Nâng cao chất lượng phục vụ trong khách sạn quốc tế ASEAN

êu dùng không có phép thử, chỉ có thể đánh giá chất lượng sau khi sử dụng. Khách hàng trong lĩnh vực du lịch - khách sạn là những đối tượng rất khác nhau về: giới tính, lứa tuổi, dân tộc, tôn giáo, văn hoá, nghề nghiệp, thành phần...Do đó rất khó có thể đáp ứng và làm thoả mãn cho từng đối tượng một cách hoàn hảo. Nói cách khác, yếu tố con người (khách hàng và người phục vụ) quyết định chất lượng của dịch vụ. Đối với người phục vụ ngoài kiến thức chuyên môn, ngoại ngữ, tay nghề cao, quy trình nghiệp vụ và trang thiết bị hỗ trợ, sự tinh tế và nhạy cảm của người phục vụ đối với nhu cầu của từng khách hàng trong từng tình huống cụ thể là yếu tố quan trọng tạo ra sự hài lòng của khách về chất lượng dịch vụ mà không có một máy móc nào có thể thay thế được. Do vậy yếu tố con người cần được đặc biệt quan tâm, coi trọng. Khách sạn Quốc tế ASEAN là một khách sạn liên doanh giữa Ngân hàng TMCP Quân đội và Công ty cổ phần Quốc tế ASEAN. Khách sạn Quốc tế ASEAN được đưa vào sử dụng hoạt động kinh doanh năm 1996. Mặc dù là đơn vị kinh doanh năng động và có hiệu quả nhưng Khách sạn Quốc tế ASEAN không nằm ngoài những khó khăn chung hiện nay của ngành khách sạn nước ta. Qua thời gian thực tập tại khách sạn, với lượng kiến thức tích luỹ được trong những năm học vừa qua và sự tận tình giúp đỡ của thạc sĩ Ngô Đức Anh, tôi đã chọn đề tài cho luận văn của mình là: “Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ trong khách sạn quốc tế ASEAN” Trên cơ sở lý luận cơ bản về chất lượng dịch vụ trong khách sạn, chuyên đề đi sâu vào nghiên cứu phương thức phục vụ của khách sạn từ đó tìm ra những điểm mạnh yếu, những thuận lợi khó khăn trong việc phục vụ khách để từ đó đưa ra những đề xuất chính đáng, góp phần nâng cao chất lượng phương thức phục vụ để từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Kết cấu của luận văn, ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chương: Chương 1: Một số lý luận về chất lượng phục vụ trong khách sạn ASEAN Chương 2: Thực trạng chất lượng phục vụ trong khách sạn ASEAN. Chương 3: Phương hướng và giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ. CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ TRONG KHÁCH SẠN 1. Các hoạt động của Khách sạn. 1.1 Khái niệm về Khách sạn. Mặc dù ngành kinh doanh khách sạn đã xuất hiện trên thế giới từ lâu, nhưng mãi cho đến những năm đầu thế kỷ 20 mới xuất hiện ở Việt nam. Chính vì sự xuất hiện từ lâu và ở nhiều nước trên thế giới nên có rất nhiều định nghĩa về khách sạn. Theo tiếng Pháp“Hotel” (Khách sạn) được dùng để chỉ các cơ sở kinh doanh dịch vụ lưu trú và các dịch vụ khác như: ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ bổ sung khác. Sau này từ “Hotel“được sử dụng rộng rãi trên thế giới để chỉ các hoạt động như vậy. Khách sạn: “Cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi) dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu trú tạm thời qua đêm tại điểm du lịch“. Hoạt động kinh doanh khách sạn rất đa dạng, phong phú, thường cung cấp ba loại dịch vụ chủ yếu sau: Dịch vụ lưu trú Dịch vụ ăn uống Các dịch vụ bổ sung khác 1.2 Các đặc điểm của hoạt động kinh doanh Khách sạn 1.2.1 Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm của khách sạn được tạo ra, bán và tiêu dùng trong sự có mặt và tham gia của khách hàng, diễn ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên khách sạn từ khi nghe lời yêu cầu đầu tiên của khách đến khi tiễn khách rời khỏi khách sạn. Vì vậy không nên xem sản phẩm của khách sạn chỉ là những hàng hoá, những dịch vụ đơn lẻ, mang tính chất kĩ thuật khô cứng. Sản phẩm của khách sạn rất phong phú và đa dạng, có cả dạng vật chất và dạng phi vật chất, có loại do khách sạn tạo ra, có loại do các ngành khác tạo ra, nhưng khách sạn là khâu thực hiện trực tiếp. Giá trị sử dụng của sản phẩm trong khách sạn được thực hiện ngay trong các hoạt động phục vụ của nhân viên. Các dịch vụ này không tách rời khỏi người tạo ra chúng, phụ thuộc vào trình độ và sự nhiệt tình của nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Chất lượng các dịch vụ còn phụ thuộc vào sự đánh giá của mỗi người khách. Mỗi đối tượng khách đều đưa ra cá tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá chất lượng phục vụ, tiêu chuẩn đó còn bị ảnh hưởng vào đặc điểm dân tộc, địa vị xã hội, nhu cầu, kiến thức, kinh nghiệm của bản thân khách, vì thế chất lượng phục vụ không có tính lập lại và ổn định đối với khách du lịch. 1.2.2 Đặc điểm về mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Phần lớn các sản phẩm trong nền kinh tế quốc dân giữa sản xuất và tiêu dùng có một khoảng cách nhất định về không gian và thời gian và thường thì sản phẩm được di chuyển từ nơi sản xuất (cung) đến nơi tiêu dùng (cầu). Nhưng đối với khách sạn thì hoàn toàn ngược lại, việc sản xuất và tiêu dùng sản phẩm của khách sạn diễn ra gần như đồng thời trên một không gian và trong một thời gian. Khách sạn định vị tại các điểm du lịch còn khách thì phải di chuyển đến đó, tức là cầu tìm đến cung. Vì vậy, việc lựa chọn vị trí và bố trí không gian hoạt động của khách sạn hết sức quan trọng: Khách sạn chỉ có thể hoạt động tại điểm du lịch nơi có tài nguyên du lịch hấp dẫn. Vị trí của khách sạn thuận tiện cho việc đi lại của khách. Khách sạn phải ở trong một khu vực có cơ sở kinh tế, hạ tầng tốt, môi trường kinh doanh thuận lợi, nguồn cung ứng các yếu tố kinh tế đầu vào ổn định, tạo điều kiện tốt cho việc tổ chức hoạt động của khách sạn. Về mặt thời gian, hoạt động của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách: Khách có thể thoả mãn nhu cầu tiêu dùng về các dịch vụ và hàng hoá của khách sạn trong mọi thời điểm. Việc tổ chức hoạt động cúa khách sạn phải đảm bảo liên tục, không bị ách tắc, gián đoạn do điều hành gây ra. Tuy phải hoạt động liên tục, không có ngày nghỉ, giờ nghỉ nhưng với nhịp độ không đều đặn có lúc cấp tập đến mức quá tải, nhưng có lúc lại quá rỗi rãi. Vì vậy, việc điều hành hoạt động của khách sạn phải hết sức linh hoạt, thích nghi được tính không đều đặn, có biện pháp hạn chế tính thời vụ của du lịch. Đối với khách, mọi thời gian của họ đều phải được sử dụng một cách tối ưu, không bị lãng phí do phải chờ đợi vì sự chậm chễ trong quá trình phục vụ của khách sạn. Vì vậy hoạt động của khách sạn phải tuân thủ theo yêu cầu “luôn sẵn sàng chờ đợi để phục vụ khách nhưng đừng để khách phải chờ đợi“. 1.2.3. Đặc điểm về tổ chức quá trình kinh doanh khách sạn. Kinh doanh của khách sạn bao gồm nhiều bộ phận, có chức năng độc lập trong quá trình phục vụ khách. Nhưng giữa các bộ phận lại có quan hệ mật thiết với nhau trong một quá trình phục vụ liên tục, nhằm thoả màn nhu cầu tổng hợp, trọn vẹn của khách du lịch. Hoạt động của các bộ phận kinh doanh trực tiếp (Lễ tân, Buồng, Bàn, Bar...) mang tính độc lập về vị trí, về tư liệu sản xuất, về lao động được sử dụng và về sản phẩm của mỗi bộ phận đó. Nhưng tất cả các hoạt động này đều hướng tới một mục tiêu chung là đồng thời thoả mãn nhu cầu trọn vẹn của khách du lịch và tạo ra lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. Vì vậy tổ chức hoạt động của khách sạn phải bảo đảm sự biệt lập tương đối giữa các bộ phận, nhưng lại phải nằm trong một hệ thống có mối liên hệ mật thiết với nhau, cùng hướng tới một mục tiêu. Trong đó phải xác lập và phân định được trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ và lợi ích của từng người, từng bộ phận; đồng thời phải thiết lập được một hệ thống thông tin và điều hành thông suốt cả về quan hệ dọc cũng như quan hệ ngang. 1.2.4. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ khách sạn. - Chất lượng dịch vụ khách sạn khó đo lường và đánh giá. Đặc điểm này là do sản phẩm khách sạn là dịch vụ trọn gói gồm 4 thành phần cơ bản: phương tiện thực hiện, hàng hóa bán kèm, dịch vụ hiện và dịch vụ ẩn. Vì thế mà khi đánh giá chất lượng sản phẩm khách sạn thì phải tiến hành đánh giá cá 4 thành tố trên nên mới nói chất lượng dịch vụ khách sạn khó đo lường và đánh giá. - Chất lượng dịch vụ khách sạn phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ. Một quá trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp khách sạn thì được đánh giá qua 2 thành tố là: cơ sở vật chất kỹ thuật và đội ngũ nhân viên tham gia vào việc cung cấp dịch vụ cho du khách. - Chất lượng dịch vụ của khách sạn đòi hỏi tính nhất quán cao. + Thế hiện bằng sự thống nhất và nhất quản của tất cả thành viên trong tất cả bộ phận của khách sạn. + Sự đồng bộ thống nhất giữa lời hứa mà khách sạn đưa ra cho khách hàng. 1.3. Vai trò và vị trí con người trong phương thức phục vụ. Trong khách sạn, sự thành bại của một khách sạn chủ yếu là do yếu tố con người quyết định. Như chúng ta biết thì phương thức phục vụ phụ thuộc vào quy trình phục vụ, công nghệ phục vụ, phong cách phục vụ. Trong cả 3 yếu tố trên muốn đạt được chất lượng cao thì phải phụ thuộc rất nhiều vào con người - con người ở đây là các nhân viên phục vụ. Nhân viên phục vụ là người trực tiếp tham gia vào quá trình phục vụ khách, họ tạo ra mối quan hệ giữa người phục vụ với khách và tất nhiên sự hài lòng, thích thú của khách tuỳ thuộc phần lớn vào trình độ khả năng của người phục vụ. Bên cạnh vai trò của người phục vụ, các nhà quản lý và điều hành trong khách sạn cũng rất quan trọng. Họ phải là người năng động, sáng tạo trong công việc để điều hành, thiết kế hoạt động của khách sạn. Mặt khác, do bản chất của dịch vụ là con người, nên việc thường xuyên tiếp xúc giữa nhân viên phục vụ với khách hàng là điều tất yếu, điều đó dễ nảy sinh nguy cơ không đồng nhất về phục vụ càng lớn. Do đó chất lượng phục vụ cao đòi hỏi tất cả các nhân viên đều phải có trình độ nghiệp vụ, hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của mình để tạo nên một phương thức phục vụ hoàn hảo. Như vậy, trong phương thức phục vụ vai trò quyết định về chất lượng là do yếu tố con người, từ trình độ nghiệp vụ đến thái độ phục vụ. Có thể nói mọi dịch vụ trong khách sạn đều do con người thực hiện. Chính vì vậy mà chất lượng của dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào con người - nhân viên phục vụ. 2. Các khái niệm liên quan đến chất lượng phục vụ. 2.1. Thế nào là chất lượng phục vụ. Chất lượng là một vấn đề rất khó xác định bởi nó rất trừu tượng, phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Chất lượng nói chung đó là sự phù hợp với nhu cầu. Nói đến chất lượng của một sản phẩm hay một dịch vụ nào đó tức là nói đến mức độ phù hợp nhất định với những yêu cầu đặt ra cho nó, mà những yêu cầu này không chỉ đánh giá trên những tiêu chuẩn định mức bằng số lượng mà còn phải đánh giá nó qua một quá trình thực tế sử dụng. Đứng trên các giác độ khác nhau sẽ có cách hiểu và tiếp cận khác nhau về chất lượng. Chất lượng phục vụ là mức phục vụ mà một khách sạn lựa chọn nhằm thoả mãn khách hàng chiến lược của mình. Mức phục vụ: Trong phạm vi dịch vụ, chất lượng không nhất thiết có nghĩa là phải sang trọng, trội thế, hay phải“ở hàng đầu“. Một dịch vụ đạt đến trình độ tuyệt hảo của nó chừng nào nó đáp ứng được nhu cầu khách hàng chiến lược của doanh nghiệp mong muốn, bất kể khách hàng đó như thế nào. Nói cách khác, ta có thể hiểu mức phục vụ chính là cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp về giá tri sản phẩm họ đã sử dụng. Mỗi mức phục vụ cần phải phù hợp với mức giá mà khách hàng muốn trả. Chất lượng dịch vụ là sự thoả mãn khách hàng được xác định bởi việc so sánh dịch vụ cảm nhận và dịch vụ trông đợi (P&E). Thông tin bằng lời Nhu cầu Cá nhân Kinh nghiệm từ trước Chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ 1. Sự tin cậy 2. Tinh thần trách nhiệm 3. Sự bảo đảm 4. Sự đồng cảm 5.Tính hữu hình Dịch vụ trông đợi Dịch vụ cảm nhận Chất lượng dich vụ được cảm nhận 1. Chất lượng dịch vụ vượt quá trông đợi (P>E) 2. Chất lượng dịch vụ thoả mãn (P=E) 3. Chất lượng dịch vụ dưới mức trông đợi (P<E) Mô hình chất lượng dịch vụ (Sách kinh tế du lịch, đồng chủ biên: GS. TS. Nguyễn Văn Đính và TS. Trần Thị Minh Hoà) Mô hình này do ba tác giả A. Prauman, A. Zeithanl và L. Bery đưa ra vào năm 1985 cho thấy có 3 mức độ cảm nhận về chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ tốt: Dịch vụ cảm nhận vượt mức trông đợi của khách hang. Chất lượng dịch vụ thoả mãn: Dịch vụ cảm nhận phù hợp với mức trông đợi của khách hang. Chất lượng dịch vụ tồi: Dịch vụ cảm nhận dưới mức trông đợi của khách hang. Như vậy, từ các khái niệm trên chúng ta có thể thấy chất lượng dịch vụ du lịch như sau: “Chất lượng dịch vụ du lịch chính là sự phù hợp dịch vụ của các nhà cung ứng du lịch thoả mãn các nhu cầu của khách hàng thuộc thị trường mục tiêu. Theo các nhà cung cấp: “Chất lượng là mức phục vụ tối thiểu mà doanh nghiệp đã lựa chọn nhằm thoả mãn khách hàng chiến lược cuả mình. Đồng thời, đây còn là trình độ nhất quán mà doanh nghiệp có thể duy trì được mức phục vụ đã xác định từ trước“. Còn theo khách hàng thì: Chất lượng là mức phục vụ tối đa mà họ mong đợi từ doanh nghiệp tại một mức chi phí nào đó. 2.2. Chất lượng phục vụ phụ thuộc vào các yếu tố. + Số lượng, chủng loại hàng hoá mà khách sạn đưa ra phục vụ khách. Do khách hàng ngày càng đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao, cho nên khách sạn khi phục vụ thì cần phải lựa chọn những sản phẩm của những nhà cung cấp có uy tín về chất lượng trên thị trường. Sự đa dạng và phong phú của các yếu tố này góp phần tạo nên chất lượng dịch vụ hoàn hảo. Đây là nhân tố tác động đến chất lượng phục vụ của khách sạn bởi nhu cầu và mong muốn của khách là rất phong phú và đa dạng, họ đòi hỏi tiêu dùng nhiều dịch vụ trong khoảng thời gian tương đối ngắn, điều này phụ thuộc rất lớn vào tiềm lực của mỗi khách sạn. Chính vì vậy, đòi hỏi mỗi khách sạn phải tìm ra và lựa chọn cho mình đối tượng khách hàng mục tiêu để phục vụ, đồng thời phải chú ý tới đa dạng hoá sản phẩm hàng hoá và dịch vụ của khách sạn. + Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật: Bao gồm nhà cửa, hệ thống trang thiết bị, dụng cụ tiện nghi, phương tiện vận chuyển... khách sạn hiện có. Tuy nhiên trang thiết bị, tiện nghi hiện đại chưa đủ mà cần chú ý đến tính đồng bộ của chúng, sự bái trí nội thất hài hoà hấp dẫn ...đây là yếu tố nền tảng cho việc tạo ra chất lượng phục vụ cao. Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật như thế nào mới đảm bảo được chất lượng phục vụ của khách sạn đó, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhưng yếu tố xuất phát từ chính bản thân chất lượng của hệ thống trang thiết bị tiện nghi là quan trọng nhất. Yếu tố này mang tính chủ quan mà mỗi khách sạn đều gặp phải trong việc nâng cao và hoàn thiện chất lượng phục vụ của khách sạn. + Phương thức phục vụ : Ngoài 2 yếu tố trên còn có một yếu tố không kém phần quan trọng đó là sức lao động (chất lượng lao động), số lượng, cơ cấu cán bộ công nhân viên trong khách sạn, trình độ nghiệp vụ, phương thức quản lý, tổ chức hoạt động... Đó là các điều kiện cần thiết để tạo nên một phương thức phục vụ. Đối với chất lượng phục vụ khách sạn nhân tố này đóng vai trò quyết định. Bởi vì trong quá trình tiêu dùng mức độ thoả mãn các nhu cầu vật chất và phi vật chất của khách được xác định không chỉ bởi số lượng các dịch vụ mà còn do phương thức phục vụ chúng. Mặt khác, trong khách sạn phần lớn các dịch vụ là sản phẩm của lao động trực tiếp của con người, Cho nên chất lượng phục vụ khách sạn phụ thuộc vào kinh nghiệm, tay nghề, ý thức, khuynh hướng... của người phục vụ hay nói cách khác là mức độ thích hợp của người phục vụ cho một công việc cụ thể. Trên đây là những yếu tố xuất phát từ bản thân khách sạn, những yếu tố mà khách sạn có thể nắm bắt, cải tiến và nâng cao sao cho ngày càng phù hợp với chất lượng phục vụ mà khách sạn đáp ứng cho khách. 2.3. Đánh giá về chất lượng dịch vụ của khách sạn: Đối với những sản phẩm hữu hình, chất lượng được đo lường bởi các tiêu chí mang tính chất định lượng: độ bền, tính năng kĩ thuật, các số đo như độ dài, ngắn, nặng, nhẹ, màu sắc hay độ phế phẩm… Đối với sản phẩm dịch vụ nói chung và sản phẩm dịch vụ khách sạn nói riêng, chúng ta khó có thể đo lường chất lượng dịch vụ bởi những tiêu chí định lượng bởi những đặc điểm riêng biệt của sản phẩm dịch vụ khách sạn như tính vô hình, tính không đồng nhất, sản xuất và tiêu dung đồng thời… Ông Parasuraman đã đưa ra một cách tiếp cận mới – mô hình Servqual để đo lường chất lượng dịch vụ môt cách gián tiếp. GAP 1 Nhận thức của người quản lý khách sạn về mong đợi của khách hàng Chuẩn hoá từ nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn dịch vụ Giới thiệu của bạn bè, họ hàng Nhu cầu mong muốn của khách Kinh nghiệm tiêu dùng sản phẩm Chất lượng dịch vụ khách sạn được khách hàng mong đợi Chất lượng dịch vụ thực tế được khách hàng cảm nhận Chất lượng dịch vụ thực tế khách sạn cung cấp cho khách hàng Thông tin quảng cáo, lời hứa của khách sạn với khách hàng GAP 5 GAP 4 GAP 3 GAP 2 Mô hình Servqual về năm khoảng các chất lượng dịch vụ của khách sạn (Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, đồng chủ biên: TS. Nguyễn Văn Mạnh và THS. Hoàng Thị Lan Hương) Trọng tâm của mô hình này là khoảng cách giữa sự chênh lệch (GAP) giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về dịch vụ. Dựa trên sự chênh lệch này, khách hàng có cảm giác hài lòng hay không hài lòng về dịch vụ mà họ nhận được. Mục tiêu của kinh doanh khách sạn là xoá bỏ hoặc ít nhất là thu hẹp khoảng cách này đến mức độ nhỏ nhất có thể. Áp dụng mô hình này cũng chỉ ra nhiều thách thức đối với khách sạn khi muốn nâng cao chất lượng dịch vụ của mình. 3. Nội dung của phương thức phục vụ. 3.1.Phương thức phục vụ là gì ? Chất lượng dịch vụ luôn là yếu tố hàng đầu,sống còn của một khách sạn. Ngoài các yếu tố như:số lượng và chủng loại hàng hoá;điều kiện và phương tiện mà khách sạn sử dụng để phục vụ khách thì yếu tố phương thức phục vụ lại là yếu tố quyết định quan trọng nhất đến chất lượng dịch vụ. Phương thức phục vụ là phương pháp và cách thức nhân viên khách sạn phục vụ khách. Ngành kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ,phục vụ các nhu cầu của con người,đòi hỏi cao nhất đối với khách sạn là chất lượng phục vụ.Trong thời đại cách mạng khoa học - công nghệ,xã hội có đầy đủ phương tiện,cơ sở vật chất để phục vụ con người.Chính vì vậy mà việc nâng cao chất lượng phục vụ chủ yếu quyết định là phụ thuộc vào trình độ của người nhân viên và công tác tổ chức,điều hành. 3.2. Nội dung của phương thức phục vụ. 3.2.1. Quy trình phục vụ. Hoạt động kinh doanh du lịch nói chung hay hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng là hoạt động kinh doanh tổng hợp nhằm thoả mãn nhu cầu đặc biệt của con người. Do đó quy trình phục vụ có những đặc trưng riêng biệt so với các lĩnh vực khác. Quy trình phục vụ trong khách sạn phải được xác định đầy đủ, khoa học bao gồm 3 giai đoạn: Đón khách _ Phục vụ _ Tiễn khách. Tuy nhiên trong thực tế các tổ chức, hoạt động kinh doanh khách sạn thực hiện quy trình này chưa đầy đủ và hoàn thiện. Có nơi hoạt động kinh doanh bỏ qua giai đoạn đầu hoặc giai đoạn cuối trong quy trình làm việc, thậm chí thực hiện yếu các giai đoạn. Chẳng hạn, chỉ chú tâm vào giai đoạn phục vụ khách mà thiếu khâu đón tiếp, tiễn khách; hoặc đón tiếp, phục vụ tốt Mà lại quên giai đoạn tiễn khách,như vậy là doanh nghiệp đã tự lãng phí “nguồn lợi“ khó xác định của mình mà đúng ra có thể thu được nhiều hơn. * Đón tiếp: Đón tiếp được coi là một công nghệ, nó mở đầu cho các công nghệ theo sau trong hoạt động kinh doanh khách sạn và có tính quyết định cho sự thành hay bại của mỗi doanh nghiệp khách sạn. Trong giai đoạn này nhân viên đón tiếp là người mở đầu cuộc tiếp xúc chính thức với khách, bằng việc giới thiệu các điều kiện phục vụ (như: giá lưu trú, ăn uống, giá dịch vụ bổ sung...) cho đến khi đạt được thoả thuận tiếp nhận khách hay phục vụ khách. Muốn đạt được sự thoả thuận hay tiếp nhận thì người nhân viên đóng vai trò rất quan trọng, họ phải có công nghệ thuyết phục khách hàng. Chỉ một sơ suất nhỏ về mặt nào đó cũng đủ làm cho khách mất cảm tình. Ngược lại hiểu biết tâm lý khách, giao tiếp khéo léo sẽ làm hài lòng khách ngay từ phút đầu tiên gặp gỡ. Như vậy, đòi hỏi nhân viên trong giai đoạn đón tiếp phải được đào tạo rất bài bản, để có được thái độ nhã nhặn lịch sự khi cần thiết. Trang phục phải đúng quy định, quy cách đón tiếp lịch lãm nói năng mềm mỏng, phải tạo cho khách cảm tưởng rằng mình đang đứng giữa những người thân thuộc và không thấy bỡ ngỡ trong hoàn cảnh xa lạ. Giai đoạn tiếp theo là giai đoạn phục vụ khách: Sau khi đã đạt được sự thoả thuận về các điều kiện phục vụ, thì giai đoạn phục vụ được coi là giai đoạn có tính chất xương sống, là giai đoạn trung tâm của quy trình phục vụ khách. Người ta nói “đón tiếp là nơi bán hàng “ còn phục vụ là việc “giao sản phẩm“. Đây là giai chủ yếu nhằm chuyển giao sản phẩm từ lĩnh vực sản xuất sang tiêu dùng. Mục tiêu chính ở giai đoạn này là phải có chất lượng phục vụ tốt, đó là việc phải tìm hiểu và xác định mức độ tuyệt vời đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng mục tiêu. Để đạt được mục tiêu này người phục vụ phải có kiến thức chuyên môn, tinh thần trách nhiệm để khơi dậy nhu cầu và hướng dẫn nhu cầu cho khách. Sau đó bày tỏ sự quan tâm, chú ý của mình làm cho khách có cảm tưởng rằng: Người phục vụ có thiện cảm và rất quan tâm đến mình. Tuy nhiên khách hàng lại rất đa dạng, nhu cầu mong muốn của họ cũng rất khác nhau. Điều cần thiết phải nhấn mạnh là người phục vụ phải bình tĩnh, kiềm chế, điều chỉnh hành vi của mình. Tránh tranh luận với khách, giành thời gian để giới thiệu sản phẩm của mình cho khách hoặc lắng nghe ý kiến của khách, từ đó vừa có cơ hội biết được chất lượng phục vụ của mình, chất lượng mà khách hàng mong đợi, chất lượng mà khách hàng cảm nhận được. Trên cơ sở đó sẽ nhanh chóng hoàn thiện bản thân, biến kỹ thuật phục vụ thành nghệ thuật phục vụ. Giai đoạn cuối cùng là giai đoạn tiễn khách: Đây là giai đoạn làm cơ sở, tiền đề để có được giai đoạn đón tiếp mới. Với kỹ thuật và nghệ thuật phục vụ của mình; với chất lượng mà khách hàng cảm nhận được, lúc này nhân viên cũng phải niềm nở, ân cần và nồng hậu để khách ra đi còn lưu giữ tình cảm tốt đẹp. Như vậy có thể nói quy trình phục vụ nào cũng thực hiện đầy đủ 3 giai đoạn: Đón tiêp - Phục vụ - Tiễn khách. Quy trình này phải là một quy trình khép kín hoạt động đồng bộ, có kỹ thuật và thủ pháp riêng, nhưng phải đồng nhất và ăn khớp với nhau, có sự phối kết hợp giũa các bộ phận để đạt mục tiêu chung của khách sạn, rong đó coi chất lượng phục vụ là hoạt động hạt nhân trung tâm có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Như vậy, quy trình phục vụ trong khách sạn là một chương trình các hoạt động phục vụ được thực hiện theo một trình tự nhất định có tính nguyên tắc cho từng nghiệp vụ cụ thể. 3.2.2. Công nghệ phục vụ. Trong suốt quá trình phục vụ khách, người phục vụ phải vận dụng nhiều lần những thao tác công nghệ cần thiết để có thể phục vụ khách một cách an toàn, nhanh chóng, tạo cho khách cảm thấy dễ chịu, thoải mái. Như vây công nghệ phục vụ có thể được hiểu là một quy trình tiến hành công việc. Để tránh những trường hợp đáng tiếc xảy ra khi phục vụ như: làm đổ thức ăn, làm rơi vãi thức ăn, làm vấy bẩn lên quần áo của khách...thì người phục vụ không thể khôngchăm chỉ luyện tập cácthao tác“ bưng - đưa - gắp - rót“ nhiều lần đến mức thành thạo và điêu luyện. Giai đoạn thực hành, thực tập rất công phu đòi hỏi người phục vụ phải kiên trì mới mong có tay nghề vững vàng được. Như vậy, muốn đạt được trình độ cao, nhất thiết phải nắm vững lý thuyết thao tác các công nghệ phục vụ trong khách sạn. 3.2.3. Phong cách phục vụ. Nếu khách mong đợi sự phục vụ tốt để xứng đáng với đồng tiền họ trả thì sự phục vụ tốt chung chung không gây được sự khác biệt giữa khách sạn này với khách sạn khác. Muốn lôi cuốn khách trở lại thì mức độ phục vụ của khách sạn phải cao hơn. Tất cả các vị giám đốc thành công đều có cùng một suy nghĩ “Sự phục vụ khách sẽ làm khác biệt các khách sạn với nhau. Nói lên sự thành công hay thất bại giữa các khách sạn “Họ khuyến khích các nhân viên có thái độ phục vụ khách thật đặc biệt. Điều này hết sức cốt lõi vì phục vụ tốt trong khách sạn chỉ xảy ra “con người phục vụ con người“. “Phong cách phục vụ“ là mối quan tâm hàng đầu của người quản lý. Dịch vụ phục vụ ở khách sạn rất đa dạng lại do một lực lượng không thuần nhất thực hiện, cho nên vấn đề quan trọng ở đây là kết quả công việc của họ. Ví dụ, nhân viên trực cổng chịu trách nhiệm mang hành lý cho khách lên buồng đã thể hiện động tác giúp đỡ, nhưng đó là nhiệm vụ, còn việc đánh giá của khách về sự phục vụ này tuỳ thuộc rất nhiều vào thái độ khi mang hành lý cho khách. Nếu trong quá trình mang hành lý nhân viên cởi mở tươi cười nói chuyện với khách, hỏi han khách về chuyến đi...tỏ rõ sự quan tâm của mình như vậy chắc chắn sự đánh giá về nhân viên đó là rất tốt còn ngược lại sự phục vụ đó là tạm được. Sự phục vụ không chỉ đơn giản là sự phục vụ nào mà còn là cách thể hiện sự phục vụ đó như thế nào. Điều quan trọng vẫn là thể hiện sự phục vụ như thế nào đó mới là lôi cuốn thu hút được khách. Như vậy, trong phương thức phục vụ ngoài quy trình, công nghệ phục vụ ra thì phong cách phục vụ rất quan trọng nó thể hiện hơn hẳn, thể hiện được cái nổi trội của khách sạn. Nếu một khách sạn có được một phong cách phục vụ tốt thì đó là một lợi thế lớn để cạnh tranh. 3.3. Đặc điểm lao động trong khách sạn ảnh hưởng đến phương thức phục vụ Giống như đặc điểm lao động trong du lịch, đặc điểm lao động trong khách sạn thể hiện: + Lao động trong khách sạn mang tính chuyên môn hoá cao. Nhu cầu của khách du lịch là một nhu cầu tổng hợp, đặc biệt nhưng cao cấp, ứng với mỗi loại dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách không những đủ mà còn phải đạt chất lượng cao. Do đó để đảm bảo phục vụ khách một cách tốt nhất và có hiệu quả các khách sạn đã chia ra làm nhiều bộ phận nhỏ, mỗi bộ phận đảm đương chức năng, nhiệm vụ riêng. Lễ tân Đón tiếp Buồng Dọn buồng Nhà hàng Ăn uống Câu lạc bộ Vui chơi... Việc chuyên môn hoá sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho từng bộ phận làm việc có hiệu quả, công việc được chuyên môn hoá nên năng suất cao, nhân viên sẽ có thể phát triển được kỹ năng chuyên môn, việc đào tạo được dễ dàng hơn do có sự thống nhất trong công việc. Việc chuyên môn hoá sẽ làm cho chất lượng của phương thức phục vụ tốt hơn, đạt chất lượng cao hơn do họ làm việc quen, có thâm niên...họ sẽ giải quyết được các vấn đề một cách nhanh chóng. Tuy nhiên việc lạm dụng chuyên môn hoá sẽ làm cho nhân viên thực hiện công việc một cách đơn điệu và nhàm chán, họ thấy ít có hứng thú và ít có niềm vui trong công việc, vì thế họ lại trở nên thờ ơ, lãnh đạm ... làm cho chất lượng phục vụ giảm sút. Do đó trách nhiệm của Ban Giám đốc là sắp xếp công việc theo một phong cách nào đó hay tạo ra các động lực giúp họ làm việc tốt hơn, ít bị ảnh hưởng của chuyên môn hoá hơn. + Lao động trong khách sạn mang tính thời vụ. Khách sạn luôn biểu thị đặc tính tuần hoàn. Điều này ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn cũng như việc quản lý nó. Bản chất tuần hoàn của nhu cầu là nguyên nhân gây ra các vấn đề khó khăn cho khách sạn. Khi nhu cầu tăng, nhu cầu sử dụng buồng trong khách sạn tăng theo và ngược lại. Đây là một vấn đề quan trọng liên quan đến phương thức phục vụ. + Mang tính phi vật chất, dịch vụ. Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính dịch vụ. Do đó lao động trong khách sạn mang tính dịch vụ. Việc phục vụ ở khách sạn có một khuynh hướng cố hữu là không ổn định và hay thay đổi, chất lượng dịch vụ lại tuỳ thuộc vào sự cảm nhận của khách du lịch nên rất khó đánh giá được chất lượng dịch vụ. Khó có thể xác định tiêu chuẩn “phục vụ “ một cách chính xác. Tất cả chỉ là tương đối và là hành động mang tính ứng biến, đều là sự cảm nhận chủ quan của con người. Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động sống, là lao động chân tay phục vụ khách hàng. Các quy trình làm việc trong khách sạn rất phức tạp, đa dạng rất khó áp dụng được những tiến bộ khoa học kỹ thuật. Các dịch vụ này do người lao động trực tiếp tạo ra trong quá trình phục vụ khách nhằm thoả mãn nhu cầu của khách. Yêu cầu là phải luôn đưa ra được những sản phẩm tốt nhất. Do những đặc điểm trên cho nên rất khó đánh giá được kết quả lao động và kiểm tra quá trình tạo ra sản phẩm của nhân viên. Mặt khác kết quả lao động của nhân viên còn phụ thuộc rất nhiều vào khách hàng như đặc điểm tiêu dùng sản phẩm, sự cảm nhận của họ. Vì vậy người nhân viên không những phải giỏi về chuyên môn mà còn cần phải có khả năng nắm bắt được tâm lý, đáp ứng kịp thời, phục vụ đúng yêu cầu của khách. + Cường độ lao động trong khách sạn không cao nhưng phải chịu môi trường tâm lý phức tạp. Khách sạn phục vụ 24/24, hơn thế nữa các dịch vụ phục vụ trong khách sạn mang tính khẩn trương và thực hiện theo mệnh lệnh, luôn phải đương đầu với những vấn đề mang tính thời gian, do dó công việc trở nên căng thẳng và tạo nhiều áp lực cho nhân viên. Phần lớn lao động trong khách sạn, từ lễ tân cho đến các bộ phận buồng, bàn, bar...họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách, với đầy đủ những đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, cơ cấu xã hội (giới tính, tuổi, vị trí xã hội) về nhận thức, phong tục tập quán và lối sống. Khi tiếp xúc với nhiều đối tượng khách khác nhau nhân viên phục vụ phải có phong cách ứng xử và phục vụ phù hợp, luôn đòi hỏi phải tươi cười, niềm nở trong khi đó không phải lúc nào người lao động cũng ở trong tâm trạng thoải mái, vui vẻ. Do vậy, để phục vụ đạt chất lượng cao người lao động phải có sức chịu đựng về mặt tâm lý để luôn làm hài lòng khách. Ngoài ra, ở một số bộ phận nghiệp vụ, điều kiện lao động tương đối khó khăn, họ phải làm việc trong những môi trường cám dỗ về vật chất và có thể có khả năng mắc các bệnh truyên nhiễm cao. Cụ thể như lao động ở một số bộ phận massage, tắm hơi, buồng...Tính phức tạp đòi hỏi sự quan tâm của người quản lý khách sạn và đòi hỏi mỗi người lao động phải rèn luyện phảm chất, tâm lý xã hội cần thiết, có lòng yêu nghề để điều chỉnh tình cảm của mình trong quá trình phục vụ khách. Nhận thức được điều này, các nhà quản lý khách sạn cần có chính sách ưu đãi riêng về lương, thưởng đối với các lao động làm việc trong những môi trường phức tạp để họ yên tâm làm việc. 4. Một số giải pháp về mặt lý luận để nâng cao chất lượng phục vụ. 4.1. Giải pháp về tổ chức và sử dụng nhân lực. Tổ chức nhân lực là gì? Đó là một quá trình xác lập cấu trúc hợp lý của một hệ thống bao gồm việc xác định số lượng của các phần tử, mối quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn nghĩa vụ c._.ủa mỗi phần tử đó trong quá trình hoạt động chung của hệ thống để đạt đến mục tiêu mong muốn. Khách sạn cần phải xây dựng một mô hình tổ chức gọn nhẹ, hợp lý đảm bảo hoạt động thông suốt, nhanh chóng. Khách sạn muốn tồn tại và phát triển được đều phụ thuộc rất nhiều vào tổ chức. Đồng thời với việc có một cơ câu tổ chức hợp lý thí khách sạn phải tổ chức được một đội ngũ nhân viên phù hợp, việc xây dựng được một tổ chức hợp lý sẽ giảm được chi phí, hiệu quả hoạt động sẽ tốt hơn. Đó là phải xác định được các vị trí công tác cụ thể cần thiết, nhiệm vụ và chức năng là gì, mối quan hệ vơi các vị trí công tác khác, việc xác định hay giao quyền nhiệm vụ phải rõ ràng phù hợp. Và phải xác định được vị trí đó cần bao nhiêu nhân viên, trình độ năng lực như thế nào thì hợp lý để không gây ra lãng phí. Việc sử dụng nhân lực phải phù hợp với mục tiêu khách sạn đề ra, sử dụng nhân lực phải hợp lý để nâng cao hiệu quả công tác, chất lượng. 4.2. Giải pháp cho công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Ngày nay chất lượng phục vụ không chỉ là yếu tố thu hút khách, nâng cao uy tín của khách sạn, mà còn là vũ khí mạnh trong cuộc đấu tranh cạnh tranh thu hút nguồn khách. Chính vì vậy, mà con người làm việc trong khách sạn phải có kỹ năng nghề nghiệp giỏi, có kỹ năng giao tiếp tốt và thông thạo ngoại ngữ. Ngoài những tiêu chuẩn trên, những nhân viên trong khách sạn còn phải thấm nhuần nguyên tắc: dân tộc, văn minh, an ninh và kinh tế. Để đạt được những yêu cầu này đòi hỏi các nhân viên phải học để có những kỹ năng cơ bản về nghề nghiệp của mình, học ở trường, học ở thực tế và học qua sách báo. Cần nhấn mạnh rằng, đào tạo không chỉ đào tạo một lần mà phải thường xuyên, không phải chỉ một mức mà phải nâng dần lên, không phải chỉ là quá trình đào tạo mà cả quá trình tự đào tạo, không phải chỉ đào tạo ở trường lớp mà cả ở quá trình làm việc tại khách sạn, không phải chỉ trong nước mà có thể ở cả nước ngoài. Mặt khác để khuyến khích người lao động phấn đấu thì khách sạn phải chú ý tạo điều kiện, khuyến khích người lao động người lao động nâng cao dần trình độ trong suốt quá trình làm việc. Điều đó không chỉ có lợi cho người lao động mà còn có lợi cho khách sạn. Đào tạo nhân lực là việc làm thường xuyên, là vấn đề mang tính chiến lược. Chỉ có trên cơ sở nhận thức và định hướng đúng chúng ta mới có kế hoạch, nôi dung và phương pháp đào tạo thích hợp đảm bảo hiệu quả. Để đáp ứng được chất lượng phục vụ ngày càng cao thì vấn đề đào tạo và bồi dưỡng nhân lực là một vấn đề quan trọng. Khách sạn cần phải xây dựng một chương trình đào tạo và bồi dưỡng, phồi hợp với các cơ sở đào tạo và các khách sạn để xây dựng được nội dung, phương pháp đào tạo và bồi dưỡng thích hợp với từng đối tượng. Ngoài ra phải có nhiều loại hình thức đào tạo (như: đào tạo tại chỗ, đào tạo qua các cơ sở, đào tạo bằng cách mời hoặc thuê các chuyên gia...) để đáp ứng được các nhu cầu đào tạo của khách sạn. Cần có một ngân sách cho những chi phí cần thiết của công tác bồi dưỡng và đào tạo, trước hết là cho việc biên soạn, in ấn các nội dung, tài liệu học tập, giảng dạy... Mặt khác phải tạo điều kiện thuận lợi cho những người được đào tạo và bồi dưỡng như về thời gian, kinh phí...giúp cho họ hào hứng, nhiệt tình cho công việc này. Như vậy mới đạt hiệu quả cao. 4.3. Giải pháp về vấn đề trả lương và một số lợi ích khác của người lao động. Đối với bất cứ một người lao động nào thì vấn đề về lương và các lợi ích khác là một trong những động lực chính để họ hoàn thành tốt công việc được giao và hăng say trong công việc. Các khách sạn muốn kích thích được người lao động thì phải có được môt chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, an toàn lao động và các chính sách khác về lao động, xã hội nói chung phải hợp lý đảm bảo cho họ một cuộc sống ổn định. Các khách sạn muốn thu hút được những nhân viên giỏi và giữ chân được họ thì cần phải tiến hành một số biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập cho họ bằng việc áp dụng một chế độ tiền lương, tiền thưởng thoả đang gắn liền với hiệu quả kinh doanh là cần thiết. Bên cạnh biện pháp khuyến khích vật chất cần sử dụng biện pháp khuyến khích tinh thần cho người lao động. Để làm được điều này, người quản lý phải thực hiện trao đổi thông tin, lắng nghe ý kiến của nhân viên để từ đó hiểu được nhân viên, họ muốn gì, động cơ thúc đẩy họ làm việc là cái gì. Người quản lý phải gần gũi với nhân viên, có mối quan hệ tốt với nhân viên. Khách sạn phải tạo lập mối quan hệ giữa Ban giám đốc với các bộ phận, giữa các bộ phận với nhau, giữa nhân viên với người quản lý, giữa nhân viên với nhau. Tạo lập bầu không khí lao động tập thể đoàn kết giúp đỡ nhau trong công việc. 4.4. Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ Trong nghành kinh doanh khách sạn, hoàn thiện quy trình thực hiện công việc và quy trình công nghệ phục vụ giúp cho khách sạn chuẩn hoá dịch vụ để cung cấp các sản phẩm dịch vụ nhất quán cho khách hàng. Doanh nghiệp phải thiết kế quy trình cung cấp dịch vụ một cách chuẩn mực và quản lý tốt nhất những vấn đề có thể xảy ra làm ảnh hưởng tới qui trình công nghệ phục vụ của các bộ phận trong kinh doanh khách sạn. Nhờ đó các khách sạn thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ phù hợp với những yêu cầu đòi hỏi của thị trường mục tiêu. Rất quan trọng nếu các khách sạn nhân ra rằng chuẩn hoá dịch vụ không có nghĩa là dịch vụ được thực hiện một cách cứng nhắc. Tiêu chuẩn của dịch vụ theo định hướng hướng tới khách hàng là phải đảm bảo hầu hết các khía cạnh quan trọng của dịch vụ được thực hiện cao hơn hoặc chí ít ngang bằng so với mong đợi của khách hàng. Điều đó không có nghĩa rằng tất cả các hoạt động cung cấp dịch vụ đều được kiểm tra một cách thống nhất. Sử dụng tiêu chuẩn dịch vụ theo định hướng hướng tới khách hàng cho phép và có xu hướng tăng sự uỷ quyền cho nhân viên khách sạn trong quá trình thực hiện công việc cụ thể. Sự thành công trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng nhất quán được thực hiện trên cơ sở của việc xây dựng tiêu chuẩn để hướng dẫn nhân viên cung cấp dịch vụ một cách chuẩn mực. Nhân viên có thể cảm nhận chính xác họ cung cấp dịch vụ tốt như thế nào? Mất bao nhiêu thời gian để thực hiện các hoạt động phục vụ? Số lần cung cấp dịch vụ mắc lỗi? Giải quyết phàn nàn của khách nhanh như thế nào?.... Tất cả các tiêu chuẩn dịch vụ của các khách sạn được xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu ngày càng nâng cao năng xuất lao động, tăng hiệu quả kinh tế giảm thiểu các chi phí bất hợp lý và cuối cùng là nâng cao chất lượng dịch vụ, làm hài lòng khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. 4.5. Quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn. Để quản lý chất lượng dich vụ của mình, các khách sạn luôn phải không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ đang có thể vượt trội đối thủ cạnh tranh và đảm bảo giữ vững thương hiệu của doanh nghiệp dã dược khẳng định trên thị trường. Các khách sạn có thể áp dụng theo sơ đồ sau: Chất lượng dịch vụ khách sạn muốn đạt tới GĐ 5: Giải quyết phàn nàn khiếu lại của khách GĐ 4: Kiểm tra thường xuyên quá trình cung cung cấp dịch vụ GĐ 3: Xây dựng đội ngũ nhân viên có chất lượng dịch vụ tốt GĐ 2: Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ GĐ 1: Hiểu biết mong đợi của khách hàng Chất lượng dịch vụ hiện tại của khách sạn (Quản trị kinh doanh khách sạn, đồng chủ biên TS. Nguyễn Văn Mạnh và THS. Hoàng Thị Lan Hương) GĐ 1: Hiểu biết nhu cầu mong đợi của khách hàng. Hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải bắt nguồn từ khách hàng và nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp phải quan tâm và trả lời câu hỏi: Khách hàng hiện tại và thị trường tiềm năng của mình là ai? Có những doanh nghiệp tập trung thu hút nhiều nhóm khách hàng trong một đoạn thị trường nào đó mà mình đang hướng tới, các doanh nghiệp chỉ tập trung vào thị trường khá riêng biệt, thị trường ngách. Dù nhằm vào thị trường nào thì việc hiểu rõ thị trường mục tiêu, nhu cầu đòi hỏi của khách hàng hiện tại và thị trường tiềm năng cũng sẽ giúp cho khách sạn dễ dàng thành công trong công việc cung cấp dịch vụ có chất lượng, giúp khách sạn xác định chính xác tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ họ sẽ cung cấp. Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ không thể quản lý chất lượng dịch vụ của mình nếu doanh nghiệp đó không hiểu rõ bản chất của dịch vụ mà họ cung cấp, họ phải nhận thức một cách đầy đủ khách hàng thực sự muốn gì từ họ? Làm thế nào để khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ từ khi mới bắt đầu có ý định lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp. Mục đích cùa việc tìm hiểu nhu cầu đòi hỏi của khách hàng là các khách sạn phải trả lời các câu hỏi sau: Khách hàng biết gì về những đặc trưng của dịch vụ mà khách sạn sẽ cung cấp? Ai là khách hàng của khách sạn và khách hàng mong muốn gì? Khách hàng nhìn nhận về khách sạn như thế nào? (hình ảnh của doanh nghiệp trong con mắt của khách hàng như thế nào?) Việc tìm hiểu mong đợi của khách hàng mục tiêu là điều cần thiết để giúp khách sạn cung cấp dịch vụ có chất lượng cao cho người tiêu dùng. GĐ 2: Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ Trong nghành kinh doanh khách sạn, hoàn thiện quy trình thực hiện công việc và quy trình công nghệ phục vụ giúp cho khách sạn chuẩn hoá dịch vụ để cung cấp các sản phẩm dịch vụ nhất quán cho khách hàng. Doanh nghiệp phải thiết kế quy trình cung cấp dịch vụ một cách chuẩn mực và quản lý tốt nhất những vấn đề có thể xảy ra làm ảnh hưởng tới qui trình công nghệ phục vụ của các bộ phận trong kinh doanh khách sạn. Nhờ đó các khách sạn thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ phù hợp với những yêu cầu đòi hỏi của thị trường mục tiêu. Rất quan trọng nếu các khách sạn nhân ra rằng chuẩn hoá dịch vụ không có nghĩa là dịch vụ được thực hiện một cách cứng nhắc. Tiêu chuẩn của dịch vụ theo định hướng hướng tới khách hàng là phải đảm bảo hầu hết các khía cạnh quan trọng của dịch vụ được thực hiện cao hơn hoặc chí ít ngang bằng so với mong đợi của khách hàng. Điều đó không có nghĩa rằng tất cả các hoạt động cung cấp dịch vụ đều được kiểm tra một cách thống nhất. Sử dụng tiêu chuẩn dịch vụ theo định hướng hướng tới khách hàng cho phép và có xu hướng tăng sự uỷ quyền cho nhân viên khách sạn trong quá trình thực hiện công việc cụ thể. Sự thành công trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng nhất quán được thực hiện trên cơ sở của việc xây dựng tiêu chuẩn để hướng dẫn nhân viên cung cấp dịch vụ một cách chuẩn mực. Nhân viên có thể cảm nhận chính xác họ cung cấp dịch vụ tốt như thế nào? Mất bao nhiêu thời gian để thực hiện các hoạt động phục vụ? Số lần cung cấp dịch vụ mắc lỗi? Giải quyết phàn nàn của khách nhanh như thế nào? .... Nhờ đó họ sẽ cố gắng để hoàn thiện hoạt đọng phục vụ khách bằng việc xác định mục tiêu để đáp ứng và vượt quá mong đợi của khách hàng. Tất cả các tiêu chuẩn dịch vụ của các khách sạn được xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu ngày càng nâng cao năng xuất lao động, tăng hiệu quả kinh tế giảm thiểu các chi phí bất hợp lý và cuối cùng là nâng cao chất lượng dịch vụ, làm hài lòng khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. GĐ 3: Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động GĐ 4: Kiểm tra thường xuyên quá trình cung cấp dịch của khách sạn Mục tiêu của giai đoạn này là sử dụng kết quả đo lường để chọn lọc ra những điểm ngắm trong quy trình tiêu chuẩn dịch vụ. Quy trình đo lường cần được kiểm soát và đảm bảo rằng doanh nghiệp khách sạn đang phục vụ tốt khách hàng và khuyến khích nhân viên cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Đo lường chất lượng dịch vụ khách sạn cho phép người quản lý kiểm soát được thực tế hơn là trừng phạt và dựa trên tầm nhìn, mục tiêu chiến lược mong muốn của khách sạn. Người quản lý có thể sử dụng những số liệu thực tế để phân tích và ra quyết định. GĐ 5: Giải quyết phàn nàn của khách Khách sạn có thể nhận nhiều lời phán nàn khác từ khách hàng. Qua đó có thể giúp khách sạn hiểu rõ những nguyên nhân có thể đã làm khách hàng mất lòng như. Do kiểm soát hoạt động phục vụ của nhân viên lỏng lẻo, không tuân thủ các tiêu chuẩn dịch vụ đã được quy định tai khách sạn. Có thể sự phục vụ không đúng như lời hứa. Hoặc do nhân viên không quan tâm đến khách hàng hoặc thô lỗ không lịch sự với họ… Tất cả những thiếu xót này mang lại phản ứng tiêu cực và những phản ứng không mong đợi cuả khách hàng, khách có thể rời khỏi khách sạn hoặc nói với khách hàng khác về những cảm giác, kinh nghiệm không tốt và họ thậm chí còn kiện lên hội bảo vệ người tiêu dùng… Khách hàng luôn mong đợi sự công bằng trong chính sách, nguyên tắc và thời gian của quy trình sử lý phàn nàn. Họ muốn dễ dàng để tiếp cận quy trình, muốn được giải quyết nhanh chóng. Họ muốn được giải quyết ngay khi gặp những rắc rối lần đầu tiên, thích được đối sử lịch sự, trung thực và được quan tâm. Làm tốt những điều trên chính là những biên pháp hiệu quả nhất nhằm hoàn thiện liên tục chất lượng dịch vụ của khách sạn. Nhờ đó các kách sạn sẽ giữ chân được khách hàng và làm cho họ tình nguyện trở thành những khách hàng trung thành lâu dài của khách sạn. Vấn đề đặt ra là không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ góp phần nâng cao lợi nhuận, giảm chi phí và nâng cao lơị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp khách sạn 4.6. Một số mô hình quản lý chất lượng dịch vụ: 4.6.1 MBP còn gọi là mô hình quản lý mới (mô hình quản lý hướng tới khách hàng). Đây là mô hình chủ yếu của ISO 9000 và TQM. MBP nhằm tạo ra và đưa tới cho khách hang những lợi ích tốt nhất. A B C D QUÁ TRÌNH HỖ TRỢ TẠO ĐIỀU KIỆN ĐÀO TẠO UỶ QUYỀN ĐỊNH HƯỚNG P (Nguồn: “Nguyễn Quang Toản - Thiết lập hệ thống chất lượng ISO-9000 trong các doanh nghiệp” NXB Thống kê Hà Nội – 1999) Mô hình MBP đảm bảo cho các doanh nghiệp tạo ra các chiến lược có hiệu quả hơn, có những phản ứng tốt hơn trong một môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tăng sức thu hút với khách hàng, tăng thị phần doanh thu và sử dụng có hiệu quả tài sản, năng xuất cao hơn, chi phí tốt hơn bằng cách hướng toàn bộ hoạt động vào việc thoả mãn khách hàng. Mô hình MBP được tổ chức theo cơ cấu ngang, mỏng, chéo, lãnh đạo theo kiểu uỷ quyền với nhân viên giao tiếp ở trên, rồi đến các nhà quản lý bậc trung và ban giám đốc dưới cùng. Trong mô hình này, khách òang thực sự được ưu tiên nhất Lãnh Đạo cao cấp ra các quyết định về các mục tiêu của doanh nghiệp cấc chính sách phục vụ khách hàng và các nhu cầu của họ như là các tiêu thức để ra quyết định. Quản lý tầm trung phân phối nguồn lực trên cơ sở cái gì là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các giám sát được quyền khen thưởng, kỷ luật nhân viên trên cơ sở khả năng và sự tận tình của họ khi phục vụ khách hàng, không phải vì các quy tắc và các quy định của doanh nghiệp. Nhân viên có trách nhiệm to lớn trong việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, vì vậy với MBP Ban giám đốc trao quyền lực cho các nhân viên giao tiếp. Điều này có khả năng hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ cao nhất nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Bằng việc chia lại quyền lực và chuyển nó tới vị trí giao tiếp với khách hàng, nơi mà khách hàng tương tác với doanh nghiệp du lịch, mô hình mới tối đa hoá khả năng của nhân viên. Thay thế cho một người chỉ biết vâng lệnh thành cá nhân giao tiếo với khách hàng có quyền lực, nhận được sự tôn trọng và vị thế để thực hiện các hành động tích cực trong việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng. 4.6.2. Mô hình hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ theo quá trình. Mô hình hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ (QMS) theo quá trình là cơ sở của việc nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch. Cải tiến lien tục QMS Trách nhiệm của lãnh đạo Quản lý nguồn lực Đo lường phân tích cải tiến Qúa trình sản xuất và cung ứng Khách hang Yêu cầu Khách hang Sự thoả mãn Sản phẩm Luồng thông tin Hoạt động mang lai giá trị gia tăng Mô hình hệ thống quản lý chất lượng theo quá trình - Trách nhiệm của lãnh đạo: Để đáp ứng nhu cầu quản lý theo quá trình cần phải xác định rõ trách nhiệm của ban giám đốc trong việc đưa ra cam kết với việc xây dựng và cải tiến thường xuyên hệ thống quản lý chất lượng (QMS), phải đảm bảo thoả mãn các yêu cầu của khách hàng. Ban giám đốc còn phải xây dựng được chính sách chất lượng, hoạch định được QMS đáp ứng các nhu cầu của mô hình quản lý theo quá trình. Ngoài ra giám đốc phải định kỳ xem xét để đảm bảo QMS luôn thích hợp, thoả đáng và có hiệu lực. - Quản lý nguồn lực: Các khách sạn phải xác định và cung cấp nguồn lực để thực hiện, duy trì và nâng cao hiệu lực QMS nhằm không ngừng nâng cao sự thoả mãn khách hàng. Nguồn nhân lực: Tất cả cán bộ công nhân viên thực hiện công việc liên quan đến chất lượng dich vụ phải có năng lực trên cơ sở được đào tạo, có kỹ năng và kịnh nghiệm phù hợp. Chính sách lương thưởng: Chính sách đãi ngộ nhân viên đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong các doanh nghiệp nên các doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách khen thưởng theo nguyên tắc chất lượng. - Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật: Các khách sạn cần phải xác định, cung cấp và duy trì cơ sở vật chất kỹ thuật cần thiết đẻ đạt được sự phù hợp với yêu cầu về chất lượng dịch vụ. - Kiểm soát đầu vào, đầu ra Các khách sạn cần phải kiểm soát được đàu vào của quá trìng bao gồm yêu cầu của khách hàng, các nguồn lực, các phương pháp nhằm tạo ra được đầu ra như ý muốn - Sản xuất và cung cấp dịch vụ: Các khách sạn cần phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung ứng dịch vụ trong điều kiện được kiểm soát. Điều kiện của kiểm soát bao gồm: Sự sẵn có các thông tin mô tả đặc tính của dịch vụ, các hướng dẫn công việc, việc thực hiện các trang thiết bị thích hợp, các phưong tiện theo dõi, đo lường và thực hiện việc theo dõi đo lường. - Đo lường phân tích và cải tiến: Khách sạn cần phải theo dõi, đo lường sự thoả mãn khách hàng, coi đó là một thước đo quan trọng mức độ thực hiện của QMS. Mặt khác, cần tiến hành đánh giá nội bộ một cách định kỳ xem QMS có phù hợp và đem lại hiệu quả không. Việc lựa chọn các chuyên gia đánh giá và tiến hành đánh giá phải đảm bảo tính khách quan của quá trình đánh giá. Các chuyên gia này không được tự đánh giá công việc của mình. Ban giám đốc chịu trách nhiệm về khu vực được đánh giá, phải đảm bảo tiến hành không chậm trễ các hành động để loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện, tìm ra nguyên nhân và tiến hành các biện pháp phòng ngừa. 4.6.3. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Chất lượng toàn diện bao gồm nhiều chuẩn mực nghĩa là từ kiểm tra chất lượng đến quản lý chất lượng.Quản lý chất lượng toàn diện nhằm quản lý chất lượng trên quy mô tổng thể để thoả mãn các nhu cầu bên trong và bên ngoài. Nó bao gồm chất lượng của thông tin, đào tạo, thái độ, tác phong, cách cư sử, mục tiêu, tổ chức, mối quan hệ nội bộ giữa các phòng ban, những phương tiện, công cụ, điều kiện để thực hiện công việc, sản phẩm dịch vụ ở bên trong và bên ngoài… Quản lý chất lượng toàn diện là sự phối hợp chặt chẽ tất cả các biện pháp đẻ quản lý mọi phương diện như: kỹ thuật, tài chính, văn bản, tài liệu, con người… mà những biện pháp này chắc chắn sẽ làm cho các sản phẩm dịch vụ làm ra đạt chất lượng (không phải bằng một sự ngẫu nhiên mà bằng các biện pháp thường xuyên kiểm soát giám sát một cách chủ động các doanh nghiệp). Quản lý chất lượng toàn diện được định nghĩa trong ISO 8402 (TCVN 5814) như sau: “Quản lý chất lượng toàn diện là cách quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và xã hội”. Thuật ngữ TQM đề cập nỗ lực của toàn bộ doanh nghiệp để đạt được chất lượng sản phẩm cao. Triết lý này đòi hỏi sự tham gia của mọi người từ trên xuống dưới, triết lý này cũng gắn với sự tham gia của cả nhà cung cấp với khách hàng, trong đó khách hàng là điểm trung tâm, sự thoả mãn khách hàng là động lực thúc đẩy và mục tiêu của nó là cải thiện không ngừng chất lượng. CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG PHỤC VỤ CỦA KHÁCH SẠN ASEAN 1. Giới thiệu một số nét chung về khách sạn. 1.1. Quá trình hình thành và phát triển. Khách sạn Quốc Tế ASEAN _Hà Nội được chính thức đưa vào sử dụng từ năm 1996 với tổng diện tích mặt bằng là 2.200m2. Là khách sạn nằm gần trung tâm thành phố Hà Nội. Đây là một trung tâm kinh tế chính trị, xã hội của cả nước cho nên hoạt động kinh doanh của khách sạn có những điều kiện thuận lợi trong việc thu hút khách .Những năm đầu hoạt động cũng là thời kỳ mà Hà Nội còn có ít các khách sạn lớn nên khách sạn Quốc Tế ASEAN đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, được khách hàng tín nhiệm. Có thể nói rằng những năm 1996-1997 là thời kỳ ’’Hoàng Kim” của khách sạn. Năm 1998, hoạt động kinh của khách sạn bị giảm sút do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực. Khách sạn rơi vào tình trạng rất khó khăn, lượng khách giảm bên cạnh đó, đường lối quản lý không phù hợp với thực tế. Ngày 30/12/1998, UBND Thành Phố Hà Nội đã ký giấy phép số 3000/GB-UB cho phép thành lập Công ty cổ phần quốc ASEAN với số vốn điều lệ là 20 tỷ. Tuy nhiên, sau đó khách sạn gặp nhiều khó khăn và đến ngày 1/1/2000, Công ty cổ phần Quốc tế ASEAN đã nhượng quyền quản lý khách sạn ASEAN cho ngân hàng cồ phần quân đội. Cũng như các khách sạn khác khách sạn ASEAN không tránh khỏi những khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khửng hoảng tài chính khu vực, các đại dịch như sự thay đổi nhân sự trong cơ cấu điều hành và quản lý dẫn tới việc kinh doanh, chất lưọng và kỷ luật lao động bị ảnh hưỏng. Song vơí sự quyết tâm, sự chỉ đạo đúng đắn của ban giám đốc và sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên nên chất lượng khách sạn từng bước đựoc cải tiên, cở sở và vật chât kỹ thuật được bổ sung, các cán bộ công nhân viên được đào tạo để có tay nghề nghịêp vụ cao, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Chính vì thế, sau hơn 10 năm hoạt động, khách sạn Quốc Tế ASEAN đã từng bước phát triển và mở rộng quy mô hoạt động của mình. 1.2. Cơ cấu tổ chức trong khách sạn quốc tế ASEAN. Khách sạn Quốc tế ASEAN áp dụng mô hình tổ chức trực tuyến chức năng.theo mô hình trên thì giám đốc khách sạn là người nắm toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn Các trưởng bộ phận giúp các phó giám đốc gia quyết định.các bôj phận kinh doanh, phục vụ chịu sự chỉ đạo của hai phó giám đốc: Phó giám đốc hành chính và Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc hành chính phụ trách các bộ phận: + Bảo vệ + Bảo dưỡng, + Kế toán + Nhân sự Phó giám đốc kinh doanh phụ trách các bộ phận: + Marketing và bán hàng + Lễ tân + Buồng + Trung tâm lữ hành + Các câu lạc bô Hai phó giám đốc thường xuyên báo cáo cho Giám Đốc về tình hình hoạt động của khách sạn. Mỗi bộ phận tác nghiệp đều có các tổ trưởng để đảm bảo công việc của bộ phận mình được thực hiện một cách tốt nhất. Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn Giám Đốc Phó giám đốc Hành chính Trưỏng bộ phận Bảo vệ Trưỏng bộ phận Bảo dưỡng Trưỏng bộ phận kế toán Trưỏng bộ phận Nhân sự Phó giám đốc Kinh doanh Trưỏng bộ phận Marketing và ban hang Trưỏng bộ phận Lễ tân Trưỏng bộ phận Nhà hàng Trưỏng bộ phận Buồng Trung tâm lữ hành Câu lạc bộ 1.3. Vốn kinh doanh. Kể từ khi bắt đầu hoạt động kinh doanh cho đến nay khách sạn đã không ngừng tăng nguồn vốn kinh doanh của mình, để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng mở rộng. Chính vì vậy mà nguồn vốn từ 20 tỷ đồng khi mới hoạt động nay được tăng lên đến 50 tỷ đồng, các nguồn vốn này chủ yếu từ các cổ đông, với cơ cấu tài sản và nguồn vốn cụ thể: (Đơn vị: Tỷ đồng) Tài sản Nguồn vốn Tài sản lưu động: 6 Tài sản cố địn : 44 Vốn vay: 10 Vốn cổ đông: 40 Tổng tài sản: 50 Tổng nguồn vốn: 50 (Nguồn: Phòng kế toán) Với số vốn trên khách sạn quốc tế ASEAN đã và đang đầu tư và nâng cấp cơ sở vật chất kĩ thuật, tăng cường thêm một số dịch vụ mới để không ngừng đáp ứng nhu cầu của khách du lịch đến nghỉ tại khách sạn: ngay từ đầu khách sạn đẫ đầu tư lớn hệ thống đồ dùng, trang thiết bị trong buồng nghỉ (tủ lạnh, máy lạnh, tivi, điện thoại). 1.4 . Cơ sở vật chất kỹ thuật. Khách sạn quốc tế ASEAN được thiết kế 5 tầng, trong đó có 3 tầng dùng để kinh doanh lưu trú với tổng số phòng là 66 phòng nghỉ được trang bị đầy đủ tiện nghi, trang thiết bị đẹp, hài hoà, thuận tiện cho khách sử dụng gồm nhiều thứ hạng khác nhau Bảng 1: Các loại phòng của khách sạn Quốc tế ASEAN. Lọai phòng Số lượng Diện tích (m2) superior 24 24 Deluxe 36 36 Junior Suite 3 72 (Nguồn:Phòng Markting của khách sạn quốc tế ASEAN) Trên 95% số phòng trong khách sạn có ban công, sàn phòng được lát bằng vật liệu chất lượng tốt, sử dụng điều hoà và hệ thống nước nóng trung tâm,… các trang thiết bị trong mỗi phòng gồn có +Phòng superior Hai giường đơn 1.2m. Hệ thống rèm của, chăn đắp đệm, ga, gối với màu sắc trang nhã Bàn làm việc với đầy đủ các đồ dùng cần thiết như: bút, giấy, phong bì có lôgô của khách sạn Khu vệ sinh đựoc trang bị hiện đại Tủ lạnh Thảm len trải toàn bộ phòng +Phòng DuLuxe: Có diện tích khoảng 36m2, trang thiết bị giống phòng superior nhưng có thêm một bộ salông tiếp khách, một đầu video, một két bảo hiểm nhỏ sử dụng thể từ +Phòng Junior Suite: Bao gồm các tràng thiết bị trên và đựơc cộng thêm các tiện nghi sau: Ưu đãi đặc biệt trong việc làm thủ tục đăng ký phòng và trả phòng Ghế sofa thương hạng Máy nghe nhạc +Phòng Royal Suite: Được cộng thêm các tiện nghi sau so với phòng Junior Suite. Phòng tiếp khách Phòng ngủ được trang bị với loại giưòng sang trọng (King-size bedroom) Có điện thoại trong phòng vệ sinh Nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng, khách sạn đã không ngừng hiện đại hoá các trang thiết bị cho các bộ phận, các trang thiết bị cho các câu lạc bộ như: Hiện nay các câu lạc bộ đã có phòng Karaoke, massage, Bi_a, sân tennis, bở bơi, ngoài ra khách sạn còn có gian hàng lưu niệm phục vụ cho nhu cầu của khách hàng muốn mua các sản phẩm đặc thù của đất nứoc cũng như những đặc sản của địa phương. Có phòng tập thể hình cho mọi người, đây là nơi mọi người có thể giải trí và thư giãn sau những ngày làm việc mệt nhọc. tại đây được lắp đặt đầy đủ các trang thiết bị hiên đại nhất cho việc tập luyện thể hình, làm đẹp cho mình Giá phòng: Phòng Single Double Deluxe 790.000VNĐ++ 948.000VNĐ++ Junior Suite 1.106.000VNĐ+ 1.264.000VNĐ+++ Royal Suites 1.264.000VNĐ+ 1.422.000VNĐ+++ Ngoài ra khách sạn còn cung cấp các dịch vụ hành chính, văn buồng khác như photocopy, gửi nhận fax, gửi thư điện tử qua mạng Internet, cung cấp dịch vụ giặt là, bán hàng lưu niệm...Mặt khác khách sạn còn có bãi đỗ xe ở phía trước, phía sau và dưới tầng hầm khách sạn nhằm phục vụ khách đến khách sạn và khách sạn có thể cho thuê bãi đỗ Uy tín, vị thế: là một khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao uy tín và vị thế của khách sạn không ngừng được nâng cao, thể hiện qua thị 1.5 Vị trí chức năng, quy trình chuẩn của các bộ phận trong khách sạn. 1.5.1. Bộ phận buồng trong khách sạn. - Vị trí, chức năng, nhiệm vụ. + Vị trí: - Là một bộ phận quan trọng trong khách sạn vì doanh thu buồng thường chiếm tỷ lệ cao. + Chức năng: Chăm lo nghỉ ngơi cho khách trong khách sạn. Phối hợp với bộ phận Lễ tân theo dõi và quản lý việc cho thuê buồng trong khách sạn. + Nhiệm vụ: Chuẩn bị buồng đẻ đón khách mới đến. Làm vệ sinh buồng hàng ngày. Làm vệ sinh khu vực hành làng và khu vực công cộng trong khách sạn. Kiểm tra hoạt động của các thiết bị trong buồng. Nhận và giao các dịch vụ phục vụ khách.. Nắm dược tình hình khách thuê buồng. + Quy trình chuẩn: Quy trình phục vụ bao gồm 4 bước cơ bản theo sơ đò sau: Nhận bàn giao buồng và tiễn khách Phục vụ khách trong thời gian ở tại khác sạn Đón tiếp khách và bàn giao buồng Chuẩn bị đón khách Bước 1: Chuẩn bị đón khách Được tiến hành trước thời điểm khách đến khách sạn bao gồm công việc làm vệ sinh buồng ngủ và làm công tác kiểm tra các trang thiết bị trong buồng: hệ thống điện nước, tiện nghi trong phòng ngủ, tiện nghi trong phòng vệ sinh… Bước 2: Đón tiếp khách và bà giao buồng Tiếp nhận các thong tin trực tiếp từ Lễ tân Nhân viên buồng trực tiếp nhận chìa khoá bàn giao của nhân viên trực tầng và nhận giao khách. Nhân viên buồng mở chìa khoá và mời khách vào buồng ngủ. Giới thiệu một số trang thiét bị buồng nếu cần thiết. Đóng hoặc mở cửa rèm, cửa sổ, chúc khách và hoi khách co yêu cầu gì không. Bước 3: Phục vụ khách trong thời gian lưu lai khách sạn. Làm vệ sinh buồng hàng ngày. Nhận đồ giặt của khách và của khách sạn. Phục vụ khách ăn tại phòng. Theo dõi thời gian lưu trú của khách, vào sổ hteo dõi tình hình khách. Phục vụ khách trong thời gian khách đau ốm (nếu có). Đáp ứng các nhu cầu khác của khách tuỳ theo khả năng của từng nhân viên. Bước 4: Nhận bàn giao buồng và tiễn khách Nắm được thời điểm khách rời khỏi khách sạn, thong báo cho bộ phận Lễ tân. Phục vụ theo yêu cầu của khách., giúp khách bao gói hành lý. Kiểm tra mini Bar. Kiểm tra toàn bộ trang thiết bị của khách sạn xem có hư hỏng hay mất mát do khách gây nên, nếu có phải thong báo ngay cho bộn phận Lễ tân để kịp thời yêu cầu khách bồi thường. Thông báo cho bộ phận Lễ tân (nếu khách bỏ quên tài sản, chuyển ngay cho bộ phận Lễ tân đẻ trao lại cho khách). Sau khi khách đã đi, nhân viên buồng tiến hanh vệ sinh ngay để phòng có khả năng sẵn sàng đón khách mới. 1.5.2. Bộ phận phục vụ bàn trong khách sạn. - Vị trí, chức năng, nhiệm vụ chung của bộ phận phục vụ bàn. + Vị trí, chức năng: Bộ phận phục vụ bàn giữ vị trí quan trọng trong việc tổ chức và hực hiện công việc đón tiếp, phục vụ khách ăn hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ. Thực hiện chức năng bán hàng hoá, dịch vụ và tăng doanh thu cho khách sạn. Trong quá trình phục vụ nhân viên phục vụ bàn phải khéo léo giới thiệu với khách các món ăn cuă nhà hàng để khách hàng biết và thưởng thức. + Nhiệm vụ chung: Phục vụ khách ăn uống hằng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ trong khách sạn nhà hàng. Phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp, bộ phận Bar để phục vụ mọi nhu cầu của khách. Tổ chức sắp xếp trang trí phòng ăn gọn gàng, mỹ thuật. Đảm bảo vệ sinh phòng ăn, phòng tiệc và mọi trang thiết bị phục vụ khách. Thực hiện tốt vệ sinmh cá nhân. Có biện pháp phòng ngừa bảo đảm an toàn cho khách. Quản lý các tài sản vật tư hàng hoá c._.