Nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo

p trung bao cấp Công ty được Nhà nước bao tiêu, nhưng hiện nay nước ta trong thời kỳ đổi mới và phát triển, nền kinh tế cả nước đang chuyển mình theo guồng máy của cơ chế thị trường. Công ty Cơ khí nói chung và Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo nói riêng đã và đang gặp không ít những khó khăn. Mặc dù vậy Công ty luôn cố gắng để có thể trụ vững được trong cơ chế thị trường. Nhưng điều đó không phải là dễ đối với Công ty trong hoàn cảnh hiện nay, trước khó khăn đó Ban lãnh đạo Công ty đã tìm ra một giải pháp là tiến hành áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 với mong muốn Công ty sẽ vượt qua được khó khăn trong thời điểm hiện tại và thể phát triển trong tương lai không xa. Rất may cho chúng em là được học tập tại Khoa Quản trị kinh doanh, nơi thực hiện cho sinh viên tiến hành thực tập làm 2 đợt. Trong đợt 1 em đã được tìm hiểu tổng quan về Công ty, điều này rất bổ ích cho chúng em khi tiến hành chọn đề tài cho việc viết chuyên đề cho đợt thực tập đợt 2. Hiểu được phần nào những khó khăn của Công ty khi tiến hành áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000. Trong đợt thực tập này em chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo” với hi vọng góp phần nhỏ bé của mình trong việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn HTQLCL mà Công ty đang áp dụng. Chuyên đề của em được chia làm 3 phần: Phần I. Tổng quan về Công ty. Phần II. Thực trạng Quản lý chất lượng tại Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo. Phần III. Giải pháp nhằm hoàn thiện HTQLCL ISO 9002:2000 tại Công ty. Em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo Thạc sỹ Đặng Ngọc Sự cùng các cô chú trong Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo đã tận tình giúp đỡ để chuyên đề của em được hoàn chỉnh. Với kiến thức lý luận cũng nhực tế còn hạn chế chắc chắn chuyên đề của em sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự chỉ bảo của thầy, các cô chú cùng sự đóng góp ý kiến của các bạn để chuyên đề của em được hoàn thành tốt nhất. Phần I tổng quan về công ty I. Quá trình hình thành và phát triển 1. Sự ra đời và phát triển. Tên giao dịch : Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo Đơn vị quản lý : Tổng Công ty Máy động lực và Nông nghiệp Việt Nam. Trụ sở chính: 114 Mai Hắc Đế–Hà Nội. Tel : 049762737. Lĩnh vực hoạt động: Chuyên chế tạo lắp ráp, kinh doanh các loại sản phẩm động cơ cỡ nhỏ từ 6HP đến 24 HP và các giao dịch cơ khí phục vụ Nông–Lâm–Ngư nghiệp và giao thông vận tải thuỷ, bộ. Công ty cơ khí Trần Hưng Đạo (trước đây là nhà máy Cơ khí Trần Hưng Đạo) thuộc Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp–Bộ Công nghiệp Việt Nam. Công ty được thành lập ngày 19 tháng 4 năm 1947 tại xã Vinh Quang, huyện Chiêm Hoá, tỉnh Tuyên Quang do cố chủ tịch nước Nguyễn Lương Bằng trực tiếp chỉ đạo. Đến năm 1954, nhà máy chuyển về Thái Nguyên và cuối năm 1957 chuyển về Hà Nội tại số 114 phố Mai Hắc Đế, Hà Nội hiện nay. Hơn 56 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty từ một cơ sở nhỏ đi lên, trải qua hai cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp và đế quốc Mỹ xâm lược, Công ty vừa chiến đấu vừa xây dựng cơ sở vật chất và đội ngũ cán bộ công nhân viên. Các sản phẩm của Công ty đã có những đóng góp tích cực trong hai cuộc kháng chiến nói trên, cũng như công cuộc xây dựng và phát triển kinh tế đất nước. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo là công ty đầu tiên của Việt Nam bước vào lĩnh vực chế tạo động cơ ĐIEZEL từ năm 1963. Sản phẩm của Công ty được hàng triệu nông dân Việt Nam biết đến. Từ năm 1963–1972 mỗi năm Công ty sản xuất hàng nghìn động cơ D20-2B10,5/13 góp phần cơ giới hoá nông nghiệp tại miền Bắc. Từ năm 1973-1992 Công ty chuyên sản xuất các loại động cơ D12-1B9,5/11,5 cung cấp hàng vạn động cơ và hàng nghìn tấn phụ tùng phục vụ Nông-Lâm-Ngư nghiệp và giao thông thuỷ , bộ góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân. Từ năn 1998 Công ty bước vào thiết kế chế tạo sản xuất và cung ứng cho thị trường mỗi năm hàng nghín sản phẩm động cơ D165-1B10/11,5 với chủng loại khác nhau. Từ năm 2003 Công ty đã thiết kế và chế tạo thử thành công và đưa vào thâm dò khả năng thích ứng của hai loại sản phẩm D80-1B8,0/8,0 và D220-1B11,5/11,5. Các sản phẩm này bước đầu đã chiếm lĩnh được lòng tin của khách hàng. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy. 2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý.(Phụ lục1) 2.2 Sự phân công quản lý. Giám đốc: Chịu trách nhiệm trước Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp , Bộ công nghiệp về mọi hoạt động của công ty. Nhiệm vụ chính của Giám đốc: phụ trách công tác Tài chính kế toán; công tác nhân sự; xây dựng chính sách chất lượng của Công ty và phân tích; cung cấp các nguồn lực, thực hiện các cuộc họp của Công ty. Giám đốc có trách nhiệm báo cáo trước Đại hội công nhân viên chức và Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp về mọi hoạt động của Công ty. Phó giám đốc kỹ thuật: (đặc trách công tác chất lượng , đại diện lãnh đạo về xây dựng hệ thống Quản lý chất lượng ISO 9001: 2000) Nhiệm vụ chỉ đạo các công việc của khối kỹ thuật ; phụ trách các vấn đề có liên quan tới chất lượng của Công ty; phụ trách công tác sản phẩm mới. Phó giám đốc kỹ thuật có trách nhiệm báo cáo toàn bộ công việc của mình cho Giám đốc công ty. Phó giám đốc sản xuất (phụ trách sản xuất): Nhiệm vụ trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; trực tiếp sinh hoạt với phòng Kế hoạch sản xuất; chỉ đạo công tác tự vệ, phòng cháy nổ, bảo vệ cơ quan. Phó giám đốc sản xuất có trách nhiệm báo cáo trước Giám đốc toàn bộ công việc được phân công. Phó giám đốc kinh doanh (phụ trách kinh doanh): Nhiện vụ phụ trách công tác nghiên cứu thị trường và thị phần của Công ty; tham mưu cho Giám đốc về phương án sản phẩm trước mắt cũng như lâu dài; nghiên cứu chiến lược tiêu thụ sản phẩm; chỉ đạo công tác bán hàng để đạt kế hoạch sản xuất của Công ty sinh hoạt trực tiếp với phòng Thương mại. Phó giám đốc kinh doanh có trách nhiệm báo cáo trước Giám đốc toàn bộ công việc được phân công. Phòng kỹ thuật: Điều hành, chỉ đạo việc thiết kế các loại sản phẩm và xây dựng quy trình kỹ thuật, công nghệ chế tạo các loại động cơ ĐIEZEL các loại công nghệ đúc, rèn , đập, gia công cơ khí, nhiệt luyện, lắp ráp, sơn… Hướng dẫn chế tạo các trang thiết bị công nghệ, đồ gá, khuôn mẫu, dụng cụ cắt, dụng cụ kiểm tra, máy chuyên dùng… Tổ chức điều tra nghiên cứu áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công tác thiết kế của Công ty; xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu của các sản phẩm, các định mức lao động; định mức tiêu hao vật tư; quản lý theo dõi hoạt động của toàn bộ các thiết bị ttong Công ty. Phòng KCS: Phụ trách công tác kiểm tra các loại sản phẩm của Công ty; lập các quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm; lập kế hoạch mua sắm, chế tạo, quản lý hệ thống mẫu chuẩn, các dụng cụ đo; phân công nhân lực tổ chức kiểm tra, kiểm soát chất lượng sản phẩm nhất là các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu để kịp thời sử lý khi phát hiện sai sót; giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Phòng hành chính tổng hợp: Tổng hợp tình hình giải quyết các vấn đề về công tác hành chính; giúp Ban giám đốc thực hiện chỉ đạo chặt chẽ trên toàn bộ các lĩnh vực công tác của Công ty kể cả công tác đối nội và đối ngoại. Phòng tổ chức lao động: Quản lý nghiệp vụ chuyên môn về nhân sự, lao động tiền lương, y tế, các chế độ chính sách cho người lao động; thực hiện ban hành các văn bản trong nội bộ Công ty; làm thủ tục tuyển dụng, tiếp nhận, bố trí sử dụng lao động; theo dõi, bổ xung, lưu trữ và quản lý hồ sơ lý lịch cán bộ công nhân viên. Phòng kế hoạch sản xuất: Giúp Giám đốc trong lĩnh vực phân công sản xuất, xây dựng kế hoạch tác nghiệp, đề xuất các giải pháp quản lý và tổ chức sản xuất; lập kế hoạch sản xuất, xây dựng kế hoạch sản xuất cho từng loại sản phẩm, cho từng tháng/ quý/năm; lập kế hoạch mua sắm, tiếp nhận, bảo quản cấp phát vật tư cho sản xuất. Phòng thương mại: Giúp Giám đốc xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm; thực hiện chiến lược Marketing trong và ngoài nước gắn liền với chiến lược phát triển sản phẩm chủ yếu của Công ty; tổ chức quảng cáo tiếp thị, thu thập và tổng hợp thông tin kinh tế; quản lý bảo quản thành phẩm nhập kho và xuất kho; quản lý và tổ chức mạng lưới đại lý bán hàng hoá, các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm, làm công tác bảo hành sản phẩm, tiếp nhận khiếu nại, ghi sổ theo dõi đảm bảo quyền lợi của khách hàng nhằm đạt được sự tín nhiệm của khách hàng. Phòng kế toán tài chính: Giúp Giám đốc Công ty tổ chức, chỉ đạo thưch hiện toàn bộ công tác kế toán tài chính, thông kê, hạch toán kinh tế ở Công ty; tổ chức ghi chép, tính toán và phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty; tính toán và trích nộp đầy đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, nộp cấp trên, thanh toán kịp thời các khoản vay, các khoản phải trả; thực hiện hạch toán thanh toán kịp thời đầy đủ tiền lương, bảo hiểm. Phòng bảo vệ: Phối hợp chặt chẽ với Công an các phường xung quanh kết hợp xây dựng trật tự an ninh và bảo vệ tài sản của Công ty; xây dựng hoàn thiện nội quy, quy chế quản lý sử dụng vũ khí, dụng cụ trang bị phòng cháy nổ; nắm rõ từng thành viên trong Công ty thuận lợi cho việc theo dõi những thành viên ra, vào Công ty. Ngoài ra Công ty đang tiến hành lập thêm một số phòng sau: Phòng phát triển sản phẩm mới, Phòng đầu tư, Phòng quản lý công trình công cộng để đáp ứng các nhu cầu mới của Công ty. Các phân xưởng (thuộc khối sản xuất): là nơi trực tiếp sản xuất các sản phẩm của Công ty. II. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Công ty. 1. Thị trường và tính cạnh tranh của sản phẩm. Cũng như tất cả các doanh nghiệp Nhà nước Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo gặp không ít khó khăn khi chuyển đổi từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường. Trong cơ chế cũ mọi hoạt động kinh doanh của Công ty đều theo kế hoạch của nhà nước, do nhà nước bao tiêu, nhưng trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanh của đều do Công ty tự hạch toán, máy móc thiết bị cũ, công nghệ lạc hậu, bộ máy quản lý lỏng lẻo thiếu năng động dẫn đến khó khăn liên miên. Và thị trường sản phẩm truyền thống (Động cơ, hộp số thuỷ) đã một thời làm bá chủ nay gần như không còn nữa. Hơn nữa các đối thủ cạnh tranh trên thị trường lại quá mạnh, sản phẩm của Công ty phải đương đầu với sản phẩm của Trung Quốc và các đơn vị bạn ở trình độ sản xuất có đẳng cấp cao hơn hẳn, đặc biệt là các loại động cơ nhập lậu, nhập hàng chợ biên giới, gian lận thương mại bán với giá quá rẻ, vì vậy sẽ không có khả năng giành thị phần nếu không tự thân vận động, cố gắng cao độ và không có sự trợ giúp của nhà nước cấp trên. Mặc dù vậy, Công ty vẫn có những vị thế nhất định trên thị trường trong nước khách hàng của Công ty đa số là người lao động trong ngành Nông-Lâm-Ngư nghiệp. Thị trường nội địa về máy công nghiệp đa dạng và lớn: Việt Nam là nước nông nghiệp, riêng diện tích đất trồng lúa 3 vụ cả nước một năm trên 7,3 triệu ha, cơ giới hoá nông nghiệp cả nước ở khâu làm đất mới chỉ đạt 36%, nhu cầu về động cơ máy nước cho nông nghiệp trong chương trình Công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp nông thôn ngày một lớn và đa dạng. Một số địa phương (Nghệ An, Quảng Bình) với chủ trương đẩy nhanh cơ giới hoá nông nghiệp, đã cho nông dân vay 10 triệu mua máy cày đa chức năng thời hạn 3 năm, không phải trả lãi, cơ hội bán sản phẩm của Công ty tăng thêm nhiều. Để phát huy thế mạnh Công ty luôn tìm mọi cách để mở rộng thị trường, với nỗ lực không ngừng mạng lưới đại lý của Công ty có cả ở 3 miền Bắc, Trung, Nam trong đó Miền Nam là thị trường lớn nhất đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm phát triển sản xuất kinh doanh. 2. Quy trình công nghệ và máy móc thiết bị. 2.1 Quy trình công nghệ: (Phụ lục 2) 2.2 Máy móc thiết bị. Trước đây khi mới thành lập Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo mua máy móc thiết bị của một số nước có nền kinh tế phát triển như Liên Xô, Anh, Nhật, Pháp, Mỹ,…Những máy móc thiết bị này đa số đã qua sử dụng, đến nay các máy móc thiết bị này đều đã lạc hậu, giá trị còn lại rất thấp, khả năng đồng bộ không cao, thể hiện qua biểu sau: (Phụ lục 3) 3. Đặc điểm về sản phẩm . Đối với từng thời kỳ để cho phù hợp với thị hiếu của khách hàng, Công ty luôn có sự đổi mới về tính năng, kiểu dáng.. của sản phẩm để thoả mãn khách hàng và bắt kịp với sự tiến bộ của khoa học công nghệ. Hiện nay Công ty sản xuất các loại sản phẩm như: Máy ĐIEZEL các loại: D80 D165H máy trần D165RL D220H Hộp số các loại: Hộp số Đ15 Hộp số Đ9 Hộp số giảm tốc đảo chiều Hộp số máy phát Ngoài ra Công ty còn sản xuất phụ tùng các loại Sản phẩm của Công ty chủ yếu phục vụ đối tượng là khách hàng trong ngành Nông-Lâm-Ngư nghiệp, với chất lượng sản phẩm chưa cao, chi phí sản xuất lớn,… nên chủ yếu được tiêu thụ trong nuớc. Cấu tạo nên sản phẩm gồm rất nhiều các chi tiết nhỏ, do đó Công ty không có khả năng cung cấp được tất cả các chi tiết của sản phẩm mà phải nhập từ nước ngoài đối với những chi tiết đòi hỏi chất lượng cao và công nghệ chế tạo khó. 4. Nguyên vật liệu. 4.1 Đặc điểm: Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên sản phẩm, trong quá trình sản xuất nếu cung cấp nguyên vật liệu không kịp thời thì sản xuất sẽ bị gián đoạn, ảnh hưởng rất lớn tới năng xuất lao động. Đặc biệt là chất lượng nguyên vật liệu quyết định trực tiếp chất lượng sản phẩm. Nguyên vật liệu của Công ty bao gồm: gang, thép, đồng, nhôm, than đúc, sơn,…những nguyên vật liệu này đều dễ mua và đễ bảo quản và đễ thay thế. Ngoài ra, tuỳ từng sản phẩm mà Công ty phải nhập những nguyên vật liệu quý hiếm của nước ngoài, chủ yếu là của Nhật, Trung quốc. 4.2 Nguồn cung ứng. Tăng năng xuất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm cần trú trọng tới việc cung ứng nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất. Việc cung ứng nguyên vật liệu đầu vào đài hỏi phải đúng tiến độ, đúng chủng loại, đúng khối lượng và đúng chất lượng, đảm bảo cho sản phẩm đầu ra có chất lượng đúng theo tiêu chuẩn kỹ thuật. Hàng tháng căn cứ vào nhu cầu sản xuất của công ty Phòng kinh doanh có kế hoạch mua vật tư về nhập kho. Công ty Cơ kkhí Trần Hưng Đạo chia nhà cung cấp làm hai loại: Nhà cung cấp bên ngoài: là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào nằm ngoài Công ty: như Công ty gang thép Thái Nguyên, Công ty kim khí Hà Nội, Công ty xăng Việt Nam… Nhà cung cấp bên trong là nhà cung cấp phôi liệu, bán thành phẩm nằm trong nội bộ Công ty (các phân xưởng sản xuất). Công ty luôn tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để quá trình cung cấp nguyên vật liệu được liên tục đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra đúng kế hoạch. III Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. 1. Xây dựng và thực hiện chiến lược kế hoạch. 1.1 Các căn cứ. Căn cứ vào như cầu tiêu thụ máy ĐIEZEL và hộp số thuỷ các loại là rất lớn nhưng khả năng cung cấp sản phẩm cho thị trường trong nước mới chỉ dừng lại ở số lượng khiêm tốn, số lớn phải nhập từ nước ngoài. Căn cứ vào chính sách vĩ mô kích thích sản xuất trong nước phát triển của nhà nước ta như: đầu tư cho ngành then chốt trong sản xuât và chế tạo động cơ cỡ nhỏ, chế tạo hộp số đảo chiều, hộp giảm tốc, thổi khí, tăng thuế nhập khẩu để bảo hộ ngành sản xuất Động cơ (thuế xuất nhập khẩu động cơ dưới 30HP tăng từ 20% đến 30%), đánh thuế nhập khẩu theo tỷ lệ nội địa hoá (QĐ176) để khuyến khích sản xuất trong nước, thực ra là tạo lợi thế cho ngành MĐL-MNN, có chế độ ưu đãi đặc biệt với một số sản phẩm trọng điểm trong đó trong đó có động cơ đốt trong dưới 30HP (quyết định 37 TTg), chính sách cho nông dân vay vốn với lãi xuất thấp. Căn cứ vào các hợp đồng kinh tế đã ký kết và các đơn đặt hàng trước của khách hàng. Đây là một trong những yếu tố quyết định đến việc xác định chiến lược, kế hoạch của Công ty. Căn cứ vào hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật như: lao động tiền lương, sản lượng, nguyên vật liệu; định mức giá thành… Căn cứ vào nguồn vốn của Công ty, cũng như cơ sở vật chất kỹ thuật và khả năng tiếm tàng của Công ty Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của năm trước để có thể đặt ra chỉ tiêu chiến lược cho năm nay Xuất phát từ những căn cứ trên việc xây dựng chiến lược, kế hoạch phải được đặt ra với các chỉ tiêu phán đấu cao tạo đà phát triển cho các năm tiếp theo 1. 2 Các kế hoạch, chiến lược. Để thực hiện chỉ thị của Bộ Công nghiệp và của Tổng Công ty Máy động lực-Máy nông nghiệp theo công văn số 326 MĐL-MNN ngày 25/10/2001 về việc xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2002. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo sau khi phân tích các căn cứ xây dựng, phân tích các nguyên nhân khách quan và chủ quan, phân tích khó khăn và thuận lợi của việc thực hiện kế hoạch năm 2001 đồng thời đánh giá thị trường tiêu thụ và sức cạnh tranh cuả các đơn vị trong ngành động lực, đánh giá năng lực sản xuất của Công ty đã trình dự kiến kế hoạch cho năm 2002 như sau: Sử dụng vốn đầu tư có hiệu quả trong tưng giai đoạn di dời và chuyển đổi các phân xưởng giai đoạn đầu (nhà xưởng, thiết bị thích ứng với các kế hoạch đã dề ra cho từng giai đoạn) Đẩy mạnh các chi tiết nội địa hoá từ 42% đến 52% ở những chi tiết chính, đồng thời tổng kết và chế tạo những sản phẩm mới mà thị trường đang cần như: hộp giảm tốc, hộp số đảo chiều, củng cố và nâng cao chất lượng hộp số thuỷ D15 và máy D165. Nâng cao chế độ tiền lương nhằm mục tiêu khuyến khích thúc đẩy người lao động trong sản xuất Tăng cường quảng bá sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm . Nhập một số máy móc thiết bị hiện đại để thay thế các thiết bị cũ lạc hậu đi đôi với việc đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật hoặc tuyển dụng thêm lao động có tay nghề cao để bắt kịp với sự tiến bộ của khoa học công nghệ. Các chỉ tiêu cụ thể được đặt ra như sau: Giá trị sản xuất công nghiệp: 8638 triệu đồng. Tổng doanh thu: 11945 triệu đồng. Sản phẩm chủ yếu: Sản phẩm động cơ ĐIEZEL: 2000 cái. Hộp số thuỷ các loại: 3000 cái. Tổng vốn đầu tư xây dựng cơ bản: 20000 triệu đồng. 1.3 Kết quả. Với sự nỗ lực không ngừng của cán bộ công nhân viên trong Công ty, nhưng việc sản xuất của Công ty gặp khó khăn năng xuất lao động thấp, các chỉ tiêu của được đặt ra cao dẫn đến Công ty không hoàn thành kế hoạch đặt ra. Nhưng so với năm trước thì đã có những bước tiến mới, thể hiện qua bảng báo cáo thực hiện năm 2003 và kế hoạch cho năm 2004: (Phụ lục 4) 2. Quản lý nguồn lực. 2.1. Tuyển dụng nhân sự. Bất kỳ một doanh nghiệp nào, nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Thấy được tầm quan trọng của nó từ đó có kế hoạch tuyển dụng chặt chẽ phát huy được tiềm năng nhaan lực cho sự phát triển doanh nghiệp. Công ty cơ khi Trần Hưng Đạo đã tuyển dụng nhân sự theo trình tự sau: Nhu cầu tuyển dụng: Do đặc điểm của quá trình sản xuất kinh doanh, do lao động đén tuổi về nghỉ hưu hay do nghiệp vụ kỹ thuật đặc biệt đòi hỏi nhu cầu tuyển dụng thêm lao động. Các phòng ban, các phân xưởng có nhu cầu về lao động phải báo cáo cụ thể với Giám đốcvà trưởng phòng lao động để ra kế hoạch tuyển dụng nhân sự. Thông báo nộp hồ sơ: Phòng tổ chức lao dộng có trách nhiệm ra một thông báo về ngành nghề, tiêu chuẩn, số lượng cần tuyển dụng và thời gian cụ thể nộp hồ sơ. Phòng tổ chức lao động phân loại hồ sơ, thông báo danh sachs và thời gian tập trung, trong buổi tập trung phổ biến các bước tuyển dụng, thời gian thực hiện để các thí sinh nắm rõ và có kế hoạch chuẩn bị. Khám sức khoẻ: Bộ phận y tế thuộc phòng tổ chức lao động tiến hành khám sức khoẻ cho tất cả các thí sinh và loại bỏ những thí sinh không đủ tiêu chuẩn về sức khoẻ. Thi lý thuyết: Phòng kỹ thuật phụ trách ra đề thi kèm theo đáp án. Phòng tổ chức lao động tiến hành tổ chức thi, Phòng kỹ thuật chấm thi và gửi danh sách các thí sinh đạt yêu cầu. Thí sinh đã có bằng đại học đúng chuyên môn không phải thi lý thuyết. Học an toàn: Phòng tổ chức lao động gửi thí sinh đi học an toàn sau khi học phải có giấy chứng nhận đạt yêu cầu. Thử việc: Thời gian thử việc là 30 ngày trở lên đối với bằng đại học, 60 ngày trở lên đối với bằng trung cấp dưới sự giám sát của trưởng đơn vị sản xuất. Thi tay nghề và đánh giá: Hội đồng thi phòng tổ chức lao động , Phòng KCS, Trưởng đơn vị có nhu cầu tuyển dụng có trách nhiệm đánh giá tay nghề chuyên môn, ý thức kỷ luật của thí sinh. Tổng hợp kết quả tuyển dụng: Phòng tổ chức lao động tổng hợp danh sách thí sinh tham gia, kết quả các bước và trình lên Giám đốc doanh nghiệp duyệt, sau đó Trưởng phòng tổ chức lao động công bố kết quả tuyển dụng cho các thí sinh. Ký hợp đồng: Giám đốc sẽ ký kết hợp đồng lao động đối với thí sinh trúng tuyển, Phòng tổ chức lao động lưu trữ hồ sơ của thí sinh. 2.2. Bố trí sử dụng nhân sự. Việc tuyển dụng lao động rất khắt khe để có thể tuyển được những người lao động có năng lực là bước rất quan trọng. Nhưng việc bố trí sử dụng lao động “đúng người đúng việc” còn quan trọng hơn nhiều, bố trí sử dụng lao động hợp lý không những tăng năng xuất lao động mà còn tạo hưng phấn làm việc cho người lao động. Công ty Khí Trần Hưng Đạo là một doanh nghiệp được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến, tổng lao động của doanh nghiệp hiện nay là 370 người, lao động gián tiếp là 116 người chiếm 31,35% trên tổng số lao động, trong đó cán bộ đại học chiếm đa số, đây là điều kiện thuận lợi để phát triển Công ty. Lao động trực tiếp chiếm đa số 68,65% trên tổng số lao động toàn Công ty. Có thể nói đây là lực lượng chính trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của Công ty, lao động gián tiếp chủ yếu ở trình độ sơ cấp nhưng vè tay nghề, bậc thợ tương đối cao. Cán bộ công nhân viên của Công ty hầu hết có tuổi nghề tương đối cao, tuy có nhiều năm lăn lộn trong ngành máy động lực, có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất động cơ ĐIEZEL cỡ nhỏ, nhưng cũng đã bắt đầu bộc lộ những hạn chế thiếu năng động và tính sáng tạo. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo là một doanh nghiệp sản xuất, lao động trong sản xuất phải chiếm chủ đạo nên Công ty cần có nhiều biện pháp cụ thể về việc bố trí, sắp xếp lao động hợp lý như tinh giảm lao động gián tiếp đồng thời phải tăng cường mở các khoá đào tạo nâng cao tay nghề cho lao động trực tiếp để nâng cao năng xuất lao động từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm, có như vậy Công ty mới có thể trụ vững được trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Là một Công ty nhà nước gặp khó khăn trong nhiều năm qua, tiền lương cho cán bộ công nhân viên tương đối thấp thu nhập bình quân là: 500.000 nghìn đồng/ 1 người/ 1 tháng, tiền thưởng không có. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, Công ty áp dụng chế độ trả lương theo sản phẩm và tay nghề bậc thợ, còn đối với công nhân gián tiếp Công ty áp dụng chế độ trả lương theo thời gian. Mặc dù mức lương thấp nhưng chế độ trả lương theo sản phẩm đã kích thích công nhân hăng say sản xuất từ đó nâng cao năng xuất lao động cho Công ty. 3. Marketing. 3.1. Nguồn thông tin. Hàng hoá sản xuất ra phải có người tiêu thụ, đó là điều mà tất cả các doanh nghiệp đều phải xác định khi quyết định kinh doanh hay mở rộng kinh doanh một loại hàng hoá nào đó. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo luôn trú trọng tới công tác điều tra , nghiên cứu thâm nhập thị trường. Việc tìm hiểu thị trường, thị hiếu của khách hàng đều là nghĩa vụ của mọi thành viên trong phòng Thương mại. Họ có nhiệm vụ nghiên cứu, tìm hiểu thị trường để có thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ. Nguồn thông tin này có thể được thu thập từ các phương tiện thông tin đại chúng, từ đối thủ cạnh tranh hay từ một nguồn nào khác,sau khi thu thập được phải có phương pháp sàng lọc xử lý thông tin tốt để loại bỏ những tin tức sai lệch, từ đó có chính sách Marketing đúng đắn cho từng loại sản phẩm thu lại kết quả cao. 3.2. Chính sách Marketing của Công ty. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo thực hiện nghiên cứu nhóm khách hàng mục tiêu, nghiên cứu sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để nắm được các đăc điểm về kinh tế kỹ thuật, mẫu mã, kiểu dáng…Từ đó giúp cho Công ty cải tiến sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Bên cạnh đó, Công ty còn có các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, tổ chức các cuộc hội thảo khoa học, tham gia hội chợ triển lãm, đồng thời Công ty còn thực hiện chính sách giá cả: mua nhiều với số lượng lớn sẽ được giảm giá theo phần trăm triết khấu. Đối với các đại lý Công ty có nhứng chính sách thiết thực như khuyến khích về kinh tế, tổ chức bảo hành hoặc giao khoán sản phẩm bảo hành cho khách hàng về chuyên môn kỹ thuật. Đặc biệt Công ty quan tâm tới công tác đầu tư vốn, đổi mới máy móc thiết bị nhằm tăng năng xuất lao động nâng cao chất lượng sản phẩm, Công ty còn không ngừng cải tiến sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó tăng uy tín tạo sức cạnh tranh trên thị trường. Những chính sách Marketing mà Công ty đưa ra phù hợp với thị trường hiện nay nên đã tạo được sức hút, sức hấp dẫn đối với khách hàng khiến số lượng hàng bán tăng liên tục trong một số năm gần đây Tuy nhiên khó khăn với Công ty còn rất nhiều, sản phẩm của Công ty dù có cố gắng nhưng cũng không cạnh tranh được với các sản phẩm của Trung Quốc, Nhật Bản, Mỹ…Các sản phẩm của họ chất lượng tốt mà giá cả lại rẻ, còn hàng của Công ty tuy chất lượng đã được cải thiện nhưng để đạt được điều này thì chi phí tạo ra sản phẩm lại tăng nên giá thành cao. Tuy nhiên, đây là tình hình chung của các doanh nghiệp Nhà nước khi bước vào cơ chế thị trường, vì vậy Công ty phải cố gắng nỗ lực hơn nữa để có thể vượt qua được thử thách này. 4. Quản trị vật tư. Nguyên vật liệu là yếu tố đầu vào cơ bản có ảnh hưởng quyết định tới chất lượng sản phẩm. Muốn có sản phẩm đạt chất lượng cao, trước tiên nguyên vật liệu đầu vào tạo ra sản phẩm phải đảm bảo đúng chất lượng, đúng chủng loại, đúng tiến độ có như vậy doanh nghiệp mới chủ động trong quá trình sản xuất đảm bảo theo đúng kế hoạch đặt ra. Nhận thức được điều đó, Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo tiến hành thu mua và cấp phát vật tư theo một trình tự chặt chẽ. 4.1. Quá trình mua vật tư. Quá trình này nhằm đưa ra những nguyên tắc đảm bảovật tư mua vào đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty đã đề ra. Danh mục vật tư dự kiến mua được Trưởng phòng thương mại, phòng kế hoạch sản xuất lập danh mục các vật tư chính của Công ty theo BM-74-11 và cập nhật khi có thay đổi. Trong quá trình mua vật tư việc đánh giá nhà cung cấp là rất quan trọng, đối với nhà cung cấp quen biết thì chỉ cần đưa lên Giám đốc phê duyệt, còn đối với các nhà cung cấp mới thì phải tiến hành đánh giá theo trình tự sau: Lựa chọn NCC Phân tích đánh giá Thu thập thông tin Đưa vào danh sách Thông tin về nhà cung cấp được thu nhận qua báo trí, truyền thanh, truyền hình, qua quảng cáo, tờ rơi, qua các cuộc triển lãm, hội chợ, qua các bạn hàng. Cán bộ phụ trách mua hàng tiến hành phân tích, đánh giá nhà cung cấp, kết quả được đưa vào phiếu đánh giá nhà cung cấp để lựa chọn và đưa vào danh sách báo cáo lên Giám đốc phê duyệt. Khâu kiểm tra vật tư trước khi nhập kho cũng là khâu quan trọng: Cán bộ phụ trách mua hàng phối hợp với bộ phận kho và cán bộ kỹ thuật liên quan tiến hành kiểm tra vật tư về số lượng, chủng loại, quy cách theo yêu cầu hợp đồng. Việc kiểm tra được thực hiện theo quy trình theo dõi và đo lường sản phẩm (QT-82-03). 2 Cấp phát vật tư. Xuất phát từ nhu cầu sử dụng nguyên vật liệu, bộ phận sử dụng nguyên vật liệu sẽ viết phiếu xin lĩnh vật tư gửi lên Phòng kế hoạch để lập danh sách và viết phiếu xuất kho. Phiếu xuất kho có 2 dạng: Phiếu xuất kho theo hạn mức: Do Phòng kế hoạch lập theo kế hoạch sản xuất kinh doanh (thường là 1 tháng), phiếu này được lập thành 2 liên. Liên 1: Giao cho thủ kho để vàop thẻ kho rồi được chuyển về Phòng kế toán Liên 2: Do đơn vị lĩnh vật tư giữ Phiếu xuất kho thông thường: Đơn vị có nhu cầu về vật tư phải viết phiếu yêu cầu lĩnh vật tư, phiếu này được chuyển lên Giám đốc ký duyệt rồi chuyển lên Phòng kế hoạch viết phiếu xuất, sau đó chuyển cho thủ kho. Thủ kho có nhiệm vụ xuất hàng, ghi số lượng vào thẻ kho và ký vào phiếu sau đó chuyển cho kế toán kiểm tra chứng từ và ghi vào phiếu xuất. Phiếu này cũng được chia làm 2 liên: Liên 1: Giao cho thủ kho rồi chuyển lên phòng kế toán Liên 2: Giao cho đơn vị lĩnh vật tư giữ Như vậy quá trình thu mua và cấp phát vật tư diễn ra rất chặt chẽ, có hệ thống đảm bảo cung ứng vật tư cho sản xuất đúng chất lượng, mẫu mã, chủng loại…Từ đó quá trình sản xuất diễn ra đúng tiến độ, sản phẩm sản xuất ra chất lượng cao thoả mãn nhu cầu của khách hàng. 5. Quản trị tài chính. Quản trị tài chính là một lĩnh vực có tính chất trọng yếu trong quản trị và điều hành kinh doanh ở các doanh nghiệp. Đặc biệt, quá trình chuyển đổi cơ chế quản lý từ cơ chế hiện vật-khép kín sang cơ chế thị trường-mở cửathì sự giao thoa giữa các hoạt động tài chính doanh nghiệp với nền tài chính quốc gia, quốc tế càng trở lên phức tạp. Quản trị tài chính giữ vai trò quyết định trong việc sử dụng tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp trên cơ sở hoạt động phân tích, hoạch định và kiểm soát suốt quá trình sản xuất kinh doanh. Nó còn là cơ sở cho việc phân phối và sử dụng hiệu quả nguồn lực trong nền kinh tế. Là một doanh nghiệp nhà nước, trong nền kinh tế thị trường Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo gặp không ít khó khăn về tình hình tài chính, nguồn vốn của Công ty chủ yếu là vốn cố định và do ngân sách nhà nước cấp. Mặt khác hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty gặp nhiều khó khăn nên nguồn vốn bổ xung từ lợi nhuận hầu như không có. Thể hiện qua biểu các chỉ tiêu tài chính của Công ty trong một số năm gần đây: (Phụ lục 5) Phần II. Thực trạng Quản lý chất lượng tại Công ty Cơ khí Trần hưng đạo. I. Tình hình xây dựng và áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2000 tại Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo. 1. Quá trình xây dựng và áp dụng. 1.1. Những nguyên nhân dẫn đến việc lựa chọn việc xây dựng và áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000. Trong bất kỳ nền kinh tế cạnh tranh nào, đặc biệt nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, nếu một doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải có một mục tiêu nhất quán là giao cho khách hàng những sản phẩm hàng hoá phù hợp với nhu cầu của họ. Một tiêu chuẩn cơ bản để đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng là luôn nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo không nằm ngoà._.i quy luật đó. Từ năm 1997 đến nay Công ty đang trong giai đoạn phục hồi sản xuất kinh doanh nên gặp rất nhiều khó khăn. Để chế tạo một động cơ ĐIEZEL hoàn chỉnh đôi khi Công ty phải mua một số chi tiết máy của các công ty khác nên việc kiểm soát chất lượng sản phẩm rất khó khăn, điều này dẫn đến chất lượng sản phẩm không được đảm bảo. Tỷ lệ sai hỏng sản phẩm chưa được loại bỏ. Hàng năm số lượng sản phẩm chế tạo lại hoặc không có giá trị sử dụng chiếm tới 5%. Hơn thế nữa Công ty lại phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài như các sản phẩm động cơ của Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc…nhất là sản phẩm động cơ của Trung Quốc nó đã chiếm được thị trường với số lượng lớn, đặc biệt giá thành lại thấp hơn. Trong khi đó, sản phẩm truyền thống của Công ty là động cơ ĐIEZEL đang được sản xuất trên các máy móc thiết bị cũ kỹ lạc hậu dẫn đến năng xuất thấp mà giá thành lại cao, không cạnh tranh được với hàng ngoại nhập. Hiện nay, nước ta diện tích đất canh tác cũng đã bị thu hẹp nhiều, do vậy thị trường cũng bị thu hẹp, trong nền kinh tế thị trường này người tiêu dùng có quyền lựa chọn sản phẩm của mình, điều này đòi hỏi các nhà sản xuất nói chung và Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo nói riêng phải không ngừng cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lượng để có thể đáp ứng được những mong đợi của khách hàng. Trước tình hình đó, Ban Giám đốc Công ty đã họp bàn và đưa ra một giải pháp là tiến hành áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2000 và tin rằng nó sẽ giúp Công ty vượt qua được khó khăn trước mắt và phát triển trong tương lai. 1.2 Quá trình xây dựng và áp dụng. Đầu tháng 3/2003 ban lãnh đạo Công ty tiến hành họp, tại cuộc họp này ban lãnh đạo đã phân tích những thuận lợi, khó khăn của Công ty hiện tại cũng như lâu dài. Quyết định cuối cùng là tiến hành áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2000 tại phân xưởng lắp ráp cho 3 loại động cơ ĐIEZEL D80, D165, D220. Tháng 4/2003 ban lãnh đạo Công ty đã cử đại diện trong Công ty đi tham quan, học tập kinh nghiệm tại các công ty đã áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2000 như các Công ty Disoco, Maspaco. Đây là việc làm rất đúng đắn của lãnh đạo Công ty, việc học hỏi kinh nghiệm của các công ty đã áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2000 sẽ giúp cho việc chuẩn bị đầy đủ về tinh thần và các nguồn lực cần thiết cho việc áp dụng hệ thống. Hon thế nữa nó còn giúp cho Công ty tham khảo được cách thức, trình tự thực hiện,từ đó có bước đi đúng đắn hơn trong việc áp dụng thực tế tại doanh nghiệp của mình. Các đại diện này đã được ban lãnh đạo Công ty lựa chọn những người có hiểu biết nhất về lĩnh vực này, những chuyên gia chất lượng này sẽ tìm hiều và rút ra được đối với doanh nghiệp của mình thì thực hiện như thế nào thì có hiệu qủa. Cũng trong thời gian này Công ty tiến hành ký hợp đồng với Công ty Tư vấn quản lý quốc tế (IMC) để giúp cho việc áp dụng ISO 9001: 2000 tại công ty có hiệu quả. Ngày 3/5/2003 Công ty mời chuyên gia của Công ty Tư vấn quản lý quốc tế (IMC) giảng về HTQLCL ISO 9001: 2000 đồng thời giúp Công ty xây dựng hệ thống văn bản. Tháng 6/ 2000 Công ty tiến hành soạn thảo Hệ thống văn bản gồm sổ tay chất lượng, các quy trình, các quy định, biểu mẫu. Sau khi soạn thảo Công ty mời chuyên gia IMC đánh giá việc soạn thảo. Ngày 5/7/2003 Công ty mời chuyên gia IMC tổ chức đào tạo chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ. Từ tháng 7 đến tháng 11 năm 2003 Công ty bắt đầu tiến hành áp dụng- bổ xung, sửa đổi, đánh giá- hoàn thiện HTQLCL ISO 9001:2000. Dưới sự nỗ lực của toàn Công ty trong quá trình xây dựng và áp dụng HTQLCL ISO 9001: 2000, ngày 17/12/2003 tổ chức RTUW ra quyết định chứng nhận Công ty có HTQLCL phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Đây có thể nói là một thành công lớn của Công ty trong năm 2003, nhưng không vì nhận được giấy chứng nhận mà mọi sản phẩm của Công ty sản xuất ra đều đạt chất lượng, mà điều này đòi hỏi sự nỗ lực của toàn thể các bộ công nhân viên trong Công ty thực hiện nghiêm túc, sáng tạo, không ngừng cải tiến chất lượng mẫu mã để năng xuất ngày một nâng cao và chất lượng luôn được đảm bảo thoả mãn nhu cầu của khách hàng. 2. Cơ cấu của ban lãnh đạo thực hiện ISO. Đại diện lãnh đạo là những người có vai trò lớn trong việc điều hành và triển khai HTQLCL ISO 9001:2000. Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo đã cử ra những đại diện trong bộ máy quản lý chất lượng bao gồm các thành viên sau: Trưởng ban điều hành ISO là Giám đốc Công ty, Giám đốc là người chỉ huy điều hành trực tiếp phòng Quản lý chất lượng về việc điều hành HTQLCL ISO 9001:2000. Đại diện lãnh đạo về ISO là phó giám đốc Công ty có nhiệm vụ sau: quản lý điều hành HTQLCL ISO 9001:2000 tại Công ty, chỉ đạo việc xây dựng và vận hành hệ thống tài liệu quản lý chất lượng, báo cáo với Giám đốc về kết quả hoạt động của HTQLCL, đáng giá hệ thống, chỉ đạo việc cải thiện hệ thống. Ban ISO gồm có thường trực, và thư ký, chịu rách nhiệm xây dựng lộ trình HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, tổ chức vận hành cũng như tổ chức đánh giá, cải tiến và duy trì hệ thống. Đây là những đại diện chính trong hệ thống, là những người chịu trách nhiệm trực tiếp về sự phát triển của hệ thống. Ngoài ra những cán bộ phòng là những người có vị trí quan trọng trong Công ty như: trưởng có bộ phận phòng ban, các phân xưởng…những người này nếu là những người có trình độ kinh nghiệmn và uy tín thì hệ thống sẽ được thực hiện tốt. Hiện nay Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo có cơ cấu của phòng chất lượng tương đối gọn nhẹ và dưới sự tham gia của các phòng ban, các phân xưởng trong việc phát huy và triển khai hệ thống chất lượng trong hiện tại cũng như lâu dài. 3. Nội dung của hệ HTQLCL ISO 9001: 2000.(Phụ lục 6) 3.1 Cam kết của lãnh đạo, chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng. 3.1.1 Cam kết của lãnh đạo. Lãnh đạo trong Công ty là đầu tầu gương mẫu để toàn thể cán bộ công nhân viên trong Cônh ty noi theo, khi xây dựng HTQLCL ISO 9001: 2000 Ban lãnh đạo trong Công ty đã đưa ra cam kết dưới dạng văn bản với nội dung như sau: “Ban giám đốc công ty xây dựng, thực hiện, duy trì và liên t ục cải tiến toàn bộ HTQLCL thông qua việc định hướng theo kế hoạch, xây dựng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, hoạch định các biện pháp thực hiện, giáo dục đào tạo toàn bộ cán bộ công nhân viên hiểu rõ vai trò, nghĩa vụ thực hiện đúng các yêu cầu của khách hàng và pháp luật, quy định rõ chức năng, nhiệm vụ cụ thể để thực hiện cung cấp đầy đủ các nguồn lực kịp thời và định kỳ xem xét, đánh giá kết quả đã thực hiện”. 3.1.2 Chính sách chất lượng. Bất kỳ tổ chức nào điều hành theo nguyên tắc quản lý hiện đại cấn xác định mục tiêu và phương pháp luận chung để đạt được mục tiêu đó. Nhận thức được điều này Ban giám đốc Công ty đã xây dựng và công bố chính sách chất lượng t ới toàn bộ cán bộ công nhân viên với nội dung: “Hơn 40 năm kinh nghiệm trong ngành động cơ cỡ nhỏ phục vụ trong ngành Nông- Lâm- Ngư nghiệp và giao thông thuỷ bộ, Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo phấn đấu trở thành Công ty chế tạo động cơ cỡ nhỏ hàng đầu tại Việt Nam và cùng với các sản phẩm ĐIEZEL trong khu vực. Để đạt được mục tiêu đó Công ty Cơ khí Trần Hưng Đạo quyết tâm xây dựng, thực hiện, duy trì và liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm dựa trên nền tảng HTQLCL ISO 9001: 2000 trên cơ sở sự đóng góp về trí tuệ và sự nỗ lực của mọi thành viên trong công ty” Ban giám đốc Công ty cam kết cùng mọi thành viên trong Công ty thực hiện chính sách trên. Chính sách chất lượng đã được Ban giám đốc công bố tới toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty và được treo bảng thông báo tại nơi mà mọi thành viên trong Công ty biết đến. 3.1.3 Mục tiêu chất lượng. Nhu cầu của khách hàng ngày một thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để có thể đáp ứng được nhu câù đó. Chíng vì vậy mỗi một thời kỳ nhất định mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp lại thay đổi theo hướng tăng dần chất lượng. Nhưng mục tiêu chung nhất của Công ty là tạo ra sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã, chất lượng không ngừng được nâng cao. Đối với hệ thống quản lý chất lượng cần tuân thủ theo đúng các quy trình, quy định đã được xây dựng từ trước, nâng cao năng xuất lao động, nâng cao hiệu quả công tác, giảm chi phí chất lượng, cải thiện môi trường làm việc, cải thiện quan hệ làm việc trong Công ty, đào tạo nâng cao trình độ. 3.2 Một số quy trình. 3.2.1 Quy trình mua vật tư Mục đích: Quy trình nhằm đưa ra những nguyên tắc đảm bảo các vật tư, nguyên vật liệu và thiết bị mua vào đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty đã đề ra. Phạm vi áp dụng: áp dụng với tất cả vật tư nguyên vật liệu chính bao gồm: gang, thép, than, điện và phụ tùng động cơ ĐIEZEL trong nước và nhập khẩu. Định nghĩa: Nhà cung cấp bên ngoài là các nhà cung cấp vật tư nằm ngoài công ty. Nhà cung cấp bên trong là nhà cung cấp phôi liệu, bán thành phẩm nằm bên trong nội bộ Công ty (các phân xưởng sản xuất). Nội dung: Đánh giá nhà cung cấp Đánh giá ban đầu: Nguyên tắc chung: Tất cả các nhà cung cấp đã có quan hệ lâu dài từ trước cho đến thời điêm ban hành quy trình này đều có đủ năng lực theo yêu cầu của Công ty, do đó không phải tiến hành đánh giá ban đầu mà chỉ đưa và danh sách nhà cung cấp do Giám đốc phê duyệt. Qúa trình đánh giá ban đầu chỉ thực hiện khi phát sinh các nhà cung cấp mới . Việc đánh giá thực hiện theo các bước sau: thu thập thông tin, phân tích đánh giá, lựa chọn, đưa vào danh sách. Cán bộ phụ trách mua hàng chịu trách nhiệm thu thập thông tin về nhà cung cấp thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như: báo chí, đài truyền hình, truyền thanh…Các chương trình quảng cáo như tờ rơi, triển lãm, hội chợ…Các bạn hàng. Khi cần thiết có thể gửi phiếu thu thập thông tin cho các nhà cung cấp để thu thập thông tin. Sau khi các thông tin về nhà cung cấp được thu thập, cán bộ phụ trách mua hàng tiến hành phân tích, đánh giá các nhà cung cấp theo các yêu cầu riêng cho từng sản phẩm hoặc từng nhóm sản phẩm cụ thể. Mỗi nhà cung cấp được lập một phiếu riêng. Cán bộ phụ trách mua hàng lựa chọn các nhà cung cấp đáp ứng được nhiều yêu cầu nhất, phù hợp nhất và báo cáo kết quả đánh giá nhà cung cấp cho trưởng phòng quản lý trình giám đốc phê duyệt. Tiêu chí chấp nhận là có mối quan hệ lâu năm hoặc có uy tín trên thị trường, đáp ứng được các yêu cầu về năng lực cung cấp, tiến độ, giá cả Nhà cung cấp được phê duyệt sẽ được đưa vào danh sách nhà cung cấp Theo dõi quá trình. Từng nhà cung cấp vật tư, thiết bị được cán bộ phụ trách mua hàng của các đơn vị quản lý (Phòng thương mại, phòng KHSX) mở sổ theo dõi để kiểm soát quá trình giao dịch mua bán theo từng hợp đồng của nhà cung cấp. Trong qúa trình thực hiện hợp đồng hoặc kết thúc một đơn hàng, dự án, nếu nhà cung cấp vi phạm một trong các điều khoản của hợp đồng như tiến độ giao hàng, chất lượng, số lượng sản phẩm, hoặc các chứng từ hoá đơn hàng hoá, cán bộ phụ trách mua hàng phải thông báo cho nhà cung cấp để đưa ra các biện pháp giải quyết kịp thời. Tất cả những vi phạm đó sẽ được ghi lại trong sổ theo dõi nhà cung cấp. Định kỳ 6 tháng và đột xuất, cán bộ phụ trách mua hàng sẽ tổng hợp quá trình thực hiện hợp đồng của các nhà cung cấp. Đối với các nhà cung cấp vi phạm: chất lượng không tốt vi phạm 2 lần trở lên, cung cấp thiếu số lượng vi phạm 1 lần trở lên, tiến độ chậm, giao hàng không đúng ngày vi phạm 2 lần trở lên. Cán bộ phụ trách mua hàng sẽ lập báo cáo trình Trưởng phòng quản lý hoặc Giám đốc để xem xét có duy trì hay loại bỏ nhà cung cấp ra khỏi danh sách các nhà cung cấp của Công ty. Quá trình mua vật tư: danh mục vật tư được Trưởng phòng TM, KHSX lập ra. Quá trình này bao gồm các bước như sau:(Phụ lục7) Nhu cầu mua vật tư: căn cứ và kế hoạch sản xuất năm do cấp trên giao hoặc kế hoạch thực hiện dự án, Phòng thường mại, Phòng kế hoạch sản xuất có trách nhiệm lập dự kiến kế hoạch quản lý năm và quý dựa trên định mức tiêu hao nguyên vật liệu do công ty quy định.Căn cứ và kế hoạch mua vật tư năm, quý, khi có nhu cầu mua vật tư cán bộ phụ trách mua hàng của phòng quản lý lập phiếu yêu cầu mua vật tư trong đó: đối với vật tư cho sản xuất: tên, quy cách, đặc tính kỹ thuật phải được miêu tả cụ thể và ghi đúng ký mã hiệu, ngày cấp vật tư, tên nhà sản xuất . Những yêu cầu mua vật tư được chuyển cho trưởng phòng quản lý, bộ phận tài chính để kiểm tra và cân đối đảm bảo nguồn tài chính đáp ứng cho quá trình nhập hàng và trình Giám đốc phê duyệt. Sau khi được phê duyệt, phiếu yêu cầu mua vật tư sẽ được cán bộ phụ trách mua hàng của phòng quản lý tiếp nhận, tiến hành lựa chọn các nhà cung cấp phù hợp hoặc tìm nguồn cung ứng mới để gửi yêu cầu báo giá và kỹ thuật. Yêu cầu báo giá được gửi cho một hoặc nhiều nhà cung cấp qua thư điện tử, Fax hoặc qua điện thoại, Sau khi nhận được biên bản chào hàng từ phía nhà cung cấp, cán bộ phụ trách mua hàng sẽ tiến hành phối hợp với bộ phận kỹ thuật liên quan để đánh giá khả năng đáp ứng về mặt kỹ thuật của nhà cung cấp, đánh giá hồ sơ chào hàng về mặt giá cả, tiến độ giao hàng, hình thức thanh toán, để lựa chọn nhà cung cấp thích hợp nhất, sau đó báo cáo trưởng phòng xem xét và trình Giám đốc duyệt. Cán bộ phụ trách mua hàng tiến hành đàm phán, soạn thảo hợp đồng mua bán hoặc đơn đặt hàng. Trong trường hợp mua qua điện thoại, ghi vào sổ đặt hàng qua điện thoại sau khi phiếu chào hàng được phê duyệt. Những điều kiện quan trọng của hợp đồng giá cả, hình thức thanh toán, thời hạn giao hàng, chứng từ cần thiết phải được quy định rõ ràng và cụ thể trong hợp đồng. Sau khi thống nhất các điều khoản của hợp đồng, cán bộ phụ trách mua hàng báo cáo Trưởng phòng để kiểm tra lần cuối và trình Giám đốc ký. Đối với nhà cung cấp trong nước, hợp đồng phải được ký trực tiếp, còn đối với các nhà cung cấp nước ngoài, hợp đồng ký qua Fax được chấp nhận. Hợp đồng đã được ký được chuyển tới phòng Taì chính kế toán để thực hiện việc thanh toán theo điều khoản thanh toán của hợp đồng. Cán bộ phụ trách mua hàng chịu trách nhiệm theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng, đến thời hạn giao hàng phải thông báo và yêu cầu nhà cung cấp thực hiện việc giao hàng theo như hợp đồng đã ký. Cán bộ phụ trách mua hàng chịu trách nhiệm làm thủ tục nhận hàng. Nhập kho và bàn giao các loại vật tư và phụ tùng động cơ cho bộ phận quản lý kho, phòng KHSX bàn giao hồ sơ chứng từ cho phòng Tài chính kế toán và lưu hồ sơ. Kiểm tra vật tư Kiểm tra tại kho: Cán bộ phụ trách mua hàng phối hợp với bộ phận kho và cán bộ kỹ thuật liên quan tiến hành kiểm tra vật tư về số lượng, chủng loại, quy cách theo yêu cầu hợp đồng. Việc kiểm tra được thực hiện theo quy trình theo dõi và đo lường sản phẩm. Nếu đạt yêu cầu báo cáo cho các đơn vị liên quan tiến hành tiếp nhận vật tư, thiết bị và tổ chức thanh toán với nhà cung cấp, nếu không đạt yêu cầu báo cáo trưởng phòng để đề ra các biện pháp giải quyết. Kiểm tra vật tư tại cơ sở của nhà cung cấp: trong trường hợp cần thiết, cán bộ phụ trách mua hàng của phòng quản lý các loại vật tư, thiết bị cần mua sẽ phối hợp cùng cán bộ kỹ thuật liên quan đến cơ sở của nhà cung cấp tiến hành kiểm tra chất lượng hàng hoá, giám sát quá trình cấp vật tư. Kết quả kiểm tra sẽ được lập thành biên bản. Lưu trữ: cán bộ phụ trách mua hàng lưu trữ hồ sơ mua hàng bao gồm: hợp đồng, các đơn chào hàng, thư từ giao dịch trong quá trình đàm phán. Thời hạn lưu trữ là 5 năm. Phòng quản lý lưu sổ theo dõi nhà cung cấp, danh sách nhà cung cấp và các biên bản báo cáo về nhà cung cấp. 3.2.2.Quy trình kiểm soát quá trình sản xuất Mục đích: Quy trình này nhằm đưa ra những nguyên tắc để kiểm soát toàn bộ phương pháp, yếu tố có ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình sản xuất Phạm vi áp dụng: áp dụng với quá trình sản xuất của Công ty. Nội dung. Giới thiệu chung: Các sản phẩm của Công ty bao gồm các loại động cơ ĐIEZEL: D80-D120-D220. Việc sản Xuất được thực hiện theo kế hoạch và yêu cầu của khách hàng. Kế hoạch sản xuất của Công ty được Phòng kế hoạch xây dựng cho từng năm theo hướng dẫn lập và theo dõi kế hoạch sản xuất (QĐ-71-01). Giám đốc phê duyệt trước khi phân phối cho các đơn vị thực hiện Cải tiến quá trình sản xuất: Định kỳ 6 tháng 1 lần trưởng các phòng ban, phân xưởng của Công ty tập hợp toàn bộ tình hình sản xuất, thiết bị, con người, tình hình sản phẩm không phù hợp bao gồm: vật tư, phế liệu, sản phẩm không phù hợp, khiếu nại khách hàng, tình hình công nghệ, báo cáo lại đại diện lãnh đạo. Đại diện lãnh đạo tập hợp tình hình báo cáo tại cuộc họp xem xét của lãnh đạo. Căn cứ vào tình hình báo cáo của các đơn vị, Giám đốc sẽ đề ra các biện pháp cải tiến hoặc khắc phục cần thiết như: tăng cường đào tạo hoắc tuyển dụng cán bộ mới theo quy định đào tạo (QĐ-62-02); sửa chữa, bảo dưỡng, nâng cấp thiết bị hoặc sửa đổi công nghệ; tìm nhà cung cấp mới hoắc phối hợp với họ để cùng giải quyết, xử lý chất lượng vật tư. Tài liệu sản xuất: Kế hoạch sản xuất: căn cứ vào kế hoạch sản xuất phòng Kế hoạch đề ra, trưởng các phòng ban phân xưởng của Công ty tổ chức thực hiện các công việc tại đơn vị mình. Hàng ngày nhân viên điều độ của phòng Kế hoạch tổng hợp toàn bộ quá trình sản xuất báo cáo trưởng phòng, cuối tháng trưởng phòng báo cáo trước các hội nghị tổng kết hàng tháng của Công ty. Kế hoạch chất lượng: với các yêu cầu đặc biệt của khách hàng về quy cách sản phẩm, chỉ tiêu chất lượng, trưởng phòng Kế hoạch, Thương mại, Kỹ thuật và K.C.S phối hợp với nhau để lập kế hoạch chất lượng trình lên Giám đốc phê duyệt và phân phối cho các ddơn vị liên quan để thực hiện (QĐ-54-01). Xây dựng tài liệu sản xuất: các tài liệu phục vụ cho quá trình sản xuất bao gồm; kế hoạch sản xuất, kế hoạch chất lượng, các quy định về quy trình lắp ráp động cơ, các quy định kiểm tra, các quy định vận hành,bản vẽ chi tiết sản phẩm, các tiêu chuẩn, định mức vật tư, sản phẩm. Kiểm soát quá trình: Tại mỗi vị trí sản xuất đều có các chỉ dẫn công nghệ, kiểm tra, vận hành, tương ứng. Công nhân công nghệ căn cứ vào các chỉ dẫn, bản vẽ kỹ thuẫt sản phẩm để tiến hành công việc đồng thời kiểm tra lại các kết quả thực tế trong quá trình sản xuất. Nếu các thông số khác với các quy định trong chỉ dẫn và bản vẽ thì tiến hành xử lý, điều chỉnh kịp thời. Công nhân KCS được phân công tại các vị trí sản xuất, tiến hành lấy mẫu kiểm tra nguyên vật liệu, bán sản phẩm, sản phẩm, đồng thời thông báo kết quả kiểm tra cho bộ phận sản xuất để điều chỉnh các thông số. Các quản đốc, phó quản đốc theo dõi tình hình sản xuất, trang thiết bị hàng ngày, cuối tuần báo cáo lên phòng kế hoạch. Lưu trữ: Chỉ dẫn công nghệ, bản vẽ sản phẩm lưu tại phòng Kỹ thuật không thời hạn; hồ sơ sản phẩm lưu tại phòng kỹ thuật trong 2 năm. 3.2.3 Quy trình đánh giá chất lượng nội bộ. Mục đích: Đưa ra phương pháp tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ trong Công ty nhằm duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượngtheo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 Phạm vi áp dụng: tất cả các đơn vị có liên quan đén Hệ thống quản lý chất lượng trong Công ty. Định nghĩa: Đánh giá chất lượng nội bộ là hoạt động để kiểm tra, xem xét một cách độc lập và có hệ thống các hoạt động và các kết quả liên quan cố được thực hiện phù hợp với các yêu cầu đề ra hay không. Nội dung: Lưu đồ đánh giá chất lượng nội bộ: (Phụ lục 8) Kế hoạch đánh giá năm: Cuối quý IV của năm trước, đại diện lãnh đạo xây dựng chương trình đánh giá nội bộ cho năm sau. Hoạt động đánh giá phải được thẻ hiện tất cả các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng, mỗi yêu cầu được đánh giá tối thiểu một năm một lần (đối vói những yêu cầu quan trọng hoặc thươngf xảy ra sai lỗi thì chu kỳ đánh giá phải ngắn lại). Trong trương trình đánh giá phải nêu ra nhứng đơn vị được đánh giá, các hoạt động cần đánh giá và thời hạn dự kién. Chương trình đánh giá phải được lãnh đạo phê duyệt và được chuyển đến các dơn vị , cá nhân có liên quan để thực hiện. Chuẩn bị đánh giá: Nội dung chuẩn bị đánh giá bao gồm: Lựa chọn các thành viên đánh giá, phân công nhiệm vụ cho các thành viên, lập kế hoạch đánh giá và gửi các đơn vị được đánh giá tối thiểu trước 1 tuần, thu thập tài liệu sẽ sử dụng trong đánh giá và lập phiếu đánh giá. Tổ chức đánh giá: Họp mở đầu thành phần họp bao gồm đoàn đánh giá và đại diện bên được đánh giá, trưởng đoàn chủ trì cuộc họp với nhứng nội dung: giới thiệu thành phần đoàn; thống nhất lại mục đích, phạ vi, kế hoạch, phương pháp đánh giá; quy định tài liệu sử dụng; yêu cầu bên được đánh giá cử người tham gia.Tiến hành đánh giá: Các chuyên gia thực hiện việc đánh giá thông qua phỏng vấn, quan sát, xem xét hồ sơ tài liệu sau đó so sánh kết quả thực hiện với các quy định của Hệ thống quản lý chất lượng, kết quả đánh giá ghi vào phiếu đánh giá (BM-82-05). Đối với những vấn đề phức tạp phải có sự trao đổi hội ý trong đoàn để thống nhất ý kiến. Khi phát hiện những điểm không phù hợp (phải có bằng chứng) chuyên gia đánh giá mở phiếu báo cáo sự không phù hợp (BM-82-07). Xem xét kết quả đánh giá và viết báo cáo đánh giá tổng hợp: Sau khi đánh giá trưởng đoàn tổ chức hội ý trong đoàn để thống nhất kết quả đánh giá và viết báo cáo đánh giá tổng hợp (BM-82-06). Báo cáo đánh giá phải nêu được những vấn đề phù hợp và không phù hợp và phải kết luận hệ thống chất lượng có phù hợp hay không. Họp kết thúc: Thành phần gồm đoàn đánh giá, đại diện lãnh đạo của đơn vị được đánh giá. Trưởng đoàn chr trì với những nội dung sau: báo cáo kết quả đánh giá, yêu cầu bên được đánh giá ký vào phiếu báo cáo sự không phù hợp, bên được đánh giá đề ra biện pháp khắc phục và thời gian hoàn thành. Lập hồ sơ đánh giá: Chậm nhất sau 2 ngày, trưởng đoàn đánh giá phải lập hồ sơ đánh giá với những văn bản sau: tang bìa, kế hoạch đánh giá đợt, danh sách cán bộ tham dự, danh mục tài liệu được sử dụng, báo cáo đánh giá tổng hợp, tất cả các phiếu đánh giá, tất cả các phiếu báo cáo sự không phù hợp. Trưởng đoàn đánh giá phải chuyển cho Đại diện lãnh đạo bộ hồ sơ đánh giá và đợt đánh giá được coi là kết thúc. Đại diện lãnh đạo căn cứ vào bộ hồ sơ đánh giá sẽ đánh số thứ tự cho các Phiếu báp cáo sự không phù hợp (CAR). Sau đó phôtô các phiếu này chuyển cho các đơn vị có liên qua để tổ chức thực hiện, đồng thời dự kiến ngày đánh giá lại ghi vào phiếu theo dõi sự không phù hợp. Đại diện lãnh đạo giữ một bộ hồ sơ đầy đủ nhất, gửi một bản phôtô báo cáo tổng hợp cho Giám đốc xem xét. Hoạt động khắc phục phải được theo dõi chặt chẽ. Chuyên gia đánh giá: Những người làm nhiệm vụ đánh giá chất lượng nội bộ phải có kinh nghiệm công tác tối thiểu là 3 năm, hiểu biết các hoạt động của Công ty và phải qua các khoá đào tạo, qua đánh giá thực hành tại Công ty. Đại diện lãnh đạo lập danh sách chuyên gia đánh giá nội bộ, trưởng đoàn đánh giá là những chuyên gia có uy tín và có kinh nghiệm được đại diện lãnh đạo cử trong từng đợt đánh giá cụ thể đảm bảo tính độc lập với đơn vị của mình phụ trách. Lưu trữ: Đại diện lãnh đạo lưu trữ trong 2 năm những tài liệu sau: chương trình đánh giá năm; hồ sơ đánh giá; phiếu theo dõi các hoạt động sau đánh giá. 3.2.4 Quy trình theo dõi và đo lường sản phẩm. Mục đích: Quy định trách nhiệm, cách thức tiến hành kiểm tra nhằm đảm bảo các sản phẩm, dịch vụ sản xuất đáp ứng yêu cầu đề ra. Phạm vi áp dụng: áp dụng cho các quá trình kiểm tra: vật tư đầu vào, bán sản phẩm trong quá trình sản xuất, sản phẩm cuối cùng. Nội dung Nguyên tắc chung: Tất cả các loại chi tiết, vật tư đầu vào cho quá trình lắp ráp đèu được kiểm tra đạt yêu cầu mới đưa vào lắp ráp.Tất cả các công đoạn lắp ráp đều tuân theo các quy định tương ứngvà chỉ tiêu của quy trình công nghệ lắp ráp.Trong trường hợp chi tiết, vật tư hoặc công đoạn không đạt yêu cầu vượt quá ngưỡng cho phép quy định trong Quy định phân loại và xử lý sản phẩm không phù hợp (QĐ-83-01), nhân viên kiểm tra mở Phiếu xử lý sản phẩm không phù hợp (BM-83-01) và xử lý theo các biện pháp nêu trong Quy trình phát hiện và xử lý sản phẩm không phù hợp (QT-83-01). Kiểm tra vật tư đầu vào: Khi có nhu cầu kiểm tra chi tiết vật tư, phòng Kế hoạch sản xuất thông báo cho phòng Kiểm tra chất lượng sản phẩm (K.C.S) thông qua việc ghi Sổ báo kiểm tra vật tư đặt tại phòng K.C.S (BM-82-11). Nhân viên K.C.S vật tư phối hợp với phòng Kế hoạch sản xuất, thủ kho tiến hành kiểm tra về số lượng, chủng loại, chất lượng,… theo Quy định kiểm tra chất lượng vật tư đầu vào (QĐ-82-02). Ghi phiếu báo kết quả kiểm tra (BM-82-02). Nếu kết quả kiểm tra phù hợp với yêu cầu kỹ thuật sản phẩm theo quy định của Công ty, báo cho các đơn vị liên quan làm thủ tục nhập kho và sắp xếp vào vị trí quy định. Nếu kết quả kiểm tra không phù hợp với yêu cầu kỹ thuật sản phẩm theo quy định của Công ty, nhân viên K.C.S căn cứ vào Phiếu báo kết quả kiểm tra (BM-82-12) và báo cho các bộ phận liên quan để đưa ra các biện pháp xử lý thích hợp. Nhân viên K.C.S xác định trạng thái nhận biết cho các vật tư đầu vào theo (QĐ-75-01). Kiểm tra trong quá trình sản xuất: Tại các công đoạn sản xuất, công nhân tự kiểm tra sản phẩm do mình làm ra theo các thông số kỹ thuật của từng chặng theo bước công nghệ tương ứng. Nếu sản phẩm không đạt yêu cầu, báo tổ trưởng phụ trách xử lý. Nếu đạt yêu cầu thì chuyển sang công đoạn tiếp theo. Trưởng các đơn vị kỹ thuật viên phải thường xuyên kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất, nhất là sản phẩm cuối cùng của xưởng. Tại các bước công nghệ nhân viên K.C.S cũng phải tiến hành kiểm tra: nguyên công lắp ráp các cụm chi tiết, lắp ráp tổng thành, chạy ra động cơ, nguyên công sơn theo các quy định kiểm tra tương ứng. Nhân viên K.C.S ghi kết quả vào Phiếu báo kết quả kiểm tra (BM-82-12), nếu phù hợp với yêu cầu kỹ thuật sản phẩm thì chuyển công đoạn tiếp theo, nếu kết quả kiểm tra không phù hợp với yêu cầu kỹ thuật sản phẩm, nhân viên kiểm tra căn cứ vào Phiếu báo kết quả kiểm tra (BM-82-12) ghi và Biểu xác nhận phát hiện và xử lý sản phẩm lỗi tại phân xưởng lắp ráp (BM-82-15) và báo cho Phó giám đốc kĩ thuật để dưa ra biện pháp xử lý thích hợp. Nhân viên K.C.S xác định trạng thái nhận biết cho các sản phẩm theo (QĐ-75-01); ký phiếu sản xuất (BM-82-12) xác nhận lô sản phẩm đã được kiểm tra. Kết quả kiểm tra ghi vào sổ chất lượng lắp ráp động cơ ĐIEZEL (BM-82-14) Kiểm tra động cơ xuất xưởng: Tất cả các động cơ nghiệm thu đạt yêu cầu xuất xưởng đều được xác định rõ mức chỉ tiêu chất lượng sản phẩm (QĐ-82-01). Vói các động cơ đạt tiêu chuẩn chất lượng theo các bước công nghệ, công nhân xếp theo lô, quản đốc tổ chức kiểm tra treo các quy định đạt yêu cầu và báo phòng K.C.S nghiệm thu. Nhân viên K.C.S tiến hành kiểm tra nghiệm thu động cơ xuất xưởng theo quy định kiểm tra hoàn thiện và xuất xưởng động cơ tương ứng. Lập biên bản nghiệm thu xuất xưởng (BM-82-16). Với các lô động cơ sau khi nghiệm thu đạt yêu cầu xuất xưởng theo Quy định kiểm tra hoàn thiện và xuất xưởng động cơ tương ứng và cho nhập kho, với các lô động cơ sau khi nghiệm thu không đạt yêu cầu xuất xưởng theo các quy định chỉ tiêu chất lượng, nhân viên phòng K.C.S lập và ghi vào Biểu xác nhận phát hiện và xử lý sản phẩm lỗi tại phân xưởng lắp ráp (BM-82-15) và báo cho Phó giám đốc kỹ thuật và đưa ra biện pháp xử lý thích hợp. Kết quả kiểm tra ghi vào Sổ chất lượng lắp ráp động cơ ĐIEZEL tại phân xưởng lắp ráp , ký phiếu sản xuất (BM-82-83) xác nhận lô đã được kiểm tra. Lưu trữ: Sổ báo kiểm tra vật tư, phiếu xử lý sản phẩm không phù hợp, sổ theo dõi phiếu xử lý sản phẩm không phù hợp được lưu trữ tại phòng K.C.S trong 2 năm, các biên bản kiểm tra khác trong quá trình thựch hiện được lưu trữ theo các quy định kiểm tra tương ứng. 3.2.5 Quy trình phát hiện và xử lý sản phẩm không phù hợp. Mục đích: Quy định trách nhiệm và phương pháp kiểm soát các sản phẩm không phù hợp được phát hiện trong quá trình kiểm tra, sản xuất và giao hàng. Phạm vi áp dụng: áp dụng vói tất cả sản phẩm không phù hợp bap gồm vật tư đầu vào, sản phẩm dở dang và sản phẩm cuấi cùng của Công ty Định nghĩa: Sản phẩm không phù hợp được hiểu là vật tư, nguyên liệu, bán sản phẩm và sản phẩm không phù hợp với yêu cầu về chất lượng, số lượng trong các tài liệu tương ứng do Công ty phát hiện ra kể cả sản phẩm đã giao cho khách hàng. Nội dung: Nguyên tắc chung: Tất cả các sản phẩm không phù hợp trong suốt quá trình nhận, kiểm tra, sản xuất, giao hàng,…đều được phân làm 2 mức độ: sản phẩm không phù hợp nhiều ảnh hưởng tới tiến độ giao hàng, kế hoạch sản xuất; sản phẩm không phù hợp ít, không ảnh hưởng tói tiến độ giao hàng, kế hoạch sản xuất. Phòng K.C.S có trách nhiệm xác định ngưỡng phân loại cho hai mức độ trên đồng thời đưa ra biện pháp xử lý cụ thể cho từng trường hợp và ghi vào quy định phân loại và xử lý sản phẩm không phù hợp (QĐ-83-01). Quá trình xác định và xử lý sản phẩm không phù hợp: (Phụ lục 9) Xác định sản phẩm không phù hợp: Trong quá trình kiểm tra, sản xuất,lưu kho nếu phát hiện thấy sản phẩm không phù hợp thì người phát hiện phải để riêng, gắn nhãn nhận biết (theo quy định nhận biết và truy tìm QĐ-75-01) và thông báo trưởng đơn vị phụ trách để giải quyết. Nếu số lượng sản phẩm không phù hợp ít hơn ngưỡng, mức độ sai lỗi nhẹ, thì phải thực hiện biện pháp sửa chữa ngayvà ghi sổ năng xuất, sổ kiểm tra tương ứng. Ngược lại thì người phát hiện phải mở phiếu xử lý sản phẩm không phù hợp (BM-83-01). Các phiếu xử lý sản phẩm không phù hợp được gửi tới trưởng các đơn vị có liên quan và Đại diện lãnh đạo để đề ra các biện pháp xử lý. Trách nhiệm và biện pháp xử lý: Khi nhận được phiếu xử lý sản phẩm không phù hợp, trưởng các đợn vị có trách nhiệm đưa ra phương thức xử lý thích hợp, ghi vào ô thứ 2 của phiếu yêu cầu xử lý sản phẩm không phù hợp, phân công người thực hiện và đặt thời hạn hoàn thành. Các biện pháp xử lý sản phẩm không phù hợp có thể là: làm lại, huỷ bỏ, hạ cấp, thương lượng. Nếu trưởng đơn vị không tụ giải quyết được phải báo cáo đại diện lãnh đạo để ra biện pháp xử lý. Trong trường hợp thương lượng với khách hàng để chấp nhận sản phẩm, kết quả của việc thương lượng phải được thể hiện bằng văn bản và được khách hàng ký xác nhận. Thực hiện theo dõi kết quả và lưu hồ sơ: Cán bộ, công nhân chỉ định thực hiện việc xử lý sản phẩm không phù hợp tiến hành xử lý, sắp xếpvà báo coá kết quả thực hiẹn cho trưởng đơn vị phụ trách. Trưởng đơn vị kiểm tra lai kết quả và ghi kết quả chi tiết vào ô thứ 3 của phiếu yêu cầu xủa lý sản phẩm không phù hợp (BM-83-01). Định kỳ hàng tháng, trưởng các dơn vị tổng hợp tình hình thực hiện cử lý sản phẩm không phù hợp và phôtô tất cả các phiếu xử lý sản phẩm ._.