Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực 1

đổi đó, trước hết là phải bắt nguồn từ bộ máy cán bộ quản lý của Trung tâm, đó là bộ phận nguồn nhân lực quan trọng nhất, quyết định các chiến lược dài hạn, cũng như phương hướng hoạt động lâu dài của Trung tâm, giúp Trung tâm có thể đứng vững, thậm chí không ngừng phát triển trong giai đoạn cạnh tranh vô cùng khốc liệt này. “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý” không còn là một đề tài mới mẻ, tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay, nó vẫn mang tính thời sự và thu hút sự quan tâm chú ý của nhiều người. Tuy nhiên, chưa có một đề tài nào nghiên cứu một cách có hệ thống về vấn đề này trong phạm vi Trung tâm Điện toán và truyền số liệu Khu vực I. Chính vì thế, sau thời gian thực tập tại VDC1, nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực quản lý tới hiệu quả hoạt động của Trung tâm, tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu Khu vực I” làm đề tài cho chuyên đề thực tập của mình. Chuyên đề sẽ đưa ra cơ sở lý thuyết của việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói chung, trên cơ sở đó sẽ đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Dựa trên những kết quả đánh giá ấy, chuyên đề cũng mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị, giải pháp để có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1. Để thuận tiện cho việc nghiên cứu, nguồn nhân lực quản lý được hiểu là những cán bộ quản lý từ cấp phòng ban trở lên cho đến Trung tâm. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ở đây là phương pháp nghiên cứu qua tài liệu và điều tra bằng bảng hỏi. Nguồn sô liệu chủ yếu thu được qua kết quả điều tra bằng bảng hỏi, và các số liệu khác do phòng Tổ chức hành chính của Trung tâm cung cấp. Cấu trúc chuyên đề gồm 3 phần: Chương I: Nguồn nhân lực quản lý và chất lượng nguồn nhân lực quản lý Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 Chương III: Các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại VDC1 CHƯƠNG I: NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ VÀ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC QUẢN LÝ Lao động quản lý Khái niệm “Quản lý là một quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát công việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng các nguồn lực của tổ chức để đạt được mục tiêu”(1) Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang 7 Ở định nghĩa này, người ta chú ý đến các chức năng quản lý người khác khiến chúng ta hình dung tới một tổ chức với sự phân bậc và quan hệ báo cáo rõ ràng. Tuy nhiên, khái niệm quản lý thường được nhắc tới nhiều hơn là khái niệm do Henry Minzberg đưa ra: Quản lý là làm viêc với người khác và thông qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức và của các thành viên của nó. Trong khái niệm này, người ta chú ý tới mục tiêu tổ chức và các thành viên của nó. Như vậy, quản lý không thể tách biệt với tổ chức - tập hợp các cá nhân nhằm một mục đích nhất định. Trong tổ chức, không chỉ tồn tại mục tiêu của tổ chức mà còn song song tồn tại mục tiêu của các cá nhân trong tổ chức – đó là điều phải được nhận thức một cách rõ ràng, vì đó là đầu mối của tất cả các hoạt động quản lý sau này. Bất kỳ ai khi gia nhập tổ chức đều có một kỳ vọng, một mục đích nhất định. Mục đích có thể là vĩ mô cao cả, cũng có thể rất riêng tư ích kỷ ( chiếm phần lớn!), thì đó cũng chính là ngọn nguồn của mọi hành vi cá nhân đó trong tổ chức. Công việc của quản lý không chỉ là lãnh đạo, kiểm soát người khác mà còn là phối hợp với người khác để đạt được mục tiêu chung. Khái niệm mà Minzberg đưa ra phù hợp với mô hình tổ chức theo kiểu linh hoạt, trong thời đại môi trường kinh doanh biến đổi không ngừng như ngày nay. Với cách nhìn như vậy, có thể nói là hầu hết các nhân viên trong tổ chức đều tham gia vào hoạt động quản lý – cho dù có thể anh ta không mang bất kỳ một chức danh quản lý nào. Khái niệm quản lý được đưa ra sau đây dựa trên quan niệm cởi mở đó: “Cán bộ quản lý là người phụ trách một mảng công việc nào đó trong tổ chức, có thể không có người trực tiếp là cấp dưới, song để giải quyết công việc của mình, người cán bộ đó phải thực hiện công việc như phối hợp với bộ phận khác, thiết kế công việc của mình, tổ chức thực hiện, theo giõi giám sát tiến độ công việc, và hiệu chỉnh công việc khi cần thiết.”(2) Đầu tư trực tiếp nước ngoài và vấn đề chuyển giao quản lý tại Việt Nam – Trang vi Tuy nhiên, để phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước, và để thu hẹp đối tượng nghiên cứu của chuyên đề, chúng ta hãy tạm cho rằng cán bộ quản lý là những người có nhân viên dưới quyền và mang chức danh quản lý chẳng hạn như trưởng phó các phòng ban, các dự án, giám đốc, phó giám đốc….Từ đây, để phù hợp hơn với thuật ngữ chuyên môn, nhà quản lý và cán bộ quản lý được hiểu theo cùng một nghĩa đã nêu. Vai trò của lao động quản lý Với bất kỳ quy mô và hình thức nào của tổ chức thì vai trò của lao động quản lý là không thể phủ nhận. Như đã nói ở trên, lao động quản lý là nhân tố tích cực nhất giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, trên cơ sở quan tâm đến mục tiêu của từng thành viên trong tổ chức. Cũng theo Henry Minzberg, vai trò của cán bộ quản lý có thể được phân ra làm 3 nhóm chính như sau: 1/ Nhóm vai trò quan hệ: Đây là nhóm vai trò bao gồm vai trò đại diện, vai trò lãnh đạo và vai trò liên hệ. Cán bộ quản lý là người đứng đầu 1 đơn vị trong tổ chức, là đại diện của đơn vị. Do vậy, họ phải thực hiện một số công việc mang tính chất lễ nghi. Các công việc này nhìn chung khá đơn điệu, ít cần đến giao tiếp và các quyết định quan trọng. Tuy nhiên, đây lại là những công việc không thể thay thế được, nó giúp cho hoạt động của tổ chức trở nên trôi chảy. Do đó, đây là những công việc không thể thiếu. Chẳng hạn, để đón tiếp một đoàn khách đến đơn vị của mình, trưởng đơn vị khó lòng ủy quyền cho cấp dưới, thậm chí, việc đón tiếp này cần phải được chuẩn bị chu đáo và có sự đầu tư. Với vai trò phụ trách một đơn vị, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm với công việc của những người trong đơn vị đó - một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Họ là những người chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, khuyến khích các thành viên trong đơn vị mình phụ trách. Chính vì những hoạt động này làm nên vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý. Lãnh đạo, suy cho cùng là việc “định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định”(3) Giáo trình Quản trị học – Trang 241 . Chính vì thế, vị trí lãnh đạo mang lại cho cán bộ quản lý quyền lực tiềm năng lớn, cán bộ quản lý sử dụng quyền lực đó ở mức độ nào trong thực tế là hoàn toàn phụ thuộc vào cung cách lãnh đạo của bản thân anh ta. Ngoài ra, cán bộ quản lý còn phải chịu trách nhịêm tạo nên các mối liên hệ bên ngoài quan hệ trực tuyến của mình. Công việc này đòi hỏi khá nhiều thời gian. Theo kết quả nghiên cứu về công việc quản lý, thời gian các nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người cung cấp và những người ở đơn vị khác ngang bằng với thời gian nhà quản lý dành để tiếp xúc với những người dưới quyền mình quản lý, và đáng ngạc nhiên là ở chỗ họ dành rất ít thời gian để tiếp xúc với cấp trên của mình ( Nhìn chung, tỷ lệ tương ứng về thời gian tiếp xúc với người ngoài đơn vị và trong đơn vị - những người dưới quyền – là 45% và 10% ). Những thông tin mà nhà quản lý thu thập được qua các kênh này này tạo thành một hệ thống thông tin cá nhân, không chính thức nhưng hỗ trợ đắc lực cho họ trong công tác quản lý. 2/ Nhóm vai trò thông tin Khác với các thông tin đã đề cập ở trên, những thông tin thu thập được qua nhóm vai trò này là những thông tin chính thức. Nhà quản lý không những phải thu thập mà còn phải truyền đạt thông tin cho tổ chức, cho những thành viên trong tổ chức. Nhà quản lý phải bao quát môi trường xung quanh mình để tìm kiếm thông tin, thăm dò các mối liên hệ. Các thông tin hầu hết có được là nhờ mạng lưới các liên lạc cá nhân mà nhà quản lý đã gây dựng nên. Phần thông tin chính thức còn lại có được nhờ quan hệ báo cáo trong đơn vị, tổ chức - dựa trên những quy định về trách nhiệm, bổn phận của mỗi vị trí trong tổ chức. Phần lớn những thông tin chính thức thu thập được, các nhà quản lý đều phải chia sẻ. Nhà quản lý có bổn phận truyền đạt thông tin cho người dưới quyền, những người vì nhiều lý do không có khả năng tiếp cận với thông tin đó. Thậm chí, nhà quản lý đôi khi cũng phải tạo điều kiện để nhân viên của mình tiếp cận thông tin thay vì nhận thông tin và truyền đạt lại cho họ. Không chỉ truyền đạt thông tin cho cấp dưới, nhà quản lý còn phải chịu trách nhiệm như một người phát ngôn của đơn vị, tổ chức mình. Với vai trò này, mỗi nhà quản lý phải thông tin đến và làm thỏa mãn cho những người có ảnh hưởng - tức là những người có quyền kiểm soát đơn vị, tổ chức của mình - ở một mức độ nào đó. Chẳng hạn, việc ký vào bảng báo cáo tài chính niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán, đáp ứng nhu cầu thông tin về tình hình tài chính của công ty cho các cổ đông; hay việc đứng ra giải quyết một tin đồn thất thiệt về công ty… 3/Nhóm vai trò ra quyết định Nhà quản lý giữ vai trò chủ chốt trong hệ thống ra quyết định của đơn vị mình phụ trách. Anh ta phải đảm bảo đơn vị, tổ chức của mình bám sát các mục tiêu đã định - bằng cách ra những quyết định, điều chỉnh kịp thời những dấu hiệu đi lệch khỏi các mục tiêu đó. Anh ta có thể đảm nhận vai trò này nhờ một phần vào lượng thông tin tương đối đầy đủ mà anh ta có được. Ý tưởng là một tiên đề của quyết định. Chính vì thế, nhà quản lý có nhiệm vụ phát hiện và phát triển ý tưởng của bản thân và của nhân viên dưới quyền. Từ những ý tưởng đó, nhà quản lý phải xúc tiến một kế hoạch, dự án phát triển, có thể do bản thân hoặc cử nhân viên khác giám sát, Tổ chức luôn chịu ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường. Sự thay đổi này là kết quả cao ngoài tầm kiểm soát của nhà quản lý. Để tồn tại và phát triển, tổ chức phải dần dần thích nghi với sự thay đổi đó. Trên thực tế, các nhà quản lý phải mất khá nhiều thời gian vào việc đối phó với những môi trường có sức ép lớn, không chỉ trong những sự cố bất thường, nhà quản lý mới phải giải quyết các môi trường. Ngay cả trong điều kiện bình thường của hoạt động sản xuất kinh doanh, trong cân nhắc sử dụng các nguồn lực sao cho hiệu quả nhất, thì nhà quản lý đã phải đối mặt với những môi trường nhất định. Chẳng hạn, với quỹ lương eo hẹp của công ty, nhà quản lý phải tìm cách làm thế nào để động viên nhân viên hăng say làm việc, trả lương thế nào để có thể khuyến khích được nhân viên của mình. Có lẽ, nguồn lực quan trọng nhất mà nhà quản lý vẫn thường xuyên đối mặt với vấn đề phải phân bố nó như thế nào cho hợp lý, đó chính là thời gian của bản thân anh ta. Nhà quản lý cũng chịu trách nhiệm thiết kế cơ cấu tổ chức- tức là quyết định các công việc trong đơn vị mình sẽ được phân công và hợp tác như thế nào. Các cuộc nghiên cứu về công việc quản lý ở tất cả các cấp cho thấy, nhà quản lý mất thời gian đáng kể chi cho việc đàm phán và thương lượng. Đơn giản, chỉ có nhà quản lý mới có thẩm quyền thống nhất các nguồn lực của tổ chức, và chỉ có anh ta mới có nhiều thông tin mà các cuộc thương lượng quan trọng đòi hỏi. Thương lượng là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng và đòi hỏi nhiều kỹ năng của nhà quản lý. Qua thương lượng, các nhà quản lý có thể dành cho đơn vị, tổ chức của mình những lợi thế, những cơ hội nhất định. 1.1.3. Cơ hội và thách thức đối với lao động quản lý. Đã từ lâu, nhận thức được vai trò hết sức to lớn của nhà quản lý đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vị trí quản lý luôn là mơ ước của hầu hết lao động trong doanh nghiệp. Đây là vị trí mà hầu hết lao động mong muốn và luôn phấn đấu để được thăng tiến, đề bạt. Vậy những ánh hào quang hấp dẫn toả ra từ những vị trí công việc này là gì, theo nhà nghiên cứu về quản lý Andrew Dubrin (The Art of leadership), có bảy đặc điểm làm cho các vị trí quản lý ngày càng trở nên hấp dẫn, đó là: Cảm giác uy tín và quyền lực: Trở thành người quản lý, lãnh đạo, có nghĩa là anh đã có một quyền lực, anh được tự do hơn trong hoạt động, phạm vi hoạt động rộng hơn. Theo học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow, con người có nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình. Một khi được làm quản lý, anh có cơ hội được thỏa mãn những nhu cầu hết sức cơ bản đó. Cơ hội giúp đỡ người khác: Như một lẽ tự nhiên, con người luôn có nhu cầu được giao tiếp xã hội. Trong giao tiếp, người ta luôn thể hiện sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau. Nhà quản lý có nhiều cơ hội giúp đỡ người khác hơn là những người không làm quản lý. Bởi lẽ anh ta thường xuyên làm việc với con người, có quyền lực để làm những việc mà mình mong muốn. Thu nhập cao: Đây là lợi ích mà người ta thường nghĩ tới đầu tiên khi đề cập đến vị trí quản lý. Nguồn thu nhập của nhà quản lý không những cao hơn mà còn ổn định hơn. An toàn thu nhập, an toàn mức sống là mơ ước không chỉ của riêng ai. Địa vị và sự tôn trọng: Theo lý thuyết hành vi tổ chức, trong một nhóm thì thủ lĩnh nhóm là người luôn được các thành viên trong nhóm tôn trọng, khâm phục. Nếu không có gì đặc biệt, thủ lĩnh nhóm thông thường là là người quản lý nhóm. Do vậy, người quản lý vừa là người có địa vị, lại vừa là người được tôn trọng, đó là điều mà không phải vị trí công việc nào cũng có được. Cơ hội phát triển: Một khi trở thành nhà quản lý, anh có nhiều cơ hội để chứng tỏ mình hơn. Quá trình thăng tiến của một người không là sự thăng tiến đều đặn, mà có một gia tốc nhất định. Có nghĩa là, ở vị trí càng cao, con đường thăng tiến của anh lại càng rộng rãi. Cơ hội nắm bắt thông tin: Làm việc với thông tin, nhà quản lý có cơ hội nắm bắt thông tin nhiều nhất và sớm nhất. Trong thời đại kinh tế tri thức, việc nắm bắt thông tin tạo nên những “cơ hội vàng”. Cơ hội kiểm soát tài chính và các nguồn lực khác: Nhà quản lý là người thường xuyên đưa ra các quyết định, trong đó hầu hết là các quyết định liên quan đến các nguồn lực. Công việc ở các vị trí khác không có được quyền này, mà chỉ có quyền chấp hành những quyết định mà nhà quản lý đưa ra. Tuy nhiên, không có lợi ích nào mà lại không phải bỏ ra chi phí. Cũng theo Andrew Dubrin, nhà quản lý phải đối mặt với những thách thức sau đây: Thời gian làm việc kéo dài: Do yêu cầu công việc, khối lượng công việc phải thực hiện, nhà quản lý luôn cảm thấy thiếu thời gian để làm việc. Đặc biệt, trong những giai đoạn cao điểm, thời gian làm việc của nhà quản lý có thể lên đến 80h/tuần. Các vấn đề nảy sinh: Quản lý là một công việc tổng hợp, nó đòi hỏi anh phải đảm nhiệm trực tiếp mọi nhiệm vụ quản trị, đồng thời phải có tư duy của một nhà lãnh đạo. Theo các mức độ khác nhau, mọi công việc trong tổ chức đều phải “đến tay” quản lý. Phải chịu trách nhiệm: Là người đứng đầu một tổ chức, nhà quản lý phải chịu trách nhiệm trước các vấn đề thuộc tổ chức của mình, mặc dù nhiều khi họ không có đủ thẩm quyền cũng như khả năng để giải quyết các vấn đề đó. Những người sợ trách nhiệm, do vậy, không thể thích hợp với công việc quản lý. Cảm giác cô đơn: Nhà quản lý mặc dù trực tiếp làm việc với con người, nhưng giữa họ và những người mà họ quản lý luôn có một khoảng cách, hệ quả tất yếu của quyền lực và địa vị. Hầu hết các nhà quản lý cấp cao đều cần một hoặc một số người thân cận, những người luôn ủng hộ họ, tạo cho họ cảm giác tự tin, được sẻ chia. Các vấn đề liên quan đến con người: Trong quản trị nhân lực có một câu nói nổi tiếng: “More people, more problems” (lắm người, lắm chuyện!). Con người là thực thể phức tạp nhất, lại luôn luôn thay đổi. Nhà quản lý phải trực tiếp giải quyết các vấn đề nảy sinh giữa các thực thể phức tạp đó. Đó rõ ràng không phải là công việc đơn giản. Chính sách tổ chức: Nhà quản lý là người duy trì, thậm chí khởi tạo văn hóa tổ chức. Họ là người kéo mọi người trong tổ chức xích lại gần nhau, tăng sự đoàn kết nội bộ. Họ như là một đạo diễn của một vở kịch mà các diễn viên là các thành viên của tổ chức. Vở kịch có thành công hay không hoàn toàn phụ thuộc vào tài năng của nhà quản lý. Các mục tiêu mâu thuẫn nhau: Để đạt được mục tiêu của tổ chức, trước hết tổ chức phải đề ra các mục tiêu nhỏ hơn và thực hiện bằng được chúng. Vấn đề là ở chỗ, các mục tiêu ấy nhiều khi lại mâu thuẫn nhau. Chẳng hạn như mục tiêu nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Nhà quản lý phải tìm cách giải quyết những mâu thuẫn đó, làm thế nào tổ chức có thể đạt được mục tiêu một cách nhanh nhất. 1.1.4. Yêu cầu đối với lao động quản lý Với những cơ hội và thách thức đã đề cập ở trên, vậy một người cần có những phẩm chất gì để có thể trở thành nhà quản lý tài ba. Cũng theo Andrew Durbin, các phẩm chất cần có của nhà quản lý bao gồm: Khả năng (Ability) Lòng nhiệt tình (Enthuasiasm) Vững vàng ổn định (Stability) Quan tâm đến người khác (Care for other) Tự tin (Self - confident) Kiên trì (Persistence) Khả năng thu hút người khác (Charisma) Liêm chính (Integrity) Quan sát các nhà quản lý nổi tiếng trên thế giới, trong tất cả các lĩnh vực, chúng ta đều có thể đọc được những phẩm chất đó của họ. Yêu cầu cho cán bộ quản lý khá cao. Đó không chỉ là những phẩm chất có thể rèn luyện, đào tạo được, mà còn bao gồm những phẩm chất tự có- như là khả năng thu hút người khác hay vững vàng, ổn định - ngừời ta còn gọi đó là “cái duyên” với lĩnh vực quản lý. 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Nếu coi quản lý là một hoạt động, thì có thể nói chất lượng quản lý được quyết định phần lớn bởi chất lượng lao động quản lý. Chất lượng lao động quản lý là mức độ cán bộ quản lý thành thạo các kỹ năng quản lý được biểu hiện qua hiệu quả hoạt động quản lý của chính họ. Chất lượng quản lý được quyết định bởi hai nhân tố, đó là chất lượng lao động quản lý và chất lượng hệ thống quản lý. Hệ thống quản lý trong tổ chức là các quy ước quy định của tổ chức nhằm đảm bảo thực hiện được các chức năng quản lý. Hệ thống quản lý bao gồm cơ cấu tổ chức, cơ chế tuyển dụng bố trí nhân sự, hệ thống trả lương, đánh giá thực hiện công việc, và hệ thống đào tạo nhân sự. Rõ ràng, hệ thống quản lý trong tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng nguồn lực, tức là giúp nhân viên cống hiến hết mình (nhờ động lực), mà còn ảnh hưởng đến năng lực nội tại của nhân viên nói chung, cán bộ quản lý nói riêng. Chẳng hạn, việc mô tả công việc, phân giao quyền hạn rõ ràng sẽ giúp nhân viên trong doanh nghiệp có được một động lực nội tại để tự hoàn thiện mình theo đuổi mục đích thăng tiến của bản thân. Sau đây, chúng ta sẽ xét các yếu tố của hệ thống quản lý có ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý. Trong phạm vi chuyên đề chúng ta sẽ không xét đến các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực, những phẩm chất tự có - mà sẽ chỉ xét các nhân tố ảnh hưởng đến các phẩm chất có thể rèn luyện và đào tạo được. Có thể trực tiếp hay gián tiếp, hệ thống quản lý trong tổ chức tác động mạnh mẽ và chủ yếu đến chất lượng nguồn nhân lực quản lý. Do đó, chúng ta sẽ lần lượt xét các khía cạnh của hệ thống quản lý và ảnh hưởng của nó đến chất lượng quản lý. 1.2.1. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp như thế nào. Như vậy, cơ cấu tổ chức thực chất là sự phân công nhiệm vụ cho từng vị trí công việc. Công việc chính là đơn vị nhỏ nhất của cơ cấu tổ chức. Thiết lập cơ cấu tổ chức giúp cho người lao động hiểu rõ được vị trí quá trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác trong tổ chức. Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực khác trong tổ chức. Từ đó có thể khai thác được các nguồn lực trong tổ chức một cách hiệu quả. Ngoài ra, cơ cấu tổ chức còn quyết định nhiệm vụ của từng công việc trong tổ chức, do đó sẽ quyết định đến yêu cầu của từng công việc đối với người thực hiện. Đây chính là một “áp lực” buộc nhà quản lý phải không ngừng trau dồi bản thân, tránh việc lạc hậu, không đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại cũng như trong tương lai của tổ chức. Trên một giác độ khác, cơ cấu tổ chức thể hiện việc phân cấp quản lý, các quy định chức năng nhiệm vụ quyền hạn, các quan hệ phối hợp, quan hệ quản lý( báo cáo, chỉ đạo, ra quyết định) Một cơ cấu tổ chức tốt không chỉ giúp bộ máy tổ chức vận hành suôn sẻ, nó còn giúp mỗi thành viên của tổ chức hình dung một cách rõ nét các nhiệm vụ, quyền hạn của mình và điều đó tạo động lực cho họ để phấn đấu, tự hoàn thiện, nâng cao trình độ và năng lực bản thân một cách có hướng đích. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức giúp các cá nhân ý thức được quuyền lực một cách rõ nét. Chính quyền lực tạo nên sự hấp dẫn cho từng vị trí quản lý trong tổ chức. Để được thăng tiến, đề bạt không cách nào khác là không ngừng cố gắng. Như vậy, cơ cấu tổ chức hợp không chỉ giúp phát huy tính độc lập tự chủ trong công việc của cán bộ, phát huy hết khả năng làm việc của họ, mà còn tạo ra một động lực tự thân bên trong để mỗi cán bộ trau dồi phẩm chất, năng lực của mình. Con người như một lưỡi dao, nếu dùng nhiều và hiệu quả sẽ làm cho dao ngày càng một sắc, bằng không, dao cũng chỉ cùn mòn đi mà thôi. Trên phương diện này, việc dùng cán bộ quản lý, thể hiện qua hệ thống cơ cấu tổ chức cũng mang một ý nghĩa tương tự như vậy. 1.2.2. Cơ chế tuyển dụng bố trí nhân sự. Tuyển dụng, bố trí nhân sự tác động đến chất lượng cán bộ quản lý trên phương diện tổ chức. Nó không ngừng gây ảnh hưởng nhiều đến chất lượng từng cán bộ quản lý cụ thể. Một cơ chế tuyển dụng và bố trí nhân sự hiệu quả sẽ giúp đưa vào tổ chức những người biết làm việc một cách năng suất nhất. Cán bộ quản lý cũng vậy, Chất lượng cảu đội ngũ cán bộ quản lý phụ thuộc rất lớn vào chính sách tuyển dụng, bố trí nhân sự của tổ chức. Nếu như tuyển dụng có là việc tìm những người phù hợp nhất đối với tổ chức để đưa vào tổ chức thì bố trí là việc dùng những con người đã được lựa chọn ấy theo cách hiệu quả nhất, bằng cách sắp xếp họ vào đúng vị trí công việc, đúng với năng lực, sở trường của họ. Rõ ràng, đây là hai nội dung khác nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Người ta không thể có một chính sách bố trí nhân sự tốt được nếu như họ có một chính sách tuyển dụng tồi. Tương tự như vậy, một chính sách tuyển dụng tốt cũng không phát huy nhiều tác dụng nếu như không có một chính sách bố trí nhân sự hợp lý. Trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao (Nguồn nhân lực quản lý cấp trung gian trở nên), có một số đặc điểm khác biệt so với việc tuyển dụng nói chung. Sự khác biệt này là do sự khác biệt về phẩm chất cán bộ quản lý so với các công nhân viên thông thường. Tuyển dụng, vốn là một công việc mang tính nghệ thuật rất cao thì trong thì trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao đòi hỏi về tính nghệ thuật lại phải cao hơn nữa vì chỉ có như vậy, việc “đãi cát tìm vàng” mới có thể mang lại một kết quả tốt đẹp. Trong tuyển dụng thông thường với các vị trí công nhân, nhân viên thông thường thì việc mô tả yêu cầu công việc cũng như phẩm chất cần có của ứng viên đều rõ ràng và dễ kiểm tra. Trong khi đó, cũng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc đối với người thực hiện, những phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý rất khó có thể kiểm chứng. Nó đòi hỏi sự khôn khéo, thành thạo của người làm công tác tuyển dụng. Chính vì thế, có người cho rằng: “Hãy tuyển những người tuyển dụng chuyên nghiệp trước khi tiến hành tuyển dụng”. Có lẽ, đó là một ý kiến cần quan tâm. Tuy nhiên, gần đây, với sự gia nhập thị trường của hàng loạt công ty tư vấn nguồn nhân lực (L&A, Netviet, Pricewaterhouse Coopers,….) thì gánh nặng tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao đã được san sẻ phần nào cho các công ty này. Về mặt nguyên tắc, tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao không có nhiều khác biệt so với tuyển dụng nguồn nhân lực nói chung. Ở đây, chúng ta sẽ cùng xem xét những điểm khác biệt mấu chốt của tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao. Nguồn tuyển dụng: Khác với tuyển dụng nói chung, nguồn tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao phân chia rõ ràng ra làm hai nguồn: Trong và ngoài nước. Đối với nguồn trong nước, điểm khác biệt đáng lưu ý là một công ty có thể đồng thời có nhu cầu tuyển dụng, và là nguồn tuyển dụng của các công ty khác, nếu nó đang sở hữu một hoặc một vài ứng viên tiềm năng. Các nhân viên quản lý có năng lực luôn là mục tiêu của các doanh nghiệp khác, thậm chí của các công ty “săn đầu người”( head hunter). Họ luôn “ hỏi thăm” mức độ hài lòng của nhân viên đó với doanh nghiệp hiện tại, và chỉ cần có một chút bất ổn là ngay lập tức họ nhảy vào cuộc, mời nhân viên đó làm việc cho doanh nghiệp của mình. Đối với nguồn tuyển dụng ngoài nước, các công ty cũng thường đưa ra làm đối trọng với nguồn trong nước để quyết định lựa chọn nguồn tuyển dụng. Các công ty có tiềm lực tài chính thường sử dụng nguồn này. Đơn giản, yêu cầu của họ quá cao, đến mức mà khó có thể có ứng viên nào trong nước đáp ứng được. Hơn nữa họ có đủ khả năng đáp ứng những đòi hỏi khắt khe của các ứng viên này về lương bổng, phúc lợi và điều kiện làm việc. Chi phí tuyển dụng: Khi doanh nghiệp trực tiếp đứng ra tuyển dụng, tất nhiên mọi khoản chi phí đều do doanh nghiệp bỏ ra và đây hoàn toàn không phải là một khoản nhỏ. Những yêu sách của các ứng viên như thế này là rất cao, mặc dù họ chưa trở thành người của doanh nghiệp. Trong tuyển dụng thông thường, các ứng viên phải tự tìm doanh nghiệp, thì ở tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao như thế này, một khi đã lựa chọn được một ứng viên ưng ý, doanh nghiệp sẵn sàng bỏ mọi chi phí đi lại, sắp xếp thời gian theo ý của ứng viên đó. Nói chung, doanh nghiệp hầu như phải “ chạy theo” các ứng viên. Nếu doanh nghiệp quyết định thông qua các công ty tư vấn, chi phí tuyển dụng cũng là do chính doanh nghiệp phải chi trả, các ứng viên không phải trả một đồng nào cho dù họ đã có được một việc làm ưng ý nhờ sự “ mai mối” của công ty tư vấn. Nguyên nhân sâu xa của các hiện tượng này bắt nguồn từ thực tế thiếu hụt nguồn cung nguồn nhân lực cấp cao ở thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiện nay. Vị thế trong tuyển dụng: Từ trước đến nay, chúng ta đã quen với thuật ngữ “xin việc”. Nó trở thành một thuật ngữ phổ biến đến mức được dùng trong cả lời nói, văn bản nghi thức lẫn phi nghi thức. Điều đó chứng tỏ rằng, trong suy nghĩ của đại bộ phận người lao động, có được việc làm là một “ân huệ” mà người sử dụng lao động ban phát cho mình. Đã đến lúc, chúng ta phải coi công việc là một thứ hàng hóa và không có ai xin, ai cho ở đây cả. Trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao, tư tưởng này lại càng phải được thống nhất. Vị thế của hai bên trong tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao là như nhau, thậm chí vị thế của các ứng viên có phần cao hơn các nhà tuyển dụng. Vậy vị thế cần được hiểu như thế nào? Trong đàm phán, vị thế của một bên chính là mức độ mà bên ấy có thể áp đặt ý chí, nguyện vọng của mình lên đối phương. Trong tuyển dụng cũng như vậy, bên có vị thế hơn chính là bên được phép đưa ra những yêu sách của mình, về thời gian, địa điểm gặp mặt, về chế độ nếu được tuyển dụng… Ngoài ra, một chính sách tuyển dụng tốt cũng tạo ra những ảnh hưởng tích cực tới ý thức, tâm lý của những lao động hiện có trong doanh nghiệp. Chính sách này góp phần tạo sự cạnh tranh giữa nhân viên trong và ngoài doanh nghiệp, lại một lần nữa tạo động lực để mỗi nhân viên, trong đó có nhân viên quản lý, trau dồi tự hoàn thiện mình, gián tiếp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng. Việc bố trí nhân sự cũng vô cùng quan trọng như chính sách tuyển dụng, nó ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý. “Dụng nhân như dung mộc”, có thể một người không thích hợp ở chức danh phó giám đốc kỹ thuật nhưng lại có có thể rất thành công khi làm phó giám đốc hành chính. Việc bố trí nhân sự trước hết phải dựa vào công việc, đặc điểm cũng như yêu cầu của từng công việc, sau đó căn cứ vào năng lực, sở trường của từng cá nhân để có thể có được sự sắp xếp phù hợp nhất. Chính vì vậy, bên cạnh việc mô tả cụ thể nhiệm vụ quyền hạn của từng công việc, mỗi doanh nghiệp phải đánh giá đúng sở trường của từng Cán bộ quản lý để có phương án bố trí nhân sự một cách hợp lý, phát huy tối đa tác dụng của chính sách tuyển dụng nhân sự, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý. 1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Như chúng ta đã biết, đào tạo và phát triển là các phương pháp trực tiếp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Nếu như đào tạo giúp người lao động có thể thực hiện hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ hợp tác của mình thị phát triển hướng ra ngoài phạm vi công việc hiện tại, trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. Sở dĩ, có thể coi đào tạo và phát triển là một trong những phương pháp chủ yếu để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nói chung, nguồn nhân lực quản lý nói riêng, là bởi những lý do sau đây: Đào tạo và phát triển (i) tạo được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, (ii) tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động, (iii) tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như trong tương lai, (iv) đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động và (v) tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc(4) Giáo trình Quản trị nhân lực – Trang 163 Trong đào tạo cán bộ quản lý, tính chuyên môn hoá phải được coi trọng. Do vậy, thông thường cán bộ quản lý được đào tạo ngoài công việc, bằng cách cử đi học ở các trường lớp chính quy hoặc tổ chức các khoá đào tạo và mời chuyên gia giảng dạy. Nhìn chung, chi phí cho việc đào tạo “ươm mầm” cán bộ quản lý là đáng kể, cho nên các doanh nghiệp thường cân nhắc kỹ lưỡng đối tượng được đào tạo, số lượng và phương pháp đào tạo, phát triển. Thông thường, số lượng cán bộ quản lý được đào tạo càng đông thì chi phí bình quân cho mỗi học viên sẽ giảm. Đây là điểm mà các doanh nghiệp cần quan tâm để có thể giảm thiểu chi phí đào tạo và phát triển. 1.2.4. Hệ thống trả lương và đánh giá thực hiện công việc Hai yếu tố này chủ yếu ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc, tạo động lực để nhân viên cống hiến. Tức là nó ảnh hưởng tới hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hơn là tới chất lượng nguồn nhân lực. Có thể hình dung chất lượng nguồn nhân lực là ở mức độ x. điểm, và sự cống hiến của nguồn nhân lực đó là y. điểm ( y. luôn nhỏ hơn x.). Như vậy thì hệ thống trả lư._.