Nâng cao chất lượng hành động khắc phục, phòng ngừa sự không phù hợp của sản phẩm ở Công ty may Thăng Long

thực hiện thắng lợi đường lối đổi mới của Đảng, góp phần thực hiện thắng lợi sự nghiệp Công nghiệp hoá-hiện đại hoá đất nước, bảo đảm nhu cầu may mặc toàn xã hội, không ngừng tăng cường xuất khẩu và giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Công ty may Thăng Long cũng không nằm ngoài mục tiêu đó, để thực hiện được mục tiêu đó thì vấn đề cần quan tâm nhất là chất lượng sản phẩm và giá thành. Bởi vì chất lượng cuộc sống ngày càng cao nhu cầu ngày càng đa dạng, cùng với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường, thì thị trường không thể chấp nhận những sản phẩm có chất lượng kém, sản phẩm lỗi. Để giải quyết vấn đề này không còn cách nào khác là phải thực hiện tốt hoạt động khắc phục, phòng ngừa tốt, mới hạn chế sản phẩm sai hỏng, sản phẩm không phù hợp. Có thế thì mới nâng cao chất lượng sản phẩm và thấp gía thành của sản phẩm, làm được như thế thì Công ty mới tồn tại và phát triển được. Là một sinh viên kinh tế để giúp Công ty hạn chế được sản phẩm không phù hợp và hạ thấp giá thành sản phẩm, em xin chọn đề tài “Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hành động khắc phục, phòng ngừa sự không phù hợp của sản phẩm ở công ty may Thăng Long” mục đích đề tài này em chỉ mong nhằm nâng cao khả năng thực tế của bản thân và giúp Công ty đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của hành động khắc phục, phòng ngừa, để Công ty có thể hoàn thiện được hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo, Tiến sĩ: Trương Đoàn Thể và các thầy cô trong khoa QTKD cùng toàn thể các cô chú trong công ty may Thăng Long đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Phần 1. thực trạng của hoạt động khắc phục, phòng ngừa sự không phù hợp của sản phẩm ở Công ty Công ty may Thăng Long. I. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty may Thăng Long. Ngày 8 tháng 5 năm 1958, Bộ ngoại thương ra quyết định thành lập công ty may mặc xuất khẩu thuộc Tổng Công ty xuất khẩu tạp phẩm, công ty có trụ sở ở 15 Cao Bá Quát, tiền thân của công ty may Thăng Long ngày nay. Công ty may mặc xuất khẩu ra đời là sự mở đầu có tính chất lịch sử khai sinh ra nghành may mặc xuất khẩu Việt Nam. Đây là Công ty đầu tiên đưa hàng may mặc của Việt Nam ra thị trường nước ngoài. Ngoài ra, Công ty ra đời cũng đã góp sức mình vào công cuộc cải tạo kinh tế thông qua việc hình thành các tổ sản xuất của hợp tác xã may mặc đi theo phương hướng sản xuất xã hội chủ nghĩa và công nghiệp hoá. Tên gọi công ty may Thăng Long chính thức ra đời vào tháng 6 năm 1992 (Thuộc VINATEX- trực thuộc Bộ công nghiệp). Ngày đầu thành lập, tổng số cán bộ của công ty chỉ có 28 người với khoảng 550 công nhân. Tổng số máy móc, thiết bị của Công ty là 1700 máy đạp chân các loại, phần lớn máy móc thuộc thế hệ cũ và lạc hậu. Thiết bị cơ bản ngày đầu thành lập là rất thô sơ, chỉ có máy may, bàn là, dao kéo và các thiết bị đóng thùng khác, không có máy cắt, máy ép cổ, máy mài, máy giặt tẩy… như ngày nay. Dây chuyền sản xuất chỉ với 3 người nên năng suất thấp, chỉ đạt 3 áo/1người/1ca. Sau đó, số công nhân của công ty tăng lên tới 2000 người từ các tỉnh Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định, Hà Đông. Hai nghìn người thợ với tay nghề thấp, không đồng đều và với cơ sở vật chất chắp vá, địa điểm chặt hẹp, làm thế nào để có được năng suất cao và chất lượng sản phẩm đồng bộ, đảm bảo yêu cầu xuất khẩu là rất khó khăn. Với sự năng động, sáng tạo của ban lãnh đạo Công ty và sự nỗ lực của cán bộ công nhân viên, Công ty đã từng bước tháo gỡ khó khăn ban đầu để đưa công ty vào sản xuất đúng kế hoạch đề ra. Công ty thành lập bộ máy quản lý, sắp xếp các phòng ban, các phân xưởng chuyên môn hoá: Phân xưởng cắt, Phân xưởng may măng tô, Phân xưởng may xơ mi, Phân xưởng may pajama, Phân xưởng may áo mưa, Phân xưởng là, Phân xưởng đóng gói. Nhưng do mới được thành lập chưa có kinh nghiệm nên việc phân bổ kế hoạch còn bị động và lúng túng. Việc thực hiện ở các cơ sở gia công xảy ra những vấn đề khó khăn. Hàng hoá lúc mới đầu không đạt yêu cầu chất lượng, nhất là khâu vệ sinh công nghiệp. Lãnh đạo Công ty phải trực tiếp đến tận các cơ sở sản xuất để giải quyết khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất, các cơ sở dần dần đi vào ổn định. Có thể chia quá trình hình thành và phát triển của Công ty thành những giai đoạn cụ thể trên cơ sở dựa trên những nét đặc trưng và thành quả tiêu biểu của từng giai đoạn cụ thể sau: +Từ năm 1958 – 1965. Đây là giai đoạn đầu của quá trình phát triển, địa điểm nơi sản xuất của công ty còn phân tán, tuy nhiên đã được trang bị khá đầy đủ máy khâu đạp chân và công nhân thợ may bên ngoài +Từ năm 1966 -1975. Chiến tranh phá hại của đế quốc Mỹ ảnh hưởng rất nặng nề đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sau khi chiến tranh kết thúc Công ty bắt tay ngay vào khôi phục hậu quả, ổn định sản xuất và đổi mới công tác quản lý. Đó là thời kỳ bắt đầu bước vào sản xuất công nghiệp của Công ty. Công ty đã thay máy may đạp chân bằng máy may công nghiệp, ngoài ra còn có trang bị thêm máy móc chuyên dụng như máy thùa, máy đính cúc, máy cắt gọt máy dùi dấu… Mặt bằng sản xuất được mở rộng dây chuyền sản xuất đã lên tới 27 người, năng suất áo sơ mi đạt 9 áo/người/ca. Thời kỳ này Công ty vừa may hàng gia công cho Liên Xô cũ, và một số nước XHCN khác vừa làm nhiệm vụ quốc phòng. +Từ 1975-1980. Sau khi đất nước thống nhất, Công ty bước vào thời kỳ phát triển mới. Công ty từng bước đổi mới trang thiết bị, chuyển hướng phát triển sản xuất kinh doanh mặt hàng gia công. Tên gọi xí nghiệp may Thăng Long ra đời vào năm 1980. Sản phẩm của Công ty đặc biệt là áo sơ mi xuất khẩu đã được xuất đi nhiều nước chủ yếu là Liên Xô cũ và các nước Đông Âu. +Từ 1980-1990. Đây là giai đoạn hoàng kim trong sản xuất kinh doanh của Công ty kể từ khi thành lập, vào giai đoạn này, một năm Công ty xuất khẩu được 5 triệu áo sơ mi (3 triệu sang Liên Xô cũ, 1 triệu sang Đông Đức, còn lại sang các thị trường khác). Dây chuyền sản xuất là dây chuyền với 70 công nhân (dây chuyền năng suất lao động có bước tăng đáng kể). Thời kỳ này Công ty có bước phát triển mạnh đặc biệt từ khi hai chính phủ Việt Nam - Liên Xô cũ ký hiệp định 19/5/1987 về hợp tác sản xuất may mặc vào các năm 1987-1990. Một năm Công ty xuất hơn 2 triệu áo sơ mi cho Liên Xô và 1 triệu cho Cộng hoà LBĐ, số lượng công nhân lên tới 3000 người. Cùng với hình thức gia công theo hiệp định chính phủ. Công ty đã có những quan hệ hợp tác sản xuất với một số nước như Thụy Điển, Pháp, CHLBĐ … và đã được các thị trường này chấp nhận cả về chất lượng cũng như mẫu mã. +Từ 1990-đến nay: Là thời kỳ có nhiều biến đổi sâu sắc. Sau khi hệ thống XHCN ở Liên Xô và Đông Âu sụp đổ, thị trường truyền thống của Công ty bị phá vỡ một mảng rất lớn. Cũng như nhiều xí nghiệp may khác, xí nghiệp may Thăng Long lúc đó gặp rất nhiều khó khăn trong buổi đầu tiên khi nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Để tồn tại và phát triển, Công ty phải chuyển hướng sản xuất và tìm thị trường mới. Ngày 2/8/1991 Công ty được Bộ công nghiệp nhẹ và Bộ thương mại cho phép xuất khẩu trực tiếp. Tháng 6/1992 xí nghiệp may Thăng Long đổi tên thành Công ty may Thăng Long. Công ty đã vay vốn ngân hàng để đầu tư đổi mới trang thiết bị nâng cấp nhà xưởng, nhà điều hành nâng cao tay nghề công nhân và tinh giảm biên chế. Từ những biện pháp đó mà sản xuất kinh doanh của Công ty dần dần phục hồi và phát triển. Cho đến nay là thành viên của Tổng Công Ty Dệt May Việt Nam, Công ty Thăng Long đã trở thành một trong những doanh nghiệp đầu đàn của nghành may Việt Nam. Công ty có hơn 2000 công nhân, năng xuất lao động đạt 5 triệu/năm. Sản phẩm của Công ty rất đa rạng và có uy tín trên thị trường nhiều nước như Nhật Bản, EU, Mỹ và được đánh giá cao. Từ lúc ban đầu chỉ một vài công ty nhỏ của Đài Loan, Hồng Kông đến đặt hàng, đến nay công ty đã có quan hệ làm ăn với hơn70 hãng với các quốc tịch khác nhau trong đó có những hãng lớn của các nước Đức, Nhật, Hàn Quốc… sản phẩm của Công ty đa dạng với thiết kế dây chuyền hợp lý có thể sản xuất được nhiều chủng loại khác nhau như Jacket, Sơ mi, Veston, Măng tô… Đến năm 1992, Công ty đã thay thế toàn bộ máy cũ và đầu tư thêm nhiều thiết bị phục vụ cho nghành may như: Hệ thống máy thêu điện tử tự động hệ thống mài tự động các loại, hệ thống thiết kế bằng máy vi tính nhờ đó đã đem lại hiệu quả kinh tế cao. Năng lực sản xuất của Công ty không ngừng được mở rộng, ngoài cơ sở sản xuất chính tại Hà Nội, Công ty còn có một xí nghiệp may tại Hải Phòng và một xí nghiệp may tại Nam Định, một năm có thể sản xuất được 5 triệu áo sơ mi quy chuẩn. Năm 1998, toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty vui mừng, phấn khởi thi đua chào mừng ngày Công ty tròn 40 tuổi, đánh dấu son 40 năm xây dựng và trưởng thành. Hiện nay năng lực sản xuất của Công ty đã lớn mạnh rất nhiều với sự trang bị các máy may hiện đại của các nước tiên tiến trên thế giới như Nhật, Tây Đức, Mỹ… trong đó các thiết bị chuyên dùng hiện đại như máy bổ cơ tự động, máy thêu điện tử tự động, hệ thống mài giặt quần Jean, hệ thống thiết kế mẫu bằng máy vi tính. Năng lực sản xuất của công ty lên đến 5 triệu sản phẩm / năm. Với những gì đã làm được trong hơn 40 năm qua Công ty đã vinh dự được tặng thưởng. Hai huân chương lao động hạng ba năm 1978 và năm 1986. Một huân chương lao động hạng hai năm 1983. Một huân chương lao động hạng nhất năm 1988. Một huân chương chiến công hạng ba năm 1996. Một huân chương độc lập hạng ba năm 1997. Ngoài ra Công ty còn nhận được nhiều bằng khen và giấy khen của Bộ công nghiệp, UBND thành phố Hà Nội, Tổng Công ty dệt may Việt Nam. II. Một số đặc điểm kinh tế – kỹ thuật chủ yếu của Công ty may Thăng Long. 1. Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty. Công ty may Thăng Long là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam (VINATEX) là một doanh nghiệp hoạch toán độc lập có quyền xuất khẩu trực tiếp. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty bao gồm : + Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước.+ Tiến hành kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, gia công sản phẩm may mặc có chất lượng cao cấp theo đơn đặt hàng của khách hàng. + Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành nghĩa vụ đối với Nhà nước, đảm bảo công ăn việc làm ổn định, cải thiện đời sống của công nhân viên trong Công ty. + Tuân thủ các quy định pháp luật, chính sách của Nhà nước, báo cáo định kỳ lên Tổng công ty, tiến hành sản xuất kinh doanh theo sự chỉ đạo của Tổng công ty. + Bảo vệ doanh nghiệp, môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội theo quy định của luật pháp trong phạm vi quản lý của Công ty. + Như vậy dự kiến xây dựng kế hoạch sản xuất phải dựa vào khả năng tiêu thụ sản phẩm của thị trường. Căn cứ vào khả năng, năng lực của Công ty về máy móc thiết bị, đội ngũ công nhân viên sản xuất, khả năng về năng lực kỹ thuật để tổ chức sản xuất đạt chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đặt ra, đó là tiếp tục sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của thị trường quốc tế cũng như thị trường nội địa. 2. Các mặt hàng và bạn hàng chủ yếu của Công ty. Thị trường của Công ty trước những năm 1990 chủ yếu là Liên Xô, các nước Đông Âu và thị trường Pháp. Khi đó Công ty sản xuất hoàn toàn theo kế hoạch của Bộ Công Nghiệp Nhẹ giao cho nên Công ty luôn nằm trong thế bị động, không tự chủ được hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Hầu hết nguyên vật liệu là do được cấp và vốn thì hoàn toàn được trợ cấp và cấp phát, điều này nó ảnh hưởng rất lớn đến việc lập kế hoạch sản xuất, đến tiến độ thực hiện hợp đồng và giao hàng cho khách. Bên cạnh đó, việc đầu tư máy móc, thiết bị và vốn không kịp thời đã hạn chế rất nhiều khả năng sản xuất và phát triển của Công ty. Khi Công ty được giao quyền chủ động tổ chức hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, Công ty đã có cơ hội giao lưu với bạn hàng quốc tế, đem hàng của mình đến các quốc gia khác nhau trên thế giới. Công ty chủ động tự tìm đối tác để hợp tác kinh doanh, tìm bạn hàng, tìm nguồn nguyên vật liệu cho mình trên các thị trường khác nhau ở trong nước cũng như nước ngoài. Hiện nay Công ty nhập nguyên liệu chủ yếu của một số nước như Trung Quốc, Indonesia, Đức... Công ty đã liên kết với nhiều đơn vị, công ty trong Tổng công ty Dệt may và các nghành có liên quan để tạo thêm được nhiều cơ hội, nhiều mối cung cấp đầu vào và tiêu thụ đầu ra. Công ty tăng cường mối quan hệ với một số đơn vị trong nghành như Dệt 8-3, Dệt Phong Phú, Dệt 19-5 ... để có nguồn cung cấp nguyên liệu rẻ hơn rồi rào hơn. Cùng với sự chuyển đổi cơ chế của đất nước từ bao cấp sang cơ chế thị trường thì các công ty dệt cũng phải cạnh tranh khốc liệt thì mới có thể tồn tại được. Chính vì vậy mà các Công ty dệt trong nước cũng phải đầu tư rất nhiều vào để nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm mà giá lại rẻ hơn nhiều so với hàng nhập từ nước ngoài mà có chất lượng tương đương. Công ty may Thăng Long hiện nay rất quan tâm đến việc tìm kiếm đầu vào trong nước, để vừa chủ động được lại vừa có mức giá rẻ. Tuy với một số mặt hàng cao cấp Công ty vẫn phải nhập nguyên liệu từ nước ngoài về như Italia, Nhật, Anh,... Công ty may Thăng Long đã có quyền xuất khẩu trực tiếp cùng với khả năng của mình có thể huy động vốn dễ dàng hơn nên trong một số năm qua công ty may Thăng Long đã rất nỗ lực trong công tác nghiên cứu thị trường, tìm các phương hướng mở rộng và phát triển thị trường, đồng thời với việc không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực sản xuất, Công ty đồng thời thoả mãn nhu cầu hàng may mặc luôn thay đổi và ngày càng cao của khách hàng cả trong và ngoài nước, đặc biệt chú ý đến thị trường tiềm năng. Sản phẩm may mặc của Công ty luôn được đổi mới, đa dạng hoávề chủng loại, kích cỡ, màu sắc, chất liệu với chất lượng cao và giá thành được người tiêu dùng chấp nhận được. Hiện nay Công ty đã quan tâm hơn nhiều thị trường nội địa Công ty tiến hành sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm cao cấp mà trước đây chỉ xuất khẩu và được những người tiêu dùng đặc biệt là những người có thu nhập khá và cao rất ưa thích, như áo sơ mi cao cấp, áo Jacket,... Tuy nhiên do thu nhập còn thấp và một số người còn tư tưởng đồ ngoại tốt hơn đồ nội lên doanh thu chưa cao, nhưng một số năm nay thì doanh thu từ thị trường nội địa tăng lên đáng kể. Với thị trường trong nước rộng lớn và đang phát triển mạnh mẽ theo sự đổi mới của đất nước, đó là thị trường tiềm năng vô cùng rộng lớn, phải làm thế nào để kích thích được cầu trong nước, gợi mở và thoả mãn tốt nhất nhu cầu trong may mặc trong nước, để nâng cao hiệu quả kinh doanh trên thị trường nội là vấn đề của cả nghành may mặc Việt Nam. Thu nhập từ thị trường nội địa ngày một tăng trong những năm gần đây, có được điều này là vì lãnh đạo Công ty đã nhìn ra phần thị trường đã từng không được để ý đến. Chính thị trường này là thị trường mang lại lợi nhuận cao nhất, thị trường nội địa ngày một biến động mạnh nhu cầu của người dân bây giờ không chỉ ăn ngon và mặc bền mà nhu cầu may mặc của người dân bây giờ là phải mẫu mã đẹp, thời trang... Vậy cần phải lập kế hoạch chiến lược để khai thác thị trường này đem lại thu nhập cao hơn cho Công ty. Những năm trước 1990, nếu những mặt hàng chủ yếu của Công ty may Thăng Long chỉ gồm áo mưa, Pijama, Măngtô, và quần áo Jean thì những năm gần đây Công ty đã sản xuất và phát triển thêm rất nhiều sản phẩm mới và thị trường chủ yếu là Liên Xô và các nước Đông Âu, còn hiện nay thị trường của Công ty rất đa dạng. Biểu sau cho thấy các mặt hàng và thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty may Thăng Long. Biểu 1: Mặt hàng và thị trường chủ yếu của Công ty hiện nay. TT Mặt hàng Thị trường hiện nay 1 Jacket EU, Nhật, Thụy Sỹ, Czeck, Hàn Quốc, ... 2 áo dệt kim Mỹ, EU, Nhật 3 Jilê Hàn Quốc 4 Sơ mi nam, nữ EU, Czeck, Nhật, Hà Lan, ... 5 Bộ Pijama EU, Thụy Sỹ, Hồng Kông, Đài Loan, Singgapo 6 Quần Hunggary, Nhật, EU, Hồng Kông, Đức 7 Veston Mêhicô, Mỹ, Đài Loan,... 8 Quần áo trẻ em Canada 9 Thảm Nhật 10 Quần áo TE Algri, ... 11 Bộ thể thao EU, ... 12 Bộ Comple Libi, Brazil (Nguồn: Số liệu từ phòng thị trường) 3. Đặc điểm về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất công ty may Thăng Long. 3.1. Đặc điểm về Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. +Tên công ty: Công ty may Thăng Long. +Tên giao dịch quốc tế: Thăng Long Garment Company (ThaLoGa). +Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước. +Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng công ty Dệt – May Việt Nam. +Địa chỉ: 250 Minh Khai – quận Hai Bà Trưng – Hà Nội. +Nghành nghề kinh doanh: May mặc, gia công may mặc. +Tel: (84.4) 623374-623375-623053-623373. +Fax: 84.4623374. 3.1.1. Tổng giám đốc. Hiện nay Tổng giám đốc của Công ty là kỹ sư Lê Văn Hồng, đồng thời là bí thư đảng uỷ Công ty phụ trách chung công tác tổ chức cán bộ, sản xuất kinh doanh và quản lý kinh tế. 3.1.2. Giám đốc điều hành kỹ thuật. Giám đốc điều hành kỹ thuật có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về nghiên cứu mẫu hàng và các loại máy móc kỹ thuật … 3.1.3. Giám đốc điều hành sản xuất. Giám đốc điều hành sản xuất có chức năng tham mưu, giúp viậc cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc lập kế hoạch, báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. 3.1.4. Giám đốc điều hành nội chính. Có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trướcTổng giám đốc về việc sắp xếp các công việc của Công ty, trực tiếp điều hành công tác lao động, tiền lương, bảo hiểm, y tế, tuyển dụng lao động, đào tạo cán bộ, chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên. 3.1.5. Các phòng ban của Công ty. 3.1.5.1. Văn phòng Công ty. Văn phòng Công ty có chức năng tham mưu cho Giám đốc điều hành nội chính về tổ chức quản lý các công việc: giải quyết các chế độ chính sách với người lao động và gia đình chính sách, phân phối thu nhập của CBCNV, lực lượng bảo vệ, công tác đối ngoại, xây dựng và tổ chức kế hoạch thi tuyển dụng nâng bậc, tổ chức khám sức khoẻ và điều trị bệnh, quản lý hồ sơ nhân sự, sử dụng con dấu và ký các văn bản liên quan đến người lao động và chịu trách nhiệm trước pháp luật về nội dung đã ký, đề xuất hình thức thi đua khen thưởng đối với tập thể và CBCNV… 3.1.5.2. Phòng thị trường. Phòng thị trường có chức năng phối hợp với phòng Thiết kế và phòng cung ứng xây dựng phương án giá, đàm phán và soạn thảo hợp đồng, đôn đốc nguyên phụ liệu, tổ chức quản lý công tác xuất nhập khẩu và công nợ theo từng hợp đồng XNK, giải quyết khiếu nại với khách hàng, báo cáo với cấp trên về tình hình hoạt động XNK, đề xuất việc tham gia hội trợ, quảng cáo và giới thiệu sản phẩm… 3.1.5.3. Phòng kế hoạch. Phòng kế hoạch có chức năng xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch SXKD tháng, quý, năm; xây dựng kế hoạch tác nghiệp cụ thể từng đơn hàng; xây dựng các chỉ tiêu khoán doanh thu và chi phí cho từng đơn vị, chủ động đưa hàng đi gia công tại các vệ tinh, quản lý các định mức cấp phát NVL và hoá chất phục vụ sản xuất; xây dựng các phương án đầu tư, xây dựng mới, sửa chữa cải tạo nhà xưởng, xây dựng cơ sở vật chất mở rộng sản xuất. 3.1.5.4. Phòng kỹ thuật. Phòng kỹ thuật có chức năng nghiên cứu và hướng dẫn quy trình công nghệ kỹ thuật may cho từng xí nghiệp may; chia dây chuyền công nghệ và xây dựng parem thời gian chế tạo sản phẩm; nghiên cứu và áp dụng khoa học mới để nâng cao năng suất; quản lý các máy móc thiết bị và lập kế hoạch sửa chữa máy móc. 3.1.5.5. Phòng KCS. Tổ chức quản lý và duy trì hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001; kiểm tra chất lượng sản phẩm theo quy trình từ NVL đầu vào đến khi thành phẩm nhập kho, kiểm tra từng công đoạn khi phát hiện có sai hỏng ảnh hưởng đến chất lượng thì phải xử lý ngay; đề xuất các biện pháp quản lý chất lượng nhằm hạn chế những sản phẩm không đảm bảo chất lượng và giải quyết phát sinh về chất lượng; quản lý, lưu trữ hồ sơ về công tác chất lượng và báo cáo công tác CLSP với cấp trên. 3.1.5.6. Phòng kho. Phòng kho tổ chức kho tàng đảm bảo yêu cầu giao nhận; bảo quản vật tư, hàng hoá, NVL; cấp phát NVL theo lệnh sản xuất; thường xuyên cung cấp mẫu sản phẩm , NVL tồn kho cho hội đồng giá công ty; tiếp nhận NVL thừa và xuất bán phế liệu; quyết toán các NVL tồn kho khi kết thúc mỗi hợp đồng. 3.1.5.7. Phòng kế toán tài vụ. Phòng kế toán tài vụ có chức năng tổ chức quản lý công tác tài chính kế toán; giải quyết tất cả vấn đề tài chính của Công ty và thu nhập của người lao động; giải quyết công nợ với khách hàng; xây dựng và ban hành quy chế tài chính của Công ty, đề xuất các biện pháp để đảm hoạt động của Công ty có hiệu quả; đảm bảo việc nộp ngân sách; lập báo cáo tổng hợp tài chính. 3.1.5.8. Các xí nghiệp may trong công ty. Từ năm 1990 xí nghiệp may Thăng Long đổi tên thành công ty may Thăng Long. Năm phân xưởng may của công ty được đầu tư và nâng cấp trở thành 5 xí nghiệp sản xuất. Năm xí nghiệp được trang bị máy may hiện đại và theo quy trình công nghệ khép kín, thống nhất, đảm bảo từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng của quá trình sản xuất sản phẩm. Các xí nghiệp may thực hiện quá trình sản xuất hàng may mặc bao gồm các công đoạn: cắt, may, là, đóng gói sản phẩm. 3.1.5.9. Các bộ phận phục vụ quá trình sản xuất. + Xí nghiệp phụ trợ sản xuất. Xí nghiệp phụ trợ sản xuất có các nhiệm vụ như chuẩn bị các điều kiện về máy móc thiết bị và phụ tùng thay thế cho sản xuất quản lý và cung cấp năng lượng, điện nước cho các đơn vị sản xuất kinh doanh của Công ty. Xí nghiệp này đồng thời có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch dự phòng thiết bị, chi tiết thay thế. Với một số NVL cần sơ chế như giặt tẩy, mài thêu thì xí nghiệp phụ trợ là nơi thực hiện công việc đó. + Xí nghiệp dịch vụ đời sống. Xí nghiệp này chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty. Xí nghiệp lo chỗ ăn chỗ ở, đời sống tinh thần cho các cán bộ công nhân viên, để cho họ có một môi trường làm việc tốt. + Mạng lưới đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. - Trung tâm thương mại 39 Ngô Quyền. Tại đây Công ty giới thiệu và bán các loại sản phẩm may mặc phục vụ nhu cầu trong nước: áo Jacket, áo sơ mi, quần áo Jean nam nữ, quần áo trẻ em… cũng tại đây Công ty giới thiệu và bán nhiều mẫu hàng tiêu chuẩn xuất khẩu cho người tiêu dùng. - Cửa hàng thời trang và cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Công ty ở đường Minh khai – Hai Bà Trưng – Hà Nội. Hai cửa hàng này giới thiệu và bán sản phẩm may mặc của Công ty với người tiêu dùng đồng thời kinh doanh nhiều mặt hàng khác nhau. Đặc biệt là cửa hàng thời trang của Công ty giới thiệu và bán những mẫu thời trang mới nhất do Công ty thiết kế và sản xuất đáp ứng nhu cầu may mặc thời trang đang tăng nhanh của người tiêu dùng Thủ Đô. - Cửa hàng Tràng Tiền PLAZA. Cửa hàng tiêu thụ và giới thiệu sản phẩm may mặc có chất lượng cao của Công ty sản xuất ra. - Chi nhánh khác. Ngoài các bộ phận, các xí nghiệp tập trung tại Công ty ở đường Minh Khai, Công ty may còn có các chi nhánh khác như ở Hải Phòng, Nam Định, Hà nam, Quảng ninh. (Biểu 2: Sơ đồ bộ máy quản lý) 4. Đặc điểm về lao động và quản lý lao động. Chúng ta đều biết “con người là tài sản quý giá nhất”, bất kể một Công ty nào muốn phát triển được đều phải biết kết hợp tốt nhất giữa trí sáng tạo của con người với sự hiện đại và chính xác của khoa học – kỹ thuật công nghệ. Trong thực tế hiện nay, vấn đề nổi cộm mang tính cấp bách là những người làm việc kém năng lực, thiếu kỹ năng, kỹ thuật thiếu kinh nghiệm hơn nữa bỏ rơi Công ty bỏ rơi nửa chừng … chính nhận thức được điều này nên Công ty rất coi trọng khâu đào tạo nhân lực, tuyển dụng nhân lực mới có trình độ tay nghề, kỹ năng kỹ thuật cao. Chính do Công ty nhận thức đúng cho nên Công ty đã tuyển dụng được đội ngũ lao động cũng như đội ngũ quản lý hợp lý, cho nên mấy năm gần đây chất lượng cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày một tăng, trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp ngày càng nhiều còn thợ bậc cao ngày càng nhiều Thực chất khâu tuyển dụng lao động của Công ty là dựa vào phân tích công việc, chính phân tích công việc là xác định nhu cầu lao động của Công ty trong thời kỳ nhất định cả về số lượng lẫn chất lượng, đồng thời là căn cứ để tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá kết quả người lao động, Công ty may Thăng Long Hà Nội đã sử dụng phương pháp định mức lao động để phân tích và thiết kế công việc, theo phương pháp này cần phải xác định rõ độ hao phí thời gian lao động cần thiết để hoàn thành một khối lượng công việc đúng yêu cầu chất lượng trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật. Định mức lao động phụ thuộc vào tính chất công việc, điều kiện lao động và loại hình kinh doanh… Như vậy Công ty đã dựa vào định mức lao động và khối lượng công việc để xác định số lượng lao động cần thiết. Trong tuyển dụng có hai khả năng có thể xảy ra như sau: + Một là thiếu nhân viên: Nhà quản trị phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức, giáng chức theo đúng nhu cầu của Công ty hoặc là phải tuyển dụng thêm từ bên ngoài. + Hai là thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng các biện pháp như là hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giời lao động, cho người nghỉ hưu sớm, giảm thợ hay cho nghỉ tạm thời. Chúng ta đều biết lao động là một yếu tố chủ yếu quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh. Lao động là chủ thể có tính chất quyết định quá trình sản xuất kinh doanh và là yếu tố chủ yếu để làm cho năng suất lao động tăng lên không ngừng. Vậy Công ty may Thăng Long, trải qua quá trình hình thành và phát triển của mình, cơ cấu lao động, số lượng lao động đã có nhiều sự biến đổi lớn. Điều này đã làm cho Công tác tổ chức lao động và tổ chức sản xuất đến nay vẫn còn mang nhiều tính bất cập, nhất là đối với cơ chế thị trường. Hơn nữa, Công ty lại có đầu tư mở rộng để nâng cao sản lượng và chất lượng nhằm từng bước cân đối lại sản xuất để không ngừng tăng năng suất lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu chất lượng đặt ra. Việc biến không ngừng như vậy nên việc tổ chức sắp xếp lại tổ chức cũng gặp nhiều khó khăn, công tác cân đối lao động mà vẫn đảm bảo mục tiêu đặt ra. Việc biến đổi không ngừng như vậy nên việc tổ chức cũng gặp nhiều khó khăn, công tác cân đối lao động trong từng khâu và giữa các khâu khó đảm bảo sẽ hạn chế đến trình độ chuyên môn hoá và hợp tác hoá trong doanh nghiệp. Nhìn chung, lao động nữ chiếm tỷ lệ cao, khoảng 80% trong tổng số cán bộ công nhân viên. Số công nhân đứng máy chiếm 8%. Hàng tháng, tuỳ theo yêu cầu của sản xuất Công ty có thể thêm lao động bên ngoài theo hợp đồng lao động thời vụ bổ sung vào lực lượng lao động máy công nghệ. Dưới góc độ chất lượng lao động, vì lao động của nhà máy luôn biến đổi do vậy chất lượng lao động cũng thay đổi theo. Số lượng lao động bậc cao ngày càng tăng và ngày càng chiếm tỷ trọng lớn hơn trong Công ty, điều này cũng phù hợp với chiến lược sản phẩm của Công ty trong thời đại hiện nay. Đi kèm theo đó là công tác trẻ hoá lao động cũng có những tiến bộ đáng kể, hiện nay có một số cán bộ chủ chốt tuổi đời còn rất trẻ, phần lớn lao động còn trẻ có khả năng tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ cao, dây chuyền công nghệ tiên tiến, hiện đại. Chúng ta đều nhận thức được tầm quan trọng của lao động, hơn nữa chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra đến chóng mặt. Đó là thời đại của công nghệ khoa học kỹ thuật. Sự thay đổi này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, phương thức quản lý của các nhà lãnh đạo Công ty. Từ sự thay đổi về công nghệ mà các nhà quản lý thấy cần thiết phải trang bị cho nhân viên của mình kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp thời đại. Do đó nhu cầu đào tạo và phát triển đội ngũ lao động trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Những nhà quản lý giỏi phải biết nhìn xa, trông rộng và chuẩn bị các vấn đề về đào tạo nhân sự. Một phương pháp quan trọng mà Công ty may Thăng Long áp dụng phát triển và bồi dưỡng cán bộ quản lý trẻ cho họ có khả năng thích ứng với nhiệm vụ mới, khó khăn mới, thách thức mới trước sự thay đổi mang tính nhảy vọt của khoa học kỹ thuật. Những nhà quản trị đã tạo ra những cơ hội đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên của mình, sao cho khả năng phát huy hết khả năng cho công việc sản xuất kinh doanh của Công ty. Về điều kiện lao động, an toàn lao động. Nhìn chung là tốt, công nhân làm việc trong điều kiện thoải mái, địa điểm làm việc cố định nên hầu như không có tai nạn lớn xẩy ra. Những điều kiện về tự nhiên như độ thoáng mát, đảm bảo ánh sáng làm cũng như thực hiện tốt. Biểu 3: cơ cấu lao động, số lượng lao động Bảng biểu3: Cho ta thấy cơ cấu lao động có sự thay đổi đặc biệt là chất lượng lao động có sự thay đổi rõ rệt làm cho kết quả sản xuất kinh doanh tăng lên dẫn đến năng xuất lao động tăng, làm cho thu nhập của Công ty tăng lên tương ứng là thu nhập của người lao động được cải thiện. Chính điều này đã khích lệ người lao động rất nhiều làm cho họ tin tưởng vào Công ty và làm việc tận tình không bỏ rơi Công ty, cống hiến hết mình để xây dựng và phát triển cùng bề dày lịch sử của Công ty, không ngừng nâng cao vị thế của Công ty trong nghành và trên thị trường quốc tế. Biểu 4: Thu nhập bình quân của người lao động. Đơnvị:đồng/người/tháng Năm 1998 1999 2000 2001 2002 Thu nhập 835.000 920.000 998.000 1.000.000 1.100.000 (Nguồn: Số liệu từ phòng Kế toán – Tài vụ) 5. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật. 5.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật. Từ khi mới thành lập chỉ có máy may đạp chân sau đó được trang bị máy may công nghiệp. Quá trình xây dựng và trưởng thành, đến nay Công ty đã có một cở vật chất khang trang và hiện đại. Trong cơ cấu tài sản của Công ty, giái trị máy móc thiết bị chiếm hơn 50 % tổng số vốn cố định, đây là điều kiện rất tốt để Công ty khai thác công xuất để đem lại hiệu quả kinh tế cao. Hiện nay Công ty có diện tích mặt bằng là 19.000 mtrong đó mặt bằng sản xuất là 7.548 m, diện tích nhà kho là 3.400 m. Năng lực sản xuất của Công ty là 5 triệu sản phẩm sơ mi quy chuẩn/năm. Công ty có 36 chủng loại máy móc khác nhau. Công ty luôn có sự đầu tư, đổi mới thiết bị nâng cấp nhà xưởng đổi mới trang thiết bị phục vụ công tác quản lý, văn phòng làm việc và nơi làm việc, phù hợp với mục tiê._.u sản xuất để phục vụ cho xuất khẩu, phù hợp với thị trường nội địa, từng bước mở rộng thị và chiếm lĩnh thị trường mới. Đầu năm 1996 Công ty lắp đặt mới một phân xưởng sản xuất hàng dệt kim trị giá đầu tư 100.000 USD, có thể sản xuất 600.000 sản phẩm dệt kim các loại/năm mở ra thị trường mới cho Công ty và bước đầu đã xuất khẩu sang thị trường Mỹ, Hồng Kông và một số thị trường khác. Ngoài ra gần đây Công ty còn nhập thêm một số máy móc thiết bị hiện đại của Nhật, CHLB Đức như hệ thống thêu, giặt mài tự động. Trong những năm tới đây Công ty còn đầu tư hơn nữa nhằm thực hiện mục tiêu công nghiệp hoá, hiện đại hoá phù hợp với xu thế phát triển của của nghành may trên thế giới, đa dạng hoá mặt hàng sản xuất, chuyên môn hoá việc nâng cao chất lượng sản phẩm để đưa sản phẩm lên tầm cao mới. Thiết kế công nghệ sản xuất của Công ty có sự khác biệt với một số Công ty, xí nghiệp may khác ở chỗ khi chuyển sang mặt hàng mới thì dây chuyền của Công ty chỉ cần thêm một số thiết bị chuyên dùng là có thể đi vào sản xuất ngay. Trong đó các xí nghiệp may khác thì chỉ chuyên về một số mặt hàng nhất định như may 10 chuyên về áo sơ mi may Chiến Thắng chuyên về may váy phụ nữ, may Đức Giang chuyên về Jacket... Biểu 5: Chủng loại và số lượng máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty. TT Tên thiết bị máy móc sản xuất và số hiệu Số lượng (chiếc) I Máy móc thiết bị công đoạn cắt 47 1 Máy cắt tay HITACA 2 Máy cắt tay Nhật KM 1 Máy cắt tay ZM6 15 Máy cắt tay KS – AV 1 2 Máy cắt vòng (cắt gọt) HYTAL Nhật 3 Máy cắt vòng HITACA Nhật 2 Máy cắt vòng CHLB Đức OKI 8 Máy cắt cơ khí may Gia Lâm 4 3 Máy dùi dấu CHLB Đức 3 Máy dùi dấu Nhật 4 4 Máy ép mếch 4 II Máy móc thiết bị công đoạn may 1.324 1 Máy may bằng 1 kim 8332 CHLB Đức 164 2 Máy may bằng 1 kim Juki Nhật 435 3 Máy may bằng 1 kim Brother Nhật DB2- B736-3 100 4 Máy may bằng 1 kim PFAFF CHKB Đức 80 5 Máy may bằng 1 kim Brother DB2 – 797 20 6 Máy may 2 kim cố định + 2 kim di động 98 7 Máy vắt sổ các loại 200 8 Máy thùa khuyết đầu bằng 36 9 Máy thùa khuyết đầu tròn Nhật + Mỹ 15 10 Máy đính bọ 29 11 Máy cuốn ống Nhật + Mỹ 24 12 Máy nẹp sơ mi MXK CHLB Đức + Kan Sai Nhật 27 13 Máy tra cạp MXK CHLB Đức + Kan Sai Nhật 17 14 Máy 2 kim dọc MXK CHLB Đức + Kan Sai Nhật 17 15 Máy trần dây đeo CHLB Đức 3 16 Máy trần viền Nhật 4 17 Máy tra tay Hàn Quốc 2 18 Máy bổ cơi CHLB Đức 1 19 Máy đính cúc 38 20 Máy vắt gấu 13 21 Máy hút chỉ TSSM ký hiệu TS 838L Hồng Kông 1 III Máy móc thiết bị giặt, mài, thêu 21 1 Nồi hơi 2 2 Máy mài 1 3 Máy giặt 6 4 Máy vắt 3 5 Máy sấy 8 6 Máy thêu 20 đầu 1 IV Máy móc thiết bị công đoạn là 1 Hệ thống là hơi đồng bộ (nồi hơi, bàn hút, bàn là)Nhật 9 (bộ) 2 Hệ thống là hơi đồng bộ (nồi hơi, bàn hút,bàn là) HQuốc 1 (bộ) 3 Bàn là có hai bình nước để phun 84 (bộ) 4 Bàn là tay 170 5 Máy ép vai, thân áo VesTon Hàn Quốc 5 (bộ) (Nguồn: Số liệu từ phòng kỹ thuật) 5.2. Quy trình công nghệ. Cắt May Là Chuẩn bị Đóng gói Là một Công ty chuyên may mặc công nghiệp, quy trình công nghệ thể hiện trên sơ đồ trên là thể hiện rõ tính khép kín của khâu sản xuất, thể hiện tính chuyên môn hoá cao. Trước năm 1992, các công đoạn: Chuẩn bị (Nguyên liệu), cắt, may, bao gói tách rời nhau, trong đó bộ phận chuẩn bị thuộc phòng kỹ thuật, phân xưởng cắt độc lập có nhiệm vụ cắt bán thành phẩm cho các phân xưởng may, phân xưởng bao gói nhận thành phẩm của các phân xưởng may để đóng gói, đóng hòm carton xuất khẩu, hoặc giao cho khách hàng. Sự phân công chia bộ phận này phù hợp với tình hình sản xuất gia công lúc bấy giờ, chất lượng sản phẩm lúc bấy giờ cũng không đòi hỏi cao, khối lượng hàng sản xuất hàng khối và kéo dài. Tuy nhiên, khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc bố trí dây chuyền sản xuất như vậy không còn phù hợp. Các đơn hàng thường nhỏ, vụn vặt nhưng yêu cầu về chất lượng thì rất cao đòi hỏi phải có quy trình sản xuất khép kín theo mô hình phân xưởng may tổ chức thành các xí nghiệp gồm các bộ phận. Mỗi dây chuyền sản xuất gồm 35 người/dây chuyền/ca chịu trách nhiệm sản xuất các đơn hàng khác nhau theo tính đặc thù riêng của từng loại hàng. Chẳng hạn như may 1 chyên về sơ mi, may 2 chuyên áo Jacket… Giám đốc các xí nghiệp thành viên chịu trách nhiệm đến tận cùng sản phẩm của xí nghiệp mình sản xuất ra, mỗi sản phẩm lại phải trải qua nhiều công đoạn, các công đoạn được chuyên môn hoá cao đến từng công đoạn, mỗi sản phẩm có sự tham gia của nhiều người, để đáp ứng được yêu cầu trên thì quy trình sản xuất phải là quy trình khép kín. Công ty đã ban hành nhiều nội dung quy chế chung để công nhân thực hiện có sự kiểm tra kiểm soát của các bộ phận chức năng và người quản lý. Nhờ đó mà chất lượng sản phẩm và số lượng hợp đồng được ký mỗi năm ngày càng tăng. 6. Đặc điểm về nguyên liệu và quản lý cung ứng. 6.1. Đặc điểm về nguyên liệu. Do đặc thù của Công ty là sản xuất hàng may mặc nên nguyên liệu chủ yếu là vải các loại cùng với các phụ liệu như chỉ, khoá, móc, mác, cúc ... May mặc hàng gia công và may mặc hàng xuất khẩu, mà chủ yếu là hàng gia công nên nguyên liệu chủ yếu là kèm theo đơn hàng của khách hàng đem tới, còn hàng may mặc xuất khẩu thì có thể là Công ty tự tìm kiếm trên thị trường hoặc là do khách hàng giới thiệu chỗ mua. Đối với hàng gia công thì chủ yếu nguyên phụ liệu là của khách hàng đi kèm theo đơn hàng nên Công ty hầu như không phải lo gì đến vấn đề nguyên phụ liệu mà có thì chỉ là phụ liệu còn Công ty chỉ phải làm sao cho sản phẩm gia công của mình phải đạt yêu cầu chất lượng đã ký kết với khách hàng trong đơn hàng. Còn đối với một số khách hàng đặt hàng gia công nhưng họ không gửi nguyên phụ liệu cùng đơn hàng mà họ chỉ giới thiệu nơi mua để ta tự đi mua nguyên vật liệu đó là hàng FOB. Đối với hàng xuất khẩu và hàng nội địa thì Công ty tự tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu trong và ngoài nước, một số hàng do yêu cầu chất lượng cao do đó Công ty phải nhập từ nước ngoài. Công luôn tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu trong nước được sản xuất ở Công ty Dệt 19-5, Công ty Dệt vải Công nghiệp, Công ty Dệt nhuộm Hà Đông ... Điều này sẽ làm giảm chi phí làm cho giá thành hạ mà chất lượng vẫn cao đem lại hiệu quả kinh tế cao cho Công ty. Công ty sản xuất chủ yếu là các mặt hàng như quần Jean, áo sơ mi, áo Jacke, hàng dệt kim, hàng ka ki. Đối với mỗi mặt hàng thì nguồn nguyên liệu khác nhau như: + Đối với hàng quần Jean chủ yếu là hàng FOB thì nguyên liệu chính là vải bò 100% cotton, nguyên liệu 50% của nước ngoài còn 50% của trong nước là phụ liệu. + Đối với áo sơ mi chủ yếu là hàng gia công nên nguyên liệu là của khách hàng, còn Công ty đôi khi chỉ phải tìm kiếm phụ liệu, ngoài ra Công ty còn sản xuất một số lượng không lớn phục vụ thị trường trong nước thì hàng đó thì Công ty chủ động tìm kiếm nguyên phụ liệu... Để hiểu rõ hơn xem ví dụ sau Biểu 6: Nhu cầu nguyên phụ liệu. Mã hàng 139J: Hàng bò qua giặt Javen TT Loại vật tư Màu Nliệu Màu vật tư Đơn vị Số lượng % Nhu cầu Kho 1 Vải chính Ng liệu Vải bò 100% cotton Màu xanh mét 8000 3% 720 Vải lót 70% cotto 30% Plyme Màu trắng mét 2500 3% 720 2 Khoá đồng răng 5 Màu vàng chiếc 730 3% 730 Ph liệu 3 Chỉ 50/3 Trắng vàng mét 84000 3% 84000 4 Cúc ôzê Trắng vàng chiếc 730 3% 730 Móc cài Các màu chiếc 730 3% 730 (Nguồn: Số liệu từ phòng kỹ thuật) 6.2. Đặc điểm quản lý cung ứng và hàng tồn kho. Trong Công ty hoạt động cung ứng là hoạt động mua và bán theo nhu cầu của Công ty. Tất cả mọi nhu cầu về nguyên phụ liệu trong toàn bộ Công ty được chuyển về phòng cung ứng, ở đây nhân viên phòng cung ứng sẽ tập hợp tất cả các số liệu nhu cầu do phòng Thiết kế và Phát triển cùng với các xí nghiệp thành viên gửi lên họ xem xét khối lượng hàng tồn trong kho còn sử dụng được đáp ứng được bao nhiêu còn lại thiếu bao nhiêu sẽ đi mua trên thị trường. Hàng tồn kho thì bao gồm nguyên phụ liệu và thành phẩm để quản lý được tốt họ đã chia thành hai mảng. + Đối với nguyên phụ liệu thì hàng tháng, quý, và sau mỗi đơn hàng thủ kho phải lập báo cáo về nguyên phụ liệu tồn gửi cho Phòng cung ứng để Phòng cung ứng sàng lọc phần nào không sử dụng được thì cho thanh lý, còn phần nào dùng được thì lưu trong kho để chờ sử dụng. Cũng có khi nguyên phụ liệu tồn kho được chuyển qua phòng kinh doanh nội địa để sản xuất hàng bán trong nước. + Đối với thành phẩm những sản phẩm sản xuất ra bị lỗi nhỏ mà không thể xuất khẩu được hay bị khách hàng trả lại và các hàng thừa sản lượng thì được các xí nghiệp thành viên chuyển xuống kho thành phẩm ở đó Phòng kinh doanh nội địa phân loại và làm giá cho từng lô sản phẩm để đem bán trên thị trường nội địa thường bán với giá rẻ để nhanh thu hồi được vốn. Biểu 7: Nguyên phụ liệu kiểm kê tồn kho đến ngày 18/9/2002. Số kiện Mã hàng Tên vật tư Đơn vị Số lượng K10 Các mã tồn Vải chính mét 5000 Vải lót mét 1500 K11 Các mã tồn Vải chính mét 2700 Vải lót mét 1000 K10 Các mã tồn Chỉ 40/2-5000m # 8013 cuộn 73 K11 Các mã tồn Chỉ 40/2-5000m # B902 cuộn 58 K13 Các mã tồn Khoá cá sấu răng 5 # Navy cỡ 59 chiếc 3 K1 Các mã tồn Nhãn chiếc 11552 K1 Các mã tồn Kẹp nhựa vuông chiếc 1260 K2 Các mã tồn Đạn nhựa chiếc 2500 K2 Các mã tồn Dây dóng mét 200 K2 Các mã tồn Chân vú rivê chiếc 11400 K2 Các mã tồn Mặt rivê # G chiếc 165 K2 Các mã tồn Mặt rivê # B chiếc 100 K2 Các mã tồn Cúc dập hai chi tiết # B bộ 115 K2 Các mã tồn Cúc dập hai chi tiết # G bộ 800 K2 Các mã tồn Vòng chữ D chiếc 298 (Nguồn: Số liệu từ Phòng Kho) 7. Hoạt động Marketing và các chính sách căn bản. 7.1. Chính sách thị trường. Hoạt động Marketing là hoạt động được Công ty rất chú trọng tới, hoạt động nhằm mở rộng thị, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu thị hiếu khách hàng, xây dựng các chính sách phân phối, giá cả. Công ty thu thập nguồn thông tin chủ yếu dựa vào thư hỏi hàng trực tiếp của khách hàng đặt hàng, qua giới thiệu của Tổng công ty dệt may Việt Nam về các nhà nhập khẩu nước ngoài, thu thập thông tin từ mạng Iternet, thông qua việc tham dự các hội trợ dệt may, các tạp chí chuyên nghành về dệt may, thông tin từ Bộ Thương Mại (về tình hình xuất khẩu hàng may mặc, kim nghạch xuất khẩu vào các thị trường có hạn nghạch...), thông tin kinh nghiệm thực tế (thông qua các đại lý của Công ty). Phương pháp thu thập và xử lý thông tin. Công ty trực tiếp tham gia thu thập thông tin chứ không thuê các Công ty về nghiên cứu thị trường, dùng các phương pháp thăm dò ý kiến quan sát. Tiến hành xử lý thông tin bằng cách phân loại thông tin theo vấn đề nghiên cứu, nhu cầu của nhà nhập khẩu của Công ty, tình hình thị trường hàng may mặc trong nước cũng như quốc tế. Nhìn chung nhu cầu của khách hàng là rất đa rạng và khách hàng của Công ty là rất đa dạng bao gồm trong và ngoài nước như Itochu (Nhật) S.k.Global (Hàn Quốc) Otto (Đức) DHGlobal (Hàn Quốc) Poongsin (Hàn Quốc) WinMark. Khách hàng nội địa là những người tiêu dùng cuối cùng và gia đình họ, các nhà phân phối. Đối với khách hàng nước ngoài lượng hàng mua rất lớn mỗi năm xuất trung bình khoảng 4-5 triệu sản phẩm may mặc các loại. Hiện nay hàng của Công ty ít chịu ảnh hưởng của thời vụ do hàng được xuất cho các nhà nhập khẩu ở nhiều vùng địa lý khác nhau, còn khách hàng nội địa thì bao gồm nhiều lứa tuổi. Các chính sách chủ yếu, chính sách giá đảm bảo mục tiêu của Công ty đó là đảm bảo lợi nhuận đảm bảo doanh số đảm bảo mục tiêu thị phần. Đối với thị trường nội địa để tung sản phẩm ra mới ra thị trường Công ty sử dụng chính sách hớt váng sở dĩ áp dụng chính sách này do Công ty chú trọng vào chất lượng vật tư, kiểu dáng, trình độ kỹ thuật may. Để thâm nhập thị trường mới Công ty áp dụng chính sách định giá thấp hơn giá đối thủ cạnh tranh do triệt để tiết kiệm giảm chi phí đầu vào để hạ giá thành. Còn thị trường nước ngoài để thâm nhập thị trường mới (thu nhập nhiều nhà nhập khẩu đến đặt hàng) Công ty áp dụng chính sách giá phù hợp với giá thị trường Chính sách sản phẩm bao gồm tạo ra nhiều loại sản phẩm phù hợp, tập trung vào chất lượng sản phẩm (như về vật tư có chất lượng cao, nâng cao hàm lượng lao động kỹ thuật trong mỗi sản phẩm), chú trọng các sản phẩm mẫu mã bổ xung, luôn có ý thức chú trọng kéo dài vòng đời sản phẩm . Chính sách phân phối của doanh nghiệp đảm bảo 4 yêu cầu đúng hàng, đúng nơi, đúng thời gian, đạt chi phí tối thiểu. Trong đó đối với thị trường trong nước sử dụng phương thức phân phối trực tiếp và phương phối gián tiếp , chủ yếu sử dụng kênh phân phối cấp 1 và cấp 2, sử dụng chiến lược phân phối độc quyền, chính sách truyền thống nhằm đẩy mạnh việc bán hàng, tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty, truyền đạt thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm tới hàng tiêu dùng sử dụng công cụ quảng cáo trên báo chí mạng Iternet... Từ năm 1990 trở về trước, Công ty sản xuất theo kế hoạch của Bộ chủ quản, mặc dù gặp nhiều khó khăn trong công tác tìm kiếm thị trường nhưng dưới sự lãnh đạo của Ban lãnh đạo Công ty đã luôn chủ động khai thác và mở rộng thị trường mặt hàng chủ yếu của Công ty bao gồm các loại áo sơ mi, áo măng tô, Pijama, áo mưa, quần Jeans, áo bò, quần áo dệt kim… chính vì vậy, mà thị trường tiêu thụ của Công ty được xem là rất rộng tại rất nhiều vùng đất, vùng khí hậu khác nhau. Đặc biệt là ngày nay, khi mà nhu cầu ăn mặc ngày càng được xem trọng. Công ty lại có quyền xuất khẩu trực tiếp, chủ động tổ chức sản xuất kinh doanh điều này làm cho Công ty có thêm cơ hội gặp gỡ làm ăn với nhiều vùng hơn nữa cả trong nước lẵn nước ngoài. Sản phẩm của Công ty vẫn không ngừng được đổi mới và liên tục nhận được sự chấp nhận của khách hàng trên các khắp các châu lục khác nhau trên thế giới. Hiện nay, hàng của Công ty đã có mặt ở hơn 40 quốc gia khác nhau trên thế giới, trong đó có cả những khách hàng (thị trường) khó tính như: Nhật, Mỹ, EU, Hồng Kông, Hàn Quốc… Sản phẩm xuất khẩu hàng năm khoảng 80% tổng số sản phẩm sản xuất được. 20% còn lại tiêu dùng nội địa phục vụ cho nhu cầu ăn mặc hạng trung và cao cấp. Sản phẩm của Công ty cũng đã được chính người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Trong những năm tới Công ty sẽ có kế hoạch đầu tư thêm trang thiết bị để cho ra đời những sản phẩm không những chỉ duy trì thị trường hiện nay mà còn mở rộng và chiếm lĩnh thị trường mới. 7.2. Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty. Sơ đồ: Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty. Thaloga Hệ thống phân phối của người mua nước ngoài Người mua nước ngoài Môi giới Thị trường nước ngoài Thị trường nội địa Đại lý Đại lý Đại lý Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty được chia thành hai mảng, đó là mảng thị trường nội địa và mảng thị trường nước ngoài. + Thị trường nội địa được phân chia theo sơ đồ trên, mảng thị trường nội địa được phân phối theo kênh phân phối theo chiều ngang. Sản phẩm từ Công ty được phân phối xuống các đại lý từ các đại lý đó sẽ bán cung cấp cho khách hàng hay nói khác đi là bán đến tận tay người tiêu dùng. Ngoài các đại lý luôn đặt hàng của Công ty ra thì các cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoặc các cửa hàng thời trang cũng chuyên bán sản phẩm của Công ty. Chính phần thị trường nội địa này đang mang lại doanh thu rất lớn cho Công ty nên cần tập trung khai thác để vừa thu được lợi nhuận vừa thoả mãn được nhu cầu trong nước. +Thị trường nước ngoài nó được bố trí theo kênh phân phối theo chiều dọc như trên sơ đồ. Sản phẩm từ Công ty qua môi giới (Broker) họ giới thiệu khách hàng nước ngoài để khách hàng nước ngoài sẽ mua sản phẩm của Công ty sau đó sản phẩm của Công ty sẽ được chuyển về nước họ và họ sẽ áp dụng theo hệ thống phân phối của họ và cuối cùng sản phẩm được bán đến tay người tiêu dùng nước ngoài. Hệ thống phân phối của Công ty tương đối hoàn chỉnh và gọn nhẹ, Công ty đã biết bố trí làm sao để cho sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất. Chính sự gọn nhẹ đấy nó đã đem lại hiệu quả kinh tế cao và giảm chi phí cho Công ty. 7.3. Các hoạt động hỗ trợ. Công ty coi hoạt động Marketing là một hoạt động hàng đầu của Công ty, cho nên Công ty rất chú trọng đến và xác định rõ đúng bởi vì để sản xuất ra sản phẩm gì thì cần phải giải quyết được ba câu hỏi sau: Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? để trả lời các câu hỏi đó thì họ phải tìm hiểu thị trường tìm hiểu khách hàng đặc biệt là thị hiếu và khả năng chi trả ... để làm được điều đó thì chỉ có phòng thị trường là có khả năng đáp ứng một cách tốt nhất việc đó. mà phòng thị trường muốn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao thì phải có các hoạt động hỗ trợ thật tốt. Như ở công ty may Thăng Long đã sử dụng các hoạt động hỗ trợ như tham dự các hội trợ dệt may tại nước ngoài, do tham dự tốt hội trợ nên Công ty đã cho thị trường quốc tế biết chất lượng và mẫu mã sản phẩm của mình từ đó đã lôi cuốn được nhiều bạn hàng quốc tế; Công ty còn sử dụng các hoạt động quảng cáo trên mạng Internet bởi vì bây giờ hệ thống công nghệ thông tin rất phát triển nó đã giúp cho người cần mua hàng không tốn nhiều thời gian để đi tìm kems hàng, hiện nay hình thức này đang được nhiều công ty trong và ngoài nước áp dụng rất nhiều; và Công ty còn sử dụng các công cụ Marketing khác để hỗ trợ. Tất cả các hoạt động hỗ trợ trên đã giúp cho Công ty hoàn thành một cách tốt nhất công tác thị trường của mình. III. Tình hình thực hiện hoạt động khắc phục, phòng ngừa của Công ty may Thăng Long. 1. Tình hình thực hiện và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong một vài năm gần đây. Chính sự đổi mới toàn bộ Công ty, thêm vào đó lại được quyền xuất khẩu trực tiếp. Quan trọng hơn cả là Công ty được tổ chức chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng BVQI (Vương quốc Anh) đã chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO 9002 nên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã luôn vượt kế hoạch. Mặc dù trong thời điểm này môi trường cạnh tranh rất khốc liệt, biến động thị trường lớn nhưng dựa vào đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, tăng cường và tổ chức tốt việc phối hợp hoạt động giữa các tổ chức Đảng, chính quyền và các tổ chức đoàn thể. Công ty may Thăng Long có những kết quả đáng mừng. Luôn là đơn vị đi đầu nghành về tỷ lệ sản xuất hàng FOB cụ thể là dược Bộ công nghiệp và Tổng công ty dệt may Việt Nam tặng bằng khen đơn vị có tỷ lệ FOB cao nhất nghành. Có nhiều sản phẩm chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế như áo sơ mi, Jacket, quần âu, quần áo dệt kim. Thị trường của Công ty không ngừng được mở rộng. Hiện nay, Công ty đã có quan hệ với 80 hãng thuộc 40 quốc gia khác nhau trên toàn thế giới trong đó bao gồm cả Mỹ, Nhật và Tây Âu. Sức sản xuất hàng năm là 5 triệu sản phẩm sơ mi quy chuẩn, tốc độ đầu tư tăng trung bình là 59%/năm, tốc độ tăng bình quân nộp ngân sách là 25%, tốc độ tăng doanh thu bình quân là 20%, tốc độ tăng bình quân kim ngạch xuất khẩu là 23%. Biểu 8: Báo cáo tình hình thực hiện một số chỉ tiêu SXKD của Công ty 2000-2002 TT Chỉ tiêu Đơn vị TH 2000 TH 2001 TH 2002 KH 2003 1 GTSXCN Tr.đ 47.560 55.683 71000 85.000 Xk Tr.đ 41.057 44.546 48.035 50.000 2 Tổng doanh thu Tr.đ 112.170 130.378 156.400 187.500 - DTXK Tr.đ 90.845 108.854 136.000 163.000 + FOB Tr.đ 63.131 71.636 54.000 65.000 -DTNĐ Tr.đ 21.325 19.327 20.400 24.500 3 Sản phẩm 1000C 5.143 6.319 7.600 9.200 - SPSX chủ yếu 1000C 3.670 4.065 5.100 6.200 4 Kim ngạch xk(FOB) 1000USD 36.971 39.572 45.000 54.000 Kim nghạch xk(HĐ) 1000USD 6.900 7.449 9.100 10.920 5 Kim ngạch NK(HĐ) 1000USD 7.092 5.563 9.000 10.800 Kim ngạch NK(CIF) 1000USD - - - - 6 Nộp ngân sách Tr.đ 3.370 3.470 3.488 4.080 - VAT Tr.đ 2.085 2.152 2.040 2.400 -Thuế thu trênvốn Tr.đ 400 601 200 - - TTNDN Tr.đ 619 577 848 1.280 7 Tổng số lao động Người 2.300 2.300 2.517 3.970 8 Thu nhập BQ 1000đ/ng/th 998 1.000 1.100 1.200 9 Tổng vốn đầu tư Tr.đ 12.669 20.200 42.000 77.000 - Nhà xưởng Tr.đ 4.000 5.200 19.000 34.000 - Thiết bị Tr.đ 8.669 15.000 23.000 43.000 (Nguồn: Số liệu từ phòng kế hoạch sản xuất) Những con số trên đây đã biểu hiện rõ bộ mặt phát triển của Công ty trong vài năm qua và xu hướng phát triển của may Thăng Long trong vài năm tới. Tất cả đều khẳng định Công ty đã có và sẽ có những tiềm lực nội địa của chính bản thân mình để tiếp tục vươn lên trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tạo một thế đứng vững chắc trong nền kinh tế quốc dân trong thế kỷ mới. Biểu 9: Báo cáo kết quả SXKD Công ty năm 1998-2001 TT Chỉ tiêu Đơn vị TH 1998 TH 1999 TH 2000 TH 2001 1 GTSXCN Tr.đ 35.936 42.349 47.560 55.683 2 Tổng doanh thu Tr.đ 78.881 97.000 112.170 130.378 - DTXK Tr.đ 66.911 82.123 90.845 108.854 + FOB Tr.đ 51.217 51.898 63.131 71.636 - DTNĐ Tr.đ 11.970 14.877 21.325 19.327 3 Giá vốn+Chí phí Tr.đ 75.829,75 92.526 106.865,625 117.552,187 4 Lợi nhuận TT Tr.đ 3.051,25 4.474 5.304,375 6.895,687 5 Nộp ngân sách Tr.đ 1.645 2.874 3.370 3.470 - VAT Tr.đ 250 1.361 2.085 2.152 - Thuế thu vốn Tr.đ 280 550 400 601 - TTNDN Tr.đ 450 512 619 577 - Thuế khác Tr.đ 365 451 266 140 6 Lợi nhuận ST Tr.đ 1.406,25 1600 1.934,375 3.425,687 7 Lao động Người 1996 2.000 2.300 2300 8 Thu nhập BQ/t 1000đ 853 930 998 1.000 (Nguồn: Số liệu từ phòng kế hoạch sản xuất) Một lần nữa, bản báo cáo kết quả SXKD trên như là một minh chứng sống chứng minh rằng Công ty đang trên đà phát triển không ngừng, góp phần tô thêm vào bức tranh hành trang bước vào thiên niên kỷ mới. Biểu 10: So sánh kết quả SXKD giữa các năm. TT Chỉ tiêu Đ vị 1999 1998 2000 1999 2001 2000 1 GTSXCN % 117,8 112,3 117,1 2 Tổng doanh thu % 123 115,6 116,2 3 Giá vốn + chi phí % 122 115,5 110 4 Lợi nhuận trước thuế % 146,6 118,6 130 5 Nộp ngân sách % 174,7 117,2 103 6 Lợi nhuận sau thuế % 113,7 120,8 177,1 7 Thu nhập bình quân % 109 107,3 100,2 (Nguồn: Số liệu từ phòng kế hoạch) Chúng ta dễ nhận thấy rằng tình hình sản xuất nói chung của Công ty đang trên đà phát triển với rất nhiều thuận lợi. Theo bảng so sánh trên cho ta thấy: Giá trị sản xuất công nghiệp năm 1999 so với năm 1998 đạt 117,8%, năm 2000 so với năm 1999 đạt 112,3% điều chứng tỏ rằng công ty đang làm ăn có hiệu quả năm sau cao hơn năm trước đang trên đà phát triển hơn nữa năm 2001 so với năm 2000 đạt 117,1%; Tổng doanh thu năm 1999 so với năm 1998 đạt 123%, năm 2000 so với năm 1999 115,6%, năm 2001 so với năm 2000 đạt 116,2% ta thấy doanh thu tăng lên theo từng năm , doanh thu tăng lên là chủ yếu là do xuất khẩu và một phần là doanh thu hàng nội địa, trong hàng xuất khẩu chủ yếu là do hàng FOB. Doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận trước thuế tăng năm 1999 so với năm 1998 146,6%, năm 2000 so với năm 1999 là 118,6% ,năm 2001 so với năm 2000 là 130% lợi nhuận của Công ty không ngừng tăng làm cho đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày một đầy đủ hơn nó được thể hiện ở thu nhập bình quân giữa các năm như sau năm 1999 so với năm 1998 là 109%, năm 2000 so với năm 1999 là 107,3%, năm 2001 so với năm 2000 là 100,2%. Theo số liệu phân tích trên ta nhìn một cách tổng quát tình sản xuất kinh doanh của Công ty những năm gần đây không ngừng phát triển kinh doanh có hiệu quả cao Công ty gặt hái được những thành quả đó là do nhiều nguyên nhân, quan trọng nhất là sự cố gắng của ban lãnh đạo của Công ty đã nỗ lực đưa hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 vào Công ty đã áp dụng thành công và duy trì không ngừng phát triển hệ thống để dần áp dụng các hệ thống quốc tế khác vào Công ty, mặt khác được sự ủng hộ và nỗ lực cố gắng của toàn thể công nhân viên trong Công ty, cùng với sự bố trí lại bộ máy quản lý tinh giảm biên chế và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đã đem lại những kết quả đáng kể cho Công ty. Để tiếp tục duy trì kết quả đã đạt được và không ngừng phát triển thực hiện có hiệu quả mục tiêu kinh doanh của Công ty thì ban giám đốc cùng các phòng ban đã đề ra các chỉ tiêu cơ bản cần phải đạt được trong các năm tới. Biểu 11: Kế hoạch sản xuất 2003-2005 TT Chỉ tiêu Đơn vị KH 2003 KH 2004 KH 2005 BQ năm Tốc độ PT 05/01 116% 1 GTSXCN Tr.đ 74008 85849 99585 75648 181% 116% 2 Tổng doanh thu Tr.đ 178965 207599 240815 182932 181% 116% Doanh thu CN Tr.đ 178965 207599 240815 182932 181% 116% Doanh thu XK Tr.đ 146670 170138 197360 149922 181% 116% FOB + NĐ Tr.đ 119758 138920 161147 122413 181% 116% 3 KNXK theo giá HĐ Tr.usđ 11 12 14 11 181% 116% KNXK theogiá(FOB) Tr.usđ 57 67 77 59 181% 116% 4 Tổng KNNK (giá HĐ Tr.usđ 10 12 14 11 181% 116% + Nhập thiết bị Tr.usđ - - - - + Nhập nguyên liệu Tr.usđ - - - - 5 Tổng vốn đầu tư Tr.đ 141300 110000 51000 78620 149% 135% + Thiết bị Tr.đ 120000 103000 51000 68020 175% 147% + Nhà xưởng Tr.đ 21300 7000 10600 129% - Nguồn thương mại Tr.đ - - - - - Nguồn tín dụng ưu Đ Tr.đ - - - - - Khấu hao cơ bản Tr.đ - - - - - Vay nước ngoài Tr.đ - - - - - Nguồn ngân sách Tr.đ - - - - + Đầu tư KHKT Tr.đ - - - - 6 Sản phẩm sản xuất 1000sp 8208 9521 11045 8390 181% 116% Tổng số SPSX 1000sp 4979 5775 6699 5089 181% 116% Sản phẩm xuất khẩu 1000sp 4710 5463 6337 4814 181% 116% 7 Tổng số lao động Người 3364 3902 4527 3439 116% 8 Thu nhập bình quân 1000đ 1480 1717 1992 1513 181% 116% 9 Nộp ngân sách Tr.đ 4969 5765 6687 5101 176% 116% - Thuế VAT Tr.đ 3229 3746 4346 3301 - Thuế TNDN Tr.đ 986 1144 1327 1021 - Thuế thu trên vốn 754 875 1015 779 - Thuế khác (Nguồn: Số liệu từ phòng kế hoạch sản xuất) 2. Tình hình thực hiện quản lý chất lượng ở Công ty may Thăng Long. 2.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng sản phẩm. ở thời bao cấp với cơ chế kế hoạch hoá tập trung các doanh nghiệp hoạt động theo sự chỉ dẫn thống nhất của nhà nước. Hầu hết các doanh nghiệp thời đấy chỉ chạy theo chỉ tiêu số lượng, mà không chú ý đến chất lượng đến người tiêu dùng. Nguyên nhân của vấn đề trên là do nhà nước cấp phát các yếu tố đầu vào đồng thời ra chỉ tiêu kế hoạch và phân phối sản phẩm đầu ra cho doanh nghiệp. Do vậy hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bị kìm hãm trì trệ dẫn đến một vấn đề rất nguy hiểm là hiện tượng “lãi giả lỗ thật”, chuyển sang nền kinh tế thị trường, với sự cạnh tranh khốc liệt mỗi doanh nghiệp đều phải trả lời ba câu hỏi: sản xuất cái gì ? sản xuất như thế nào ? sản xuất cho ai ? và cuối cùng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu. Ngay cả đối với các doanh nghiệp nhà nước được nhà nước ra chỉ tiêu thì vẫn sợ cạnh tranh và đào thải. Nền kinh tế thị trường đã vô hình yêu cầu các doanh nghiệp muốn tồn tại được thì đều phải cạnh trang bằng sức mình trong môi trường khốc liệt mà con đường duy nhất để cạnh tranh là phải có sản phẩm có chất lượng cao giá thành hạ và mẫu mã đẹp, muốn vậy phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào toàn bộ doanh nghiệp. Thời đại mà mọi vấn đề như kinh tế văn hoá xã hội đều phát triển thì yêu cầu về chất lượng sản phẩm tốt là điều quan trọng. Doanh nghiệp muốn đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì phải đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu, là mục tiêu của Công ty. Mặt khác ngày nay chúng ta đang sống trong thời đại khoa học kỹ thuật. Tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh đến chóng mặt, tạo điều kiện ra đời của những dây chuyền sản xuất tiên tiến hiện đại. Đó là xu hướng chung của thời đại, bởi thế muốn không bị tụt hậu, không bị đào thải thì việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất kinh doanh để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm là một việc làm cần thiết. Nâng cao chất lượng là một nhân tố quan trọng nhằm tăng hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. Dễ thấy nếu giá của một loại hàng hoá như nhau thì người tiêu dùng sẽ chọn hàng nào có chất lượng cao hơn, bởi vậy chất lượng tạo uy tín, danh tiếng cho doanh nghiệp và đó là cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài. Điều đó có nghĩa là chất lượng là điểm đầu tiên để doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của mình. Bỏ một đồng cho chi phí chất lượng chúng ta sẽ thu được hiệu quả rất lớn, điều này được thể hiện trong hình sau. Lợi nhuận Hoàn thiện chất lượng Doanh thu Chi phí tác nghiệp 2.2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm chủ yếu của Công ty. Do đặc thù của sản xuất nghành may, hơn nữa lại là một Công ty may mặc xuất khẩu có tỷ trọng hàng may gia công khá lớn, mặt khác khối lượng hàng sản xuất ra lại quy định bởi nhiều đơn hàng khác nhau, mỗi đơn hàng lại có những yêu cầu nhất định về đặc tính kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, cũng như mẫu mã. Chính vì vậy công tác tính chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm như hệ số cấp bình quân, giá đơn vị bình quân và phương pháp tỷ trọng là không thể thực hiện được do đó công tác đánh giá chất lượng dựa trên các chỉ tiêu này cũng trở lên không tưởng, vì thế mà công tác đánh giá chất lượng sản phẩm ở công ty may Thăng Long cũng như các công ty may mặc khác đều phải có cách thức riêng để thực hiện việc đánh giá chất lượng của mình. ở công ty may Thăng Long công tác đánh giá chất lượng sản phẩm được thực hiện theo từng đơn hàng cụ thể. Mỗi lô hàng mà khách hàng ký với Công ty thông qua những bản hợp đồng đều kéo theo những bản tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật. Do đó đánh giá chất lượng sản phẩm ở đây là đánh giá sự phù hợp với những yêu cầu mà khách hàng đã đặt ra hay hiểu theo nghĩa hẹp chất lượng là sự phù hợp. Có những đơn hàng chỉ yêu cầu sản phẩm sản xuất ra sao cho mức độ chấp nhận đạt mức bình thường thậm chí dưới mức bình thường vì sản phẩm của họ giành cho thị trường miền núi, mà đối với họ thế là đủ,do đó họ không đòi hỏi cao về chất lượng, nhưng cũng có những đơn hàng thì họ yêu cầu về chất lượng cao như chất lượng vải, chất lượng phụ liệu, yêu cầu kỹ thuật khắc khe từng chi tiết nhỏ… Và đương nhiên sản phẩm của họ không thể bán được ở các thị trường có mức sống thấp như ở nông thôn, miền núi vì giá cả không phù hợp, những sản phẩm như vậ._.