Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Nhà máy Vật liệu Bưu điện

rong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế. Nền kinh tế nước ta trong thời kỳ bao cấp không thừa nhận sức lao động của con người là hàng hoá, là một yếu tố đầu vào của sản xuất, do đó chất lượng của lao động trong một tổ chức không được ưu tiên phát triển hàng đầu. Khi bước sang nền kinh tế thị trường cùng với sự hội nhập giao lưu kinh tế quốc tế thì yếu tố cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Các doanh nghiệp bắt đầu có những nhận thức đổi mới về vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức: Coi sức lao động của con người là một dạng hàng hóa đặc biệt, là một yếu tố đầu vào của sản xuất. Chi phí cho yếu tố này là tương đối lớn song lợi ích đem lại cho tổ chức cũng là vô cùng lớn, khó có thể xác định được. Các nhà quản lý doanh nghiệp đã bắt đầu quan tâm đến các giải pháp thu hút nhân tài về cho doanh nghiệp đồng thời có những biện pháp cụ thể để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp. Đề tài: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Nhà máy Vật liệu Bưu điện“ nhằm mục đích đánh giá thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và thực trạng về công tác quản lý có liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực trong Nhà máy, từ đó đưa ra một số giải pháp có tính định hướng nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng nhân lực cho Nhà máy. Nội dung chính của đề tài gồm có 3 chương: ChươngI: Cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực Chương II: Thực trạng về nguồn nhân lực của Nhà máy Vật liệu Bưu điện Chương III: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Nhà máy Vật liệu Bưu điện . Đề tài được hoàn thành nhờ sự giúp đỡ tận tình của các cô chú trong phòng TCHC – LĐTL Nhà máy Vật liệu Bưu điện và sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo TS Vũ thị Mai. Mặc dù đã cố gắng song trong khi thực hiện đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Vì vậy em rất mong được sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô và các cô chú trong phòng TCHC – LĐTL Nhà máy Vật liệu Bưu điện để đề tài này có thể hoàn thiện hơn. Hà nội, ngày 02 tháng 05 năm 2003 Sinh viên Ngô Cẩm Ly Chương I Cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực I. Thực chất của công tác quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức Nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong một tổ chức Những khái niệm về nguồn nhân lực trong một tổ chức Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả người lao động có trong tổ chức đó. Như vậy, nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm toàn bộ những người có quan hệ lao động với tổ chức, trực tiếp tham giao vào các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động quản lý, điều hành của tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nhân lực đó là nguồn lực có trong từng con người, nó bao gồm thể lực (sức khoẻ và thân thể) và trí lực (sự suy nghĩ, hiểu biết, quan điểm, lòng tin, nhân cách trong từng con người…). Trong giai đoạn hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều tập trung vào việc khai thác các tiềm năng về trí lực của con người vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người và cũng có thể nói nó là một lợi thế cạnh tranh quan trọng nếu các doanh nghiệp biết khai thác tối đa nguồn lực này. Quản trị nhân lực (hay còn gọi là “Quản trị nhân sự”, “Quản trị lao động”) là tất cả mọi hoạt động của tổ chức để nhằm xây dựng, sử dụng, bảo quản, duy trì, gìn giữ, phát triển một lực lượng lao động sao cho phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Ngoài ra quản trị nhân lực cũng được hiểu là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Quản trị nhân lực vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành khoa học, tạo thành tổng thể các phương tiện nhằm: Thu hút, lôi quấn những lao động giỏi về với doanh nghiệp. Giữ cho được đội ngũ lao động mà doanh nghiệp đang có. Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, thăng hoa và cống hiến tài năng cho tổ chức. Những hoạt động trên là trách nhiệm của tất cả các lãnh đạo trong doanh nghiệp và các cán bộ quản lý của doanh nghiệp ở tất cả các cấp quản lý. Tóm lại nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức và quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập nên tổ chức, là phương tiện để cho tổ chức tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò của yếu tố nguồn nhân lực trong một tổ chức. Trong bất kỳ thời đại nào, xét về nguyên tắc sự tăng trưởng kinh tế bao giờ cũng được quy định bởi nhân tố con người, bởi xét tới cùng trình độ xã hội trước hết phụ thuộc vào năng lực, trí tuệ và trình độ nghề nghiệp của người lao động. Trong phạm vi một tổ chức, con người trước hết là yếu tố cấu thành nên tổ chức, làm cho tổ chức tồn tại được thông qua việc điều hành hoạt động của tổ chức và là yếu tố quyết định sự thắng bại của tổ chức đó. Một tổ chức có tồn tại và đứng vững được trong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay hay không đều phụ thuộc vào khả năng thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức. Trong xu thế của nền kinh tế hội nhập toàn cầu hiện nay, các sản phẩm hàng hoá tiêu dùng đòi hỏi chất lượng phải tốt, giá cả phải thấp nhất, có sức cạnh tranh với hàng ngoại nhập, đồng thời mẫu mã phải đẹp và thay đổi kịp thời với nhu cầu của khách hàng…Phải đáp ứng đầy đủ các nhu cầu trên thì các doanh nghiệp mới có thể phát triển được và có được vị trí nhất định trên thị trường. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải có một đội ngũ công nhân lành nghề, đủ trình độ để nắm bắt nhanh chóng, kịp thời những công nghệ tiên tiến, hiện đại để áp dụng vào quá trình sản xuất của doanh nghiệp nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ giỏi, ổn định cũng sẽ giảm thiểu những chi phí phát sinh không đáng có trong sản xuất (số sản phẩm hỏng sẽ giảm, máy móc ít gặp sự cố hơn, giảm chi phí cho việc thuê mướn thợ sửa chữa…). Ngay cả khi các quá trình sản xuất của doanh nghiệp được trang bị bằng phần lớn dây chuyền sản xuất tự động thì doanh nghiệp đó vẫn cần những lao động giỏi để vận hành hệ thống dây chuyền đó. Chính vì vậy nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một yếu tố đầu vào quan trọng nhất, có lợi thế cạnh tranh nhất, trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp và đóng góp một phần cho xã hội. Tóm lại nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào không thể thiếu được của bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào – nếu thiếu yếu tố đầu vào này thì sẽ không tồn tại tổ chức hay doanh nghiệp. Bởi vậy cho nên chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức ( doanh nghiệp ) sẽ phản ánh sự phát triển , vị trí của tổ chức ( doanh nghiệp ) đó trên thương trường ở hiện tại cũng như trong tương lai. Thực chất của công tác quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức Quản lý nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm hướng vào chu kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là bao gồm các khâu: Sản xuất, phân phối, trao đổi, tiêu dùng. Vì vậy thực chất của công tác quản lý nguồn nhân lực là việc kế hoạch hoá nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực, nhằm thu hút con người tham gia lao động, gồm cả quá trình sản xuất trực tiếp cũng như các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá, dịch vụ. Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Mặt khác như trên đã trình bày, nhân lực là nguồn lực có trong mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống làm việc nghỉ ngơi. Ngoài ra thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính… của người lao động. Trí lực cuả người lao động phụ thuộc vào môi trường làm việc, phong cách quản lý của lãnh đạo, chế độ đãi ngộ của tổ chức…Tổ chức sử dụng lao động thực chất là sử dụng thể lực và trí lực có trong từng cá nhân người lao động. Bởi vậy cho nên cũng có thể hiểu thực chất của công tác quản lý nguồn nhân lực là quá trình tạo ra các điều kiện cần thiết và thuận lợi cho người lao động đảm bảo về mặt thể lực và phát huy được tối đa mặt trí lực đóng góp cho tổ chức. II. Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là một quá trình mà thông qua đó các doanh nghiệp sẽ đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc. Như vậy nhiệm vụ chủ yếu của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là phân tích, đánh giá các kết quả đạt được của từng cá nhân cũng như tập thể người lao động trong doanh nghiệp, từ đó sẽ dự đoán khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của người lao động trong thời gian sắp tới. Sau đó căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới, sự thay đổi công nghệ, mức hao phí lao động, mức phục vụ cùng các định biên cần thiết khác, các nhà quản lý lao động sẽ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong những năm tiếp theo sao cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp được tiến hành bình thường và tiết kiệm tối đa lượng lao động hao phí để sản xuất ra sản phẩm. Kế hoạch hoá nhân lực giữ vai trò trung tâm trong việc quản lý chất lượng nguồn nhân lực vì nó giúp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nắm được thực chất đội ngũ người lao động, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn cũng như các tiềm năng cần được khai thác của đội ngũ lao động để có thể nâng cao tốc độ phát triển sản xuất của doanh nghiệp. Đồng thời thông qua công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực các doanh nghiệp sẽ chủ động dự kiến được số nhân lực cần phải bổ sung thay thế do yêu cầu của sản xuất ( do thay đổi công nghệ sản xuất sản phẩm, do mở rộng quy mô sản xuất..), và các nguyên nhân khách quan khác (số lao động nghỉ hưu, số lao động ra đi khỏi doanh nghiệp..). Để đạt được các hiệu quả trên của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, đòi hỏi các nhà quản lý lao động phải thu thập và xử lý các thông tin về tình hình lao động trong doanh nghiệp theo trình tự logic sau: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có (năm T) Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực (năm T+1) Dự đoán cung nguồn nhân lực (năm T+1) Cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực (năm T+1) Xây dựng các giải pháp thực hiện Sơ đồ 1: Các giai đoạn cơ bản của kế hoạch hoá nguồn nhân lực (Nguồn: Quản trị nhân lực . Tác giả:Phạm Đức Thành – NXB Thống kê-1998) Giai đoạn I: Phân tích tình hình sử dụng lao động hiện có Việc phân tích này sẽ giúp cho các nhà quản lý thấy rõ được thực trạng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp để làm cơ sở cho việc dự báo nhu cầu cũng như nguồn cung nhân lực trong tương lai. Các nhà quản lý sẽ phải thu thập được các số liệu sau đây để làm căn cứ để phân tích: Số lượng, chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp Tháp tuổi, thâm niên công tác của người lao động, tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp Năng suất lao động bình quân và nhịp độ tăng năng suất trong những năm gần đây Tình hình tuyển dụng, đề bạt, thuyên chuyển, kỷ luật, nghỉ hưu, ra đi… của người lao động trong những năm gần đây Kết quả đánh giá nhân viên trong những năm gần đây.v.v.. Giai đoạn II: Dự đoán nhu cầu nhân lực Thực chất đây là việc đưa ra những hướng dẫn về sự phát triển trong tương lai của cả doanh nghiệp và người lao động. Có hai loại nhu cầu về nhân lực mà các nhà quản lý phải chú trọng: Nhu cầu sức lao động theo từng loại cụ thể ở từng thời kỳ nhất định để doanh nghiệp có thể hoàn thành các nhiệm vụ khác nhau. Diện công việc làm cần thiết trong tương lai Đây là giai đoạn rất quan trọng, ảnh hưởng đến cả quá trình đào tạo cũng như quá trình sử dụng lao động sau này của doanh nghiệp. Do vậy để dự đoán chính xác nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp các nhà quản lý phải dựa vào định hướng, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và trình độ thực tế của người lao động (sử dụng kết quả của giai đoạn I ). Giai đoạn III: Dự đoán cung nguồn nhân lực Để thực hiện được giai đoạn này các nhà quản lý phải có thông tin cập nhật về thị trường lao động như số người đã và đang có việc làm, đang tìm việc làm, đang sẵn sàng làm việc tại thời điểm hiện tại. Ngoài ra nguồn cung cũng có thể chính là những người lao động trong doanh nghiệp, có khả năng và có nhu cầu thuyên chuyển công việc. Giai đoạn IV: Cân đối giữa cung và cầu nhân lực Kết quả của giai đoạn này sẽ cho thấy sự mất cân đối giữa việc làm và nguồn nhân lực, giữa ngành nghề được sử dụng và không được sử dụng, giữa số người làm việc được đào tạo và không được đào tạo. Sau khi thực hiện giai đoạn này các nhà quản lý phải trả lời được câu hỏi sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực đó đang tăng lên hay giảm đi thông qua việc đánh giá lực lượng lao động hiện có, làm rõ những mâu thuẫn và mất cân đối xảy ra so với mục tiêu của sản xuất. Giai đoạn V: Xây dựng các giải pháp thực hiện Sau khi tìm ra nguyên nhân dẫn đến những mất cân đối trong cung và cầu nhân lực, công việc tiếp theo của các nhà quản lý là phải đánh giá các nguồn, xem xét trình tự ưu tiên và đưa ra các mục tiêu của kế hoạch nhằm khắc phục sự mất cân đối giữa dự đoán và thực tế, bao gồm cả việc ai sẽ được đào tạo và đào tạo trong thời gian là bao lâu. Công tác phân tích và thiết kế công việc Các khái niệm liên quan Phân tích công việc được hiểu là quá trình các nhà quản lý thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện một công việc cụ thể nào đó nhằm làm rõ bản chất của công việc. Như vậy thông qua phân tích công việc người lao động sẽ thực hiện công việc của mình dễ dàng hơn vì họ đã hiểu rõ được thực chất công việc mà mình phải đảm nhận là gì, để hoàn thành công việc mình phải thực hiện các nhiệm vụ gì, và với công việc đó mình sẽ ở vị trí làm việc nào, từ đó có những phương thức tác nghiệp cho hiệu quả công việc cao hơn. Các nhà quản lý sẽ sử dụng kết quả của phân tích công việc làm căn cứ để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. Ngoài ra kết quả của phân tích và thiết kế công việc còn phục vụ rất nhiều cho công tác quản lý lao động trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ: Là đơn vị nhỏ nhất của quá trình phân tích, biểu thị từng hoạt động lao động riêng biệt có tính mục đích cụ thể mà mỗi người lao động phải thực hiện. Vị trí làm việc: Là cấp độ tiếp theo của phân tích., biểu thị tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động. Công việc: Là tất cả các nhiệm vụ giống nhau, được thực hiện bởi một số người lao động, hoặc tất cả các nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi một người lao động. Nghề: Là tập hợp các công việc tương tự về nội dung, có liên quan đến nhau ở mức độ nhất định, đòi hỏi người lao động phải có những hiểu biết đồng bộ về chuyên môn và nghiệp vụ, có những kỹ năng, kỹ sảo và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc. Thiết kế công việc là việc xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện tổ chức lao động khoa học cho phép, từ đó đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết, về kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác đối với người thực hiện công việc đó. Thiết kế lại công việc: Là sự thay đổi một cách có hệ thống các nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiêủ biết kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác đối với công việc hoặc tăng động cơ làm việc cho người lao động. Phân tích công việc giúp cho các nhà quản lý phát hiện được những tồn tại, bất cập, thiếu hấp dẫn trong công việc của người lao động, để khắc phục được tình trạng này các nhà quản lý phải tổ chức thiết kế và thiết kế lại các công việc một cách khoa học và hợp lý. Việc thiết kế lại công việc cũng góp phần bảo vệ sức khỏe và an toàn cho người lao động, sử dụng những khả năng sẵn có của doanh nghiệp về năng lực và phương tiện làm việc, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm.v.v… Nội dung của phân tích công việc Nội dung của quá trình phân tích công việc được thực hiện theo sơ đồ sau 2. Trước hết doanh nghiệp phải chọn được cán bộ có trình độ, kỹ năng tốt để tiến hành phân tích công việc. Bước đầu cán bộ phân tích sẽ phải thiết kế ra những bảng hỏi, phát đến tận tay người lao động. Nội dung của bảng hỏi là một hệ thống các câu hỏi chứa đựng các thông tin về các nhiệm vụ, hành vi, các kỹ năng hoặc các điều kiện khác có liên quan đến công việc và họ có trách nhiệm phải điền các câu trả lời theo yêu cầu và hướng dẫn của cán bộ phân tích. Đây là điều logic vì những người lao động quen thuộc với những chi tiết tỉ mỉ của công việc mà họ đảm nhận, khi có sự hướng dẫn đầy đủ họ sẽ cung cấp số liệu một cách dễ dàng. Các nhiệm vụ cụ thể Các điều kiện làm việc cụ thể Các trách nhiệm cụ thể Mô tả công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Phân tích công việc - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực - Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực - Các chương trình đào tạo và phát triển nhân lực - Đánh gia thực hiện công việc trả thù lao lao động Kiến thức hiểu biết về lý thuyết Kỹ năng thực hành tay nghề Các khả năng cụ thể khác Sơ đồ 2: Nội dung của phân tích công việc Tiếp theo cán bộ phân tích sẽ tiến hành phỏng vấn một hay vài người lao động để có được những thông tin đầy đủ và chính xác hơn về công việc tiến hành phân tích.Ngoài ra còn có thể quan sát trực tiếp quá trình làm việc của người lao động nhằm tránh bỏ sót thông tin. Khi đã có đầy đủ các thông tin về công việc cán bộ phân tích phải tổng hợp số liệu đã thu thập được, sau đó tiến hành mô tả công việc tức là viết ra các nghiã vụ, trách nhiệm phải thực hiện và mối quan hệ đó với các công việc khác trong đơn vị. Nêu được các tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên khi họ đảm nhận công việc. Cuối cùng phải đưa ra các yêu cầu về trình độ hiểu biết về lý thuyết cũng như tay nghề thực tế… của người lao động cần phải đáp ứng được khi đảm nhận công việc phân tích. Nội dung của thiết kế lại công việc Nội dung của thiết kế công việc được thể hiện theo sơ đồ 3 Các yếu tố thuộc về tổ chức kỹ thuật Các yếu tố thuộc về môi trường Các yếu tố thuộc về hành vi con người Thiết kế và thiết kế lại công việc Phản hồi - Nâng cao năng suất lao động - Nâng cao chất lượng sản phẩm - Nâng cao hiệu quả kinh tế - Tăng sự thoả mãn trong công việc. Sơ đồ 3: Nội dung của thiết kế công việc Các yếu tố thuộc về tổ chức Các yếu tố thuộc về môi trường Các yếu tố thuộc hành vi của người lao động - Các yêu cầu về kỹ thuật, về tổ chức của công việc. - Sự tiếp cận về kỹ thuật mới - Thực tế công tác đòi hỏi (thói quen của người lao động). - Thiết kế lao động khoa học. - Khả năng và tính có thể chấp nhận của người lao động. - Khung cảnh văn hoá xã hội hiện tại - Tính tự chủ trong công việc. - Tính đa dạng của công việc. - Tính dễ nhận dạng của công việc. - ý nghĩa của công việc. - Thông tin phản hồi. Khi tiến hành thiết kế và thiết kế lại công việc các nhà quản lý phải thu thập đầy đủ thông tin về các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình thực hiện công việc: Đó là thông tin về các yếu tố thuộc về môi trường làm việc, thuộc về tổ chức và hành vi của người lao động. Sau khi thiết kế và thiết kế lại công việc sẽ được áp dụng thử nghiệm vào thực tế. Nguồn thông tin phản hồi trong quá trình thử nghiệm là rất quan trọng, qua đó các nhà quản lý phát hiện ra những điểm chưa hợp lý và tiếp tục sửa đổi bổ sung cho phù hợp hơn. Công tác tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực Các khái niệm Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, động viên, khuyến khích những công nhân ở cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp có đủ tiêu chuẩn , phù hợp với yêu cầu công việc đăng ký vào các chức danh còn trống, còn khuyết trong doanh nghiệp. Tuyển chọn là quá trình tiếp theo của tuyển mộ, đó là việc lựa chọn những ứng cử viên nào đáp ứng được yêu cầu công việc vào làm việc tại các vị trí cần tuyển. Như vậy tuyển mộ là quá trình cung cấp nhân lực cho doanh nghiệp còn tuyển chọn là quá trình sàng lọc để lựa chọn những cá nhân có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào quá trình tuyển mộ, tuyển chọn vì thông qua quá trình này doanh nghiệp sẽ tuyển được những lao động có chuyên môn phù hợp với công việc của mình, hơn nữa người lao động được tuyển được làm những công việc đúng với sở trường của bản thân nên năng suất làm việc sẽ đạt kết quả cao. Doanh nghiệp cũng sẽ giảm được chi phí đào tạo lại, thời gian tập sự, hạn chế được các sự cố xảy ra trong sản xuất, chất lượng sản phẩm sẽ đảm bảo hơn. 3.2. Nội dung của tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực Nội dung của quá trình tuyển mộ được thể hiện theo sơ đồ 4. Các nhà tuyển dụng sẽ căn cứ vào kế hoạch nhân lực đã được lập để biết được nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp. Sau đó sẽ xem xét đến các giải pháp khác có thể huy động để đáp ứng kịp thời nhu cầu của doanh nghiệp. Đó là các giải pháp như: Huy động công nhân làm thêm giờ; hợp động gia công; hợp đồng thời vụ; thuê lại lao động của các doanh nghiệp khác. Khi doanh nghiệp cần hoàn thành kế hoạch nhanh để có sản phẩm đáp ứng nhanh nhu cầu của khác hàng thì những giải pháp này là tối ưu hơn cả vì nó tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và thời gian tuyển dụng cho doanh nghiệp. Khi cần tuyển mộ nhân lực để phục vụ cho công việc lâu dài của doanh nghiệp, thông thương sẽ được tuyển từ hai nguồn chính đó là nguồn bên ngoài doanh nghiệp và nguồn từ chính cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sử dụng các phương pháp tuyển mộ bên trong để tuyển dụng lao động trong doanh nghiệp vào các vị trí cần người thực chất là tiến hành việc Kế hoạch nhân lực Các giải pháp khác Tuyển mộ Nguồn bên trong Nguồn bên ngoài Phương pháp tuyển mộ bên trong Phương pháp tuyển mộ bên ngoài Cá nhân được tuyển mộ Sơ đồ 4: Tiến trình tuyển mộ nguồn nhân lực thuyên chuyển, đề bạt, cất nhắc những người có đủ năng lực, trình độ vào vị trí đó. Khi đó các nhà tuyển dụng phải có: Danh mục các khả năng, kỹ năng nghề nghiệp của từng người lao động thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc. Công bố công khai những công việc cần người. Vận dụng phương pháp này các doanh nghiệp sẽ giảm được chi phí cho việc tuyển mộ, tiết kiệm được thời gian, giảm chi phí đào tạo lại. Người lao động sẽ có cơ hội làm việc trong môi trường mới để phát triển bản thân. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng sẽ mất đi cơ hội tuyển được những lao động giỏi ở bên ngoài về cho doanh nghiệp, công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp sẽ có nhiều sáo trộn, phức tạp hơn. Nguồn tuyển mộ bên ngoài bao gồm nguồn từ hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp, bạn bè thân nhân của những người lao động trong doanh nghiệp, CBCNV cũ của doanh nghiệp.v.v..Sử dụng phương pháp này doanh nghiệp cần thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các trung tâm giới thiệu việc làm để thông báo về nhu cầu của mình. Vì vậy phương pháp này khá tốn kém về thời gian và tiền bạc cho doanh nghiệp nhưng bù lại doanh nghiệp có nhiều cơ hội để tuyển được những lao động giỏi, năng động cho doanh nghiệp. Hiện nay, nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan trọng để cho doanh nghiệp phát triển và có được vị trí nhất định trong thị trường. Xác định được vấn đề này nên mặc dù có nhiều tốn kém nhưng đa số các doanh nghiệp đều tiến hành tuyển dụng từ nguồn bên ngoài. Sau khi kết thúc quá trình tuyển mộ, các nhà quản lý phụ trách công tác này tiến hành phân loại hồ sơ, chọn ra những hồ sơ phù hợp nhất để tổ chức tiếp xúc ban đầu với cá nhân xin việc. Trong quá trình tiếp xúc các nhà tuyển dụng tiếp tục sàng lọc ra những cá nhân tiêu biểu để tiến hành các cuộc phỏng vấn tiếp theo, nếu đáp ứng được những yêu cầu cơ bản đặt ra thì cho thử việc bởi vì giữa lý thuyết và thực hành bao giờ cũng có khoảng cách nhất định. Nếu khả năng áp dụng thực tế của ứng cử viên có thể chấp nhận được thì doanh nghiệp tiến hành nhận vào làm việc. Công tác tuyển mộ, tuyển chọn được coi là thành công khi doanh nghiệp tuyển được những người lao động thực sự phù hợp với công việc, đáp ứng được một cách tốt nhất những yêu cầu công việc mình. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trong thời đại mà khoa học kỹ thuật tiến nhanh như vũ bão hiện nay thì một xã hội có tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi, một doanh nghiệp tiến hay lùi, tụt hậu hay phát triển là do các nhà quản lý có thấy được sự thay đổi để kịp thời chuẩn bị nhân lực, vật lực để ứng phó hay không, đặc biệt là sự thay đổi về nhu cầu chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy ngày nay đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào và phải được tiến hành thường xuyên, liên tục. Các khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức được tiến hành trong một thời gian xác định nhằm đem lại sự thay đổi về trình độ, kỹ năng, thái độ của người lao động đối với công việc. Đào tạo: Là tất cả các hoạt động học tâp được doanh nghiệp tổ chức giúp người lao động hiểu biết về lý thuyết, nâng cao tay nghề của công việc hiện tại, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Giáo dục : Là tất cả các hoạt động học tập giúp cho người lao động có thể học được một nghề mới. Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi của công việc trước mắt, giúp cho người lao động có thể thực hiện được những công việc mới trong tương lai hoặc có thể giúp cho họ nâng cao được trình độ trong nghề nghiệp của mình. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc đào tạo phát triển với mục đích cuối cùng là đem lại lợi ích chính đáng cho doanh nghiệp và người lao động. Để thực hiện được mục tiêu này doanh nghiệp cần xây dựng được chương trình đào tạo thích hợp với khả năng, nhu cầu của mình. Doanh nghiệp nào xây dựng được chương trình đào tạo thích hợp và linh hoạt doanh nghiệp đó sẽ có được đội ngũ lao động chất lượng cao. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các bước thể hiện ở sơ đồ 5. Xác định nhu cầu đào tạo Bước đầu tiên doanh nghiệp phải xác định được nhu cầu cần đào tạo, đây là bước khởi đầu và rất quan trọng. Để xác định nhu cầu chính xác chúng ta phải dựa vào định hướng kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và bản kê khai trình độ của người lao động hiện có của doanh nghiệp. Thông thường căn cứ vào kết quả của Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Xác định các mục tiêu cụ thể và xây dựng chương trình đào tạo phát triển Lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp Lựa chọn phương tiện đào tạo thích hợp Thực hiện chương trình đào tạo phát triển Đánh giá chương trình đào tạo phát triển Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Sơ đồ 5 : Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (Nguồn: Quản trị nhân sự – Tác giả: Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê. 1998) công tác kế hoạch hoá nguồn và công tác phân tích, thiết kế công việc để đưa ra số lượng lao động cần đào tạo và phát triển. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần phải căn cứ vào nhu cầu của cá nhân người lao động vì con người với tư cách là một sinh vật bậc cao có ý thức thì ngoài việc thoả mãn các nhu cầu vật chất để tồn tại thì họ luôn có nhu cầu phát triển hoàn thiện bản thân. Vì vậy con người luôn tìm tòi để thoả mãn nhu cầu đó, không những thông qua việc tự học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm mà còn phải được học tập, đào tạo, phát triển bài bản. Xác định mục tiêu và xây dựng chương trình đào tạo Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần phải đưa ra được mục tiêu của chương trình đào tạo, nhằm hướng cho các học viên một cái đích cụ thể mà họ phải phấn đấu đạt được sau khoá học đó là các kỹ năng nghề nghiệp, các chuyên môn cần phải tiếp thu được sau khi được đào tạo. Căn cứ vào mục tiêu đề ra các nhà quản lý phụ trách công tác này xây dựng nên chương trình đào tạo và phát triển. Đây là những bước đầu tiên nhưng lại rất quan trọng vì nó là cơ sở để cho quá trình đào tạo sau này được tiến hành theo trình tự khoa học và lôgic. Lựa chọn phương pháp đào tạo Xây dựng được một chương trình đào tạo hợp lý nhưng để phát huy hiệu quả của chương trình đó đòi hỏi phải có phương pháp giảng dạy, truyền đạt thích hợp sao cho đối tượng được đào tạo nắm bắt được kiến thức một cách nhanh nhất. Để đạt hiệu quả tối đa các doanh nghiệp thông thường lựa chọn các phương pháp đào tạo cho cán bộ quản lý riêng và cho công nhân trực tiếp sản xuất riêng. Các phương pháp đào tạo phát triển cán bộ quản lý thường dùng như là phương pháp dạy kèm, phương pháp hội nghị hội thảo, phương pháp trò chơi kinh doanh.v.v..Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp thường có xu hướng cho đi học các lớp nghiệp vụ ngắn hạn do các trường đại học có uy tín tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ thuê giáo viên về dạy. Phương pháp đào tạo công nhân thường sử dụng phổ biến là phương pháp đào tạo tại chỗ hay là phương pháp đào tạo trong công việc. Theo đó người công nhân sẽ vừa học, vừa làm bằng cách quan sát, nghe theo lời chỉ dẫn của giáo viên và làm theo cho đến khi có thể tự làm độc lập được. Phương pháp này đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn được những người giảng dạy có kỹ năng tay nghề cao nếu không học viên sẽ tiếp thu cả những thói quen không khoa học của người kèm. Ngoài ra còn có các phương pháp như đào tạo học nghề, đào tạo xa nơi làm việc tại các trường dạy nghề. Mỗi một phương pháp đào tạo đều mang theo những ưu, nhược điểm nhất định, cho nên các doanh nghiệp phải căn cứ vào điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình để lựa chọn phương pháp đào tạo cho thích hợp. Thực hiện và đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Trong quá trình đào tạo đòi hỏi phải tuân thủ đầy đủ những yêu cầu theo chương trình đã được hoạch định sẵn. Đó là các yêu cầu về kiến thức kỹ năng cần truyền đạt cho học viên, thời gian tiến hành đào tạo.v.v.. Sau mỗi một khoá đào tạo cần phải có sự đánh giá và góp ý của mỗi học viên và những người theo dõi khoá đào tạo từ đó rút ._.ra những kinh nghiệm để hoàn thiện hơn trong lần tổ chức sau. Việc đánh giá có thể thông qua việc cho học viên làm bài kiểm tra, theo dõi trong quá trình làm việc sau khi được đào tạo, so sánh năng suất lao động trước và sau khi tiến hành đào tạo phát triển v.v.. Công tác đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) Khái niệm ĐGTHCV ĐGTHCV được hiểu là cách đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của từng người lao động trên dơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước, đồng thời có sự thảo luận lại việc đánh giá đó đối với từng người lao động. ĐGTHCV là công tác quản lý không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp nào vì đó là cơ sở để đảm bảo rằng các quyết định nhân sự của doanh nghiệp đưa ra là hoàn toàn khách quan và công bằng đối với người lao động. Thông qua ĐGTHCV người lao động sẽ làm cho đạo đức cũng như thái độ làm việc của người lao động trở nên tốt hơn, các nhà quản lý sẽ nắm bắt được năng lực, triển vọng của từng cá nhân từ đó có thể điều chỉnh các biện pháp quản lý, đào tạo, sử dụng lao động cho phù hợp góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Đánh giá có hệ thống và chính thức tức là công việc được đánh giá cả một quá trình, một thời kỳ chứ không phải tại một thời điểm nhất định. Trong quá trình đánh giá phải sử dụng các phương pháp khoa học tiên tiến để đánh giá và tổ chức thành bộ máy để đánh giá. Việc đánh giá được tiến hành công khai bằng văn bản. Như vậy cũng có thể hiểu ĐGTHCV là một thủ tục đã được chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập các thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và triển vọng của từng người. Nội dung của công tác ĐGTHCV Nội dung của công tác ĐGTHCV bao gồm các bước được thể hiện trong sơ đồ 6. Thực tế thực hiện công việc Thảo luận lại (thông tin ngược ) Ra quyết định quản lý Ghi vào hồ sơ nhân viên Đánh giá thực hiện công việc Đo lường tình hình thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Sơ đồ 6: Nội dung của ĐGTHCV Trong các bước trên phải đặc biệt coi trọng bước xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường tình hình thực hiện công việc và thảo luận lại. Thông qua quá trình thực tế thực hiện công việc của người lao động các cán bộ quản lý sẽ tiến hành đánh giá việc thực hiện công việc, nhiệm vụ của người lao động. Cơ sở của việc đánh giá là dựa trên các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã được xây dựng, các cán bộ đánh giá sẽ đo lường mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được xây dựng hợp lý, khách quan tức là phải phản ánh được kết quả của các hành vi cần có để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ được giao. Khi tiến hành đo lường các cán bộ đánh giá phải xác định xem cần đo cái gì và đo bằng những tiêu thức nào để có thể định lượng được kết quả của người lao động. Khi đánh giá song phải đưa cho người được đánh giá ( người lao động ) xem xét việc đánh giá đó có gì không đúng với thực tế thực hiện công việc của họ không , nếu có thì xem xét điều chỉnh ngay để đảm bảo sự khách quan, công bằng trong đánh giá. Khâu này là rất quan trọng, nếu thực hiện tốt sẽ góp phần hạn chế sự chống đối trong doanh nghiệp bởi vì người lao động luôn luôn mong muốn được công bằng. Một khi họ cảm thấy những cống hiến của mình không được đánh giá đúng mức họ sẽ nảy sinh tư tưởng chống đối bằng cách hoặc là làm méo mó giá trị đầu vào ( các cống hiến của họ cho doanh nghiệp) hoặc là họ sẽ tìm cách cải thiện đầu ra bằng cách biển thủ công quỹ, làm việc chống đối, ăn trộm nguyên vật liệu .v.v.. Sau khi đánh giá song các nhà đánh giá dựa trên các kết quả đó đưa ra các quyết định quản lý phù hợp và ghi vào hồ sơ nhân viên để thuận tiện cho việc đưa ra những quyết định quản lý đối với từng nhân viên. Công tác thù lao lao động Các khái niệm về thù lao lao động Thù lao lao động : Là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua quan hệ thuê mướn giữa họ và doanh nghiệp (tổ chức ). Như vậy thù lao sẽ bao gồm các khoản tiền lương, tiền công (phần thù lao cố định- thù lao cơ bản ); các khoản khuyến khích của doanh nghiệp dành cho người lao động; các khoản phúc lợi của doanh nghiệp trả cho người lao động. Tiền lương: Là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ thực hiện một công việc trong doanh nghiệp. Tiền lương được trả một cách cố định và thường xuyên trong một thời gian nhất định. Tiền công: Là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ thực hiện một công việc cho doanh nghiệp, tuỳ theo số lượng, thời gian làm việc thực tế hoặc tuỳ theo số sản phẩm thực tế được sản xuất ra và được nghiệm thu hoặc tuỳ theo khối lượng công việc thực tế đã được thực hiện. Khuyến khích: Là khoản thù lao phụ thêm ngoài khoản tiền công, tiền lương doanh nghiệp trả cho người lao động thực hiện tốt công việc. Phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng những khoản hỗ trợ cho cuộc sống của những người lao động. Trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của mình Maslow đã nêu lên rằng nhu cầu cơ bản nhất và đầu tiên cuả con người đó là nhu cầu tồn tại (nhu cầu vật chất ). Người lao động nào khi bắt đầu đi làm điều đầu tiên họ quan tâm đó là họ được trả công như thế nào cho công việc mà họ sẽ đảm nhận, các khoản phúc lợi của doanh nghiệp có phong phú không.v.v.. Trong thực tế những lao động giỏi thường lựa chọn những doanh nghiệp có mức lương cao, các khoản phụ cấp và khuyến khích đa dạng và phong phú. Vì vậy để thu hút và giữ chân được những lao động giỏi gắn bó với doanh nghiệp ngoài việc tạo cho họ những cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân thì điều đầu tiên các doanh nghiệp cần quan tâm đó là trả lương và các khoản khuyến khích có tính hấp dẫn đối với họ song vẫn đảm bảo được lợi ích cho doanh nghiệp. Tính hấp dẫn thể hiện ở việc mức thù lao mà doanh nghiệp trả cho người lao động phải bằng hoặc cao hơn mức lương mà thị trường lao động sẵn sàng trả cho cùng một công việc đó, các hình thức thù lao phong phú, đặc biệt là phải đảm bảo được tính công bằng. Các hình thức trả công trong doanh nghiệp Tiền công = Mức lương cấp bậc x Số lượng thời gian làm việc thực tế Hình thức trả công theo thời gian Đây là hình thức trả công trong đó tiền công được xác định phụ thuộc vào mức lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của người lao động. Hình thức trả công thường được áp dụng đối với những công việc khó định mức cụ thể, những công việc đòi hỏi chất lượng cao và những công việc mà năng suất chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị, hoạt động sản xuất tạm thời, sản xuất thử. Đặc thù của hình thức trả công này là tiền công của người lao động không gắn liền với kết quả lao động, vì vậy để đảm bảo được tính công bằng trong trả công đòi hỏi các doanh nghiệp phải quy định chức năng, nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động phải rõ ràng, cụ thể, đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động phải khoa học, chính xác, nghiêm túc. Hình thức trả công theo sản phẩm LSPTT = Q x ĐG Đây là hình thức trả công trong đó tiền công được xác định phụ thuộc vào mức lương cấp bậc, mức lao động và số lượng sản phẩm thực tế được sản xuất ra và được nghiệm thu. LSPTT: Tiền công theo sản phẩm Q: Sản lượng thực tế hoàn thành và được nghiệm thu ĐG: Đơn giá trả cho 1 đơn vị sản phẩm được sản xuất ra và được nghiệm thu Hình thức trả công sản phẩm bao gồm nhiều cách trả công khác nhau như: trả công sản phẩm trực tiếp cá nhân; trả công sản phẩm tập thể; chế độ trả công theo sản phẩm gián tiếp; chế độ lương khoán; chế độ lương sản phẩm có thưởng.v.v.. Tuỳ từng đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng như quỹ tiền lương của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể áp dụng đồng thời nhiều hình thức trả lương khác nhau để đảm bảo tính phong phú đa dạng của hệ thống trả công trong doanh nghiệp, góp phần thu hút lao động giỏi về với doanh nghiệp, giữ chân những lao động có trình độ chuyên môn trong doanh nghiệp và khuyến khích được người lao động hăng say làm việc và phát huy khả năng sáng tạo trong công việc. Quan hệ lao động trong doanh nghiệp 7.1. Khái niệm quan hệ lao động Con người là tổng hoà của tất cả các mối quan hệ xã hội. Khi xã hội càng văn minh, phân công lao động càng phát triển thì các mối quan hệ càng đa dạng, phong phú, và nhờ các mối quan hệ này mà con người mới tồn tại, phát triển như một thực thể, một thành viên của cộng đồng xã hội. Có thể nói rằng trong tất cả các mối quan hệ đó thì quan hệ lao động là một trong các mối quan hệ chủ yếu nhất của con người và của xã hội loài người. Quan hệ lao động đó là các mối quan hệ làm việc giữa một bên là người lao động và đại diện của họ với một bên là người sử dụng lao động hoặc đại diện của họ. Như vậy bản chất của quan hệ lao động là quan hệ làm thuê giữa người lao động và người chủ sử dụng lao động. Chủ thể của quan hệ lao động một bên là ngưòi làm thuê và một bên là người chủ sở hữu tư liệu sản xuất hoặc người đại diện của chủ sở hữu tư liệu sản xuất ( Giám đốc, tổng giám đốc). 7.2. Nội dung của quan hệ lao động Quan hệ lao động bao gồm các nội dung chủ yếu sau đây: Các vấn đề có liên quan đến thuê mướn lao động (tuyển dụng lao động, hợp đồng lao động) Các vấn đề liên quan đến việc làm, bố trí và sử dụng lao động ( bố trí mới, thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức, thôi việc..) Các vấn đề liên quan đến điều kiện làm việc, thời gian lao động, thời gian nghỉ ngơi. Các vấn đề liên quan đến đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động Vấn đề liên quan đến đào tạo và phát triển người lao động. Vấn đề liên quan đến việc ký kết và thực hiện thoả ước lao động tập thể. Vấn đề giải quyết bất bình và kỷ luật lao động Các vấn đề liên quan đến việc tranh chấp lao động. Như vậy quan hệ lao động thể hiện sự đối xử của người sử dụng lao động đối với người lao động và những yêu cầu của người sử dụng lao động đòi hỏi người lao động phải đáp ứng ( tức là thể hiện quyền lợi và nghĩa vụ của các chủ thể của hợp đồng lao động). Công tác an toàn lao động và sức khoẻ cho người lao động Nhu cầu về an toàn thân thể và được chăm sóc sức khoẻ được xếp ngay sau nhu cầu tồn tại trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow. Trong thực tế một doanh nghiệp dù có giả lương cao đến đâu cho người lao động nhưng môi trương làm việc độc hại, không được đảm bảo an toàn thì khả năng doanh nghiệp đó giữ chân được những lao động giỏi là rất thấp và năng suất làm việc của người lao động không đạt tối đa, ảnh hưởng nhiều tới quá trình làm việc của người lao động. Các doanh nghiệp cần phải chú ý tới việc đảm bảo an toàn cho người lao động, được thể hiện thông qua việc các thiết bị làm việc phải an toàn, môi trường làm việc phải sạch sẽ thoáng mát, đảm bảo cho sức khoẻ của người lao động. Các phương tiện bảo hộ lao động phải được trang cấp đầy đủ, đảm bảo vừa an toàn cho người lao động vừa thuận lợi cho quá trình tác nghiệp của họ. Cường độ làm việc cũng như thời gian làm việc phải bố trí sao cho hợp lý, không ảnh hưởng đến quá trình tái sản xuất sức lao động của người lao động. Chất lượng làm việc của người lao động phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện, môi trường làm việc của doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản lý phải hết sức coi trọng công tác này. Vấn đề tạo động lực cho người lao động Khái niệm động lực và tạo động lực Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc và trong những điều kiện cho phép nó tạo ra được năng suất hiệu quả cao. Theo khái niệm này thì động lực là nhân tố bên trong mỗi con người, trong điều kiện hoàn cảnh cụ thể thì mới có hiệu quả và nó gắn liền với tổ chức công việc. Như vậy động lực chỉ là một trong những yếu tố góp phần tăng năng suất, nó không phải là nhân tố quyết định tăng năng suất. Ngoài ra động lực còn được hiểu là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu của một cá nhân. Khái niệm này nhấn mạnh sự kết hợp giữa tập thể và cá nhân, giữa cái chung và cái riêng trong quá trình tạo động lực. Tạo động lực là hệ thống các biện pháp, chính sách, chế độ … mà các nhà quản lý đưa ra để tác động đến cá nhân người lao động, làm cho họ làm việc có năng suất cao hơn (tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn cho tổ chức). Phương hướng tạo động lực cho người lao động Trong quá trình làm việc người lao động chịu tác động trước hết ở chính nhiệm vụ của công việc mình đảm nhận, sau đó là chịu sự ảnh hưởng bởi điều kiện làm việc và những kích thích làm việc từ phía các nhà quản lý. Do vậy việc tạo động lực cho người lao động phải được tiến hành ở trên cả ba lĩnh vực: Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn để thực hiện công việc của người lao động Trong lĩnh vực này các nhà quản lý có 3 việc phải làm đó là: Xác định cho người lao động thấy mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ về các mục tiêu đó. Xác định nhiệm vụ cụ thể cho từng người lao động và tiêu chuẩn thực hiện các nhiệm vụ đó. Đánh giá thường xuyên, công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động, qua đó giúp họ hoàn thành công việc tốt hơn. Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành được công việc Trong lĩnh vực này người quản lý phải có trách nhiệm tạo điều kiện cho lao động thực hiện công việc một cách dễ dàng nhất, thuận lợi nhất bằng cách: Bố trí và tuyển chọn người lao động phù hợp với yêu cầu công việc và sởtrườngcá nhân người lao động vì một khi người lao động phải đảm nhận những công việc không đúng với khả năng của mình thì sẽ chóng dẫn đến chán nản, hoặc chất lượng công việc hoàn thành không cao. Loại trừ các trở ngại, cung cấp các điều kiện cần thiết cho quá trình thực hiện công việc của người lao động Kích thích lao động bằng vật chất và tinh thần Đây là lĩnh vực rộng lớn, phức tạp nhất và cũng hết sức quan trọng vì nó thoả mãn được đồng thời nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần cho người lao động. Các doanh nghiệp thường sử dụng tiền lương, tiền công là hình thức khuyến khích vật chất cơ bản đối với người lao động. Một số học thuyết tạo động lực Thuyết về hai nhóm yếu tố của F. Herzberg Ông đã đưa ra mô hình 2 nhóm yếu tố liên quan đến động lực làm việc của cá nhân người lao động, đó là nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì. Nhóm yếu tố thúc đẩy Nhóm yếu tố duy trì - Nguồn gốc của sự thoả mãn trong công việc. - Sự thách thức của chính công việc. - Trách nhiệm cá nhân. - Sự công nhận của mọi người. - Sự thành đạt - Triển vọng nghề nghiệp - Nguồn gốc của sự không thoả mãn trong công việc. - Các điều kiện làm việc. - Các chính sách và cung cách quản trị của công ty. - Chất lượng quản lý. - Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp. - Lương, địa vị và sự an toàn của công việc. Bảng 1: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì của F. Herzberg Mỗi một nhân tố sẽ có tác động đến hành vi của người lao động khác nhau. Điều đó được thể hiện như trong bảng 2 Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy. Trách nhiệm của đội ngũ những nhà quản lý là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng hay xem nhẹ nhóm yếu nào Các nhân tố thúc đẩy Các nhân tố duy trì ảnh hưởng của các nhân tố Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Thoả mãn Không thoả mãn Không có sự bất mãn Bất mãn Thúc đẩy sự tăng cường Không có sự bất mãn Không thúc đẩy ảnh hưởng tiêu cực Bảng 2: ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và thúc đẩy đến người lao động Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom Ông cho rằng động cơ là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ gì về công việc, sẽ đạt được nó như thế nào? Vì thế động viên con người, các quản trị gia cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của các cá nhân người lao động về các mặt: Tình thế Các phần thưởng Sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng Sự bảo đảm phần thưởng sẽ được trả Thuyết này đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu được mong đợi của từng người lao động, gắn những mong đợi này thành mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy các nhà quản trị nên:Tạo ra những kết quả mà người lao động mong muốn, sự cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức, gắn kết quả mong đợi với việc cần thiết thực hiện và bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người. Các nhà quản lý phải căn cứ vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể của tổ chức, doanh nghiệp mình trong quá trình vận dụng các học thuyết này vào thực tế.Ngoài ra phải cụ thể hoá được hệ thống lý thuyết này thông qua những bảng hỏi và những câu hỏi phỏng vấn. III. ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nguồn nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác định được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá trị vô cùng to lớn. Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó. Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lượng sản phẩm không ngừng được cải tiến. Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xám có trong một sản phẩm, nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bám sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó. Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công nghệ cũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng bị rút ngắn. Bởi vậy doanh nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó. Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho các doanh nghiệp. ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết định khả năng tăng trưởng nhanh, bền vững của một doanh nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động. Chương II Thực trạng về nguồn nhân lực của Nhà máy Vật liệu Bưu điện I. Khái quát chung về nhà máy vật liệu bưu điện Qúa trình hình thành và phát triển của Nhà máy Thời kỳ trước đổi mới cơ chế quản lý kinh tế ( từ năm 1990 về trước ) Nhà máy Vật liệu Bưu điện được thành lập theo quyết định số 157 QĐ/ TCBĐ của Tổng cục Bưu điện ngày 26 tháng 03 năm 1970 trên cơ sở sát nhập xưởng Vật liệu Bưu điện và Nhà máy Vật liệu 3 đóng trên địa bàn xã Yên Viên, huyện Gia Lâm, Thành phố Hà nội. Nhiệm vụ chủ yếu của Nhà máy trong thời kỳ này là sản xuất một số loại dây dẫn điện dùng cho thông tin, các loại vật liệu dụng cụ xây dựng đường dây, các loại thiết bị Bưu chính Viễn thông, cáp thông tin… Khi mới thành lập Nhà máy gặp rất nhiều khó khăn do tình hình chung của Đất nước lúc bấy giờ đang còn chiến tranh. Với số công nhân ban đầu là hơn 200 công nhân, ổn định được một năm Nhà máy phải đương đầu với trận lũ năm 1971, cuộc tấn công bắn phá miền Bắc năm 1972 của Mỹ, toàn Nhà máy phải đi sơ tán, tuy nhiên hoạt động sản xuất vẫn được duy trì. Do hoàn cảnh xã hội khi mới thành lập cho nên ban đầu cơ sở vật chất của Nhà máy còn hạn chế, công nghệ sản xuất lạc hậu, đa số là lao động thủ công do vậy kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy đạt hiệu quả không cao. Đã có thời kỳ Nhà máy lâm vào khó khăn nghiêm trọng, không đủ việc làm cho công nhân, đời sống cán bộ công nhân viên ( CBCNV ) gặp nhiều khó khăn, Nhà máy đã phải cho nhiều lao động nghỉ việc. Hơn nữa cơ chế quản lý bao cấp cũng đã ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình phát triển của Nhà máy do tư tưởng ỷ lại vào sự bao cấp toàn bộ của Nhà nước. Thời kỳ đổi mới cơ chế quản lý kinh tế đến nay ( từ năm 1990 đến nay ) Ngày 15/03/1993 Tổng cục Bưu điện ra quyết định số 201/ QĐ-TCBĐ nhằm xác định lại nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Ngày 09/09/1996 Tổng cục Bưu điện ra quyết định số 429/QĐ-TCBĐ nhằm củng cố và phát triển Nhà máy, theo đó Nhà máy Vật liệu Bưu điện là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động kinh doanh, đơn vị thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam (BCVT VN). Theo điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty BCVT VN được phê chuẩn tại nghị định 51/CP ngày 01/08/1995 của Chính Phủ, là một bộ phận cấu thành của hệ thống tổ chức và hoạt động của Tổng công ty. Nhà máy Vật liệu Bưu điện hoạt động trong lĩnh vực sản xuất các loại cáp, vật liệu chuyên ngành BCVT và các lĩnh vực khác nhằm tăng cường tích tụ, tập chung, phân công, chuyên môn hoá và hiệp tác sản xuất để thực hiện những mục tiêu kế hoạch Nhà nước do Tổng công ty giao. Bước vào thời kỳ đầu chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế (từ khi xoá bỏ bao cấp đến 1995 ) Nhà máy đã đi vào trì trệ, suy thoái, khủng hoảng trầm trọng ( lực lượng lao động giảm từ 800 xuống còn 190 người ). Nguyên nhân một phần do ảnh hưởng của nếp sản xuất trong cơ chế cũ mang tính chất thụ động không có tính sáng tạo, một phần do công nghệ, máy móc sản xuất đã lạc hậu. Trong những năm từ 1995 đến nay, tập thể ban lãnh đạo của Nhà máy đã không ngừng phấn đấu, thay đổi cung cách làm việc, đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và đã đạt được những kết quả nhất định: Giá trị tổng sản lượng của Nhà máy tăng 33,6 lần, doanh thu tăng 34,7 lần, đời sống CBCNV trong Nhà máy không ngừng được cải thiện, thị trường tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy được mở rộng trong nước và từng bước hướng ra xuất khẩu, ngoài ra Nhà máy luôn đảm bảo có đủ việc làm cho toàn bộ hơn 200 CBCNV trong Nhà máy có được việc làm ổn định. Nhà máy có quyền tự chủ kinh doanh và tự chủ về tài chính. Có văn phòng đại diện ở Thành phố Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh 2. Chức năng, nhiệm vụ của Nhà máy Vật liệu Bưu điện 2.1. Chức năng của Nhà máy Nhà máy Vật liệu Bưu điện có các chức năng cơ bản sau: Sản xuất kinh doanh các loại cáp, dây thông tin và vật liệu chuyên ngành BCVT, các loại dây cáp và sản phẩm dân dụng khác. Xuất khẩu, nhập khẩu vật tư trang thiết bị chuyên ngành BCVT phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước phù hợp với quy định của pháp luật. Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tổng công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật. 2.2. Nhiệm vụ chủ yếu của Nhà máy Nhà máy Vật liệu Bưu điện có các nhiệm vụ chủ yếu sau đây: Tổ chức thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh vật liệu ngành điện, bưu điện. Là đơn vị thuộc Tổng công ty BCVT VN phục vụ các mục tiêu chung cho sự nghiệp phát triển ngành Bưu điện và đáp ứng kịp thời các yêu cầu của ngành Bưu điện trong điều kiện khả năng hiện có. Nhà máy sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước và vốn tự bổ sung, hạch toán kinh tế độc lập. Kinh doanh tiêu thụ sản phẩm trên địa bàn cả nước theo phương thức giao hàng cho các cửa hàng đại lý, các dự án đầu tư, các vùng, đơn vị sản xuất kinh doanh khác. 3. Đặc điểm của Nhà máy Vật liệu Bưu điện có ảnh hưởng chất lượng nguồn nhân lực của Nhà máy. 3.1.Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của Nhà máy Vật liệu Bưu điện Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Nhà máy là tổng hợp các bộ phận lao động quản lý khác nhau, được chuyên môn hoá và có quyền hạn, trách nhiệm nhất định, được bố trí thành những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã được xác định của Nhà máy. Cơ cấu bộ máy tổ chức hiện tại của Nhà máy được thể hiện như sơ đồ 7: Giám đốc Phó giám đốc 1 Phó giám đốc 2 Phòng Kinh tế Thị trường Phòng Vật tư Phòng Kết toán thống kê Phòng Tổ chức hành chính - Lao động tiền lương Phòng Kỹ thuật - KCS Phân xưởng II Phân xưởng III Phân xưởng IV Phân xưởng I Sơ đồ 7: Cơ cấu tổ chức của Nhà máy Vật liệu Bưu điện (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính – Lao động tiền lương Nhà máy Vật liệu Bưu điện ) Theo sơ đồ thì hiện nay Nhà máy đang áp dụng cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Toàn bộ công việc được giải quyết theo kênh đường thẳng, người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý và hoàn toàn chịu trách nhiệm về hệ thống công việc của cấp dưới mà mình phụ trách dựa trên mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức. Người lao động chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh từ người phụ trách là cấp trên trực tiếp của mình, người phụ trách hoàn toàn chịu trách nhiệm về cấp dưới của mình. Đứng đầu Nhà máy là Giám đốc, kỹ sư Đỗ Hữu Phẩm, chịu trách nhiệm toàn bộ về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy. Giúp việc cho Giám đốc bao gồm: Ông Bùi Hồng ánh: Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật. Ông Nguyễn Ngọc Minh: Phó giám đốc phụ trách kinh tế. Ông Nguyễn Sỹ Đường: Trợ lý giám đốc. Nhà máy có một hệ thống bao gồm 5 phòng ban chức năng và 4 phân xưởng sản xuất, đó là: Phòng Hành chính tổ chức – Lao động tiền lương ( HCTC – LĐTL ). Phòng kỹ thuật – KCS ( kiểm tra chất lượng sản phẩm). Phòng kinh tế thị trường. Phòng Vật tư. Phòng kế toán – Thống kê ( phòng tài vụ ). Phân xưởng I: Sản xuất cáp thuê bao. Phân xưởng II: Sản xuất cáp thông tin. Phân xưởng III: Sản xuất mô bin gỗ. Phân xưởng IV: Cơ điện và sản xuất các sản phẩm Bưu chính. Đứng đầu mỗi phòng ban chức năng đều có một trưởng phòng và một phó phòng, chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc về kết quả công việc được giao của bộ phận do mình phụ trách. Đứng đầu các phân xưởng là các quản đốc và phó quản đốc, có trách nhiệm chỉ đạo công nhân trong quá trình sản xuất hoàn thành kế hoạch do Nhà máy giao đảm bảo đúng tiến độ và trong các lĩnh vực công tác khác có liên quan đến công việc do phân xưởng mình phụ trách. Trong đó phân xưởng I và phân xưởng IV mỗi phân xưởng có 1 quản đốc và 2 phó quản đốc, phân xưởng II và phân xưởng III mỗi phân xưởng chỉ có 1 quản đốc. Theo cơ cấu tổ chức hiện nay của Nhà máy có ưu điểm tuân thủ khá nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng, tránh quan hệ vượt cấp. Như vậy người lao động sẽ không phải cùng một lúc phải chịu sự điều hành của nhiều lãnh đạo và tạo điều kiện thuận lợi cho họ chuyên tâm hơn với công việc, hoàn thành công việc theo đúng ý cấp trên trực tiếp của mình mong muốn do quá trình tiếp xúc trực tiếp hàng ngày làm họ hiểu ý nhau hơn. Tuy nhiên theo cơ cấu này sẽ dẫn đến tiêu cực nếu như người lãnh đạo bộ phận chuyên quyền hoặc không vừa lòng với nhân viên dưới quyền thì họ sẽ tìm mọi cách hạn chế sự phát triển của nhân viên đó, gây ra không khí căng thẳng trong tổ chức, ảnh hưởng đến việc phát huy bản thân của nhân viên. 3.2. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh Cùng với sự cố gắng không ngừng của tập thể Ban lãnh đạo, CBCNV trong toàn Nhà máy, những năm qua Nhà máy Vật liệu Bưu điện đã không ngừng phấn đấu vươn lên để tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Sản phẩm cáp thông tin của Nhà máy đã đứng vững được trên thị trường, chất lượng được đảm bảo, giá thành đã có sức cạnh tranh, chi phí sản xuất không ngừng được giảm xuống: So với năm 2001, năm 2002 chi phí cho 1 km cáp đã giảm 2,1%, sản lượng tăng 1.57 lần, lợi nhuận tăng 2,19 lần. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy đã được mở rộng, sản phẩm cáp của Nhà máy đã có mặt tại hầu hết các Bưu điện Tỉnh và Thành phố phía Bắc và nhiều Bưu điện Tỉnh, Thành phố phía Nam. Trong năm 2002 Nhà máy đã qua đơn vị bạn xuất khẩu lô hàng đầu tiên ra nước ngoài và được đánh giá chất lượng tốt. Nhà máy đã kết hợp hài hoà giữa đầu tư chiều sâu với những thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến, cải tiến thiết bị hiện có cho phù hợp với công nghệ hiện đại, nhằm tận dụng và khai thác triệt để năng lực sản xuất, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, tạo sức cạnh tranh cho sản phẩm, gặt hái được những thành công lớn cho Nhà máy. Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong 5 năm gần đây như sau(Bảng3): Năm Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 2002 KH TH KH TH KH TH KH TH KH TH Giá trị tổng sản lượng (tỉ đồng) 25.5 37.9 39.7 43.4 53 57.8 39.6 90.8 105.6 135.5 Tổng doanh thu (tỉ đồng) 24.5 38.1 40.5 42.2 54 56.2 71 90.9 106 135 Nộp ngân sách (tỉ đồng) 1.37 0.88 2.4 3.2 2.9 3.0 3.7. 5.6 6.04 9.3 Lợi nhuận (tỉ đồng) 2 2.12 2.3 2.46 2.6 2.7 2.75 3.6 4.2 5.8 Bảng 3:Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong 5 năm gần đây. (Nguồn: phòng HCTC – LĐTL Nhà máy Vật liệu Bưu điện ) Qua bảng 3 ta thấy kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong 5 năm gần đây luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Doanh thu hàng năm đều tăng so với năm trước: trong vòng 5 năm doanh thu tăng 5.5 lần, lợi nhuận tăng 2.9 lần Theo số liệu bảng 4 thì năng suất lao động của công nhân năm 2002 so với năm 1998 chỉ tăng có 2,7 lần, so với tốc độ đầu tư tài sản cố định của Nhà máy (phần 3.3.a trang bên ) thì nhận thấy năng suất lao động của công nhân chưa cao vì năng suất này còn chịu ảnh hưởng của yếu tố máy móc thiết bị: Nhà máy đầu tư dây chuyền sản xuất mới hiện đại hơn làm cho năng suất lao động tăng. Mặt khác số ngày công lao động bình quân hàng năm tăng cũng là nhân tố khiến cho kết qủa năng suất lao động tăng. Như vậy, xét thực chất năng suất lao động của từng cá nhân người lao động không có sự thay đổi đáng kể. Chỉ tiêu đơn vị Chỉ tiêu thực hiện 1998 1999 2000 2001 2002 Giá trị tổng sản lượng Tỷ đồng 37.9 43.4 57.7 90.8 135.5 Doanh thu Tỷ đồng 38.1 42.2 56.2 90.9 135 Số lượng lao động Người 201 204 215 227 237 Ngày công lao động bình quân Ngày/ tháng 21.7 22.5 22.9 23.4 24 Giờ công lao động bình quân Giờ 418 723._.ều kiện về ánh sáng, tiếng ồn và an toàn trong lao động cho công nhân. Hiện nay Nhà máy đang tiến hành nâng cấp khu làm việc của bộ phận chức năng. Các bộ phận phòng ban phân xưởng đều được trang bị máy tính trong quá trình xử lý công việc. Các máy móc sản xuất đều được định kỳ kiểm tra, bảo dưỡng, duy tu và thay mới. Nhờ làm tốt công tác này cho nên trong những năm vừa qua Nhà máy không có trường hợp tai nạn lao động nào xảy ra. Môi trường làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và khả năng tập chung vào công việc của người lao động và như vậy nó cũng sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động của họ. Vì vậy một môi trường làm việc thuận lợi sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động cho Nhà máy, giảm sự căng thẳng thần kinh do công việc đem lại cho người lao động, đặc biệt là đối với các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và các cán bộ làm công tác quản lý trong Nhà máy. 9. Công tác tạo động lực cho người lao động trong Nhà máy Nhà máy sử dụng lương, thưởng là hình thức tạo động lực chính cho người lao động. Trong những năm qua mức thu nhập của người lao động trong Nhà máy là tương đối cao so với các doanh nghiệp Nhà nước khác. Điều này đã làm cho người lao động trở nên gắn bó với Nhà máy hơn, thể hiện trong những năm qua tỉ lệ lưu chuyển lao động trong Nhà máy rất thấp, hầu như không có lao động rời bỏ Nhà máy, đây là một thuận lợi lớn cho công tác quản lý lao động của Nhà máy. Sau những giai đoạn phát triển của Nhà máy, các cán bộ quản lý đều tổ chức nghiên cứu và đưa vào áp dụng các hình thức trả lương, trả thưởng mới cho người lao động đảm bảo sự công bằng trong phân phối thu nhập cho người lao động. Bên cạnh sự khuyến khích vật chất, các cán bộ quản lý lao động cũng quan tâm đến việc phát động các phong trào thi đua lao động sản xuất chào mừng các ngày lễ trong năm. Nội dung của các phong trào thi đua sẽ được công đoàn Nhà máy gửi đến từng bộ phận công tác trong Nhà máy, lãnh đạo các bộ phận sẽ căn cứ vào nội dung, thời gian của các cuộc thi đua để đề ra chỉ tiêu, mức phấn đấu cụ thể cho đơn vị mình. Để khuyến khích tinh thần làm việc của CBCNV trong Nhà máy, hàng năm Nhà máy đều tổ chức cho CBCNV trong toàn Nhà máy đi tham quan nghỉ mát tại các khu nghỉ mát. Công đoàn Nhà máy tổ chức thăm hỏi kịp thời mọi việc hiếu hỉ của công nhân cán bộ lao động trong Nhà máy. Điều này thể hiện sự quan tâm của tập thể lao động toàn Nhà máy đối với từng cá nhân, tạo nên bầu không khí làm việc thân thiện và vui vẻ trong Nhà máy. Tổ chức cho nhân viên đi ra nước ngoài học tập kinh nghiệm làm việc và quản lý cũng là biện pháp Nhà máy khuyến khích tinh thần hăng say làm việc học hỏi của CBCNV trong Nhà máy. Tuy nhiên trên chỉ là những hình thức mà Nhà máy sử dụng để tạo động lực làm việc cho người lao động. Còn nội dung của các biện pháp, cách thức thực hiện trong thực tế thì có những biện pháp lại không được sự hưởng ứng nhiệt tình của lao động trong toàn Nhà máy, đôi khi nó còn có tác dụng ngược lại ý đồ của nhà quản lý, nguyên nhân chủ yếu là do công tác làm tư tưởng để cho người lao động hiểu rõ bản chất của vấn đề chưa được các nhà quản lý quan tâm đúng mức. Do vậy vẫn còn hiện tượng công nhân làm việc một cách thụ động, có tính chất đối phó trong Nhà máy. Hiện tượng này nếu không được khắc phục kịp thời sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến thái độ, đạo đức của người lao động trong Nhà máy. IV. Nhận xét chung về công tác quản lý lao động trong Nhà máy Nhà máy Vật liệu Bưu điện là một nhà máy quy mô không lớn chỉ với hơn 200 lao động, song Nhà máy đã có được vị trí nhất định trên thị trường trong nước và đang từng bước tiến ra thị trường nước ngoài. Trải qua những giai đoạn khủng hoảng trầm trọng một cách ngoạn mục, từ việc phải dựa vào sự bao cấp của Nhà nước đến việc tự lo cho mình và đóng góp hàng tỉ đồng cho ngân sách Nhà nước hàng năm đã chứng tỏ cuộc bứt phá hết sức thành công của tập thể CBCNV trong Nhà máy, đặc biệt là các phương pháp quản lý của Nhà máy đưa ra trong đó có công tác quản lý lao động. Tuy nhiên cũng như nhiều doanh nghiệp Nhà nước khác hiện tượng ỷ lại vào sự hỗ trợ của Nhà nước của Nhà máy, tâm lý làm trong doanh nghiệp Nhà nước có nhiều ưu đãi và bảo đảm hơn của công nhân đã phần nào ảnh hưởng đến tinh thần lao động của CBCNV trong Nhà máy, họ chỉ dừng lại ở mức độ hiệu quả thấp nhất mà tổ chức có thể chấp nhận được. Các cán bộ quản lý lao động chưa đưa ra được các biện pháp khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động một cách hiệu quả nhất. Việc bố trí lao động còn có nhiều người làm trái với chuyên môn được đào tạo, không phát huy được năng lực sở trường của bản thân, nội dung công việc trong Nhà máy còn mang tính chất cứng nhắc đối với từng cá nhân... Việc cất nhắc đề bạt người lao động đôi khi còn chịu ảnh hưởng của các mối quan hệ cá nhân, chưa thực sự đặt yếu tố năng lực chuyên môn lên hàng đầu. Tất cả các vấn đề trên không phải chỉ tồn tại tại thời điểm này của Nhà máy mà nó đã xuất hiện từ lâu do vẫn còn những ảnh hưởng của cơ chế quan liêu của chế độ cũ, ban lãnh đạo Nhà máy lại chưa có những bước cải cách mang tính chất đột phá trong quản lý. Những vấn đề trình bày trên thực sự đang là những vấn đề nổi cộm ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của Nhà máy, đến thái độ trách nhiệm của người lao động đối với sự phát triển đi lên của Nhà máy. Chương III Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Nhà máy Vật liệu Bưu điện I. Định hướng vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Mục tiêu phát triển Nhà máy trong thời gian tới Năm 2003 là năm Nhà máy có sự chuyển đổi cơ chế quan trọng: Nhà máy sẽ tiến hành cổ phần hóa. Vì vậy Nhà máy đã và đang tiến hành chuẩn bị mọi mặt cả về vật chất lẫn tinh thần cho công cuộc chuyển đổi này. Nhà máy đặt ra mục tiêu trong thời gian tới như sau: Chuẩn bị tốt nội lực để khai thác tối đa công suất thiết bị hiện có nhằm nâng cao sản lượng và doanh thu cho Nhà máy. Nghiên cứu, chế tạo và đưa vào sản xuất hàng loạt các sản phẩm mới có hàm lượng công nghệ cao nhằm đa dạng hoá sản phẩm. Xây dựng đội ngũ công nhân viên giác ngộ chính trị cao, nắm vững kiến thức quản lý kinh doanh, quản lý kỹ thuật, chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9002: 2000 đáp ứng tiến trình hội nhập và phát triển. Tiếp tục đầu tư, đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất cáp thông tin. Đào tạo, tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao chuẩn bị cho hội nhập và phát triển. Sau khi tiến hành cổ phần hoá Nhà máy sẽ tách khỏi sự bao cấp của Nhà nước, đứng ra tự chủ kinh doanh theo phương thức lãi hưởng, lỗ chịu và phải tự cạnh tranh để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay sản phẩm của Nhà máy đã có mặt ở hầu hết các Bưu điện Tỉnh, Thành phố phía Bắc và một số Bưu điện tỉnh, thành phố phía Nam. Trong năm 2003 Nhà máy tiếp tục mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trên địa bàn cả nước và từng bước hướng ra xuất khẩu. Để làm được điều này đòi hỏi Nhà máy phải có được đội ngũ lao động năng động, sáng tạo, nhạy bén với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Ban lãnh đạo Nhà máy cũng đã lường trước được những khó khăn này nên đã chú trọng hơn đến các biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong Nhà máy. Phương hướng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của Nhà máy Chủ trương của Nhà máy là tiếp tục tập chung đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động trong Nhà máy theo các biện pháp Nhà máy vẫn sử dụng như mở các lớp học tại Nhà máy, tham gia các lớp học nghiệp vụ ngắn hạn, cho cán bộ đi học hỏi kỹ thuật ở nước ngoài... Tiếp tục thực hiện việc thuyên chuyển đề bạt cán bộ trong Nhà máy nhằm khai thác tối đa khả năng của từng người lao động, phát huy sở trường của từng cá nhân. Tuyển thêm những lao động có trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu công việc của Nhà máy. Kế hoạch tuyển dụng lao động của Nhà máy năm 2003 được trình bày trong Bảng 11 ( trang bên ) II. Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Nhà máy Vật liệu Bưu điện Muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải kết hợp được đồng thời hiệu quả của 3 quá trình : Thu hút, sử dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong đó đặc biệt coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Theo lý thuyết quản lý hiện đại, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững phải dựa vào ít nhất 3 trụ cột cơ bản: áp dụng công nghệ mới; phát triển hạ tầng cơ sở và phát triển nguồn nhân lực trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt nhất. Có thể nói rằng phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao chính là lối ra, là đáp số của bài toán chống nguy cơ tụt hậu của bất kỳ doanh nghiệp nào trong tiến trình phát triển và hội nhấp quốc tế. Diễn giải Tổng lao động Phân tích theo kết cấu trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân Kế hoạch sử dụng lao động năm 2003 282 39 12 22 30 1/ Kế hoạch tuyển dụng lao động năm 2003 45 05 05 05 30 2/ Dự kiến lao động giảm năm 2003 04 - Hưu trí 03 03 - Thôi việc, chuyển công tác 01 01 3/ Lao động dự kiến có mặt đến 31/12/2003 278 38 12 19 Bảng 11: Kế hoạch tuyển dụng lao động của Nhà máy năm 2003 (Nguồn: Phòng HCTC - LĐTL Nhà máy Vật liệu Bưu điện ) Khả năng của con người là một kho tàng vô tận và không dễ gì khai thác hết được. Kinh nghiệm cho thấy nếu doanh nghiệp nào sử dụng lao động theo tiêu chí: “Đúng người” đúng việc thì doanh nghiệp đó sẽ khai thác được nhiều nhất khả năng của người lao động vì khi đó người lao động có được cơ hội thể hiện năng lực bản thân nhiều nhất và thuận lợi nhất. Tuyển dụng được những lao động giỏi sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm cả thời gian lẫn những hao phí về vật chất cho quá trình thử việc và đào tạo lại người lao động. Ba quá trình trên phải được phối kết hợp đồng thời với nhau, không thể xem nhẹ vai trò của bất kỳ quá trình nào. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong Nhà máy Kế hoạch hoá có tác dụng tối đa hoá các kết quả của người lao động và những đóng góp của họ cho tổ chức. Việc xây dựng kế hoạch nhân lực phải thu thập thông tin từ cả 3 phía: Nhà máy, thị trường lao động và từ phía người lao động, và việc kế hoạch nhân lực nên xây dựng cho một giai đoạn chứ không nên xây dựng cho từng năm một (khoảng 3 năm), như vậy Nhà máy sẽ chủ động hơn trong việc sử dụng lao động vào các công việc mới phát sinh. Để đạt được kết quả tốt các nhà quản lý phải thu thập và xử lý chính xác các thông tin sau: a. Thông tin từ phía Nhà máy Đó là các thông tin về kế hoạch sản xuất kinh doanh của Nhà máy trong những năm tới như thế nào. Mục tiêu hoàn thành các kế hoạch đó của Nhà máy. Số lao động hiện có của Nhà máy có đáp ứng được các mục tiêu đó hay không? Năng suất của người lao động và xu hướng tăng năng suất lao động trong những năm gần đây. Ngoài ra cán bộ lập kế hoạch cũng phải cần quan tâm đến các thông tin về tình trạng máy móc hiện có của Nhà máy, dự kiến những sự cố bất thường có thể xảy ra ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình hoàn thành kế hoạch sản xuất của Nhà máy. Thông tin về tình hình đầu tư tài sản cố định trong Nhà máy cũng cần phải thu thập, đó là các thông tin về: Chủng loại máy móc dự định đầu tư trong thời gian tới Trình độ cần phải có để có thể vận hành được những máy móc đó Trình độ của công nhân kỹ thuật trong Nhà máy hiện tại có đáp ứng được không Thông tin về chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược phát triển thị trường của Nhà máy trong thời gian sắp tới. Nhà máy có định mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất hay không? Việc thay đổi này sẽ dẫn đến thiếu hay thừa lao động, biện pháp giải quyết của Nhà máy là tuyển thêm hay đào tạo lại công nhân trong Nhà máy. Ví dụ: Trong năm 2003 Nhà máy sẽ tiến hành cổ phần hoá, như vậy sẽ phải cơ cấu lại đội ngũ lao động, dẫn đến thực tế là có lao động dôi dư, nhưng cũng có thêm nhu cầu về lao động mới cho phù hợp với nhiệm vụ mới của Nhà máy. Như vậy Nhà máy dự định tuyển thêm hay đào tạo lại lao động dôi dư? Tập hợp các thông tin trên cán bộ lập kế hoạch phải đưa ra được nhu cầu nhân lực và khả năng đáp ứng các nhu cầu đó của Nhà máy trong khoảng thời gian cần lập kế hoạch nhân lực. b. Thông tin từ phía người lao động Đó là các thông tin về số lao động nghỉ hưu, ra đi khỏi doanh nghiệp. Số lao động được đề bạt, thuyên chuyển vị trí công tác trong thời gian sắp tới. Số lao động vắng mặt ở doanh nghiệp và thời gian vắng mặt là bao lâu ( phụ nữ trong thời kỳ thai sản, số lao động được cử đi học ở các lớp tập chung dài hạn, cán bộ được cử đi công tác trong thời gian dài ...) c. Thông tin thuộc về môi trường bên ngoài Nhà máy Đó là các thông tin về sự thay đổi cơ chế chính sách, pháp luật có liên quan đến công tác quản lý và sử dụng lao động, đến môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp. Các cán bộ quản lý phải nắm bắt nhanh chóng các thông tin này để chủ động điều chỉnh các vấn đề liên quan đến người lao động. Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế công việc Trong công tác này Nhà máy phải làm tốt việc xây dựng bảng mô tả công việc cho công nhân và nêu lên được những yêu cầu của công việc đối với người lao động một cách cụ thể và rõ ràng hơn. Để thực hiện được cán bộ phụ trách phải có các phương pháp thu thập thông tin đa dạng hơn. Nên phối hợp nhiều biện pháp thu thập thông tin với nhau để đảm bảo tính khách quan và chính xác của thông tin. Các phương pháp thu thập thông tin có thể áp dụng trong Nhà máy ngoài biện pháp quan sát đang áp dụng hiện nay là: Phương pháp phỏng vấn: Các cán bộ phụ trách công tác này sẽ thiết kế các bảng hỏi bao gồm các nội dung có liên quan đến về các nhiệm vụ, hành vi người lao động phải thực hiện trong quá trình làm việc. Bảng hỏi sẽ được chuyển đến tay từng người lao động và họ sẽ điền vào đó. Đây là phương pháp thu thập thông tin nhanh và thực hiện rất dễ dàng. Phương pháp phỏng vấn: Cán bộ trong quá trình quan sát công việc của người công nhân có thể kết hợp luôn với việc phỏng vấn họ để hiểu sâu hơn về một vấn đề nào đó. Đây là hai cách thu thập thông tin dễ áp dụng ở Nhà máy nhất, các cán bộ phân tích nên áp dụng trong quá trình thu thập thông tin. Sau khi đã có đầy đủ các thông tin về công việc cần phân tích cán bộ phân tích phải tổng hợp các thông tin đó lại và chia thành nhiều nhóm thông tin khác nhau, càng chi tiết càng tốt để mô tả về công việc. Việc mô tả phải làm sao cho người lao động thấy được về cơ bản nội dung công việc, cũng như các điều kiện về thời gian làm việc, môi trường làm việc mà tổ chức dành cho công việc đó. Trên cơ sở những tiêu chuẩn đề ra cho từng công việc, nhà phân tích sẽ phải xác định những yêu cầu mà cá nhân lao động phải đáp ứng được khi đảm nhận công việc: Đó là các yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm, đặc trưng về tinh thần thể lực ... của người lao động. Việc xác định các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện cũng phải được căn cứ vào trình độ chung của người lao động trong Nhà máy, tránh việc đưa ra các yêu cầu quá cao hoặc quá thấp, gây ra tâm lý căng thẳng cho người lao động: Nếu yêu cầu quá cao người lao động sẽ tự ti không dám đảm nhận công việc còn nếu yêu cầu quá thấp sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc cũng như của Nhà máy. Sau khi thực hiện phân tích xong phải tổ chức lấy ý kiến đóng góp của những công nhân trực tiếp sản xuất và các chuyên gia làm việc trong các lĩnh vực liên quan đến công việc, tiếp tục sửa đổi bổ sung và hoàn thiện. Nếu sau quá trình này thấy hợp lý mới nên áp dụng rộng rãi. Công việc này để đem lại hiệu quả cao đòi hỏi Nhà máy phải chọn được cán bộ phận phân tích có khả năng tổng hợp thông tin và xử lý thông tin một cách chính xác và khoa học. Đổi mới hình thức tuyển dụng lao động Công tác tuyển dụng trong Nhà máy tồn tại chính ở hai vấn đề: Nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng. Khâu tuyển dụng là một khâu tương đối quan trọng đối với việc quyết định chất lượng nguồn nhân lực sau này cho nên Nhà máy cần phải chú trọng nhiều đến việc đổi mới công tác này. 3.1. Nguồn tuyển dụng Nhà máy nên mở rộng hơn nữa nguồn để tuyển dụng. Từ trước đến nay, hầu như nhà máy mới chỉ dừng lại ở việc tuyển lao động theo sự giới thiệu của CBCNV trong nhà máy, bỏ qua thị trường lao động hết sức phong phú với nhiều lao động giỏi, tay nghề cao đang có nhu cầu tìm việc làm. Nhà máy nên chú ý nhiều đến hệ thống các trường dạy nghề, các trường đại học, cao đẳng bằng cách hàng năm căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng của nhà máy, cán bộ phụ trách nên cho thông báo rộng rãi đến các trường (gửi thông báo đến các trường, đăng báo ...) để thu hút các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển mộ. Mặt khác cũng tránh việc hiểu nguồn tuyển mộ nhất thiết phải là bên ngoài doanh nghiệp mà còn bao gồm toàn bộ CBCNV ở các phòng ban chức năng, các phân xưởng trong nhà máy, vì vậy cũng cần thông báo rộng rãi đến từng người lao động trong nhà máy khi nhà máy có nhu cầu tuyển lao động vào vị trí công việc nào đó. Đây cũng là cách để cán bộ quản lý khai thác, tìm hiểu khả năng của người lao động do mình quản lý, từ đó có các biện pháp sử dụng hiệu quả lao động cấp dưới. Về phía người lao động thì đây là điều kiện thử sức mình trong công việc mới, tránh được sự đơn điệu, nhàm chán trong công việc. Thông báo tuyển dụng cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin về vị trí cần tuyển như: Yêu cầu về trình độ cần phải có. Giới tính. Tình trạng sức khoẻ. Cơ hội phát triển bản thân nếu được trúng tuyển vào vị trí làm việc đó Các chế độ đãi ngộ được hưởng cũng như trách nhiệm phải thực hiện.. ... 3.2. Hình thức tuyển dụng: Khâu tuyển mộ nên bắt đầu từ việc xem xét hồ sơ, nghiên cứu, phân loại và chọn ra những hồ sơ đạt yêu cầu đưa ra của nhà máy. Sau đó tổ chức các buổi tiếp xúc, phỏng vấn trực tiếp các ứng cử viên, chọn ra những ứng cử viên phù hợp, đáp ứng được nhiều nhất các điều kiện của công việc, vị trí cần tuyển. Cho các ứng cử viên trên tham gia thử việc trong một khoảng thời gian nhất định, nếu đảm nhận được công việc thì mới được chính thức tuyển vào nhà máy. Trong buổi tiếp xúc phỏng vấn, tuỳ thuộc vào đặc điểm công việc của vị trí cần tuyển mà cán bộ phỏng vấn sẽ đưa ra các câu hỏi sao cho thu thập được nhiều nhất thông tin có liên quan đến khả năng, năng lực của người lao động nhưng không gây tâm lý căng thẳng cho ứng cử viên, đồng thời có thể dự đoán được động cơ thúc đẩy ứng cử viên. Hình thức tuyển dụng này đang được khá nhiều doanh nghiệp ở nước ta áp dụng và mang lại hiệu quả khá tốt. Để thực hiện được đòi hỏi Nhà máy phải có một kế hoạch nhân lực chi tiết, chính xác được xây dựng trên những nguồn thông tin đầy đủ về tình hình thực tế của nguồn nhân lực hiện tại của Nhà máy. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Nhà máy Đây là biện pháp quan trọng và cơ bản nhất để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức. Trong quá khứ, đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho người lao động được coi là nhiệm vụ của cá nhân. Tuy nhiên hiện nay cần thiết phải được coi là một phần trách nhiệm của người lãnh đạo và là một trong những biện pháp để đáp ứng nhu cầu của cá nhân người lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Việc đào tạo nghề cần phải được tiếp cận theo hướng mới, tức là phương pháp tiếp cận cá nhân. Điều này có nghĩa là các chương trình đào tạo cần phải tập chung vào nhu cầu của người lao động và đặt trong mối tương quan tổng thể với nhu cầu đào tạo của Nhà máy. Phương pháp tiếp cận mới yêu cầu người lãnh đạo phải nghiên cứu và hiểu được nhu cầu đào tạo, khả năng học tập của người lao động. Trong công tác đào tạo phát triển của Nhà máy vấn đề tồn tại cơ bản nằm ở khâu xây dựng một chương trình đào tạo hợp lý và có chất lượng cho Nhà máy, việc đánh giá chất lượng và sử dụng lao động sau đào tạo. Vì vậy Nhà máy cần quan tâm đến một số điểm sau đây: 4.1. Xác định nhu cầu, đối tượng được đào tạo của Nhà máy Đầu tiên phải xác định được cung cầu về nhân lực của Nhà máy trong một khoảng thời gian nhất định, Công việc này nên thực hiện đầy đủ theo các bước được trình bày trong sơ đồ 9. Để áp dụng tốt phương pháp tiếp cận cá nhân, cán bộ phụ trách công tác phải tiến hành sử dụng các phiếu thăm dò phát đến tận tay từng người lao động để biết được đích xác nhu cầu học tập phát triển của từng cá nhân người lao động. Mẫu phiếu phải chứa đựng các thông tin như đã trình bày (trang bên) Nhu cầu nhân lực Chiến lược của Nhà máy Điều chỉnh nâng cao năng suất lao động đáp ứng mục tiêu Dự kiến nhân lực cho từng bộ phận năm 2003 Nguồn cung Khả năng thay đổi, luân phiên nhân lực của Nhà máy Nguồn nhân lực đáp ứng trong từng đơn vị Nhà máy năm 2002 Tỷ lệ khả năng đáp ứng mục tiêu So sánh cung cầu nhân lực Thiếu hoặc thừa nhân lực Cân đối cơ cấu nhân lực Lập kế hoạch tuyển dụng Sơ đồ 9: Cân đối cung cầu nhân lực tại Nhà máy Vật liệu Bưu điện Các cán bộ quản lý lao động trong Nhà máy dựa vào kết quả của các phiếu thăm dò này và đối chiếu với nhu cầu nhân lực của Nhà máy, khả năng tài chính của Nhà máy để đưa ra quyết định cuối về những đối tượng được Nhà máy đào tạo và đào tạo lại. Mẫu phiếu thăm dò Họ và tên người lao động: ......................................................................... Đơn vị công tác: ......................................................................................... Giới tính: ................................................................................................... Độ tuổi: ...................................................................................................... Chuyên môn đã được đào tạo: .................................................................... Công việc đang phụ trách: .......................................................................... Có nhu cầu được đào tạo thêm ngành: ....................................................... Hình thức đào tạo: ..................................................................................... Thời gian đào tạo: ..................................................................................... 4.2. Đánh giá kết quả của công tác đào tạo trong Nhà máy Để tránh hiện tượng đào tạo một cách tràn lan không có hiệu quả, sau mỗi khoá học Nhà máy nên tổ chức đánh giá kết quả sau đào tạo. Để việc đánh giá có tính khách quan thì người lao động và nhà quản lý đều phải tham gia vào quá trình việc đánh giá. Các nhà quản lý đánh giá mức độ nhận thức của nhân viên thông qua việc theo dõi năng suất lao động của công nhân hoặc là khả năng xử lý công việc của nhân viên trước và sau khi đào tạo. Người lao động sẽ tự đánh giá mức độ tiếp thu của mình sau mỗi khoá học bằng cách điền vào mẫu sau: Kết quả thu thập được sẽ phản ánh được hiệu quả của chương trình đào tào là có đạt được mục tiêu đặt ra hay không, từ đó rút ra những kinh nghiệm cho các lần đào tạo lần sau, nhằm đi vào hoàn thiện dần các chương trình đào tạo. Bản tự nhận xét cá nhân Họ và tên: .............................................................................. ... Chức danh:................................................................................. Thuộc bộ phận:........................................................................... Đảmnhậncôngviệc:..................................................................... Đạt tiêu chuẩn : .................... Có ............ K không: Những mặt làm tốt: .................................................................... Những thuận lợi:......................................................................... Bản thân:...................................................... Tổ chức:....................................................... Nhữngkhókhăn:.......................................................................... Bảnthân:....................................................... Tổ chức:....................................................... Những hạn chế:.......................................................................... Bảnthân:...................................................... Tổchức:....................................................... Nguyện vọng cá nhân:................................................................ ý kiến riêng:............................................................................ . 4.3. Sử dụng lao động sau đào tạo Sau khi đào tạo nhân người lao động, Nhà máy nên tiến hành phân công họ đảm nhận các công việc có liên quan đến những kiến thức họ vừa được học, tạo điều kiện cho người lao động áp dụng lý thuyết vào thực tiễn công việc. Điều này vừa có tác dụng khuyến khích người lao động, tạo động lực làm việc cho họ, tránh được sự nhàm chán do tính chất lặp đi, lặp lại của công việc. Nhà máy sẽ khai thác được tối đa trí lực của người lao động, nâng cao được ý thức, thái độ của người lao động, giảm sự giám sát của cán bộ quản lý. Nhìn chung để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Nhà máy đạt được kết quả cao, Nhà máy phải đáp ứng được mối liên hệ sau: Nhu cầu Đào tạo Sử dụng Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc của Nhà máy hiện nay sử dụng phương pháp thang đo bằng đồ thị như vậy là khá chi tiết, đảm bảo tính liên tục trong quá trình đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này tồn tại một nhược điểm rất lớn là người đánh giá thường mắc phải lỗi thiên vị hay ác cảm trong quá trình đánh giá. Việc đánh giá chỉ dừng lại ở việc cấp trên đánh gía cấp dưới, chưa có sự tham gia của người lao động trong quá trình đánh giá, vì vậy tính công bằng chưa cao. Để khắc phục hiện tượng này thì các nhà quản lý phải căn cứ vào kết quả của công tác phân tích công việc để làm căn cứ xác định mức độ phức tạp công việc (bản mô tả công việc), và mức độ hoàn thành công việc của người lao động (bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện). Có sự thông tin lại đối với người lao động về kết quả đánh giá của các nhà quản lý về họ. Như vậy sẽ tạo nên sự công bằng trong đánh giá. Ngoài ra Nhà máy cũng có thể xây dựng phương pháp đánh giá cho lao động quản lý riêng và cho công nhân sản xuất riêng. Đối với lao động quản lý thì yếu tố quan trọng cần sử dụng trong quá trình đánh giá là tính chính xác và hiệu quả của các quyết định quản lý đưa ra, việc giải quyết các công việc nhanh chóng. Đối với công nhân yếu tố quan trọng để đánh giá là việc hoàn thành năng suất lao động, tiết kiệm vật tư trong quá trình sản xuất, số sản phẩm hỏng trong quá trình sản xuất... Để đạt được hiệu quả trong công tác này Nhà máy phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp phải rõ ràng Xác định rõ đối tượng tham gia vào quá trình đánh giá Các tiêu thức đánh gía là gì Mối liên hiệ giứa sự đánh giá và khả năng hoàn thành công việc của người lao động. Một số giải pháp khác Nghiên cứu phương thức trả lương mới nhằm khắc phục tính bình quân trong lương và khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, duy trì nhiều hình thức trả lương cho người lao động trong Nhà máy đảm bảo phản ánh đúng nguyên tắc thu nhập phải gắn với kết quả lao động. Khuyến khích tinh thần người lao động: Các nhà quản lý thường xuyên tìm hiểu để nắm bắt được nhu cầu thực sự của phần lớn người lao động trong Nhà máy là gì, để đạt được những nhu cầu đó thì tập thể cũng như mỗi người lao động sẵn sàng nỗ lực cho công việc ở mức nào. Từ đó các nhà quản lý sẽ đưa ra các phần thưởng thoả mãn sự kỳ vọng của người lao động, và cho họ thấy rằng mình có khả năng đạt được những phần thưởng đó. Công khai phần thưởng cho toàn bộ người lao động trong Nhà máy. Động viên khen thưởng phải kịp thời, đúng đối tượng. Khen thưởng phải lấy mức độ hoàn thành công việc làm căn cứ để tính mức thưởng cho từng cá nhân tập thể trong Nhà máy. Kết luận Chất lượng của đội ngũ lao động trong một tổ chức được thể hiện ở kết quả làm việc của họ cống hiến cho tổ chức, ở sự vững mạnh của tổ chức trên thương trường và nó được quyết định bởi thái độ, ý thức tinh thần làm việc của chính đội ngũ lao động đó. Như vậy, để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trước hết Nhà máy Vật liệu Bưu điện cần phải quan tâm và hoàn thiện một số công tác quản lý bằng cách thực hiện phối hợp nhịp nhàng đồng thời các giải pháp trên. Ban lãnh đạo Nhà máy cần phải có sự tiếp cận các phương pháp quản lý hiện đại, dần nâng cao được ý thức tự giác và tinh thần trách nhiệm đối với công việc của CBCNV trong toàn Nhà máy. Ban lãnh đạo Nhà máy cũng cần tạo ra cho các lao động trẻ trong Nhà máy cơ hội thử thách nhất định để họ phát huy hết những ưu thế về thể lực và trí lực của tuổi trẻ. Cần phải xác định đầu tư cho nhân lực là một dạng đầu tư mang lại hiệu quả to lớn nhất, nguồn lực con người là nguồn lực có lợi thế cạnh tranh nhất của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay. Bởi vậy phải có các biện pháp sử dụng lao động sao cho có lợi nhất cho Nhà máy. Như vậy chất lượng nguồn nhân lực của Nhà máy sẽ đạt được ở mức nào hoàn toàn phụ thuộc vào chiến lược thu hút, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ nhân tài của Nhà máy. Vì thời gian thực tập có hạn cộng với những hạn chế trong nhận thức của bản thân về khả năng tìm hiểu thực tế, phương pháp phân tích các hiện tượng cho nên đề tài này em chưa phản ánh được hết những vướng mắc cũng như những mặt ưu điểm của Nhà máy Vật liệu Bưu điện đã đạt được trong thời gian qua, do đó không tránh khỏi những thiếu sót khi phân tích đề tài này. Vì vậy em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các cô chú trong phòng TCHC – LĐTL Nhà máy Vật liệu Bưu điện để cho đề tài được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo TS Vũ Thị Mai đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành đề tài này và các cô chú trong phong TCHC – LĐTL đã tạo điều kiện cho cháu thực hiện đề tài trong suốt quá trình thực tập tại Nhà máy. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình “ Quản trị nhân lực” PGS. PTS Nguyễn Đức Thành. NXB Thống kê - 1998 Quản trị nhân sự Nguyễn Hữu Thân . NXB Thống kê - 1998 Giáo trình “Khoa học quản lý “ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. NXB Khoa học và Kỹ thuật - 2001 Giao tế nhân sự trong doanh nghiệp Phong Sơn. NXB Thành phố Hồ Chí Minh – 1990 Báo cáo kết quả kinh doanh năm: 1998,1999,2000,2001,2002 Nhà máy Vật liệu Bưu điện Tài liệu tập huấn nội dung đổi mới quản lý lao động và thu nhập của Tổng công ty BCVT VN Điều lệ tổ chức và hoạt động của Nhà máy Vật liệu Bưu điện Table of Contents ._.