Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở Công ty 26 – BQP

ếu tố khác về nhân cách, tác phong của con người. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày nay, mỗi doanh nghiệp phải tìm cách tạo ra cho mình một thế đứng vững chắc và thích hợp trong một môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Muốn làm được điều đó, doanh nghiệp phải biết tận dụng những tiềm năng, sức mạnh, ưu thế của mình nhằm đưa ra những chiến lược phát triển phù hợp, kịp thời và hiệu quả. Chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không còn là vấn đề muốn hay không nữa mà nó là tất yếu đối với mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển. Tiềm năng trí tuệ và tay nghề của con người là vô cùng lớn, song để phát huy và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì cần phải tìm ra những khâu đột phá, những giải pháp đột phá, đặc biệt là các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được công ty 26- TCHC-BQP thực hiện trong nhiều năm nay. Song vấn đề này trở nên đặc biệt quan trọng khi công ty định hướng trong thời gian tới sẽ thực hiện chiến lược: nâng cao hơn nữa chất lượng, tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm kinh tế, tăng tỷ trọng hàng kinh tế lên tới trên 30%, tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc không những ở thị trường Quân Đội mà cả trên thị trường ngoài Quân Đội, công ty dự định sẽ xuất khẩu một số mặt hàng chủ đạo sang thị trường thế giới. Trong một thời gian thực tập ở công ty, với sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các anh chị trong cơ quan và đặc biệt là sự hướng dẫn và giúp đỡ của thày Mai Văn Bưu- giảng viên kiêm chủ nhiệm khoa Khoa Học Quản Lý- em đã quyết định chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở công ty 26 – BQP ” làm đề tài thực tập tốt nghiệp và bảo vệ luận văn tốt nghiệp. Mục đích của đề tài là: - Đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực hiện nay của công ty và những biện pháp công ty đã sử dụng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. -Đưa ra một số hướng nhằm hoàn thiện các biện pháp mà công ty đã sử dụng đồng thời bổ sung thêm một số biện pháp mà công ty nên sử dụng nhằm tăng cường hơn nữa hiệu quả của công tác này. Đề tài bao gồm các phần sau: Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản. Chương II: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực ở công ty 26 – BQP. Chương III: Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở công ty 26 – BQP. Do thời gian có hạn và những hiểu biết thực tiễn còn ít, đề tài này sẽ không tránh khỏi những hạn chế cần sửa chữa. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ, sửa chữa của cán bộ công ty, của thày Mai Văn Bưu để em có thể hoàn thành tốt đề tài của mình. Em xin chân thành cảm ơn! chương I những vấn đề lý luận cơ bản --- š & ›--- i. Một số khái niệm cơ bản 1.Nguồn nhân lực nói chung. -Khái niệm: Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực con người, một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển của xã hội. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ nó chịu sự tác động của nhiều yếu tố về thiên nhiên, tâm lý xã hội và kinh tế. Có thể nói nguồn nhân lực là một khái niệm khá phức tạp và được nghiên cứu trên nhiều khía cạnh, nhiều góc độ khác nhau. Hiểu một cách chi tiết hơn, nguồn nhân lực là yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế xã hội, là tổng thể những con người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Nguồn nhân lực còn được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào trong quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người bắt đầu bước vào độ tuổi lao động trở lên có tham gia vào nền sản xuất xã hội. Nguồn nhân lực được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng. Khi nghiên cứu nguồn nhân lực ta phải chú ý đến hai mặt đó. -Phân loại nguồn nhân lực. Tuỳ theo từng giác độ nghiên cứu để người ta phân loại nguồn nhân lực. Căn cứ vào sự hình thành nguồn nhân lực thì nó được phân thành 3 loại: Nguồn nhân lực có sẵn trong dân số( dân số hoạt động ):bao gồm số người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Nguồn nhân lực trong hoạt động kinh tế ( dân số hoạt động kinh tế ): bao gồm những người thuộc nguồn nhân lực sẵn có trong dân số hiện đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân và một bộ phận tuy chưa có việc nhưng có nhu cầu tìm việc làm. Nguồn nhân lực dự trữ: bao gồm những người cũng trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động nhưng vì những lý do khác nhau mà họ không tham gia vào quá trình hoạt động kinh tế ( ví dụ như sinh viên mới tốt nghiệp; phụ nữ sinh con; bộ đội xuấ ngũ;...) Căn cứ vào vai trò, vị trí của người lao động, nó được phân thành 3 loại: Nguồn nhân lực chính:bao gồm những người lao động nằm trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Nguồn nhân lực phụ:bao gồm những người ngoài độ tuổi lao động. Trong số này lại phân thành nguồn nhân lực phụ trên tuổi( nam từ 61đến 65 tuổi, nữ từ 56 đến 60 tuổi ) và nguồn nhân lực phụ dưới tuổi( tuổi từ 12 đến 14 ) Nguồn nhân lực bổ sung: dựa vào 3 nguồn chính là lực lượng quân đội hết nghĩa vụ, lực lượng hợp tác lao động với nước ngoài, học sinh, sinh viên. 2.Nguồn nhân lực trong doanh nghiêp. -Khái niệm: nguồn nhân lực trong doanh nghiêp. là tất cả mọi cá nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Nó được coi là một tài nguyên quý báu nhất của doanh nghiệp. -Phân loại: nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được phân loại theo nhiều cách khác nhau tuỳ theo từng mục đích nghiên cứu, cụ thể là: Căn cứ vào chức năng công việc đảm nhiệm,nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được phân loại như sau: Theo chức năng sản xuất, chế biến thì có: nhân công trực tiếp( là những lao động tham gia trực tiếp vào quá trình chế tạo sản phẩm ) và nhân công gián tiếp( là những nhân công phục vụ cho những nhân công trực tiếp hoặc chỉ tham gia một cách gián tiếp vào quá trình sản xuất ) Theo chức năng lưu thông, tiếp thị: bao gồm bộ phận bán hàng, tiêu thụ sản phẩm và nghiên cứu thị trường. Theo chức năng quản lý hành chính:đây là bộ phận nhân công tham gia vào quá trình quản lý, điều hành doanh nghiệp Phân loại nguồn nhân lực theo chức năng này có ý nghĩa quan trọng trong việc tập hợp chi phí, tính giá thành và quản lý lao động, quản lý quỹ tiền lương trong doanh nghiệp. Căn cứ vào nghề nghiệp, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được chia thành Lao động sản xuất kinh doanh chính Lao động sản xuất kinh doanh phụ trợ Và lao động khác Phân loại theo tiêu thức này có ý nghĩa lớn trong việc lập kế hoạch lao động trong từng bộ phận của doanh nghiệp như: bộ phận sản xuất kinh doanh trực tiếp; bộ phận quản lý. Mặt khác tạo điều kiện trong việc lập dự toán và thực hiện các dự toán chi phí kinh doanh, quỹ lương,... Ngoài ra còn có những cách phân loại khác tuỳ theo yêu cầu của quản lý như: phân loại lao động theo năng lực, theo trình độ chuyên môn,... ***Trong phạm vi đề tài này ta chỉ đề cập đến nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3.Vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp Không phải ngẫu nhiên mà các doanh nghiệp luôn đặt vấn đề quản lý con người lên hàng đầu. Không phải ngẫu nhiên mà các vấn đề phát triển nguồn nhân lực; về khai thác sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hiệu quả nhất lại luôn là vấn đề bức xúc đối với các nhà quản lý. Nó không chỉ thôi thúc họ trong một giai đoạn nhất định nào mà trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển. Tự bản thân những điều đó đã phần nào khẳng định được vai trò của nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên ta vẫn xem xét nó một cách cụ thể hơn dưới một vài khía cạnh sau: 3.1.Nguồn nhân lực tạo ra sức mạnh vật chất và tinh thần của doanh nghiệp. Bằng sức lao động và cùng với hoạt động nhận thức, tình cảm, ý chí và hành động,... các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng công cụ lao động và các yếu tố khác để tác động vào đối tượng lao động, tạo ra các sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ. Điều này thể hiện sức mạnh vật chất của nguồn nhân lực. Mặt khác, ta có thể coi doanh nghiệp hoạt động như một cơ thể sống, nghĩa là nó mang trong mình cả “phần hồn”, nó phản ánh sức sống tinh thần thông qua bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp, được tạo ra bởi triết lý kinh doanh, bởi truyền thống, tập quán, lễ nghi và cách ứng xử trong tập thể lao động và giữa các thành viên của nó. Như vậy, sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp cũng được tạo ra từ nguồn nhân lực. 3.2. Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng của công nghệ. Chúng ta có thể coi công nghệ là tổng hợp các phương tiện kỹ thuật, kỹ năng, phương pháp được dùng để chuyển hoá các nguồn lực thành một sản phẩm hoặc một dịch vụ nào đấy. Công nghệ được cấu thành bởi “phần cứng” và “phần mềm”, trong đó phần cứng bao gồm: công cụ; máy móc thiết bị; vật liệu, còn phần mềm bao gồm: thông tin; phương pháp; quy trình; bí quyết; tổ chức và con người. Và một điều chắc chắn là, cho dù những yếu tố kia có hoàn hảo đến đâu đi nữa, nếu như không có sự tác động của con người vào đó thì nó cũng trở thành vô nghĩa. Như vậy, chỉ có con người mới nắm được công nghệ, từ đó điều khiển nó theo mục đích của mình, đó cũng là một vai trò hết sức quan trọng của con người hay của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. 3.3.Con người là động lực và là mục tiêu của sự phát triển Bất cứ một sư phát triển nào cũng phải có một động lực thúc đẩy. Một doanh nghiệp muốn phát triển thì nó phải dựa trên nhiều nguồn lực như: nhân lực( nguồn lực con người ), vật lực( nguồn lực vật chất ), tài lực( nguồn lực về tài chính, tiền tệ ),... Tuy nhiên chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra được động lực của sự phát triển, các nguồn lực khác muốn phát huy được tác dụng thì chỉ có thể thông qua nguồn lực con người. Mặt khác, mọi hoạt động phát triển của doanh nghiệp, mọi mục tiêu mà nó sẽ hướng tới suy đến cùng là nhằm phục vụ con người. Người chủ doanh nghiệp thì mong muốn mình thu được nhiều lợi nhuận hơn, còn các nhân viên thì mông muốn mình có thu nhập cao hơn để được sống thoải mái hơn. Nói tóm lại, con người chính là mực tiêu mà mọi hoạt động phát triển trong doanh nghiệp luôn hướng tới. 2. Cơ cấu nguồn nhân lực Khi xem xét nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp, người ta người ta cũng phải xét tới cơ cấu của nó. Từ đó có thể dự đoán những thay đổi của nguồn nhân lực sẽ có thể diễn ra trong tương lai,và những thay đổi đó có ảnh hưởng gì tới hoạt động của doanh nghiệp, và căn cứ vào đó nhà quản lý sẽ thiết lập những kế hoạch kịp thời, phù hợp để ứng phó. Cơ cấu nguồn nhân lực được xem xét dưới nhiều góc độ Theo giới tính: cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm hai loại là nam và nữ Theo độ tuổi : cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm các loại độ tuổi khác nhau, tuỳ theo mục đích của người quản lý: tuổi trung bình; tuổi từ 18 – 22; từ 23- 30; từ 31 –40; từ 41- 50; từ 50- về hưu. Theo ngành nghề: trong một doanh nghiệp có nhiều công việc phải làm, mỗi công việc được đảm nhiệm bởi một nhóm người nào đó. Và theo cách phân chia này, cơ cấu nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp được chia thành từng loại công việc mà họ đảm nhận. Theo trình độ chuyên môn tay nghề: cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm những người có trình độ trên Đại Học; số người có trình độ Đại Học; số người có trình độ Cao Đẳng; số người có trình độ Trung Cấp. Đối với công nhân thì bao gồm số công nhân bậc 1; số công nhân bậc 2,. .. Theo tính chất công việc: cơ cấu nguồn nhân lực bao gồm số lao động trực tiếp; số lao động gián tiếp, trong số lao động trực tiếp và gián tiếp lại được phân thành các loại nhỏ hơn nữa. Để thấy rõ được cơ cấu lao động theo yếu tố này ta xem thêm “Sơ đồ kết cấu lượng lao động đầy đủ” ở trang bên. Tuy nhiên, với từng doanh nghiệp cụ thể sẽ có số công việc nhiều hay ít hơn, cơ cấu nguồn nhân lực xét theo nhân tố này do đó sẽ tăng hay giảm một số bộ phận nào đó cho phù hợp. II. Chất lượng nguồn nhân lực 1. Khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành lên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Trong mỗi doanh nghiệp, chất lượng nguồn nhân lực không chỉ phản ánh trình độ phát triển về mặt kinh tế mà nó còn là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển về đời soóng của mỗi thành viên trong doanh nghiệp đó, bởi lẽ chất lượng nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ hơn với tư cách không chỉ là một nguồn lực quan trọng của sự phát triển mà còn thể hiện mức độ lành mạnh của bầu không khí văn hoá trong mỗi doanh nghiệp nhất định. Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện qua các chỉ tiêu như: thể lực( trình độ văn hoá, chuyên môn, kỹ thuật ), trí lực(sức khoẻ, điều kiện để chăm sóc sức khoẻ,...), phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc, sinh hoạt của người lao động. Nghiên cứu về nguồn nhân lực, người ta phải chú ý tới thành phần cấu thành nên nó là: số lượng nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực và chúng ta đều thấy rằng chất lượng nguồn nhân lực là thành phần vô cùng quan trọng của nguồn nhân lực, nó đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra giá trị của nguồn lực quý báu đó. 2.Vai trò của chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người. Như chúng ta đã biết ở phần trước, sự phát triển của doanh nghiệp dựa trên nhiều nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực. .. song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra được động lực của sự phát triển, các nguồn lực khác muốn phát huy được tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người. Như vậy ta đã khẳng định được tầm quan trọng đặc biệt của nguồn lực này. Ta cũng biết rằng, chất lượng nguồn nhân lực là thành phần quan trọng quyết định giá trị của nguồn lực quý giá đó. Chính vì vậy, chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp, nó được mô tả trong những điểm sau: 2.1.Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng tới kết quả của lao động Cho dù doanh nghiệp là một doanh nghiệp sản xuất hay một doanh nghiệp thương mại thì kết quả mong muốn của quá trình lao động cũng vẫn là lơị nhuận mà nó mang lai. Đối với doanh nghiệp thương mại, dù họ kinh doanh hàng hoá hay dịch vụ thì vấn đề vẫn là phải ván cho được nhiều sản phẩm và phải có lãi. Một điều rất quan trọng đối với các doanh nghiệp này là phải có được chữ tín, phải có thái độ thanh lịch đáng mến và phải có tài khéo léo trong giao tiếp. .. Đó là những yêu cầu phải có để đi tới kết quả tốt đẹp, và lẽ dĩ nhiên điều đó có quan hệ chặt chẽ với chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp sản xuất, chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm cũng như năng suất lao động. Xét về chất lượng sản phẩm, ngoài sự ảnh hưởng của máy móc thiết bị ra nó còn phụ thuộc rất nhiều vào tay nghề của người lao động cũng như thái độ của họ đối với công việc. Cùng với sự phát triển của sản xuất, nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa dạng, sản phẩm sản xuất ra ngày càng nhiều hơn, và đặc biệt chất lượng ngày càng cao hơn. Điều đó chỉ có thể có được do loại lao động trình độ cao sản xuất ra. Khi một doanh nghiệp áp dụng một dây truyền công nghệ hiện đại, với máy móc thiết bị mới, nó đòi hỏi sự chuyên môn hoá cao và khả năng làm việc tận tâm của người lao động. Xét về năng suất lao động, ta có thể thấy rằng, cùng một điều kiện làm việc như nhau năng suât lao động ở nơi có nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ hơn hẳn ở nơi có chất lượng nguồn nhân lực thấp hơn Nói tóm lại, chất lượng nguồn nhân lực có một vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra kết quả của quá trình lao động trong mọi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn thành công thì điều đầu tiên là phải giúp các cá nhân trong doanh nghiệp nhận thức được ý nghĩa của kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và ảnh hưởng của nó đối với chính bản thân họ. Từ đó, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ xuất phát từ nhu cầu sản xuất nữa mà còn xuất phát từ chính nhu cầu của con người, điều đó sẽ tạo điều kiện tốt cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2.2. Chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong việc tổ chức sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp Tổ chức sản xuất kinh doanh là việc lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện, sao cho họ có thể cộng tác một cách tốt nhát với nhau để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Để việc tổ chức sản xuất tồn tại có ý nghĩa với mỗi cá nhân, nó phải có những điều kiện như: phải liên kết những mục tiêu xác đáng của doanh nghiệp mà nó được chỉ ra khi lập kế hoạch; phải có một ý đồ rõ ràng về những công việc hay hoạt động chủ yếu có liên quan; phải có một phạm vi có thể hiều được về sự tự quyết hay quyền hạn sao cho người thực hiện nhiệm vụ này hiểu được rằng họ có thể được làm những gì để hoàn thành công việc Công tác tổ chức như là việc nhám gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, là việc giao phó cho mỗi cá nhóm cho một người quản lý với quyến hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp. Một cơ câú tổ chức cần phải được thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc gì và ai có trách nhiệm trong kết quả nào; để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự lầm lỡ và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra; và để tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp Nói tóm lại, bản chất của công tác tổ chức là, những người cùng làm việc phải những vai trò nhất định. Mặt khác những vai trò mà mỗi người phải thực hiện phải được xây dựng một cách có chủ đích để đảm bảo rằng những hoạt động cần thiết sẽ được thực hiện và để đảm bảo rằng các hoạt động này là phù hợp với nhau, sao cho con người có thể làm việc một cách trôi chảy, có hiệu quả và có kết quả trong các nhóm. Như vậy nói tới tổ chức sản xuất là nói tới con người, và công tác này thành công tới mức nào còn phụ thuộc phần lớn vào bản thân mỗi con người đó mà trong một âpj thể nó được hiểu là chất lượng của một nguồn nhân lực 2.3. Chất lượng nguồn nhân lực cao sẽ làm cho công tác quản lý lao động được dễ dàng và hiệu quả Quản lý con người trong doanh nghiệp được gọi là quản trị nhân lực, đây là hoạt động trung tâm của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Quản lý lao động thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng thúc đẩy, phát triể và duy trì một lược lượng lao động làm việc có hiệu quả. Thông thường, nói tới quản lý lao động (quản trị nhân lực) là ta nới tới sự tác động liên tục có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý (chủ doanh nghiệp ) lên đối tượng quản lý (là toàn bộ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp )có tính tới sự tác động qua lại của các hệ thống khác, nhằm đạt mục tiêu chung của hệ thống (doanh nghiệp )đặt ra một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất trong một môi trường đầy biến động. Sự thành công của công tác đó bị ảnh hưởng nhiều bởi chất lượng nguồn nhân lực mà họ quản lý. Hơn nữa, bản thân chủ thể quản lý muốn nhìn thấy trước sự thành công, ít nhất họ cũng phải tuyển chọn cho mình một đội ngũ phù hợp ngay từ đầu, sau đó là phải tính đến việc nâng cao nó lên cho theo kịp sự phát triển của thời đại. Như vậy có thể thấy rằng chất lượng nguồn nhân lực có vai trò lớn đối với việc quản lý nguồn nhân lực. Nhưng phải nhận thấy rằng, ở đây ró ràng có mối quan hệ tác động hai chiều giữa hai yếu tố đó. 2.4. Chất lượng nguồn nhân lực có vai trò lớn trong việc tạo ra bầu không khí văn hoá tốt lành trong doanh nghiệp Mỗi cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viên của mình nên cư sử như thế nào. Trong mọi tổ chức có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, thực tiễn, tất cả đều phát triển theo thời gian. Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Mỗi quốc gia có nền văn hoá của mình và mỗi công ty cũng có bầu không khí văn hoá của công ty. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý xí nghiệp. Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực, hành vi Chúng ta cần phải xây dựng một bầu không khí văn hoá của công ty vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của công nhân viên, cũng như ảnh hưởng tới khả năng sinh lời của công ty. Bầu không khí văn hoá của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương của cấp quản trị cao cấp, chủ yếu nảy mầm từ những gì họ làm chứ không phải từ những thứ họ nói. Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hoá của một hãng. Ba yếu tố sau đây có một ảnh hưởng đặc biệt đến khung cảnh tâm ký của một hãng, đó là: truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Các yếu tố khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty và phong cách quản trị cũng như giúp hình thành nên văn hoá công ty Lẽ dĩ nhiên, một bầu văn hoá không khí tốt lành cũng không phải là cái gì khác mà chính yếu tố con ngời sẽ được lợi, kể cả chủ doanh nghiệp lẫn những thành viên trong doanh nghiệp. Và tất cả những yếu tố tạo thành bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp, và do đâu mà nó lại có được vai trò lớn lao đó ? Cây trả lời không mấy khó khăn. Hẳn vậy, vai trò thì đã rõ ràng rồi, còn nguyên nhân để có được vai trò đó trước hết là nhờ những tấm gương của cấp quản trị cao cấp trong doanh nghiệp, sau đó là nhờ chất lượng của nguồn nhân lực hay giá trị của các thành viên cấu thành nguồn nhân lực với những đặc điểm về thể lực, trí lực, phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc và sinh hoạt của họ. 3. Các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực được hình thành nên từ nhiều phía: từ bản thân các cá nhân nguồn lao động từ những chính sách quản lý nguồn nhân lực một cách phù hợp và từ những tác động từ bên ngoài doanh nghiệp. Về phía người lao động, trước hết mỗi người phải có ý thức được công việc mình đảm nhận với một tinh thần trách nhiệm cao, ít nhất cũng phải đáp ứng được các yêu cầu của nhà quản lý. Tuy nhiên, khi làm việc trong một tập thể, họ sẽ như được rèn luyện trong một khuôn khổ nhất định mà các nhà quản lý đề ra, thông qua các quy chế hoạt động và các chính sách quản lý của mình. ở đây ta sẽ xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực dưới góc độ của một nhà quản lý, từ đó có thể đưa ra những chính sách phù hợp trong chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 3.1.Các yếu tố tác động từ bên ngoài doanh nghiệp 3.1.1.Các yếu tố xã hội, dân cư và tự nhiên: Các yếu tố này bao gồm truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi và nghệ thuật ứng xử, các quy phạm tư tưởng và đạo đức, các hiện tượng và quy luật khí hậu, thời tiết, thổ nhưỡng. .. của mỗi địa phương, mỗi dân tộc, tầng lớp dân cư và quốc gia. Các yếu tố này tạo nên lối sống, văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Nó góp phần hình thành và làm thay đổi không chỉ về số lượng mà cả về cơ cấu nguồn nhân lực, triết lý và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1.2. Các yếu tố cơ cấu lao động xã hội Các nhà quản lý phải nắm bắt đợc sự biến động này, từ đó lao động xã hội bao gồm những người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm, cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của tầng lớp dân cư, trình độ học vấn và chuyên môn, tay nghề cũng như các nguồn lao động bổ sung. . Số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . 3.1.3. Các yếu tố chính trị Bao gồm các mục tiêu đường lối chính trị đối ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kỳ nhất định. Về cơ bản nền chính trị của nước ta tương đối ổn định, vững vàng và có đường lối phát triển kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, các mục tiêu KTXH gắn với lợi ích của nhân dân, của người lao động . Sự gia nhập khối ASEAN, bình thường hoá quan hệ vơi Mỹ, chuẩn bị gia nhập khối AFTA… Là những điều kiện quan trọng để các doanh nghiệp phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy vậy, đây cũng là những thách thức lớn lao cho các doanh nghiệp Việt Nam khi phải cạnh tranh bình đẳng với các doanh nghiệp nước ngoài. 3.1.4.Các yếu tố kinh tế Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và của mỗi địa phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tiêu dùng cá nhân, mức sống và tích luỹ của các tầng lớp dân cư …, các yếu tố này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . 3.1.5.Các yếu tố thuộc hệ thống đào tạo của xã hội : Bao gồm số lượng, chất lượng và cơ cấu hệ thống đào tạo, các hình thức và phương thức đào tạo, chi phí đào đạo và sử dụng kết quả của đào tạo xét trên góc độ xã hội . Các yếu tố này trực tiếp tác động tới chất lượng nguồn nhân lực trên cả nước nói chung và tới chất lượng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp nói riêng.Nó tác động rất lớn tới khả năng nhận biết công việc, tới trình độ chuyên môn, tay nghề và trình độ văn hoá của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp . Không phải ngẫu nhiên mà hiện nay Đảng và Nhà nước luốn xác định “giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu” và chi phí cho giáo dục và đào tạo ngày một tăng, các trường trung học chuyên nghiệp và dạy nghề được mở ngày càng nhiều. 3.1.6.Môi trường pháp lý Bao gồm bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt các mối quan hệ giữa người lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực . 3.1.7.Nội dung, phạm vi và hình thức hoạt động của thị trường lao động Yếu tố này ảnh hưởng tới khả năng cung cấp lao động, lựa chọn nguồn cung cấp lao động, hình thành số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động của các doanh nghiệp . 3.1.8.Yếu tố khoa học kỹ thuật: Đây là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng nguồn nhân lực . Hay có thể noí, sự phát triển không ngừng và những tiến bộ về khoa học kỹ thuật đã cho ra đời những công nghệ hiện đại mà nó đòi hỏi nguồn nhân lực phải có chất lượng cao mới đáp ứng được. Việc áp dụng những công nghệ mới cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hau ít lao động và những lao động đó phải đáp ứng những đòi hỏi gì ? Từ đó nó ảnh hưởng không chỉ tới quy mô nguồn nhân lực mà còn ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . Trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, nhất là các doanh nghiệp nhà nước, do quá trình đầu tư cho tiến bộ kỹ thuật, cho công nghệ sản xuất kinh doanh và cơ sở vật chất kỹ thuật còn diễn ra chậm, không đồng bộ và thiếu hiệu quả nên lượng lao động sống còn chiếm tỉ trọng khá cao trong giá thành sản phẩm và dịch vụ, số lượng lao động giản đơn còn nhiều, làm cho hiệu quả sử dụng lao động chưa cao, hơn nữa, việc sản xuất kinh doanh còn chưa đòi hỏi cao về chuyên môn, tay nghề …Do đó nó trực tiếp ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 3.2. Các yếu tố tác động từ phía doanh nghiệp (*)(*) Phần này được viết dựa trên cuốn sách Quản Tri Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân-NXB Thống Kê -1998. Đối với chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì đây thực sự là yếu tố tác động trực tiếp nhất, quan trọng nhất. Ta sẽ lần lượt phân tích các yếu tố này: 3.2.1.Qúa trình phân tích công việc trong doanh nghiệp -Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Nói một các cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Phân tích công việc là một hoạt động quan trọng của doanh nghiệp, thiếu nó thì năng suất lao động sẽ thấp, công nhân viên sẽ dẫm chân lên nhau hoặc đổ lỗi cho nhau, không ai biết rõ trách nhiệm quyền hạn của mình, lượng bổng, thăng tiến sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo, huẫn luyện sẽ khó khăn, nhà quản lý thì khó hoạch định nhân sự. Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi: 1)Nhân viên thực hiện những công tác gì ? 2)Khi nào công việc được hoàn tất ? 3)Công việc được thực hiện ở đâu 4)Công nhân viên làm công việc đó như thế nào ? 5)Tại sao phải thực hiện công việc đó ? 6)Để thực hiện những công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào ? Phân tích công việc được thực hiện trong trường hợp: thứ nhất là khi tổ chức được thanh lập và chưa tiến hành chương trình phân tách công việc; thứ hai là khi cần có thêm một công việc mới; thứ ba là khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới. Việc phân tích các công việc đem lại các lợi ích sau: -Bảo đảm thành công hơn việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên. -Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc -Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng -Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó gíup nhà quản lý có cơ sỏ để làm kế hoạch phân chia thời gian biểu công tác. -Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ. -Tạo cơ sở để các nhà quản trị nhân viên hiểu nhau nhiều hơn Từ nội dung, mục đích cũng như lợi ích của công tác phân tách công việc đã chỉ ra cho chúng ta thấy sự tác động của nó tới chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. 3.2.2.Công tác tuyển dụng người lao động vào làm cho doanh nghiệp._. Để có được đội ngũ người lao động như ý, các nhà quản lý phải tiến hàng công việc tuyển dụng lao động cho phù hợp với công việc. Tuyển dụng lao động là một việc làm quan trọng nhằm chọn ra một đội ngũ lao động đáp ứng được những yêu cầu nhất định nào đó của nhà quản lý, đây là công tác được tiến hành trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bắt đầu từ khi doanh nghiệp mới ra đời. Doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường không ngừng biến động, Cùng với sự biến động của các yếu tố như thị trường, khách hàng, năng lực cạnh tranh, khoa học kỹ thuật … Những đòi hỏi về nguồn nhân lực cũng đồng thời biến động theo. Các nhà quản lý phải nắn được sự biến động này từ đó lập kế hoạch nhân sự một cánh hợp lý, chính xác. Thông thường, trong khi lập kế hoạch nhân sự, các nhà quản lý thấy rằng cần phải thêm nhân sự, và sau khi đã tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không, nhà quản lý mới quyết định thực hiện quá trình tuyển dụng. Qúa trình tuyển dụng bắt đầu bằng những thông báo tìm người thông qua các phương tiện thông tin: đài, báo chí, truyền hình hoặc qua những người quen, hoặc qua chính những nhân viên trong doanh nghiệp . Đồng thời với thông tin tìm người là một bảng trong đó ghi rõ những yêu cầu của người tuyển dụng mà người xin việc phải ghi rõ trong hồ sơ. Tuỳ vào từng loại công việc để để ra những yêu cầu khác nhau về trình độ chuyên môn, tay nghề cũng nhe các yếu tố về phẩm chất, có những công việc đòi hỏi kỹ năng, có những công việc đòi hỏi khả năng học hỏi và có những công việc lại coi yếu tố nhân cách là quan trọng nhất …Các hồ sơ này sẽ được tiếp nhận và được xem xét, sau khi đã chọn được hồ sơ phù hợp thì phải tiến hành gặp mặt và kiểm tra trình độ trên thực tế, Nếu người này thực sự đáp ứng được các yêu cầu đặt ra thì sau khi khám sức khoẻ và làm một số việc cần thiết mới được ký hợp đồng thử việc. Sau quá trình thử việc nếu đạt yêu cầu thì mới được ký hợp đồng làm việc chính thức. Như vậy, tuỳ theo yêu cầu của từng doanh nghiệp khác nhau, quá trình tuyển dụng sẽ diễn ra với những đòi hỏi khác nhau đối với người lao động . Nếu quá trình tuyển dụng thực hiện nghiêm túc, công bằng thì chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc khá nhiều vào những tiêu chuẩn đề ra trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực vào làm trong doanh nghiệp . 3.2.3.Qúa trình giúp người lao động hội nhập vào môi trường làm việc Một nhân viên mới được tuyển dụng vào làm việc tại một doanh nghiệp mà không qua chương trình “Hội nhập vào môi trường làm việc” thì không khác gì việc một người Việt Nam sang nước ngoài làm việc mà không được trang bị gì cả. Anh ta không được giới thiệu hoặc không có thời gian tìm hiểu về ngông ngữ, đất nước phong tục, tập quán, lối sống, thủ tục, luật lệ, tôn giáo và hệ thống giá trị của đất nước đó. hậu quả là nhân viên đó cô đơn, bơ vơ, lạc lõng, sai sót, làm việc không có năng suất và tất cả những gì tệ hại nhất Qúa trình hội nhập vào môi trường làm việc là việc giới thiệu về tất cả những gì liên quan đến tổ chưc, chính sách, điều lệ mà nhân viên mới sẽ đảm trách. -Mục đích đầu tiên của chương trình này là giúp nhân viên mới thích ứng với tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức. Tổ chức chính thức là hệ thống tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nơi mà luôn mong muốn nhân viên mới làm việc có năng suất càng sớm càng tốt. Muốn vậy, nhân viên cần biết cụ thể công việc đó ra sao, làm như thế nào …Cấp quản đốc quản trị trực tiếp nhân viên đó giải thích tốt nhất. Phi chính thức có nghĩa là nhân viên mới được đồng nghiệp chào đón với bàn tay rộng mở. -Mục đích thứ hai của việc hoà nhập với môi trường làm việc là cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi. Tâm lý nhân viên bao giờ cũng muỗn biết chi tiết cấp trên kỳ vọng gì nơi họ. Điều này có nghĩa là cấp trên phải đề ra tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Khi họ hoàn thành công việc bằng hoặc trên mức tiêu chuẩn thì họ phải được thưởng qua việc tăng lương, thăng thưởng như thế nào ? -Mục đích thứ ba của việc hoà nhập với môi trường làm việc này là giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian do nhân viên đã được trang bị khá đầy đủ thông tin nên họ sẽ không phải mất thời gian để hỏi về những vấn đề đó nữa. -Mục đích cuối cùng của chương trình hoà nhập với môi trường làm việc là tạo cho nhân viên mới một ấn tượng tốt đẹp về công ty xét về mặt tình cảm. Chúng ta có thể tưởng tượng ra hình ảnh một nhân viên mới bước chân vào cơ quan cấp trên trực tiếp đón tử tế, được giới thiệu với các đồng nghiệp ở cơ quan, được cung cấp những thông tin cần thiết. Tất cả điều này tạo cho nhân viên này một ấn tượng tốt đẹp, thuận lợi.Cảm giác lo lắng ban đầu của họ sẽ mất đi. Qúa trình giúp nhân viên mới hội nhập vào môi trưòng làm việc là một quá trình mà mọi doanh nghiệp đều nên áp dụng. Kết quả của công việc này không chỉ là việc năng suất lao động của những nhân viên mới này sẽ nhanh chóng tăng lên mà còn có một điều rất quan trọng nữa là nó đã tạo ra một không khí dễ chịu cho họ. Từ đó sẽ đem lại những thái độ cư sử hài hoà trong doanh nghiệp . Điều này tạo ra cho những nhân viên mới một tình cảm gắn bó với cơ quan của mình, do đó có thể dẫn đến việc họ làm việc hết khả năng vì công việc, đó mới là kết quả đáng giá mà nhà quản lý nhận được sau quá trình này. 3.2.4.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ, cùng với sự thay đổi không ngừng về thị hiếu người tiêu dùng theo xu hướng ngày càng khó tính, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt không những trên thị trưòng trong nước mà cả thị trường quốc tế, vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không còn là vấn đề muốn hay không mà nó là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp . Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thực hiện đối với mọi cấp lãnh đạo và xuống tận những công nhân có tay nghề thấp nhất. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt. Đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ” này đã tác động mạnh tới dây truyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà cấp lãnh đạo thẫy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Các chương trình đào tạo và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Mục tiêu tổng quát của công tác đào tạo và huấn luyện phản ánh qua ba yếu tố sau: đào tạo ( Training ). giáo dục ( education ), và phát triển (development) Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc tién hành. Giáo dục: bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến và nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Các khoá hội thảo nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực này. Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển . Các khoá học tại đại học cung cấp cho các nhà quản trị những khiến thức mới là một loại điển hình của phát triển . Tiến trình đào tạo và phát triển bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển . Giai đoạn kế tiếp là ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu phải nêu ra đó là “ Các nhu cầu đào tạo của công ty là các nhu cầu nào ?” và “ Công ty muốn thực hiện những mục tiêu gì thông qua nỗ lực đào tạo và phát triển”. Các mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó. Mục tiêu cũng có thể dàn trải rộng rãi như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất gồm các quản đốc, đốc công và kiểm soát viên. Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực . Trên bảng dưới đây sẽ cho ta một cách nhìn tổng quan về đào tạo và phát triển . Phương pháp áp dụng cho Thực hiện tại Quản trị gia và chuyên viên Công nhân Cả hai cấp Tại nơi làm việc Ngoài noi làm việc 1.Dạy kèm 2.Trò chơi kinh doanh 3.Điển quản trị 4.Hội nghị, thảo luận 5.Mô hình ứng xử 6.Huấn luyện tại bàn giấy 7.Thực tập sinh 8.Đóng kịch 9.Luân phiên công việc 10.Giảng dạy theo thứ tự từng chương trình 11.Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ-CIA 12.Bài thuyết trình trong lớp 13.Đào tạo tại chỗ 14.Đào tạo học nghề 15.Dụng cụ mô phỏng 16.Đào tạo xa nơi làm việc _ x x x x x x x _ _ _ _ 0 0 0 0 _ 0 0 0 0 0 0 0 _ _ _ _ x x x x X 0 0 0 0 0 0 0 x x x x 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 x 0 x 0 0 0 x x 0 0 0 x x x x x 0 x 0 x x x 0 0 x x Bảng 2: các phương pháp đào tạo và phát triển Ghi chú: _: áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân 0: không áp dụng x: áp dụng Nguồn: R. Wayne Mondy Robert M.Noe,Op. Cit, p280. Bảng trên cho chúng ta một cách nhìn tổng quát, có những phương pháp dụng cho cả hai cấp: cấp quản trị kể cả chuyên gia và công nhân trực tiếp sản xuất . Những phương pháp này trên thế giới là khá phổ biến, tuy nhiên đối với Việt Nam thì còn khá xa lạ. Phương pháp đào tạo công nhân thì tương đối đơn giản hơn đó là các phương pháp đào tạo tại chỗ theo kiểu “ kèm cặp” đào tạo, học nghề, đào tạo bằng các dụng cụ mô phỏng và đào tạo xa nơi làm việc, các phương pháp này đã được thực hiện khá phổ biến ở nước ta. Đào tạo và phát triển là một quá trình diễn ra liên tục trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp . Nhà quản lý cần phải kịp thời thấy trước những thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình. Chính mục tiêu của công tác đào tạo huấn luyện thể hiện ở 3 thành tố: đào tạo. giáo dục và phát triển đã nói lên sự tác động như thế nào của công tác này đối với chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức ở nước ta hiện nay, việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn khiêm tốn, các phương pháp đào tạo và phát triển còn hạn hẹp. Đó là một cản trở đối với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đó cũng là cản trở đối với tiến trình đi lên của nền kinh tế nước ta giai đoạn tới. 3.2.5.Việc sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Ông cha ta từng nói “ Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” Nhưng thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hoà. Muốn cho “ Nhân” được “ Hoà” cần phải biết “ Thuật dùng người”. Thuật dùng người được các nước âu – Mỹ tóm gọn trong câu “ Đúng người, đúng lúc, đúng chỗ” (The right man in the right place at the right time) – nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết. Một doanh nghiệp dù có khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, ban giám đốc đề ra các chiến lược cạnh tranh năng động, nhưng các thành viên của công ty lại được bố trí vào các công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu, kiến thức chuyên môn của họ, chắc chắn doanh nghiệp ấy sẽ thất bại. Sau khi tuyển chọ nhân lực của công ty, nhà quản lý cần tiến hàng thực hiện việc sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực . Việc bố trí nhân lực cần phải căn cứ vào năng lực của người lao động . Muốn thế cần phải đánh giá xem với năng lực và phẩm chất đó có phù hợp với công việc mà mình cần giao hay không. Thông thường mỗi người có một năng khiếu trong một lĩnh vực nào đó. Nếu nhà quản lý phát hiện ra và đặt nó vào đúng chỗ thì năng khiếu này sẽ được phát huy với hiệu qủa tối đa. Còn nếu người nào không thể hiện năng khiếu nào, nhưng đã được dào tạo kỹ ở ngành nghề, lĩnh vực nào đó thì cũng nên xếp họ vào vị trí thích hợp. Việc sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học không những làm cho người lao động thoả mãn, phát huy khả năng và tính sáng tạo của họ mà nó còn làm cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp diễn ra trôi chảy, mang lại lợi ích lớn lao cho doanh nghiệp đó. 3.2.6.Việc theo dõi và đánh giá thành tích công tác của người lao động Không phải khi nào cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp cũng tiến hành công việc của mình một cách xuôn sẻ. Chính vì vậy cần phải có sự theo dõi, giám sát và đôn đốc họ một cách kịp thời, việc làm này sẽ tránh được những sai hỏng trong sản xuất kinh doanh cũng như những thay đổi theo hướng xấu đi về thái độ của người lao động đối với công việc của họ. Mặt khác, việc làm đó cũng giúp cho nhà quản lý phát hiện ra những người có năng lực, có tinh thần trách nhiệm … để làm cơ sở cho việc để bạt sau này Đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của mỗi cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khoá giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển mộ, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và tương quan nhân sự. Quản trị tài nguyên nhân sự thành công hay không thành công là do doanh nghiệp biết đánh giá đúng thành tích làm việc của nhân viên hay không. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lượng gía mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Đánh giá thành tích công tác là một việc rất khó khăn, bởi vì không ai muốn mình bị người khác đánh giá, trừ khi họ hoàn thành tốt công việc, cũng không ai muốn phải tự đánh giá mình. Song, đánh giá thành tích công việc lại là một cơ sở quan trọng cho việc khen thưởng, động viên hay kỷ luật, cũng như nó giúp nhà quản trị trả lương một cách công bằng. Vì vậy việc đánh gía thành tích công việc phải được tiến hàng kỹ lưỡng và khách quan mới tạo được niềm tin cho người lao động . Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích công việc là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên (nghĩa là cấp trên nhận định gì về sự hoàn thành công việc của nhân viên ) nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng công tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn cơ quan, xí nghiệp. Đánh giá thành tích công việc sẽ cho công ty biết nhu cầu đào tạo, giáo dục, và phát triển đối với công nhân viên. Nhờ hệ thống đánh giá này, cấp quản trị sẽ xác định được những khuyết điểm và khiếm khuyết của nhân viên, từ đó, họ sẽ triển khai chương trình đào tạo và phát triển nhân sự, nhằm làm cho họ tối thiểu hoá các khuyết điểm, phát huy điểm mạnh của họ Nhờ các dữ liệu khi đánh giá thành tích công việc nhà quản trị thấy được điểm mạnh, điểm yếu và tiềm năng công tác của họ. Từ đó giúp họ phát triển và thực hiện các kế hoạch thăng tiến về nghề nghiệp của họ. Cũng như nhờ hệ thống đánh giá thành tích công việc, các cấp quản trị sẽ có các quyết định tăng lương, thưởng đối với nhân viên . Để khuyến khích người lao động hoàn thành công tác tốt cần thiết kế và thực hiện hệ thống đánh giá thành tích công việc công bằng, hợp lý. Có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp như: phương pháp mức thang điểm, phương pháp xếp hạng …Để đạt được các mục tiêu của việc đánh giá thành tích công việc cũng như để việc đánh giá thành tích công việc một cách có hệ thống, nhà quản lý phải nắm được các chính sách của tổ chức. Nhìn chung, các chính sách đánh giá thành tích công việc của công ty như sau: 1-Duy trì các khuyết khích đối với các thành tích vượt trội 2-Duy trì và cải tiến chất lượng lãnh đạo đồng thời thăng thưởng cho những người được đánh giá tốt. 3-Đẩy mạnh cơ hội cho nhân viên có khả năng tham gia vào các quyết định quản trị mà họ am hiểu. 4-Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng như các mục tiêu của tổ chức 5-Tăng cường tối đa các cơ hội để nhân viên có thể phát triển, khẳng định được tái năng cao nhất của mình, và phát triển tiềm năng. 6-Cấp quản trị luôn luôn là người thầy, người huấn luyện viên giúp đỡ và kèm cặp lực lượng lao động của mình. 7-Nhà quản trị không vi phạm các luật lệ của nhà nước và của công ty nưã là không kỳ thì, phái tính,không phân biệt chủng tộc, không phân biệt đối sử với người có tật hoặc một thành phần cá biệt nào đó. Như vậy, một doanh nghiệp làm tốt công tác đánh giá thành tích công việc của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp đó thì sẽ tạo được niềm tin và công bằng của cán bộ công nhân viên đối với người quản lý. Mặt khác, sẽ tạo cơ sở cho sự phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp . 3.2.7. Việc đề bạt các chức vụ quản lý trong doanh nghiệp Việc đề bạt thăng chức không thực hiện định kỳ hàng năm mà chỉ sảy ra khi chức vụ nào đó trống do người trên nghỉ việc, thuyên chuyển, về hưu hay lên chức vụ cao hơn. Việc đề bạt được cấp cao hơn định đoạt nhưng quyết định cuối cùng vẫn là tổng giám đốc. Việc đề bạt cán bộ quản lý phải dựa trên một số yêu cầu như người được đề bạt phải có thâm niên; thành tích công tác hay trình độ bằng cấp nhất nhất định nào đó. ở Việt Nam hiện nay, việc đề bạt cán bộ còn căn cứ nhiều vào thâm niên công tác điều đó đã làm kìm hãm những người có tài, có thành tích mà vì thâm niên quá thấp lên không leo lên được chức vụ cao. Tuy nhiên, vấn đề này đang được thay đổi, nhất là trong các doanh nghiệp ta nhân năng động. Đề bạt cán bộ một cách chính xác, vô tư thì người được đề bạt có thể trở thành người quản lý tốt. Mà những người lao động trong một tổ chức thì không mong muốn gì hơn người cấp trên mình là người tố, có năng lực. Người quản lý tốt sẽ biết cách chăm lo tới những nhân viên mà mình quản lý về mọi mặt: đời sống; nhân phẩm; trình độ … Vì thế đề bạt cán bộ có ảnh hưởng rất nhiều tới chất lượng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp . 3.2.8.Việc thực hiện chính sách lương bổng và đãi ngộ trong doanh nghiệp . Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đông thời nó cũng là một trong những nguyên nhân gây ra sự trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tuỳ thuộc vào chính sách lương bổng mà doanh nghiệp đề ra có phù hợp hay không. Đây là một vấn đề muôn thủa của nhân loại, và là một vấn đề “ nhức nhối” của hầu hết các công ty tại Việt Nam. Lương bổng và đãi ngộ là phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Sau đây là sơ đồ cho ta thấy các yếu tố của chương trình lương bổng và ĐN một cách tổng thể Biểu 3:Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Nguồn: R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, tr 133 Lương bổng và đãi ngộ Tài chính Phi tài chính Gián tiếp -Bảo hiểm -Trợ cấp XH -Phúc lợi +Về hưu +An sinh XH +Đền bù +Trợ cấp giáo dục +Dịch vụ -Vắng mặt được trả lương Trực tiếp -Lương công nhật -Lương tháng -Hoa hồng -Tiền thưởng Bản thân công việc -Nhiệm vụ thích thú Phấn đấu -Trách nhiệm -Cơ hội được cấp trên nhận biết -Cảm giác hoàn thành công tác -Cơ hội thăng tiến M.trường làm việc -Chính sách hợp lý -Kiểm tra khéo léo -Đồng nghiệp hợp tính -Biểu tượng địa vị phù hợp -Điều kiện làm việc thoải mái -Giờ làm việc uyển chuyển -Tuần lễ làm việc dồn lại -Chia xẻ công việc -Lựa chọn loại phúc lợi Sơ đồ trên đã chỉ rõ cho ta thấy các thành phân của lương bổng và đãi ngộ. ở nước ta hiện nay, các công ty đã áp dụng các kế hoạch lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính trực tiếp và một số công ty đã áp dụng kế hoạch lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính gián tiếp. Tuy nhiên lương bổng và đãi ngộ không chỉ ở mặt tổ chức mà còn cả ở những mặt phi tổ chức. Tại nhiều nơi, đãi ngộ phi tổ chức ngày một quan trọng. Đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc. Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đầu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, nhân viên có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui thích khi hoàn thành công việc không và họ có cơ hội thăng tiến không. Khung cảnh công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội ngày nay Mặc dù có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính như ở trên, nhưng yếu tố chương trình này mang tính chất chủ quan, thiên vị thì tất cả thành vô nghĩa. Vì vậy chương trình lương bổng và đãi ngộ phải công bằng. Công bằng với bên ngoài và công bằng trong nội bộ. Công bằng với bên ngoài nghĩa là lương bổng và đãi ngộ ở các nơi khác như thế nào thì ở công ty cũng phải tương tự, không được chênh lệch quá. Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi tác, giới tính, chủng tộc, hoặc quen biết họ hàng thân thuộc. Khi hoạch định các kế hoạch lương bổng và đãi ngộ, các cấp quản trị cần phải nghiên cứu kỹ các yếu tố xác định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ. Đó là các yếu tố: môi trường của công ty; thị trường lao động ; bản thân nhân viên ; bản thân công việc. Sơ đồ dưới đây sẽ tóm tắt toàn bộ các yếu tố nêu trên Bản thân công việc Đánh giá công việc Bản thân nhân viên -Mức hoàn thành công việc -Thâm niên -Kinh nghiệm -Thành viên trung thành -Tiềm năng nhân viên Thị trường lao động -Lương bổng trên thị trường -Chi phí sinh hoạt -Công đoàn -Xã hội -Nền kinh tế -Luật pháp ấn định mức lương LB & ĐN cho từng cá nhân Môi trường công ty -Chính sách -Bâù không khí văn hoá -Cơ cấu tổ chức -Khả năng chi trả Biểu 4: Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ thuộc về tài chính. Nguồn: Sách Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân- NXB Thống kê-1998. Các mục tiêu của chính sách tiền lương có thể tóm tắt trong sáu nội dung sau: 1.Kế hoạch tiền lương phái ổn định, tuy nhiên cần phải uyển chuyển để kịp điều chỉnh khi tình hình thay đổi. 2.Kế hoạch phải chú trọng tới việc giảm chi phí lao động, gia tăng năng suất và mức thù lao đủ cao để tạo điều kiện cho việc dễ dàng tuỷên mộ nhân viên và duy trì lực lượng lao động 3.Nên trả thù lao và tiền lương theo mức thang lương công bằng và có hiệu quả nhằm đền bù sức cống hiến về kỹ năng, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các điều kiện khác của mỗi công việc. 4.Nên trả lương công nhân trên cơ sở thành tích lao động, số tài sản phẩm đầu ra hoặc thành quả lao động (có nghĩa là nên trả lương kích thích lao động bất cứ khi nào có thể ) 5.Nên thiết kế một hệ thống “ ca – kíp” làm việc hợp lý, tuần làm việc hợp lý và ấn định giờ làm việc sao cho công việc ít ảnh hưỏng đến mức sinh hoạt bình thường của công nhân 6.Kế hoạch nên đơn giản, dễ quản lý –nghĩa là việc kiểm tra và điều chỉnh những lời phàn nàn về tiền lương được dễ dàng, dễ kiểm tra ngân sách và chi phí lao động, và sao cho công nhân dễ dàng hiểu được kế hoạch. Các chính sách lương bổng và đãi ngộ bao gồm các nội dung: chú trọng tuyển mộ nhân viên có chất lượng bằng chính sách trả thù lao và tiền lương cao; kế hoạch trả lương kích thích lao động nên thực hiện tới mức nào; chú trọng tới những khoản phụ cấp lương; nên thực hiện những kích thích phi tài chính hay những kích thich tinh thần như ghi nhận thành tích, tạo cơ hội để nâng cao trình độ chuyên môn, tạo cơ hội được thăng thưởng và những ảnh hưởng tương tự nhằm kích thích lao động; mức lương của công ty nên đối chiếu với mức lương thịnh hành trong khu vực như thế nào; mức độ đại biểu của công nhân sẽ tham dự trong việc phát triển kế hoạch tiền lương; và sau cùng là nên quản trị hệ thống lương bổng theo cơ cấu tổ chức như thế nào ? Để đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động trong cùng một ngành sản xuất cũng như giữa các ngành sản xuất với nhau, chính sách lương bổng và đãi ngộ cần phải xác định rõ thang lương và các yếu tố của thang lương để làm cơ sở cho việc tính lương cơ bản cho từng người lao động. -Thang lương: là bảng xác định quan hệ tỉ lệ tiền lương giữa những người công nhân trong cùng một ngành nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau theo trình độ lành nghề của họ. Những nghề khác nhau sẽ có những thang lương khác nhau tương ứng. Thang lương là do Nhà nước ban hành. -Các yếu tố của một thang lương: +Bậc lương: là bậc phân biệt về trình độ lành nghề của công nhân được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. +Bội số của thang lương: là hệ số lương của bậc cao nhất trong một thang lương, đó là sự gấp bội giữa hệ số lương của bậc cao nhất so với hệ số lương bậc 1. +Hệ số lương: nó chỉ rõ lao động của một công nhân ở một bậc nào đó được trả lương cao hơn mức lương tối thiểu là bao nhiêu lần. +Hệ số tăng tuyệt đối của hệ số lương: là hiệu số giữa hai hệ số lương liên tiếp kề liền nhau. +Hệ số tăng tương đối của hệ số lương: là tỉ số giữa hệ số tăng tuyệt đối với hệ số lương của bậc đứng trước nó. Thang lương được xây dựng nên bởi rất nhiều yếu tố như: đặc điểm, nội dung của quá trình lao động; thời gian để đào tạo văn hoá, đào tạo nghề và bồi dưỡng nghiệp vụ về chuyên môn; thâm niên của nghề ( ví dụ nghề này bao nhiêu lâu thì đạt tới giỏi ); kỹ năng, kỹ xảo; tính phức tạp của kỹ thuật sản xuất ( kỹ thuật sản xuất càng phức tạp thì số lượng bậc công nhân càng cao ); sự phát triển về trình độ lành nghề của người công nhân;. .. Mỗi đơn vị kinh tế, sự nghiệp đều phải đưa ra một mức lương xác định để trả công cho người lao động trong một đơn vị thơì gian phù hợp với các bậc trong thang lương. Thông thường Nhà nước chỉ quy định mức lương bậc 1 trong thang lương, còn các mức lương ở các bậc khác sẽ được tính bằng cách dựa vào mức lương tối thiểu và hệ số lương tương ứng của các bậc nào đó cần tìm. Như vậy, một doanh nghiệp muốn xác định mức lương cho người lao động một cách chính xác, không ảnh hưởng tới quyền lợi của họ thì phải xác định đúng cấp bậc của mỗi người. *)Đối với người công nhân việc xác định cấp bậc được tiến hành theo phương pháp thi tay nghề, tức là xác định những yêu cầu về trình độ lành nghề của công nhân và những yêu cầu về thực hành mà người công nhân phải làm được. Thông thường người ta dựa vào yêu cầu kỹ thuật của công việc và yêu cầu trình độ lành nghề của người công nhân. Trong yêu cầu kỹ thuật của công nhân bao gồm hai phần: yêu cầu chung và yêu cầu lành nghề. +Yêu cầu chung: là những hiểu biết chung mà công nhân phải biết về cuộc sống, về ngành nghề. +Yêu cầu lành nghề: là trình độ lành nghề mà công nhân phải biết, nó quy định trong phần diễn giải về trình độ lành nghề, bao gồm những điều mà người công nhân phải biết và những việc mà người công nhân phải làm được. Ngoài ra, cấp bậc công nhân còn được xác định dựa trên yếu tố nữa là kết quả của các cuộc thi thợ giỏi được tổ chức hàng năm. *)Đối với cán bộ và nhân viên quản lý, việc xác định bậc lương cũng được tiến hành bằng các cuộc thi về trình độ quản lý, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Các cuộc thi này có nội dung nhằm kiểm tra về chức trách của người quản lý; những hiểu biết cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ được giao; những điều mà một người làm được ở chức danh của mình; những trình độ cần thiết ở một bậc nào đó phải đạt được ( bằng cấp, chứng chỉ,. ..) Việc tổ chức các đợt thi lên bậc, lên ngạch phải được tổ chức theo định kỳ quy định sẵn (khoảng 3 năm một lần) đối với mỗi cán bộ công nhân viên trong toàn doanh nghiệp. Việc làm này là nghĩa vụ của mỗi doanh nghiệp nhằm tạo cơ hội nâng lương cho những người có khả năng, đây cũng là quyền lợi mà mỗi thành viên trong doanh nghiệp đều có thể tham gia. Thông thường, mỗi cá nhân đều nghĩ tới lợi ích của mình đầu tiên. Nhà quản lý phải hoạch định chính sách lương bổng và đãi ngộ sao cho khi thoả ãn lợi ích của bản thân mỗi cá nhân thì họ đã làm tăng lợi ích của doanh nghiệp. Lương bổng và đãi ngộ ảnh hưởng trực tiếp tới đời sống của mỗi cá nh ân trong doanh nghiệp, nó là động cơ mạnh mẽ nhất thúc đẩy họ làm việc. Mặt khác, nếu người lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, khả năng làm việc tốt thì sẽ được nhận mức lương cao. Do đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ là vấn đề của người chủ doanh nghiệp mà còn là vấn đề của mỗi cá nhân người lao động. ở đây ta có thể thấy được mối quan hệ hai chiều giữa các yếu tố: chất lượng nguồn nhân lực, tiền lương và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 3.2.9.Việc thực hiện các chính sách khuyến khích đối với người lao động trong doanh nghiệp Các chính sách này bao gồm cả về mặt tài chính và phi tài chính. Nó được thực hiện dưới nhiều hình thức như: Phúc lợi: bao gồm -Phúc lợi theo luật pháp quy định (BHXH) -Phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty, loại phúc lợi này bao gồm bảo hiểm y tế, các chương trình bảo vệ sức khoẻ như chương trình thể dục thể thao tránh căng thăng; bảo hiểm nhên thọ theo nhóm (là một loại phúc lợi nhằm bảo vệ gia đình của nhân viên trong trường hợp nhân viên đó qua đời); Các loại dịch vụ (các chương trình thể dục thể thao; bán khấy trừ sản phẩm của công ty; chi phí đưa đón công nhân); Tiền bồi thường độc hại nguy hiểm, các loại phúc lợi khác. Ngoài ta còn có các chính sách như: thưởng cho người hoàn thành tốt công việc, phạt đối với người không hoàn thành công việc; tổ chức thăm quan du lịch hàng năm; thưởng cho con em của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp có thành tích tốt trong học tập. .. Những chính sách này tạo cho người lao động cảm thấy niềm vui trong công việc và sự gắn bó với cơ quan. Từ đó có thái độ tốt với công việc cũng như với mọi người trong doanh nghiệp. 3.2.10.Vấn đề giải quyết mối quan hệ nhân sự trong doanh nghiệp Mặc dù chúng ta không kỳ vọng rằng các nhà quản trị có khả năng giải quyết mọi vấn đề của nhân viên, Tuy nhiên chính họ phải uốn nắn các nhân viên hoàn thành công tác yếu kém bằng cách giúp họ giải quyết cacs vấn đề của riêng hị Trong các cơ quan tổ chức ở Việt Nam, các mối quan hệ chịu ảnh hưởng của nho giáo và di sản dựa theo truyền thuyết “ con rông cháu tiên”. Vì thế có sự lẫn lộn giữa mối quan hệ và công việc làm trì trệ các hoạt động của cơ quan. Ngoài ta. Lòng ghen tuông, đó kỵ chia rẽ đã mọc rẽ sâu trong tâm hông người Việt Nam từ thời pháp thuộc đã buộc chúng ta phải ngồi tìm lại cách “ chữa trị” trong xã hội nói chung và ở các cơ quan xí nghiệp nói riêng. Cần._.ọc việc ở ngành mộc hay ngành giấy. Trong giai đoạn hiện nay, vấn đề cơ bản vẫn là đào tạo công nhân nắm vững công việc của mình và biết về công việc khác trong cùng ngành sản xuất. Điều đó giúp họ có thể di chuyển sang một vị trí nhất định khi có sự huy động cho một nhiệm vụ đột xuất. Đào tạo & phát triển nguồn nhân lực là một công việc cần được tiến hành thường xuyên, liên tục và phải chấp nhận bỏ vào đó một chi phí lớn, bởi đầu tư cho con người bao giờ cũng là công việc lâu dài và quan trọng nhất. Đào tạo nguồn nhân lực cũng là biện pháp có hiệu quả nhất nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác này hiện nay vẫn còn gặp những khó khăn về kinh phí, hơn nữa số lượng hàng kinh tế vẫn còn ít, mức độ tham gia cạnh tranh thấp,... Trong thời gian tới lãnh đạo công ty cần phải tìm thêm việc làm, nghiên cứu mở rông thị trường, phát triển sản xuất. Do đó việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực cũng phải được tiến hành song song. 1.4. Đối với việc theo dõi và đánh giá thành tích công tác: Theo dõi và đánh giá thành tích công tác là một công việc được công ty tiến hành thường xưyên, liên tục và khá nghiêm túc. Trong thời gian tới cần hoàn thiện hơn việc đánh giá thành tích công tác của CB- CNV bằng cách thiết lập một hệ thống đánh giá cụ thể thông qua phương pháp mức thang điểm Bảng 11 cho ta một hình ảnh minh hoạ về phương pháp này. Nguồn: R.Wayne Mondy and Robert M. Noe, sđđ, tr 393, và Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân- tr 290 Tên nhân viên Chức danh công việc Bộ phận quản đốc Giai đoạn đánh giá: từ ... đến .... Hướng dẫn đánh giá 1.Mỗi lần xem xét một yếu tố Không cho phép đánh giá một yếu tố ảnh hưởng tới việc quyết định các yếu tố khác 2.Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt giai đoạn đánh giá. Tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc các biến cố riêng lẻ. 3.Lưu ý rằng điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu. Điểm trên trung bình hoặc suất xắc cho thấy rằng nó trội hơn hẳn nhân viên trung bình 4. Điểm tính từ thấp nhất là 1 điểm đến cao nhất là( suất xắc) 5 điểm. các yếu tố đánh giá Kém 1đ Dưới TB 2đ T.Bình 3đ Giỏi 4đ Suất xắc 5đ khối lượng công việc chất lượng công việc tính đáng tin cậy sáng kiến tính thích nghi sự phối hợp tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai: Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành công tác Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành công tác nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như: Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm Không thấy có những hạn chế phát biểu của nhân viên: Đồng ý Không đồng ý Nhận xét: Nhân viên: Ngày Quản đốc: Ngày Cấp Q.trị duyệt: Ngày  Phương pháp đánh giá này dễ thực hiện. Do đó công ty có thể áp dụng phương pháp này kết hợp với những phương pháp đã có sẵn từ trước. 1.5. Đối với chế độ lương bổng và đãi ngộ. Lương bổng và đãi ngộ là phần chủ yếu trong thu nhập của người lao động, do đó nó ảnh hưởng trực tiếp tới đời sống, sinh hoạt của họ. Lương bổng và đãi ngộ là động cơ mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc. Nhà quản lý cần phải biết cách sử dụng công cụ hữu hiệu này để làm đòn bảy kích thích người lao động làm việc. Hiện tại, công ty vẫn áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức hiện hành là vì các lý do: Thứ nhất là vì việc sản xuất ra phần lớn hàng Quốc Phòng, do đó không đòi hỏi người lao động phải có trình độ vào loại giỏi mới có thể hoàn thành được công việc; Thứ hai là vì công ty cung cấp cho CB-CNV những khoản thu nhập ổn định và đảm bảo công việc qua chính sách tuyêne dụng ổn định; Thứ ba là vì công ty cung cấp khoản trợ cấp tương đối rộng rãi, mặt khác ở nước ta, các doanh nghiệp thuộc Quân Đội được coi như là nơi làm việc tốt đối với hầu hết mọi người. Khi thực hiện chiến lược mở rộng thị trường ngoài Quân Đội, tăng khả năng cạnh tranh của hàng kinh tế, công ty cần có chính sách lương bổng và đãi ngộ phù hợp để kích thích người lao động làm việc có chất lượng cao. Như vậy trong thời gian tới, ít nhất công ty cũng phải thực hiện chính sách trả lương bằng với mức lương hiện hành. Muốn vậy công ty phải tiến hành khảo sát mức lương hiện hành trong khu vực đối với cùng ngành nghề. Những thông tin về mức lương hiện hành công ty có thể liên hệ với Sở lao động, Liên đoàn lao động, Sở tài chính, Chi cục thuế, Phòng thuế,. .. để biết chi tiết. Mức lương hiện hành trong khu vực phải dựa trên cơ sở thống nhất theo tỷ lệ giờ công lao động hay tổng thu nhập theo tuần công lao động. Dù trả lương theo sản phẩm, thì cuối cùng vẫn tính theo giờ công lao động, chẳng hạn như mỗi giờ, trung bình mỗi công nhân làm được bao nhiêu sản phẩm. Lấy số tiền nhân với số sản phẩm ta cũng biết được công nhân trung bình theo thứ hạng và bậc đó lĩnh được bao nhiêu tiền trong một giờ, trong một ngày, một tuần hay một tháng. Từ đó chúng ta sẽ tính mức lương từng hạng theo số trung bình của tất cả xí nghiệp cộng lại. Với phương pháp trả lương theo sản phẩm cho công nhân sản xuất trực tiếp hiện nay, công ty cần phải tiêu chuẩn hoá công việc một cách rõ ràng, cụ thể hơn, nghĩa là phải đo lường công việc một cách chính xác. Chẳng hạn, như muốn sản xuất ra một mặt hàng phải qua mấy khâu. Mỗi khâu gồm những động tác gì, mỗi động tác mất bao nhiêu thời gian đối với một người thợ trung bình, khá, giỏi,. ..; Để thực hiện những động tác đó cần phải có những điều kiện gì. ... sau đó ta mới đo lường được trong một giờ làm được bao nhiêu sản phẩm. Đối với XN26.4, công nhân sản xuất phải làm việc nặng nhọc, số lao động làm việc trong môi trường độc hại cũng nằm trong số này, đây cũng là nơi có mức lương thấp nhất, vì thế cần phải có kế hoạch tăng lương cho khu vực này càng sớm càng tốt. Với XN26.5, công ty xác định đây là nơi có tiềm năng sản xuất hàng xuất khẩu, vì thế cũng phải áp dụng mức lương cao nhằm thu hút lao động chất lượng cao đến làm việc và giữ chân những lao động cũ khỏi bỏ đi nơi khác. Chính sách lương bổng và đãi ngộ đối với cán bộ quản lý và nhân viên (khối gián tiếp) cũng cần phải xem xét lại. Đây là bộ phận nhân lực quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của công ty. Muốn khối gián tiếp làm việc có hiệu quả, công ty phải có chính sách chia lãi, hoặc cấp phần thưởng cuối năm. Đối với các kỹ thuật viên, các cán bộ có sáng kiến mới làm lợi cho công ty ( ví dụ đưa ra được phương pháp nhằm tiết kiệm nguyên vật liệu ) thì cần được thưởng ngay tuỳ theo giá trị của những sáng kiến đó mang lại. Đối với các cán bộ quản lý cấp cao: Giám đốc, P. Giám đốc công ty; Giám đốc, P.Giám đốc các XN, các trưởng phòng, được hưởng phụ cấp cấp bậc, phụ cấp công việc và quy chế khen thưởng cao hơn. Ngoài số lương cao trong bảng lương, họ phải được khen thưởng nếu có thành tích. Chính sách lương bổng và đãi ngộ phải được thực hiện một cách công bằng và phải kết hợp chặt chẽ với kết quả trong bảng đánh giá thành tích công tác của CB-CNV mà ta đã đưa ra ở phần trên. Chính sách này cũng phải được công bố rõ ràng cho toàn thể CB-CNV trong công ty được biết, từ đó người lao động sẽ cảm thấy mình được trả công một cách thoả đáng. 1.6. Việc thực hiện chính sách đối với ngươi lao động: Công ty đã xây dựng một hệ thống chính sách khá đầy đủ đối với người lao động, nó được ghi rõ trong bảng quy chế của công ty. Nội dung của chính sách này được nói ở phần trước, công ty đã thực hiện rất tốt những nội dung đó trong thời gian vừa qua và sẽ tiếp tục công việc này trong thời gian tới. Tuy nhiên một vấn đề mà ta thấy không nên đó là chính sách cấm lao động nữ sinh con trước thời hạn 3 năm kể từ khi ký hợp đồng lao động. Nếu công ty áp dụng hệ thống tiêu chuẩn SA2000 thì đây sẽ là điều vi phạm trong hệ thống tiêu chuẩn này, vì ở đây đã có sự phân biệt đối xử giữa lao động nam và lao động nữ, hơn nữa chính sách này có phần hơi thô bạo mặc dù khi đề ra nó công ty đã có những lý do riêng của mình và cũng được người lao động chấp nhận khi ký hợp đồng lao động. 2. Một số biện pháp cần bổ sung thêm. Trên đây ta đã đưa ra một số hướng nhằm khắc phục những tồn tại trong quá trình thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty 26. Những biện pháp đó đã được công ty thực hiện trong nhiều năm nay, tuy nhiên để hoàn thiện việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, trong thời gian tới ta cần bổ sung thêm một số biện pháp sau: 2.1. Giúp người lao động hoà nhập vào môi trường làm việc. Đây là việc giới thiệu về tất cả những gì liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ mà nhân viên mới sẽ đảm trách. Việc làm này được chia thành 3 giai đoạn:Chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc; Chương trình chuyên môn; Đánh giá và theo dõi. Cụ thể như sau: Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát hoà nhập vào môi trường làm việc, bao gồm các bước sau: ( Nguồn: W.D.St.John, “The Complete Employee Orientation Program”, Personnel Journal (May 1980 ), tr.366-367, trích từ Lloyd L.Byars and Leslie W. Rue, Human Resource and Personnel Management, tr. 152-153) 1.Tổng quát về công ty: Lời chào mừng; Lịch sử thành lập, sự tăng trưởng, xu hướng, mục đích, các thứ tự ưu tiên và các vấn đề khó khăn; Truyền thống, phong tục, chuẩn mực, tiêu chuẩn; Chức năng, nhiệm vụ hiện nay của công ty; Cơ cấu tổ chức của công ty và các XNTV; Ban lãnh đạo. 2. Tóm tắt các chính sách chủ yếu và các thủ tục 3. Lương bổng: Mức lương và thang lương; Giờ phụ trội; Tiền nghỉ lễ; Khấu trừ lương. .. 4. Phúc lợi: - Bảo hiểm xã hội; Bảo hiểm y tế; Nghỉ lễ; Nghỉ phép, trợ cấp cá nhân bị bệnh, gia đình bị bệnh, thai sản,... Cơ hội đào tạo tại chức; Giải trí và các hoạt động xã hội. 5. An toàn và phòng ngừa tai nạn: Y tế và cứu thương; An toàn lao động; Tường trình về các rủi ro; Phòng ngừa và kiểm tra hoả hoạn. 6. Tương quan giữa công nhân và công đoàn: Thời kỳ và điều kiện duyệt xét tuyển dụng; Thời kỳ tập sự và đào tạo tại chỗ; Tường trình về ốm đau và đi làm trễ; Quyền hạn và trách nhiệm của công nhân; Quyền hạn của các cấp lãnh đạo; Sự kiểm tra và đánh giá hoàn thành công việc; Kỷ luật và khiển trách; Hết hạn tuyển dụng; Vệ sinh; Mặc đồ bảo hộ lao động và đồng phục. 7. Cơ sở vật chất: Đi tham quan các cơ sở vật chất; Các khu vực hạn chế; Chỗ cứu thương; Các phòng vệ sinh Dụng cụ và trang thiết bị. 8. Các vấn đề kinh tế: Chi phí do hư hỏng; Chi phí do vắng mặt, chậm trễ. Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn Đây là công việc mà cấp quản lý trực tiếp của người công nhân mới phải đảm nhận. Nội dung của chương trình này tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới. Trong giai đoạn này nhân viên mới sẽ được giới thiệu các thông tin về chức năng của bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc; các thủ tục, chính sách, luật lệ và quy định. Nhân viên mới được tham quan các nơi liên quan đến đơn vị công tác, được giới thiệu với các đồng nghiệp cùng đơn vị. Giai đoạn này được tiến hành cụ thể qua các bước sau ( Nguồn: W. D. St. John, như trên, tr 377, trích tác phẩm của Loyd L. Byars and Leslie W. Rue, sách đã dẫn, tr.154 ): Giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban: Mục đích và các mục tiêu ưu tiên hiện nay; Cơ cấu tổ chức; Các hoạt động. Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc: Giải thích chi tiết về công việc hiện tại và các kết quả mong đợi; Giải thích tầm quan trọng của công việc đó và mối quan hệ của nó đối với các công việc khác trong đơn vị; Thảo luận về những khó khăn thường lệ và cách khắc phục khó khăn đó; Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc và cơ sở để đánh giá hoàn thành công việc; Số giờ làm việc trong ngày và số ngày làm việc trong tuần; Nhu cầu giờ phụ trội; Giải thích lấy dụng cụ ở đâu, làm thế nào để lấy dụng cụ, bảo trì và sửa chữa dụng cụ. Chính sách, thủ tục, điều lệ và quy định: Các luật lệ, điều lệ đối với công việc và/ hoặc đối với công ty; Xử lý các trường hợp cấp bách; An toàn lao động và phòng ngừa tai nạn; Các tiêu chuẩn sạch sẽ và vệ sinh; Những vấn đề an ninh, trộm cắp và chi phí cho những vấn đề này Tiếp xúc với người bên ngoài; Bảng chấm công, giờ giấc; Những lúc giải lao và nghỉ ngơi; Giờ giấc ăn trưa; Gọi và nhận điện thoại; Xin hoặc yêu cầu cung cấp dụng cụ; Việc kiểm tra và đánh giá hoàn thành công tác. 4. Tham quan đơn vị phòng ban: Phòng vệ sinh; Bình chữa lửa và trạm cứu hoả; Xin phép vào và ra khỏi cơ quan; Hệ thống nước; Khu vực của các quản đốc; Phòng y tế và an ninh; Bộ phận cứu thương. 5. Giới thiệu với các đồng nghiệp: Đây là điều rất quan trọng tạo ra bầu không khí thân thiện trong đơn vị. Giai đoạn 3: Người quản lý nên thường xuyên kiểm tra xem nhân viên mới làm việc như thế nào và trả lời bất cứ câu hỏi nào có thể nảy sinh sau khi thực hiện chương trình. Việc theo dõi này nên thực hiện tối thiểu hai lần trong tuần lễ đầu mà người nhân viên mới bắt đầu làm việc, và ít nhất một lần trong hai hay ba tuần kế tiếp. Sau đó cần thực hiện một cuộc đánh giá hàng năm toàn bộ chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc nhằm cải tiến và hoàn thiện nó. Việc giúp nhân viên mới hoà nhập vào môi trường làm việc giúp họ làm quen với công ty, với đồng nghiệp và công việc. Từ đó họ không cảm thấy bỡ ngỡ, lạc lõng và có thể nhanh chóng thực hiện tốt công việc của mình. Mặt khác họ cảm thấy thoải mái, thấy tầm quan trọng của mình, biết được phải ứng xử thế nào cho phù hợp. Điều đó ảnh hưởng hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực của công ty. 2.2. Sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực một cách phù hợp. Vấn đề sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực thế nào cho phù hợp chính là biểu hiện của sự thành công tới đâu trong “ Thuật dùng người ”. Thuật dùng người có thể nói gọn trong câu “ Đúng người, đúng lúc, đúng chỗ ”.Đây là phần việc rất khó khăn đối với mọi doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp biết dùng đúng người, đúng lúc, đúng chỗ thì coi như đã thành công trong thuật dùng người rồi. Trong “Tuyển chọn và quản lý CNV ở Nhật Bản” Ladanov and Pronicov đã nhận xét: “ Hãy quan tâm đúng mức tới con người, đặt con người vào đúng vị trí của họ, bạn sẽ nhận được những cống hiến tối đa của anh ta.” ở đây ta không nói tới người công nhân sản xuất, bởi vì không thể có chuyện sắp xếp không phù hợp bằng cách đưa công nhân ngành may sang ngành mộc được. Với công nhân sản xuất, mỗi người đều nhận được một công việc rõ ràng và được xác định từ khi công ty tổ chức tuyển dụng lao động. Vấn đề ở đây là công ty phải sắp xếp đội ngũ cán bộ vào những vị trí như thế nào để họ có thể phát huy tối đa khả năng của mình và luôn có ý thức tự hoàn thiện mình. Đội ngũ cán bộ như hiện nay của công ty đã có sự ổn định về vị trí cũng như công việc mà mỗi người đảm nhiệm. Việc sắp xếp lại là một vấn đề khó có thể làm được và cũng không cần thiết. Tuy nhiên, khi phát sinh những công việc mới: nghiên cứu thị trường; giới thiệu sản phẩm; thiết kế sản phẩm; bảo dưỡng máy móc,. .. công ty cần phải bố trí người phù hợp với đặc điểm của công việc. Nếu lấy người của công ty thì cần phải thực hiện việc đánh giá trình độ, năng lực của họ cùng với một số yêu cầu đặc biệt cần thiết với công việc như: sự nhanh nhạy, khả năng giao tiếp, óc phán đoán,. .. Những đặc điểm đó có thể thấy được trong việc hoàn thành công tác của họ trong quá khứ. Nếu công ty tuyển dụng người mới vào vị trí này thì cần phải đưa ra những tiêu chuẩn cần thiết mà người đó cần phải có trong thông báo tuyển dụng một cách rõ ràng. Sau đó phải kiểm tra khả năng thực tế của họ và cho họ thử việc một thời gian, nếu nhận thấy họ có đủ khả năng làm việc thì mới tiếp nhận. Mặc dù đã có sự ổn định về vị trí, về công việc của bộ máy quản lý hiện nay, công ty vẫn cần phải tiến hành đánh giá thường xuyên khả năng làm việc của mỗi cán bộ quản lý. Từ đó có thể phát hiện ra những người có năng khiếu về một lĩnh vực nào đó để tạo cơ hội cho họ có thể lên những chức vụ quản lý cao hơn. Với những người mà ta thấy có biểu hiện của một khả năng tiềm ẩn nào đó thì có thể giao cho họ một số quyền lực nhất định nào đấy để họ có thể tự giải quyết công việc trong tầm của quyền lực đó. Dựa vào kết quả họ làm được để đánh giá khả năng và cất nhắc lên các vị trí thích hợp hơn trong tương lai. 2.3. Đề bạt cán bộ quản lý một cách đúng đắn, vô tư, tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực. Việc đề bạt cán bộ quản lý chỉ diễn ra khi chức vụ nào đó bị trống do người trên nghỉ việc hoặc thuyên chuyển hoặc về hưu, hoặc lên những chức vụ cao hơn. Đối với một doanh nghiệp Nhà nước nói chung và công ty 26 nói riêng, việc đề bạt cán bộ quản lý một cách hoàn toàn vô tư dựa trên năng lực thực sự là một điều còn khó khăn do nhiều nguyên nhân. Điều đó có thể sẽ được cải thiện dần dần trong thời gian tới, khi mà nền kinh tế thị trường đã thực sự mang đến yếu tố cạnh tranh trên cùng một “sân chơi phẳng”. Cán bộ quản lý cần phải có những tiêu chuẩn nhất định như: phải có thâm niên công tác; có thành tích trong những công việc trước đây; có trình độ bằng cấp nhất định nào đấy. ở công ty hiện nay, những chức vụ cao nhất phải do một Đảng viên kiêm sĩ quan Quân Đội đảm nhiệm, có sự chỉ định của TCHC và sự đồng ý của tập thể cán bộ trong công ty. Đề bạt những cán bộ quản lý cấp thấp hơn vẫn còn dựa nhiều trên tình cảm và thâm niên công tác. Người quản lý có năng lực sẽ quyết định rất nhiều tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và tới hiệu quả sủ dụng nguồn nhân lực nói riêng. Do đó khi đề bạt cán bộ công ty cần phải dựa nhiều hơn nữa vào năng lực và thành tích công tác của người được đề bạt trong thời gian trước đó. Mặt khác cần xét tới khả năng thực hiện công việc sắp tới có thể đạt tới mức nào. ở đây ta cũng không thể bỏ qua yếu tố về tư tưởng, đạo đức, tác phong làm việc của người được đề bạt. Cùng với việc đề bạt cán bộ quản lý, công ty cần tìm ra những người có năng lực ở tuyến dưới, thậm chí cả trong hàng ngũ công nhân, tạo điều kiện thăng tiến cho họ bằng cách: Giao cho họ một vài nhiệm vụ nào đó tuỳ theo khả năng hiện thấy, chú ý theo dõi việc hoàn thành công tác của họ; tạo điều kiện cho họ tham gia các khoá đào tạo nghiệp vụ, tay nghề, các lớp tại chức,... 2.4. Giải quyết tốt các mối quan hệ nhân sự trong công ty. Ngày nay, các công ty hơn nhau hay không một phần lớn được quyết định bởi phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của CNVđối với công ty. Muốn đạt được điều đó thì các nhà quản lý phải giúp CNV của mình giải quyết những vấn đề của riêng họ. Trước hết, người quản lý phải biết CNVđòi hỏi những gì ở họ. Là một người lãnh đạo, bất cứ ở một cấp bậc nào, dù là tổ trưởng sản xuất hay quản đốc phân xưởng, họ cũng cần phải biết nhu cầu của nhân viên mình là gì, từ đó giúp nhân viên giải quyết những vấn đề của họ nếu có thể. Sau đây ta liệt kê ra một số vấn đề cơ bản mà người công nhân quan tâm đến: *) Đối với việc làm và điều kiện lao động, người công nhân cần: Một việc làm an toàn; Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng sở trường của mình; Một khung cảnh làm việc thích hợp; Cơ sở vật chất thích hợp; Gìơ làm việc hợp lý; Việc tuyển dụng ổn định. *) Đối với quyền lợi cá nhân và lương bổng, công nhân đòi hỏi như sau: Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người; Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết; Được làm việc dưới quyền điều khiển của cấp trên là một người có khả năng làm việc với người khác; Được cấp trên lắng nghe; Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến mình; Được biết cấp trên trông đợi gì qua việc hoàn thành công tác của mình; Việc đánh giá thành tích phải dựa trên cơ sở khách quan; Không có vấn đề đặc quyền đặc lợi và thiên vị; Hệ thống lương bổng công bằng; Các quỹ phúc lợi hợp lý; Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho công ty, XN. *) Cơ hội thăng tiến: công nhân cần các cơ hội sau Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới; Cơ hội thăng thưởng bình đẳng; Cơ hội có các chương trình đào tạo và phát triển; Được cấp trên nhận biết các thành tích trong quá khứ; Cơ hội cải thiện mức sống; Một công việc có tương lai. Công ty nên ưu tiên giải quyết các vấn đề về con ngưòi, phải thiết lập được lòng tin của người công nhân đối với lãnh đạo - đó cũng là một bước đi quan trọng tới sự thành công. Trong các cơ quan tổ chức ở Việt Nam nói chung và trong công ty nói riêng, các mối quan hệ có sự lẫn lộn giữa tình cảm với công việc làm trì trệ các hoạt động của công ty. Vấn đề này rất khó khắc phục, song cũng cần phải từng bước cải thiện nó. Người Việt Nam vẫn được coi là những con người có bản chất siêng năng cần cù. Tuy nhiên từ một nước nông nghiệp chuyển sang sản xuất công nghiệp, con người vẫn chưa thích ứng được ngay với tác phong công nghiệp: cần phải nhanh nhen; làm việc có tinh thần trách nhiệm, có khả năng làm việc dưới áp lực cao; có tinh thần làm việc tập thể;. .. Ta biết rằng, khi cấp dưới làm việc với ý thức trách nhiệm cao và tự do trù liệu là lúc họ học được nhiều nhất, nhờ vậy họ sẽ phát huy được tinh thần sáng tạo, nâng cao thành quả công việc và trưởng thành hơn. Để được như vậy cấp trên cần phải biết lắng nghe cấp dưới và cố gắng sử dụng những ý kiến đó. Người quản lý cần tạo ra một môi trường làm việc để người lao động có thể làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tự giác, tự do trù liệu. Trong xã hội nói chung và trong các cơ quan, xí nghiệp nói riêng, lòng đố kỵ, ghen tuông, chia rẽ đã mọc rễ sâu trong tâm hồn người Việt Nam từ thời Pháp thuộc đã buộc chúng ta phải ngồi lại tìm cách chữa trị. Một trong những cách mà hiện nay chúng ta có thể thực hiện là: Tránh mọi sự thiên vị trong tập thể; tạo ra những mối quan hệ giúp họ quan tâm đến nhau; Phối hợp các nhóm làm việc sao cho các thành viên trong nhóm có thể bổ sung cho nhau những đức tính tốt; Người lãnh đạo cần biết cách lắng nghe sự thật; Tuyệt đối tránh những chuyện nói xấu nhau giữa các nhân viên; Nên gạt bỏ các nhân viên moi móc chuyện riêng tư của nhau, cần nói cho họ biết rằng người bị nói đến chưa chắc đã là người xấu mà chính họ mới là người không tốt, rằng nếu cứ tiếp tục những chuyện như vậy thì chỉ hại tới nhân cách của họ mà thôi; Ngoài ra cần đề ra một số quy định nào đó về cách ứng xử trong tập thể;... Khi nào vấn đề này được giải quyết thì khi đó sức mạnh tập thể mới phát huy được tác dụng của nó.Người giữ vai trò lãnh đạo phải quan tâm hơn ai hết về việc “tập hợp trí tuệ tập thể “. Chính trí tuệ tập thể là sức mạnh cơ bản phát huy sự tuyệt vời của các tố chất trong con người. Ngoài ra ta còn phải quan tâm tới những mối quan hệ nhân sự khác như: Thi hành kỷ luật; cho nghỉ việc; xin thôi việc; giáng chức; thăng chức; thuyên chuyển; về hưu; giải quyết tranh chấp lao động. Việc xử lý những mối quan hệ này phải dựa trên những quy định của công ty và pháp luật mà nội dung của nó đã được phổ biến trong toàn công ty. Cần phải giải quyết các mối quan hệ này một cách khéo léo, hợp lòng người, tránh gây tai tiếng cho người có liên quan khi không cần thiết. Khi nào trong công ty hay một tổ chức bất kỳ, nhân viên nể sợ trưởng ban; trưởng ban nể sợ trưởng phòng; trưởng phòng nể sợ giám đốc; giám đốc nể sợ xã hội hay nói khác đi, mỗi người ở từng vị trí đều thấy cái đáng sợ thì tự mỗi người sẽ biết điều chỉnh hành vi của mình cho đúng và trưởng thành lên. 2.5. Tạo ra bầu không khí văn hóa tốt lành, kết hợp làm việc với nghỉ ngơi cho phù hợp. *)Mỗi cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hoá, nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào. Khi đối phó hay trực diện với những vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Trong các công ty Nhật Bản, bầu không khí văn hoá của họ được xây dựng hoàn hảo tới mức mỗi thành viên trong công ty luôn đêù coi công ty như gia đình riêng của mình, họ tự hào về công ty của mình và sẵn sàng cống hiến hết sức lực cho sự phát triển của công ty. Người Nhật Bản sẽ rất khó hiểu thế nào là một công nhân lười biếng, vì họ không bao giờ thấy trường hợp như vậy trong công ty của mình. Văn hoá doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng làm nên sự thành công của các công ty ở Nhật Bản, góp phần làm cho đất nước Nhật Bản – một đất nước hầu như không có tài nguyên thiên nhiên – trở thành một cường quốc đứng thứ hai trên thế giới sau Mỹ. Khác với Nhật Bản, các công ty ở Mỹ khuyến khích nhân viên của mình làm việc tự do, theo cảm hứng, họ có thể đến công ty bất cứ lúc nào, làm việc ở bất cứ tư thế nào, miễn là công việc vẫn được hoàn thành một cách tốt nhất. Ta không mong muốn xây dựng một bầu không khí văn hoá doanh nghiệp như ở Nhật Bản, càng không thể xây dựng loại hình tự do như ở Mỹ tuy rằng đó là hai cường quốc có nguồn nhân lực đứng đầu thế giới về chất lượng. Bởi vì mỗi nước đều có đặc thù riêng: Về con nguời, về phong tục, tập quán,...và kinh nghiệm của nước này khó lòng áp dụng được cho nước khác. Tuy nhiên, ta cũng phải xác định một bầu không khí văn hoá theo một đặc thù nào đấy mà ít nhất ở đó người lao động cũng phải làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, tinh thần đoàn kết tập thể và họ luôn cảm thấy mình được tôn trọng. Muốn xây dựng một bầu không khí văn hoá tốt lành, trước hết những người lãnh đạo cấp cao phải là những tấm gương tốt về tinh thần trách nhiệm, về văn hoá, phẩm chất và cung cách ứng xử, thái độ đối với nguời lao động. Sau đó, doanh nghiệp phải có đội ngũ công nhân viên có trình độ văn hoá, chuyên môn, tay nghề cao, tác phong làm việc nhanh nhẹn, có tinh thần trách nhiệm và có thái độ ứng xử hoà nhã với mọi người. Tất cả mọi người trong doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm vô thời hạn về kết quả của mình trong quá trình công tác. Sau cùng, doanh nghiệp phải thiết lập ra một hệ thống chuẩn mực phù hợp với đặc thù của mình. Công ty 26 là một công ty trực thuộc BQP, đội ngũ cán bộ công nhân viên là nhân viên Quốc Phòng, do đó họ có tinh thần trách nhiệm và ý thức hoàn thành công việc rất cao. Mặt khác, là một doanh nghiệp Quân Đội, mối quan hệ trong công ty mang nhiều tính chất tình cảm. Những đặc điểm đó đã đem lại cho bầu không khí văn hoá của công ty những nét đặc thù riêng so với các doanh nghiệp thông thường khác. Tuy nhiên muốn có bầu không khí văn hoá thực sự tốt lành thì công ty cần phải có nhiều cố gắng không những ở cán bộ quản lý mà còn ở mọi thành viên. Đặc biệt là việc giải quyết các mối quan hệ nhân sự trong công ty. Hiện nay ở công ty không có chế độ nghỉ giữa ca làm việc mặc dù đây là một việc nên làm. Với các ngành nghề hiện nay của công ty: ngành may mặc, mộc,. .. nếu không có chế độ nghỉ ngơi giưã ca thì công nhân sẽ có thể mệt mỏi, do đó ảnh hưởng đến năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Công ty có thể cho công nhân nghỉ từ 5 đến 10 phút giữa ca cho họ bớt căng thẳng. Nếu thực hiện chế độ này thì cần có sự giám sát chặt chẽ của người quản lý( tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng ) và ý thức của mỗi người công nhân. III.Một số kiến nghị 1.Kiến nghị với công ty. -Công ty cần tăng thêm kinh phí cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là kinh phí cho việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. -Công ty cần đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm thêm việc làm để tăng thu nhập cho người lao động. -Công ty nên áp dụng mức lương cao hơn đối với các kỹ thuật viên, nhằm củng cố công tác quản lý kỹ thuật – công nghệ. -Thời gian tới, công ty nên thành lập phòng Marketing để chuyên nghiên cứu về vấn đề tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu thị trường, tìm kiếm khách hàng, tạo ra biểu tượng riêng cho sản phẩm của công ty. -Nhanh chóng thanh lý các máy móc đã khấu hao hết để đầu tư sửa chữa và nâng cấp các máy móc đang xuống cấp. -Tiếp tục đầu tư cho cơ sở hạ tầng: xây thêm khu tập thể, tạo chỗ ở ổn định cho cán bộ công nhân viên của công ty. -Nhanh chóng di chuyển XN26.1 về khu Sài Đồng để dễ quản lý đồng thời có thể hướng nguồn lực về hai mặt hàng may mặc và giày da -Tăng khả năng cạnh tranh của hàng kinh tế bằng cách đa dạng hoá mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng uy tín của sản phẩm trên thị trường. -Liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp cùng ngành để có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong sản xuất kinh doanh, giúp công ty có điều kiện mở rộng thị trường trong và ngoài nước. 2.Kiến nghị với nhà nước Và bqp, tchc -Tăng chỉ tiêu tuyển biên chế chính thức hàng năm để công ty có thêm người bổ sung cho đội ngũ cán bộ. -Đề nghị cho lao động hợp đồng được khám chữa bệnh tại các bệnh viện Quân Đội. -Làm chứng minh thư Quân Đội cho lao động hợp đồng có thời gian công tác liên tục từ 3 năm trở lên. -Cung cấp thêm cho công ty về chế độ chính sách, điều kiện ưu đãi liên quan đến việc đầu tư và phát triển sản xuất. -Đề nghị Nhà nước xem xét và phê duyệt một số dự án khả thi nhằm: tiếp tục nâng cấp cơ sở hạ tầng và đổi mới trang thiết bị; đào tạo chuyên môn tay nghề cho người lao động,. ..từ đó tăng khả năng sản xuất kinh doanh của công ty và thu nhập cho người lao động. Kết luận Cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế hàng hoá, cùng với nhu cầu ngày càng khó tính của người tiêu dùng và cùng với sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt, vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực chất lượng cao là tiền đề có ý nghĩa quan trọng qyết định sức cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Làm thế nào để có được đội ngũ nhân lực chất lượng cao trở thành một vấn đề nóng bỏng, là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Nó thôi thúc người quản lý không chỉ trong một giai đoạn nhất định mà trong toàn quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong đề tài này, dựa trên việc nghiên cứu các tài liệu về khoa học kinh tế và phân tích thực trạng tình hình chất lượng nguồn nhân lực, các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty 26 – BQP, em đã đưa ra một số hướng khắc phục những tồn tại trong quá trình công ty thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong những năm qua, đồng thời có bổ sung thêm một số biện pháp khác với mục đích góp phần hoàn thiện hơn cho công tác này của công ty . Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là cả một quá trình lâu dài và đòi hỏi phải bỏ vào đó lượng thời gian, tiền của không nhỏ. Vì thế tuỳ theo nhu cầu và tình hình thực tế của công ty sau này để công ty có những biện pháp thích hợp và hiệu quả. ._.