Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực 1

hân tố ảnh hưởng Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức VDC1 Biểu 1: Cơ cấu lao động theo trình độ Biểu 2: Cơ cấu lao động theo giới Biểu 3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý Biểu 5: Đánh giá trình độ chuyên môn Biểu 6: Đánh giá năng lực cá nhân Biểu 7: Đánh giá kết quả công tác Biểu 8: Đánh giá phẩm chất đạo đức Biểu 9: Đánh giá tư tưởng chính trị LỜI MỞ ĐẦU Đã từ lâu, thuật ngữ nền kinh tế trí thức đã trở nên gần gũi và quen thuộc với đại bộ phận chúng ta. Công nghệ thông tin cũng vì thế trở nên không thể thiếu trong đời sống kinh tế, văn hóa và chính trị mỗi quốc gia. Tại Việt Nam, trong năm 2005, Thủ tướng Chính phủ cũng đã phê duyệt Chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. Theo đó, mục tiêu là đến năm 2010, Công nghệ thông tin và truyền thông trở thành nền kinh tế mũi nhọn của cả nước. Theo dự báo của các nhà chuyên môn, ở Việt Nam đã và đang bắt đầu hình thành thị trường cạnh tranh trong lĩnh vực Bưu chính viễn thông. Với mức tăng trưởng đạt 27%/năm trong hơn 10 năm qua, rõ ràng thị trường Việt Nam đang là một thị trường hấp dẫn đối với không chỉ các doanh nghiệp trong nước mà với cả các doanh nghiệp nước ngoài. Trong bối cảnh Việt Nam sắp gia nhập WTO, cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông ngày càng quyết liệt là điều không thể tránh khỏi. Đứng trước rất nhiều cơ hội cũng như thách thức to lớn đó, Công ty Điện toán và truyền số liệu (VDC) nói chung, Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I (VDC1) nói riêng không còn cách nào khác là phải tự thay đổi chính mình để có thể bắt nhịp với sự thay đổi mang tính toàn cầu này. Sự thay đổi đó, trước hết là phải bắt nguồn từ bộ máy cán bộ quản lý của Trung tâm, đó là bộ phận nguồn nhân lực quan trọng nhất, quyết định các chiến lược dài hạn, cũng như phương hướng hoạt động lâu dài của Trung tâm, giúp Trung tâm có thể đứng vững, thậm chí không ngừng phát triển trong giai đoạn cạnh tranh vô cùng khốc liệt này. “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý” không còn là một đề tài mới mẻ, tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, nó vẫn mang tính thời sự và thu hút sự quan tâm chú ý của nhiều người. Tuy nhiên, chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống về vấn đề này trong phạm vi Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I. Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại VDC1, nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực quản lý tới hiệu quả hoạt động của Trung tâm, tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình. Luận văn sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết của việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói chung, trên cơ sở đó sẽ đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Dựa trên những kết quả đánh giá ấy, luận văn cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị, giải pháp để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Để thuận tiện cho việc nghiên cứu, nguồn nhân lực quản lý được hiểu là những cán bộ quản lý từ cấp phòng ban trở lên cho đến Trung tâm. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ở đây là phương pháp nghiên cứu qua tài liệu và điều tra bằng bảng hỏi. Nguồn số liệu chủ yếu thu được qua kết quả điều tra bằng bảng hỏi, và các số liệu khác do phòng Tổ chức hành chính của Trung tâm cung cấp. Cấu trúc luận văn gồm 3 phần: Chương I: Nguồn nhân lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực quản lý Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Chương III: Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Nguồn nhân lực quản lý 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực quản lý Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, là nguồn lực quan trọng nhất trong mỗi doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn thuần là lực lượng lao động, mà là lực lượng lao động với tất cả tiềm năng của nó, là một tập hợp “mở” có khả năng phát triển, tùy theo các chính sách khuyến khích của tổ chức và ý thức của cá nhân từng người lao động. “Quản lý là một quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực của tổ chức để đạt được mục tiêu”(1) Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang 7 Ở định nghĩa này, người ta chú ý đến các chức năng quản lý người khác khiến chúng ta hình dung tới một tổ chức với sự phân bậc và quan hệ báo cáo rõ ràng. Tuy nhiên, khái niệm quản lý thường được nhắc tới nhiều hơn là khái niệm do Henry Minzberg đưa ra: Quản lý là làm viêc với người khác và thông qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức và của các thành viên của nó. Trong khái niệm này, người ta chú ý tới mục tiêu tổ chức và các thành viên của nó. Như vậy, quản lý không thể tách biệt với tổ chức - tập hợp các cá nhân nhằm một mục đích nhất định. Trong tổ chức, không chỉ tồn tại mục tiêu của tổ chức mà còn song song tồn tại mục tiêu của các cá nhân trong tổ chức – đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó là đầu mối của tất cả các hoạt động quản lý sau này. Bất kỳ ai khi gia nhập tổ chức đều có một kỳ vọng, một mục đích nhất định. Mục đích có thể là vĩ mô cao cả, cũng có thể rất riêng tư ích kỷ (chiếm phần lớn!), thì đó cũng chính là ngọn nguồn của mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức. Công việc của quản lý không chỉ là lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối hợp với người khác để đạt được mục tiêu chung. Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểu linh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng như ngày nay. Với cách nhìn như vậy, có thể nói là hầu hết các nhân viên trong tổ chức đều tham gia vào hoạt động quản lý – cho dù có thể anh ta không mang bất kỳ một chức danh quản lý nào. Khái niệm cán bộ quản lý được đưa ra sau đây dựa trên quan niệm cởi mở đó: “Cán bộ quản lý là người phụ trách một mảng công việc nào đó trong tổ chức, có thể không có người trực tiếp là cấp dưới, song để giải quyết công việc của mình, người cán bộ đó phải thực hiện công việc như phối hợp với bộ phận khác, thiết kế công việc của mình, tổ chức thực hiện, theo giõi giám sát tiến độ công việc, và hiệu chỉnh công việc khi cần thiết.”(2) Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang vi Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước, và để thu hẹp đối tượng nghiên cứu của luận văn, chúng ta hãy tạm cho rằng cán bộ quản lý là những người có nhân viên dưới quyền và mang chức danh quản lý chẳng hạn như trưởng phó các phòng ban, các dự án, giám đốc, phó giám đốc….Từ đây, để phù hợp hơn với thuật ngữ chuyên môn, nhà quản lý và cán bộ quản lý được hiểu theo cùng một nghĩa đã nêu. Nguồn nhân lực quản lý trong tổ chức là tập hợp tất cả các nhà quản lý với tất cả các tiềm năng của nó. Đây cũng là khái niệm “mở” và “động”. Có nghĩa là nguồn nhân lực quản lý không ngừng thay đổi theo thời gian, và sự thay đổi về nguồn nhân lực quản lý là không giới hạn. Đó chính là tiền đề để của việc nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực vô cùng quan trọng này. 1.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực quản lý Đã từ lâu, nhận thức được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị trí quản lý luôn là mơ ước của hầu hết lao động trong doanh nghiệp. Đây là vị trí mà hầu hết lao động mong muốn và luôn phấn đấu để được thăng tiến, đề bạt. Vậy những ánh hào quang hấp dẫn toả ra từ những vị trí công việc này là gì, theo nhà nghiên cứu về quản lý Andrew Dubrin (The Art of leadership), có bảy đặc điểm làm cho các vị trí quản lý ngày càng trở nên hấp dẫn, đó là: Cảm giác uy tín và quyền lực Cơ hội giúp đỡ người khác Thu nhập cao: Địa vị và sự tôn trọng Cơ hội phát triển Cơ hội nắm bắt thông tin Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lực khác Tuy nhiên, không có lợi ích nào mà lại không phải bỏ ra chi phí. Cũng theo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức sau đây: Thời gian làm việc kéo dài Các vấn đề nảy sinh Phải chịu trách nhiệm Cảm giác cô đơn Các vấn đề liên quan đến con người Chính sách tổ chức Các mục tiêu mâu thuẫn nhau Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần có những phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba. Cũng theo Andrew Durbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm: Khả năng (Ability) Lòng nhiệt tình (Enthuasiasm) Vững vàng ổn định (Stability) Quan tâm đến người khác (Care for other) Tự tin (Self - confident) Kiên trì (Persistence) Khả năng thu hút người khác (Charisma) Liêm chính (Integrity) Quan sát các nhà quản lý nổi tiếng trên thế giới, trong tất cả các lĩnh vực, chúng ta đều có thể đọc được những phẩm chất đó của họ. Yêu cầu cho cán bộ quản lý khá cao. Đó không chỉ là những phẩm chất có thể rèn luyện, đào tạo được, mà còn bao gồm những phẩm chất tự có- như là khả năng thu hút người khác hay vững vàng, ổn định - ngừời ta còn gọi đó là “cái duyên” với lĩnh vực quản lý. 1.1.3. Vai trò của nguồn nhân lực quản lý Với bất kỳ quy mô và hình thức nào của tổ chức thì vai trò của nguồn nhân lực quản lý là không thể phủ nhận. Như đã nói ở trên, nguồn nhân lực quản lý là nhân tố tích cực nhất giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, trên cơ sở quan tâm đến mục tiêu của từng thành viên trong tổ chức. Cũng theo Henry Minzberg, vai trò của cán bộ quản lý có thể được phân ra làm 3 nhóm chính như sau: 1/ Nhóm vai trò quan hệ: Đây là nhóm vai trò bao gồm vai trò đại diện, vai trò lãnh đạo và vai trò liên hệ. Cán bộ quản lý là người đứng đầu 1 đơn vị trong tổ chức, là đại diện của đơn vị. Do vậy, họ phải thực hiện một số công việc mang tính chất lễ nghi. Các công việc này nhìn chung khá đơn điệu, ít cần đến giao tiếp và các quyết định quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là những công việc không thể thay thế được, nó giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên trôi chảy. Do đó, đây là những công việc không thể thiếu. Chẳng hạn, khi có một đoàn khách đến đơn vị để tìm hiểu, thiết lập quan hệ làm ăn thì trưởng đơn vị phải là người đón tiếp và giới thiệu đơn vị mình cho đối tác tiềm năng đó. Công việc đó khó có thể ủy quyền cho nhân viên dưới quyền, mặc dù những thông tin mà trưởng đơn vị đưa ra giới thiệu không vượt ra khỏi những hiểu biết của nhân viên dưới quyền mình. Với vai trò phụ trách một đơn vị, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm với công việc của những người trong đơn vị đó - một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Họ là những người chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, khuyến khích các thành viên trong đơn vị mình phụ trách. Chính vì những hoạt động này làm nên vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý. Lãnh đạo, suy cho cùng là việc “định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định”(3) Giáo trình Quản trị học – Trang 241 . Chính vì thế, vị trí lãnh đạo mang lại cho cán bộ quản lý quyền lực tiềm năng lớn, cán bộ quản lý sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực tế là hoàn toàn phụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta. Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nên các mối liên hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình. Công việc này đòi hỏi khá nhiều thời gian. Theo kết quả nghiên cứu về công việc quản lý, thời gian các nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người cung cấp và những người ở đơn vị khác ngang bằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người dưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họ dành rất ít thời gian để tiếp xúc với cấp trên của mình (Nhìn chung, tỷ lệ tương ứng về thời gian tiếp xúc với người ngoài đơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền – là 45% và 10% ). Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua các kênh này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, không chính thức nhưng hỗ trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý. 2/ Nhóm vai trò thông tin Khác với các thông tin đã đề cập ở trên, những thông tin thu thập được qua nhóm vai trò này là những thông tin chính thức. Nhà quản lý không những phải thu thập mà còn phải truyền đạt thông tin cho tổ chức, cho những thành viên trong tổ chức. Nhà quản lý phải bao quát môi trường xung quanh mình để tìm kiếm thông tin, thăm dò các mối liên hệ. Các thông tin hầu hết có được là nhờ mạng lưới các liên lạc cá nhân mà nhà quản lý đã gây dựng nên. Phần thông tin chính thức còn lại có được nhờ quan hệ báo cáo trong đơn vị, tổ chức - dựa trên những quy định về trách nhiệm, bổn phận của mỗi vị trí trong tổ chức. Phần lớn những thông tin chính thức thu thập được, các nhà quản lý đều phải chia sẻ. Nhà quản lý có bổn phận truyền đạt thông tin cho người dưới quyền, những người vì nhiều lý do không có khả năng tiếp cận với thông tin đó. Thậm chí, nhà quản lý đôi khi cũng phải tạo điều kiện để nhân viên của mình tiếp cận thông tin thay vì nhận thông tin và truyền đạt lại cho họ. Không chỉ truyền đạt thông tin cho cấp dưới, nhà quản lý còn phải chịu trách nhiệm như một người phát ngôn của đơn vị, tổ chức mình. Với vai trò này, mỗi nhà quản lý phải thông tin đến và làm thỏa mãn cho những người có ảnh hưởng - tức là những người có quyền kiểm soát đơn vị, tổ chức của mình - ở một mức độ nào đó. Chẳng hạn, việc ký vào bảng báo cáo tài chính niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán, đáp ứng nhu cầu thông tin về tình hình tài chính của công ty cho các cổ đông; hay việc đứng ra giải quyết một tin đồn thất thiệt về công ty… 3/Nhóm vai trò ra quyết định Nhà quản lý giữ vai trò chủ chốt trong hệ thống ra quyết định của đơn vị mình phụ trách. Anh ta phải đảm bảo đơn vị, tổ chức của mình bám sát các mục tiêu đã định - bằng cách ra những quyết định, điều chỉnh kịp thời những dấu hiệu đi lệch khỏi các mục tiêu đó. Anh ta có thể đảm nhận vai trò này nhờ một phần vào lượng thông tin tương đối đầy đủ mà anh ta có được. Ý tưởng là một tiên đề của quyết định. Chính vì thế, nhà quản lý có nhiệm vụ phát hiện và phát triển ý tưởng của bản thân và của nhân viên dưới quyền. Từ những ý tưởng đó, nhà quản lý phải xúc tiến một kế hoạch, dự án phát triển, có thể do bản thân hoặc cử nhân viên khác giám sát, Tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường. Sự thay đổi này là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý. Để tồn tại và phát triển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sự thay đổi đó. Trên thực tế, các nhà quản lý phải mất khá nhiều thời gian vào việc đối phó với những môi trường có sức ép lớn, không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phải giải quyết các môi trường. Ngay cả trong điều kiện bình thường của hoạt động sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu quả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặt với những môi trường nhất định. Chẳng hạn, với quỹ lương eo hẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làm thế nào để động viên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thể khuyến khích được nhân viên của mình. Có lẽ, nguồn lực quan trọng nhất mà nhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đề phải phân bố nó như thế nào cho hợp lý, đó chính là thời gian của bản thân anh ta. Nhà quản lý cũng chịu trách nhiệm thiết kế cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việc trong đơn vị mình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào. Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấp cho thấy, nhà quản lý mất thời gian đáng kể chi cho việc đàm phán và thương lượng. Đơn giản, chỉ có nhà quản lý mới có thẩm quyền thống nhất các nguồn lực của tổ chức, và chỉ có anh ta mới có nhiều thông tin mà các cuộc thương lượng quan trọng đòi hỏi. Thương lượng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng và đòi hỏi nhiều kỹ năng của nhà quản lý. Qua thương lượng, các nhà quản lý có thể dành cho đơn vị, tổ chức của mình những lợi thế, những cơ hội nhất định. 1.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý 1.2.1. Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực quản lý Trong phạm vi đề tài này, chúng ta chỉ đề cập đến nguồn nhân lực quản lý trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp mà mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận, được thực hiện thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh, cung cấp dịch vụ. Trên quan điểm Marketing hiện đại, chất lượng lại được định nghĩa là sự phù hợp của sản phẩm với mục tiêu của người tiêu dùng. Vận dụng vào thực tế, chúng ta có thể kết luận, chất lượng nguồn nhân lực quản lý là tổ hợp các thuộc tính có giá trị và tố chất tâm lý mà nhờ đó nguồn nhân lực quản lý mang lại hiệu lực và hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh. Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực quản lý không đơn giản là các thuộc tính có giá trị - tức có ích, mang lại hiệu lực, hiệu quả cho chính hoạt động chức năng của nguồn nhân lực quản lý. Không như các nguồn nhân lực khác, do tầm quan trọng và tính nhạy cảm của nó, chất lượng nguồn nhân lực quản lý còn là các tố chất tâm lý của bản thân các cán bộ quản lý. Đó là một đặc trưng của nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng. 1.2.2. Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý Đây là nhóm các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên phương diện cá nhân từng lao động quản lý. Do đó, có thể nói đây cũng chính là những tiêu chí đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý. Sau đây là các tiêu chí chính người ta thường dùng để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý. Năng lực quản lý: Trên cơ sở khái niệm quản lý đã đưa ra ở trên, năng lực quản lý được hiểu là tổng thể các khả năng về quản lý người lao động, tổ chức công việc, hoạch định chiến lược, xử lý các hoạt động tác nghiệp, điều hành và lãnh đạo cấp dưới… Thiếu năng lực quản lý, một người không thể trở thành một nhà quản lý có “chất lượng”. Đây là tiêu chí mang tính quyết định, do vậy thường được đưa ra cân nhắc đầu tiên khi đánh giá cán bộ quản lý. Ngoài ra, trong các chương trình đào tạo cán bộ quản lý người ta thường đào tạo theo các tiêu chí này. Trình độ chuyên môn: Người lãnh đạo, quản lý trong một đơn vị thông thường giữ vai trò chủ chốt trong đơn vị đó. Họ làm việc với nhân viên dưới quyền, được quyền phân giao công việc, nhiệm vụ cho các nhân viên đó. Các nhà quản lý đồng thời nên giữ vai trò “thủ lĩnh nhóm” (Trên quan điểm hành vi tổ chức, vị trí lãnh đạo là vị trí do chức danh lãnh đạo mang lại, còn vị trí thủ lĩnh nhóm lại do sự công nhận của các thành viên trong nhóm mang lại). Có như vậy, vai trò lãnh đạo mới có thể phát huy hiệu quả tối ưu. Muốn được sự công nhận của các nhân viên dưới quyền, không cách nào khác là nhà quản lý phải nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, trừ những trường hợp đặc biệt, người ta có cái “duyên” trong quản lý đến mức mà không cần biết nhiều về chuyên môn, họ cũng có thể điều khiển thành công cả một hệ thống. Năng lực cá nhân: Đây là những năng lực nội tại, có thể nói là sẵn có trong bản thân mỗi cán bộ quản lý. Tất nhiên, năng lực cá nhân có thể được rèn luyện nhưng thông thường đó là do thiên bẩm, là tố chất của mỗi cá nhân. Nó bao gồm khả năng giao tiếp, thuyết trình, khả năng tư duy, phân tích sáng tạo. khả năng quan sát, khả năng chịu áp lực công việc… Kết quả công việc: Suy cho cùng, kết quả là cái đích cuối cùng của mọi hoạt động nói chung, không riêng gì các hoạt động quản lý. Chính vì thế, người ta thường lấy kết quả để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý, hay năng lực của cán bộ quản lý. Sẽ không thể thuyết phục nếu một nhà quản lý được đánh giá là giỏi nhưng kết quả kinh doanh của công ty thì lại quá tồi tệ. Tuy nhiên, chúng ta cũng không thể dựa vào mỗi kết quả để đánh giá năng lực của cán bộ quản lý, bởi vì sự thành công trong quản lý được quyết định bởi rất nhiều nhân tố chứ không chỉ có năng lực của nhà quản lý. Phẩm chất đạo đức: Trong điều kiện kinh tế thị trường, nơi mà các doanh nghiệp đều lấy lợi nhuận làm mục tiêu hàng đầu của mình, thì đạo đức hay kỷ luật nhiều khi vẫn thường bị coi là “xa xỉ”. Tuy nhiên, trên quan điểm phát triển bền vững thì càng ngày, vấn đề này càng được coi trọng, nó đảm bảo cho sự phát triển về lâu dài, ổn định của một tổ chức. Càng ngày, khách hàng của các doanh nghiệp yêu cầu càng cao đối với các cam kết xã hội của các doanh nghiệp. Họ thường đánh giá cao hơn những doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội, và các doanh nghiệp thường dựa vào đó để tạo cho mình một nét đặc trưng riêng, thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với mình. Chính vì thế, cái “tài” thôi chưa đủ, mỗi nhà quản lý phải cần có một cái “tâm”, đảm bảo anh ta có thể có những ứng xử đúng đắn nhất, dung hòa được lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích xã hội. Hơn nữa, chính đạo đức chứ không là gì khác, chính là điểm hấp dẫn nhất, thuyết phục nhất của mỗi nhà quản lý đối với nhân viên của mình. Một nhà quản lý có tâm, sẽ là nhà quản lý thu hút được nhiều nhân viên giỏi giang và tâm huyết nhất. Tư tưởng chính trị: Bất kỳ tổ chức nào cũng phải hoạt động trong phạm vi một quốc gia nào đó. Cho nên việc chấp hành các đường lối, chủ trương phát triển của quốc gia đó là một yêu cầu mang tính sống còn. Đối với các doanh nghiệp trong nước, việc đi ngược lại với những chủ trương chính sách… suy cho cùng chỉ mang lại tổn thất cho doanh nghiệp mà thôi. Đảng và Nhà nước có công cụ đủ mạnh để điều chỉnh những hành vi đó. Việc kiên định lập trường chính trị không chỉ là vấn đề đạo đức mà còn là sụ thích ứng trong hoàn cảnh. Tư tưởng chính trị vững vàng giúp cho nhà quản lý có thể có những quyết định đúng đắn đối với lợi ích của doanh nghiệp, và cả toàn xã hội. Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Khác với những tiêu chí đã đề cập ở trên, ở đây chúng ta sẽ chỉ chú trọng đến những tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý trên giác độ tập thể. Có 2 tiêu chí chủ yếu dùng để đánh giá chất lượng hệ thống quản lý, đó là: • Sự phối hợp trong công việc: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ và hiệu quả của việc phối hợp trong công việc của các nhà quản lý trong cùng một tổ chức. Công việc của một nhà quản lý luôn cần sự phối hợp với các bộ phận khác trong phạm vi tổ chức, để có thể sử dụng tối ưu nguồn lực của tổ chức. Chính điều này làm nên sức mạnh của cả hệ thống quản lý của một tổ chức. Một nhà quản lý cho dù là có năng lực, nhưng anh ta có thể sẽ chẳng làm được gì nếu như trong tổ chức ấy thiếu cơ chế phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động quản lý của anh ta. • Kỷ luật lao động: Đây là tiêu chí đánh giá mức độ mà các cá nhân tuân theo những quy định của toàn tổ chức. Khác với tính kỷ luật đã được đề cập ở trên, tính kỷ luật ở đây mang tính cưỡng chế nhiều hơn. Kỷ luật trong hầu hết các trường hợp làm nên sức mạnh của tổ chức. Bởi kỷ luật trong lao động đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động theo một hướng đích nhất định, hạn chế tối đa việc lãng phí các nguồn lực của tổ chức. Kỷ luật lao động chính là những nguyên tắc được đưa ra khiến các cá nhân trong tổ chức đều phải tuân thủ, không riêng gì là cán bộ quản lý hay nhân viên dưới quyền. 1.2.3. Các nhân tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý Chất lượng nguồn nhân lực quản lý được quyết định bởi hai nhân tố, đó là chất lượng lao động quản lý, xét về khía cạnh cá nhân và chất lượng hệ thống quản lý. Hệ thống quản lý trong tổ chức là các quy ước quy định của tổ chức nhằm đảm bảo thực hiện được các chức năng quản lý. Hệ thống quản lý bao gồm cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển dụng bố trí nhân sự, hệ thống trả lương, đánh giá thực hiện công việc, và hệ thống đào tạo nhân sự. Rõ ràng, hệ thống quản lý trong tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn lực, tức là giúp nhân viên cống hiến hết mình (nhờ động lực), mà còn ảnh hưởng đến năng lực nội tại của nhân viên nói chung, cán bộ quản lý nói riêng. Chẳng hạn, việc mô tả công việc, phân giao quyền hạn rõ ràng sẽ giúp nhân viên trong doanh nghiệp có được một động lực nội tại để tự hoàn thiện mình theo đuổi mục đích thăng tiến của bản thân. Sau đây, chúng ta sẽ xét các yếu tố của hệ thống quản lý có ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý. Trong phạm vi luận văn chúng ta sẽ không xét đến các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực, những phẩm chất tự có - mà sẽ chỉ xét các nhân tố ảnh hưởng đến các phẩm chất có thể rèn luyện và đào tạo được. Có thể trực tiếp hay gián tiếp, hệ thống quản lý trong tổ chức tác động mạnh mẽ và chủ yếu đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Do đó, chúng ta sẽ lần lượt xét các khía cạnh của hệ thống quản lý và ảnh hưởng của nó đến chất lượng quản lý. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp như thế nào. Như vậy, cơ cấu tổ chức thực chất là sự phân công nhiệm vụ cho từng vị trí công việc. Công việc chính là đơn vị nhỏ nhất của cơ cấu tổ chức. Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí quá trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác trong tổ chức. Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực khác trong tổ chức. Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệu quả. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn quyết định nhiệm vụ của từng công việc trong tổ chức, do đó sẽ quyết định đến yêu cầu của từng công việc đối với người thực hiện. Đây chính là một “áp lực” buộc nhà quản lý phải không ngừng trau dồi bản thân, tránh việc lạc hậu, không đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức. Trên một giác độ khác, cơ cấu tổ chức thể hiện việc phân cấp quản lý, các quy định chức năng nhiệm vụ quyền hạn, các quan hệ phối hợp, quan hệ quản lý (báo cáo, chỉ đạo, ra quyết định) Một cơ cấu tổ chức tốt không chỉ giúp bộ máy tổ chức vận hành suôn sẻ, nó còn giúp mỗi thành viên của tổ chức hình dung một cách rõ nét các nhiệm vụ, quyền hạn của mình và điều đó tạo động lực cho họ để phấn đấu, tự hoàn thiện, nâng cao trình độ và năng lực bản thân một cách có hướng đích. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức giúp các cá nhân ý thức được quuyền lực một cách rõ nét. Chính quyền lực tạo nên sự hấp dẫn cho từng vị trí quản lý trong tổ chức. Để được thăng tiến, đề bạt không cách nào khác là không ngừng cố gắng. Như vậy, cơ cấu tổ chức hợp không chỉ giúp phát huy tính độc lập tự chủ trong công việc của cán bộ, phát huy hết khả năng làm việc của họ, mà còn tạo ra một động lực tự thân bên trong để mỗi cán bộ trau dồi phẩm chất, năng lực của mình. Con người như một lưỡi dao, nếu dùng nhiều và hiệu quả sẽ làm cho dao ngày càng một sắc, bằng không, dao cũng chỉ cùn mòn đi mà thôi. Trên phương diện này, việc dùng cán bộ quản lý, thể hiện qua hệ thống cơ cấu tổ chức cũng mang một ý nghĩa tương tự như vậy. Tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng tác động đến chất lượng cán bộ quản lý trên phương diện tổ chức. Nó không ngừng gây ảnh hưởng nhiều đến chất lượng từng cán bộ quản lý cụ thể. Một cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự hiệu quả sẽ giúp đưa vào tổ chức những người biết làm việc một cách năng suất nhất. Cán bộ quản lý cũng vậy, Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý phụ thuộc rất lớn vào chính sách tuyển dụng của tổ chức. Trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao (Nguồn nhân lực quản lý cấp trung gian trở nên), có một số đặc điểm khác biệt so với việc tuyển dụng nói chung. Sự khác biệt này là do sự khác biệt về phẩm chất cán bộ quản lý so với các nhân viên tác nghiệp. Tuyển dụng, vốn là một công việc mang tính nghệ thuật rất cao thì trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao đòi hỏi về tính nghệ thuật lại phải cao hơn nữa vì chỉ có như vậy, việc “đãi cát tìm vàng” mới có thể mang lại một kết quả tốt đẹp. Trong tuyển dụng thông thường với các vị trí tác nghiệp thì việc mô tả yêu cầu công việc cũng như phẩm chất cần có của ứng viên đều rõ ràng và dễ kiểm tra. Trong khi đó, cũng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với người thực hiện, những phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý rất khó có thể kiểm chứng. Nó đòi hỏi sự khôn khéo, thành thạo của người làm công tác tuyển dụng. Chính vì thế, có người cho rằng: “Hãy tuyển những người tuyển dụng chuyên nghiệp trước khi tiến hành tuyển dụng”. Có lẽ, đó là một ý kiến cần quan tâm. Tuy nhiên, gần đây, với sự gia nhập thị trường của hàng loạt công ty tư vấn nguồn nhân lực (L&A, Netviet, Pricewaterhouse Coopers,….) thì gánh nặng tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao đã được san sẻ phần nào cho các công ty này. Về mặt nguyên tắc, tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao không có nhiều khác biệt so với tuyển dụng nguồn nhân lực nói chung. Ở đây, chúng ta sẽ cùng xem xét những điểm khác biệt mấu chốt của tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao. Nguồn tuyển dụng: Khác với tuyển dụng nói chung, nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao phân chia rõ ràng ra làm hai nguồn: Trong và ngoài nước. Đối với nguồn trong nước, điểm khác biệt đáng lưu ý là một công ty có thể đồng thời có nhu cầu tuyển dụng, và là nguồn tuyển dụng của các công ty khác, nếu nó đang sở hữu một hoặc một vài ứng viên tiềm năng. Các nhân viên quản lý có năng lực luôn là mục tiêu của các doanh nghiệp khác, thậm chí của các công ty “săn đầu người”( head hunter). Họ luôn “ hỏi thăm” mức độ hài lòng của nhân viên đó với doanh nghiệp hiện tại, và chỉ cần có một chút bất ổn là ngay lập tức họ nhảy vào cuộc, mời nhân viên đó làm việc cho doanh nghiệp của mình. Đối với nguồn tuyển dụng ngoài nước, các công ty cũng thường đưa ra làm đối trọng với nguồn trong nước để quyết định lựa chọn nguồn tuyển dụng. Các công ty có tiềm lực tài chính thường sử dụng nguồn này. Đơn giản, yêu cầu của họ quá cao, đến mức mà khó có thể có ứng viên nào trong nước đáp ứng được. Hơn nữa họ có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi khắt khe của các ứng viên này về lương bổng, phúc lợi và điều kiện làm việc. Chi phí tuyển dụng: Khi doanh nghiệp trực tiếp đứng ra tuyển dụng, tất nhiên mọi khoản chi phí đều do doanh nghiệp bỏ ra và đây hoàn toàn không phải là một khoản nhỏ. Những yêu sách của các ứng viên như thế này là rất cao, mặc dù họ chưa trở thành người của doanh nghiệp. Trong tuyển dụng thông thường, các ứng viên phải tự tìm doanh nghiệp, thì ở tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao như thế này, một khi đã lựa chọn được một ứng viên ưng ý, doanh nghiệp sẵn sàng bỏ mọi chi phí đi lại, sắp xếp thời gian theo ý của ứng viên đó. Nói chung, doanh nghiệp hầu như ._.phải “chạy theo” các ứng viên. Nếu doanh nghiệp quyết định thông qua các công ty tư vấn, chi phí tuyển dụng cũng là do chính doanh nghiệp phải chi trả, các ứng viên không phải trả một đồng nào cho dù họ đã có được một việc làm ưng ý nhờ sự “ mai mối” của công ty tư vấn. Nguyên nhân sâu xa của các hiện tượng này bắt nguồn từ thực tế thiếu hụt nguồn cung nguồn nhân lực cấp cao ở thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiện nay. Vị thế trong tuyển dụng: Từ trước đến nay, chúng ta đã quen với thuật ngữ “xin việc”. Nó trở thành một thuật ngữ phổ biến đến mức được dùng trong cả lời nói, văn bản nghi thức lẫn phi nghi thức. Điều đó chứng tỏ rằng, trong suy nghĩ của đại bộ phận người lao động, có được việc làm là một “ân huệ” mà người sử dụng lao động ban phát cho mình. Đã đến lúc, chúng ta phải coi công việc là một thứ hàng hóa và không có ai xin, ai cho ở đây cả. Trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao, tư tưởng này lại càng phải được thống nhất. Vị thế của hai bên trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao là như nhau, thậm chí vị thế của các ứng viên có phần cao hơn các nhà tuyển dụng. Vậy vị thế cần được hiểu như thế nào? Trong đàm phán, vị thế của một bên chính là mức độ mà bên ấy có thể áp đặt ý chí, nguyện vọng của mình lên đối phương. Trong tuyển dụng cũng như vậy, bên có vị thế hơn chính là bên được phép đưa ra những yêu sách của mình, về thời gian, địa điểm gặp mặt, về chế độ nếu được tuyển dụng… Ngoài ra, một chính sách tuyển dụng tốt cũng tạo ra những ảnh hưởng tích cực tới ý thức, tâm lý của những lao động hiện có trong doanh nghiệp. Chính sách này góp phần tạo sự cạnh tranh giữa nhân viên trong và ngoài doanh nghiệp, lại một lần nữa tạo động lực để mỗi nhân viên, trong đó có nhân viên quản lý, trau dồi tự hoàn thiện mình, gián tiếp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng. Bố trí nhân sự Nếu như tuyển dụng có là việc tìm những người phù hợp nhất đối với tổ chức để đưa vào tổ chức thì bố trí là việc dùng những con người đã được lựa chọn ấy theo cách hiệu quả nhất, bằng cách sắp xếp họ vào đúng vị trí công việc, đúng với năng lực, sở trường của họ. Rõ ràng, đây là hai nội dung khác nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Người ta không thể có một chính sách bố trí nhân sự tốt được nếu như họ có một chính sách tuyển dụng tồi. Tương tự như vậy, một chính sách tuyển dụng tốt cũng không phát huy nhiều tác dụng nếu như không có một chính sách bố trí nhân sự hợp lý. Việc bố trí nhân sự cũng vô cùng quan trọng như chính sách tuyển dụng, nó ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý. “Dụng nhân như dụng mộc”, có thể một người không thích hợp ở chức danh phó giám đốc kỹ thuật nhưng lại có có thể rất thành công khi làm phó giám đốc hành chính. Việc bố trí nhân sự trước hết phải dựa vào công việc, đặc điểm cũng như yêu cầu của từng công việc, sau đó căn cứ vào năng lực, sở trường của từng cá nhân để có thể có được sự sắp xếp phù hợp nhất. Chính vì vậy, bên cạnh việc mô tả cụ thể nhiệm vụ quyền hạn của từng công việc, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá đúng sở trường của từng Cán bộ quản lý để có phương án bố trí nhân sự một cách hợp lý, phát huy tối đa tác dụng của chính sách tuyển dụng nhân sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Như chúng ta đã biết, đào tạo và phát triển là các phương pháp trực tiếp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nếu như đào tạo giúp người lao động có thể thực hiện hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ hợp tác của mình thì phát triển hướng ra ngoài phạm vi công việc hiện tại, trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Sở dĩ, có thể coi đào tạo và phát triển là một trong những phương pháp chủ yếu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng, là bởi những lý do sau đây: Đào tạo và phát triển (i) tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, (ii) tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, (iii) tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong tương lai, (iv) đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động và (v) tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc(4) Giáo trình Quản trị nhân lực – Trang 163 Trong đào tạo cán bộ quản lý, tính chuyên môn hoá phải được coi trọng. Do vậy, thông thường cán bộ quản lý được đào tạo ngoài công việc, bằng cách cử đi học ở các trường lớp chính quy hoặc tổ chức các khoá đào tạo và mời chuyên gia giảng dạy. Nhìn chung, chi phí cho việc đào tạo “ươm mầm” cán bộ quản lý là đáng kể, cho nên các doanh nghiệp thường cân nhắc kỹ lưỡng đối tượng được đào tạo, số lượng và phương pháp đào tạo, phát triển. Thông thường, số lượng cán bộ quản lý được đào tạo càng đông thì chi phí bình quân cho mỗi học viên sẽ giảm. Đây là điểm mà các doanh nghiệp cần quan tâm để có thể giảm thiểu chi phí đào tạo và phát triển. Đánh giá thực hiện công việc Trong đánh giá thực hiện công việc nói chung, người đánh giá thông thường là người quản lý trực tiếp, các ý kiến khác chủ yếu mang tính chất tham khảo. Tuy nhiên, do đặc trưng của nguồn nhân lực quản lý, việc lấy ý kiến đánh giá của người quản lý trực tiếp có vẻ phiến diện. Thứ nhất, đối với các cán bộ quản lý trong phạm vi doanh nghiệp, họ không có ai là người quản lý trực tiếp. Thứ hai, đối với các cán bộ quản lý cấp trung gian, thì người quản lý trực tiếp của họ là những người thuộc ban giám đốc, những người này không có trách nhiệm và cũng không thể đảm nhiệm chức năng giám sát mọi hành vi của nhân viên dưới quyền mình. Đánh giá nguồn nhân lực quản lý có mục đích chính là bố trí, thuyên chuyển nhiều hơn là để xét chế độ thưởng phạt. Do vậy có thể nói công tác đánh giá thực hiện công việc đối với cán bộ quản lý có ảnh hưởng tích cực tới chất lượng của nguồn lực đặc biệt này. Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng hết sức to lớn đến hành vi của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Cách quản lý bằng văn hóa doanh nghiệp được xem là một cách quản lý hiện đại, “quản lý mà không quản lý”. Chính vì lẽ đó, ngày nay rất nhiều doanh nghiệp đang cố xây dựng cho mình một hình ảnh, một biểu tưởng đại diện để bất kỳ ai khi thấy nó đều cảm nhận được rằng đó là của doanh nghiệp A. chứ không phải là của bất kỳ doanh nghiệp nào khác. Văn hóa doanh nghiệp còn có chức năng quảng bá hình ảnh của chính doanh nghiệp, có tác dụng nhất định tới việc thu hút nhân tài. Chế độ lương bổng, phúc lợi Yếu tố này chủ yếu ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc, tạo động lực để nhân viên cống hiến. Tức là nó ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hơn là tới chất lượng nguồn nhân lực. Có thể hình dung chất lượng nguồn nhân lực là ở mức độ x. điểm, và sự cống hiến của nguồn nhân lực đó là y. điểm ( y. luôn nhỏ hơn x.). Như vậy chế độ lương bổng, phúc lợi chủ yếu có tác dụng nâng cao y. chứ không phải là x. Chính vì thế, có lẽ nên để cập vấn đề này ở một đề tài khác. Sau đây là sơ đồ biễu diễn chất lượng nguồn nhân lực quản lý và các nhân tố ảnh hưởng Sơ đồ 1: Cá nhân: Năng lực QL Trình độ chuyên môn Năng lực cá nhân Kết quả công việc Phẩm chất đạo đức Tư tưởng chính trị Phân tích công việc Cơ cấu tổ chức Tuyển dụng Bố trí nhân sự Đào tạo, PT Đánh giá THCV Kỷ luật lao động Văn hóa DN … …. Chất lượng NNL QL Đội ngũ - Sự phối hợp trong công việc Chấp hành kỷ luật lao động 1.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý 1.4.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý Có thể nói rằng, nguồn nhân lực là quan trọng nhất trong hệ thống các nguồn lực của một tổ chức. Nguồn nhân lực quản lý lại là bộ phận quan trọng nhất trong cơ cấu nguồn nhân lực. Ý thức được tầm quan trọng này, các tổ chức, doanh nghiệp không thể thờ ơ với chất lượng của nó. Trong điều kiện hiện nay với các áp lực từ bên ngoài và bên trong tổ chức, các tổ chức không thể không thay đổi. Các áp lực thay đổi từ bên ngoài bao gồm : Sự đa dạng về lực lượng lao động Sự thay đổi và tiến bộ của khoa học công nghệ. Sự thay đổi của thị trường. Áp lực xã hội và các chính sách. Trong khi đó, đội ngũ công nhân viên trong doanh nghiệp ngày càng tăng những nhu cầu, đòi hỏi và kỳ vọng của mình vào tổ chức cũng như vào các nhà quản lý. Chính những lý do ấy khiến cho mỗi doanh nghiệp không thể không đổi mới, nâng cao chất lượng hoạt động - bắt đầu từ chất lượng quản lý. Cán bộ quản lý trong một tổ chức được coi là các nhân tố tích cực cho sự thay đổi của tổ chức. Tất nhiên, sự thay đổi này là theo chiều hướng tích cực, vì thế, chất lượng cán bộ quản lý phải được nâng cao không ngừng, đáp ứng nhu cầu đổi mới của tổ chức. 1.4.2. Phương hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Chúng ta đã trình bày về các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Trên cơ sở đó, có thể nói nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý có 2 phương hướng chủ yếu, đó là: (i) Nâng cao chất lượng của từng cán bộ quản lý và (ii) nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý. Cho dù là tác động vào bất kỳ nhân tố nào trong các nhân tố có ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý thì yêu cầu đặt ra trước hết là phải lấy phân tích công việc ra làm trung tâm cho tất cả các chính sách được đưa ra. Trong phân tích công việc, mỗi công việc phải được đặt trong hệ thống công việc của doanh nghiệp, trong mối liên hệ hữu cơ vói các công việc khác, trên cơ sở đó mới có thể viết được bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Do vậy, hoàn thiện công tác phân tích công việc là một việc cần phải làm trước hết. Đối với việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, có thể nói đây là các giải pháp đòi hỏi sự đồng bộ và mang tính nghệ thuật cao. Một cơ chế tăng cường quan hệ hợp tác trong công việc là một yêu cầu đặt ra hàng đầu. Muốn như vậy, cần thiết lập một lưu trình xử lý các công việc trong toàn doanh nghiệp một cách rõ ràng, cụ thể và hợp logic. CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ TẠI TRUNG TÂM ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU KHU VỰC I (VDC1) 2.1. Tổng quan về Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I VDC1 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của VDC1 Trung tâm điện toán và Truyền số liệu Khu vực I (Vietnam Data Communication Center I) có tên viết tắt là VDC1 là một trong 3 Trung tâm trực thuộc Công ty điện toán và Truyền số liệu (VDC) có trụ sở giao dịch tại 292 Tây Sơn – Hà Nội (Điện thoại: +84.4.5372770) Sau đây, chúng ta sẽ điểm qua một số mốc lịch sử chính của VDC nói chung, VDC1 nói riêng. Xuất phát điểm của VDC là Trạm Trung tâm máy tính của ngành Bưu điện ra đời ở miền Bắc thuộc Vụ Kế toán và thống kê, được thành lập theo quyết định số 539/QĐ ngày 02/07/1974 do quyền Tổng Cục trưởng Tổng cục Bưu điện ký. Ra đời trong hoàn cảnh chiến tranh, những ngày đầu chỉ có 7 cán bộ công nhân viên làm với các máy điện cơ cá nhân của Cộng hòa Dân chủ Đức để thống kê số liệu cho ngành. Lúc đó, chắc ít ai có thể hình dung trạm Trung tâm máy tính nhỏ bé đó có thể lớn mạnh như ngày hôm nay. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ về kinh tế xã hội của đất nước, ngành điện toán và truyền số liệu lớn mạnh không ngừng. Ngày 06/12/1989, theo quyết định số 1216 – TCCB – LĐ của Tổng cục Bưu điện, nay là Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Công ty Điện toán và Truyền số liệu VDC ra đời. VDC1 là một trong 3 Trung tâm trực thuộc VDC, phân chia theo khu vực địa lý, được thành lập theo quyết định số 924/QĐTCCB ngày 28/11/1995 của Tổng Giám đốc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, VDC1 là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Công ty Điện toán và Truyền số liêu (Vietnam Data Communication – VDC) theo điều lệ Tổ chức và hoạt động của VDC được phê chuẩn tại quyết định số 199/HĐQT – TC ngày 20/07/1996 của Hội đồng Quản trị Tổng công ty bưu chính Viễn thông Việt Nam; là một bộ phận cấu thành của hệ thống Tổ chức và hoạt động của Công ty, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích trong lĩnh vực tin học, Truyền số liệu, Internet cùng các đơn vị thành viên khác trong một dây chuyền công nghệ Bưu chính - Viễn thông để thực hiện những mục tiêu kế hoạch do công ty giao. VDC1 là một công ty Nhà nước, hạch toán phụ thuộc vào VDC và VNPT. Tuy nhiên, VDC1 cũng có một hành lang hoạt động đủ rộng để có thể thực hiện những chức năng nhiệm vụ của mình. 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của VDC1 Hiện nay, VDC1 kinh doanh trên khá nhiều sản phẩm và dịch vụ. Sau đây là những sản phẩm dịch vụ chủ yếu của Trung tâm: Dịch vụ VNN/Internet: Các dịch vụ gia tăng trên Internet Dịch vụ Chuyển vùng Quốc tế Dịch vụ Thương mại Điện tử Dịch vụ Thư điện tử VNMail Tin học Dịch vụ truyền số liệu chuyển mạch gói - Vietpac Dịch vụ Leased IP Giải pháp mạng riêng ảo Dịch vụ Frame Relay Dịch vụ Chế bản điện tử Dịch vụ truyền báo Dịch vụ đào tạo Đúng như tên gọi của mình, sản phẩm dịch vụ của VDC1 chủ yếu nằm trên 2 lĩnh vực Điện toán – Truyền số liệu. Đây là những sản phẩm dịch vụ đòi hỏi công nghệ cao, hàm lượng chất xám lớn. Chính sự phát triển như vũ bão của nền kinh tế tri thức, VDC một khi đã kinh doanh trên lĩnh vực này, đòi hỏi phải luôn tiếp thu và ứng dụng Công nghệ mới, tiên tiến của thế giới. Quy luật đào thải của thị trường sẽ không cho phép VDC1 thờ ơ trước những thành tựu Khoa học kỹ thuật của thế giới. Như vậy sản phẩm – dịch vụ của VDC1 là khá phong phú và đa dạng. Có được sự phong phú đa dạng này cũng vì VDC phân chia các Trung tâm không theo ngành nghề hoạt động mà theo đoạn thị trường, trong đó VDC1 phụ trách khu vực miền Bắc với 28 tỉnh thành thuộc Khu vực này. Khách hàng của VDC1 khá đa dạng và phong phú. Bất kỳ đối tượng nào khi có nhu cầu về các dịch vụ Công nghệ thông tin và viễn thông, VDC1 luôn là một trong những nhà cung cấp được cân nhắc. Trên thực tế, khách hàng của VDC1 bao gồm cả các công ty Nhà nước, các doanh nghiệp tư nhân, và cả các hộ gia đình. VDC1 cũng đã triển khai một số dự án cấp quốc gia như: - Dự án hệ thống điện tử xử lý thông tin, hệ thống mạng tại trung tâm báo chí, trung tâm điều hành của SEAGAME 22 tổ chức tại Việt Nam - Đề án 122 của Chính phủ về đào tạo công nghệ thông tin cho khu vực hành chính Nhà nước. Ở dự án này, VDC1 tham gia với chức năng biên soạn các giáo trình về mạng, về CNTT. Hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, VDC1 luôn ý thức được rằng đây là lĩnh vực chứa đựng nhiều biến động khó lường trước được. Dây chuyền công nghệ vì thế phải không ngừng đổi mới, để có thể bắt kịp nhịp độ thay đổi của môi trường kinh doanh, thậm chí đón đầu những thay đổi đó. Là một công ty mạnh trong lĩnh vực công nghệ thông tin trong khu vực thị trường phía bắc, VDC1 luôn chiếm một thị phần tương đối lớn về một số sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên, vị trí độc tôn đó của VDC đang dần bị các đối thủ cạnh tranh lấn lướt. Do tính thay đổi của công nghệ, những công ty ra đời sau hoạt động trong lĩnh vực này có thuận lợi là kế thừa được những thành quả khoa học kỹ thuật của VDC1 cũng như của các công ty hàng đầu khác trên thế giới, nên nhanh chóng có được một thị phần đáng kể, gây không ít khó khăn cho VDC1 trong hoạt động kinh doanh. Có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh chính như sau: FPT,Viettel, HanoiTelecom, Saigon Postel, Netnam… Mặc dù xuất hiện ở Việt Nam muộn hơn các thị trường khác, nhưng Internet đã tỏ ra một thị trường đầy tiềm năng. Hiện nay, theo thống kê của Bộ Bưu chính Viễn thông, đã có đến khoảng 6,2 triệu người Việt Nam sử dụng Internet như một công cụ làm việc, giải trí hiệu quả. Đặc biệt trong giai đoạn tăng trưởng cao nhất của thị trường Internet (2003 – 2004), số người sử dụng Internet tăng lên 2,5 lần từ 1,9 lên 4,7 triệu người. Trong tương quan với dân số trên 82 triệu người hiện nay, rõ ràng đây là một thị trường còn rất nhiều tiềm năng, sẵn sàng mở cửa cho các sự gia nhập mới cũng như sự mở rộng của VDC1. Tình hình cũng tương tự đối với thị trường các dịch vụ gia tăng trên mạng do VDC1 đảm trách. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VDC1 VDC1 không chỉ là trung tâm mạnh của VDC mà còn là một trung tâm có tiếng trong lĩnh vực điện toán và truyền số liệu toàn miền Bắc. Tuy nhiên như thế không có nghĩa là VDC1 độc chiếm khu vực thị trường giàu tiềm năng này. Càng ngày, với sự gia nhập thị trường của hàng loạt công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực, thị trường của VDC1 trên một số sản phẩm và dịch vụ đang dần bị thu hẹp. Tuy nhiên, trên sản phẩm và dịch vụ chính, VDC1 vẫn chiếm ưu thế và có một vị trí mà các đối thủ mơ ước. Bảng 1 thể hiện kết quả kinh doanh của VDC1 trong hai năm 2004 và 2005 Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2004 – 2005 Đơn vị tính: Triệu đồng Sản phẩm – Dịch vụ Doanh thu thuần (Thực hiện) Năm 2004 Năm 2005 Internet trực tiếp 19.500 25.000 Internet gián tiếp 80.200 62.200 Mega VNN 33.500 76.000 1260P 14.100 20.000 Truyền số liệu Frame Relay VPN/VNN Vietpac 16.200 (12.900) (1.000) (2.300) 18.600 (16.000) (1.700) (900) Thẻ trả trước Gọi 1717 Fone VNN 3.500 (3.000) (5.00) 3.790 (3.400) (390) Các dịch vụ khác 4.000 3.100 Tổng cộng 171.000 208.690 Nguồn: Phòng Kế hoạch Theo báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Trung tâm năm 2005, chúng ta có thể thấy một vài nét sơ bộ như sau: Về cung cấp dịch vụ (đây là mảng hoạt động chính của Trung tâm), VDC1 đã thu được một số kết quả đáng kể. Internet trực tiếp đạt mức tăng trưởng khá. Doanh thu thuần đạt 25 tỷ, đạt 100% kế hoạch được giao. So với năm 2004, doanh thu thuần đã tăng 28%. Thuê bao phát triển mới là 579, nếu tính cả kênh 34Mbps đi Lào thì số thuê bao phát triển mới là 1.123, bằng 118% kế hoạch giao. Trong năm 2005, dung lượng thị trường Internet trực tiếp tăng trưởng khá mạnh nhờ các ứng dụng công nghệ mới. FPT, một đối thủ cạnh tranh của VDC1 cũng đã tung ra nhiều hình thức dịch vụ mới, đa dạng nhằm chiếm lĩnh mảng thị trường có nhu cầu tương tự như Internet TT; Viettel cũng đã bắt đầu triển khai khá mạnh và mảng thị trường này và bắt đầu nhằm vào một số khu vực thị trường tỉnh (Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên…) Như vậy “miếng mồi ngon” Internet trực tiếp không còn là của riêng VDC1, các doanh nghiệp khác luôn luôn tung ra các chiêu thức nhằm chia sẻ thị phần cùng VDC1. Các dịch vụ MegaVNN, VNN1260P, dịch vụ truyền số liệu, dịch vụ thẻ trả trước… đều đạt được mức tăng trưởng khá so với năm 2004. Tuy nhiên, năm 2005 cũng đánh giấu sự suy giảm nhanh chóng của Internet gián tiếp cả về thuê bao cũng như sản lượng truy cập. Đối tượng khách hàng chủ yếu hiện nay là các cá nhân và tại các khu vực chưa hòa mạng ADSL. Trong khi đó, thị trường của dịch vụ Internet gián tiếp ngày càng bị thu hẹp bởi các dịch vụ thay thế. Đối thủ đáng quan tâm của dịch vụ Internet gián tiếp là FPT, Netnam, SPT, Viettel, OCI. Các công ty này chủ yếu sử dụng chính sách giảm giá cước và khuyến mãi nhiều để cạnh tranh với VDC1. Nguyên nhân suy giảm của dịch vụ Internet gián tiếp được VDC1 đánh giá như sau: Chưa thực sự linh hoạt trong các chính sách giá. Giá cước dịch vụ quá cao khi so với các dịch vụ thay thế và dịch vụ của các nhà cung cấp khác Chưa tạo được sự khác biệt và hướng đối tượng giữa các thương hiệu và dịch vụ Các biện pháp xúc tiến bán hàng chưa được quan tâm đúng mức Nhiều dịch vụ mới xuất hiện với ưu thế hơn hẳn so với Internet gián tiếp. Về mạng lưới, VDC1 trong năm vừa qua đã duy trì ổn định, thậm chí nâng cấp mạng truyền số liệu – Internet. Hiện nay, VDC1 đang sở hữu và quản lý 3 điểm truyền báo là Hà Nội, Nghệ An và Điện Biên. Mạng truyền báo nói chung hoạt động ổn định, thiết bị phục vụ in ấn, mạng đã được nâng cấp, lắp đặt mới đảm bảo truyền và in ấn báo với chất lượng tốt. 2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực và công tác QTNL tại VDC1 Thống kê tại thời điểm tháng 2 năm 2006 cho thấy, VDC1 có 254 cán bộ công nhân viên. Đa số đó là các cán bộ trẻ, năng động và có nhiều tiềm năng. Cơ cấu lao động của VDC1 được thể hiện qua các biểu đồ 1,2,3. Biểu đồ 1 Biểu đồ 2 Biểu đồ 3 Nguồn: Số liệu của phòng Tổ chức hành chính Qua đó, ta có một số nhận xét chung như sau: Về trình độ, số lao động có trình độ đại học vẫn chiếm đa số (72%), trình độ trên đại học chiếm 5%, Cao đẳng và trung cấp chiếm 14%, Công nhân và nhân viên lái xe chiếm 9%. Như vậy có thể thấy rằng đây là nguồn nhân lực có trình độ cao. VDC1 luôn luôn ý thức được điểm mạnh này và trong thời gian tới đang cố gắng tìm cách để tận dụng tối đa lợi thế của mình. Do hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, lĩnh vực khá mới mẻ, cường độ làm việc cao, thích hợp với lao động nam, cho nên tỷ lệ lao động nam chiếm đa số (66,54%). hầu hết lao động nữ của trung tâm hoạt động trong khối kinh doanh. Chính vì vậy, có thể nói đây là một cơ cấu về giới tương đối phù hợp Cũng có thể thấy rõ nét đặc điểm đội ngũ lao động trẻ của trung tâm, thể hiện cụ thể trên biểu đồ trên. Theo đó, tỷ lệ lao động có tuổi đời từ 20-30 chiếm đến 53%, tỷ lệ lao động từ 30-40 tuổi chiếm 31%. Điều này chứng tỏ tính năng động, dễ thích nghi với điều kiện của đội ngũ cán bộ công nhân viên của VDC1. Hiện nay, do chưa độc lập về nhiều vấn đề, đặc biệt là vấn đề tài chính, hạch toán nên VDC1 chủ yếu tuyển dụng theo chỉ tiêu do công ty VDC, và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông giao cho, sau khi báo cáo lên yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị mình. Hoạt động Tuyển dụng nhìn chung tiến hành theo đúng quy chuẩn tuyển dụng của VDC, vốn vẫn còn rất nhiều bất cập. Vai trò của Phòng Tổ chức hành chính nhìn chung vẫn chưa được phát huy tối đa, chủ yếu là do Trung tâm chưa thực sự coi trọng vấn đề này. Phòng Tổ chức hành chính chưa có bộ phận tuyển dụng, chỉ có một nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức năng: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ… Điều này là chưa hợp lý và thỏa đáng đối với một Trung tâm có trên 250 nhân viên và đang có xu hướng mở rộng hơn nữa, với kế hoạch kinh doanh khá “dài hơi” như đã nói ở trên. Về phân tích công việc, Trung tâm đã bắt đầu coi trọng vấn đề này. Ở phòng Tổ chức hành chính, đã có một chức danh chuyên viên phụ trách mảng công việc này. Bước đầu, đã có bảng mô tả công việc của các vị trí công việc. Các bản mô tả công việc này được hình thành chủ yếu dựa trên các biên bản bàn giao công việc cho các nhân viên và bản mô tả, tường trình của bản thân các nhân viên đó. Rõ ràng, đây là một tín hiệu đáng mừng, chứng tỏ Trung tâm đã tiếp cận gần hơn với hệ thống quản lý chất lượng ISO. Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành trực tiếp tại các phòng ban mà ít có sự tham gia của phòng Tổ chức hành chính. Chủ yếu đó vẫn là hình thức chấm công, tính điểm, hơi nghiêng về hình thức (Tất nhiên, những thành tích lao động xuất sắc luôn được ghi nhận tại VDC1 – và đó trở thành một trong những nét tạo nên văn hóa VDC). Đối với cán bộ phụ trách các phòng ban, việc đánh giá được thực hiện tương đối bài bản, nhưng chủ yếu vẫn nghiêng về đánh giá năng lực cán bộ, phẩm chất,… chứ chưa thực sự chú trọng đến việc thực hiện công việc. Về vấn đề này, chúng ta sẽ lại đề cập trong phần sau của luận văn. VDC1 luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên có thể phát triển kiến thức, kỹ năng bản thân, bằng bất kỳ con đường nào. Mỗi nhân viên khi có cơ hội được đi học, luôn được Trung tâm tạo mọi điều kiện về thời gian để có thể hoàn thành việc học của mình một cách tốt nhất. Hàng năm, Trung tâm cũng trích một phần kinh phí để tiến hành đào tạo cho cán bộ công nhân viên của mình. Năm 2005, VDC1 đã tổ chức được 21 khóa đào tạo với tổng số 378 lượt cán bộ công nhân viên được đào tạo. Như vậy, hiện nay các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã được Trung tâm thực hiện tốt, về mặt số lượng. Tuy nhiên, về mặt chất lượng cũng còn nhiều vấn đề phải bàn cãi, đặc biệt là về vai trò của phòng Tổ chức hành chính trong các hoạt động chức năng đó 2.2. Chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Hiện nay, VDC1 có 35 lao động quản lý, trong đó có 32 người là trưởng phó các phòng ban, 3 người thuộc ban giám đốc. Rõ ràng, đây là một đội ngũ quản lý khá đông đảo, nếu tính trên tổng số 254 cán bộ công nhân viên toàn Trung tâm. Do đặc điểm Trung tâm có nhiều đơn vị nằm rải rác trên địa bàn các tỉnh thành phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Nghệ An, Điện Biên), đội ngũ cán bộ quản lý của Trung tâm cũng được phân công rải rác theo các đơn vị để có thể trực tiếp điều hành hoạt động của các đơn vị. Điều này gây khó khăn cho Trung tâm trong việc quản lý đội ngũ cán bộ, cũng như việc thuyên chuyển, bố trí lao động trên phạm vi toàn Trung tâm. Biểu 2 thống kê sơ bộ về tổng thể cán bộ quản lý của VDC1: Biều 2: Cơ cấu nguồn nhân lực quản lý VDC1 Tiêu chí Số lượng Giới tính Trình độ Tuổi Nam Nữ Đại học Trên đại học 20 -29 30-39 40-49 Trên 50 Số lượng (người) 27 8 24 11 1 5 28 2 Tỷ lệ (%) 77.2 22.8 68.6 31.4 2.9 14.3 80 5.8 Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Về giới tính, trong tổng số 35 cán bộ quản lý có 8 cán bộ nữ, chiếm tỷ lệ 22,8%. Rõ ràng, đây là một tỷ lệ tương đối thấp, thấp hơn cả tỷ lệ nhân viên nữ trong toàn Trung tâm. Về trình độ học vấn, 100% có trình độ đại học và trên đại học phù hợp với chuyên môn công tác, trong đó có đến 11 người có trình độ trên đại học. Nhìn vào tổng thể nguồn nhân lực quản lý, chúng ta có thể nhận thấy rằng Trung tâm có một đội ngũ tương đối mạnh, nhất là về trình độ học vấn. Tuy nhiên, so với các công ty nhà nước khác thì đây cũng không phải là một đội ngũ cán bộ hoàn toàn có thế mạnh. Đặc điểm đội ngũ nguồn nhân lực quản lý của VDC1 cũng tương tự như đặc điểm của các công ty Nhà nước khác. Hiệu quả hoạt động của đội ngũ ấy mới là điều mà chúng ta thực sự quan tâm. 2.2.2. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Phương pháp nghiên cứu đánh giá Là một trong những trung tâm hàng đầu miền Bắc trong lĩnh vực điện toán và truyền số liệu, VDC1 có một vị trí trên thị trường mà các công ty khác luôn mong muốn. Có được thành tích này phần lớn là nhờ đội ngũ cán bộ quản lý năng nổ nhiệt tình của VDC1. Vừa qua, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc, Phòng Tổ chức Hành chính đã tiến hành lấy ý kiến của Cán bộ công nhân viên trên toàn đơn vị về cán bộ quản lý toàn Trung tâm. Mục đích của cuộc điều tra là giúp các cán bộ quản lý các phòng ban trong trung tâm biết mình đã được đánh giá như thế nào bởi các nhân viên dưới quyền và các cán bộ quản lý các đơn vị khác. Cũng dựa vào kết quả đánh giá đó mà ban Giám đốc có thể có một cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về đội ngũ lao động quản lý trong Trung tâm, trên cơ sở đó sẽ có những quyết định về thuyên chuyển, thăng tiến hay đào tạo phù hợp với tình hình thực tiễn của Trung tâm. Đây là cuộc điều tra có quy mô trên toàn Trung tâm, theo đó mỗi Cán bộ quản lý từ cấp phòng trở lên sẽ được đánh giá bởi hai đối tượng: Nhân viên do mình phụ trách (còn gọi là đánh giá dọc) và các cán bộ các phòng ban khác (đánh giá ngang). Mẫu phiếu đánh giá được thống nhất cho cả hai hướng điều tra đánh giá. Ở mỗi phiếu điều tra, các cán bộ quản lý sẽ được đánh giá theo 6 tiêu chí lớn: Năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân, kết quả công việc, phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị. Có 5 mức độ đánh giá cho mỗi tiêu chí giảm dần từ xuất sắc đến yếu kém. Có một lựa chọn cho những ai không ý kiến. Cụ thể cấu trúc bảng hỏi, chúng ta có thể tham khảo ở phụ lục kèm theo luận văn này. Kết quả nghiên cứu đánh giá Để đánh giá 35 cán bộ quản lý trong VDC1, có hơn 1300 phiếu hỏi được phát ra và thu về được hơn 1000 phiếu hợp lệ. Việc đánh giá cán bộ quản lý được chia làm 6 tiêu chí, Chính vì thế, để có một ước lượng chính xác, chúng ta sẽ phân tích chất lượng nguồn nhân lực quản lý dựa theo 6 tiêu chí đó. Những phân tích sau đây chủ yếu dựa vào kết quả của cuộc điều tra đó: Đánh giá năng lực quản lý (Mã số: A) Năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 được dựa theo các tiêu chí như: khả năng quản lý người lao động, kỹ năng tổ chức công việc, kỹ năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ, kỹ năng xử lý các hoạt động tác nghiệp, … Có tất cả 18 tiêu chí được đưa ra để đánh giá năng lực quản lý. Theo kết quả thu được, kết quả đánh giá ngang và đánh giá dọc có sự chênh lệch. Biểu 4: Đánh giá năng lực quản lý Nguồn: Điều tra của phòng Tổ chức hành chính Kết quả đánh giá ngang (các cán bộ quản lý đánh giá lẫn nhau) cho thấy chỉ 11% cho rằng năng lực quản lý của cán bộ quản lý VDC1 là ở mức xuất sắc. Trong đó, đến 45% cho rằng mức độ là khá. Đặc biệt, 18% cho rằng năng lực năng lực quản lý chỉ ở mức Trung bình, nhiều hơn tỷ lệ cho là xuất sắc. Tuy nhiên, kết quả đánh giá dọc lại cho một cái nhìn khả quan hơn về năng lực quản lý của cán bộ VDC1. Có đến 43% cho rằng mức độ là xuất sắc, 38% cho rằng mức độ là khá và chỉ 11% đánh giá trung bình. Như vậy, về năng lực quản lý, các nhân viên dưới quyền đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp mình cao hơn là sự đánh giá lẫn nhau giiữa các cán bộ quản lý. Đây cũng là một tín hiệu đáng mừng, vì chúng ta biết rằng chính các nhân viên mới là người làm việc trực tiếp với các cán bộ quản lý, Đặc biệt khi tiêu chí khả năng quản lý người lao động là một trong 18 tiêu chí đánh giá năng lực quản lý, thì sự đánh giá của nhân viên phần nào có trọng lượng hơn. Tuy nhiên, với cơ chế phụ thuộc vào VDC, phạm vi hoạt động của VDC1 nói chung, của các cán bộ quản lý VDC1 nói riêng, đặc biệt là các cán bộ quản lý cấp trung gian nói chung còn hạn chế. Hầu hết cán bộ quản lý các phòng ban chưa được trao quyền để có thể hoạch định những chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh, công nghệ. Mà đây lại là những công việc cơ bản của các nhà quản lý nói chung. Quan sát cụ thể tiêu chí A03 (Khả năng hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và công nghệ) với 6 tiêu chí cụ thể, thấy rằng: Nếu tạm tính điểm cho các tiêu chí được đưa ra đánh giá bằng cách tính trung bình giản đơn cho từng tiêu chí, loại trừ các trường hợp lựa chọn “không ý kiến”, tức là lượng hóa mức độ thỏa mãn các tiêu chí đưa ra của cán bộ thì kết quả cho thấy rằng, theo ý kiến đánh giá ngang, điểm cho các tiêu chí chỉ ở mức trung bình khá, từ 3.62 đến 3.75 điểm. Đây kà một kết quả khiến chúng ta phải suy nghĩ. Phải chăng, chính ._.