Nâng cao chất lượng lao động của bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1 thuộc Công ty KS du lịch Kim Liên

phải tổ chức bộ máy quản lý và sử dụng một cách hợp lý nguồn nhân lực của mình. Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng cục Du lịch Việt Nam. Từ sau khi chuyển đổi sang cơ chế hạch toán kinh doanh độc lập, Công ty đã có những cải tiến mạnh mẽ đối với công tác tổ chức quản lý và sử dụng đội ngũ lao động. Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty nhiều năm qua. Tuy nhiên để có thể duy trì được tốc độ phát triển và nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế thế giới và trong nước nói chung, ngành du lịch nói riêng có nhiều biến động cũng như khắc phục những tồn tại khách quan và chủ quan, đòi hỏi Công ty phải tiếp tục nghiên cứu đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực của mình. Trong giai đoạn thực tập tốt nghiệp em đã có điều kiện đi sâu tìm hiểu điều kiện làm việc của các nhân viên của khách sạn Kim Liên, vì vậy em đã lựa chọn nghiên cứu chuyên đề mang tên : “Các biện pháp nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1 thuộc công ty khách sạn du lịch Kim Liên.”  Phần 1 : Cơ sở lý thuyết về chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên trong khách sạn nhà hàng. I. Nhân lực trong khách sạn nhà hàng. 1. Vai trò của người lao động trong kinh doanh khách sạn nhà hàng. Trong bất kỳ 1 tổ chức hay cơ sở sản xuất kinh doanh nào, yếu tố con người - tức người lao động – luôn đóng 1 vai trò hết sức quan trọng bởi người lao động chính là yếu tố cấu thành tổ chức , người lao động vận hành tổ chức đó và chính người lao động sẽ quyết định sự thắng bại của tổ chức. Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như kinh doanh khách sạn thì vai trò của người lao động lại càng trở nên quan trọng hơn. Kinh doanh khách sạn là việc cung cấp các dịch vụ trong khách sạn cho khách hàng. Những dịch vụ này thường gồm : cung cấp phòng ở và các tiện nghi sinh hoạt , phục vụ ăn uống, cung cấp thông tin, cung cấp các dịch vụ giải trí, thư giãn... cho khách hàng và chúng hầu như chỉ có thể được cung cấp cho khách thông qua quá trình lao động trực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Một khách sạn có uy tín, kinh doanh có hiệu quả không chỉ dựa vào cơ sở vật chất , tiện nghi đầy đủ, hiện đại mà còn phụ thuộc rất lớn vào tinh thần , thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên. Một khách sạn hiện đại , tiện nghi nhưng đội ngũ nhân viên cau có , gắt gỏng cũng không thể làm hài lòng khách hàng bằng 1 khách sạn tuy không được sang trọng bằng nhưng lại có một đội ngũ nhân viên niềm nở , tận tình, chu đáo. 2. Đặc điểm lao động trong kinh doanh nhà hàng khách sạn. Lao động trong kinh doanh khách sạn là 1 bộ phận cấu thành lực lượng lao động xã hội nên có các đặc điểm chung của lao động xã hội nhưng ngoài ra bộ phận lao động này còn có những đặc điểm rất riêng của ngành dịch vụ khách sạn: 2.1 Lao động trong khách sạn phải sử dụng nhiều lao động trực tiếp. Công việc trong khách sạn đa phần không thể tự động hoá được như dọn phòng, chế biến món ăn, đồ uống, lắng nghe và hiểu tâm trạng của khách hàng...mà cần có sự tham gia trực tiếp của người lao động. Do đó quản lý lao động trong lĩnh vực này có 1 số điểm khó khăn hơn các ngành sản xuất vật chất thông thường khác như rất khó để tuyển chọn lao động do chưa thể xác định được khả năng của người lao động ngay từ đầu, khó đánh giá kết quả lao động và không thể giảm bớt ngay lao động nếu như doanh nghiệp cần giảm chi phí trong quá trình kinh doanh. 2.2 Độ tuổi trung bình thấp. Độ tuổi trung bình của người lao động thường vào khoảng 35 tuổi nên kinh doanh khách sạn được coi là 1 ngành có cơ cấu lao động trẻ. Tuy nhiên độ tuổi trung bình thấp cũng tưong ứng với kinh nghiệm không nhiều nên đây cỹng là 1 trong những khó khăn lớn đối với người lao động và người quản lý trong ngành. Đó là sự khó khăn trong quá trình tuyển dụng , đoà tạo và quản lý sự thay đổi lao động sao cho có thể tạo ra lực lượng lao động mang tính kế tiếp , đảm bảo trình độ chuyên môn và các tố chất nghề nghiệp khác như độ tuổi, hình thức, trình độ giao tiếp , ngoại ngữ... 2.3 Lao động được sử dụng theo hướng chuyên môn hoá sâu . Lao động được phân theo các bộ phận nghiệp vụ, các bộ phận khác nhau không thể thay thế cho nhau trong 1 giai đoạn ngắn nên làm cho định mức lao động tăng lên. Do chuyên môn hoá sâu như vậy nên trình độ của các nhân viên trong từng bộ phận này ngày càng thuần thục và khả năng mắc lỗi ngày càng giảm đến độ tinh xáo , sản phẩm ngày càng hoàn hảo hơn và cũng góp phần tăng năng suất lao động. Ví dụ : bộ phận đón tiếp được phân chia ra các công việc cụ thể sau : lễ tân, doorman , bellboy, quan hệ khách hàng.. Đặc điểm này đòi hỏi các nhà quản lý phải chú trọng tuyển chọn lao động và bố trí lao động sau khi tuyển chọn và đào tạo. 2.4 Thời gian làm việc của các nhân viên tuỳ thuộc và thời gian tiêu dùng của khách. Lao động của nhân viên trong khách sạn chính là sự phục vụ , đáp ứng yêu cầu của khách. Do đó nó phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng dịch vụ ấy nên thời gian làm việc không tuân theo 1 quy luật nhất định, nó kéo dài liên tục trong suốt thời gian hoạt động của khách sạn là 24/24h và 365 ngày/ 365 ngày. Điều này đòi hỏi phải phân công lao động theo ca, kíp. Khi phân công người quản lý cần chú ý đến các yếu tố tâm lý của từng giới để có được sự ổn định trong công việc và nhân viên có cuộc sống phù hợp. Đặc điểm này cũng gây không ít klhó khăn cho các nhà quản lý trong vấn đề sử dụng lao động nữ - luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của khách sạn- và trong việc phân phối thu nhập sao cho thật công bằng theo thời gian làm việc. Ngoài ra do lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn nên với đặc điểm làm việc theo thời gian như vậy cũng làm tăng hệ số luân chuyển lao động của khách sạn. 2.5 Chịu sức ép về mặt tâm lý cao. Con người rất nhạy cảm, mà yêu cầu của khách hàng về dịch vụ của khách sạn luôn phải hoàn hảo mọi lúc, mọi nơi nên người nhân viên phải quên đi chính mình để có 1 tác phong phục vụ đúng đắn là luôn tận tuỵ , hết mình trong suốt quá trình phục vụ. Do đó 1 nhà quản lý tốt và đẻ quản lý có hiệu quả cần phải quan tâm , thông cảm và luôn biết động viên khích lệ nhân viên của mình. Khi tuyển dụng nhà quản lý cần chú ý đến khí chất của người lao động để chọn những người có khí chất phù hợp với điều kiện làm việc mà công việc đặt ra. Xã hội Việt nam và 1 số nước trên thế giới luôn có thành kiến với lao động trong khách sạn nên cũng gây áp lực không nhỏ đối với người lao động . Lao động dịch vụ không được đề cao do trình độ thấp , phải giao tiếp với nhiều đối tượng khách hàng từ nhiều nơi thuộc nhiều nền văn hoá khác nhau nên khó tạo sự bình thường trong cuộc sống cá nhân. Khách hàng luôn có khả năng chi trả cao cho tất cả những cái họ cần nên lao động luôn đứng trước sự cám dỗ về mặt vật chất. Họ có thể vì cací lợi trước mắt của mình mà làm những điều không đúng với khách nên nhân viên luôn phải tự kiềm chế những bản năng không tốt đó , bỏ qua đi sự cám dỗ, cần phải tự giác làm chủ, làm đúng bổn phận của mình. Sự cám dỗ này cũng là 1 trong những nguyên nhân tạo ra sự luân chuyển lao động nếu như nhân viên chẳng may phạm lỗi và bị đuổi việc. Trong khách sạn, lao động chủ yếu là nữa nên tình trạng nói xấu nhau, gây chia rẽ mất đoàn kết và mâu thuẫn mang tính bè phái...khiến môi trường làm việc trở nên nghẹt thở hơn và ảnh hưởng đến công việc. Để tránh tình trạng này nhà quản lý cần dung hoà các dữ kiện đầu vào, chuyên sâu về nghiệp vụ, hình thức cần thiết cho mỗi bộ phận.. và trong phân công lao động cần có sự linh hoạt tránh sự phân ca cố định trong 1 thời gian dài. 2.6 Hệ số luân chuyển lao động của ngành cao. Sự thay đổi số lượng lao động trong khách sạn trong 1 thời gian ngắn là đáng kể do độ tuổi lao động ở mức thấp, lượng lao động nữ chiếm 1 tỷ lệ lớn nên dến 1 độ tuổi nhất định lao động nữ thường chuyển sang nghề khác. Sự cám dỗ cũng đẩy những nhân viên không đủ bản lĩnh nghề nghiệp vào con đường sai lầm và bị đuổi việc, sau khi được đào tạo ban đầu có nhiều nhân viên cũng chuyển đi do tìm được nơi làm việc phù hợp hơn. Ngoài ra do kinh doanh sản phẩm du lịch mang tính thời vụ cao nên lao động trong khách sạn cũng mang tính thời vụ. Đó là lượng khách trong khách sạn thay đổi cũng dẫn đến sự luân chuyển lao động trong và ngoài khách sạn hoặc giữa các bộ phận trong khách sạn trong những thời điểm nhất định. 3. Yêu cầu chung với lao động trong khách sạn . Trên cơ sở những đặc điểm của lao động trong ngành kinh doanh khách sạn , các nhà quản lý và các cơ sở đào tạo cần nắm được những yêu cầu tối thiểu đối với các nhân viên và học viên trong ngành để từ đó đặt ra những tiêu chuẩn cho việc đào tạo của các cơ sở cũng như việc tuyển chọn nhân lực cho mỗi khách sạn để tránh những sai sót do 1 nhân viên không đủ tiêu chuẩn trong công việc gây ra. 3.1 Yêu cầu về ngoại hình. Không có nghề dịch vụ nào người ta lại để ý nhiều đến ngoại hình như ngành kinh doanh khách sạn, nhất là các nhân viên đón tiếp và phục vụ bàn, bar. từ lúc đón tiếp đến lúc khách ra đi mọi nhân viên trong khách sạn phải có nhiệm vụ phục vụ khách tận tình, giúp họ tiêu dùng sản phẩm của khách sạn bằng cảm giác thoải mái dễ chịu mà không tiếc chi phí đã bỏ ra. Ấn tượng đầu tiên của khách có lẽ là cơ sở vật chất hiện diện trước mắt song những nhân viên với ngoại hình dễ nhìn , cung cách phục vụ tận tình niềm nở của nhân viên sau cánh cửa của khách sạn cũng không kém phần quan trọng. Muốn như vậy phần hình thức của nhân viên cũng phải được tiêu chuẩn hoá như sau : Có khuôn mặt tươi tắn dễ nhìn Kiểu tóc phù hợp với khuôn mặt nhưng phải thật gọn gàng. Dáng người cân đối , chiều cao vừa phải , phải có tác phong nhanh nhen, linh hoạt. Khoẻ manh, không có khuyết tật và những đặc điểm bất lợi cho công việc... Do công việc đòi hỏi sức lực dẻo dai và bền bỉ nên không thể tuyển những người có bệnh về tim mạch, huyết áp và đặc biệt là bệnh truyền nhiễm. Ngoài hình thức của mình, nhân viên cũng cần có phong cách lịch sự và có khiếu thẩm mỹ cao để có thể tự làm đẹp cho mình cũng như làm đẹp cho khách sạn. 3.2 Yêu cầu về trình độ nghiệp vụ và những phẩm chất cần thiết. Do công việc của các nhân viên tương đối độc lập nên mỗi nhân viên phải đảm bảo có đầy đủ các tố chất tích cực như : Thông minh sáng tạo để khắc phục được những khó khăn phát sinh bất chợt trong công việc. Trí nhớ tốt để có thể phục vụ được nhiều khách và trong thời gian dài mà công việc yêu cầu. Có chuyên môn cao và phương pháp làm việc khoa học để phục vụ khách bằng những sản phẩm hoàn hảo nhất. Hiểu biết tâm lý, cởi mở, vui vẻ , ôn hòa, chân thành, trung thực nhạy cảm, có kỹ năng giao tiếp tốt . Có trình độ giao tiếp ngoại ngữ tốt sẽ tạo cho khách cảm giác thân thiện như đang ở tại đất nước mình và được tôn trọng. Có tính hợp tác và tính đồng đội cao, có cái nhìn tích cực với mọi vấn đề bởi công việc của mọi bộ phận có liên quan đến nhau nên nhân viên cần có tính đồng đội cao để có thể kết hợp nhịp nhàng với nhau để tạo ra những sản phẩm chất lượng phục vụ khách hàng. Để có được những phẩm chất trên đòi hỏi mỗi nhân viên phải được đào tạo đầy đủ về trình độ chuyên môn nghiệp vụ và có những tố chất cần thiết . Ngoài ra trong quá trình làm việc , nhân viên cũng không ngừng học hỏi về nghiệp vụ cũng như tự mình rèn luyện những phẩm chất tốt để tụe hoàn thiện mình. 3.3 Yêu cầu về trang phục làm việc. Nhân viên làm việc trong khách sạn , nhà hàng phải mang đồng phục trong giờ làm việc. Chất liệu vải, kiểu dáng , màu sắc của đồng phục phải phụ thuộc vào tính chất của từng công việc, thời tiết khí hậu, do đó mỗi bộ phận trong khách sạn có 1 đồng phục khác nhau.Trang phục là điều kiện bắt buộc đối với mỗi nhân viên, đồng phục là để phân biệt nhân viên với khách, giúp cho khách nhận ra người mà họ sẽ yêu cầu phục vụ và là dấu hiệu để phân biệt nhân viên và các trưởng bộ phận để tiện cho công tác thanh tra kiểm soát . Trang phục có các yêu cầu về chất liệu và kiểu dáng khá chặt chẽ, phải đáp ứng với nhu cầu của công việc, cụ thể như : gọn gàng thuận tiện cho việc đi lại và làm việc, màu sắc trang nhã nền nã. Đồng phục của nhân viên được bộ phận giặt là của khách sạn quản lý và giặt là thường xuyên cho thật sạch sẽ phẳng phiu. Đồng phục của nhân viên thể hiện cho trình độ tổ chức . kỷ cương nề nếp và cũng là 1 nét văn hóa riêng của khách sạn. 4. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên trong nhà hàng khách sạn. Con người là yếu tố cần thiết và rất quan trọng trong quá trình kinh doanh nhà hàng khách sạn, vì thế mà cần phải xây dựng , sử dụng , phát triển và giữ gìn lực lượng lao động cả về số lượng và chất lượng. Chất lượng dịch vụ của khách sạn được thể hiện chủ yếu ở chất lượng phục vụ của các nhân viên, do đó việc nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên cũng chính là nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là 1 trong những công việc cần làm trong công tác quản lý nhân lực ( quản lý con người ) của khách sạn nhằm cung cấp cho công ty 1 lực lượng lao động có hiệu quả, là yếu tố quyết định sự thành công của công ty. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động giúp khách sạn tiết kiệm chi phí lao động, tăng năng suất lao động, đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó sẽ giúp công ty đứng vững và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nâng cao chất lượng dịch vụ hiện nay là 1 nhiệm vụ mà bất kỳ 1 doanh nghiệp nào kinh doanh nhà hàng khách sạn đều phải chú ý và coi trọng, nó đóng vai trò rất lớn trong việc tăng doanh thu cho doanh nghiệp qua việc đáp ứng được các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. II. Giới thiệu về bộ phận bàn trong nhà hàng khách sạn. 1. Vị trí , chức năng và nhiệm vụ chung của bộ phận bàn. 1.1 Vị trí, chức năng của bộ phận bàn. Bộ phận phục vụ ăn uống là 1 trong những bộ phận cung cấp dịch vụ chính và cũng là bộ phận quan trọng trong khách sạn. Nó là sự kết hợp của 3 bộ phận riêng lẻ nhưng lại có sự phối hợp nhịp nhàng thống nhất với nhau cho mục đích cuối cùng là đáp ứng cao nhất các nhu cầu ăn uống của khách. Đó là các bộ phận : Bộ phận phục vụ bàn, bộ phận Bar và bộ phận bếp. Mỗi bộ phận có chức năng và nhiệm vụ riêng. Trong khách sạn nhà hàng bộ phận phục vụ bàn giữ vị trí quan trọng trong việc tổ chức và thực hiện công việc đón tiếp, phục vụ khách ăn uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ. - Bộ phận phục vụ bàn thông qua việc phục vụ trực tiếp nhu cầu ăn uống của khách thực hiện chức năng bán hàng hóa, dịch vụ và tăng doanh thu cho khách sạn. - Hướng dẫn cho khách cách thức và thứ tự ăn các món ăn, cách thức sử dụng các dụng cụ phục vụ ăn uống và sự kết hợp giữa đồ uống và món ăn tương ứng. - Qua quá trình phục vụ khéo léo giới thiệu các món ăn mới lạ hấp dẫn của nhà hàng cho khách hàng thưởng thức. Qua đó nắm bắt được thị hiếu ăn uống, tâm lý của để tham gia với bộ phận bếp, bar, thay đổi thực đơn, cách chế biến các món ăn, đồ uống hợp khẩu vị cho từng đối tượng khách nhằm thu hút được nhiều khách hơn. - Tạo cho khách hàng những ấn tượng tốt đẹp, thân thiện với nhà hàng, tạo cho khách cảm giác thoải mái với thái độ và văn hóa ứng xử trong phục vụ, khuyến khích sự trở lại của khách. 1.2. Nhiệm vụ chung của bộ phận bàn. Phục vụ khách ăn uống hàng ngày và các bữa tiệc lớn nhỏ trong khách sạn, nhà hàng. Phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp, bar để phục vụ mọi yêu cầu của khách. Tổ chức sắp xếp, trang trí phòng ăn gọn gang, mỹ thuật. Đảm bảo vệ sinh phòng ăn, phòng tiệc và mọi trang thiết bị dụng cụ phục vụ khách. Thực hiện tốt vệ sinh cá nhân. Có biện pháp phòng ngừa, bảo vệ an toàn cho khách trong khi ăn uống. Quản lý các tài sản vật tư hàng hóa của khách. Thực hiện chế độ báo cáo hàng ngày. Thường xuyên trao đổi học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ văn hóa ngoại ngữ. 2. Tổ chức lao động trong nhà hàng. Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại nhà hàng Giám đốc điều hành Nhà hàng Hoa sen 1 Nhà hàng Hoa sen 2 Nhà hàng Hoa sen 3 Nhà hàng Hoa sen 5 Nhà hàng Hoa sen 7 Nhà hàng Hoa sen 6 Nhà hàng Hoa sen 9 Cửa hàng trưởng Mua bán Phụ bếp Cửa hàng phó Bếp trưởng Tổ trưởng nhà hàng Kế toán viên Tổ phó Tổ phó Nhân viên bàn Nhân viên bàn III. Các nhân tố tác động đến chất lượng đội ngũ lao động. Các nhân tố đó chính là nội dung của quản trị nhân lực khách sạn, gồm có : 1. Lập kế hoạch tuyển chọn. Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.   Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây: Thông tin về tình hình thực hiện công việc:Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc:Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc… Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc:Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục… Trình tự thực hiện phân tích công việc: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Trong đó: Bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công việc đó. Để mọi người biết họ cần phải làm gì.- Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó.- Công việc không bị lặp lại do một người khác làm.- Tránh được các tình huống va chạm- Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công việc.Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động. 2. Tuyển mộ, lựa chọn nhân viên. Nội dung trình tự của công tác tuyển dụng nhân viên: Các công tác tuyển dụng thường trải qua 6 bước:  2.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng:Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được:- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.- Số lượng nhân viên cần tuyển.- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.  2.2. Thông báo tuyển dụng:Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ.Càng có nhiều ứng viên cho một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp.   2.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: a. Thu nhận hồ sơ:Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ gồm có: - Đơn xin việc: (Theo mẫu của doanh nghiệp - xem phần phụ lục) ứng viên tự điền vào. Đơn xin việc là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá các ứng viên. Biểu mẫu xin việc làm cung cấp các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và những điểm yếu của từng ứng viên. Trong thực tế các công ty thường sử dụng nhiều biểu mẫu xin việc làm khác nhau đối với từng đối tượng như: các chức vụ quản trị, chuyên gia kỹ thuật, lao động chuyên môn… Đối với các biểu mẫu xin việc làm, yêu cầu trả lời các câu hỏi chi tiết về trình độ học vấn, giáo dục… Đối với các công nhân làm việc theo giờ, biểu mẫu xin việc làm lại tập trung vào các vấn đề: trang bị dụng cụ mà ứng viên có thể sử dụng, và mức độ thành thạo, kinh nghiệm làm việc thực tế. Tham khảo biểu mẫu xin việc làm đối với các ứng viên vào các chức vụ quản trị, cán bộ kỹ thuật, chuyên môn. - Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp. - Sơ yếu lý lịch cá nhân: Tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào hồ sơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri thức…. và kết quả khám bệnh của ứng viên. b- Nghiên cứu hồ sơ:Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm:- Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.- Khả năng tri thức, mức độ tinh thần.- Sức khoẻ.- Trình độ tay nghề.- Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.Trong giai đoạn này có thể loại bớt một số ứng viên không thích hợp với công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng.  2.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên: Đây là bước khó khăn nhất đối với ứng viên nhằm chọn ra các ứng viên phù hợp nhất. Áp dụng hình thức kiểm tra, sát hạch để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành hay trình độ lành nghề… dưới dạng bài thi, bài tập thực hành, làm thử một mẫu công việc như đánh máy, sử dụng máy vi tính, thư ký…Áp dụng hình thức trắc nghiệm để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay.Phỏng vấn để đánh giá ứng viên về phương diện cá nhân như các đặc điểm về tính cách, khí chất, diện mạo. Trong cuộc phỏng vấn cần: - Khẳng định và xác định các thông tin mà họ đưa ra về trình độ, kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm; - Cung cấp thêm thông tin cho các ứng cử viên về công việc cần làm và tiêu chuẩn yêu cầu khi thực hiện công việc; - Khám phá những khả năng khác có ở ứng cử viên mà doanh nghiệp có thể sử dụng; - Đưa ra mức lương và điều kiện làm việc để xác minh xem đối tượng phỏng vấn có chấp nhận việc hay không. - Doanh nghiệp nên kiểm tra lại các bản nhận xét về quá trình làm việc trước đây của các ứng cử viên.  2.5. Kiểm tra sức khoẻ:Sức khỏe là yếu tố rất quan trọng đối với tất cả các loại lao động, cho nên trước khi tuyển dụng cần thiết phải kiểm tra sức khoẻ. Kiểm tra sức khoẻ là nhằm xác định được sức khoẻ của người dự tuyển, mà còn có thể phát hiện ra bệnh tật bẩm sinh của họ làm tiền đề việc quyết định tuyển dụng.  2.6. Quyết định tuyển dụng: - Doanh nghiệp nên tránh để bị rơi vào các tình huống chủ quan trong việc chọn lựa nhân viên theo ý thích mà không liên quan đến nhu cầu công việc. Ở Việt Nam, người ta thường cho rằng người nhà và họ hàng có thể làm việc tốt hơn, nhưng đôi khi những người này lại gây ra những rắc rối khác. - Thông thường Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động . Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước. - Các nhân viên mới được doanh nghiệp phổ biến về lịch sử hình thành và phát triển, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội qui chung, các yếu tố về điều kiện làm việc, thời gian làm việc, ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng, kỷ luật, an toàn lao động.Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở và những người có quan hệ công tác sau này. 3. Đào tạo huấn luyện nhân viên. Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu với những thách thức trong tương lai. 4. Phân công bố trí công việc. Phân công bố trí đúng khả năng của người lao động là một trong những biện pháp đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả SXKD. Những cán bộ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học thường được sắp xếp các vị trí quản lý hoặc tập trung ở các bộ phận quan trọng như Lễ tân, Tổng đài, Trung tâm Du lịch và một số phòng ban chức năng. Các bộ phận còn lại không đòi hỏi trình độ học vấn cao mà chủ yếu là yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Về thời gian lao động: do đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn là phục vụ 24/24h trong ngày, do đó Công ty chia thời gian lao động trong 1 ngày làm 3 ca, mỗi lao động làm 5 ca một tuần, áp dụng với hầu hết các bộ phận, trừ các phòng ban chức năng và một số bộ phận gián tiếp. Ca 1 từ 06h đến 14h Ca 2 từ 14h đến 22h Ca 3 từ 22h đến 06h sáng ngày hôm sau Số lượng lao động của các bộ phận ở các ca được phân công bởi cán bộ quản lý của mỗi đơn vị trực thuộc dựa trên định mức lao động Công ty giao, yêu cầu thực tế của công việc tại từng thời điểm. Giả xử khách đông thì có thể tăng cường lao động và bố trí cho họ nghỉ bù vào những ngày vắng khách. Đối với khối tham mưu thì thời gian làm việc được thực hiện theo giờ hành chính từ 07h30 đến 17h00 các ngày trong tuần, trừ thứ 7, chủ nhật và các ngày lễ trong năm. Đối với cán bộ quản lý cũng áp dụng chế độ làm việc theo giờ hành chính song tùy theo tính chất và yêu cầu công việc tại từng bộ phận, thời điểm mà sắp xếp trực ở đơn vị của mình để giải quyết kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình phục vụ khách. Tuy nhiên , với Nhà Hàng số 1 lại chỉ có 2 ca làm việc là ca 1 và ca 2, nhà hàng chủ yếu phục vụ tiệc cưới, hội nghị hội thảo, tất cả đều đã được đặt trước và nhà hàng đã lên kế hoạch chuẩn bị trước để phục vụ, chứ không cần phải phục vụ 24/24h như các nhà hàng khác. 5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. - Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên. - Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên. - Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước: Xác định công việc : Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về : - Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì. - Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau. Cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và với nhân viên khác, giúp người lao động sửa chữa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc. Hỗ trợ để phát triển cung cấp các dữ liệu cho việc trả lương, đào tạo lại, thăng tiến …. Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện._.