. 82.996.025.504 95.070.060.240 103.260.634.850 103.260.634.850 162.398.465.831 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả. 76.476.084.140 89.522.869.491 92.771.669.456 92.771.669.456 134.115.390.096 1. Nợ ngắn hạn. 70.463.716.640 85.770.501.991 88.274.301.956 88.279.301.956 125.020.609.446. 2. Nợ dài hạn. 9.012.367.500 6.752.367.500 4.492.367.500 4.492.367.500 9.094.780.650 3. Nợ khác. - - 5.000.000 - - B. Nguồn vốn chủ sở hữu. 3.519.941.346 5.547.190.749 10.488.956.394 10.488.965.394 28.283.075.735 1. Nguồn vốn - Quỹ. 3.012.281.194 5.475.594.194 10.310.561.949 10.310.561.949 27.623.917.500 2. Nguồn kinh phí - Quỹ khác. 507.660.270 71.596.555 178.403.445 78.403.445 659.185.235 C. Tổng nguồn vốn. 82.996.025.504 95.070.060.240 103.260.634.850. 103.260.634.850 162.398.465.831 Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm ( 2003-2007). Bảng 1.4: Bảng cáo cáo kết quả kinh doanh 5 năm giai đoạn 2003-2007 của TRANCONSIN. Đơn vị tính: nghìn VNĐ. (Nguồn : Phòng Tài chính - Kế toán,Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông.) Qua bảng tổng hợp Báo cáo kết quả kinh doanh trong năm từ 2003-2006, chúng ta có thể thấy rằng các chỉ tiêu lợi nhuận đều năm sau cao hơn năm trước. Năm 2005 – năm đầu tiên sau cổ phần hoá - lợi nhuận sau thuế của công ty đã tăng gấp 3.66 lần so với năm 2004, qua đó cho thấy sự đúng đắn của chính sách cổ phần hoá công ty cũng như trong chính sách điều hành của ban lãnh đạo công ty trong giai đoạn này. Năm 2006, lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng gấp1.69 lần so với năm 2005, đây là mức tăng mà giai đoạn trước cổ phần hoá (từ 2004 trở về trước ), công ty đã không đạt được. CHỈ TIÊU. MÃ SỐ 2003 2004 2005 2006 2007 Tổng doanh thu: 01 122.690.581 132.205.478 222.865.715 268.019.255 287.125.596 Trong đó: Doanh thu xây lắp 120.368.679 130.580.199 214.576.008 255.171.396 Doanh thu dịch vụ khác 2.321.902 1.625.280 8.289.707 7.587.615 Các khoản giảm trừ. 03 - - - - - Doanh thu thuần. ( 01-03) 10 122.690.581 132.205.478 222.865.716 268.019.255 287.125.596 Giá vốn hàng bán. 11 116.013.462 123.087.242 203.639 239.907.282 251.283.255 Lợi nhuận gộp (10-11). 20 6.677.118 9.118.236 19.226.489 28.111.973 35.842.341 Chi phí bán hàng. 21 - - - - - Chi phí quản lý DN 22 1.256.192 3.129.186 4.199.543 3.650.865 3.560.357 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh [ 20-(21+22) ] 30 5.420.927 5.899.267 15.026.947 17.272.370. 32.281.984 Doanh thu tài chính. 31 39.564 62.953 112.095 70.624 200.988 Chi phí tài chính 32 2.158.118 2.158.220 5.057.310 7.259.361 7.178.125 LN từ hoạt động tài chính (31-32). 40 ( -2.118.554) (-2.095.267) (-4.954.215) (-7.188.737) (- 6.977.137) Thu nhập bất thường. 41 - - 1.000 10.906 - Chi phí bất thường 42 - - 44.390 254.472 - Lợi nhuận bất thường (41-42) 50 - - (-43.390) (-243.566) - Tổng lợi nhuận trước thuế ( 30+40+50). 60 3.302.373 3.803.783 10.038.035 17.028.804 25.304.847 Thuế thu nhập DN 70 1.056.795 1.065.059 - - 1.265.242 Lợi nhuận sau thuế 80 2.245.613 2.738.724 10.038.341 17.028.804 24.039.605 Chi tiết doanh thu theo ngành nghề. CHỈ TIÊU NĂM 2003 NĂM 2004 NĂM 2005 NĂM 2006 Tổng doanh thu 122.690.580.644 132.205.478.412 222.865.715.499 268.019.255.259 Trong đó : DT Xây lắp 120.368.678.920 130.580.198.762 214.576.008.000 255.171.396.158 DT dịch vụ khác 2.321.901.724 1.625.279.650 8.289.707.499 7.587.615.417 Bảng 1.5 : Chi tiết doanh thu theo ngành kinh doanh của công ty ( Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán – Cty CP Đầu tư & Xây dựng giao thông) Các công trình lớn mà công ty đã tham gia thực hiện trong thời gian 2000-2007. STT Tên công trình Năm Giá trị HĐ (Tỷ đồng) Địa điểm 1 Đường Quốc lộ 1B Thái Nguyên 2000 – 2003 19.235 Thái Nguyên 2 Đường Quốc lộ 37 Sơn La 2001 - 2004 25.310 Sơn La 3 Quốc lộ 279 Lạng Sơn 2001 – 2004 38.867 Lạng Sơn 4 Quốc lộ 7 Nghệ An 2002 – 2004 27.789 Nghệ An 5 Đường tỉnh lộ 882 Bến Tre 2002 – 2003 28.436 Bến Tre 6 Quốc lộ 2 Đoan Hùng – Thanh Thuỷ 2003 – 2005 44.397 Phú Thọ 7 Đường giao thông ven sông Lam 2004 – 2006 24.631 Nghệ An 8 Nâng cấp Quốc lộ 22B Tây Ninh 2004 – 2006 22.492 Tây Ninh 9 Nâng cấp Quốc lộ 37 Tuyên Quang 2004 – 2006 17.167 Tuyên Quang 10 Quốc lộ 2 Việt Trì - đại lộ Hùng Vương 2005 – 2006 36.284 Phú Thọ 11 Quốc lộ 32 đoạn Nhổn – Sơn Tây 2005 – 2006 30.499 Hà Tây 12 Nâng cấp Quốc lộ 22B Tây Ninh 2005 – 2007 70.757 Tây Ninh 13 Hoàn thiện Láng – Hoà Lạc 2005 – 2007 78.000 Hà Nội 14 Quốc lộ 6 Sơn La - Tuần Giáo 2006 – 2008 54.168 Sơn La - Điện Biên 15 Tuyến đường Quản Lộ - Phụng Hiệp 2006 – 2008 139.604 Sóc Trăng - Bạc Liêu – Cà Mau 16 XD Cầu & Đường tuyến Củ chi - Đức Hoà – Thanh Hoá - Mỹ An. 2007-2009 175 TP HCM 17 XD Cầu & Đường Bắc Giang – Thái Nguyên 2008-2010 205 Bắc Giang – Thái Nguyên Bảng 1.6: Chi tiết các công trình công ty đã trúng thầu và đang thi công. ( Nguồn: Hồ sơ năng lực – Cty cổ phần đầu tư & xây dựng giao thông) CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH - DỰ BÁO CƠ HỘI NGUY CƠ – PHÁT HIỆN ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU. HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. CHIẾN LƯỢC. Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà DN phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Như vậy có thể hiểu chiến lược là tập hợp các mục tiêu và chính sách đặt ra trong một thời gian dài trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu phát triển. Do đó, chiến lược cần được đặt ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đạt đến mục tiêu mong muốn. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của DN và từng bộ phận của DN trong thời kì chiến lược xác định. Quy tình hoạch định chiến lược: quy trình 8 bước: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài: Tập trung phân tích và dự báo về thị trường. Phải dự báo được các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của DN trong thời kì chiến lược và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân._. tố đó. Tổng hợp kếp quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài: tổng hợp các thông tin đã phân tích và dự báo ở trên để đánh giá thời cơ, và thách thức mà DN có thể gặp phải. Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường môi trường bên ngoài DN: đánh giá các yếu tố để tìm để ra các điểm mạnh và yếu trong DN. Nội dung đánh giá và phán đoán phải đảm bảo tính hệ thống và toàn diện. Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường môi trường bên trong DN: tổng hợp các kết quả phân tích để tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của DN cũng như xác định các điểm yếu bất lợi, đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh trong thời kì chiến lược. Nghiên cứu các qua điểm, mong muốn, ý kiến... của lãnh đạo DN: đánh giá lại các mục tiêu, triết lý kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo Dn để xác định phương án chiến lược cụ thể. Hình thành 1 hay nhiều phương án chiến lược: việc hoạch định các phương án chiến lược phải phụ thuộc vào các phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược . Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với 2 trọng tâm : cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; Và xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng DN luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. Quá trình quản trị chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược được diễn ra lặp đi lặp lại theo quy trình 5 bước Nghiên cứu sứ mệnh & mục tiêu của DN. ( 1) Phân tích môi trường bên trong ( Mạnh và yếu). ( 3 ) Lựa chọn chiến lược. (4) Phân tích môi trường bên ngoài DN ( Cơ hội & nguy cơ ). (2) Thực hiện chiến lược.(5) Sơ đồ 2.1 : Quy trình quản trị chiến lược 5 bước. Nghiên cứu sứ mệnh và mục tiêu của DN : Nghiên cứu và đánh giá lại sự phù hợp của hệ thống mục tiêu của DN với biến động của môi trường. Phân tích môi trường bên ngoài: Xác định cơ hội và nguy cơ đến từ môn trương bên ngoài có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Phân tích môi trường bên trong: Phân tích các yếu tố trong phạm vi DN để phát hiện các điểm mạnh và điểm yếu, qua đó là tiền đề cho hoạch định các chính sách chiến lược. Lựa chọn chiến lược : Là xây dựng chiến lược kinh doanh cho DN dựa trên các kết quả phân tích và đánh giá từ bước ( 1, 2, 3). Thực hiện chiến lược: Bao gồm các công việc từ xác định các chính sách kinh doanh, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, đồng thời có những sự kiểm ra đánh giá thường xuyên để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường kinh doanh. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP - DỰ BÁO CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ. CÁC YẾU TỐ THUỘC MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DN TÁC ĐỘNG TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. Môi trường kinh doanh và những biến động của nó luôn có những tác động rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Sự biến động của môi trường có thể mang lại những cơ hội cho sự phát triển của DN nhưng đồng thời cũng có thể đặt DN trước những khó khăn không nhỏ. Xét theo phạm vi môi trường kinh doanh bên ngoài DN được chia thành 3 nhóm : Môi trường quốc tế. Môi trường kinh tế vĩ mô. Môi trường ngành. MÔI TRƯỜNG KINH TẾ QUỐC TẾ - NHỮNG TÁC ĐỘNG TỚI HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA DN. Với xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế thế giới đã trở thành một sân chơi chung cho các DN thuộc nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ. Hội nhập kinh tế quốc tế được diễn ra một cách sâu rộng trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế, qua đó mở ra cơ hội phát triển cho các nền kinh tế thành viên. Sau khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới –WTO, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ mà một trong các nguyên nhân chính là do các rào cản tham gia vào các thị trường lớn như Nhật Bản, Mỹ hay EU đã dần được dỡ bỏ. Vì vậy nền kinh tế Việt Nam nói chung và các DN Việt Nam nói riêng trong đó có TRANCONSIN, có nhiều cơ hội hơn trong việc tham gia các thị trường lớn, được tự do lựa chọn các đối tác, học hỏi kinh nghiệm cũng như tiếp thu các tiến bộ khoa học kỹ thuật, trao đổi các dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị. Đây là một cơ hội tốt cho các DN như TRANCONSIN có thể trang bị cho mình những hành trang mới để tạo động lực cho sự phát triển. Tuy nhiên trên thực tế, TRANCONSIN dù thuộc nhóm các DN lớn trong ngành nhưng việc tham gia vào thị trường xây dựng thế giới còn nhiều hạn chế, hiện tại chỉ tham gia đấu thầu và thi công các dự án có quy mô từ nhỏ tới trung bình trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam. Mặc dù, vào năm 2006 công ty đã thành lập phòng Kinh doanh – XNK, có nhiệm vụ tìm kiếm và thiết lập quan hệ với các đối tác trong đó có các đối tác nước ngoài để nhập các máy móc thiết bị ngành xây dựng giao thông phục vụ cho thị trường trong nướcvà chuẩn bị cho việc tham gia vào thị trường khu vực nhưng quy mô vẫn còn hạn chế. Giống như hầu hết các DN vừa và nhỏ tại Việt Nam, những lợi ích từ quá trình phát triển của môi trường kinh tế quốc tế, của quá trình hội nhập và toàn cầu hoá về kinh tế dường như vẫn chưa có sự tác động mạnh mẽ tới cách nghĩ và cách làm của các DN. Nguyên nhân khách quan có thể do bản thân các DN chưa đủ tầm vóc, sức lực và kinh nghiệm để tham gia vào thị trường quốc tế, nhưng cũng có nguyên nhân chủ quan là do các DN chưa hiểu và ý thức hết những tác động mà quá trình này mang lại ngay cả khi nhưng DN đó chỉ tham gia tại thị trường trong nước. Quá trình hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế sẽ khiến cho thị trường của mỗi quốc gia sẽ trở thành một bộ phận không thể tách rời của thị trường thế giới. Phạm vi thị trường sẽ trải rộng ra trên toàn thế giới, chính vì vậy DN dù có hoạt động tại thị trường nội địa cũng sẽ phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh đến từ các quốc gia khác. Và nếu như không có sự chuẩn bị một cách nghiêm túc để tăng cường năng lực cạnh tranh thì các DN này sẽ gặp nhiều khó khăn khi cạnh tranh trên sân nhà. Trong ngành xây dựng các công trình giao thông hiện nay, chúng ta đã thấy có những DN mạnh đến từ các quốc gia phát triển trên thế giới như Nhật Bản, Hàn Quốc, Pháp, Đức... Đây đều là những DN có tiềm lực về máy móc thiết bị, công nghệ, chất lượng nhân lực và kinh nghiệm thi công. Và bên cạnh đó, trong bối cảnh chất lượng thi công công trình và thất thoát trong xây dựng cơ bản tại Việt Nam đang trở thành một vấn đề nhức nhối thì các DN nước ngoài đã trở thành sự lựa chọn hợp lí hơn cho các dự án lớn. Thực tế cho thấy tại Việt Nam hiện nay, các công trình xây dựng giao thông, xây dựng dân dụng và công nghiệp lớn, tầm cỡ quốc gia đều do các công ty nước ngoài đảm nhiệm từ thiết kế, tư vấn, tổ chức thi công, giám sát thi công... Có thể kể ra đây như dự án hầm qua đèo Hải Vân, đèo Ngang, đèo Cả, cầu Cần Thơ, cầu Bắc Mỹ Thuận do các công ty của Nhật đảm nhiệm xây dựng, cầu bãi Cháy do phía các công ty Hàn Quốc chịu trách nhiệm thiết kế và giám sát thi công...và các DN thực sự lớn của Việt Nam như Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty xây dựng và xuất nhập khẩu VINACONEX, CIENCO 5... mới được tham gia thi công các gói thầu chính trong dự án, còn lại các DN khác chỉ được tham gia các gói thầu bổ xung dưới sự giám sát chặt chẽ của các chuyên gia nước ngoài. Mặt khác, khi nền kinh tế Việt Nam trở thành một bộ phận không thể tách rời của nền kinh tế thế giới, bất cứ một sự biến động nào trên thị trường thế giới cũng có thể tác động tới thị trường Việt Nam, mà đầu tiên phải kể tới là sự biến động bất thường của giá cả và suy thoái kinh tế. Trong những ngày đầu năm 2008, sự biến động của giá dầu thô, giá vàng, đô la Mỹ đã có những tác động trực tiếp tới tình hình giá cả tại Việt Nam. Trong lĩnh vực xây dựng, dự toán chi phí công trình được thông qua trước khi dự án được khởi công với một lượng chênh lệch dành cho sự thay đổi của giá cả. Tuy nhiên, trong thời gian đầu năm 2008, giá cả biến động khiến cho chi phí các yếu tố đầu vào như sắt, thép, xi măng tăng cao dẫn tới nhiều công ty xây dựng lâm vào hoàn cảnh khó khăn, và đứng trước những khoản lỗ rất lớn nếu tiếp tục thi công công trình. Ngoài ra những dấu hiện suy thoái của nền kinh tế lớn nhất thế giới - Mỹ trong giai đoạn đầu năm 2008 đã có những tác động tiêu cực tới tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế toàn cầu trong đó có Việt Nam, và qua đó cũng phần nào ảnh hưởng tới những cơ hội kinh doanh của DN. Như vậy môi trường kinh tế quốc tế và sự phát triển mạnh mẽ của nó đã và đang tạo ra những thuận lợi cho các DN nói chung và TRANCONSIN nói riêng. Với những đặc thù kinh doanh của mình, có thể tóm tắt các cơ hội và nguy cơ do môi trường kinh tế quốc tế mang lại cho TRANCONSIN như sau: Cơ hội: Thị trường được mở rộng, các rào cản thuế quan và phi thuế quan được rỡ bỏ. Dễ dàng trong tìm kiếm các đối tác để trao đổi và học hỏi kinh nghiệm. Tiếp cận được với các dây chuyền công nghệ, máy móc và thiết bị hiện đại. Nguy cơ: Sức ép cạnh trang tăng ngay cả tại thị trường trong nước. Những tác động tiêu cực từ giá cả các yếu tố đầu vào và tốc độ tăng trưởng kinh tế. MÔI TRƯỜNG KINH TẾ QUỐC DÂN - NHỮNG TÁC ĐỘNG TỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DN. Môi trường kinh tế quốc dân là môi trường trong phạm vi một quốc, có tác động tới ngành lĩnh vực mà DN thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Những yếu tố thuộc môi trường kinh tế quốc dân tác động tới DN là: Tác động của các nhân tố kinh tế: GDP, Lạm phát, CPI, Tỷ giá hối đoái... Tác động của các nhân tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Tác động của các nhân tố kinh tế. Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng rất lớn, có tính quyết định tới mọi hoạt động kinh doanh của DN. Các nhân tố kinh tế vĩ mô ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của DN thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: Tăng trưởng - Ổn định – Suy thoái. Trong gần 1 thập kỷ qua, nền kinh tế Việt Nam luôn có tốc độ tăng trưởng tốt, trung bình 7.5%/ năm. Trong năm 2007, nền kinh tế Việt Nam đã có những sự tăng trưởng mạnh mẽ. GDP năm 2007 tăng 8.44%. Tỷ trọng xuất khẩu đạt hơn 48 tỷ USD, thu hút nước ngoài đạt hơn 20ty USD... Đó là những kết quả khả quan cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ của Việt Nam trong giai đoạn vừa qua. Tốc độ tăng trưởng cao và ổn định trong những năm qua đã tạo ra rất nhiều sự thay đổi mạnh mẽ cho nền kinh tế. Các DN nước ngoài đã biết đến Việt Nam như là một địa điểm đầu tư hấp dẫn bên cạnh hai cường quốc tại Châu Á là Trung Quốc và Ấn Độ. Trong giai đoạn 2003-2007, với những sự thay đổi trong cơ chế quản lý và chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, nền kinh tế Việt Nam đã đón nhận một làn sóng đầu tư mới, đến từ các quốc gia phát triển. Để có thể tận dụng được những làn sóng đầu tư mạnh mẽ như vậy Việt nam cần có hệ thống cơ sở hạ tầng và giao thông tương xứng, đáp ứng được nhu cầu về phát triển kinh tế. Hệ thống cơ sở hạ tầng đô thị và giao thông của Việt Nam hiện nay vẫn còn trong tình trạng thiếu hụt và xuống cấp trầm trọng là một trong những rào cản các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Để khắc phục tình trạng này, hiện nay đã có rất nhiều các tuyến giao thông mới được xây dựng để đảm bảo sự thuận tiện cho việc giao thương hàng hoá giữa các vùng. Chính điều đó đã khiến cho hạ tầng cơ sở và giao thông của Việt Nam được đầu tư nâng cấp và xây dựng một cách mạnh mẽ với rất nhiều các dự án lớn tầm quốc gia với tổng số vốn đầu tư lên đến hàng tỷ đô la, có thể kể đến các dự án liên tục được xây dựng như đường Hồ Chí Minh, hầm đường bộ Hải vân, đèo Ngang, các tuyến quốc lộ mới như Quốc lộ 10, dự án cải tạo và mở rộng quốc lộ 1A,... Bên cạnh việc hoàn thiện hệ thống giao thông giữa các vùng miền, nhu cầu phát triển hệ thống giao thông đô thị và hạ tầng đô thị tai các thành phố lớn đang trở thành một nhu cầu bức thiết. Hiện nay, các đô thị lớn của Việt Nam so với các nước trong khu vực còn cách biệt rất xa. Các khu đô thị mới hiện đại và quy mô cũng đang rất thiếu. Trước đây, có rất nhiều dự án được triển khai nhưng cũng chỉ là những dự án xây dựng các khu nhà ở chứ chưa phải là một khu đô thị mang tầm vóc thực sự. Tại các đô thị lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, Bình Dương... thì nhu cầu về xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng cho phát triển kinh tế càng trở nên bức thiết. Sự thiếu hụt về chất lượng và số lượng của hệ thống giao thông là một cản trở cho sự phát triển của kinh tế. Theo một báo cáo của Công ty CB Richard Ellis – Công ty tư vấn bất động sản tại thành phố Hồ Chí Minh - vừa mới công bố vào đầu năm 2008, giá thuê bất động sản tại đã liên tục tăng trong giai đoạn vừa qua do sự thiếu hụt nguồn cung, trong khi nhu cầu lại liên tục gia tăng. Hiện tại, giá bất động sản (đặc biệt là văn phòng) tại TP.HCM đã tăng từ 33% đến 97% so với quý I/2007 tuỳ thuộc vào chất lượng bất động sản, chất lượng càng cao thì giá thuê càng tăng mạnh. Nguyên nhân chính dẫn đến sự biến động trên là sự mất cân đối cung cầu nghiêm trọng. Tuy số lượng dự án triển khai nhiều, nhưng đa số các dự án triển khai chậm và phải mất vài năm mới hoàn thành. Dù diện tích lớn, nhưng tất cả các diện tích mới đều nhanh chóng được lấp đầy, chứng tỏ nhu cầu thuê văn phòng là rất lớn. Còn thực tế tại Hà Nội hiện nay cũng cho thấy nhu cầu về xây dựng và phát triển đô thị để theo kịp tốc độ phát triển kinh tế. Có rất nhiều các dự án tu sửa, nâng cấp, xây mới các công trình giao thông và công trình hạ tầng đô thị. Bên cạnh các dự án xây dựng lớn như cầu Vĩnh Tuy, cầu Nhật Tân, cầu Thanh Trì... là các dự án cải tại lại hệ thống giao thông nội đô, xây dựng các toà nhà cao tầng, các chung cư mọc lên khắp nơi cùng với sự hình thành của các khu đô thị mới như Trung hoà – Nhân chính, Linh Đàm, Định Công, Đền Lừ, Đầm Trấu, Mỹ Đình, The Manor... Ngoài ra Thành phố Hà Nội đang chủ trương thực hiện dự án mở rộng phạm vi thành phố Hà Nội lên gấp 3 lần hiện tại. Có thể nói, sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế đã kéo theo nhu cầu xây dựng, phát triển hệ thống giao thông và cơ sở hạ tầng. Bên cạnh nhu cầu về phát triển hệ thống giao thông và hạ tầng đô thị, nhu cầu về xây dựng các khu chung cư và khu đô thị mới cũng đang ngày một nóng. Nền kinh tế có những bước phát triển mạnh mẽ, đời sống người dân được nâng cao. Thu nhập bình quân đầu người cả nước từ 423USD/ người/năm vào năm 2004 được tăng thành 644USD/ người/năm vào năm 2006. Tại các thành phố lớn thu nhập bình quân đầu người luôn cao hơn mức bình quân cả nước, do đó nhu cầu xây dựng và phát triển hệ thống chung cư và khu đô thị mới cũng nhiều hơn, tại TP Hồ Chí Minh thu nhập bình quân đầu người năm 2007 đạt 2500 USD/ người/ năm, Hà Nội đạt 2000 USD/người/năm, Hải phòng là 1000 USD/ người/năm. Đây là một cơ hội cho các DN hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản và xây dựng giao thông, trong đó có TRANCONSIN. Tuy nhiên, không chỉ có những thời cơ mà đi kèm với đó luôn có những nguy cơ tiềm ẩn. Sự phát triển của nền kinh tế năm 2007 với những tín hiệu tăng trưởng đáng mừng nhưng tỉ lệ lạm phát lên tới 12.64%, cùng với lãi suất ngân hàng luôn ở mức cao là một thách thức không nhỏ cho các DN xây dựng như TRANCONSIN khi thực hiện các dự án của mình. Trong giai đoạn cuối năm 2007 và đầu năm 2008, giá cả tăng cao khiến cho chi phí cho các dự án tăng hơn 20%, đẩy nhiều DN đứng trước nguy cơ thua lỗ khi thực hiện dự án, đây là một thách thức không nhỏ cho các DN. Bên cạnh đó, lãi suất ngân hàng luôn ở mức cao cũng là một cản trở cho DN khi thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Thị trường các yếu tố đầu vào cho xây dựng cơ bản và giao thông như Xi măng, sắt thép, đá, gạch ... là một thị trường khá nhạy cảm, dễ chịu tác động của những biến động kinh tế vì thế luôn có những biến động khó lường. Bên cạnh đó, các công trình xây dựng lại có thời gian thi công khá dài, do đó thường xuyên gặp những khó khăn lớn khi gặp phải biến động về giá cả các yếu tố đầu vào. Như vậy, sự phát triển chung của nền kinh tế trong những năm qua đã mở ra những cơ hội phát triển mới cho ngành xây dựng, phát triển hệ thống giao thông và hạ tầng đô thị, tuy nhiên bên cạnh những thời cơ to lớn cũng là những thách thức không nhỏ. Những thời cơ và thuận lợi có thể kể ra như: Cơ hội: Nhu cầu xây dựng và hoàn thiện hệ thống giao thông và hạ tầng đô thị, các khu công nghiệp để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, tận dụng cơ hội từ làn sóng đầu tư nước ngoài. Đời sống nâng cao, nhu cầu về nhà chung cư cho người dân được mở ra là một cơ hội cho các DN xây dựng như TRANCONSIN. Thách thức: Tốc độ lạm phát cao và sự biến động của giá cả các yếu tố đầu vào khiến cho chi phí xây dựng công trình vượt quá hạn mức cho phép. Lãi suất tiền vay của hệ thống ngân hàng luôn ở mức cao khiến cho các DN gặp khó khăn khi tìm nguồn cung ứng vốn tạm thời để đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Tác động của các yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Các yếu tố pháp luật và quản lý Nhà nước về kinh tế là những yếu tố có vai trò quan trọng trong việc hình thành nên môi trường kinh doanh ổn định và lành mạnh cho hoạt động kinh doanh của DN. Trong những năm qua, với nỗ lực phát triển kinh tế và lành mạnh hoá môi trường kinh doanh, chính sách pháp luật và hệ thống quản ký của nhà nước về kinh tế đã có nhiều sự điều chỉnh tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của DN. Trước hết là chủ trương cổ phần hoá, tổ chức và sắp xếp lại các DN nhà nước. TRANCONSIN là một trong những DN được thực hiện chuyển đổi theo chủ trương này, cùng với sự thay đổi về hình thức pháp lý, chủ sở hữu thì hệ thống quản lý và cách thức điều hành cũng thay đổi. Sự thay đổi đó đã tạo ra những chuyển biến tích cực trong qua trình sản xuất kinh doanh của công ty, mà cụ thể là các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận đều tăng qua các năm, số lượng các công trình trúng thầu ngày càng nhiều, với quy mô lớn. Cũng trong nỗ lực xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh và công bằng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp tham gia, vào năm 2005 Luật Doanh Nghiệp đã được ban hành. Qua đó, đã tạo ra một môi trường kinh doanh mang tính bình đẳng hơn cho tất cả các DN tham gia thị trường, từ DN nhà nước, DN nước ngoài, DN tư nhân, Công ty cổ phần... Đây là một thuận lợi cho các DN bởi một môi trường kinh doanh công bằng và lành mạnh sẽ tạo cơ hội cạnh tranh bình đẳng cho các DN tham gia, kích thích các DN tiếp tục đầu tư để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, chủ trương của Đảng và nhà nước trong những năm tới cũng tạo những thuận lợi rất lớn cho sự phát triển của ngành xây dựng giao thông và hạ tầng đô thị, với quyết tâm phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng tạo đà cho sự phát triển về kinh tế. Trong những năm qua, Chính phủ đã có nhiều chủ trương, chính sách ưu tiên về đầu tư cơ sở hạ tầng thông qua các chương trình, mục tiêu quốc gia. Đặc biệt, ngày 26/9/2007, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Danh mục 163 dự án quốc gia kêu gọi đầu tư nước ngoài giai đoạn 2006 - 2010. Danh mục này chính là sự cụ thể hóa các kế hoạch thu hút đầu tư nước ngoài đã được đề ra trong kế hoạch phát triển kinh tế xã hội đến năm 2010. Theo đó, tổng vốn cần đầu tư cho các dự án ước tính trên 61 tỷ USD bao gồm: khoảng 53 tỷ USD cho 109 dự án công nghiệp - xây dựng; trên 7,8 tỷ USD cho 47 dự án thuộc lĩnh vực du lịch - dịch vụ và số còn lại dành cho 6 dự án về nông - lâm - ngư nghiệp. Từ những số liệu này cho thấy điểm nhấn quan trọng nhất của danh mục thu hút đầu tư là ưu tiên các dự án phát triển cơ sở hạ tầng; đặc biệt là có đến 47 dự án thuộc lĩnh vực giao thông vận tải. Được biết, trong thời gian tới Việt Nam sẽ ưu tiên phát triển cơ sở hạ tầng để tạo đà tăng trưởng kinh tế. Nhiều nhà đầu tư nước ngoài cũng nhận xét: Việt Nam hiện có nhiều điểm hấp dẫn nhà đầu tư quốc tế không chỉ bởi vị trí trung tâm của khu vực châu Á mà còn có môi trường chính trị xã hội ổn định và Chính phủ rất quyết tâm trong việc tạo điều kiện cho các nhà đầu tư. Đây cũng là một lợi thế rất lớn trong việc thu hút đầu tư để tập trung phát triển hạ tầng. Để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng kinh tế trên 8% nhất là việc gia nhập WTO, nhu cầu đầu tư vào cơ sở hạ tầng của Việt Nam sẽ phải tăng lên khoảng 11 - 12% GDP thay vì mức 9 - 10% như hiện nay. Hơn 10 năm trở lại đây, bằng nhiều hình thức thu hút vốn đầu tư, Nhà nước đã huy động được khoảng hơn 80 tỷ USD để đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng đến năm 2010. Có thể nói, những thuận lợi mà hệ thống pháp luật và cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước mang lại cho các DN là rất lớn, đặc biệt là các DN trong lĩnh vực xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng như TRANCONSIN. Hệ thống cơ sở hạ tầng là nền móng vững chắc cho sự phát triển về kinh tế, muốn phát triển kinh tế trước hết phải có được hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông và đô thị hoàn chỉnh, đó chính là một trong những lợi thế không nhỏ cho sự phát triển của TRANCONSIN và các DN cùng ngành. Cơ hội: Chính sách phát triển kinh tế chung của Nhà Nước : Chủ trương cổ phần hoá, Luật DN... Sự ưu tiên phát triển cơ sở hạ tầng giao thông và đô thị tạo thuận lợi cho sự phát triển của DN ngành xây dựng. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ NGÀNH TỚI HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA DN. Môi trường nôi bộ ngành là môi trường mà ở đó có một số DN hoạt động, cùng cung ứng ra thị trường những sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau. Trong môi trường nội bộ ngành còn có sự tham gia của các lực lượng liên quan như những người có nhu cầu về sản phẩm - dịch vụ của ngành, nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho các DN trong ngành... Theo quan điểm của nhà chiến lược M.Poter, có 5 lực lượng cạnh tranh trong môi trường nội bộ ngành. Mối quan hệ của 5 lực lượng này được thể hiện qua sơ đồ sau: Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh hiện tại ( Sức ép cạnh tranh trực tiếp) Khách hàng Sản phẩm thay thế Người cung cấp Nguy cơ xuất hiện đối thủ mới Khả năng Khả năng ép giá ép giá Nguy cơ mất thị phần bởi các sản phẩm dịch vụ thay thế Sơ đồ 2.2 : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Poter Với đặc thù của ngành xây dựng hạ tầng giao thông và đô, sự tác động của môi trường cạnh tranh ngành được thể hiện mạnh mẽ bởi 3 yếu tố: Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Nhà cung cấp. Khách hàng. Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ cạnh tranh hiện tại. TRANCONSIN là một DN hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực nhưng lấy lĩnh vực xây dựng giao thông và hạ tầng đô thị là lĩnh vực hoạt động chính của mình và đây cũng là lĩnh vực mang lại tới 96% doanh thu của công ty. Với đặc thù của ngành xây dựng là thị trường trải rộng, vì vậy đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay số lượng các DN hoạt động cùng ngành là rất lớn và có nhiều quy mô khác nhau. Để thuận tiện trong quá trình phân tích, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các đối thủ lớn, có cùng quy mô với TRANCONSIN, đó là 3 đối thủ chính: Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam (VINACONEX). Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 5 ( CIENCO 5). Tổng công ty Sông Đà ( Tổng công ty Sông Đà là DN lớn, hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng trong phạm vi chuyên đề này chỉ đề cập tới lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông). Để phân tích các đối thủ cạnh tranh của công ty thì sẽ phân tích qua doanh thu -lợi nhuận và các tiêu chí cạnh tranh giữa các đối thủ. Phân tích Doanh thu - Lợi nhuận của các DN trong lĩnh vực xây dựng : ( Đơn vị : nghìn VNĐ) DOANH NGHIỆP 2004 2005 2006 2007 DT LN (*) DT LN DT LN DT LN TRANCONSIN 132.205.478 5.899.050 222.865.715 10.081.731 268.019.255 17.272.370 287.125.596 32.281.984 VINACONEX 168.932.707 12.572.985 232.502.715 19.712.361 311.951.867 24.715.213 348.459.176 40.208.163 CIENCO 5 122.182.365 6.004.236 170.561.762 9.052.561 192.871.469 14.460.275 214.608.215 19.982.743 SÔNG ĐÀ 254.918.762 27.459.912 316.602.318 38.162.853 376.352.465 45.893.906 417.053.413 52.216.731 Bảng 2.3: Doanh thu và lợi nhuận qua các năm của các công ty trong ngành XD. ( Nguồn: Phòng Kế hoạch – Kinh doanh, Cty cổ phần đầu tư và XD giao thông) (*) : Lợi nhuận trước thuế. Bảng 2.4: BIỂU ĐỒ SO SÁNH DOANH THU CỦA 4 DOANH NGHIỆP TRONG GIAI ĐOẠN 2004- 2007 (Đơn vị : tỷ VNĐ). Quan biểu số liệu trên có thể thấy trong 4 DN thì SÔNG ĐÀ là DN có doanh thu và lợi nhuận lớn nhất, sau đó đến VINACONEX, TRANCONSIN và CIENCO 5. Tổng công ty SÔNG ĐÀ là DN Nhà Nước hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng các công trình cả thuỷ điện và giao thông, với bề dày lịch sử và đội ngũ cán bộ công nhân có chất lượng tốt, năng lực tài chính hùng mạnh, chính vì vậy, trong suốt những năm qua, Tổng công ty SÔNG ĐÀ vẫn luôn là DN dẫn đầu ngành. Sau Tổng công ty SÔNG ĐÀ là Tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng giao thông VINACONEX, đây cũng là một DN nhà nước được chuyển đổi sang hình thức công ty cổ phần. Bản thân VINACONEX là một DN lớn, với năng lực, kinh nghiệm và tiềm lực tài chính tốt. TRANCONSIN đứng vị trí thứ 3 trong ngành về sản lượng doanh thu, đúng cuối cùng trong nhóm 4 DN trên là Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 5 -CIENCO 5. Tuy nhiên, mỗi DN có những nền tảng cũng như quá trình hình thành và phát triển khác nhau, để thấy rõ sự phát triển của các công ty trong giai đoạn này cần phải so sánh tốc độ tăng của doanh thu qua các năm. 2004 % tăng của 2005 so với 2004 % tăng của 2006 so với 2005 % tăng của 2007 so với 2006 TRANCONSIN - 68.58 20.26 7.13 VINACONEX - 37.63 34.15 11.7 CIENCO 5 - 39.6 13.08 11.3 SÔNG ĐÀ - 24.2 18.87 25.16 Bảng 2.5: Tốc độ tăng doanh thu của 4 DN trong giai đoạn 2004-2007 Qua bảng 7 có thể nhận thấy rằng trong năm 2005, năm đầu tiên hoạt động với hình thức công ty cổ phần thì TRANCONSIN có mức tăng doanh thu cao nhất ( tăng 68.58% so với năm 2004), sau đó là CIENCO 5 ( 39.6% ), VINACONEX ( tăng 37.63 % ), SÔNG ĐÀ ( tăng 24.2 %). Tốc độ tăng doanh thu cho thấy sự tăng trưởng của DN qua từng năm. Theo đó , năm 2005, TRANCONSIN là DN có mức tăng trưởng cao nhất. Tuy nhiên, TRANCONSIN đã không giữ được mức tăng này một cách liên tục mà đã bị giảm qua các năm tiếp theo, năm 2006 chỉ tăng được 20.26% và chỉ số này của năm 2007 là 7.13%. Trong năm 2007, DN có mức tăng doanh thu lớn nhất là Tổng công ty SÔNG ĐÀ ( 25.16% ), thứ 2 là VINACONEX ( 11.7%), thứ 3 là CIENCO 5 ( 11.3%), đứng cuối trong nhóm 4 DN này là TRANCONSIN với mức tăng chỉ bằng 1/3 năm 2006 là 7.13%. Tốc độ tăng trưởng giảm, qua đó cũng mất dần vị trí của mình, năm 2006 tốc độ tăng trưởng đứng thứ 2, và năm 2007 đứng thứ 4. Năm 2007, ghi nhận tốc độ tăng trưởng chậm của hầu hết các DN ngoại trừ Tổng công ty SÔNG ĐÀ với mức tăng tiếp tục nâng cao ( 25.16% ). Có thể nói, Tổng công ty SÔNG ĐÀ là DN có mức tăng trưởng của doanh thu ổn định nhất qua các năm ( 2005: 24.2 % - 2006: 18.87 % - 2007: 25.16%). Tốc độ tăng trưởng của SÔNG ĐÀ qua các năm cho thấy sự phát triển mang tính ổn định của DN này so với các đối thủ của mình. Nguyên nhân của sự ổn định này có thể là do kinh nghiệm, tiềm lực về tài chính, chất lượng nguồn nhân lực và uy tín đã được tạo dựng của SÔNG ĐÀ trong suốt chiều dài phát triển của mình. Còn đối với TRANCONSIN, tốc độ tăng trưởng chậm lại cũng cho thấy DN cần có sự thay đổi để đảm bảo sự bền vững trong quá trình phát triển của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh, hoàn thiện hệ thống quản lý... Tốc độ tăng trưởng của doanh thu là một tiêu chí quan trọng để đánh giá sự phát triển của DN, tuy nhiên để có thể đánh giá chính xác được hiệu quả sản xuất kinh doanh của DN thì phải đánh giá thông qua lợi nhuận của DN và phần trăm lợi nhuận trong doanh thu của DN đó. So sánh phần trăm lợi nhuận trong doanh thu giữa các DN. Đơn vị : % 2004 2005 2006 2007 TRANCONSIN 4.46 4.52 6.44 11.24 VINACONEX 7.44 8.47 7.92 11.54 CIENCO 5 4.92 5.31 7.50 9.31 SÔNG ĐÀ 10.77 12.05 12.19 12.52 Bảng 2.6: Tỉ lệ lợi nhuận trong doanh thu của 4 Công ty qua các năm. Bảng 2.7: BIỂU ĐỒ SO SÁNH TỈ LỆ % CỦA LỢI NHUẬN TRONG DOANH THU CỦA 4 DN TRONG GIAI ĐOẠN 2004-2007. Kết quả từ bảng đánh giá tỉ lệ % của lợi nhuận trong doanh thu của DN đã cho thấy hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của từng DN. Có thể thấy năm 2004, TRANCONSIN là DN có hiệu quả kinh doanh kém nhất vì lợi nhuận sau thuế chỉ chiếm 4.46% trong tổng doanh thu, tiếp đến là CIENCO 5 với 4.92% của doanh thu là lợi nhuận, VINACONEX là 7.44% và SÔNG ĐÀ là 10.77%. Có thể nói, bên cạnh mức doanh thu cao nhất trong nhóm 4 DN, Tổng công ty SÔNG ĐÀ còn là DN có hiệu quả kinh doanh cao nhất, qua đó tiếp tục củng cố vị trí là DN dẫn đầu ngành. Không chỉ trong năm 2004 mà cả trong năm 2005, 2006 và 2007, Tổng công ty SÔNG ĐÀ vẫn giữa được lợi thế này của mình với tỉ lệ % lợi nhuận trong doanh thu luôn ở mức cao nhất toàn ngành. Trong giai đoạn 2004-2006, TRANCONSIN luôn có doanh thu lớn hơn CIENCO 5 nhưng là lại là DN có hiệu quả kinh doanh kém hơn, thực tế đó cho thấy TRANCONSIN vẫn còn những hạn chế trong quá trình thực hiện hoạt động kinh doanh, chi phí kinh doanh còn lớn và do đó hiệu quả chưa cao. Tuy nhiên năm 2007, hiệu quả kinh doanh của các DN đã có sự thay dổi mạnh mẽ. Tỉ lệ % của lợi nhuận trong doanh thu đã cao hơn năm trước, 3 trong số 4 DN có mức lợi nhuận đạt trên 11% của doanh thu. Trong đó, TRANCONSIN là doanh nghiệp có hiệu quả kinh doanh cao nhất trong ngành với mức tăng từ 6.44% năm 2006 lên 11.24% năm 2007, xấp xỉ bằng với VINACONEX (11.54%). Đây là kết quả của sự cố gắng cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của TRANCONSIN, hiệu quả hoạt động kinh doanh được nâng cao, chi phí được cắt giảm đã mang lại cho TRANCONSIN nhiều lợi nhuận hơn. Tuy nhiên, để sự tăng trưởng này đạt mức bền vững thì TRANCONSIN phải tiếp tục có những sự cải tiến, đầu tư vào dây chuyền công nghệ, kỹ thuật thi công để cắt giảm hơn nữa chi phí nhưng vẫn đảm bảo chất lượng công trình, cải tiến bộ máy quản lý để cắt giảm chi phí quản lý DN, nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành DN. (Đơn vị : Tỷ VNĐ) Doanh nghiệp Số dự án trúng thầu năm 2007 Tổng giá trị dự án trúng thầu năm 2007 TRANCONSIN 14 874 VINACONEX 12 832 CIENCO 5 9 547 SÔNG ĐÀ 15 942 ._.ễn. Khả năng phân tích và dự báo môi trường chưa có chiều sâu, khả năng phản ứng còn chậm. Tuy có khả năng tiếp cận với khoa học công nghệ nhưng khả năng ứng dụng chưa cao. Công tác quản lý và hướng dẫn kỹ thuật thi công tại các đơn vị thành viên còn yếu Cơ hội ( Opportunities). Thị trường được mở rộng, các rào cản thuế quan và phi thuế quan được rỡ bỏ. Thuận tiện trong tìm kiếm các đối tác để trao đổi và học hỏi kinh nghiệm, công nghệ, kỹ thuật Chủ trương xây dựng và hoàn thiện hệ thống giao thông và hạ tầng đô thị, các khu công nghiệp để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, tận dụng cơ hội từ làn sóng đầu tư nước ngoài. Đời sống nâng cao, nhu cầu về nhà tăng lên. Chính sách phát triển kinh tế chung của Nhà Nước : Chủ trương cổ phần hoá, Luật DN... Giải pháp SO Hoàn thiện bộ máy quản trị, phát huy năng lực và tình độ của CBCNV để phát triển hoạt động kinh doanh tận dụng những thuận lợi từ chính sách quản lý vĩ mô. Đầu tư trang thiết bị để nâng cao năng lực thi công của công ty, giúp công ty tham gia vào nhiều dự án lớn. Đầu tư xây dựng các khu nhà ở, chung cư cao cấp phục vụ nhu cầu ngày một gia tăng. Giải pháp OW Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng sự giao lưu, học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm với các đối tác.. Xây dựng và tổ chức hoạt động lập kế hoạch , dự báo môi trường kinh doanh, nắm bắt xu thế phát triển của thị trường để có sự đầu tư đúng hướng. Chủ động tìm kiếm đối tác, mở rộng quan hệ với các DN nước ngoài để nâng cao năng lực kỹ thuật công nghệ của công ty. Nguy cơ ( Threats) Sức ép cạnh trang tăng : DN trong ngành + DN mới + DN nước ngoài. Tốc độ lạm phát cao + sự biến động của giá cả các yếu tố đầu vào khiến cho chi phí xây dựng công trình vượt quá hạn mức cho phép. Lãi suất tiền vay của hệ thống ngân hàng luôn ở mức cao Sức ép từ phía nhà cung cấp nước ngoài => sức ép về giá cả và chất lượng các yếu tố đầu vào. Sức ép về chất lượng công trình từ phía chủ đầu tư => sức ép về chi phí xây dựng, => chi phí công trình tăng cao. Giải pháp ST Phát huy vai trò bộ máy quản trị và các phòng ban chức năng, nâng cao chất lượng công trình, củng cố uy tín cho thương hiệu TRANCONSIN, tạo lợi thế cạnh tranh. Củng cố nguồn lực tài chính, chủ động trong các dự án, tránh phụ thuộc quá nhiều vào các nguồn vốn vay. Tìm kiếm các nhà cung cấp lớn, đáng tin cậy để đảm bảo chất lượng và giá cả các yếu tố đầu vào. Phát huy năng lực và sự chủ động trong nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào thực tiễn. Giải pháp WT Hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản lý và hệ thống chất lượng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Nâng cao khả năng phân tích và dự báo môi trường KD, dự báo những thay đổi của thị trường các yếu tố đầu vào để giảm thiểu rủi ro. Tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ vè chuyên môn và kinh nghiệm trong quản lý và hướng dẫn kỹ thuật tại các đơn vị thành viên. Phát huy vai trò của KH-KT trong thực tiễn thi công. Theo ma trận phân tích SWOT, ta có các chiến lược sau: Giải pháp SO: Hoàn thiện bộ máy quản trị, phát huy năng lực và tình độ của CBCNV để phát triển hoạt động kinh doanh tận dụng những thuận lợi từ chính sách quản lý vĩ mô. Đầu tư trang thiết bị để nâng cao năng lực thi công của công ty, giúp công ty tham gia vào nhiều dự án lớn. Đầu tư xây dựng các khu nhà ở, chung cư cao cấp phục vụ nhu cầu ngày một gia tăng. Giải pháp OW: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng sự giao lưu, học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm với các đối tác.. Xây dựng và tổ chức hoạt động lập kế hoạch , dự báo môi trường kinh doanh, nắm bắt xu thế phát triển của thị trường để có sự đầu tư đúng hướng. Chủ động tìm kiếm đối tác, mở rộng quan hệ với các DN nước ngoài để nâng cao năng lực kỹ thuật công nghệ của công ty. Giải pháp ST Phát huy vai trò bộ máy quản trị và các phòng ban chức năng, nâng cao chất lượng công trình, củng cố uy tín cho thương hiệu TRANCONSIN, tạo lợi thế cạnh tranh. Củng cố nguồn lực tài chính, chủ động trong các dự án, tránh phụ thuộc quá nhiều vào các nguồn vốn vay. Tìm kiếm các nhà cung cấp lớn, đáng tin cậy để đảm bảo chất lượng và giá cả các yếu tố đầu vào. Phát huy năng lực và sự chủ động trong nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào thực tiễn. Giải pháp WT Hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản lý và hệ thống chất lượng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Nâng cao khả năng phân tích và dự báo môi trường KD, dự báo những thay đổi của thị trường các yếu tố đầu vào để giảm thiểu rủi ro. Tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ về chuyên môn và kinh nghiệm trong quản lý và hướng dẫn kỹ thuật tại các đơn vị thành viên. Phát huy vai trò của KH-KT trong thực tiễn thi công. Kết hợp các chiến lược trên, ta có các chiến lược sau: Hoàn thiện và củng cố bộ máy quản trị, phát huy vai trò của các phòng ban trong tổ chức và thực hiện các hoạt động chức năng. Phát huy tính năng động và sáng tạo của đội ngũ nhân viên để phát triển và mở rộng hoạt động kinh doanh, đón đầu xu thế phát triển của thị trường, tận dụng cơ hội ưu đãi từ chính sách quản lý vĩ mô. Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để có đủ năng lực và kinh nghiệm trong phân tích, dự báo môi trường và khả năng ứng dụng khoa học công nghệ. Tích cực và chủ động tham gia vào tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, tìm kiếm đối tác phù hợp để trao đổi kinh nghiệm và các công nghệ thiết bị kỹ thuật. Đồng thời tìm kiếm các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào phù hợp và tin cậy. Đầu tư hoàn thiện hoạt động phân tích, dự báo môi trường, lập kế hoạch kinh doanh làm tăng tính chủ động cho DN trước sự biến động của thị trường. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đảm bảo chất lượng công trình, nâng cao khả năng cạnh tranh. Đầu tư trang thiết bị để nâng cao năng lực thi công, giúp công ty có thể tham gia vào nhiều dự án lớn, đón đầu sự phát triển của thị trường. Bảng phân loại các chiến lược ưu tiên trong ma trận SWOT. Cột 1 : các chiến lược. Cột 2: Trong số từ 0.00 đến 1.00 theo mức độ không quan trọng đến rất quan trọng. Cột 3: Hệ số : từ 1-4, thể hiện khả năng khả thi của chiến lược đó đối với DN ( 1: không khả thi ; 2 = trung bình ( có thể thực hiện) ; 3 = khả thi; 4= rất khả thi ( thực hiện dễ dàng). Cột 4: Tổng điểm cho chiến lược đó => DN có nên thực hiện chiến lược đó không? Chiến lược Trọng số Hệ số Tổng Hoàn thiện bộ máy quản trị, phát huy vai trò các phòng ban chức năng và của CBCNV để mở rộng hoạt động sản xuất. 0.2 3 0.6 Đào tạo năng cao chất lượng nguồn nhân lực. 0.2 3 0.6 Tích cực, chủ động tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, tìm kiếm những đối tác phù hợp. 0.1 2 0.2 Đầu tư hoàn thiện hệ thống phân tích và dự báo môi trường, tăng tính chủ động cho DN. 0.25 3 0.75 Xây dựng và hoàn thiện thệ thống quản lý chất lượng nâng cao uy tín và sức cạnh tranh. 0.15 3 0.45 Đầu tư trang thiết bị nâng cao năng lực thi công. 0.1 2 0.2 Tổng 1 Bảng 3.2: Bảng phân loại các chiến lược ưu tiên trong ma trận SWOT. Theo bảng phân tích chiến lược thứ tự ưu tiên thì có thể thấy rằng chiến lược đầu tư và xây dựng hệ thống phân tích dự báo môi trường kinh doanh đóng vai trò quan nhất và khả năng thực thi cũng là cao nhất ( có số điểm 0.75) vì: Công ty có bộ phân chuyên trách thực hiện nhiệm vụ này, do đó cần tổ chức lại để hoạt động này có hiệu quả hơn. Hoạt động này có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, sự ổn định cho các chiến lược kinh doanh của công ty. Làm tăng tính chủ động của công ty trong các hoạt động của mình. Sau đó đến chiến lược số 1và 5 cùng có số điểm 0.45 Hoàn thiện bộ máy quản trị, phát huy vai trò của các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên mở rộng sản xuất. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng nâng cao uy tín và sức cạnh tranh. PHÂN TÍCH MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH. Là một công cụ phổ biến để phân tích và lựa chọn chiến lược chính cho DN. Các DN căn cứ vào tốc độ phát triển của thị trường và năng lực cạnh tranh hiện tại của mình để lựa chọn chiến lược phù hợp. Thị trường tăng trưởng nhanh Vị trí cạnh Tranh yếu Góc phần tư II Góc phần tư I Vị trí cạnh tranh mạnh Phát triển trị trường Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phí trước. Loại bớt 5. Kết hợp về phía sau. Thanh lí 6. Kết hợp theo chiều ngang. 7. Đa dạng hoá tập trung. Góc phần tư III Góc phần tư IV 1. Giảm bớt chi tiêu. 1. Đa dạng hoá tập trung. 2. Đa dạng hoá tập trung. 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang. 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết. 4. Đa dạng hoa liên kết 4. Liên doanh. 5. Loại bớt 6. Thanh lí Thị trường tăng trưởng chậm Mô hình 3.3: Ma trận lựa chọn chiến lược chính. Theo các kết quả phân tích và đánh giá và hoạt động của công ty TRANCONSIN thì trong nhóm 4 DN lớn trong ngành, năng lực cạnh tranh của TRANCONSIN đứng thứ 3, tuy nhiên đánh giá một cách tổng quát giữa tất các cả DN trong ngành, năng lực cạnh tranh của TRANCONSIN là tương đối mạnh, nằm trong nhóm các DN lớn nhất trong ngành. Bên cạnh đó, lĩnh vực xây dựng, phát triển hà tầng giao thông và đô thị đang có những sự phát triển mạnh mẽ do chủ trương phát trỉên của Nhà nước và chính phủ. Như vậy, TRANCONSIN thuộc nhóm phần tư I, là nhóm có nhiều lợi thế nhất để phát triển hoạt động kinh doanh của mình. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ. GIẢI PHÁP. Qua quá trình tìm hiểu, phân tích hoạt động kinh doanh của công ty TRANCONSIN, chỉ ra các cơ hội thách thử của môi trường kinh doanh, những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, có thể nói tình hình hoạt động của công ty trong giai đoạn hiện tại là tương đối tốt, có sự tăng trưởng cao. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn tồn tài nhiều bất cập, nhiều vấn đề cần khắc phục để công ty có thể phát triển bền vững hơn. Sau quá trình phân tích và lựac chọn chiến lược bằng các ma trận phân tích, tôi xin đưa ra những giải pháp có tính khả thi cao để nâng cao hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của DN. Hoàn thiện bố máy quản trị, nâng cao vai trò của các phòng ban chức năng. Cơ sở của giải pháp: Trong một DN, bộ máy quản trị và các phòng ban chức năng có vai trò quyết định tới sự phát triển DN. Đặc biệt là trong hoạt động hoạch định các chiến lược kinh doanh, đề ra chủ trương đường lối cho sự phát triển của DN. Bộ máy quản trị và các phòng ban chức năng có năng lực cao, hoạt động hiệu quả là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ cho công ty. Mặt khác bộ máy quản trị và các phòng ban chức năng trong công ty tuy có trình độ chuyên môn tốt, các vị trí lãnh đạo chủ chốt có kinh nghiệm quản trị nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, dẫn đến hiệu quả chưa cao, nhiều vị trí chưa phát huy hết vai trò của mình, còn yếu trong quá trình phối hợp thực hiện công việc. Nội dung giải pháp. Hoàn thiện bộ máy quản trị. Hoàn thiện bộ máy quản trị bao gồm: Phát huy năng lực và tính chủ động, sáng tạo trong công việc của từng vị trí; Nâng cao khả năng phối hợp giữa các vị trí trong quá trình ra các quyết định quản trị.. Phát huy năng lực và tính chủ động sáng tạo của từng vị trí: Nâng cao năng lực chuyên môn và kinh nghiệm quản trị của các vị trí lãnh đạo để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của công việc. Lãnh đạo DN phải thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn và học hỏi kinh nghiệm quản lý để có thể nhận thức và đánh giá đúng những sự thay đổi, biến động của môi trường để có những quyết định phù hợp. Phát huy tính chủ động của từng vị trí lãnh đạo trong hoạt động chung của DN, đặc biệt là các vị trí được đánh giá là chưa phát huy hết vai trò và trách nhiệm của mình. Cần có sự phân tách công việc rõ ràng giữa các vị trí, tránh tình trạng chồng chéo hoặc có vị trí làm không hết việc nhưng vị trí khác lại có quá ít việc để làm. Để mỗi vị trí đều có những công việc phù hợp, phát huy được năng lực của từng thành viên trong bộ máy. Cơ cấu lại bộ máy để nâng cao khả năng phối hợp giữa các vị trí. Bộ máy quản trị hoạt động có hiệu quả hay không một phần rất lớn phụ thuộc vào khả năng phối hợp giữa các vị trí. Vì vậy cần phải tăng cường khả năng phối hợp giữa các vị trí trong quá trình hoạt động, nhằm đảm bảo thông tin một cách toàn diện, hỗ trợ cho các quyết định quản trị. Nâng cao vai trò của các phòng ban chức năng. Các phòng ban chức năng có vai trò như những công cụ hỗ trợ đắc lực cho bộ máy quản trị thực hiện các ý tưởng và kế hoạch của mình. Những công cụ ấy có sắc bén thì hoạt động mới hiệu quả. Nâng cao vai trò các phòng ban chức năng bao gồm: Nâng cao trình độ và năng lực của các cán bộ chuyên môn. Tổ chức lại hoạt động chức năng. Xây dựng hệ thống phân tích và lập kế hoạch kinh doanh dựa trên cơ sở sự tổ chức lại hoạt động nắm bắt thông tin, phân tích và dự báo môi trường kinh doanh, xây dựng kế hoạch và điều chỉnh trước những thay đổi của môi trường. Tăng cường khả năng thông tin và phối hợp giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên và các đội XDCT. Cách thức thực hiện. Cử cán bộ đi học các lớp nâng cao trình độ chuyên môn. Có sự hỗ trợ giữa các vị trí nhằm tích luỹ kinh nghiệm cho từng cá nhân và phát huy sức mạnh tập thể. Thiết lập hệ thống thông tin toàn DN, phục vụ cho việc cung cấp thông tin một cách đầy đủ và liên tục cho hoạt động quản trị trong DN, cũng như đáp ứng cho sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên. Có thể sử dụng thông tin từ các công ty nghiên cứu thị trường để tăng thông tin cho hoạt động dự báo, phân tích thị trường và lập kế hoạchu kinh doanh. Cần có sự giám sát, đánh giá tính thực tiễn và điều chỉnh kế hoạch kinh doanh cho phù hợp với sự biến động của thị trường. Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cơ sở của giải pháp. Chất lượng nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng trong thành công của công ty. Hoạt động đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là hoạt động cần được tiến hành thường xuyên để đội ngũ nhân lực có thể đáp ứng được đòi hỏi của công việc. Mặt khác, đội ngũ nhân lực của công ty tuy khá cao, được đào tạo bài bản nhưng còn thiếu kinh nghiệm, trở thành một rào cản cho công ty trong quá trình hoàn thiện. Nội dung của giải pháp. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty thì công ty phải làm tốt cả hai việc là đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực hiện có và tiến hành tuyển mới để đáp ứng yêu cầu công việc Với một đội ngũ nhân lực hiện tại có chất lượng tốt, được đào tạo khá bài bản thì việc đào tạo nâng cao chủ yếu sẽ được thực hiện nhằm giúp đội ngũ nhân lực tích luỹ thêm kinh nghiệm nhưng đồng thời cũng cần nâng cao tỉ lệ cán bộ có trình độ trên đại học đặc biệt là cán bộ phòng kỹ thuật thi công và Kinh tế - kế hoạch nhằm hoàn thiện công tác nghiên cứu kỹ thuật và xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh. Phát triển nguồn nhân lực. Cần có kế hoạch quy hoạch cán bộ cho từng thời kỳ, từ đó đề ra các kế hoạch đào tạo cụ thể. Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ nhất là trong công tác phân tích, dự báo môi trường kinh doanh, xây dựng chiến lược kinh doanh. Đào tạo đội ngũ nhân viên có khả năng khai thác tốt và có thể khai thác được những khách hàng lớn, hiệu quả. Nâng cao trình độ quản lý. Tuyển chọn các cán bộ có năng lực quản lý, thực hiện đào tạo nâng cao về chuyên môn nghiệp vụ và bồi dưỡng về mặt đạo đức, chính trị để có được những nhà quản lý có trình độ, có khả năng phán đoán và giải quyết các vấn đề một cách độc lập. Tiếp tục nâng cao chất lượng đối với các cán bộ quản lý hiện có. Đẩy mạnh việc sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý nhằm tiết kiệm thời gian, nhân lực. Cách thức thực hiện. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực mang tính dài hạn cho toàn công ty. Có kế hoạch cử cán bộ có năng lực đi học để nâng cao trình độ chuyên môn. Mở các đợt sát hạch nhằm nâng bậc tay nghề đồng thời tích luỹ thêm kinh nghiệm cho công nhân kỹ thuật trong công ty. Xây dụng bảng mô tả công việc cụ thể, xác định rõ vị trí, vai trò và trách nhiệm thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Phân công công việc phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân nhằm phát huy hết sức mạnh của từng cá nhân và sức mạnh tập thể. Phân tích và đánh giá nhu cầu nhân lực trong công ty trong từng thời kì, từng giai đoạn để có kế hoạch sắp xếp nhân sự và tuyển dụng. Chủ động hội nhập với quá trình kinh tế quốc tế, tìm kiếm đối tác tích hơp. Cơ sở của giải pháp. Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là một xu hướng phát triển tất yếu, mang lại nhiều cơ hội phát triển mới cho nền kinh tế và cho DN. Do đó thay vì đứng ngoài, TRANCONSIN phải chủ động tham gia vào quá trình đó. Tận dụng những cơ hội do quá trình này mang lại, đồng thời chủ động phòng tránh những rủi ro mà DN có thể gặp phải. Nội dung của giải pháp. Việc tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế tất yếu cho quá trình phát triển, mang tính khách quan. Vì vậy, DN cần chuẩn bị các điều kiện cần thiết để tham gia vào quá trình này một cách chủ động và tích cực nhất. Đó là: Tích cực chuẩn bị hành trang cần thiết cho quá trình này như: nâng cao chất lượng các hoạt động chức năng trong công ty, chất lượng nguồn nhân lực, áp dụng các kỹ thuật thi công mới, nâng cao năng lực máy móc thiết bị... nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại trong công ty. Nâng cao sức cạnh tranh của DN vừa giúp DN có thể cạnh tranh được với các DN lớn khác trên sân nhà nhưng cũng giúp cho DN có nền tảng để vươn ra thị trường khu vực và thế giới. Nâng cao kiến thức về quá trình hội nhập, nhận thức được những tác động của quá trình này tới hoạt động kinh doanh của DN. Đánh giá chiều hướng và đo lường sự tác động của những yếu tố này tới DN. Tìm hiểu thông tin về các đối thủ lớn sắp ra nhập thị trường. Đánh giá điểm mạnh yếu của các đối thủ này để có những chiến lược cạnh tranh thích hợp. Chủ động tìm kiếm thông tin và tham gia vào các diễn đàn kinh tế dành cho các DN xây dựng vừa để học hỏi công nghệ kỹ thuật, vừa tích luỹ thêm kiến thức về hoạt động kinh tế quốc tế. Các diễn đàn dành cho các DN cùng ngành trong khu vực ASEAN là một cơ hội cho các DN giao lưu học hỏi và nâng cao kinh nghiệm cũng như năng lực thi công của mình, đồng thời là một cơ hội tốt để DN tìm kiếm các đối tác thích hợp. Chủ động tìm kiếm và hợp tác với các DN là các nhà cung cấp có tiềm năng ở nước ngoài và phù hợp với năng lực của công ty ( có thể là đối tác về khoa học công nghệ hoặc các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào khác). Việc tìm kiếm các đối tác cung cấp các yếu tố đầu vào ổn định và có độ tin cậy giúp cho DN có thể chủ động trong chi phí kinh doanh, áp dụng được các biện pháp cắt giảm chi phí khi cần thiết, nâng cao năng lực cạnh tranh Tìm kiếm thông tin về các công trình xây dựng tại các nước trong khu vjưc và trên thế giới mà các DN Việt Nam có thể đáp ứng được các yêu cầu về trình độ công nghệ và nhân lực. Liên kết với các DN trong nước để cuìng tham gia công trình, nâng cao năng lực thi công đồng thời từng bước tiến ra thị trường thế giới. Đầu tư trang thiết bị, nâng cao khả năng sản xuất thi công. Cơ sở của giải pháp. Trang thiết bị cơ sở vật chất là một điều kiện quan trọng trong việc xây dựng và thi công công trình. Đóng vai trò quyết định tới năng lực thi công của nhà thầu và chất lượng công trình. Với các trang thiết bị thi công hiện đại đồng thời cũng giúp cho DN thuận lợi hơn trong việc ứng dụng các kỹ thuật thi công mới, cắt giảm chi phí công trình và thời gian thi công. Để đáp ứng nhu cầu phát triển và vươn xa của DN, thì DN cần nâng cao năng lực thiết bị của mình để có thể tham gia vào nhiều dự án có quy mô lớn, nâng cao vị thế DN. Nội dung của giải pháp. Khoa học công nghệ phát triển khiến cho chu kỳ sống của máy móc thiết bị rút ngắn. Vì vậy, DN cần có sự tính toán về nhu cầu và thời điểm để đưa ra quyết định đầu tư đảm bảo hiệu quả. DN nên đầu tư những thiết bị phù hợp với nhu cầu và trình độ thi công của công ty, sự phù hợp đó thể hiện ở mức độ chi phí bỏ ra, các kỹ thuật thi công có thể sử dụng máy móc thiết bị đó, mặt bằng chung về yêu cầu chất lượng công trình mà DN đang thi công. DN cần tính toán giữa chi phí bỏ ra và thời gian thu hồi vốn đối với thiết bị một cách chi tiết trước khi quyết định đầu tư. Là DN hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây dựng nhưng phần lớn là xây dựng công trình giao thông. TRANCONSIN cần đầu tư thêm máy móc thiết bị, nâng cao năng lực để phát triển thêm trong lĩnh vực xây dựng các khu đô thị, các chung cư cao tầng... Đây là một thị trường giàu tiềm năng đang phát triển rất nhanh do nhu cầu nhà ở còn rất lớn. Hoàn thiện hệ thống giám sát và quản lý chất lượng công trình. Cơ sở của giải pháp. Hệ thống quản lý chất lượng là một giải pháp không thể thiếu để nâng cao chất lượng công trình, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của DN. Công trình xây dựng luôn có ý nghĩa lớn do phục vụ nhu cầu của nhiều người, vốn đầu tư lớn và sử dụng lâu dài. Chính vì vậy, chất lượng công trình luôn vô cùng quan trọng, nó có vai trò quyết định tới uý tín của công ty. Mặt khác do chất lượng công trình xây dựng hiện nay đang là vấn đề bấp cập đối với nhiều DN, nhiều công trình. Do đó nếu xây dựng được hệ thống giám sát và quản lý chất lượng công trình tốt thì đó sẽ là lợi thế cạnh tranh rất lớn cho công ty. Nội dung của giải pháp. DN cần hoàn thiện và nâng cao chất lượng của hoạt động giám sát thi công công trình: do công trình xây dựng có giá trị chìm rất lớn nên hoạt động giám sát thi công cần phải thực hiện một cách liên tục trong quá trình thực hiện cônt trình, từ lúc thiết kế đến khâu thi công, chỉ có như vậy mới đảm bảo được chất lượng công trình. Nghiên cứu nhu cầu và thành lập riêng phòng quản lý chất lượng công trình, phụ trách về chất lượng các công trình thi công. Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng và giám sát thi công có năng lực và trình độ và đạo đức nghề nghiệp tốt. Quán triệt trong đội ngũ cán bộ công nhân viên về việc thực hiện hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000. Thường xuyên kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh hoạt động kiểm soát chất lượng tại công ty. Áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng mới do các cơ quan quản lý nhà nước ban hành nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường. Mạnh dạn đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào thực tiễn thi công công trình. Cơ sở của giải pháp. Năng lực nghiên cứu và phát triển, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào thực tiễn sản xuất kinh doanh phản ánh tiềm lực phát triển của công ty. Khả năng nghiên cứu, phát triển và ứng dụng khoa học kỹ thuật phát triển sẽ là những lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ của công ty, giúp công ty thắng lợi trong hoạt động kinh doanh của mình. Nội dung của giải pháp. Công ty cẩn đẩy mạnh động nghiên cứu và phát triển các kỹ thuật mới thay vì chỉ thụ động tiếp thu các kỹ thuật sẵn có, mạnh dạn đầu tư cho nghiên cứu cơ bản. Chủ động tìm kiếm và tiếp thu các kỹ thuật mới từ các đối tác nước ngoài thay vì tiếp thu các kỹ thuật từ các công ty trong nước đã ứng dụng thành công. Nâng cao trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ nghiên cứu. Đầu tư cơ sở vật chất và điều kiện làm việc đầy đủ. KIẾN NGHỊ. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty TRANCONSIN tôi xin những kiến nghị sau: Chính sách củng cố và phát triển nguồn nhân lực bằng cách tổ chức tốt các khâu tuyển dụng, đào tạo và giải quyết quyền lợi cho đội ngũ nhân viên. Chính sách nâng cao chất lượng quản lý với mục đích tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Tổ chức lại hoạt động phân tích và dự báo môi trường một cách hiệu quả, có chiều sâu, làm tiền đề cho các quyết định quản trị. Phát huy năng lực và tính chủ động của từng vị trí của bộ máy quản trị. Nâng cao khả năng ứng dụng khoa học công nghệ vào thực tiễn Tích cực chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. KẾT LUẬN Chiến lược kinh doanh luôn đóng một vai trò quan trọng vói sự tồn tại và phát triển của công ty, đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập. Với gần 10 năm xây dựng và trưởng thành, công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông ( TRANCONSIN., JSC) đã gặt hái được những thành công nhất định, tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế tại công ty đã giúp em phần nào hiểu được hoạt động kinh doanh của công ty, đặc biệt là trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Quá trình thực tập cũng giúp em có cơ hội được vận dụng kiến thức đã học trong nhà trường vào thực tế kinh. Qua quá trình thực tập và tìm hiểu tại công ty, em hy vọng những giải pháp được ra trong bài khoá luận này sẽ góp phần vào việc nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty trong thời gian tới. Em xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc công ty cùng các cán bộ, nhân viên phòng Kinh Doanh, phòng Hành Chính Tổng Hợp và các phòng ban chức năng khác tại công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông ( TRANCONSIN.,JSC) đã tạo điều kiện cho em học hỏi kinh nghiệm, tìm kiếm tài liệu liên quan tới hoạt động của công ty. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân đã tạn tình hướng dẫn em hoàn thành khoá luận này. Tuy nhiên, do thời gian hạn hẹp và kiến thức của bản thân còn hạn chế nên sẽ không tránh khỏi những sai sót, khiếm khuyết, vì vậy em mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô và các bạn nhằm hoàn thiện hơn nữa khoá luận tốt nghiệp của mình. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT: Doanh nghiệp ......................................................................... DN. 02. Đội xây dựng công trình......................................................... ĐXDCT. 03. Hội đồng quản trị ................................................................... HĐQT. 04. Sản xuất kinh doanh ............................................................... SXKD. 05. Cổ phần ................................................................................... CP. 06. Tài sản số định ........................................................................ TSCĐ. 07. Tài sản lưu động ..................................................................... TSLĐ. 08. Cổ Phần Hoá ........................................................................... CPH. 09. Doanh thu ................................................................................ DT. 10. Lợi nhuận ................................................................................ LN. 11. Khoa học - Kỹ thuật ................................................................ KH-KT. 12. Giao thông vận tải ................................................................... GTVT. 13. Cán bộ công nhân viên ............................................................ CBCNV DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền (2004), “ Giáo trình Quản trị kinh doanh”, Nxb Lao động – Xã Hội. GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền ( 2002), “ Giáo Trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp” , Nxb Lao động – Xã Hội. Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông(2006), Bảng cân đối kế toán 5 năm (2002-2006), Hà Nội. Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông (2007), Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm (2003-2007), Hà Nội. Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng giao thông (2008), Hồ sơ năng lực công ty(2008), Hà Nôi. Thời báo kinh tế Sài Gòn, Số quý I/2008. Website: Website: Website: Website Diễn đàn Doanh Nghiệp : MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU. 1 PHẦN NỘI DUNG. 4 CHƯƠNG I: 4 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG GIAO THÔNG. 4 I. THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY. 4 1.1. Ngành nghề kinh doanh: 5 1.2. Cơ cấu tổ chức công ty. 6 1.2.1. Sơ đồ tổ chức công ty. 6 II. ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT. 7 1. Về sản phẩm. 7 2. Thị trường. 8 3. Trình độ phát triển công nghệ. 9 4. Chất lượng nguồn nhân lực. 11 5. Cơ cấu tổ chức. 12 III. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH. 13 1. Bảng cân đối kế toán trong 6 năm( 2002-2007): 13 2. Báo cáo kết quả kinh doanh 5 năm ( 2003-2007). 15 3. Chi tiết doanh thu theo ngành nghề. 17 4. Các công trình lớn mà công ty đã tham gia thực hiện trong thời gian 2000-2007. 17 CHƯƠNG II: 19 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH - DỰ BÁO CƠ HỘI NGUY CƠ – PHÁT HIỆN ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU. 19 I. HOẠCH ĐỊNH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. 19 1. CHIẾN LƯỢC. 19 2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC. 19 3. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 20 II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP - DỰ BÁO CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ. 21 1. CÁC YẾU TỐ THUỘC MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DN TÁC ĐỘNG TỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC. 21 2. MÔI TRƯỜNG KINH TẾ QUỐC TẾ - NHỮNG TÁC ĐỘNG TỚI HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA DN. 22 3. MÔI TRƯỜNG KINH TẾ QUỐC DÂN - NHỮNG TÁC ĐỘNG TỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DN. 24 3.1. Tác động của các nhân tố kinh tế. 24 3.2. Tác động của các yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. 27 4. PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ NGÀNH TỚI HOẠT ĐỘNG SXKD CỦA DN. 29 4.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại. 31 4.2. Nhà cung cấp. 38 4.3. Khách hàng. 39 4.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. 40 KẾT LUẬN:....................................................................................................................................42 5. PHÂN TÍCH NỘI BỘ DN – PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU CỦA DN. 43 5.1. Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh. 43 5.2. Đánh giá hoạt động quản trị . 46 5.3. Đánh giá về sản phẩm và hoạt động quản lý chất lượng sản phẩm. 49 5.4. Đánh giá về đội ngũ nhân lực trong công ty. 51 5.5. Đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển ( R&D). 53 5.6. Đánh giá hoạt động tài chính. 54 CHƯƠNG III. 59 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. 59 I. PHÂN TÍCH SWOT. 59 Ø Giải pháp SO: 61 Ø Giải pháp OW: 61 Ø Giải pháp ST 61 Ø Giải pháp WT 61 II. PHÂN TÍCH MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH. 64 III. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ. 66 1. GIẢI PHÁP. 66 1.1. Hoàn thiện bố máy quản trị, nâng cao vai trò của các phòng ban chức năng. 66 1.2. Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 68 1.3. Chủ động hội nhập với quá trình kinh tế quốc tế, tìm kiếm đối tác tích hơp. 69 1.4. Đầu tư trang thiết bị, nâng cao khả năng sản xuất thi công. 71 1.5. Hoàn thiện hệ thống giám sát và quản lý chất lượng công trình. 71 1.6. Mạnh dạn đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào thực tiễn thi công công trình. 72 2. KIẾN NGHỊ. 73 KẾT LUẬN 74 ._.