Nâng cao chất lượng ô tô cửu long tại nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô - Công ty thương mại và sản xuất vật tư thiết bị giao thông vận tải (TMT)

LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, và đứng trước xu hướng toàn cầu hoá, các doanh nghiệp Việt Nam muốn có được năng lực cạnh tranh mạnh mẽ không có cách nào khác là phải tự hoàn thiện mình. Một trong những nhân tố được đặt lên hàng đầu trong quá trình phát triển của mỗi doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm. Có chất lượng sản phẩm tốt, doanh nghiệp sẽ có điều kiện để khẳng định vị thế của mình trên thương trường và giành được sự tín nhiệm của khách hàng. Ngược lại, nếu như chất lượng sản phẩm kém, dù doanh nghiệp có giỏi giang đến đâu, có thể lừa được khách hàng một vài lần, song kết quả cuối cùng vẫn là sự thất bại. Chất lượng sản phẩm mang hình ảnh của doanh nghiệp đến với khách hàng mục tiêu của mình, có tính chất quyết định đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp, cả trong lĩnh vực sản xuất lẫn trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ. Đối với một Công ty, chất lượng sản phẩm tốt không chỉ tạo điều kiện cho Công ty có điều kiện tốt để có thể phát triển và đứng vững trên thị trường, mà việc hoàn thiện chất lượng sản phẩm còn có tác dụng to lớn đối với hoạt động của Công ty. Nâng cao chất lượng sản phẩm giúp Công ty giảm được chi phí, tăng năng suất và hiệu suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường và mang lại hình ảnh tốt đẹp cho Công ty. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm là con đường mà bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển buộc phải tính đến trong quá trình cạnh tranh kinh tế thị trường gay gắt như hiện nay. Công ty Thương mại và Sản xuất vật tư thiết bị Giao thông vận tải (tên giao dịch là TMT) đã sớm nhận ra vai trò quan trọng của chất lượng trong việc phát triển của mình. Ban lãnh đạo của Công ty đã đầu tư vào hoàn thiện chất lượng sản phẩm của Công ty như một sự đảm bảo cho sự phát triển toàn diện và bền vững của mình. Nhưng Công ty TMT đã thành công hay chưa? Việc hoàn thiện chất lượng sản phẩm của Công ty đã được thực hiện như thế nào? Liệu công tác quản lý chất lượng của Công ty còn tồn tại thiếu sót nào hay không? Thực trạng áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 của Công ty hiện nay như thế nào? Công ty đã làm gì để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của mình? Và nhiều vấn đề khác nữa vẫn rất cần thiết được quan tâm nghiên cứu. Nhận thấy vai trò quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với Công ty TMT, em quyết định chọn đề tài tìm hiểu về chất lượng sản phẩm, đề tài của em có tên là “GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ÔTÔ CỬU LONG TẠI NHÀ MÁY SẢN XUẤT VÀ LẮP RÁP ÔTÔ - CÔNG TY THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT VẬT TƯ THIẾT BỊ GIAO THÔNG VẬN TẢI (TMT)”. Với kết cấu nội dung của đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Giới thiệu về Công ty TMT và Nhà máy ôtô Cửu Long. Chương 2: Thực trạng chất lượng sản phẩm ôtô lắp ráp tại Nhà máy ôtô Cửu Long. Chương 3: Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ôtô Cửu Long tại Nhà máy sản xuất và lắp ráp ôtô Cửu Long. Đề tài tổng kết những kiến thức em đã tìm hiểu được trong thời gian thực tập về hoạt động quản trị chất lượng của Nhà máy, và em xin đưa ra một số ý kiến riêng của mình hi vọng có thể đóng góp phần nào cho việc phát triển hoàn thiện khâu quản trị chất lượng tại Nhà máy. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, giảng viên hướng dẫn của em. Thầy đã rất tận tình hướng dẫn cũng như chỉ bảo cho em để hoàn thiện đề tài. Em cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị ở phòng Quản trị chất lượng, phòng Kế hoạch kinh doanh, phòng Tổ chức hành chính và Nhà máy ôtô Cửu Long đã giúp đỡ em trong việc cung cấp tài liệu để làm bài. Tuy đã rất cố gắng song do vấn đề quản trị chất lượng là một vấn đề phức tạp và rộng lớn, không thể tìm hiểu hết trong một thời gian ngắn, cùng với năng lực bản thân có hạn nên đề tài chưa thể hoàn thiện toàn bộ các vấn đề được đề cập. Em xin chân thành cảm ơn sự góp ý của các thầy, cô để đề tài được hoàn thiện hơn. Chương 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TMT VÀ NHÀ MÁY ÔTÔ CỬU LONG 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 1.1.1. Giới thiệu Công ty Công ty Thương mại và Sản xuất vật tư thiết bị GTVT, tên giao dịch viết tắt là TMT, là một Công ty nhà nước, trực thuộc Tổng công ty Công nghiệp ôtô Việt Nam. tmt c«ng ty th­¬ng m¹i & s¶n xuÊt vËt t­ thiÕt bÞ giao th«ng vËn t¶i trading and manufacturing equipment materials for transportation company Head Office: 199B Minh Khai Street, Hai Ba Trung District, Hanoi, Vietnam tmt Tel: 84 - 4 - 8628 205 / 8628 334 E.mail: tmtxnkgtvt@hn.vnn.vn Fax: 84 - 4 - 8628 703 Website: “ TMT là sự cam kết về uy tín và chất lượng” Số điện thoại: 84 – 4 – 8628205 / 8628334 Số Fax: 84 - 4 – 8628703 Email: tmtxnkgtvt@hn.vnn.vn Website: : Số tài khoản của Công ty tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn: 1200201043645 Mã số thuế: 080014385 1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty và Nhà máy ôtô Cửu Long Công ty Thương mại và Sản xuất vật tư thiết bị GTVT là một doanh nghiệp nhà nước, được thành lập theo quyết định số 602/QĐ/TCCB –LĐ của bộ GTVT ngày 5 tháng 4 năm 1993. Ban đầu công ty có tên gọi là “ Công ty Vật tư thiết bị cơ khí GTVT” trực thuộc liên hiệp xí nghiệp cơ khí GTVT, mã số ngành kinh tế kĩ thuật là 25. Trụ sở chính của Công ty đặt tại Km 9, đường Nguyễn Trãi, phường Thanh Xuân Bắc, Đống Đa, Hà Nội. Với số vốn kinh doanh ban đầu là 190 triệu đồng, trong đó vốn cố định là 114 triệu đồng, vốn lưu động 76 triệu đồng, bao gồm vốn Ngân sách nhà nước cấp 115 triệu đồng và vốn doanh nghiệp tự bổ sung là 75 triệu đồng. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất và cung ứng vật tư thiết bị cơ khí GTVT, mã số đăng kí kinh doanh 0704. Doanh nghiệp được tổ chức theo hình thức quốc doanh, là tổ chức sản xuất kinh doanh hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ. Từ khi mới thành lập, Công ty mỗi năm tiếp nhận 30.000 m3 gỗ và 100.000 tấn sắt thép phục vụ việc sản xuất ôtô, tàu biển của các nhà máy trong Cục, đồng thời khai thác các vật tư mà các nhà máy này không khai thác được. Năm 1993, Công ty đã hoàn thành chỉ tiêu được giao, nhưng sau đó, Công ty gặp phải rất nhiều khó khăn do xoá bỏ cơ chế bao cấp, sản xuất bị đình trệ “ Công ty không thể đương đầu nổi với sự thay đổi của thị trường, hai phần ba số nhân viên làm thêm ở ngoài”. Tính đến trước năm 1997, Công ty TMT vẫn làm ăn thua lỗ, sản xuất trì trệ, tình trạng nợ đọng kéo dài và liên tục bị ngân hàng thúc nợ, chỉ còn 14 công nhân đi làm với đồng lương ít ỏi. Trước tình hình đó, tháng 10/1997, ông Bùi Văn Hữu được cử về nhận chức giám đốc Công ty. Ông Hữu đã có những cải tổ quan trọng trong công tác chính trị và tư tưởng, đi vào kiện toàn bộ máy nhân sự và tiến hành kế hoạch 5 năm đầu tiên 1997 – 2001. Theo quyết định số 2195/1998/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng bộ GTVT Lê Ngọc Hoàn ngày 1 tháng 9 năm 1998 về việc đổi tên và bổ sung nhiệm vụ cho doanh nghiệp nhà nước, Công ty vật tư thiết bị cơ khí GTVT được đổi tên thành “Công ty Thương mại và Sản xuất vật tư, thiết bị GTVT” trực thuộc Tổng công ty cơ khí GTVT. Nhiệm vụ của Công ty được bổ sung: kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, phụ tùng, phương tiện vận tải , nông sản và hàng tiêu dùng; Đại lý, kinh doanh vật tư thiết bị, phụ tùng, vật liệu xây dựng và dịch vụ vận tải hàng hoá. Số đăng ký kinh doanh: 108563. Ngày 15/12/1998, bộ GTVT lại có quyết định số 3377/1998/QĐ-BGTVT về việc bổ sung ngành nghề kinh doanh cho Công ty Thương mại và Sản xuất vật tư thiết bị GTVT: Kinh doanh xuất nhập khẩu hàng nông, lâm, thổ sản, hải sản, kinh doanh tái nhập, tái xuất, chuyển khẩu hàng hoá được phép kinh doanh; Đại lý xăng dầu, nhiên liệu, xây dựng công trình giao thông. Tháng 12/ 1998 Công ty đã trả hết nợ và lãi một tỷ đồng, nộp ngân sách là 4,4 tỷ đồng so với năm trước là 14 triệu đồng. Năm 1999, Công ty đầu tư vào xe gắn máy, giá trị tổng sản lượng đạt 75 tỷ đồng, tăng hơn 70% so với năm 1998, nộp ngân sách 10,6 tỷ đồng, tăng 150 % so với năm 1998. Bên cạnh sản xuất xe gắn máy, công ty còn hợp tác chặt chẽ với các đơn vị thành viên, tạo nguồn lực ổn định như sản xuất khung xe, bình xăng, ghi đông và nhiều chủng loại linh kiện của xe gắn máy. Từ năm 2000, Công ty đã chủ động đa dạng hình thức kinh doanh. Công ty đã đầu tư hàng chục tỷ đồng để đổi mới trang thiết bị, xây dựng nhà xưởng, văn phòng phục vụ sản xuất công nghiệp, nâng cao tỉ lệ nội địa hoá theo định hướng của chính phủ. Sản phẩm của Công ty đã được sự tin dùng của người tiêu dùng và bạn hàng. Ngày 28/2/2000, Công ty đã chuyển trụ sở chính đến 199B, Minh Khai, Hà Nội. Tổng vốn kinh doanh của Công ty được xác định tại thời điểm đó là 1.292.000.000đ. Đứng trước nhu cầu thực tế của thị trường, Công ty đã chủ động chuyển hướng kinh doanh. Theo quyết định số 4000/QĐ-BGTVT ngày 27-11-2001 của Bộ GTVT, Công ty đã đăng ký bổ sung ngành nghề kinh doanh là sản xuất, lắp ráp xe ôtô, xe gắn máy hai bánh, kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị, phụ tùng ôtô, xe gắn máy hai bánh. Bên cạnh việc không ngừng tìm tòi sáng tạo, cải tiến kĩ thuật, ứng dụng công nghệ mới, nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm, Công ty còn xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu và kiểu dáng công nghiệp cho toàn bộ sản phẩm của Công ty. Không chỉ dừng lại ở việc xây dựng thương hiệu, Công ty còn chú ý đến việc chăm sóc thương hiệu với phương châm “ chỉ bán những sản phẩm khách hàng cần chứ không bán những sản phẩm có sẵn”. Sau một thời gian đầu tư xây dựng mới và lắp đặt thiết bị hoàn chỉnh, ngày 25/10/2002 Công ty đã khánh thành xưởng sản xuất bộ ly hợp xe gắn máy tại 199B, Minh Khai, Hà Nội. Đây là bước đi đột phá về công nghệ kĩ thuật, giúp Công ty chủ động hơn trong việc duy trì động cơ xe gắn máy. Sang năm 2003, nắm bắt chủ trương của Đảng và Nhà nước là “ Hiện đại hoá nông nghiệp nông thôn”, bên cạnh lắp ráp xe gắn máy, công ty nhanh chóng xây dựng nhà máy lắp ráp xe ôtô nông dụng tại khu công nghiệp huyện Văn Lâm, tỉnh Hưng Yên. Ngày 29/5/2004, Công ty khánh thành nhà máy ôtô nông dụng Cửu Long, với tải trọng xe từ 730 – 5000 kg, với nhiều kiểu dáng khác nhau. Công ty đã chủ động thiết kế kiểu dáng xe máy riêng cho sản phẩm của mình. Từ 2001 - 2004, giá trị các chỉ tiêu doanh thu, giá trị tổng sản lượng, nộp Ngân sách, lãi gộp, thu nhập của người lao động đều tăng trưởng ở mức cao. Có được thành công là do TMT đã chọn đúng hướng đi và mạnh dạn đầu tư vào sản xuất công nghiệp. Hiện nay, hai nhà máy của Công ty hoạt động ổn định với sản lượng hàng năm là 50.000 xe gắn máy và 5000 xe ôtô tải các loại. Tính đến thời điểm hiện tại, Công ty TMT đang hoạt động kinh doanh trong những lĩnh vực chủ yếu sau: Xuất khẩu lao động đi Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc với các ngành nghề chủ yếu như: công nhân kĩ thuật cao, may mặc, xây dựng, chế tạo lắp ráp cơ khí, điện tử và lao động phổ thông. Sản xuất và lắp ráp xe gắn máy hai bánh dạng IKD. Sản xuất và lắp ráp động cơ và khung xe gắn máy hai bánh. Sản xuất và lắp ráp ôtô khách và ôtô tải nhẹ dạng CKD. Sản xuất và kinh doanh vật tư, thiết bị chuyên ngành GTVT, hàng điện, điện tử, hàng trang trí nội thất, vật liệu xây dựng... Kinh doanh xuất nhập khẩu hàng nông, thổ, hải sản, tạm nhập, tái xuất, chuyển khẩu hàng hoá, đại lý xăng dầu, nhiên liệu xây dựng công trình. Định hướng kinh doanh sắp đến của Công ty chủ yếu tập trung vào hai lĩnh vực sản xuất và kinh doanh ôtô tải và xe gắn máy. Hoạt động sản xuất và kinh doanh của Công ty trong những năm qua không ngừng lớn mạnh và được Bộ GTVT tặng bằng khen tại Quyết định số 662/QĐ-BGTVT ngày 22-3-2000. Công ty TMT trên con đường hội nhập và phát triển luôn không ngừng phấn đấu để trở thành một Công ty vững mạnh và phát triển không ngừng, xứng đáng là con chim đầu đàn của ngành ôtô tải nhẹ của Việt Nam. Nhà máy ôtô Cửu Long trực thuộc Công ty TMT, được khởi công xây dựng từ ngày 20/3/2003 trên diện tích 20 ha, nằm trong khu Công nghiệp huyện Văn Lâm, tỉnh Hưng Yên. Nhà máy chính thức đi vào sản xuất hàng loạt từ ngày 29/5/2004. Tổng vốn đầu tư cho Nhà máy là 350 tỷ đồng, trong đó, giai đoạn 1 là 180 tỷ đồng, giai đoạn 2 là 170 tỷ đồng. Công suất của Nhà máy khi đi vào hoạt động là 10.000 xe/năm (giai đoạn 1), 20.000 xe/năm (giai đoạn 2). Hiện tại Nhà máy ôtô Cửu Long đang sản xuất và lắp ráp ôtô tải nhẹ có tải trọng từ 730 đến 5000 kg. Đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng của Công ty TMT, Nhà máy ôtô Cửu Long luôn phấn đấu để hoàn thành chỉ tiêu đặt ra và không ngừng cải tiến nhằm phát triển tốt hơn nữa trong tương lai. 1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty và Nhà máy ôtô Cửu Long 1.2.1. Cơ cấu tổ chức và hoạt động của Công ty 1.2.1.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Mô hình làm việc của bộ máy quản trị của Công ty TMT được thể hiện qua sơ đồ 1. Giám đốc giao việc trực tiếp cho các Trưởng phòng thông qua các cuộc họp, các Trưởng phòng có nhiệm vụ nắm bắt chỉ thị của Giám đốc và phối hợp với các phòng ban khác để tổ chức thực hiện nhiệm vụ. Nhiệm vụ cũng có thể được chuyển đến các trưởng phòng thông qua các phó Giám đốc, các phó Giám đốc nhận trách nhiệm sau đó phân bổ nhiệm vụ cho các phòng, các phòng sẽ có sự phối hợp với nhau để cùng thực hiện nhiệm vụ được giao. 1.2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn các chức danh chính trong bộ máy quản trị 1.2.1.2.1 Giám đốc Công ty a. Chức năng Giám đốc Công ty là người lãnh đạo cao nhất trong Công ty, là đại diện pháp nhân của Công ty, chịu trách nhiệm tổ chức điều hành Công ty theo đúng chức năng, quyền hạn đã được giao và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và pháp luật về mọi hoạt động của Công ty. b. Nhiệm vụ Nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Tổng công ty giao để quản lý, sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn theo mục tiêu, nhiệm vụ của Công ty. Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm. Phương án đầu tư liên doanh, liên kết trình cấp có thẩm quyền phê duyệt. Phê duyệt các kế hoạch của Công ty hàng tháng, quí, năm. Giám đốc kí (hoặc uỷ quyền bằng văn bản) trong việc kí kết các hợp đồng mua, bán, sản xuất hàng hoá với các đối tác trong và ngoài nước. Phê duyệt báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, phê duyệt các khoản thu chi của Công ty. Xét duyệt nâng bậc lương hàng năm cho cán bộ, nhân viên, công nhân trực tiếp sản xuất theo phân cấp của Tổng công ty. Xây dựng bộ máy quản lý, tổ chức định biên theo qui mô phát triển, kí hợp đồng lao động tuyển dụng CBCNV. Bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý, trưởng, phó phòng ban và tương đương theo phân cấp quản lý của Tổng công ty. Chủ trì các cuộc họp xem xét của lãnh đạo. Xây dựng các mục tiêu chính sách chất lượng, chỉ đạo thực hiện việc áp dụng ISO 9000 vào Công ty. Báo cáo Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm báo cáo Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc Tổng công ty về kết quả sản xuất kinh doanh và mọi hoạt động của Công ty theo qui định, định kì hoặc theo yêu cầu đột xuất. d. Quyền hạn Giám đốc Công ty có quyền ra lệnh trực tiếp với các Phó giám đốc và các Trưởng phòng về công việc cần thực hiện. 1.2.1.2.2. Phó giám đốc Công ty Chức năng Phó giám đốc Công ty là người giúp việc Giám đốc, điều hành quản lý một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công, uỷ quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được giao. Nhiệm vụ Triển khai, chỉ đạo thực hiện các công việc được Giám đốc giao. Thường xuyên theo dõi, đôn đốc, kiểm tra, giải quyết các công việc hàng ngày thuộc phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được giao. Ký các văn bản, tài liệu, hợp đồng, hoá đơn, … khi được Giám đốc Công ty phân công và uỷ quyền. c. Quyền hạn Phó Giám đốc có quyền ra lệnh cho các Trưởng phòng về công việc cần thực hiện và đốc thúc các Trưởng phòng hoàn thành nhiệm vụ được giao. 1.2.1.2.3. Phó giám đốc đại diện lãnh đạo của Tổng công ty tại Công ty Chức năng Phụ trách lãnh đạo Công ty trong việc xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, thực hiện việc áp dụng ISO 9000 vào hoạt động của Công ty. Nhiệm vụ Đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện và duy trì. Báo cáo cho lãnh đạo cao nhất của Công ty về kết quả hoạt động của hệ thống chất lượng và về mọi nhu cầu cải tiến. Đảm bảo thúc đẩy toàn bộ tổ chức nhận thức được các yêu cầu của khách hàng. 1.2.2 Cơ cấu sản xuất của Nhà máy ôtô Cửu Long Nhà máy ôtô Nông dụng Cửu Long là đơn vị trực thuộc Công ty Thương mại và Sản xuất vật tư thiết bị GTVT, thực hiện chế độ hạch toán phụ thuộc, có tư cách pháp nhân, được mở tài khoản tại ngân hàng và sử dụng con dấu riêng, theo sự uỷ quyền của Giám đốc Công ty và theo đúng qui định của Luật doanh nghiệp Nhà nước. Tổ chức thực hiện công tác sản xuất, lắp ráp xe tải nhẹ, sản xuất khung xe, phụ tùng, phụ kiện của xe ôtô, tổ chức kinh doanh xe ôtô tải và phụ tùng ôtô. Qui trình hoạt động của Nhà máy sản xuất và lắp ráp ôtô tải Cửu Long được mô tả qua sơ đồ 2: các vật liệu thô sẽ được đưa đến Nhà máy và tập hợp tại kho vật tư. Tại đây vật liệu đầu vào sẽ chia ra làm hai quá trình. Quá trình thứ nhất: bộ phận cabin sẽ được đưa vào hàn, ghép sơ bộ, gò sửa và hoàn thiện bề mặt. Sau đó phần thô này sẽ được chuyển sang phân xưởng sơn. Tại đây, cabin sẽ được xử lý bề mặt, sau đó phốt phát hoá và sơn lót. Công việc cuối cùng của giai đoạn sơn là sơn phủ bề mặt. Sau khi được sơn phủ bề mặt, cabin sẽ được chuyển sang để lắp ráp, hoàn thiện. Các phần điện của ôtô, nút bịt cabin, ... sẽ được lắp vào, sau đó ghế sẽ được trang trí, và gắn bảng điều khiển là công đoạn cuối cùng để hoàn thiện cabin. Quá trình thứ hai: Sátxi từ kho vật tư sẽ được hoàn thiện, lắp ráp khung, gầm bánh xe và chuyển sang gắn hộp số máy. Hai sản phẩm từ hai quá trình trên sẽ được kết hợp để hoàn thiện thành một chiếc xe hoàn chỉnh ban đầu. Sản phẩm này sẽ được kiểm tra nghiêm ngặt từ khâu hiệu chỉnh chạy thử và kiểm tra lại bằng bộ thử hiệu chỉnh. Cuối cùng sẽ là khâu đăng kiểm và dán tem bán. Sản phẩm cuối cùng của quá trình này là một sản phẩm hoàn thiện, có thể giao cho khách hàng. 1.2.3. Cơ cấu bộ máy quản trị của Nhà máy ôtô Cửu Long 1.2.3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị Nhà máy ôtô Cửu Long Sơ đồ bộ máy quản trị của Nhà máy ôtô Cửu Long được thể hiện qua sơ đồ 3. Nhà máy ôtô Cửu Long bao gồm một Giám đốc phụ trách lãnh đạo chung và hai Phó giám đốc giúp việc. Mô hình tổ chức hoạt động theo kiểu trực tuyến, chức năng, Giám đốc Nhà máy giao nhiệm cụ trực tiếp cho các quản đốc và các trưởng bộ phận, các trưởng bộ phận nhận nhiệm vụ và tổ chức thực hiện. Sơ đồ 3: Sơ đồ bộ máy quản trị Nhà máy ôtô Cửu Long GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY PHÓ GIÁM ĐỐC Phụ trách kĩ thuật, vật tư NK NNK PHÓ GIÁM ĐỐC Phụ trách tổ chức hành chính Quản Đốc phân xưởng Hàn Quản Đốc phân xưởng Sơn Quản Đốc phân xưởng Cabin Quản Đốc phân xưởng Cơ điện Quản Đốc phân xưởng lắp ráp Trưởng bộ phận vật tư Kế toán trưởng Trưởng bộ phận hành chính Trưởng bộ phận điều độ Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng 1.2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ các chức danh chính trong bộ máy quản trị của Nhà máy 1.2.3.2.1 Giám đốc nhà máy a. Chức năng Chỉ đạo điều hành toàn bộ mội mặt hoạt động của Nhà máy dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty. Chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và pháp luật về mọi mặt hoạt động của Nhà máy. b. Nhiệm vụ Tổ chức, thực hiện hoàn thành kế hoạch, nhiệm vụ sản xuất của Nhà máy theo kế hoạch của Công ty giao hàng tháng, quí, năm. Trực tiếp phụ trách công tác kế hoạch sản xuất, công tác tổ chức, lao động tiền lương, tài chính, kế toán của Nhà máy. Được ký ban hành các qui định, quy chế quản lý nội bộ Nhà máy, phù hợp với nội quy, quy chế của Công ty. Được ký một số hợp đồng kinh tế theo sự uỷ quyền của Giám đốc Công ty. c. Báo cáo Báo cáo với Giám đốc Công ty về kết quả sản xuất kinh doanh và mọi hoạt động của Nhà máy theo qui định, định kỳ hoặc theo yêu cầu đột xuất. 1.2.3.2.2 Phó Giám đốc nhà máy - Phụ trách kỹ thuật vật tư nhập khẩu a. Chức năng - Là người giúp việc Giám đốc, điều hành quản lý lĩnh vực kĩ thuật và vật tư nhập khẩu của Nhà máy, theo sự phân công, uỷ quyền của Giám đốc. - Phó Giám đốc thường trực: Thay mặt Giám đốc Nhà máy, giải quyết các công việc khi Giám đốc Nhà máy đi vắng. - Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Nhà máy, Giám đốc Công ty và pháp luật về các công việc do mình phụ trách. b. Nhiệm vụ - Phụ trách công tác kĩ thuật, định mức, an toàn lao động, quản lý vật tư, thiết bị, quản lý chất lượng sản phẩm của Nhà máy. - Đại diện Nhà máy cùng với Công ty làm việc với các nhà cung cấp của nước ngoài, giải quyết các vấn đề về vật tư, linh kiện, phụ tùng nhập khẩu để đảm bảo phục vụ sản xuất kịp thời. - Kí xuất hoá đơn GTGT của Nhà máy khi được sự uỷ quyền của Giám đốc Nhà máy và theo lệnh xuất hàng của Công ty. - Ký phiếu nhập, xuất: vật tư, phụ tùng, thiết bị (kể cả hàng nội địa hoá), trang thiết bị bảo hộ lao động. - Thực hiện các hoạt động khác do Giám đốc Nhà máy phân công. c. Báo cáo Thực hiện chế độ báo cáo với Giám đốc Công ty, Giám đốc Nhà máy những công việc đã giải quyết, đang và sẽ giải quyết thật đầy đủ, cụ thể và kịp thời thuộc lĩnh vực mình phụ trách. 1.2.3.2.3 Phó Giám đốc Nhà máy - Phụ trách tổ chức hành chính a. Chức năng - Là người giúp việc Giám đốc, điều hành quản lý lĩnh vực tổ chức hành chính của Nhà máy, theo sự phân công, uỷ quyền của Giám đốc. - Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Nhà máy, Giám đốc Công ty và pháp luật về các công việc do mình phụ trách. b. Nhiệm vụ - Phụ trách công tác * Hành chính, quản trị. * Bảo vệ an toàn, trật tự, an ninh. * Y tế, đảm bảo sức khoẻ CBCNV * Cảnh quan, môi trường. * Phòng chống cháy, nổ trong Nhà máy. - Ký xuất hoá đơn GTGT của Nhà máy khi được sự uỷ quyền của Giám đốc Nhà máy và theo lệnh xuất hàng của Công ty. - Ký các phiếu đăng kiểm xe ôtô. - Hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Nhà máy thực hiện theo đúng các nội quy, qui định của Công ty và Nhà máy. - Thực hiện một số công việc khác do Giám đốc Nhà máy phân công. c. Báo cáo Thực hiện chế độ báo cáo với Giám đốc Công ty, Giám đốc Nhà máy những công việc đã, đang và sẽ giải quyết kịp thời, cụ thể và thật đầy đủ thuộc lĩnh vực mình phụ trách. 1.3. Những thành tựu chủ yếu mà Công ty đã đạt được 1.3.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 1.3.1.1 Kết quả về sản phẩm Dựa vào biểu 1 ta thấy tình hình sản xuất và lắp ráp xe gắn máy hai bánh của Công ty TMT giảm dần qua các năm. Ban đầu, năm 2001, xe máy là dòng sản phẩm chủ đạo của Công ty, sức mua trên thị trường lớn, xe máy giá rẻ thu hút được người tiêu dùng lựa chọn nên Công ty đã đầu tư tăng thêm sản lượng vào sản xuất và lắp ráp xe máy. Đến thời điểm 2002, nhu cầu vẫn rất cao, và thực hiện sản xuất của Công ty đã vượt xa so với kế hoạch. Nhưng bắt đầu từ năm 2003, khi sức mua của thị trường giảm dần, Công ty cũng chuyển hướng chủ đạo sang sản xuất và lắp ráp ôtô, vì thế lượng xe máy được sản xuất và lắp ráp giảm dần. Biểu 1 : Kết quả sản phẩm của Công ty qua các năm Thứ tự Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Thực hiện %hoàn thành kế hoạch Thực hiện %hoàn thành kế hoạch Thực hiện %hoàn thành kế hoạch Thực hiện %hoàn thành kế hoạch Thực hiện %hoàn thành kế hoạch 1 Xe máy TQ(cái) 50000 277,78 61300 383,12 20830 138,86 22000 220 21287 42,57 2 Xe ôtô các loại (cái) 0 0 6 0,6 552 36,8 1600 80 3058 61,16 3 Nhựa đường(tấn) 632 12,64 878 17,56 0 0 0 0 0 0 4 Phôi thép(tấn) 0 0 3400 22,67 3657 22,86 0 0 0 0 Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh Năm 2005, số lượng xe máy của Công ty chỉ bằng 42,57% số lượng xe máy của năm 2001. Số lượng xe ôtô của Công ty lắp ráp tăng lên và tỷ lệ thực hiện so với kế hoạch cũng tăng theo. Năm 2005, số lượng xe ôtô sản xuất đã tăng 91% so với năm 2004. Nhựa đường và phôi thép được kinh doanh đến hết 2003, sau đó tạm ngưng. 1.3.1.2 Sự phát triển về thị trường Với phương châm không ngừng sáng tạo trong sản xuất kinh doanh, Công ty TMT luôn tìm tòi, phát triển các sản phẩm và các lĩnh vực kinh doanh mới. Từ năm 2001, nhận thấy nhu cầu đi lại của người dân tăng cao, Công ty đã chủ động mạnh dạn đầu tư vào sản xuất xe gắn máy. Ban đầu thị trường chính của Công ty là Hà Nội. Ban lãnh đạo Công ty nhận thấy rằng mật độ dân số của Hà Nội rất đông và nhu cầu đi lại rất lớn, nhưng không phải ai cũng có đủ điều kiện để mua xe đắt tiền, vì vậy các sản phẩm xe máy của Công ty có chất lượng đảm bảo nhưng giá tương đối rẻ. Công ty đã chủ động phát triển mạng lưới đại lý rộng khắp Hà Nội. Sau đó, Công ty còn mở rộng thị trường xuống Hải Phòng và Thị xã Hưng Yên. Năm 2003, Công ty đã mạnh dạn đầu tư, mở rộng hệ thống đại lý vào các tỉnh phía Nam, tập trung trước mắt ở TP.HCM, nơi có sức tiêu thụ xe máy cũng rất mạnh. Hiện tại, các đại lý hoạt động rất hiệu quả và Công ty đang xem xét để mở thêm các đại lý ở các tỉnh miền Trung và miền Nam. Năm 2004, sau khi Nhà máy sản xuất và lắp ráp Ôtô Cửu Long chính thức đi vào hoạt động, Công ty TMT đã phát triển thị trường rộng khắp cả nước, nhằm tranh thủ chớp thời cơ kinh doanh, đến trước sự có mặt của các liên doanh lắp ráp xe tải nhẹ của Trung Quốc tại các vùng miền của tổ quốc. Công ty đã có đại lý ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam, đáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng. Xe tải nhẹ Cửu Long sớm được người tiêu dùng chấp nhận và thị trường của nó phát triển rất nhanh. Biểu 2: Sự phát triển thị trường xe ôtô tải của Công ty TMT Địa bàn 2003 2004 2005 Quí I /2006 Số lượng (chiếc) Tỷ lệ (%) Số lượng (chiếc) Tỷ lệ (%) Số lượng (chiếc) Tỷ lệ (%) Số lượng (chiếc) Tỷ lệ (%) Phía Bắc 286 90.8 802 86.5 1668 84.7 134 80.2 Quảng Bình, Quảng Trị - - - - 12 0.6 2 1.2 Huế - - - - 7 0.4 3 1.8 Nha Trang - - 24 2.6 86 4.3 6 3.6 Công nghiệp Bình Dương 29 9.2 101 10.9 197 10 22 13.2 Tổng 315 100 927 100 1970 100 167 100 Nguồn: phòng Kế hoạch kinh doanh Năm 2004, sản lượng tiêu thụ của xe ôtô tải Cửu Long là 927 chiếc thì sang năm 2005, con số này đã là 1970 chiếc, tăng hơn gấp đôi so với năm 2004 (tăng 2,13 lần so với năm 2004) và tăng 6,25 lần so với năm 2003. Công ty đang tập trung khai thác hai thị trường chủ yếu ở miền Bắc và miền Nam, sau đó sẽ mở rộng thị trưòng tại các tỉnh miền trung. Các thị trường ở miền Trung sau khi Công ty có đại lý đã phát triển rất nhanh, đây là một tín hiệu tốt cho Công ty vì người tiêu dùng ở miền Trung đã đón nhận sản phẩm ôtô Cửu Long của Công ty một cách nồng nhiệt. Công ty đang rất thận trọng trong việc tìm và giữ các khách hàng do tiến trình hội nhập ngày càng tiến gần, khả năng mất các khách hàng quen thuộc sẽ rất lớn khi họ chuyển sang dùng các sản phẩm của Trung Quốc với giá rẻ hơn. 1.3.1.3 Sự phát triển về doanh thu Dựa vào biểu 3 ta thấy các giá trị sản xuất và giá trị sản lượng đều có phần trăm hoàn thành kế hoạch vượt mức chỉ tiêu đề ra. Các giá trị này có trị số giảm dần nhưng về số tuyệt đối, các giá trị thực hiện qua các năm đều tăng, như vậy chứng tỏ các chỉ tiêu mà Công ty đặt ra sát với thực tế hơn. Năm 2005, giá trị sản lượng tăng gấp 1,53 lần so với năm 2001, còn giá trị sản xuất tăng đến 1,72 lần so với năm 2001. Năm 2005, con số hoàn thành kế hoạch của chỉ tiêu giá trị sản lượng và giá trị sản xuất đã sấp xỉ so với kế hoạch đề ra. Công ty cần có biện pháp điều chỉnh kịp thời để hai chỉ tiêu này không thụt giảm hơn nữa. Biểu 3: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Thực hiện (tr.đ) Hoàn thành so với kế hoạch (%) Thực hiện (tr.đ) Hoàn thành so với kế hoạch (%) Thực hiện (tr.đ) Hoàn thành so với kế hoạch (%) Thực hiện (tr.đ) Hoàn thành so với kế hoạch (%) Thực hiện (tr.đ) Hoàn thành so với kế hoạch (%) Giá trị sản lượng 397656 236.7 423000 225 254530 121.2 351284 149.5 609942 101.6 Giá trị sản xuất 354.135 337.3 386000 321.67 232130 169.4 351000 225 609942 101.6 Doanh thu 341198 217.6 341239 194.3 151799 77.2 234700 106.5 405802 101.4 Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm Doanh thu của Công ty tuy có tăng nhưng cũng biến động thất thường. Tính đến năm 2005 thì doanh thu của năm 2005 đã tăng 1,2 lần so với năm 2001, điều này chứng tỏ qui mô của Công ty đã được mở rộng. Con số 1,2 lần này không lớn, Công ty không chỉ cần phải tiếp tục duy trì tình hình sản xuất như hiện nay mà còn phải cải tiến nhằm tăng thêm doanh thu. 1.3.1.4 Thu nhập bình quân của người lao động và đóng góp cho ngân sách nhà nước Cùng với sự tăng lên một cách nhanh chóng về số lao động, tiền lương của người lao động cũng được cải thiện. Ban Giám đốc Công ty luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, với phương châm lấy việc nâng cao đời sống của các cán bộ, công nhân viên trong Công ty làm cơ sở để thực hiện các mục tiêu chiến lược của Công ty. Đồng thời không quên nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và thực hiện nộp Ngân sách theo đúng qui định. Tình hình thu nhập bình quân và các khoản nộp Ngân sách được phản ánh qua biểu 4. Biểu 4: Thu nhập bình quân của người lao động và nộp ngân sách Thứ tự Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 Tính đến hết 30/9/2005 1 2 3 4 5 6 7 2 Thu nhập bình quân (đ/người/tháng) 1.886.750 2.407.200 2.042.900 2.056.600 2.035.400 3 Các khoản nộp Ngân sách (đ) 23.925.868.579 35.241.131.028 44.222.563.879 17.608.058.713 15.636.699.817 Nguồn: Báo cáo Đại hội công nhân viên chức So sánh năm 2005 với năm 2001, tốc độ tăng của tiền lương (107,8%) chậm hơn tốc độ tăng của số lao động (477%). Nhưng xét về số tuyệt đối thì số lao động năm 2005 gấp 8.4 lần so với số lao động năm 2001, tuy nhiên, lương bình quân của người lao động không những không giảm xuống mà còn tăng 1,078 lần. Điều này chứng tỏ đồng lương của CBCNV trong Công ty đã được cải thiện, cũng có nghĩa là mức sống của mỗi người khá hơn và Công ty hoạt động kinh doanh có lãi. Mức tăng của doanh thu tăng nhanh hơn mức tăng của lương năm 2005 so với năm 2001 (120% so với 107,8%) chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động rất tốt, Công ty cần phát huy hơn nữa. Các khoản nộp ngân sách phản ánh doanh thu của Công ty qua các năm. Trong những năm qua Công ty TMT luôn thực hiện nộp ngân sách đầy đủ, chấp hành đúng qui định của pháp luật. Khi Công ty chuyển sang hình thức cổ phần thì các khoản nộp Ngân sách này sẽ chuyển sang hình thức đóng thuế thu nhập doanh nghiệp. 1.3.1.5 Thực hiện quản lý chất lượng đồng bộ theo ISO 9001: 2000 Công ty TMT đã được cấp chứng nhận quản lý điều hành tổ chức sản xuất theo tiêu chuẩn ISO và chứng nhận đăng ký nhãn hiệu hàng hoá và công bố tiêu chuẩn chất lượng hàng hoá sản phẩm. Ban lãnh đạo của công ty rất quan tâm đế._.n công tác quản lý chất lượng và xem đây là một khâu quan trọng trong quá trình phát triển vững mạnh của công ty. Năm 2002, công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 cho các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và được tổ chức BVQI của Anh quốc cấp giấy chứng nhận. Xét trên phương diện khu vực và quốc tế, công ty TMT liên tục được tổ chức BID (Tổ chức bình chọn Thế giới) bình chọn và trao giải. Năm 2002, công ty giành được giải vàng về uy tín và chất lượng tại lễ trao giải tổ chức tại NewYork. Năm 2003, công ty được trao cúp bạch kim tại Pari. Tháng 2/2005, công ty lại được công nhận với giải đặc biệt “cúp Kim Cương” biểu trưng cho sự cam kết về uy tín và chất lượng trong kinh doanh. Ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV trong Công ty luôn cố gắng phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ được giao và không ngừng hoàn thiện bộ tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000. 3.1.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy ôtô Cửu Long Dựa vào biểu 4 về kết quả sản phẩm của Công ty qua các năm, ta có tình hình sản xuất và kinh doanh của Nhà máy ôtô Cửu Long qua các năm như biểu 5. Biểu 5: Tình hình sản xuất kinh doanh ôtô qua các năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 SL (chiếc) Tỷ lệ (%) SL (chiếc) Tỷ lệ (%) SL (chiếc) Tỷ lệ (%) SL (chiếc) Tỷ lệ (%) Số xe sản xuất 6 100 552 100 1600 100 3058 100 Số xe tiêu thụ 6 100 315 57 927 58 1930 63 Nguồn: Báo cáo phòng Kế hoạch kinh doanh Năm 2002 và 2003, Công ty TMT thực hiện lắp ráp thủ công ôtô với tính chất lắp ráp và tiêu thụ thử, việc tổ chức lắp ráp được tổ chức tại Nhà máy sản xuất và lắp ráp xe gắn máy, khi đó Nhà máy ôtô Cửu Long chưa đi vào hoạt động. Đến tháng 5 năm 2004, Nhà máy ôtô Cửu Long chính thức đi vào hoạt động, việc thực hiện sản xuất của Công ty đã có nhiều chuyển biến về số lượng và chất lượng xe ôtô. Dựa vào biểu 5 ta thấy, số lượng xe tải sản xuất của Nhà máy ôtô Cửu Long qua các năm đã tăng rất nhanh, năm 2005, số lượng xe sản xuất đã gấp 2,47 lần so với năm 2004, và gấp 509,667 lần so với năm 2002. Điều này cho thấy tốc độ phát triển của dòng xe tải nhẹ trên thị trường là rất lớn và tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy ôtô Cửu Long gặp nhiều thuận lợi. Sơ đồ 4: Tình hình sản xuất kinh doanh ôtô qua các năm Bước sang năm 2006, một năm được dự báo là sẽ có nhiều biến động trên thị trường đối với các loại xe ôtô, Công ty TMT và Nhà máy ôtô Cửu Long quyết tâm thực hiện những mục tiêu đã định và ngày càng phát triển hơn nữa. Chương 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM ÔTÔ LẮP RÁP TẠI NHÀ MÁY ÔTÔ CỬU LONG 2.1 Các đặc điểm kinh tế - kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm ôtô của Nhà máy 2.1.1 Đặc điểm sản phẩm Hiện tại Nhà máy ôtô Cửu Long đang sản xuất và lắp ráp các loại xe tải sau: xe có trọng tải 750kg – CL1010G, trọng tải 1,5 tấn – CL2815D, trọng tải 2 tấn – CL4020D, trọng tải 3 tấn – CL5830D, trọng tải 4 tấn – CL5840D, trọng tải 5 tấn 2 cầu chủ động – CL7550D, xe thùng 10 tấn – Cl28010PD, xe tự đổ 12 tấn – CL28012PD. Tất cả các chủng loại xe của Nhà máy đều được sản xuất dựa trên thiết kế có sẵn theo dây chuyền công nghệ và theo yêu cầu của khách hàng (có thể thêm bớt những chi tiết phụ). Với đặc điểm là dòng xe tải chủ yếu được sử dụng để phục vụ sản xuất, nên các thông số kĩ thuật về tải trọng, kích thước thùng hàng, khả năng leo dốc, cơ chế vận hành, … của các loại xe phải đảm bảo đúng với thiết kế. Hơn thế nữa, vì xe tải của Công ty chủ yếu phục vụ cho những vùng có điều kiện đồi núi, hiểm trở nên các tính năng của xe như công suất máy, vận hành trục đẩy phải được đảm bảo. Do dây chuyền sản xuất và lắp ráp ôtô của Nhà máy là một dây chuyền khép kín và được kiểm tra kĩ lưỡng trong quá trình sản xuất, nên các sản phẩm ôtô của Nhà máy trong thời gian qua đáp ứng được rất tốt nhu cầu của khách hàng, đảm bảo chất lượng đề ra. Bên cạnh đó, số lượng các nhà sản xuất và lắp ráp ôtô tải trên thị trường ngày càng đông nên người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn. Hiện tại đã có 13 liên doanh sản xuất và lắp ráp ôtô tải trong nước, sắp đến, với việc tham gia WTO, thị trường Việt Nam sẽ có nhiều nhà sản xuất và lắp ráp ôtô tải gia nhập. Một trong những tiêu chí quan trọng để người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm ôtô tải phục vụ sản xuất là chất lượng sản phẩm. Trên thị trường, xu hướng sử dụng ôtô của người tiêu dùng không phải là những loại xe rẻ tiền, cũng không phải là những loại xe đắt tiền mà là những loại xe có hiệu quả sử dụng cao nhất, tức là loại xe đó chất lượng phải đảm bảo trong một thời gian nhất định cùng với chi phí sử dụng vừa phải. Về đặc điểm này, sản phẩm ôtô của Nhà máy ôtô Cửu Long đã được người tiêu dùng đánh giá cao, đây là một lợi thế của Công ty cần phát huy nhằm nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. 2.1.2 Đặc điểm về công nghệ sử dụng Dựa vào sơ đồ 2 về dây chuyền công nghệ của Nhà máy ôtô Cửu Long, ta có thể thấy toàn bộ dây chuyền của Nhà máy được bố trí một cách liên hoàn để thực hiện việc lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc xe ôtô tải. Công nghệ sử dụng là một trong những nhân tố quyết định chính đến chất lượng sản phẩm. Nhà máy ôtô Cửu Long được thiết kế và đầu tư trang thiết bị, công nghệ và phương tiện sản xuất lắp ráp ôtô theo công nghệ tiên tiến của khu vực. Xe ôtô tải được sản xuất, lắp ráp từ cụm tổng thành – CKD. Hiện tại, tại Nhà máy có hai dây chuyền lắp ráp. Phân xưởng lắp ráp I bán tự động công suất 10.000 xe/năm chuyên lắp ráp xe tải từ 500kg đến 4 tấn. Phân xưởng lắp ráp 2 bán tự động, chuyên lắp ráp xe có trọng tải từ 5 đến 12 tấn. Biểu 6: Máy móc thiết bị của Nhà máy ôtô Cửu Long Đơn vị:1000 USD TT Tên hạng mục Số lượng Đơn vị tính Giá trị Đơn giá Tổng A Phân xưởng lắp ráp tổng hợp 119,95 1 Băng tải xích 1 Bộ 67,9 67,9 2 Kết cấu chuyển lật lắp ráp 1 Bộ 12,55 12,55 3 Phần treo lắp đặt 6 Bộ 4 24 4 Ống hơi 1 Bộ 9 9 5 Mỏ lết hơi 30 Cái 1,5 45 6 Bình nén khí 2m3 1 Cái 2 2 B Phân xưởng sơn 1 Băng tải hình tròn và bể tiền xử lý 1 Chiếc 34,5 34,5 2 Buồng sơn lót 1 Chiếc 14 14 3 Buồng sơn bề mặt 1 Chiếc 19,46 19,46 4 Buồng sơn thùng xe 1 Chiếc 13 13 5 Máy xử lý bụi sơn 3 Cái 11 33 6 Buồng sấy 2 Chiếc 35 70 7 Xe đẩy cabin 90 Cái 0,15 13,5 8 Bình nén khí 2m3 1 Cái 2 2 C Phân xưởng hàn 109,5 1 Khuôn hàn cabin 1042 1 Bộ 14,5 14,5 2 Khuôn hàn cabin 1030 1 Bộ 15 15 3 Khuôn hàn cabin 1032 1 Bộ 15 15 4 Giá hàn điểm treo 1 Cái 12 12 5 Máy hàn điểm treo 8 Cái 4 32 6 Máy hàn bảo hộ CO2 4 Cái 2,5 10 7 Dây chuyền lắp ráp hình tròn 1 Bộ 7 7 8 Bình nén khí 2m3 1 Cái 2 2 9 Máy hàn điện một chiều 1 Cái 2 2 D Phân xưởng kiểm tra 50 1 Bàn kiểm tra tốc độ xe ôtô 1 Bộ 11 11 2 Bàn kiểm tra trọng lực trục 1 Bộ 9 9 3 Bàn kiểm tra phanh 1 Bộ 15 15 4 Bàn kiểm tra độ trơn trượt ôtô 1 Bộ 7 7 5 Đồng hồ kiểm tra độ khói 1 Bộ 3,5 3,5 6 Đồng hồ kiểm tra đèn pha 1 Bộ 4 4 7 Đồng hồ kiểm tra độ ồn 1 Bộ 0,5 0,5 E Thiết bị cung cấp khí 55 1 Máy nén khí hình xoắn ốc kép 2 Cái 18 36 2 Máy làm khô khí xử lý 2 Cái 5,2 10,4 3 Lọc dầu 4 Cái 1,15 4,6 4 Bình nén khí 2m3 2 Cái 2 4 G Thiết bị bốc dỡ vận chuyển 112 1 Cầu trục 3 tấn 2 Chiếc 6 12 2 Palăng điện 2 tấn 4 Chiếc 1 4 3 Xe nâng hàng 5 tấn 2 Chiếc 9 18 4 Ôtô vận tải 5 đến 8 tấn 2 Chiếc 15 30 5 Các loại giá để hàng Chiếc 4 6 Hệ thống chống cháy nổ 4 7 Thiết bị văn phòng 20 8 Ôtô 15 chỗ 1 Chiếc 20 20 Tổng 645,91 Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh Tại phân xưởng cabin Nhà máy ôtô Cửu Long, các mảnh cabin được định vị trên thiết bị tiêu chuẩn đảm bảo độ chính xác cao. Thiết bị gá hàn cabin chuyên dụng do TMT sản xuất theo bản vẽ và công nghệ Hàn Quốc. Công nghệ hàn điểm (hàn bấm) đảm bảo độ vững chắc, tính đồng nhất và nâng cao tuổi thọ của sản phẩm trong điều kiện khí hậu khắc nghiệt của Việt Nam. Đây cũng là ưu điểm vượt trội của xe ôtô Cửu Long. Sau quá trình gá hàn cabin, cabin sẽ được đưa sang phân xưởng sơn. Tại phân xưởng sơn thùng, cabin được xử lý hoá chất bề mặt, tẩy gỉ và loại bỏ toàn bộ các tạp chất dầu mỡ, … Toàn bộ 100% thùng, cabin đều được phốt phát hoá và sơn tĩnh điện. Tại công đoạn này, kỹ thuật công nghệ được áp dụng triệt để nhằm nâng cao tuổi thọ kim loại, đồng thời màu sơn sẽ rất bền, đẹp trong quá trình sử dụng. Đồng thời hoạt động với dây chuyền hàn và sơn còn có hai dây chuyền lắp ráp khung xe và cabin. Nhà máy ôtô Cửu Long được trang bị dây chuyền lắp ráp linh hoạt và hiện đại phù hợp với các loại xe tải trọng từ 500kg đến trên 10 tấn. Tất cả các mối ghép quan trọng của xe đều được kiểm tra lực xiết bằng thiết bị chuyên dụng ngay tại thời điểm xiết chặt bằng súng dẫn động khí nén. Với dây chuyền công nghệ tiên tiến, các sản phẩm ôtô sau quá trình sản xuất và lắp ráp đều đảm bảo được chất lượng đồng bộ và có hệ số an toàn cao. Bên cạnh đó, Nhà máy liên tục cải tiến quá trình và hợp lý hoá sản xuất, vừa rút ngắn được thời gian sản xuất, vừa nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm. 2.1.3 Đặc điểm đội ngũ lao động Đội ngũ lao động là một nhân tố rất quan trọng, ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của Công ty. Số lượng và cơ cấu lao động của Nhà máy ôtô Cửu Long được thể hiện qua biểu 7 và biểu 8. Dựa vào biểu 7 và 8 ta có thể thấy số lượng lao động của Nhà máy khá lớn, trong đó tập trung chủ yếu là lao động nam (93,4% số lao động của Nhà máy trong năm 2004 và 92,2% số lao động trong năm 2005). Điều này là hợp lý vì việc lắp ráp xe ôtô cần nhiều nam thanh niên khoẻ mạnh, khéo léo. Chính đội ngũ lao động này quyết định rất lớn đến chất lượng sản phẩm của Nhà máy vì họ là những người trực tiếp lắp ráp sản phẩm. Biểu 7: Cơ cấu lao động của Nhà máy ôtô Cửu Long Thứ tự Chỉ tiêu 2004 2005 Tốc độ tăng (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) 1 Số lượng lao động 378 100 387 100 102,4 Số lao động nam 353 93,4 357 92,2 101,1 Số lao động nữ 25 6,6 30 7,8 1.2 2 Cơ cấu lao động Cán bộ quản lý 20 5,3 22 5,7 110 Cán bộ kĩ thuật 9 2,4 12 3,1 130 Công nhân 349 92,3 353 91,2 101,1 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Số lượng cán bộ quản lý tương đối đông (chiếm 5,3% tổng số lao động của Nhà máy trong năm 2004 và 5,7% trong năm 2005), đa số các cán bộ này đều có trình độ đại học trở lên, và đảm nhiệm khá tốt phần công việc của mình. Nhìn vào biểu 8 ta thấy, phần lớn các lao động tập trung chủ yếu vào những công nhân đã được đào tạo về mặt kĩ thuật (chiếm 78,8% năm 2004 và 77,3% năm 2005), công việc của họ là đứng máy để hoàn thiện các công đoạn sản phẩm. Biểu 8: Cơ cấu lao động theo trình độ của Nhà máy ôtô Cửu Long Thứ tự Chỉ tiêu 2004 2005 Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Số lượng (người) Tỉ lệ (%) 1 Tổng số lao động 378 100 387 100 2 Đại học - Sau đại học 16 4,2 18 4,7 3 Cao đẳng 35 9,3 39 10,1 4 Công nhân kĩ thuật 298 78,8 299 77,3 5 Lao động khác 29 7,7 31 7,9 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Số lượng cán bộ kĩ thuật không nhiều (2,4% tổng số lao động của Nhà máy trong năm 2004 và 3,1% năm 2005), vì toàn bộ quá trình lắp ráp đều được thực hiện trên dây chuyền, cán bộ kĩ thuật chỉ thực hiện việc kiểm tra và chỉnh sửa khi có vướng mắc. Điều này có ưu điểm trong việc tiết kiệm số lượng lao động, nhưng gặp khó khăn vì qui mô của Nhà máy tương đối lớn, công việc của bộ phận này khá nặng nề, đôi khi quá tải không giải quyết kịp thời mọi vướng mắc trong khâu kĩ thuật, ảnh hưởng không tốt đến chất lượng sản phẩm. Nhìn chung, số lượng lao động được trang bị trình độ chuyên môn tốt của Nhà máy là tương đối nhiều (92,3% tổng số lao động của Nhà máy trong năm 2004 và 91,2 % trong năm 2005), điều này là cơ sở cho việc đảm bảo cho hoạt động sản xuất tại Nhà máy. Với cơ cấu và lực lượng lao động như hiện nay có thể đảm bảo cho hoạt động của Nhà máy trong hiện tại, nhưng sẽ gặp khó khăn nếu Nhà máy có ý định tăng công suất hoặc mở rộng qui mô. 2.1.4 Đặc điểm về nguồn cung ứng nguyên vật liệu và các nhà cung ứng Để hình thành nên một chiếc xe tải hoàn chỉnh, trung bình phải cần từ 800 đến 1200 loại nguyên vật liệu đầu vào khác nhau tuỳ vào loại xe. Chính vì vậy, nguồn cung ứng nguyên vật liệu có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, vì nguyên vật liệu tốt là tiền đề dẫn đến chất lượng sản phẩm được đảm bảo. Biểu 9: Nguồn vật tư trong nước và các nhà cung cấp Thứ tự Loại nguyên vật liệu Nhà cung cấp 1 Nhíp - Công ty cơ khí 19-8 2 Kính - Công ty kính Đáp Cầu 3 Vật tư phụ trợ - Công ty Thương mại và Sản xuất Vĩnh Lộc Phát 4 Hoá chất - Công ty TNHH VN PARKARIZING 5 Khí các loại - Công ty GAZ OXY - Đất đèn Long Biên 6 Tem - Công ty TNHH Á Long 7 Ắc qui - Công ty ắc qui GS - Chi nhánh Công ty Lê Long Việt Nam 8 Lốp - Công ty Cao su Sao Vàng - Công ty Cao su Đà Nẵng 9 Sơn - Công ty TNHH Nippon VN - Công ty TNHH Sơn liên hợp (PPG) - Công ty TNHH Sản xuất và Kinh doanh XNK Sơn ôtô 10 Thùng - Công ty cổ phần Hợp Thành - Công ty CK 120 - Công ty TNHH Thanh Bình - Công ty CK 30/4 Nguồn: Phòng Quản lý chất lượng Hiện tại, nguồn vật tư, nguyên vật liệu của Nhà máy được hình thành từ hai nguồn chính là mua trong nước và nhập ngoại. Thực hiện chủ trương nội địa hoá của Chính Phủ trong sản xuất ôtô, Nhà máy luôn tìm cách nâng cao tỉ lệ nội địa hoá của mình. Các nhà cung ứng trong nước với chất lượng vật tư tốt, được lựa chọn để đảm bảo cho sản phẩm ôtô được lắp ráp tại Nhà máy. Các loại nguyên vật liệu cần thiết còn lại như động cơ, hộp số, trục các đăng, cầu trước và sau, khung xe, … được nhập khẩu từ nước ngoài. Nhờ áp dụng ISO 9000 nên khâu kiểm soát chất lượng đầu vào nhập ngoại này của Nhà máy là khá tốt. Dựa vào biểu 9 về các nhà cung ứng trong nước, ta thấy các Công ty cung ứng vật liệu đầu vào này đều là những nhà cung cấp có uy tín trên thị trường (hầu hết là các Công ty nhà nước hoặc liên doanh có qui mô tương đối lớn), với chất lượng vật tư đã đạt chuẩn quốc gia, điều này đảm bảo cho chất lượng ôtô của Nhà máy được sản xuất. Nhìn chung sau gần ba năm hoạt động, nguồn nguyên liệu của Nhà máy luôn được cung cấp đầy đủ và đảm bảo chất lượng, điều đó tạo điều kiện cho việc duy trì và nâng cao chất lượng của sản phẩm ôtô lắp ráp tại Nhà máy. Tuy nhiên, bên cạnh đó, vẫn còn tồn tại những sai sót trong khâu mua vật tư như kiểm tra chưa kĩ để lọt vật tư không đạt yêu cầu, xử lý vật tư sai hỏng chưa đạt, … của nhà cung cấp cần được xử lý, khắc phục. 2.2 Tình hình áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 vào hoạt động sản xuất tại Nhà máy và chất lượng ôtô Cửu Long 2.2.1 Các qui trình liên quan đến hoạt động quản trị chất lượng Các qui trình liên quan đến hoạt động quản trị chất lượng của Nhà máy được thể hiện qua sơ đồ 5. Các phòng ban và các Nhà máy của Công ty TMT đều có những qui định chất lượng riêng của mình. Nhà máy ôtô Cửu Long có một bộ tiêu chuẩn bao gồm 4 tầng: Tầng 1: Sổ tay chất lượng, với tổng cộng 6 chương, chứa đựng những nội dung cụ thể về: Những thông tin chung về hệ thống quản lý chất lượng; Trách nhiệm của lãnh đạo; quản lý nguồn lực; tạo sản phẩm; đo lường, phân tích và cải tiến. Tầng 2: Các qui trình. Bao gồm 21 qui trình qui định cụ thể các công việc, được đánh số thứ tự từ 1 đến 21, từ qui trình đầu tiên là kiểm soát tài liệu nội bộ, kiểm soát tài liệu bên ngoài, kiểm soát hồ sơ, … đến qui trình cuối cùng là thuế dịch vụ. Tầng 3: Qui định công việc. Thể hiện ở danh mục các qui định của từng đơn vị, là các tài liệu nội bộ do Công ty xây dựng để chỉ ra cách tiến hành một công việc cụ thể tại Nhà máy. Tầng 4: Biểu mẫu, là các mẫu in sẵn để phục vụ cho việc ghi chép trong quá trình thực hiện công việc. Nhà máy ôtô Cửu Long đã bắt đầu áp dụng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 cho Nhà máy từ đầu năm 2005. Việc thực hiện nghiêm túc và cẩn thận các bước của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đã giúp cho Nhà máy giảm được những sai xót trong quá trình hoạt động sản xuất. Tuy nhiên, trong quá trình áp dụng ISO, Nhà máy cũng đã vướng phải những sai sót và hạn chế cần khắc phục. 2.2.2 Quản trị chất lượng trong khâu mua vật tư đầu vào 2.2.2.1 Lựa chọn nhà cung ứng và mua sắm vật tư Mua vật tư là khâu quan trọng đầu tiên đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra thông suốt. Tại Nhà máy ôtô Cửu Long, quá trình mua vật tư được thực hiện như lưu đồ 1. Nguồn vật tư chính của Nhà máy được mua tư hai nguồn chính là mua vật tư trong nước (công tác nội địa hoá) và nhập ngoại. Căn cứ vào hoạt động sản xuất kinh doanh và các hợp đồng đã kí kết với khách hàng, căn cứ vào lượng vật tư tồn kho, phòng Nội địa hoá xây dựng phương án mua hàng cho từng lô hàng trình Giám đốc Công ty xét duyệt. Sau khi phương án được duyệt sẽ chuyển đến cho các phòng, ban liên quan thực hiện. Tương tự như vậy, phòng Xuất nhập khẩu cũng dựa trên những căn cứ trên để lập phương án mua hàng, sau đó trình Giám đốc xét duyệt. Sau khi các phương án đã được xét duyệt, các Trưởng phòng Nội địa hoá và Xuất nhập khẩu sẽ tìm hiểu thông tin về các nhà cung cấp, xác định khả năng cung cấp của họ, giá cả, phương thức thanh toán và uy tín của nhà cung cấp trên thị trường. Kế hoạch sản xuất kinh doanh đã duyệt Các hợp đồng đã ký Phương án mua vật tư, linh kiện Vật tư tồn kho Kế hoạch sản xuất của Nhà máy ôtô Cửu Long Thông báo cho nhà cung cấp (điện thoại, fax, đơn hàng) Nhà cung cấp thông tin lại chào hàng, chấp nhận đơn hàng Lựa chọn nhà cung cấp Lập hợp đồng hoặc đơn hàng Chuyển hợp đồng hoặc đơn hàng đã kí cho Nhà máy ôtô Đặt cọc, ứng tiền (nếu có) Nhận hàng Kiểm tra hàng Thanh toán / Thanh lý Thông báo nhà cung ứng xử lý: Trả lại/ Xử lý Lưu đồ 1: Qui trình mua vật tư của Nhà máy ôtô Cửu Long Trên cơ sở tìm hiểu các nhà cung cấp, các Trưởng phòng sẽ tiến hành lựa chọn nhà cung cấp, lập hợp đồng hoặc đơn hàng. Vật tư sẽ được giao nhận theo hợp đồng đã kí. Riêng với vật tư nhập ngoại, trước khi nhận hàng, Phòng Xuất nhập khẩu phải mở L/C tại Ngân hàng. Vật tư sau khi được nhập về kho hàng, Nhà máy phải tiến hàng kiểm tra về cả số lượng và chất lượng. Các vật tư kém chất lượng bị phát hiện trong khi giao nhận sẽ được trả về nhà cung cấp ngay lập tức hoặc thông báo cho nhà cung cấp để xử lý. Đối với số lượng hàng không đạt yêu cầu hoặc tỉ lệ hỏng vượt quá tỉ lệ cho phép thì phải yêu cầu nhà cung cấp nhận lại hàng và phối hợp cùng tìm ra biện pháp khắc phục, sửa chữa. Biểu 10: Phát hiện và xử lý vật tư, thiết bị không đạt yêu cầu Thứ tự Công đoạn Giới hạn mở Người mở phiếu Biện pháp xử lý 1 Mua vật tư - Nhập khẩu linh kiện ôtô Kiểm tra nếu có vật tư thành phẩm không đạt - Phòng xuất nhập khẩu - Báo cáo Giám đốc - Thông báo Nhà cung cấp để xử lý - Vật tư mua trong nước Vật tư sản phẩm không đạt của một nhà sản xuất không được lớn hơn 3% - Phòng XNK - Nhà máy sản xuất và lắp ráp ôtô Cửu Long - Báo cáo Giám đốc - Thông báo cho cơ sở sản xuất để xử lý 2 Vật tư, sản phẩm lưu kho trong quá trình sản xuất không đạt Phát hiện hỏng là mở phiếu - Phòng XNK - Nhà máy sản xuất và lắp ráp ôtô Cửu Long - Mua bù (nếu cần) - Thông báo Nhà cung cấp để xử lý 3 Hồ sơ giao nhận chứng từ không đạt yêu cầu Vi phạm không quá 3 lần cho một hợp đồng mua bán - Phòng XNK - Phòng tài chính kế toán - Sửa lại cho đúng 4 Sản phẩm vật tư trong quá trình giao cho khách hàng Phát hiện không đạt là mở phiếu - Phòng Kế hoạch kinh doanh - Nhà máy sản xuất và lắp ráp ôtô Cửu Long - Sửa lại cho đạt hoặc đổi sản phẩm - Đáp ứng nhu cầu của khách 5 Sản phẩm vật tư trong các công đoạn sản xuất Tỷ lệ hỏng trong công đoạn kiểm tra - Nhà máy sản xuất và lắp ráp ôtô Cửu Long - Thông báo cho Nhà cung cấp vật tư linh kiện và Nhà sản xuất.Tìm nguyên nhân và sửa lại để cung cấp - Báo cáo cho Giám đốc Công ty (nếu cần) 6 Sản phẩm vật tư trong quá trình kiểm tra thành phẩm Phát hiện phụ tùng chi tiết không đạt - Phòng QLCL báo lỗi sau lắp ráp - Thông báo cho Nhà máy - Thông báo cho Nhà cung cấp tìm nguyên nhân sửa chữa cho đạt yêu cầu - Báo cáo Giám đốc Công ty Nguồn: Phòng Quản lý chất lượng Việc đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp sẽ chia làm hai bước. - Bước thứ nhất: đánh giá ban đầu. Các trưởng phòng sẽ căn cứ vào lượng thông tin có được để chọn ra nhà cung cấp phù hợp với yêu cầu của Công ty. Biểu 9 thể hiện những nhà cung cấp trong nước đã được Công ty lựa chọn sau khi đã phân tích kĩ lưỡng. - Bước thứ hai: theo dõi nhà cung cấp. Mỗi nhà cung cấp sẽ có một phiếu theo dõi quá trình thực hiện bao gồm: hỏi giá, báo giá, các tài liệu do họ cung cấp về sản phẩm, thư từ giao dịch đàm phán, tiến độ giao hàng, trên cơ sở đó đôn đốc việc giao vật tư, hàng hoá kịp thời. Trong trường hợp nhà cung cấp không thực hiện đúng phải báo cho trưởng phòng Nội địa hoá, trưởng phòng XNK, Giám đốc, Phó giám đốc Công ty biết. Định kì 6 tháng một lần cán bộ theo dõi mua vật tư tổng hợp tình hình thực hiện hợp đồng của các nhà cung cấp, trình Trưởng phòng xem xét có tiếp tục hay loại bỏ nhà cung cấp đó. 2.2.2.2 Kiểm tra chất lượng vật tư Tất cả vật tư mua về đều được kiểm tra đầy đủ tại kho. Đối với vật tư mua trong nước, Công ty uỷ quyền cho Nhà máy kiểm tra. Các vật tư nhập khẩu Công ty thuê giám định hoặc đơn vị phân tích kiểm tra. Phòng XNK, phòng Nội địa hoá và Nhà máy kiểm tra chất lượng theo mẫu, số lượng lô hàng nhập mua về theo đúng chức năng và quyền hạn đã được Giám đốc Công ty giao cho.Việc kiểm tra vật tư sẽ được thực hiện theo hai bước. Bước 1: Kiểm tra số lượng: Việc kiểm tra số lượng vật tư sẽ được thực hiện bằng cách so sánh số lượng thực tế với số lượng qui định trong hợp đồng, hoá đơn và phiếu mua hàng (nếu có). Bước 2: Kiểm tra chất lượng Với linh kiện mua trong nước: Sau khi nhập linh kiện về kho sẽ tiến hành lắp ráp thử từ 2 – 5 xe hoàn chỉnh để xác định được sự đồng nhất giữa các linh kiện nhập khẩu với các linh kiện mua trong nước. Việc các định chất lượng linh kiện thực nhập so với các linh kiện mẫu do phòng Nội địa hoá, Nhà máy sản xuất, lắp ráp cùng tiến hành theo đúng chức năng của từng bộ phận. Với linh kiện nhập khẩu: Sau khi nhập linh kiện về kho, Nhà máy phải tiến hành cho lắp thử 2 – 5 sản phẩm và kiểm tra các chỉ tiêu theo đúng qui định. Trong quá trình lắp ráp phát sinh chất lượng không đảm bảo, Nhà máy báo cáo lên Giám đốc Công ty để xem xét giải quyết. Các số liệu kiểm tra sẽ được ghi chép và xử lý với các vật tư không phù hợp. Biểu 11: Tỷ lệ vật tư hỏng và xử lý vật tư hỏng tại Nhà máy Đơn vị:% Thứ tự Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Quí I năm 2006 1 Vật tư trong nước 6 10 11 9 2 Vật tư ngoại nhập 5 8 7 7 Xử lý 3 Trả lại nhà cung cấp 37 23 27 13 4 Sửa chữa, khắc phục 63 77 73 87 Nguồn: tính toán từ số liệu của Nhà máy Năm 2003, công đoạn kiểm tra vật tư cho việc lắp ráp ôtô chủ yếu được thực hiện bằng tay và quan sát, nên tỷ lệ vật tư chưa phù hợp bị phát hiện còn thấp (6% vật tư trong nước và 5% vật tư nhập ngoại). Bước sang năm 2004, Nhà máy đi vào hoạt động, với sự đầu tư bài bản hơn, đầy đủ các thiết bị kiểm tra hơn nên tỷ lệ vật tư chưa đạt yêu cầu bị phát hiện có tăng lên (10% vật tư trong nước và 8% vật tư nhập ngoại), nhưng tỷ lệ này luôn ở mức chấp nhận được và Nhà máy có biện pháp xử lý các vật tư hỏng, đáp ứng kịp thời cho hoạt động sản xuất. Tuy nhiên, tỉ lệ này vẫn cao (11% vật tư trong nước và 7% vật tư nhập khẩu năm 2005), và Nhà máy vẫn phải mất một lượng chi phí đáng kể cho việc khắc phục. Đối với đa phần vật tư hỏng, Nhà máy đã có sự kết hợp với nhà cung cấp có biện pháp sửa chữa tại chỗ (chiếm trên 60% các vật tư nhập). Các vật tư này sau khi sửa chữa có thể được nhập kho và sử dụng. Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu cải tiến liên tục của hệ thống ISO 9001:2000, Nhà máy cần giảm mức lỗi vật tư đầu vào xuống bằng 0. Đảm bảo vật tư đầu vào sẽ tạo điều kiện cho đảm bảo chất lượng sản phẩm. Để làm được điều này, không chỉ đòi hỏi Nhà máy cần nâng cao hiệu quả các phương pháp áp dụng trong việc kiểm tra vật tư lỗi như hiện nay, mà hơn thế nữa, Nhà máy cần có biện pháp thật cụ thể trong việc nghiêm khắc thực hiện theo đúng những chỉ dẫn theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 mà Nhà máy đang áp dụng. 2.2.3 Quản trị chất lượng sản phẩm ôtô 2.2.3.1 Qui trình kiểm tra chất lượng sản phẩm và các thiết bị kiểm tra chất lượng sản phẩm Việc kiểm tra và khắc phục sự cố về kĩ thuật cũng như chất lượng vật tư và sản phẩm luôn được thực hiện liên tục trong quá trình sản xuất. Qui trình và các thiết bị được sử dụng để kiểm soát chất lượng được mô tả trong biểu 12. Biểu 12: Qui trình và thiết bị kiểm tra chất lượng trong sản xuất Thứ tự Nội dung kiểm tra Thiết bị kiểm tra Thứ tự Nội dung kiểm tra Thiết bị kiểm tra 1 Tổng thể: Số khung, số máy, đề can, mác xe Quan sát bằng đèn chiếu sáng 13 Sàn, trần xe Quan sát 2 Bề mặt Cabin, khung xe, thùng xe, chắn bùn - Quan sát - Thước mét 14 Đồng hồ tốc độ, nhiên liệu, nước làm mát và các đèn điện Quan sát, thao tác, băng thử 3 Gương chiếu hậu Quan sát Kiểm tra bằng tay 15 Hệ thống lái Quan sát, cân lực, băng thử 4 Đèn chiếu sáng, tín hiệu, quạt thông gió Quan sát, kiểm tra bằng tay và thiết bị 16 Hệ thống làm mát Quan sát, dùng tay lắc 5 Hệ thống kính Quan sát và vận hành 17 Hệ thống treo trước Quan sát, dùng tay lực, cân lực 6 Bánh xe và may ơ Quan sát, kiểm tra bằng thiết bị 18 Động cơ Quan sát, dùng tay, lắng nghe cân lực 7 Gạt mưa, vòi phun nước, rửa kính, tấm chắn gió Quan sát, vận hành 19 Hệ thống nhiên liệu Quan sát, dùng tay 8 Ghế lái, ghế phụ, đai an toàn Quan sát, thao tác thử 20 Hệ thống điện, khởi động Quan sát, dùng tay 9 Vôlăng lái, cần số, cần phanh tay Quan sát, thao tác thử 21 Hệ thống phanh Quan sát, kiểm tra bằng máy 10 Bàn đạp, côn, phanh tay Quan sát, thao tác thử 22 Hệ thống dây Quan sát 11 Hệ thống điện, còi điện, còi hơi Quan sát, thao tác thử 23 Hộp số, ly hợp Quan sát, đi số chết kết hợp chạy thử, cân lực 12 Cửa lên xuống, tay vịn Quan sát, thao tác thử 24 Hệ thống treo sau Quan sát, cân lực Nguồn: Phòng quản lý chất lượng Các khâu kiểm tra chất lượng được thực hiện tại mỗi công đoạn sản xuất, sau khi bán thành phẩm qua công đoạn nào sẽ được kiểm tra tại cuối mỗi công đoạn. Sản phẩm của công đoạn này là đầu vào của công đoạn liền sau nó. Các bán thành phẩm này sẽ được kiểm tra ở cuối mỗi công đoạn, do bộ phận thực hiện cuối kiêm nhiệm, có thể là công nhân ở cuối công đoạn đó hoặc do một cán bộ kĩ thuật đảm nhiệm. Nếu chưa đạt yêu cầu, bán thành phẩm sẽ được đưa trở về đầu công đoạn để sửa chữa. Với các vật tư đầu vào, việc kiểm tra sẽ được thực hiện trước, sau khi đạt yêu cầu mới đưa vào sản xuất. Sản phẩm cuối cùng là một chiếc ôtô hoàn chỉnh do phân xưởng lắp ráp hoàn thiện. Sản phẩm này trước khi được Đăng kiểm Việt Nam giám sát còn phải qua một công đoạn kiểm tra chất lượng lần cuối do bộ phận KCS của Công ty đảm nhiệm. Các thiết bị được bộ phận kiểm tra chất lượng do bộ phận KCS sử dụng để thực hiện việc kiểm tra được thể hiện qua biểu 13. Biểu 13: Các thiết bị sử dụng để kiểm tra xe trước đăng kiểm Thứ tự Chỉ tiêu Model Năm sử dụng Nước sản xuất 1 Thiết bị kiểm tra phanh SL 580 2003 Đài Loan 2 Thiết bị kiểm tra tốc độ SL 680 2004 Đài Loan 3 Bệ kiểm tra trượt ngang SL – 500 2004 Đài Loan 4 Thiết bị kiểm tra độ ồn SLM 2004 Italia 5 Máy kiểm tra đèn pha 432 2003 Italia 6 Máy phân tích khí xả động cơ Diezen OPUS 50 – B 2003 Đài Loan Nguồn: phòng Quản lý chất lượng Các thiết bị này đa phần đều mới nên tính chính xác của nó còn rất cao. Công đoạn cuối cùng của quá trình trước khi xe được đưa đến cho bộ phận giao xe là đăng kiểm. Việc đăng kiểm sẽ do Đăng kiểm Việt Nam giám sát. Bộ phận Đăng kiểm sẽ thực hiện đăng kiểm với các thiết bị: Thân ngoài; thân trong, ống lò; mặt sàn, dầu; ống nước, ống lửa, ống cụt; các thiết bị đo lường; các thiết bị khống chế áp suất và các thiết bị phụ khác. Nếu phát hiện có sản phẩm lỗi xe sẽ được chuyển trở lại cho phân xưởng lắp ráp, nếu xe đã hoàn thiện sẽ được đóng dấu đăng kiểm và cho nhập kho. Như vậy, sau quá trình kiểm tra và đăng kiểm, đảm bảo 100% xe được nhập kho đủ tiêu chuẩn so với qui định đặt ra. Tuy nhiên, việc kiểm tra chủ yếu được thực hiện ở cuối mỗi công đoạn cũng như ở cuối quá trình lắp ráp, vì vậy, khi phát hiện có lỗi sản xuất, sản phẩm sẽ được đưa ngược trở lại công đoạn trước đó, việc này gây mất thời gian và chi tăng chi phí sửa chữa cho Nhà máy. Nhà máy cần có biện pháp điều chỉnh để giảm chi phí và tăng hiệu suất của quá trình sản xuất. 2.2.3.2 Phát hiện và xử lý các sản phẩm không đạt yêu cầu Tình hình sản phẩm không đạt yêu cầu từ quá trình sản xuất được thể hiện qua biểu 14. Trong 2 năm đầu, khi Nhà máy ôtô Cửu Long chưa xây dựng, dây chuyền sản xuất chưa đi vào hoạt động, Công ty TMT chỉ thực hiện lắp ráp thủ công với các thiết bị thô sơ, số sản phẩm sản xuất và số xe lỗi chiếm tỉ lệ rất lớn (50% trong năm 2002 và 65% trong năm 2003). Nhưng bước sang năm 2004, khi Nhà máy ôtô Cửu Long đi vào hoạt động, sản lượng đã tăng vọt (1600 sản phẩm năm 2004 và 3058 sản phẩm năm 2005) và tỉ lệ lỗi sản phẩm giảm xuống gần một nửa so với trước đó (31% năm 2004 và 25% năm 2005 tương ứng với số xe lỗi là 488 và 765 xe). Có được điều này là do Nhà máy đã có dây chuyền bán tự động, thời gian sản xuất rút ngắn, đồng thời với việc chuyên môn hoá trong sản xuất làm cho chất lượng xe cũng được cải thiện. Biểu 14: Số lượng xe không đạt yêu cầu từ quá trình sản xuất Thứ tự Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Số lượng (cái) Tỉ lệ (%) Số lượng (cái) Tỉ lệ (%) Số lượng (cái) Tỉ lệ (%) Số lượng (cái) Tỉ lệ (%) 1 Tổng số xe 6 100 552 100 1600 100 3058 100 2 Số xe lỗi 3 50 359 65 488 30,5 765 25 Nguyên nhân 1 Độ ồn 1 17 86 15,6 127 8 194 6,3 2 Khí xả 2 33 143 26 196 12,3 256 8,4 3 Đèn pha 0 0 72 13 95 6 173 5,7 4 Khác 0 0 58 10,4 70 4,2 142 4,6 Nguồn: Nhà máy ôtô Cửu Long Tỉ lệ xe bị lỗi tuy đã giảm qua các năm (năm 2005 giảm hơn 2 lần so với năm 2003) nhưng vẫn còn cao (chiếm 25% số xe sản xuất ra trong năm 2005). Theo thống kê của Nhà máy thì hơn 85% số lỗi sản phẩm qua các năm chủ yếu là do qu._.ượng được mời từ các trường chính qui. Mặt khác, có thể đưa ra phong trào tìm hiểu về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong công nhân, tổ chức các cuộc thi về tìm hiểu ISO tại Nhà máy theo hình thức thi đua, vui chơi có thưởng. Cử cán bộ và công nhân xuất sắc đi tham quan và học hỏi tại các Nhà máy đã áp dụng tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Cuối cùng, Nhà máy cần có các công cụ khuyến khích mọi cá nhân nâng cao hiểu biết và trách nhiệm trong việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO tại Nhà máy. Các biện pháp đó có thể là kích thích về mặt vật chất hoặc tinh thần, như khen thưởng cho các sáng kiến hoàn thiện việc thực hiện việc quản lý chất lượng, hoặc cho những người lao động có thành tích tốt những ưu đãi đặc biệt như tặng số ngày nghỉ phép, cho đi tham quan, du lịch,… tại mỗi kì xét duyệt khen thưởng. Mục đích cuối cùng là hướng đến đạt được những mục tiêu chất lượng đã đặt ra của Nhà máy về quản lý chất lượng. 3.2.1.4 Điều kiện thực hiện biện pháp Để thực hiện được biện pháp này, cần phải có sự quan tâm cải tiến của ban lãnh đạo Nhà máy, đồng thời phải có sự ủng hộ của ban Giám đốc Công ty. Bộ phận lãnh đạo có là người dẫn đường sáng suốt thì các thành phần khác mới có thể noi theo được. Ban Giám đốc của Công ty và ban lãnh đạo của Nhà máy ôtô Cửu Long có thể cùng nhau họp bàn và kiểm điểm lại việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng tại Nhà máy theo định kì 6 tháng hoặc một năm một lần. Việc này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến tiến trình hoàn thiện việc áp dụng ISO 9001:2000 tại Nhà máy. Hơn nữa, để việc thực hiện có hiệu quả, đòi hỏi phải có sự chuẩn bị công phu về chương trình hành động. Sự tích cực của CBCNV Nhà máy có tốt hay không là tuỳ thuộc vào chương trình hành động có thiết thực hay không. Cần phải cho toàn thể Nhà máy thấy rằng việc thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lượng tại Nhà máy vừa là trách nhiệm, nghĩa vụ vừa là quyền lợi của Nhà máy và của Công ty, là tương lai tốt đẹp của một tập thể vững mạnh. 3.2.2 Nâng cao trình độ đội ngũ lao động của Nhà máy 3.2.2.1 Cơ sở lý luận Đội ngũ lao động là nhân tố then chốt quyết định đến sự thành công của bất kì một tổ chức, một tập thể nào. Với các Công ty đang hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường thì yếu tố con người lại càng quan trọng. Một số nhà kinh tế kinh điển đã ví cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày nay là cuộc cạnh tranh về nhân lực. Rõ ràng có một đội ngũ nhân lực giàu nhiệt huyết, giàu trí thức, không ngừng tìm tòi học hỏi và phục vụ hết mình cho sự phát triển của Công ty là một mong ước không chỉ của riêng một nhà lãnh đạo nào. Giờ đây, chất lượng đội ngũ lao động đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Đội ngũ lao động của một tổ chức cần phải được tổ chức một cách khoa học, phù hợp với công việc như thế mới phát huy hết khả năng của từng cá nhân. Bên cạnh đó, cần sử dụng các biện pháp khuyến khích để người lao động hăng say với công việc, yêu thích và cống hiến hết mình cho công việc. Đối với chất lượng sản phẩm xét về mặt kĩ thuật, lực lượng công nhân đứng máy và đội ngũ cán bộ kĩ thuật là nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của một sản phẩm. Trạng thái mệt mỏi của một công nhân trong dây chuyền sản xuất có thể kéo theo một lỗi dây chuyền cho sản phẩm và ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình hoàn thiện sản phẩm. Cũng như thế, một không khí vui vẻ và phấn khởi, hăng say với công việc có thể giúp người công nhân cảm thấy thoải mái và làm việc một cách hiệu quả. Trình độ của đội ngũ công nhân cũng rất quan trọng trong việc xử lý các tình huống xảy ra trong quá trình sản xuất. Hơn thế nữa, việc nâng cao trình độ, nắm vững qui trình sản xuất có thể giúp người công nhân có những sáng kiến hoàn thiện hơn những công đoạn sản xuất. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư, đổi mới trang bị kĩ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đây là một khoản đầu tư dài hạn mà các doanh nghiệp thành công luôn tính đến trong quá trình phát triển của mình. 3.2.2.2 Cơ sở thực tiễn Dựa vào biểu 8 về cơ cấu lao động của Nhà máy theo trình độ ta thấy, số lượng công nhân kĩ thuật chiếm tỉ lệ rất cao trong tổng số công nhân (78,8% tổng số lao động của Nhà máy năm 2004 và 77,3% năm 2005) trong khi số lao động có trình độ đại học, sau đại học và cao đẳng chiếm chưa đến 15% trong tổng số (13,5% năm 2004 và 14,8% năm 2005). Với đặc điểm là một Nhà máy sản xuất và lắp ráp ôtô, cơ cấu lao động như thế là có thể chấp nhận được, vì đội ngũ công nhân chủ yếu là sử dụng các máy móc đơn giản. Tuy nhiên, đây là một dây chuyền tương đối tiên tiến, tuy đã có sự chuẩn bị và đào tạo từ trước, nhưng đội ngũ công nhân và cán bộ kĩ thuật không tránh khỏi việc mắc phải những thiếu xót khi đi vào sản xuất thực tế. Theo kế hoạch, năm 2006, dây chuyền sản xuất xe tải nặng từ 5 đến 12 tấn sẽ bắt đầu được đầu tư lắp đặt. Và đến giữa năm 2007, dây chuyền này sẽ chính thức đi vào hoạt động. Khi đó, một số lượng nhỏ công nhân và cán bộ kĩ thuật được đào tạo từ Nhà máy hiện tại sẽ chuyển sang làm việc cho dây chuyền mới. Đồng thời có một số lượng lớn công nhân từ bên ngoài sẽ được tuyển thêm. Như thế, việc đào tạo hiện tại cho đội ngũ lao động đáp ứng hai nhu cầu. Thứ nhất, việc đào tạo sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động hiện thời của Nhà máy. Thứ hai, việc đào tạo sẽ chuẩn bị nguồn nhân lực cho dây chuyền mới đi vào vận hành. Công ty đã có kế hoạch chuẩn bị nguồn nhân lực cho dây chuyền sản xuất mới, với số lượng công nhân được đào tạo thêm là 217 người, số cán bộ kĩ thuật được đào tạo thêm là 6 người. Số lượng công nhân và cán bộ mới này sẽ được bố trí, sắp xếp cho dây chuyền mới. Đồng thời có một bộ phận công nhân của Nhà máy ôtô Cửu Long hiện tại sẽ kiêm cả công việc của dây chuyền sản xuất mới như công nhân của phân xưởng sơn và phân xưởng hàn. Vì vậy, nâng cao trình độ đội ngũ lao động của Nhà máy lúc này là cần thiết hơn bao giờ hết. 3.2.2.3. Nội dung giải pháp Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo Kích thích: khi bắt đầu khoá đào tạo, nên cung cấp cho học viên kiến thức chung về các vấn đề sẽ được học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khoá học đối với các mục tiêu của doanh nghiệp và của cá nhân. Cung cấp thông tin phản hồi: thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao chất lượng đào tạo. Tổ chức: cách thức tổ chức như thế nào cũng ảnh hưởng đến hiệu quả và chất lượng của kháo đào tạo. Khi tổ chức cần lưu ý: phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn, học trong những khoảng thời gian nhất định; liên hệ các vấn đề mới và quen thuộc, lưu ý những vấn đề đặc biệt quan trọng cho học viên; đưa ra nhiều câu hỏi hướng dẫn thu hút học viên và cố gắng sử dụng nhiều ví dụ minh hoạ. Nhắc lại: thường xuyên ôn tập và củng cố kiến thức. Ứng dụng: có biện pháp áp dụng để giảm khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế như: cố gắng tối đa các tình huống trong đào tạo giống với thực tế; Tạo điều kiện cho học viên thực tập càng nhiều ví dụ thực tế càng tốt; Minh họa càng nhiều càng tốt các kinh nghiệm thực tiễn trong thực hiện và giải quyết. Tham dự: học viên cần tham gia tích cực vào quá trình đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kĩ thuật: căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của Nhà máy để trực tiếp xác định số lượng công nhân kĩ thuật được đào tạo. Theo tình hình thực tế hiện nay của Nhà máy, số lượng công nhân kĩ thuật cần được đào tạo là 299 người, bao gồm công nhân trực tiếp của tất cả các phân xưởng trong Nhà máy. Xác định nhu cầu đào tạo cho cán bộ kĩ thuật và cán bộ quản lý : số lượng cán bộ kĩ thuật của Nhà máy là 12 người, số lượng cán bộ quản lý là 22 người. Với chính sách quan tâm đến người lao động của Công ty TMT, người lao động có điều kiện được nâng mức lương và thăng tiến trong công việc. Để xác định nhu cầu đào tạo cho đội ngũ cán bộ, Nhà máy cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Nhà máy sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong công việc hiện tại và dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên những vị trí cao hơn. Với nhu cầu công việc hiện tại của Nhà máy khi mới đi vào hoạt động còn nhiều khó khăn, nhu cầu đào tạo đối với đội ngũ cán bộ là rất cần thiết. c. Thực hiện quá trình đào tạo - Với công nhân trực tiếp đứng máy * Tổ chức đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo công nhân ngay tại nơi làm việc, từ đó các công nhân có thể rút ra những kinh nghiệm cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các công nhân lành nghề, có kĩ năng cao với các công nhân có kĩ năng thấp. * Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: cách thức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc, công nhân sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Người hướng dẫn sẽ giải thích cho công nhân cách thức thực hiện tốt hơn và khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng của công việc. * Luân phiên thay đổi công việc: công nhân có thể được luân phiên chuyển từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó, công nhân sẽ hiểu được cách thức phối hợp thực hiện các công việc khác nhau của Nhà máy. * Tổ chức thi tay nghề giỏi tại Nhà máy, đây là một cách làm cho kết quả rất tốt, kích động sự tìm tòi, học hỏi, nâng cao tay nghề của người lao động mà Nhà máy nên áp dụng. Kết hợp phong trào “đôi bạn cùng tiến” trong đó người có tay nghề khá sẽ kèm người có tay nghề yếu hơn. * Tổ chức phong trào sáng kiến, cải tiến qui trình sản xuất trong công nhân, làm cho người công nhân thực sự hiểu về dây chuyền công nghệ và vận dụng linh hoạt. - Với cán bộ kĩ thuật * Đào tạo tại nơi làm việc: Thuê chuyên gia có kĩ thuật cao giảng dạy trực tiếp cho cán bộ kĩ thuật theo hình thức kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ hoặc luân phiên thay đổi công việc.. Hình thức này có lợi thế là các chuyên gia đến trực tiếp giảng dạy tại Nhà máy nên có thể nắm bắt được một cách chi tiết, bám sát với thực tế Nhà máy. Tuy nhiên, bộ phận kĩ thuật bao gồm nhiều mảng khác nhau từ việc thiết kế đến các qui trình kĩ thuật rất phức tạp, nên việc thuê chuyên gia sẽ gặp nhiều rắc rối. * Tạo điều kiện cho các cán bộ kĩ thuật tự tìm hiểu theo nhu cầu đã định trước phù hợp với chuyên môn của mình. Việc tham gia học các lớp nâng cao trình độ của các cán bộ kĩ thuật sẽ được lên kế hoạch cụ thể và được giám đốc Nhà máy phê duyệt. Hình thức này có thuận lợi là những cán bộ được đào tạo chủ động về thời gian và kiến thức cần tìn hiểu. Tuy nhiên, do không được tổ chức tập trung nên Nhà máy khó quản lý được việc học tập của các cán bộ. - Với cán bộ quản lý * Tổ chức các buổi hội thảo về phương pháp quản lý mới, tiên tiến trên thế giới để các cán bộ quản lý trong Nhà máy có thể học hỏi thêm về nghiệp vụ của mình. * Phương pháp nghiên cứu tình huống: các cán bộ quản lý sẽ được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đay trong Nhà máy hoặc ở các Nhà máy tương tự. Thông qua thảo luận, các học viên sẽ hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Nhà máy. * Phương pháp nhập vai: tạo ra tình huống như thật và yêu cầu các cán bộ quản lý phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Các học viên sẽ tham gia tranh luận, bàn cãi về tình huống tham gia. Phương pháp này rất thú vị, ít tốn kém và hữu ích. * Chương trình liên hệ với các trường đại học: các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị như sau: - Đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh như trường Đại học Kinh tế Quốc dân có các lớp đào tạo về kỹ năng lãnh đạo và quản trị hiệu quả - Các chương trình, các kháo đào tạo nhằm cung cấp các kiến thức chung về marketing, tài chính, kế toán, v.v… - Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị kinh doanh hoặc sau đại học. Các khoá này thường tổ chức theo kiểu tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối. Chi phí dự kiến một khoá đào tạo hai tháng cho lực lượng lao động của Nhà máy được dự tính qua biểu 21. Biểu 21: Chi phí cho một khoá đào tạo tại Nhà máy Thứ tự Thành phần lao động cần đào tạo Số lượng (người) Chi phí bình quân một người/khoá (ng.đ) Thành tiền (ng.đ) 1 Công nhân kĩ thuật 299 250 74750 2 Cán bộ kĩ thuật 12 1600 19200 3 Cán bộ quản lý 22 2400 52800 Tổng 333 146750 Nguồn: Tính toán từ số liệu của phòng Tổ chức hành chính Qua biểu 21 có thể thấy tổng chi phí đào tạo dự tính cho 333 lao động của Nhà máy là 146.750.000 đ. Hiệu quả từ hoạt động đào tạo được đánh giá qua hai giai đoạn là học viên tiếp thu được gì sau kháo đào tạo và học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào. Việc đánh giá có thể thông qua những thay đổi của học viên như phản ứng của học viên với chương trình đào tạo, khả năng ghi nhớ về khoá học, hành vi thay đổi và cuối cùng, các học viên có đạt được mục tiêu của kháo đào tạo không. 3.2.2.4 Điều kiện áp dụng Để kích thích được phong trào học tập của CBCNV, cũng như để việc đào tạo có kết quả tốt cần phải đảm bảo ba điều kiện. Thứ nhất, việc đào tạo phải được ban Giám đốc Công ty và Nhà máy quan tâm và có kế hoạch đào tạo cụ thể và chi tiết. Thứ hai, phải cho người lao động thấy được lợi ích từ việc nâng cao tay nghề của mình, tức là việc đào tạo phải gắn với kết quả cụ thể và có tính động viên, khuyến khích những người tham gia hăng hái phấn đấu. Cuối cùng, việc đào tạo phải hợp lý, không ảnh hưởng đến tình hình sản xuất chung của Nhà máy và hoạt động của lực lượng lao động. 3.2.3. Nâng cao năng lực thiết kế của đội ngũ cán bộ kĩ thuật tại Nhà máy 3.2.3.1 Cơ sở lý luận Bộ phận kĩ thuật của một Công ty, một Nhà máy có chức năng chính là giám sát toàn bộ các vấn đề liên quan đến kĩ thuật của Công ty, Nhà máy đó. Bộ phận kĩ thuật có thể giúp Công ty chủ động về mặt kĩ thuật của dây chuyền sản xuất, đồng thời có thể giúp cho Công ty có những bước cải tiến quan trọng, hợp lý hoá dây chuyền sản xuất đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm. Hơn thế nữa, khi xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tình trạng làm hàng nhái, hàng kém chất lượng càng nhiều, việc có một đội ngũ cán bộ kĩ thuật giỏi sẽ giúp Công ty hạn chế được sự sao chép của các đối thủ cạnh tranh, đồng thời có những bước đột phá về sản phẩm mới, tạo thế cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, một bộ phận kĩ thuật hoạt động hiệu quả sẽ giảm bớt được số lỗi về kĩ thuật cho sản phẩm, làm giảm chi phí sửa chữa sản phẩm hỏng, tạo niềm tin về chất lượng cho khách hàng. Xu hướng hiện nay của các Công ty có qui mô lớn đều phát triển bộ phận kĩ thuật giỏi cho riêng mình, tự nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, đây là một ưu thế so với các Công ty có qui mô nhỏ, không đủ điều kiện để đầu tư. Có một đội ngũ cán bộ kĩ thuật giỏi là một điều rất quan trọng, đôi khi mang tính chất sống còn cho một Công ty, với những phát kiến mới về sản phẩm có thể vực một Công ty từ chỗ làm ăn thua lỗ chuyển sang làm ăn có lãi. Đặc biệt, trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, khi mà dòng đời của các sản phẩm tương đối ngắn, các Công ty thường cạnh tranh nhau bằng sản phẩm mới, tiên tiến hơn, tốt hơn, mẫu mã đẹp hơn thì vai trò của bộ phận kĩ thuật, hay vai trò của bộ phận thiết kế ngày càng được coi trọng. Đầu tư để phát triển bộ phận kĩ thuật, mà đặc biệt là bộ phận thiết kế được coi là một khoản đầu tư lâu dài và thiết yếu, các Công ty muốn phát triển vững mạnh không thể bỏ qua. 3.2.3.2 Cơ sở thực tiễn Hiện tại Nhà máy ôtô Cửu Long đã có hai cán bộ thực hiện việc thiết kế sản phẩm nhưng chủ yếu là nghiên cứu và cải tiến sản phẩm chứ chưa đủ năng lực thiết kế riêng một sản phẩm hoàn hảo. Nhà máy vẫn thực hiện việc lắp ráp sản phẩm theo mẫu đã có sẵn, chưa có bước đột phá về thiết kế riêng cho mình. Thêm vào đó, khi Nhà máy bước vào thực hiện giai đoạn hai, mức sản xuất của Nhà máy từ 5.000 xe/năm như hiện nay sẽ nâng lên 10.000 trên/năm, khi đó Nhà máy phải chủ động trong khâu thiết kế, cũng như phải có một đội ngũ kĩ thuật giỏi để quản lý một khối lượng lớn xe được sản xuất ra. Việc tập trung phát triển đội ngũ kĩ thuật là tất yếu đối với Công ty TMT, vì theo xu thế hội nhập như hiện nay, khi mà số lượng nhà sản xuất và lắp ráp xe tải càng nhiều, để đứng vững và tiến lên, Công ty TMT phải có cơ sở vững chắc làm nền. Nền tảng vững chắc đó chính là chất lượng sản phẩm, các đặc tính nổi trội của sản phẩm so với các đối thủ khác, các thiết kế mới tiên tiến, ngày càng phù hợp hơn với nhu cầu và điều kiện của người tiêu dùng Việt Nam. Điều này đòi hỏi Công ty TMT phải có lực lượng kĩ thuật có năng lực tốt, có trình độ cao và hơn thế nữa, đội ngũ thiết kế của Nhà máy phải được đầu tư, phát triển thành thế mạnh của Nhà máy. 3.2.3.3. Nội dung giải pháp Nhiệm vụ của đội ngũ thiết kế của Nhà máy không chỉ đơn thuần là thiết kế ra các sản phẩm mới, mà còn phải nghiên cứu các công nghệ hiện đại, nghiên cứu các ứng dụng cũng như khả năng cải tiến sản phẩm, khả năng thiết kế một sản phẩm sao cho phù hợp nhất với nhu cầu thị trường. Như vậy, nhiệm vụ của bộ phận thiết kế ngoài việc nắm vững các vấn đề về kĩ thuật còn phải nhận thức rõ thị hiếu và nhu cầu thị trường. Việc tổ chức đội ngũ thiết kế có thể là 5 người (tuỳ theo sự phát triển qui mô của Nhà máy) bao gồm một trưởng bộ phận, hai người nghiên cứu công nghệ và thiết kế sản phẩm mới, hai người nghiên cứu cải tiến sản phẩm. Bộ phận thiết kế sẽ làm việc tại phòng quản lý chất lượng, thuộc quyền quản lý của phòng quản lý chất lượng hoặc có thể làm việc tại Nhà máy ôtô Cửu Long, là một bộ phận của Nhà máy, bộ phận thiết kế. Sơ đồ tổ chức bộ phận thiết kế dự kiến như sơ đồ 7. Sơ đồ 7: Sơ đồ tổ chức dự kiến bộ phận thiết kế Nghiên cứu cải tiến sản phẩm Nghiên cứu công nghệ và thiết kế sản phẩm mới Trưởng bộ phận thiết kế Hoạt động của bộ phận thiết kế Trưởng bộ phận thiết kế: quản lý hoạt động của bộ phận thiết kế, tìm hiểu các thông tin về thiết kế của các đối thủ cạnh tranh, chủ động đề ra các hướng đi mới cho việc thiết kế và cải tiến sản phẩm. Trưởng bộ phận thiết kế có nhiệm vụ báo cáo với giám đốc Nhà máy ôtô Cửu Long hoặc trưởng phòng quản lý chất lượng về tình hình cũng như các thiết kế mới của bộ phận mình phụ trách, đồng thời phải nắm được các yêu cầu của Nhà máy cũng như định hướng phát triển của Công ty, từ đó có các mục tiêu thiết kế phù hợp. Đội ngũ nghiên cứu công nghệ và thiết kế sản phẩm mới: có nhiệm vụ tìm hiểu và nghiên cứu kĩ các giải pháp công nghệ mới, có thể là các công nghệ tiên tiến trên thế giới hoặc của các Công ty có công nghệ hiện đại trong nước. Dựa trên cơ sở công nghệ nghiên cứu được, đội ngũ cán bộ thiết kế có nhiệm vụ thiết kế tuỳ vào điều kiện công nghệ và thích ứng với thị hiếu của người tiêu dùng, từ đó có những thiết kế mới phù hợp. Trong hoạt động của đội ngũ thiết kế, có hai yêu cầu quan trọng nhất là có trình độ thiết kế giỏi và có óc sáng tạo. Các thiết kế mới này sau khi được hoàn thiện cần được trình duyệt lên trưởng bộ phận, nếu như hợp lý sẽ chuyển lên cho giám đốc Nhà máy xem xét. Các thiết kế mới có thể tạo ra một dòng sản phẩm mới. Nhà máy sẽ cân đối năng lực cũng như tính khả thi của sản phẩm mới để xem xét, trình lên ban giám đốc Công ty, có thể thực hiện chuyển giao công nghệ. Đội ngũ nghiên cứu, cải tiến sản phẩm: chuyên nghiên cứu để hợp lý hoá sản phẩm, giảm sai xót cho lắp ráp cũng như cải tiến các tính năng của sản phẩm tại Nhà máy tốt hơn. Nghiên cứu các sáng kiến mới, hoàn thiện các sáng kiến mới từ phía công nhân của Nhà máy đưa ra sau đề xuất cải tiến với trưởng bộ phận thiết kế. Đội ngũ nghiên cứu cải tiến sản phẩm có thể tìm hiểu thông tin từ các dây chuyền tiên tiến trên thế giới hoặc từ các Nhà máy trong nước, từ đó có các cải tiến cho phù hợp. Nguồn nhân lực cần thiết cho bộ phận thiết kế Hiện tại, Công ty TMT có hai cán bộ phụ trách thiết kế, cả hai cán bộ đều có khả năng vẽ trên máy vi tính. Để có được một bộ phận thiết kế hoàn chỉnh và hoạt động hiệu quả, Nhà máy có thể đăng kí tuyển dụng các thiết kế viên từ bên ngoài hoặc đào tạo các cán bộ kĩ thuật của Nhà máy. Việc đăng tuyển dụng từ bên ngoài cần được chuẩn bị kĩ lưỡng và thực hiện một cách nghiêm túc, lựa chọn đúng những người có năng lực, trình độ và phẩm chất tốt. Có thể thông qua các văn phòng quảng cáo, các văn phòng dịch vụ lao động, sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hoặc qua internet. Các bước của qui trình tuyển dụng như sau: Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khoẻ Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc Việc đào tạo cán bộ kĩ thuật của Nhà máy để tham gia bọ phận thiết kế sẽ gặp một số khó khăn vì các cán bộ này chủ yếu làm về công tác kĩ thuật là chính, khả năng về thiết kế cũng như đồ hoạ phải học từ đầu. Tuy nhiên, lợi thế của phương pháp này là các cán bộ kĩ thuật nắm bắt được tình hình công nghệ cũng như hoạt động của Nhà máy, từ đó đi vào công việc thuận lợi hơn. Việc đào tạo cho các cán bộ kĩ thuật của Nhà máy để tham gia vào bộ phận thiết kế có thể thực hiện như việc đào tạo của giải pháp hai về đào tạo đội ngũ lao động của Nhà máy. Tuy nhiên, do tính chất đào tạo là mới nên yêu cầu đào tạo cũng khắt khe hơn và qui trình đào tạo đỏi hỏi phải được thực hiện một cách nghiêm túc hơn. Về vật tư thiết bị trang bị cho bộ phận thiết kế Các trang thiết bị mới cho bộ phận thiết kế được ước tính theo biểu 22 (giá tính theo giá hiện hành, chưa tính đến hệ số trượt giá) Biểu 22: Trang thiết bị vật tư trang bị cho bộ phận thiết kế Thứ tự Loại thiết bị Số lượng (chiếc) Đơn giá (ng.đ/chiếc) Thành tiền (ng.đ) 1 Máy in A3 1 10.000 10.000 2 Máy in A4 1 5.139 5.139 3 Máy tính 5 5.500 27.500 4 Bàn 5 250 1.250 5 Ghế 7 150 1050 6 Tủ đựng hồ sơ 2 350 750 7 Quạt cây 2 200 400 Nguồn: Sinh viên tạm tính theo giá hiện hành Tổng số tiền ước tính cho một bộ phận thiết kế được trang bị cơ bản là 45.039.000 đ. Với yêu cầu công việc phức tạp, đòi hỏi các nhân viên của bộ phận thiết kế phải có kĩ năng thành thạo trong việc sử dụng vi tính. Các máy tính trang bị cho phòng phải có tốc độ cao, khả năng xử lý tốt và phải đảm bảo không hư hỏng vì các thiết kế mới này rất quan trọng. 3.2.3.4 Điều kiện áp dụng và hiệu quả thu được Nâng cao năng lực của bộ phận thiết kế là một việc làm có ý nghĩa quan trọng với sự phát triển của Nhà máy và của cả Công ty. Vì vậy, ban lãnh đạo Công ty cần có kế hoạch cụ thể để thực hiện vấn đề này. Hơn thế nữa, ban lãnh đạo Công ty phải xem đây là một nguồn đầu tư dài hạn, vì mục tiêu tốt đẹp hơn trong tương lai của toàn bộ Công ty. Bên cạnh sự cố gắng của ban lãnh đạo, đòi hỏi đội ngũ cán bộ tham gia công tác thiết kế cũng phải nhiệt tình, hết mình vì sự nghiệp chung của cả tập thể, không vì cái lợi trước mắt mà ảnh hưởng đến lợi ích lâu dài của cả Công ty. Hiệu quả thiết thực thu được từ việc nâng cao năng lực cho đội ngũ thiết kế có thể được đo lường dựa trên số lượng chi phí giảm được của Nhà máy từ các sáng kiến cải tiến, doanh thu từ các sản phẩm cải tiến hoặc các sản phẩm mới. Với đội ngũ thiết kế hùng hậu và làm việc có hiệu quả, tin rằng Nhà máy ôtô Cửu Long sẽ có những bước tiến vượt bậc. 3.4 Một số kiến nghị với Nhà nước Công ty TMT là một Công ty 100% vốn nhà nước, sau khi cổ phần hoá, nhà nước vẫn chiếm cổ phần ưu thế và các cổ đông chủ yếu là người trong Công ty nên tính chất Công ty không khác trước là mấy. Tuy nhiên, chuyển từ cơ chế 100% vốn nhà nước sang Công ty cổ phần, tức là các cán bộ lãnh đạo Công ty (mà sau khi cổ phần hoá sẽ là các cổ đông chính) không còn được sự trợ cấp hoàn toàn từ phía nhà nước mà phải trực tiếp chịu trách nhiệm trên phần vốn của mình, sẽ gặp phải một số khó khăn nhất định trong vấn đề vốn. Tuy nhiên, đây vừa là khó khăn vừa là cơ hội, vì khi cổ phần hoá, để đứng vững trên thị trường, buộc Công ty phải năng động. Công ty đang phấn đấu trở thành cánh chim đầu đàn trong ngành sản xuất ôtô tải tại Việt Nam. Điều này là phù hợp với chính sách của nhà nước về xoá bỏ xe công nông. Điều này cũng đặt ra thử thách cho Công ty vì để cạnh tranh tốt, Công ty buộc phải không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Để có thể giúp Công ty TMT và Nhà máy ôtô Cửu Long hoàn thành nhiệm vụ, nhà nước cần có các biện pháp hỗ trợ. Nhà nước cần tạo điều kiện cho Nhà máy ôtô Cửu Long thực hiện việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Sau khi cổ phần hoá, Nhà nước vẫn chiếm cổ phần quyết định đối với Công ty TMT, vì vậy để thực hiện mục tiêu Công ty đã đưa ra về cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm tại Nhà máy, Nhà nước cần có biện pháp giúp đỡ như tăng thêm vốn đầu tư cho hoạt động đảm bảo chất lượng của Nhà máy, xem xét và đầu tư cho các dự án mới của Nhà máy (những dự án có tính khả thi cao và được Giám đốc Nhà máy và Giám đốc Công ty phê duyệt). Có biện pháp động viên khen thưởng kịp thời với những thành tích nổi bật của Nhà máy về đảm bảo và nâng cao chất lượng, đặc biệt là khen thưởng các cá nhân và các phòng ban có thành tích xuất sắc trong công tác quản lý chất lượng. Tạo cơ chế thuận lợi cho Nhà máy trong việc tiếp xúc và quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp, cũng như các đối tác làm ăn, từ đó mở rộng thêm cơ hội cho Nhà máy trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và ngày càng đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng. LỜI KẾT LUẬN “ Hướng về phía trước, vững bước tiến lên” là câu khẩu hiệu truyền miệng của bất kì một doanh nghiệp nào muốn tồn tại trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay và sau này. Để có thể vững bước tiến lên, không có con đường nào khác là các doanh nghiệp phải tự khẳng định được mình, giành được sự tín nhiệm của người tiêu dùng và vị thế trên thị trường. Bên cạnh việc phải linh hoạt trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu thị trường, một nền tảng vững chắc cho các doanh nghiệp là đảm bảo chất lượng sản phẩm. Sản phẩm có chất lượng tốt mới để lại hình ảnh tốt về doanh nghiệp, tạo được niềm tin và sự quan tâm của người tiêu dùng, giúp doanh nghiệp và sản phẩm tồn tại. Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với sự phát triển của doanh nghiệp, Công ty TMT đã đặt ra phương ngôn kinh doanh của mình là: “TMT là sự cam kết về uy tín và chất lượng”. Qua nhiều năm liên tiếp, Công ty đã giành được nhiều chứng nhận và bằng khen về chất lượng, tạo được niềm tin với khách hàng, qui mô của Công ty ngày càng lớn mạnh cả về lượng và về chất. Không dừng lại ở đó, Công ty ngày càng hoàn thiện hơn nữa hệ thống chất lượng của mình để có thể phục vụ tốt và mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng hơn nữa. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động sản xuất không tránh khỏi những hạn chế ảnh hưởng đến tiến độ phát triển của toàn Công ty. Qua các báo cáo tổng kết năm, tình hình chất lượng sản phẩm của Nhà máy ôtô Cửu Long đều được nêu lên như là một tâm điểm để từ đó Công ty có kế hoạch xử lý những tồn tại. Công tác quản lý chất lượng hiện nay của Nhà máy ôtô Cửu Long là một mối quan tâm lớn của toàn bộ Công ty vì hướng phát triển của Nhà máy ôtô Cửu Long là hướng phát triển chung cho toàn bộ Công ty.Vì thế, ban lãnh đạo Công ty cũng như ban lãnh đạo của Nhà máy ôtô Cửu Long không ngừng tìm tòi các biện pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của Nhà máy theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Qua thời gian thực tập tại Công ty, em xin có một vài biện pháp để hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý chất lượng, nâng cao chất lượng sản phẩm ôtô tại Nhà máy. Hi vọng những biện pháp này có thể giúp ích phần nào cho quá trình phát triển không ngừng của Nhà máy, để Công ty TMT có thể là cánh chim đầu đàn trong ngành ôtô tải Việt Nam. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo kế hoạch 5 năm (2001- 2005) của Công ty TMT 2. Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005 và phương hướng cho năm 2006. 3. Báo cáo tình hình sản xuất của Nhà máy ôtô Cửu Long năm 2004 và năm 2005. 4. Bảng tổng kết tình hình nhân sự của Công ty TMT từ năm 2001-2005 của phòng tổ chức hành chính. 5. Bảng tổng kết tình hình dịch vụ sau bán hàng của phòng dịch vụ sau bán hàng qua các năm. 6. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2003. 7. GS. TS Nguyễn Thành Độ chủ biên, Giáo trình Quản trị kinh doanh tổng hợp, NXB Lao động – Xã hội, 2004. 8. GS. TS. Nguyễn Đình Phan chủ biên, Giáo trình Quản trị chất lượng trong các tổ chức, NXB Giáo dục, 2002. 9. Lưu Quân Sư, Giúp bạn thành công trong kinh doanh, NXB Văn hoá thông tin, 2004. 10. PGS. TS Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, 2000. 11. TS. Trương Đoàn Thể, Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – Xã hội, 2004. 12. TS. Lưu Thanh Tâm, Quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, NXB Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh, 2003. 12. www.tmt-corp.com 13. Tài liệu về Nhà máy ôtô. Các luận văn tham khảo 43 – 01, QTKDTH, Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm đóng mới tại Công ty xe lửa Gia Lâm. 43 – 23, QTKDTH, Đổi mới công tác quản lý chất lượng theo hệ thống HACCP tại cơ sở chế biến nông sản xuất khẩu Công ty XNK Tổng Họp I - Bộ Thương mại. 43 – 50, QTKDCN, Một số biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty Cường và Thịnh. 43 – 57, QTKDCN, Một số giải pháp nhằm tăng cường hoạt động kiểm soát chất lượng sản phẩm không phù hợp tại Công ty Da giầy Hà Nội. 43 – 52, QTKDCN, Tăng cường hoạt động kiểm soát quá trình sản xuất áo sơ mi nhằm đảm bảo chất lượng Công ty may 10. DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT Giao thông vận tải GTVT Cán bộ công nhân viên CBCNV Nhập khẩu NK Giá trị gia tăng GTGT Xuất nhập khẩu XNK MỤC LỤC Trang ._.