Nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Âu lee Mayour khách sạn Hà Nội Horison. Thực trạng và một số giản pháp

Tr­êng ®¹i häc kinh tÕ quèc d©n KHOA QU¶N TRÞ KINH DOANH DU LÞCH & KH¸CH S¹N ---------oOo--------- CHUY£N §Ò tèt nghiÖp §Ò tµi: N¢NG CAO CHÊT L¦îNG DÞCH Vô ¡N UèNG T¹I NHµ HµNG ¢U LEE MAYOUR. THùC TR¹NG Vµ MéT Sè BIÖN PH¸P Sinh viªn thùc hiÖn : NGUYÔN THÞ AN Chuyªn ngµnh : DU LÞCH & KH¸CH S¹N Líp : DU LÞCH 46B Kho¸ : 46 HÖ : chÝnh quy Gi¸o viªn h­íng dÉn : THS. TRÇN THÞ H¹NH Hµ Néi - 2008 LỜI NÓI ĐẦU Trong những năm qua ngành du lịch nước ta đã có bước phát triển khá mạnh mẽ về cơ sở vật chất kỷ thuật phục vụ du khách rộng khắp trên các vùng miền đất nước. Theo đó một loạt các cơ sở lưu trú du lịch gồm các khách sạn được xây dựng theo các tiêu chuẩn sao, biệt thự, căn hộ, làng du lịch và các nhà nghỉ, nhà khách đã mọc lên với đầy đủ các loại tiện nghi, dịch vụ khác nhau có thể đáp ứng được mọi nhu cầu đa dạng, phong phú của khách trong và ngoài nước. Hệ thống khách sạn và cơ sơ lưu trú Việt Nam trong những năm gần đây phát triển nhanh cả về số lượng, quy mô, hình thức sở hữu và chất lượng dịch vụ. Việt Nam hiện có khoảng 6.000 khách sạn, cơ sở lưu trú du lịch, tổng số gần 123 nghìn buồng, phòng, trong đó có 2575 khách sạn được xếp hạng sao, 80% số khách sạn hiện tập trung tại một số trung tâm du lịch lớn như: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thừa Thiên Huế…. Gia nhập WTO sẽ tạo cho doanh nghiệp khách sạn Việt Nam cơ hội mở rộng quan hệ hợp tác đầu tư, chuyển giao công nghệ quản lý với đối tác nước ngoài; cung cấp cho doanh nghiệp nguồn khách, trang thiết bị, sản phẩm dịch vụ, công nghệ, thông tin, mạng lưới thị trường khách; học hỏi kinh nghiệm đầu tư, kỹ năng quản lý kinh doanh.v.v… Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt để thu hút đầu tư nước ngoài, đây là cơ hội để củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh của du lịch Việt Nam. Tiến trình hội nhập còn tạo cơ hội cho các doanh nghiệp khách sạn trong nước tiếp cận các thành tựu khoa học công nghệ, khoa học quản lý tiên tiến của thế giới và mở ra khả năng để các doanh nghiệp đầu tư kinh doanh khách sạn, nhà hàng ở thị trường các nước một cách bình đẳng. Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhân, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tranh được. Mỗi khách sạn phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh đáp ứng yêu cầu hội nhập. Nỗ lực tập trung vào các lĩnh vực: đầu tư tạo sản phẩm cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp từng thị trường mục tiêu, tìm giản pháp mở rộng thị trường, tiết kiệm chi phí, xây dựng đội ngũ lao động, quản lý chuyên nghiệp. Các doanh nghiệp cần có chính sách thu hút các bộ quản lý nghiệp vụ giỏi và có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực kể cận lâu dài. Trong đó đặc biệt là việc cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ trong khách sạn. Bởi vì khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng nhiều hơn bất kỳ một yếu tố nào khác Trong quá trình thực tập ở khách sạn Hà Nội Horison em cũng đã có cơ hội tìm hiểu và nghiên cứu vấn đề chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Cụ thể, em đã có một thời gian thực tập tại nhà hàng Lee Mayour và nhận thấy chất lượng dịch vụ của nhà hàng chưa đáp ứng được mong đợi của khách hàng. Xuất phát từ những lý do trên em xin được thực hiện đề tài: “Nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Âu lee Mayour khách sạn Hà Nội Horison. Thực trạng và một số giản pháp”. Em cũng xin chân thành cảm ơn cô giáo – Th.S Trần Thị Hạnh khoa du lịch và khách sạn - Trường đại học kinh tế quốc dân và khách sạn Hà Nội Horison đã giúp đỡ em hoàn thành để tài này. Nội dung chuyên đề gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về kinh doanh ăn uống và chất lượng dịch vụ trong nhà hàng Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại nhà hang Âu lee Mayour – khách sạn Hà Nội Horison Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Chương I – Lý luận chung về kinh doanh ăn uống và chất lượng dịch vụ trong nhà hàng Một số lý luận kinh doanh khách sạn 1.1.1 Kinh doanh khách sạn 1.1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn Khái niệm về kinh doanh lưu trú có nhiều biến đổi qua từng thời kỳ, tuỳ theo sự phát triển của đời sống xã hội của từng quốc gia và khu vực. Nhưng trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: “ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” 1.1.1.2 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn Qua quá trình lịch sử hình thành và phát triển kinh doanh khách sạn có những đặc điểm sau: Thứ nhất, kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách du lịch tới. Đối tượng khách hàng quan trọng nhất của khách sạn chính là khách du lịch. Vậy rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến việc kinh doanh của khách sạn. Để một khách sạn có thể xuất hiện, tại địa phương đó phải có những tài nguyên du lịch có thể thu hút khách du lịch. Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định đến thứ hạng của khách sạn. Chính vì vậy khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỷ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế. Khi các điều kiện khách quan tác động tới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sơ vật chất kỷ thuật của khách sạn cho phù hợp. Bên cạnh đó, đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỷ thuật của khách sạn tại các điểm du lịch cũng có ảnh hưởng tới việc làm tăng hay giảm của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch. Thứ hai, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu lớn Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Khách sạn có thứ hạng càng cao thì vốn đầu tư ban đầu cũng càng cao. Để xây dựng và đưa một khách sạn vào hoạt động thì những chi phí ban đầu gồm: Chi phí đầu tư xây dựng khách sạn; chi phí trước khai trương; chi phí kinh doanh sau khi khách sạn đi vào hoạt động một thời gian. Trong đó chi phí đầu tư và xây dựng thường chiếm khoảng 60% tổng chi phí. Ngoài chi phí mua mặt bằng và xây dựng cơ sở hạ tầng, nguyên nhân chủ yếu đẩy chi phi ban đầu của công trình khách sạn lên cao là do phải trang bị đầy đủ các trang thiết bị tiện nghi bên trong để phục vụ khách và phục vụ cho hoạt động của nhân viên. Đối với những khách sạn có thứ hạng càng cao thì những trang thiết bị này đòi hỏi càng cao hơn để đảm bảo tạo ra những dịch vụ cao cấp đúng với thứ hạng của nó. Các trang thiết bị này cần đáp ứng đầy đủ về số lượng chủng loại, có chất lượng cao, có tính thẩm mỹ, tạo được sự độc đáo riêng của khách sạn mình. Thứ ba, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp lớn Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hoá như những ngành công nghiệp khác được. Người ta chỉ có thể cơ giới hoá một số khâu trong quá trình phục vụ, phấn lớn các hoạt động chỉ thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hoá cao. Việc phục vụ phụ thuộc vào thói quen tiêu dùng của khách nên thời gian lao động thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này các nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặt với những kho khăn về chi phi lao động trực tiếp tương đối cao, khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình. Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản lý khách sạn thường coi việc giảm thiểu chi phi lao động một cách hợp lý là một thách thức lớn đối với họ. Thứ tư, kinh doanh khách sạn mang tính quy luật Là ngành kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào tài nguyên thiên nhiên (gồm tài nguyên thiên nhiên và tài nguyên nhân văn), phu thuộc vào khách du lịch như những thói quen, tập quán trong sinh hoạt, giao tiếp và tiêu dùng của khách. Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như: Quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội như quy luật về giá trị, cung cầu, quy luật tâm lý của con người v.v.. Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thới tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theo quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch. Từ đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghĩ dưỡng ở các điểm du lịch vùng biển hoặc vùng núi. Ví dụ những khách sạn kinh doanh ở vùng biển ở phía Bắc, thời tiết đươc chia làm 4 mùa, tạo ra tính mùa vụ của du lịch biển, tạo điều kiện kinh doanh khách sạn phát triển vào mùa hè vì số lượng khách đến vào mùa này sẽ đông, nhưng chững lại vào mùa đông. Hoặc là những khách sạn được xây dựng ở vùng biển, vào mùa hè thì số lượng khách rất đông còn mùa đông số lượng khách giảm đi một cách đáng kể, có một số khách sạn ngừng hoạt động trong mùa này. Dù chịu chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động tiêu cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra cho các khách sạn là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn, từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh đạt hiêu quả. 1.1.1.3 Ý nghĩa của kinh doanh khách sạn Ý nghĩa kinh tế Ý nghĩa tích cực của kinh doanh khách sạn - Phân phối lại quỹ tiên dùng: thông qua kinh doanh lưu trú và kinh doanh ăn uống của khách sạn, một phần trong quỹ tiên dùng của người dân được sử dụng vào việc tiên dùng các dịch vụ hàng hoá của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm du lịch. Kết quả dẫn đến sự phân phối lại quỹ tiên dùng cá nhân giữa các vùng trong nước. Một phần trong quỹ tiêu dùng từ thu nhập của người dân ở khắp các nơi được đem đến tiên dùng tại các trung tâm du lịch. Như vậy có sự phân phối lại quỹ tiên dùng từ vùng này qua vùng khác, từ nước này sang nước khác. Kinh doanh khách sạn góp phần làm tăng GDP cho các vùng và các quốc gia. -Thu hút vốn đầu tư nước ngoài: Kinh doanh khách sạn phát triển góp phần tănh cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong dân. Do đầu tư vào kinh doanh khách sạn đem lại hiệu quả của đồng vốn đầu tư cao nên thu hút rất nhiều vốn đầu tư nước ngoài (gần 70% tổng số vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam). - Thúc đẩy một số ngành công nghiệp khác phát triển: khách sạn là bạn hàng lớn của nhiều ngành khác trong nền kinh tế vì hàng ngày các khách sạn tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của nhiều ngành như: các ngành công nghiêp nặng (các máy móc trang thiết bị trong khách sạn), công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, ngành nông nghiệp, ngành bưu chính viễn thông, ngành ngân hàng …Vì vậy, phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng đồng thời khuyến khích các ngành khác phát triển theo. - Giải quyết công ăn việc làm: Vì kinh doanh khách sạn luôn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao, cho nên phát triển kinh doanh khách sạn sẽ góp phần giải quyết một khồi lượng lớn công ăn việc làm cho người lao đông. Mặt khác, kinh doanh khách sạn phát triển còn tạo ra sự phát triển theo cấp số nhân về việc làm gián tiếp trong các ngành có liên quan. Ý nghĩa tác hại của kinh doanh khách sạn - Phát triển quá nhanh kinh doanh khách sạn sẽ dẫn đến thúc đẩy lạm phát. - Tăng giá nguyên vật liệu, hàng hoá và đất đai: để kinh doanh khách sạn cần phải có một diện tích mặt bằng rộng và ở những vị trí đẹp, chiếm hết đất ở của dân, dẫn đến giá đất tăng. Đó là chưa kể đến nguyên vật liệu, hàng hoá mà khách sạn cần dùng để duy trì và phát triển kinh doanh. - Sự mất cân đối trong đầu tư: do kinh doanh khách sạn thu hút vốn đầu tư rất lớn của nước ngoài, chiếm hết vốn của ngành khác. - Ngành du lịch mang tính quy luật, kinh doanh khách sạn cũng vậy vì nguồn khách chính của kinh doanh khách sạn là khách du lịch. Trong mua du lịch lượng khách đến các khách sạn thường lớn đòi hỏi một lượng lao động trực tiếp lớn. Nhưng khi qua mùa du lịch thì lượng khách đến sẽ ít hơn gây nên tinh trạng thất nghiệp, đặc biệt là các nước đang phát triển như nước ta. Ý nghĩa xã hội - Thông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi tích cực trong thời gian đi du lịch của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên, kinh doanh khách sạn góp phần gìn giữ và phục hồi khả năng lao động và sức sản xuất của người lao động. - Việc thoả mãn nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi cuối tuần một cách tích cực cho số đông người dân đã góp phần nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần cho nhân dân. - Thông qua tham quan, tìm hiểu di tích lịch sử văn hoá của đất nước và các thành tựu của công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước của nước ta, góp phần giáo dục lòng yêu nước và lòng tự hào dân tộc cho thế hệ trẻ. - Kinh doanh khách sạn còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự gặp gỡ, giao lưu của mọi người từ khắp mọi nơi, từ các quốc gia, các châu lục trên thế giới tời Việt Nam. Điều này làm tăng ý nghiã vì mục đích hoà bình, hữu nghị vì tình đoàn kết giữa các dân tộc của kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng. - Kinh doanh khách sạn đóng góp tích cực cho sự phát triển, giao lưu giữa các quốc gia và các dân tộc trên thế giới trên nhiều phương diện khác nhau. 1.1.2 Kinh doanh ăn uống trong khách sạn 1.1.2.1 Khái niệm kinh doanh ăn uống Ăn uống là nhu cầu thiết yếu của con ngưới cần được đáp ứng hàng ngày. Trong khi đó kinh doanh khách sạn lại phục vụ nhu cầu của khách là chủ yếu. Do đó, mọi khách sạn đều tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống. Các nhà hàng trong khách sạn vừa mang lại lợi nhuận cho khách sạn, vừa là lĩnh vực để các nhà quản lý thông qua đó tạo ra sự khác biệt, nét độc đáo của khách sạn mình so với các khách sạn khác, nâng cao tính cạnh tranh. Kinh doanh ăn uống trong du lich có thể được định nghĩa như sau: “ Hoạt động kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thoả mãn các nhu cầu và giải trí tại các nhà hàng ( khách sạn) cho khách nhằm mục đích có lãi” Kinh doanh ăn uống gồm ba hoạt động cơ bản: Hoạt động sản xuất vật chất: Hoạt động này có nhiệm vụ chế biến thức ăn, đồ uống, chủ yếu do nhân viên nhà bếp và nhân viên bar thực hiện. Các sản phẩm của ngành công nghiệp thực phẩm và nông nghiệp được sản xuất, chế biến thành các món ăn nóng, đồ ăn nguội, bánh ngọt v.v…Món ăn và đồ uống được tạo ra có giá trị và giá tri sử dụng khác với nguyên liệu làm ra chúng. Vì vậy lao động ở khu vực nhà bếp tại các nhà hàng du lịch là lao động sản xuất vật chất. Khi đem bán sản phẩm của hoạt động này có sự chuyển giao quyền sở hữu từ nhà hàng sang người tiêi dùng sản phẩm. Hoạt động lưu thông: có nhiệm vụ trao đổi và bán thành phẩm là các món ăn đồ uống đã được chế biến sẵn, vận chuyển những hàng hoá này từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, cụ thể là từ đại lý, nhà máy sản xuất đến nhà hàng đối với nhà chuyển bán. Ngoài ra, ăn uống trong du lịch còn có nhiệm vụ tổ chức hoạt động phục vụ việc tiêu dùng các sản phẩm tự chế cũng như các sản phẩm chuyển bán cho khách ngay tại các nhà hàng - hoạt động cung cấp dịch vụ. Hoạt động tổ chức phục vụ: có nhiệm vụ tạo điều kiện cho khác hàng tiêu thụ sản phẩm thức ăn, đồ uống ngay tại nhà hàng và cung cấp các điều kiện khác để khách nghỉ ngơi thư giản. Hoạt động này ảnh hưởng nhiều tới cảm nhận của khách về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng nên đòi hỏi phải có sự chuẩn bị kỹ về cơ sở vật chất kỹ thuật và con người. Phải có trang thiết bị tiện nghi cao và đội ngũ nhân viên phục vụ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thái độ phục vụ tốt để đảm bảo việc phục vụ trực tiếp nhu cầu tiêu dùng các món ăn đồ uống cho khách tại nhà hàng. Ba hoạt động này có mối quan hệ thường xuyên phụ thuộc lẫn nhau. Tuỳ vào mỗi nhà hàng, tỷ trọng của các hoạt động này sẽ khác nhau nhưng không thể thiếu hoạt động nào. Nếu thiếu một trong ba sẽ làm biến đổi bản chất của nhà hàng trong khách sạn. Ngày nay, hoạt động kinh doanh ăn uống phát triển rất mạnh mẽ, đồng thời với nó là hoạt động chế biến thức ăn, đồ uống được tiến hành trên quy mô lớn. Khách hàng ngày càng có xu hướng sử dụng đồ ăn sẵn. Vì vậy, để các nhà hàng giữ được vị thế của mình thì phải đáp ứng được tính cao cấp trong nhu cầu của khách hàng. Cần chú trọng tăng tỷ trọng của các dịch vụ bổ sung nhắm thoả mãn tốt hơn nhu cầu nghỉ ngơi, thư giãn của khách hàng, tăng sức cạnh tranh cho nhà hàng. Hoạt động kinh doanh của nhà hàng sẽ theo tuần tự quy trình gồm 7 bước: Sơ đồ I- 1: Quy trình tổ chức hoạt động nhà hàng Xây dựng kế hoạch thực đơn Tổ chức mua hàng Tổ chức nhập hàng Tổ chức phục vụ trực tiếp Tổ chức chế biến thức ăn Tổ chức lưu kho cất trữ hàng Đánh giá 1.1.2.2 Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn Kinh doanh ăn uống là một mảng hoạt động không thể thiếu của các cơ sở kinh doanh khách sạn hiện đại. Trong thời đại ngày nay, nhu cầu ăn uống ở bên ngoài của con người đã ngày càng đóng vai trò quan trọng trong đời sống. Nhà hàng, khách sạn chính là nơi nhiều người muốn tìm đến để thoả mãn nhu cầu đó của họ. Trên thực tế hoạt động kinh doanh ăn uống được thực hiện ở nhiều địa phương khác nhau, nhưng trong phạm vi nghiên cứu của chuyên đề này, em chỉ đi sâu tìm hiểu tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống ở một nhà hàng trong khách sạn (cụ thể là nhà hàng Lee Mayour – khách sạn Hà Nội Horson) Kinh doanh ăn uống trong khách sạn có những nét đặc trưng cơ bản: Nguồn khách chính của nhà hàng trong khách sạn chủ yếu là ngoài địa phương, các khách này có thành phần rất đa dạng với những thói quen và phong tục tập quán khác nhau. Điều này đòi hỏi các khách sạn phải tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêu cầu của khách du lịch mà không bắt họ tuân theo tập quán của địa phương. Phải tôn trọng những thói quen và tập quán của khách, không được có thái độ xem thường. Các khách sạn thường nằm ở những nơi cách xa địa điểm cư trú thường xuyên của khách, nên thường phải tổ chức ăn uống tất cả các bữa ăn của khách (sáng, trưa, tối) và các bữa ăn phụ, đồ uống cho khách. Khách đi du lịch thường nhằm mục đích giải trí, thư giãn và họ muốn hưởng dịch vụ tốt hơn ở nhà. Chính vì vậy kinh doanh ăn uống trong khách sạn phải có cơ sở vật chất hạ tầng, trang thiết bị và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp để mang lại cho du khách sự thoả mãn Phải tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ ăn uống thuận lợi nhất cho khách tại các điểm du lịch và tại khách sạn. Việc phục vụ ăn uống cho khách du lịch đồng thời cũng là hình thức giải trí cho khách. Vì thế ngoài các dịch vụ ăn uống, các khách sạn còn phải chú ý tổ chức các hoạt động giải trí cho khách. Kinh doanh ăn uống trong khách sạn lấy kinh doanh là mục đích chính 1.1.3 Sản phẩm của nhà hàng 1.1.3.1 Khái niệm sản phẩm trong kinh doanh ăn uống Sản phẩm của nhà hàng là tất cả mọi hàng hoá và dịch vụ có thể cung cấp nhằm đáp ứng những nhu cầu ăn uống và giải trí của khách. Vì kinh doanh ăn uống là một mảng quan trọng không thể thiếu của kinh doanh khách sạn, nên sản phẩm của nó cũng giống như sản phẩm của khách sạn: bao gồm sản phẩm là hàng hoá và sản phẩm là dịch vụ. Sản phẩm là hàng hoá là những sản phẩm hưu hình (có hình dạng cụ thể) mà khách sạn cung cấp như: thức ăn, đồ uống do chính nhà hàng chế biến hoặc đã được chế biến sẵn được bán trong nhà hàng khách sạn. Khi khách tiêu dùng sản phẩm của nhà hàng phải thoả mãn nhu cầu ăn uống cũng như những nhu cầu về thẩm mỹ, tinh cao cấp của khách hàng. Đây là loại sản phẩm mà sau khi trao đổi thì quỳên sở hữu sẽ thuộc về người trả tiền. Sản phẩm dịch vụ (sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình) là những giá trị về vật chất hoặc tinh thần, hay cũng có thể là một sự trải nghiệm, một cảm giác về sự hài lòng hay không hài lòng, mà khách hàng đồng ý bỏ tiền ra để đổi lấy chúng. Sản phẩm dịch vụ có thể chia làm hai loại: - Dịch vụ chính: Những dịch vụ phục vụ trực triếp nhu cầu ăn uống của khách đó là đồ ăn thức uống. Sản phẩm này bắt buộc phải có tại mọi nhà hàng. - Dịch vụ bổ sung: Những điều kiện được tạo ra để thoả mãn nhu cầu giải tri, thư giản cho khách trong quá trình tiêu dùng sản phẩm tại nhà hàng. Đối với dịch vụ bổ sung này lại chia thành hai loại dịch vụ bổ sung bắt buộc và dịch vụ bổ sung không bắt buộc. Việc tồn tại dịch vụ bổ sung bắt buộc và không bắt buộc phụ thuộc vào từng loại khách sạn khác nhau theo quy định của mỗi nước. Thông thường khách sạn càng cao cấp thì tính đa dạng cũng như chất lượng dịch vụ bổ sung càng cao và đóng vai trò khá quan trọng trong việc tăng doanh thu của nhà hàng. Thường khách hàng không phải trả tiền cho những dịch vụ này ví dụ như: nghe nhạc, đọc báo miễn phí… Mặt khác, nếu xét trên góc độ các thành phần cấu thành, sản phẩm của nhà hàng có thể coi như một gói dịch vụ gồm 4 thành phần: - Phương tiện thực hiện dịch vụ: Phải có trước khi dịch vụ có thể được cung cấp như: bàn ăn, dụng cụ ăn uống, các phương tiện dành cho khách và nhân viên phục vụ…Các trang thiết bị này cần được trang bị đầy đủ và đồng bộ ngay từ khi xây dựng nhà hàng, và thường xuyên được bảo quản, sữa chữa, thay thế trong quá trình hoạt động của nhà hàng. - Hàng hoá bán kèm: Là hàng hoá được mua hay tiêu thụ bởi khách hàng trong thới gian sử dụng dịch vụ tại nhà hàng, - Dịch vụ hiện: là những lợi ích trực tiếp mà khách hàng dễ dàng cảm nhận được khi tiêu dùng và cũng là những khía cạnh chủ yều mà khách hàng muốn mua. Khách đến với nhà hàng để được phục vụ các bữa ăn, thưởng thức một món ngon…. - Dịch vụ ẩn: là những lợi ích mang tính chất tâm lý mà khách hàng chỉ cảm nhận được sau khi đã tiêu dùng dịch vụ như cảm giác thoả mái vì được phục vụ chu đáo, nhiệt tình, thân thiện, cảm giác mát mẽ trong nhà hàng…. Cả bốn thành phần trên đều góp phần quan trọng vào sự hoàn thiện của sản phẩm dịch vụ. Trong đó dịch vụ ẩn đang rất được các nhà quản lý quan tâm, chú ý khai thác nhằm thoả mãn khách hàng trên cả mức mong đợi. Đây cũng là cách tạo ra tính cạnh tranh của khách sạn. 1.1.3.2 Đặc điểm sản phẩm của nhà hàng Sản phẩm của nhà hàng có những đặc tính dịch vụ trọn gói, có thể tóm lược các đặc điểm của sản phẩm nhà hàng trong khách sạn: tính vô hình, không thể lưu kho cất trữ, tính cao cấp, có sự tham gia trực tiếp của người tiêu dùng, phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỷ thuật. Sản phẩm dịch vụ trong kinh doanh ăn uồng mang tình vô hình. Do dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn trong sản phẩm của nhà hàng, không thể nhìn thấy sờ thấy nên cả người cung cấp và người tiêu dùng đều không thể kiểm tra được chất lượng của nó trước khi bán và trước khi mua. Sản phẩm trong kinh doanh ăn uống là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được: Quá trình “sản xuất” và “tiêu dùng” các dịch vụ của nhà hàng gần như là trùng nhau về không gian và thời gian, chính vì thế không thể lưu kho cất giữ được. Đối với các sản phẩm là hàng hoá, những nguyên liệu để chế biến thức ăn có thể lưu kho trong thời gian ngắn, nhưng không thể lưu kho các món ăn đã chế biến thành thành phẩm để phục vụ khách từ ngày này sang ngày khác được. Sản phẩm trong kinh doanh ăn uống có tính cao cấp: Khách của nhà hàng chủ yếu là khách du lịch. Họ là những người có khả năng thanh toán cao hơn mức bình thường. Với mức chi tra cao như vậy, họ mong đợi hưởng những dịch vụ có chất lượng cao hơn về tính thẩm mỹ, chất lượng món ăn đồ uống, không gian trong nhà hàng, thái độ và khả năng phục vụ của nhân viên. Chính vì vậy, sản phẩm trong kinh doanh ăn uống luôn được đảm bảo về chất lượng cao, sang trọng. Sản phẩm trong kinh doanh ăn uống có tính tổng hợp cao: Mục đích mà khách đến nhà hàng không chỉ đơn thuần là ăn uống, mặc dù đây lá mục đích chính. Khách du lịch và khách tham quan đến nhà hàng để nghỉ ngơi thư giản, thưởng thức các món ăn của nhà hàng thông qua đó tìm hiểu nét ẩm thực nơi mình đến, tập quán, kỹ thuật chế biến món ăn…Khách là người địa phương đến nhà hàng để thay đổi không khi, nghỉ ngơi, mong đợi hưởng một dịch vụ tốt hơn ở nhà, thoả mãn nhu cầu được tôn trọng, khẳng định tiền tài và địa vị của mình. Sản phẩm trong kinh doanh ăn uống chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng. Sự hiện diện của khách hàng trong thời gian cung cấp dịch vụ đã buộc các khách sạn phải tìm mọi cách để kéo khách hàng từ rất nhiều nơi khác nhau đến với khách sạn để đạt được mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra các nhà quản lý phải luôn đứng trên góc độ của người sử dụng dịch vụ từ khi thiết kế, xây dựng bố trí cũng như mua sắm các trang thiết bị và lựa chọn cách thức trang trí cho phù hợp. Sản phẩm trong kinh doanh ăn uống chỉ được thực hiện khi có những điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định. Trước hết để đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Các điều kiện này hoàn toàn tuỳ thuộc vào các quy định của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng và tuỳ thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh du lịch ở đó, ở Việt Nam các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật của một khách sạn phải tuân theo đúng quy định của Pháp Lệnh Du Lịch, nghị định của Chính Phủ về kinh doanh lưu trú và ăn uống, Thông tư hướng dẫn của Tổng cục du lịch và thoả mãn các điều kiện về mức độ trang thiết bị tiên nghi theo tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của Tổng cục Du lịch Việt Nam. Mặt khác phải có đầy đủ cơ sở vật chất trước khi dịch vụ được thực hiện. Nó cũng là các phương tiện để thực hiện dịch vụ. Lý luận về chất lượng dịch vụ của nhà hàng Khái niệm chất lượng dịch vụ Chất lượng là một phạm trù trừu tượng, nó mang tính định tính và khó định lượng, có thể tiếp cận theo nhiều cách khác nhau như tiếp cận dựa trên sản phẩm, trên góc độ sản xuất, trên góc độ người tiêu dùng hay xem xét chất lượng theo quan điểm giá trị. Hay dịch vụ là khả năng làm thoả mãn nhu cầu của người sử dụng sản phẩm đó, hay nói cách khác chất lượng sản phẩm là giá trị sử dụng của nó. Theo quan điểm này chất lượng sản phẩm là một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan, chất lượng sản phẩm hoàn toàn phụ thuộc vào cái nhìn của người sử dụng. Vì thế cách tốt nhất để nâng cao chất lượng sản phẩm là tìm mọi cách thoả mãn những yêu cầu đòi hỏi, mong đợi của ngưới tiêu dùng và làm hài lòng họ. Cách tiếp cận này thường được các nhà marketing ủng hộ. Từ thập niên 80 trở lại đây, các doanh nghiệp luôn đi theo định hướng “hướng tới khách hàng” đã làm cho khái niệm về chất lượng sản phẩm tiến gần tới lý thuyết chất lượng theo cách tiếp cận giá trị và tiếp cận trên góc độ của người sử dụng. Chất lượng theo quan điểm hiện đại được định nghĩa như sau: “ Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng và là mức độ làm thoả mãn khách hàng” Chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 8402 (TCVN 5814 – 94) được định nghĩa: “ Chât lượng là toàn bộ những đặc trưng của một sản phẩm hoặc của một dịch vụ có khả năng làm thoả mãn những yêu cầu đã đặt ra hoặc tiềm ẩn” Những “yêu cầu tiềm ẩn” trên đây bao hàm nội dung chất lượng đối với xã hội của sản phẩm - sản phẩm làm ra không chỉ thoả mãn với khách hàng mua sản phẩm mà còn không gây ảnh hưởng đến xã hội và môi trường xung quanh. Khái niệm chất lượng trong kinh doanh ăn uống tại nhà hàng khách sạn Chất lượng dịch vụ là một khái niệm khá trừu tượng và khó định nghĩa. Nó là một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan. Ta có thể nhìn thấy một số thành phần nào đó cầu thành nên dịch vụ nhưng không ai nhìn thấy, cầm nắm hay cân đo, đong đếm được dịch vụ. Bởi theo quan điểm hệ thống thì dịch vụ là kết quả của các mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sơ vật chất của một tổ chức. Theo quan điểm Donald M. DavDoff, nhà nghiên cứu về dịch vụ nổi tiếng của Mỹ thì: “Dịch vụ là cái gì đó như những giá trị (không phải là những hàng hoá vật chất), mà một người hay một tổ chức cung cấp cho những người hay những tổ chức khác thông qua trao đổi để thu được một cái gì đó”. Trong định nghĩa này “những giá trị” thường được xác định bởi người tiêu dùng. Trên quan điểm của người tiêu dùng dịch vụ, người ta coi chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trình đánh giá tích luỹ của khách hàng dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mong đợi (hay dự đoán) và mức độ chất lượng khách hàng đã được chấp nhận. Hay nói cách khác : Chất lượng dịch vụ luôn được so sánh với mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng sau khi đã tiêu dùng dịch vụ. Theo kết quả nghiên cứu của Donald M. Davidoff, ông đã đưa ra biểu thức tâm lý đo sự thoả mãn của con người như sau: sự thoả mãn = Sự cảm nhận - sự mong đợi Khách hàng sẽ cảm thấy thích thú nếu sự cảm nhận của họ về dịch vụ lớn hơn kỳ vọng mà họ đã có trước đó, trong trường hợp này chất lượng dịch vụ nhà hàng được đánh giá là rất tuyệt hảo. Khách hàng sẽ chỉ cảm thấy chất lượng dịch vụ khách sạn là chấp nhận được nếu sự cảm nhận đúng như mong chờ đã có trước khi tiêu dùng dịch vụ, trong trường hợp này chất lượng dịch vụ chỉ được xem ở mức trung bình. Như vậy, mục tiêu của mọi nhà hàng là phải cung cấp dịch vụ mang lại cho khách hàng sự hài lòng hơn cả mức mong đợi của họ. Vấn đề ở chổ là, nhà hàng phải xác định chính xác những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng mục tiêu để đưa vào thành những tiêu chuẩn bắt buộc cho nhà hàng để các nhân viên trong nhà hàng thực hiện. Có thế nhà hàng mới giữ được chân khách hàng. Đặc điểm chất lượng dịch vụ kinh doanh ăn uống tại nhà hàng trong khách sạn Để đánh giá và quản lý chất lượng dịch vụ kinh doanh ăn uống trong khách sạn, nhất thiết chúng ta phải làm rõ đặc thù của nó. Chất lượng trong kinh doanh ăn uống có một số đặc điểm sau: Thứ nhất, chất lượng trong kinh doanh ăn uống khó đo lường và đánh giá: Đặc điểm này xuất phát từ chính bản chầt và đặc điểm củ._.a sản phẩm của nhà hàng. Sản phẩm này gồm 4 thành phần cơ bản như đã trình bày ở trên là: Phương tiện thực hiện dịch vụ, hàng hoá bán kèm, dịch vụ hiện, dịch vụ ẩn. Vì thế khi đánh giá chất lượng của sản phẩm trong kinh doanh khách sạn cũng phải đánh giá cả bốn thành phần trên. Trên thực tế, đánh giá chất lượng của hai thành phần đầu tiên là phương tiện thực hiện dịch vụ và hàng hoá bán kèm có thể thực hiện dễ dàng hơn bởi đó là những vật cụ thể, hiện hữu. Người ta hoàn toàn có thể sờ mó, nhìn thấy, đo đếm được bằng các số đo có tính quy ước cao. Vì bản thân chúng đều có các tính chất hoá, lý cụ thể như độ dài, chiều rộng, kích cở, nặng, nhẹ, màu sắc, mùi vị.v.v…Song với hai thành phần sau là dịch vụ hiện và dịch vụ ẩn ta không nhìn thấy, không sờ được và không có những thước đo cụ thể vì thế rất khó lượng hoá khi đánh giá. Có nghĩa là chúng ta chỉ phụ thuộc váo sự cảm nhận của người tiêu dùng. Tuy nhiên sự cảm nhận là một phạm trù tâm lý nên chịu sự phụ thuộc vào các nhân tố chủ quan của mỗi người khách, nó không có tính ổn định và không có những thước đo mang tính quy ước. Vì sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống phụ thuộc vào trạng thái tâm lý, tình trạng sức khoẻ, nguồn gốc dân tộc.v.v..của mỗi người tiêu dùng khác nhau. Tuỳ từng thời gian cụ thể những yếu tố này sẽ thay đổi, vì vậy cùng một mức cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp khách sạn sẽ được khách hàng cảm nhận khác nhau. Vào các thời điển khác nhau, cùng một người khách cũng có những cảm nhận đành giá về chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống không giống nhau. Khó khăn trong đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ trong ăn uống đã khiến một số nhà quản lý khách sạn có xu hướng dựa vào những hoạt động có thể nhìn thấy và đo đếm được để đánh giá chất lượng sản phẩm dù đó không phải là chất lượng đích thực của sản phẩm ăn uống như đếm số lượng khách. Hoặc dựa vào cách ứng xử của nhân viên phục vụ với nhà quản lý để suy ra thái độ của họ đối với khách hàng của khách sạn…. Thứ hai, chất lượng dịch vụ khách sạn chỉ được đánh giá chính xác thông qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm. Đặc điểm này xuất phát từ các lý do: Đặc điểm thứ nhất của chất lượng dịch vụ trong nhà hàng đã chứng minh rằng chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm. Do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ăn uống: quá trình tạo ra và quá trình tiêu dùng các dịch vụ ăn uống diễn ra gần như trùng nhau về thời gian và không gian đã khẳng định: khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với sản phẩm trong nhà hàng. Khách hàng chính là thành viên không thể thiếu và tham gia trực tiếp vào quá trình này. Họ là “nhân vật chính” trong hoạt động phục vụ ăn uống với tư cách là người tiêu dùng dịch vụ trong khách sạn. Vì vậy họ vừa có cái nhìn của người bỏ tiền ra để mua sản phẩm của khách sạn. Đánh giá của họ về chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn được xem là chính xác nhất. Nếu sự cảm nhận của khách về việc cung cấp dịch vụ ăn uống của nhà hàng trong khách sạn càng tốt thì tức là khách hàng cảm thấy mức độ thoả mãn càng cao. Như vậy với những người không trực tiếp tiêu dùng sản phẩm ăn uống thì sẽ không thể cảm nhận chính xác chất lượng của sản phẩm khách sạn. Từ đặc điểm này, các nhà quản lý khách sạn muốn đánh giá chính xác chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống phải luôn đứng trên góc độ của khách hàng, của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm. Phải cố gắng hiểu một cách chính xác những yêu cầu, mong muốn và đòi hỏi của khách chứ không phải dựa trên những nhận định hay sự cảm nhận chủ quan của riêng mình để xem xét. Đây cũng chính là sai lầm tương đối phổ biến của nhiều nhà quản lý khách sạn ở Việt Nam. Thứ ba, chất lượng dịch vụ của nhà hàng trong khách sạn phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp khách sạn. Một quá trình cung cấp dịch vụ trong kinh doanh ăn uống bao giờ cũng được thực hiện dựa trên hai nhân tố cơ bản đó là : cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn nói chung và của nhà hàng nói riêng, những nhân viên tham gia trực tiếp quá trình cung cấp dịch vụ. Vì lẽ đó, khi đánh giá chất lượng của dịch vụ trong kinh doanh ăn uống - chất lượng của một sản phẩm vô hình – khách hàng thường có xu hướng dựa vào chất lượng kĩ thuật (Technical Quality) và chất lượng chức năng (Functional Quality) để đánh giá về chất lượng dịch vụ. Chất lượng kĩ thuật bao gồm chất lượng các thành phần của cơ sở vật chất kĩ thuật của doanh nghiệp khách sạn trong kinh doanh ăn uống, ví dụ như: mức độ tiện nghi, hiện đại của các trang thiết bị, mức độ thẩm mỹ trong thiết kế nhà hàng, mức độ đảm bảo an toàn trong thiết kế và lắp đặt các trang thiết bị máy móc trong khách sạn. Chất lượng kĩ thuật thường giúp khách hàng trả lời các câu hỏi cái gì? Khi cảm nhận về chất lượng dịch vụ nhà hàng. Chất lượng chức năng bao gồm những yếu tố liên quan đến con người, đặc biệt là những nhân viên phục vụ trực tiếp tại nhà hàng. Đó là thái độ, cách ứng xử, khả năng giao tiếp, hình thức bên ngoài của nhân viên, trình độ tay nghề, trình độ học vấn, tình trạng tâm lý, tình trạng sức khoẻ, độ tuổi, giới tính … của nhân viên phục vụ. Những yếu tố trên có tác động rất mạnh và trực tiếp đến sự cảm nhận của khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng trong khách sạn. Chúng cho phép khách hàng trả lời câu hỏi như thế nào? Khi đánh giá chất lượng dịch vụ. Cả hai thành phần chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng đều tác động tới hình ảnh của một khách sạn và quyết định đến chất lượng dịch vụ được cảm nhận của nhà hàng. Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý trong khách sạn là phải luôn quan tâm và tìm cách cải thiện cả hai: chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng của khách sạn một cách thường xuyên dựa trên những sự thay đổi trong nhu cầu sở thích và đòi hỏi của thị trường khách hàng mục tiêu của khách sạn. Thứ tư, chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống đòi hỏi tính nhất quán cao. Tính nhất quán ở đây được hiển theo hai góc độ: Thứ nhất, đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức, hành động của tất cả các bộ phận, của tất cả các thành viên khách sạn từ trên xuống dưới về mực tiêu chất lượng cần đạt được của nhà hàng. Tính nhất quán vì thế cũng đòi hỏi các chủ trương chính sách kinh doanh của khách sạn phải đồng bộ với nhau. Nhiều khách sạn Việt Nam hịên nay khi thực hiện các biện pháp hoàn thiện chất lượng dịch vụ lại thiếu sự nhất quán này. Thứ hai, đó là sự đồng bộ, trước sau như một và giữ đúng lời hứa mà khách sạn đã công bố với khách. Chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uồng ở khách sạn đòi hỏi phải tốt mọi lúc, mọi nơi, cho mọi khách hàng, đòi hỏi đối với nhân viên khách sạn nói chung và nhà hàng nói riêng. Điều này có nghĩa là chúng ta không chấp nhận việc nhân viên chỉ quan tâm đến khách hàng mà họ cho là rất quan trọng. Chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống không chỉ tốt lần đầu khách hàng đến nhà hàng còn lần sau thì không cần thiết nữa. Chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn không chỉ nằm trong lời hứa hẹn xuông rất hay mà khách sạn đã công bố để “cạnh tranh” một cách không lành mạnh với các đối thủ trên các phương tiên quảng cáo.v.v… Tuy nhiên, tính nhất quán của chất lượng dịch vụ khách sạn không được đánh đồng với tính cố định bất biến của khái niệm này. Chất lượng dịch vụ khách sạn không phải chỉ được diễn ra trong một thới điểm nhất định nào đó, cốt chỉ để “gắn” lên ngực áo một chiếc huy chương theo kiểu “bệnh thành tích” thường thấy. Chất lượng dịch vụ nhà hàng đòi hỏi phải hoàn thiện không ngừng và phải được điều chỉnh nếu thấy cần thiết cho phù hợp với yêu cầu thực tế thay đổi của thị trường. Những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Như đã trình bày ở trên chất lượng dịch vụ chính là sự thoả mãn của khách hàng sau khi tiêu dùng sản phẩm. Nó được đo bằng sự chênh lệch giữa những gì mà khách thực sự cảm nhận được khi sử dụng dịch vụ so với những gì mà họ mong đợi trước khi tiêu dùng. Chính vì vậy mà những nhân tố tác động tới sự cảm nhận và sự mong chờ của khách sẽ ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ mà họ đánh giá. Sự mong chờ của khách có trước khi họ sử dụng dịch vụ, nó phụ thuộc vào các yếu tố: Giá cả Quảng cáo Thông tin truyền miệng Nhu cầu khác nhau của khách Kinh nghiệm trong tiêu dùng dịch vụ của khách hàng Giá cả: thói quen của người tiêu dùng là “tiền nào của ấy”, giá cả cũng là một chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm của tất cả các loại hàng hoá nói chung và dịch vụ ăn uống nói riêng. Giá cả tỷ lệ thuận với chất lượng dịch vụ mong đợi. Khi khách hàng chấp nhận giá càng cao thì kỳ vọng vào chất lượng dịch vụ cũng càng lớn. Để tăng sự cảm nhận của khách hàng doanh nghiệp có thể tăng giá sản phẩm của mình. Quảng cáo: có thể được thực hịên trên các phương tiện thông tin đại chúng, trên mạng internet, báo chí, tập gấp…Người làm quảng cáo chính là các doanh nghiệp. Quảng cáo đưa đến cho khách hàng một số cảm nhận ban đầu giúp khách hàng hình dung ra dịch vụ sẽ được cung cấp. Cung cấp cho khách hàng những thông tin ban đầu về sản phẩm. Quảng cáo chính là nhân tố tạo nên kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ. Nó thành công khi mà thu hút được nhiều khách hàng, tạo ra kỳ vọng của khách với dịch vụ tiêu dùng trong tương lai. Quảng cáo cũng có thể được xem là một công cụ cạnh tranh của các doanh nghịêp hiện nay. Thông qua quảng cáo, các doanh nghiệp muốn đưa ra lời hứa đối với khách hàng. Nếu những lời hứa này hứa hẹn càng nhiều thì khách hàng càng kỳ vọng cao. Mọi lời hứa với khách hàng cần được thực hiện trong thức tế. Doanh nghiệp nào quảng cáo quá phóng đại thì cũng chính là đang đánh mất lòng tin của khách hàng vào doanh nghiệp và đang tự huỷ diệt mình. Thông tin truyền miệng: đây cũng được xem là một kênh thông tin có sức tác động rất lớn đối với khách hàng và doanh nghiệp. Những thông tin này thường xuất phát từ những người đã sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp rồi truyền đạt cho người khác. Đây là một nguồn tin đáng tin cậy cho khách hàng vì họ sẽ nhận được nó từ những người thân thuộc như: bạn bè, đồng nghiệp, người thân…Như vậy chúng có ảnh hướng lớn tới mong đợi của khách hàng. Thông tin mang tính tích cực sẽ tạo kỳ vọng cao và ngược lại. Nhu cầu khác nhau của khách hàng: tuy mỗi khách hàng mà nhu cầu của họ sẽ khác nhau. Sự khác nhau này cũng có thể do nguồn gốc, tinh cách, giới tinh, phong tục tập quán của dân tộc … mỗi khách hàng có thể có nhiều nhu cầu nhưng thường đặt kỳ vọng cao vào nhu cầu đặc trưng của họ. Ví dụ khách đến khách sạn ngoài nhu cầu thư giãn, nghe nhạc.. nhu cầu đặc trưng của họ là ăn uống. Họ mong đợi được thưởng thức những món ăn ngon, đẹp mắt còn nghe được nhạc hay không không quan trọng. Kinh nghiệm trong tiêu dùng dịch vụ của khách: Những khách hàng có nhiều kinh nghiệm thường mong chờ và kỳ vọng cao vào sản phẩm nhiều hơn là những người ít kinh nghiệm. Bởi họ đã trải nghiệm nhiều trong tiêu dùng dịch vụ thì họ sẽ có nhiều cơ hội để so sánh, đánh giá sản phẩm. Trên là những nhân tố tác động đến sự mong đợi của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp có trước khi họ tiêu dùng dịch vụ. Hai nhân tố đầu doanh nghiệp và nhà quản lý hoàn toàn có thể kiểm soát chúng nhằm tạo ra ảnh hưởng tới mong đợi của khách hàng theo định hướng kinh doanh của nhà hàng. Còn ba nhân tố sau thuộc vể bản thân khách hàng, doanh nghiệp hầu như là không tác động vào được. Sự cảm nhận của khách hàng trong và sau khi tiêu dùng dịch vụ chịu tác động của các nhân tố: Cơ sở vật chất kỷ thuật Nhân viên phục vụ Cơ sở vật chất kỷ thuật: Là một trong những yếu tố tạo ra ấn tượng ban đầu của khách hàng về thứ hạng, phong cách, đẳng cấp của nhà hàng…Nó cũng tạo cho khách hàng cảm nhận tốt hài lòng với nhà hàng qua cách lựa chọn, thiết kế lắp đắt các trang thiết bị hiện đại bên trong nhà hàng. Cách bố trí hợp lý trong nhà hàng, đủ thẩm mỹ, vệ sinh sạch sẽ các khu vực trong và xung quanh nhà hàng sẽ làm cho khách cảm thấy thoả mái, tin tưởng vào chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Nhân viên phục vụ: Khách hàng sử dụng dịch vụ trong nhà hàng thì phần lớn thời gian của họ sẽ tiếp xúc trực tiếp với nhân viên. Hơn thế đây là sản phẩm dịch vụ nên vai trò của nhân viên nhà hàng rất quan trọng trong việc quyết định đến chất lượng sản phẩm của nhà hàng. Trước hết, nói về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên. Đây là yêu cầu cơ bản để một nhân viên có thể được làm trong nhà hàng hay không. Nhân viên thực hiện công việc của mình thành thạo, khéo léo, nhanh chóng, biết cách tổ chức công việc tốt, hiểu biết về sản phẩm sẽ làm cho khách hàng có ấn tượng tốt, đồng thời cũng tạo sản phẩm dịch vụ có chất lượng. Chỉ phục vụ thôi chưa đủ, mà nhân viên phải có sự hiểu biết về sản phẩm, có khả năng cung cấp cho khách hàng những thông tin về sản phẩm như là cách chế biến món ăn như thế nào? nguyên liệu ra làm sao?...tạo cho khách hàng cảm giác hài lòng, có thể nói chuyện với khách về một vấn đề gì đó mà khách muốn nhưng không ảnh hưởng tới công việc chính của mình khi làm việc. Thái độ phục vụ của nhân viên: Nó đóng vai trò rất lớn trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Điều quan trọng không phải là cái mà nhân viên đó đưa ra cho khách mà quan trọng hơn cả là thái độ của nhân viên đó như thế nào. Để khách có cảm nhận tốt, nhân viên phục vụ cần có thái độ lịch sự, nhã nhặn, nhiệt tình phục vụ, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, và luôn phục vụ với tư tưởng “ khách hàng luôn đúng”. Chính vì thế có nhiều trường hợp nhân viên cần phải hy sinh những lợi ích cá nhân cho lợi ích chung của nhà hàng. Khách hàng luôn mong muốn mình được chào đón, tôn trọng quan tâm khi đến nhà hàng. Họ muốn nhân viên hiểu được nhu cầu của họ, đối xử nhiệt tình. Do vậy, để khách hàng luôn cảm thấy hài lòng khi tới nhà hàng thì nhà quản lý cần đặc biệt chú ý đến thái độ phục vụ của nhân viên mình. Thứ ba, tinh thần đồng đội của nhân viên: là sự hợp tác của nhân viên trong công việc để phục vụ khách tốt hơn. Đặc điểm sản phẩm của nhà hàng là cần có sự phối hợp của nhiều bộ phận đó là chưa kể đến do là sản phẩm dịch vụ ăn uống nên sẽ tập trung vào những khoảng thới gian nhất định, theo tập quán dùng bữa của khách hàng. Tinh thần làm việc tập thể là yếu tố không thể thiếu để đảm bảo sự nhanh chóng, chất lượng món ăn, phục vụ đúng và không có khách hàng nào cảm thấy bị bỏ rơi, phải chờ đợi lâu…đồng thời tinh thần làm việc này sẽ tạo được bầu không khí thân thiện hoà đồng, rất dễ chịu trong nhà hàng, làm cho khách hàng càng cảm thấy thoả mái và khẳng định mình đã lựa chọn đúng khi đến nhà hàng này. Đo lường chất lượng dịch vụ thông qua sơ đồ 5 khoảng cách Parassuraman đã đưa ra mô hình Serqual về năm khoảng cách của chất lượng dịch vụ. Trong đó, trung tâm của mô hình là khoảng cách giữa mong đợi và cảm nhận của khách hàng về dịch vụ. Dựa trên khoảng cách này, khách hàng sẽ có cảm giác hài lòng hay không hài lòng đối với dịch vụ được cung cấp. Mục tiêu của nhà hàng là xoá bỏ hoặc thu hẹp nhiều nhất có thể khoảng cách này. Sơ đồ I-2 Mô hình serqual về năm khoảng cách của chất lượng dịch vụ khách sạn. Kinh nghiệm tiêu dùng sản phẩm Thông tin quảng cáo, lời hứa của khách sạn với khách hàng Giới thiệu của bạn bè, họ hàng Nhu cầu mong muốn của khách Chất lượng dịch vụ khách sạn được khách hàng mong đợi Chất lượng dịch vụ khách sạn thực tế được khách hang cảm nhận Chất lượng dịch vụ thực tế khách sạn cung cấp cho khách hàng Chuyển hoá từ nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn dịch vụ Nhận thức của người quản lý khách sạn về mong đợi của khách hàng. GAP1 GAP2 GAP3 GAP5 GAP4 1.3.1. Khoảng cách thứ nhất là khoảng cách giữa sự mong đợi thật sự của Khách hàng và nhận thức của nhà quản lý nhà hàng (khách sạn) về điều đó. Nếu khoảng cách này lớn tức là nhà quản lý nhà hàng (khách sạn) không biết khách hàng mong đợi gì. Vì vậy để đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt luôn phải xuất phát từ nhà quản lý. Nhận thức của nhà quản lý sẽ tạo ra những quyết định phù hợp hay không phù hợp với tình hình thực tế của khách sạn có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ. Nhà quản lý phải hiểu chính xác khách hàng mong đợi gì là bước đầu tiên và là quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ có chất lượng đối với khách sạn. Tuy nhiên doanh nghiệp nhà hàng biết về sự mong đợi của khách hàng có thể khác với những cái mà khách hàng thực sự mong đợi. Do đó tạo nên GAP 1 “không biết khách hàng mong đợi gì”, có các nguyên nhân : Nguyên nhân thứ nhất là thiếu định hướng nghiên cứu marketing. Có nghĩa là hoạt động nghiên cứu thị trường của bộ phận marketing không hiệu quả, không sử dụng hợp lý các kết quả nghiên cứu. Nguyên nhân thứ hai là kênh thông tin từ dưới lên không hiệu quả: có thể thông tin từ dưới đúng nhưng qua quá trình truyền tin nó bị sai lệch, méo mó thông tin. Kết quả là nhà quản lý nhận được thông tin không chính xác nên đưa ra những quyết định không đúng với mong đợi của khách hàng. Nguyên nhân để xẩy ra hiện tượng thông tin nội bộ không hiệu quả có thể là: + Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp quá phúc tạp, nhiều cấp quản lý trung gian làm thông tin khi đến được tay nhà quản lý mất rất nhiều thời gian khiến thông tin không còn phù hợp nữa. Có khi thông tin sẽ bị thất lạc… + Do ý thức của nhân viên trong khách sạn, hoặc do môi trường khách sạn không khuyến khích sự trao đổi thông tin. + Bộ phân marketing làm việc không hiệu quả Để thu hẹp khoảng cách này, nhà quản lỳ cần: + Định hướng cho hoạt động nghiên cứu marketing: các cuộc nghiên cứu phải bám sát mục tiêu mình muốn có. + Sử dụng có hiệu quả kết quả của hoạt động nghiên cứu marketing + Tăng hiệu quả kênh thông tin nội bộ, giảm bớt những bộ phận trung gian không cấn thiết. + Tăng cường sự giao tiếp giữa nhà quản lý với nhân viên và với khách hàng. 1.3.2 Khoảng cách 2 (GAP 2) là khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về những gì khách hàng mong chờ với việc chuyển hoá chúng vào trong các tiêu chuẩn của dịch vụ (hay không lựa chọn đúng tiêu chuẩn dịch vụ). Khoảng cách này sẽ rất lớn nếu như người quản lý nhà hàng cho rằng mong đợi của khách hàng là không thể đáp ứng. Nhận thức này có thể là do suy nghĩ hẹp, nông cạn, ngắn hạn của một bộ phận nhà quản lý. Điều này thể hiện sự thụ động, không chịu tư duy theo hướng tích cực sáng tạo và lạc quan của nhà quản lý về khả năng tìm các giải pháp cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng . Để thu hẹp khoảng cách này, nhà quản lý cần: + Suy nghĩ lạc quan, tích cực về khả năng cung cấp dịch vụ của nhà hàng, nhà quản lý lạc quan thì nhân viên mới cảm thấy an tâm, hăng hái làm việc, khuyến khích nhân viên của mình tích cực đưa ra sáng kiến. Từ nhà quản lý đến nhân viên đều tin rằng không có gì khách hàng muốn mà nhà hàng không làm được. + Đưa ra mục tiêu chất lượng dịch vụ cần đạt được: Mục tiêu này phải bám sát nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Phải khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình thông qua các chế độ lương thưởng hợp lý. + Phải có sự thống nhất về chất lượng dịch vụ từ trên xuống dưới để có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận tạo ra chất lượng dịch vụ tốt nhất có thể. + Những tiêu chuẩn dịch vụ đặt ra phải thường xuyên đo lường và xem xét, kiểm tra mức độ thích hợp để có những điều chỉnh hợp lý, kịp thời. Khoảng cách 3 (GAP 3) là khoảng cách giữa các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được thiết lập của nhà hàng với chất lượng dịch vụ thực tế nhà hàng thực tế cung cấp ra thị trường (hay không cung cấp dịch vụ theo đúng các tiêu chuẩn đã xác định). Khoảng cách này tập trung vào nhân viên phục vụ trực tiếp, những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Họ là một phần của dịch vụ và có ảnh hưởng rất lớn đến sự đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Chất lượng dịch vụ cao không thể do nhân viên tồi cung cấp. Tuy nhiên nhân viên cũng cần có sự hỗ trợ phù hợp tù khía cạnh nhà hàng để thực hiện công việc. Chất lượng vì thế cũng chịu sự tác động bỡi chính nhà hàng. Ví dụ như bảng mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hịên công việc không rõ ràng, không phù hợp, công nghệ hỗ trợ công việc nghèo nàn, hệ thống kiểm soát quản lý lộn xộn khó hiểu.v.v…là những nguyên nhân dẫn đến sự thực hiện công việc tồi tệ, ảnh hưởng đến khả năng và kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên phục vụ, vì thế sẽ tác động đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Để thu hẹp khoảng cách này, nhà quản lý cần: Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, cần định hướng và huẩn luyện rõ ràng về mục tiêu, triết lý kinh doanh của nhà hàng. Phân công công việc rõ ràng, tránh sự trồng chéo lên nhau, bảng mô tả công việc phải giải thích kỹ cho nhân viên hiểu. - Thực hiện đánh giá công bằng, chính xác kết quả làm việc của nhân viên, phải có chế độ khen thưởng kịp thời, phù hợp. Xây dựng nét văn hoá riêng của nhà hàng, tạo môi trường làm việc hoà đồng, hợp tác giữa các nhân viên. Thường xuyên kiểm tra giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên, nhanh chóng điều chỉnh những công việc không hợp lý của nhân viên. Khoảng cách thứ tư là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ được cung cấp với những thông tin, quảng cáo hay lời hứa mà nhà hàng đem đến cho khách hàng (hay nhà hàng không thực hiện lời hứa) Khoảng cách này sinh ra do những nguyên nhân như: Truyền thông theo chiều ngang (giữa các bộ phận trong doanh nghiệp) không phù hợp. Truyền thông giữa các phòng ban và trong bộ phận của doanh nghiệp là cần thiết để đạt được mục tiêu chung. Khoảng cách này là do lỗi trong truyền thông tin. Ví dụ: nhân viên marketing biết chính xác mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên thông tin này không được thông báo chính xác giữa các bộ phận trong nhà hàng, do đó không thể cung cấp dịch vụ có chất lượng tốt cho khách. Xu hướng phóng đại lời hứa (out promise). Truyền thông bên ngoài là một nhân tố quan trọng khác, khách hàng có thể được nhận biết về khách sạn qua các thông tin quảng cáo, lời hứa mà doanh nghiệp muốn gửi đến họ như một biện pháp thu hút khách và để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh của mình. Vì thế khi các thông tin, lời hứa được đưa ra thì đòi hỏi nhất thiết nó phải được thực hiện bằng mọi giá. Nếu cửa hàng cung cấp thông tin không chính xác, có xu hướng phóng đại để lừa dối khách hàng thì sẽ tác động xấu đến lòng tin của khách. Khi đó người tiêu dùng bị thất vọng và chất lượng dịch vụ trong nhà hàng đương nhiên bị giảm sút một cách tồi tệ ngoài ý muốn. Thực tế đã chứng minh rằng các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là nhà hàng khách sạn không nên cung câp những thông tin, thông điệp quá xa so vơi thực tế vì hứa bao giờ cũng dễ hơn là thực hiện lời hứa. 1.5.Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống trong nhà hàng Nâng cao chất lượng trong nhà hàng cũng một phần nâng cao chất lượng trong khách sạn. Nó có ý nghĩa rất lớn cụ thể là: 1.5.1 Chất lượng dịch vụ giúp gia tăng lợi nhuận cho nhà hàng khách sạn Trước hết, nâng cao chất lượng dịch vụ có thể giúp tăng lợi nhuận cho nhà hàng nói riêng và cho khách sạn nói chung. Chất lượng dịch vụ cao giúp khách sạn gữi chân các khách hàng cũ, tạo ra nhiều khách hàng chung thuỷ và thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Mặt khác, chất lượng dịch vụ cao không những giữ chân khách ở nhà hàng mà còn thu hút khách đến khách sạn. Chúng ta đều biết chất lượng dịch vụ rất khó đo lường và đánh giá chất lượng trước khi mua. Người tiêu dùng sản phẩm này thường dựa vào những căn cứ có độ tin cậy như những thông tin truyền miệng hoặc kinh nghiệm đã có của bản thân để đưa ra quyết định lựa chọn sản phẩm của khách sạn mà họ sắp tới. Như vậy, chất lượng dịch vụ cao không những có tác dụng giữ chân khách hàng cũ mà còn kéo thêm khách hàng mới mà khách sạn không phải tốn chi phi hoạt động marketing, quảng cao. Các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách sạn của Philip Kotler, John Bơen và James Makens đã chỉ ra rằng chi phí chất lượng hiệu quả hơn chi phí chất lượng trong kinh doanh khách sạn từ 4-6 lần. Khi khách sạn không quan tâm đến chất lượng dịch vụ hoặc quản lý chất lượng dịch vụ kém sẽ làm khách hàng không hài lòng với việc cung cấp dịch vụ của khách sạn. Họ sẽ chuyển sang tiêu dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khách hàng sẽ có những thông tin tiêu cực hay không tốt về khách sạn truyền cho những người chưa biết hoặc chưa tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Kết quả là khách sạn đã mất đi những khách hàng cũ và những khách hàng tiềm năng vào tay đối thủ cạnh tranh. Để có được những khách hàng tiềm năng này chúng ta phải đợi khi đối thủ cạnh tranh mắc lỗi, hoặc không quan tâm đến chất lượng dịch vụ (điều này thật khó trong môi trường cạnh tranh hiện nay). Nếu không khách sạn phải tốn rất nhiều chi phí và nỗ lực cho hoạt động marketing và còn phải mất nhiều thời gian nữa mới lấy lại được lòng tin của khách hàng. Như vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng nói riêng và của khách sạn nói chung sẽ giúp cho khách sạn giữ chân được khách cũ (làm cho họ quay lại tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp nhiều lần nữa) và thuyết phục thêm những khách hàng mới (tiềm năng). Điều đó tạo ra nhiều lợi ích cho doanh nghiệp khách sạn như: Giảm chi phí cho hoạt động marketing và nhiều chi phí khác nhờ đó giảm giá thành sản phẩm; tăng thị phần và duy trì tốc độ tăng trưởng cao về khách của nhà hàng sẽ làm tăng doanh thu từ hoạt động ăn uống, tăng doanh thu cho khách sạn; tăng số lượng khách hàng chung thuỷ với nhà hàng. Đó chính là cách khuyếch trương uy tín cho thương hiệu của nhà hàng nói riêng và của khách sạn nói chung. 1.5.2 Tăng khả năng cạnh tranh và tăng giá bán một cách hợp lý trên thi trường Chất lượng dịch vụ nâng cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh làm tăng khả năng cạnh tranh và cũng là căn cứ hợp lý để tăng giá bán dịch vụ. Càng ngày chất lượng dịch vụ càng trở thành chỉ tiêu quan trọng đối với khách hàng để lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ. Đối với các khách sạn cũng vậy, chất lượng là tiêu chi hàng đầu để khách hàng sử dụng lựa chọn giữa các khách sạn có cùng thứ hạng, giữa những đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên một thị trường. Nhà hàng cung cấp dịch vụ cao sẽ thu hút khách nhiều hơn. Mặt khác, nhu cầu ăn uống trong nhà hàng khách sạn là không thể thiếu được, nhu cầu này có tính cao cấp. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả giá cao cho những dịch vụ có chất lượng, mang lại sự thoả mãn cao hơn. Do đó, khách sạn hoàn toàn có thể đắt giá cho sản phẩm dịch vụ của mình cao hơn các nhà hàng khác nếu như chất lượng của mình cao hơn đối thủ cạnh tranh. Đôi khi giá cao cũng là một cách để thu hút khách vì họ sẽ ngầm hiểu đó là một sự đảm bảo về chất lượng, nhưng phải đúng thực tế không nhà hàng sẽ tự giết mình. 1.5.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ giúp giảm thiểu những chi phí kinh doanh khác cho nhà hàng và khách sạn Chất lượng dịch vụ cao có nghĩa khả năng mắc lỗi trong quá trình cung cấp thấp. Như vậy, sẽ giảm các hao phí về thời gian và chi phí cho hoạt động kiểm tra, giảm sát cung cấp dịch vụ. Đồng thời giảm các chi phí cho việc sữa chữa các sai sót như: chi phí đền bù thiệt hại cho khách; chi phí đối phó với dư luận không tốt về nhà hàng, chi phí xử lý phàn nàn của khách…Chất lượng dịch vụ cao sẽ làm giảm chi phí bất hợp lý về nhân lực: đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt sẽ cung cấp cho người lao động môi trường làm việc tích cực. Nhân viên có khuynh hường gắn bó lâu dài và trung thành với doanh nghiệp. Do đó, hệ số luân chuyển lao động của nhà hàng sẽ giảm, chi phí cho việc tuyển mộ, lựa chọn lại nhân viên do sự xáo trộn thường xuyên giảm. Nhân viên thường cảm thấy tự hào khi được làm việc ở những doanh nghiệp có uy tín, danh tiếng trên thị trường. Họ thấy lợi ích của doanh nghiệp gắn chặt với lợi ích của mỗi bản thân người lao động. Để khẳng định và giữ chổ làm việc của mình người nhân viên thường tự giác, thường xuyên nâng cao trình độ nghiệp vụ, tự hoàn thiện những mặt còn thiếu để đáp ứng được nhu cầu của thực tế. Như vậy, chất lượng dịch vụ cao sẽ làm giảm chi phí đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện nhân viên trong nhà hàng khách sạn. Tóm lại, đối với mọi nhà hàng của mọi khách sạn, dù đang ở vị trí nào trên thị trường, muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện kinh doanh hiện nay đều phải coi nâng cao chất lượng dịch vụ là nhiệm vụ thường xuyên, quan trọng. Chương 2 Thực trạng chất lượng dịch vụ trong kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Âu lee Mayour – khách sạn Hà Nội Horison 2.1 Khái quát về khách sạn 2.1.1 Sự hình thành và phát triển của khách sạn 2.1.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Khách sạn Hà Nội Horison được xây dựng trong giai đoạn 1995-1996 do Licogi xây dựng toàn bộ. Chủ đầu tư là liên doanh giữa tập đoàn Global Metropolitan Development Indonesia và công ty THHH Nhà nước một thành viên du lịch dịch vụ Hà Nội (Hà Nội Toserco).Giá trị hợp đồng là 55 tỷ đồng. Tập đoàn Swis – belhotel do ông Mr Peter Gauts sáng lập, ông từng là phó chủ tịch tập đoàn Peninsila trong 30 năm. Swiss – belhotel International là tập đoàn duy nhất sánh vai với các công ty hàng đầu châu Á và các khách sạn nổi tiếng trên thế giới. Sự phát triển của tập đoàn này đã làm kìm hãm sự phát triển của các khách sạn khác. Hiện nay tập đoàn Swiss-bethotel có rất nhiều khách sạn trên thế giới cụ thể: Trung Quốc có 4 khách sạn, Hồng Công có 1 khách sạn, Philippines có 1, Thái Lan có 1 khách sạn, Indonesia có 11 khách sạn, riêng Việt Nam có 4 khách sạn: Hà Nội Horison Hotel, Mithrin Hotel Halong Bay, Swiss-belhotel golden sand Resort Hoi an, Swiss-belhotel resort& Son Tra Da Nang. Tổng số phòng mà nó có hiện nay trên toàn thế giới là 4100 phòng, riêng khách sạn Hà Nội Horison có 250 phòng. Còn Hà Nội Toerco có tên quốc tế là Ha Noi Tourist Service Company được thành lập vào ngày 10/2/1993 của UBNDTP Hà Nội. Với sự liên doanh của hai công ty lớn như vậy khách sạn Hà Nội Horison được thừa nhận là một khách sạn có kiến trúc đẹp, đúng tiêu chuẩn 5 sao. Nó được hoàn thành và đưa vào hoạt động vào năm 1997. Khách sạn Horison là một điểm nhấn của thành phố, được trang trí nội thất kết hợp giữa phong cách Việt Nam và Indonesia. Trong thời gian hoạt động Hà Nội Horison đã thu hút được sự chú ý của nhiều khách quốc tế trong và ngoài nước. 2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Cũng như tất cả các khách ._. được lời phàn nàn từ khách và phải được giải quyết ngay. Trong trường hợp mà khách khó tính thì quản lý sẽ trực tiếp xin lỗi khách hàng. Khi giải quyết phàn nàn cho khách nhân viên phải lắng nghe khách nói, vì phục vụ bao giờ cũng lấy quan điểm là khách luôn đúng nên lời đầu tiên mình nói là phải xin lỗi khách sau đó thông tin ngay cho các bộ phân có liên quan để kiểm tra và giải quyết. Việc kiểm tra phải thực hiện ngay lập tức và thường xuyên thông tin cho khách, lấy ý kiến của khách, giải quyết nhanh. Mọi trường hợp phàn nàn phải báo lại cho quản lý nhà hàng. Tuy nhiên do chưa được rèn luyện kỹ năng giải quyết phàn nàn nên nhân viên thực hiện chưa tốt. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng Âu lee Mayour 3.1 Phương hướng kinh doanh của nhà hàng Việt Nam đang trở thành một điểm đến ngày càng hấp dẫn đối với khách du lịch Châu Á và Châu Âu. Thông tin từ một cuộc điều tra cho biết tỷ trọng khách lưu trú là người nước ngoài trong năm 2006 tăng mạnh 6% (từ 77% lên 81,6%). Số lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam trong năm 2006 đạt khoảng 3,6 triệu lượt, trong đó 22,7% là doanh nhân và 59,9% là khách du lịch. Theo dự báo chung của ngành du lịch Việt Nam lượng khách du lịch quốc tế vào Việt Nam có xu hướng ngày càng tăng nhanh và ổn định, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Từ khi thành lập đến nay, khách sạn Horison luôn cố gắng ngày càng hoàn thiên hơn chất lượng dịch vụ, nhờ đó uy tín của khách sạn trên trường quốc tế ngày càng khẳng định được vị trí của mình. Phương hướng kinh doanh của khách sạn trong những năm tới: Tập trung khai thác thị trường truyền thồng đồng thời khai thác những thị trường mới. Nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng thêm dịch vụ bổ sung Chủ trọng khai thác hoạt động kinh doanh ăn uống Xây dựng đội ngũ nhân viên hiệu qủa hơn cả về trình độ chuyên môn và tinh thần làm việc. Đối với phương hướng kinh doanh của nhà hàng: - Tập trung khai thác thị trường khách của khách sạn và khách du lịch theo đoàn của công ty và văn phòng du lịch - Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn khả năng giao tiếp tốt, tạo môi trường làm việc đoàn kết; đa dạng hơn nữa món ăn đồ uống. - Tăng cường giám sát quá trình làm việc của nhân viên - Tập trung quảng cao về nhà hàng - Tăng cường thu thập thông tin từ khách hàng - Tăng công suất sử dụng chổ ngồi của nhà hàng. 3.2 Bài học kinh nghiệm của nhà hàng Để có một chất lượng dịch vụ tốt thì phụ thuộc rất nhiều yếu tố, đặc biệt là đội ngũ nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật, khách hàng. Sản phẩm dịch vụ mang tính vô hình, thời gian sử dụng và cung cấp xảy ra cùng lúc, cho nên phải thực hiện đúng ngay từ đầu. Bất kì khách hàng nào đến với nhà hàng cũng mong muốc mình được tôn trọng, muốc được đón tiếp nồng nhiệt, muốn được đề cao, muốn được hiểu cảm thông và chia sẽ, không muốn chờ đợi lâu. Cho nên nhà quản lý phải trang bị cho nhân viên mình những thông tin về khách hàng để phục vụ tốt. Trong quá trình phục vụ nên tránh: Không tránh cãi với khách Tránh để khách nhìn thấy những gì thể hiện ra bên ngoài không chuyên nghiệp Tránh để cung cấp thông tin trái ngược nhau hoặc không chính xác Tránh việc cãi nhau hoặc mắng mỏ nhau trước mặt khách Tránh tỏ ra rằng nhu cầu đòi hỏi của khách là chuyện vặt vãnh, tầm thường Tránh việc trốn tránh trách nhiệm, trút trách nhiệm cho người khác. Phục vụ phải đảm bảo những yêu cầu sau: Đảm bảo yêu cầu về thời gian không để khách phải chờ đợi lâu Phục vụ theo trình tự Phục vụ đi trước một bước Thông tin rõ ràng chính xác và đi trước một bước - Không phân biệt đối xử trong quá trình phục vụ Phải có sự phối hợp nhịp nhàng, ăn ý giữa các bộ phận Phản hồi cho khách tốt 3.3 Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tai nhà hàng Âu lee Mayour Theo đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà hàng được trình bày ở chương 2, ta thấy chất lượng dịch vụ của nhà hàng còn nhiều thiếu sót chưa được khách hàng đánh giá cao, còn nhận được nhiều lời phàn nàn của khách. Sau đây em xin đưa ra một số biện pháp để khắc phục những thiếu sót này: 3.3.1 Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng mục tiêu Theo quan điểm marketing hiện đại, hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải bắt đầu từ khách hàng và nhu cầu của khách hàng. Vì vậy nhà hàng cần phải xác định xem khách hàng hiện tại của mình là ai? Và khách hàng tiềm năng của mình là ai? Qua đó nhà hàng mới xác định chính xác tiêu chuẩn dịch vụ mà họ sẽ cung cấp. Hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường có ý nghĩa không chỉ dừng lại ở đấy, nhà hàng cần phải nhận thức được những vấn đề sau: Thứ nhất, nguồn lực của nhà hàng có hạn và do vậy không thể đáp ứng tất cả nhu cầu rất đa dạng của tất cả đối tượng khách hàng khác nhau. Thứ hai, mỗi nhà hàng luôn phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trên cùng lĩnh vực hoạt động của mình. Thứ ba, mỗi nhà hàng chỉ có lợi thế nhất định nào đó trong việc cung ứng dịch vụ thoả mãn một hoặc vài nhóm khách hàng nhất định. Thứ tư, thách thức đặt ra cho các nhà hàng là làm thế nào để họ có được thị phần lớn nhất hay lợi nhuận lớn nhất có thể trong điều kiện cạnh tranh với nguồn nhân lực có hạn. Trước những bối cảnh và thách thức như vậy, mỗi nhà hàng cần phải lựa chọn cho mình một hoặc vài đoạn thị trường mà ở đó họ phát huy được những ưu thế vượt trội so với các đối thủ trong việc thoả mãn nhu câu của khách hàng. Nói một cách khác, nhà hàng cần phải thực hiện việc nghiên cứu thị trường và tìm ra được nhu cầu của thị trường mục tiêu mà nhà hàng hướng tới. Theo phương hướng kinh doanh của nhà hàng, thì trường khách hàng mục tiêu đã xác định sõ ràng. Để cung cấp một dịch vụ thoã mãn khách hàng thì phải biết nhu cầu của họ. Có thể tiến hành nghiên cứu thị trường khách hàng mục tiêu phân theo quốc tịch là khách Pháp và Mỹ; phân theo mục đích chuyến đi là khách công vụ. Các cuộc nghiên cứu cần định hướng rõ ràng là nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp tại nhà hàng. Có thể thực hiện theo phương pháp quan sát trực tiếp của nhân viên phục vụ phòng ăn có những thông tin chính xác về khách hàng hiện có qua số lượng món ăn, đồ uống đã được phục vụ. Nhà hàng cần tổ chức thường xuyên định kỳ các cuộc thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng cung cấp dịch vụ hiện tại. Nhà quản lý cần phân tích kỹ những thông tin thu được để biết được cụ thể điểm mạnh điểm yếu của nhà hàng, cái gì đã đạt được và cái gì cần phải cố gắng hơn nữa, tìm ra nhu cầu của khách khi đến tiêu dùng dịch vụ tại nhà hàng và dự đoán những thay đổi trong nhu cầu ăn uống và giải trí của khách hàng. Nhân viên của nhà hàng nên được huấn luyện qua các lớp về giao tiếp và khuyến khích họ nói chuyện với khách trong quá trình phục vụ sẽ biết được rất nhiều thông tin về khách. Đây là nguồn thông tin rất bổ ích cho các nhà quản lý. Nhà quản lý nên nói cho nhân viên biết tầm quan trọng của việc giao tiếp với khách đối với hiệu quả thực hiện công việc cũng như vai trò quan trọng của họ. Để những thông tin này đến nhà quản lý một cách nhanh chóng và kịp thời thì cần phải tăng cường hơn nữa hoạt động kênh thông tin nội bộ giữa nhân viên và nhà quản lý. Như hiện nay, tại nhà hàng hệ thống thông tin nội bộ còn kém, nhân viên rất ít khi tiếp xúc với nhà quản lý, thời gian họp cũng ngắn nên có nhiều khi những thông tin mà nhân viên thu thập được không đến được nhà quản lý, hoặc đến được nhưng khi nhà quản lý biết có khi thông tin đó không còn ý nghĩa nữa. Cho nên nhà quản lý phải tạo điều kiện chủ động nhất, khuyến khích nhân viên đưa ra thông tin về khách hàng như: tạo mối quan hệ cởi mở với nhân viên như thường xuyên có mặt tại nhà hàng; chủ động hỏi nhân viên về tình hình hoạt động của nhà hàng; trong những buổi gặp mặt với nhân viên nên cung cấp cho họ đầy đủ thông tin về các dịch vụ khác, các hoạt động sẽ diễn ra trong khách sạn nhằm mục đích để nhân viên hiểu hơn về mục địch hoạt động kinh doanh và có những hành động đúng, nâng cao tinh thần trách nhiệm; khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến của mình. Cuối cùng là đòi hỏi ở nhà quản lý, sau khi đã thu thập đựơc thông tin phải có cách phân tích hợp lý để có những quyết định đúng đắn. Đây cũng là một công việc khó khăn, những quyết định này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của nhà hàng, đòi hỏi nhà quản lý phải là những người có trình độ, có khả năng tổng hợp thông tin và khả năng đoán biết trước sự việc. Mục đích là ngày càng hoàn thiện hơn sản phẩm của nhà hàng, làm thoả mãn mong đợi của khách hàng khi tới nhà hàng. 3.3.2 Nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên Một trong những khía cạnh nổi cộm của kinh doanh khách sạn là nhân lực. Chính vì vậy nâng cao đội ngũ nhân viên là một yêu cầu rất quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ chủ yếu mang tính phục vụ. Sự phục vụ này không thể cơ giới hoá được mà phải do con người làm ra. Trong quá trình khách sử dụng dịch vụ tại nhà hàng thì thời gian họ tiếp xúc với nhân viên chiếm gần như hết thời gian. Sự giao tiếp giữa nhân viên và khách thường xuyên không được sự giám sát, do đó nhà quản lý phải tuyển chọn nhân viên đúng ngay từ đầu, đồng thời sau khi tuyển họ phải quan tâm đến việc huấn luyện và đào tạo họ. Nên thay đổi các tiêu thức tuyển chọn nhân viên cho nhà hàng. Hiện những tiêu chuẩn này mang tính chủ quan của giám đốc nhà hàng, không định hướng theo khách hàng mục tiêu. Không nên đưa tiêu thức ngoại hình lên hàng đầu, nêu ngoại hình đẹp mà không hiểu nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ kém thì không thể thực hiện công việc tốt được. Mặc dù khách hàng luôn muốn nhìn những nhân viên có ngoại hình đẹp, ưu mắt, nhưng đó không phải là mục đích của họ khi tới nhà hàng. Việc tuyển chọn nhân viên bàn của nhà hàng còn phỏng vấn bằng tiếng Việt. Như vậy, đội ngũ nhân viên xây dựng theo những tiêu thức hiện tại không thể đáp ứng được chất lượng dịch vụ của nhà hàng lee Mayour. Để có đội ngũ nhân viên chất lượng phải xuất phát trước hết từ nhà quản lý, và phải bắt đầu từ khâu đầu tiên là tuyển chọn nhân viên. Cần giáo dục nhận thức cho nhân viên ngay khi mới nhận vào làm: Mới bắt đầu một công việc hay phải thay đổi việc làm, đối với mọi người, đó là một sự kiện khá căng thẳng. Vì vậy phải có một chương trình hướng dẫn cho họ ngay ngày đầu tiên khi họ mới bắt đầu vào làm việc. Sau đây em xin đưa ra một bảng kê ra một số nguyên tắc làm việc, những chính sách và những quy định mà khách sạn phải hướng dẫn và giải thích cho những nhân viên mới trong thời gian làm quen với công việc. Bảng nguyên tắc về kiểm soát hoạt động của nhân viên trong nhà hàng: Thủ tục khi nhân viên đi trễ - vắng mặt Thái độ khi làm việc Việc sử dụng cửa ra vào cho nhân viên Lưu lai cơ quan sau giờ làm việc Chính sách trả lương theo giờ Trang phục: đồng phục – không đồng phục Cách cư xử trong khu vực có khách Việc hút thuốc lá Việc nhai kẹo cao su Những cú điện thoại riêng Khách riêng Những nguyên tắc làm việc Những thủ tục trong trường hợp nguy hiểm, hoả hoạn và an toàn Giấy ra vào cửa Sự thường xuyên vắng mặt có thể gây thiệt hại nhiều hơn là sự vắng mắt có thời hạn. Sự thoáng vắng mặt quá nhiều sẽ bị kỹ luật và có thể dẫn đến việc đình chỉ công tác. Biện pháp thông thường để giải quyết sự vắng mặt không có lý do là cảnh cáo miệng lần đầu, lần thứ hai là cảnh cáo bằng văn bản. Lần vi phạm thứ ba có thể dẫn đến đình chỉ công tác (tuỳ trường hợp cụ thể mà xem xét). Hiện nay tại nhà hàng, hiện tượng nhân viên thoáng vắng mắt là rất phổ biến, nhất là những lúc vắng khách. Nó ảnh hưởng rất xấu đến chất lượng dịch vụ của nhà hàng, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên khác. Nhà quản lý cần phải có những biện pháp tích cực hơn để đưa nhân viên đi vào quy cũ. Nếu biết mình rắp nghỉ thì nhân viên phải gặp giám đốc nhà hàng hay trợ lý để xin phép vắng mắt. Việc để lại lời nhắn tin qua bộ phận điện thoại hay qua một nhân viên khác, không phải là hình thức thông báo có thể chấp nhận được. Không xin phép mà vắng mặt sẽ bị xử theo hình thức nặng hơn. Không báo cáo vắng mặt ba ngày hoặc nhiều hơn nữa có thể xem là nhân viên tự ý thôi việc. Trong giờ làm việc, nhân viên tuyệt đối không được phét nhận điện thoại riêng, nhai kẹo cao su, hút thuốc lá. Phải có một bảng quy định rõ ràng cho nhân viên để cho nhân viên đọc, đó cũng là một hình thức nhắc nhỡ nhân viên phải thực hiện đúng. Nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu tầm quan trọng của hoạt động phục vụ trực tiếp đối với chất lượng dịch vụ, những nét văn hoá riêng của nhà hàng, nguyên tác của nhà hàng, thường xuyên nhắc nhở nhân viên về thái độ phục vụ đúng, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao và chủ động, đặc biệt nhà quản lý phải truyền đạt cho nhân viên hiểu rõ về hình ảnh của nhà hàng nói riêng và của khách sạn nói chung mà họ muốn nhân viên mang đến cho khách hàng. - Đẩy mạnh hoạt động huấn luyện nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên: + Đối với nhân viên mới, kinh nghiệm cho thấy: những ngày và những tuần làm việc đầu tiên là giai đoạn khó khăn cho cả nhân viên mới và cả nhà hàng. Nếu một nhân viên mới vượt qua được giai đoạn này và bắt đầu làm việc thì có khả năng họ sẽ tiếp tục và hiệu quả của công việc sẽ từ từ gia tăng. Nhà quản lý cấn có sự kiểm soát và đánh giá trình tự các bước để hướng dẫn những điều cần làm cho nhân viên mới. Việc huấn luyện nhân viên mới có thể thực hiện như sau: . Người quản lý tiếp nhận nhân viên mới tại phòng nhân sự . Sau đó dẫn nhân viên đến bảng phân công theo giờ của họ và giải thích các bước quy định thích hợp mà họ phải áp dụng và dẫn họ đi một vòng để giới thiệu phòng ăn của nhân viên, lối đi thuận tiện nhất đến nhà hàng, những khu vực liên quan đến công việc của họ. Phải giải thích từng chi tiết các bản quy định của khách sạn – nhà hàng cho họ. . Hướng dẫn họ càng nhiều càng tốt, quá trình chuẩn bị công việc. Họ sẽ phải huấn luyện thật kỹ trước khi bước vào hoạt động. . Khi thấy họ đã am hiểu công việc, thì họ làm việc một mình và sẽ kiểm tra định kỳ họ…Gặp họ cuối mỗi ca làm việc để giải quyết những kho khăn mà họ gặp phải, nên phân công người có kinh nghiệm kèm cặp nhân viên mới. . Kiểm tra họ trong vài ngày sau, ít nhất là hai lần trong một ca để giúp đỡ họ khi cần thiết. . Cuối cùng trong bốn tuần đầu, phải gặp gỡ họ và giải quyết những kho khăn cho họ. . Chọn những nhân viên tiêu biểu chuẩn mực về cả hình dáng và tác phong nghiệp vụ để thực hiện mẫu cho nhân viên mới xem, học hỏi. + Tổ chức cho nhân viên đi học hỏi kinh nghiệm làm việc ở các nhà hàng khác để có sự so sánh, thường cho nhân viên đến các nhà hàng phục vụ cùng thị trường khách hoặc những thị trường mà nhà hàng đang muốn mở rộng. + Nâng cao trình độ ngoại ngữ và khả năng giao tiếp của nhân viên: nên tổ chức các lớp bồi dưỡng tiếng anh trong phục vụ tại nhà hàng ở khách sạn. Việc huấn luyện giao tiếp với khách cho nhân viên nhà hàng là cực kì quan trọng, vì phần lớn thời gian làm việc của họ là tiếp xúc với khách hàng. Nhà quản lý không thể trực tiếp giám sát, hay kiểm tra hàng trăm cuộc tiếp xúc giữa nhân viên và khách diễn ra mỗi ngày. Chính vì vậy nhà quản lý phải tin tưởng vào nhân viên là họ sẽ làm đúng nên nhà hàng cần có lớp huấn luyện để tạo được sự hài lòng của khách. Sau đây em xin đưa ra một số quy tắc khi giao tiếp với khách: Những việc nên làm: . Chào hỏi và nồng nhiệt với khách ngay khi khách đến. . Nói chuyện với khách bằng tên. . Đề nghị với khách là giúp họ xách hành lý. . Trình bày cho khách những dịch vụ của khách sạn. . Xin lỗi khi không thể phục vụ họ ngay lập tức. Những việc không nên làm: . Lám ngơ như không thấy khách khi họ bước vào nhà hàng. . Tra hỏi khách. . Tranh cãi với khách. . Nói về những người khách khác. . Đùa cột cá nhân. . Viện cớ hoặc đổi lỗi cho người khác. . Chỉ nghe lời than phiền của khách khi quen biết họ. + Huần luyện cho nhân viên của mình khả năng giải quyết phàn nàn của khách một cách hợp lý, đưa ra những tình huống cụ thể sau đó khuyến khích khả năng giải quyết vấn đề độc lập, sáng tạo của nhân viên. Việc xử lý tốt những phàn nàn của khách là rất quan trọng đối với nhà hàng. Những sai sót là điều không thể tránh khỏi trong mọi nhà hàng, vì nhà hàng cung cấp sản phẩm dưới hình thức dịch vụ. Một vấn đề đặt ra ở đây là sai sót đó phải được giải quyết như thế nào? Nhà hàng có làm vừa lòng khách hay không, tất cả đều tuỳ thuộc vào cách giản quyết. Mục tiêu của nhân viên là giải quyết khó khăn của khách và đồng thời giảm bớt sự bực tức hay giận dữ của khách. Các bước nên làm trong quá trình giải quyết phàn nàn của khách: . Lắng nghe lời phàn nàn của khách. . Nhận biết được thật sự vấn đề. . Hành động ngay. . Không nên hứa những gì không làm được. . Trình bày những vấn đề ngoài tầm giải quyết cho cấp cao hơn. . Tập trung lắng nghe khách. . Mỉm cười và vui vẻ. Bên cạnh đó, để nhân viên làm việc một cách hiệu quả thì họ cần đến thông tin, sự ủng hộ và trao quyền. Nhà quản lý cần trao cho nhân viên những quyền nhất định để linh hoạt hơn trong việc xử lý các vấn đề của khách một cách nhanh chóng theo định hướng khách sạn. Chính sách thưởng phạt nhân viên: Có câu nói “những nhân viên bằng lòng với công việc sẽ là những nhân viên có năng suất cao”. Nếu như thế thì việc của các nhà quản lý thất đơn giản: tìm ra phương pháp nào đó để làm cho nhân viên vui vẻ (có nghĩa là hài lòng) với công việc của họ và điều này sẽ dẫn đến năng suất lao động cao. Câu “nếu ta quan tâm đến quyền lợi của nhân viên thì họ sẽ quan tâm đến quyền lợi của ta” đã trở nên phổ biến trong “kinh doanh”. Nhà quản lý cần đánh giá cao vai trò quan trọng và những nỗ lực trong công việc của nhân viên. Đó là các chính sách thưởng cho nhân viên về những hành động mà khách sạn muốn cổ vũ họ làm. Phải đánh giá công bằng, chính xác, không được theo cảm tính của nhà quản lý. Ngoài ra, thường xuyên động viên, khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, thể hiện sự quan tâm như: tặng qùa, thăm hỏi vào những dịp đặc biệt (ngày sinh nhật, ngày cưới, lúc ốm đau…), quan tâm đến nhân viên hàng ngày, tạo bầu không khí làm việc trong nhà hàng giồng như là một gia đình. Muốn vậy người quản lỳ phải làm gương: làm việc nhiệt tình, tích cực, xây dựng được mối quan hệ thân thiện với nhân viên. Nên tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể ngoài giờ làm việc để cho nhân viên gần gũi và hiểu nhau hơn, mặt khác giúp nhân viên lấy lại sức khoẻ và tinh thần làm việc. Khuyến khích nhân viên của mình đưa ra sáng kiến, cách làm việc hiệu quả, độc đáo, tạo cơ hội cho họ thăng tiến. Đề ra các giải thưởng nhân viên để khuyến khích họ làm việc như: nhân viên xuất sắc, nhân viên có ý tưởng sáng tạo…Ngoài khuyến khích bằng tinh thần cần phải có khuyến khích bằng vật chất đi kèm. Có giải thưởng bằng tiền, quà tặng hay các chuyến tham quan, nghĩ dưỡng cho nhân viên được bình chọn là nhân viên xuất sắc trong tháng, hay nhân viên có ý tưởng sáng tạo. Không nên phạt quá nặng nhân viên. Ví dụ: một nhân viên bàn làm việc chăn chỉ, được bình chọn là nhân viên có sáng kiến hay trong tháng, được nhận tiền thưởng đồng thời ghi nhận để xét tăng thưởng cuối năm và tăng lương. Vì mắc một lỗi nhỏ, nhân viên này bị trừ 50% tiền thưởng cuối năm, cắt tiền thưởng tháng đó. Nhân viên cảm thấy hình phạt đó quá nặng và mất hết tinh thần làm việc. Mức lương của nhân viên ở nhà hàng còn thấp (như đã trình bày ở trên), cho nên nhiều nhân viên chỉ coi đây là nơi làm việc để tích luỹ kinh nghiệm, sau một thời gian đều muốn chuyển đến khách sạn khác. Để giảm hệ số luân chuyển lao động thì một cách chủ yếu hiện nay là tìm cách tăng lương cho nhân viên. 3.3.3 Cần tăng cưòng hơn nữa sự phối hợp giữa các bộ phận Để quá trình phục vụ nhanh chóng, không để khách phải chờ đợi lâu thì một yếu tố không kém phần quan trọng đó là sự phối hợp giữa các bộ phận. Trong kinh doanh ăn uống chủ yếu là giữa bộ phận bếp và nhà hàng. Khách hàng không bao giờ muốn chờ đợi lâu. Vì vậy, nhân viên không được phép bỏ rơi khách. Có nhiều trường hợp nhà bếp do chế biến thức ăn lâu, nhân viên nhà hàng muốn phục vụ nhanh cũng khó. Lỗi này cũng một phần do nhân viên nhà hàng có lúc ghi order không ghi rõ thời gian khiến bộ phận bếp không biết, một phần cũng do nhân viên nhà bếp làm việc với tinh thần trách nhiệm chưa cao. Dường như bộ phận nào biết bộ phận ấy, chưa có sự liên kết chắt chẽ. Nhà quản lý cần quan tâm hơn và yêu cầu các bộ phận phải có trách nhiệm hơn trong việc phục vụ nhu cầu của khách. Không chỉ với bộ phận bếp, ngoài nhân viên nhà hàng tiếp xúc với khách, còn rất nhiều nhân viên khác cũng tiếp xúc với khách. Khi tiếp xúc với khách họ cũng thu thập được thông tin về khách, có khi những thông tin này rất quan trọng cho nhà hàng để làm thoả mãn khách hàng. Do đó nhân viên nhà hàng phải liên tục duy trì mối quan hệ giữa nhân viên các bộ phận khác nữa như: bộ phận đón tiếp, bán hàng và buồng.. Cần thiết lập một kênh thông tin giữa nhân viên với nhà quản lý cấp cao, loại bỏ khâu trung gian. Nguồn thông tin về khách hàng phải được tổng hợp từ mọi bộ phận. Đây sẽ là một nguồn dữ liệu rất quan trọng để các nhà quản lý lập kế hoạch, chiến lược kinh doanh. Bên cạnh đó, nắm được thông tin hoạt động phục vụ khi khách quay lại khách sạn sẽ đạt hiệu quả cao và gây được ấn tượng mạnh cho khách về chất lượng dịch vụ. 3.3.4 Thường xuyên xem xét lại tiêu chuẩn dịch vụ khách hàng Như chung ta biết, phục vụ là một công việc khó khăn. Một nhà hàng với số lượng nhân viên 20 người phải phục vụ khách đến từ rất nhiều nơi và các quốc gia khác nhau với những nền văn hoá, phong tục tập quán, khẩu vị ăn uống, ứng xử, ngôn ngữ không giống nhau. Nếu cứ chạy theo mỗi khách hàng thì thật là khó và nhân viên không thể làm tốt được. Chưa kể đến là trong quá trình phục vụ bất kỳ lúc nào cũng có thể xẩy ra sự cố, nó có thể phá hỏng những nỗ lực trước đó về cung cấp chất lượng dịch vụ dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng. Chính vì vậy, nhà hàng cẩn phải thiết lập một tiêu chuẩn dịch vụ định hướng khách hàng phù hợp với những yêu cầu đòi hỏi của thị trường khách hàng mục tiêu. Chuẩn hoá tiêu chuẩn này phải đáp ứng được yêy cầu đưa ra định hướng để nhân viên biết cách phục vụ, đi theo một hướng chung nhất, cũng không được thực hiện một cách cứng nhắc. Tiêu chuẩn dịch vụ theo định hướng khách hàng là phải đảm bảo hầu hết các khía cạnh quan trọng của dịch vụ được thực hiện cao hơn hoặc chí ít là ngang bằng so với mong đợi của khách hàng. Điều đó không có nghĩa rằng tất cả các hoạt động cung cấp dịch vụ đều được kiểm tra theo một cách thống nhất. Vì trong quá trình phục vụ có rất nhiều yếu tố khách quan và chủ quan tác động vào, tuỳ vào từng ngữ cảnh mà nhân viên giải quyết cho phù hợp, những tình huống này người quản lý cũng không kiểm soát hết được. Một vấn đề đặt ra ở đây đó là nhà quản lý cần dành cho nhân viên những quyền hạn nhất định để linh hoạt xử lý trong những tình huống đó. Mắt khác nó cũng khuyến khích nhân viên làm việc có tinh thần tránh nhiệm hơn, chủ động, sáng tạo và cầu tiến trong công việc. Bên cạnh đó, nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi theo thời gian. Để cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách hàng thì cần phải thường xuyên xem xét và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi của thị trường mục tiêu. Tất cả các dịch vụ mà nhà hàng đặt ra là nhằm đạt mục tiêu ngày càng nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế, giảm thiểu các chi phí bất hợp lý cuối cùng là nâng cao chất lượng dịch vụ nhà hàng, cung cấp được sản phẩm cho khách hàng trên cả mức mong đợi và tăng khả năng cạnh tranh của nhà hàng . 3.3.5 Nâng cao hơn nữa quản lý chất lượng tại nhà hàng Đây là việc của các nhà quản lý và cũng không phải đơn giản. Nó cần phải tuân theo một số nguyên tắc như: định hướng khách hàng, tuân theo một sự lãnh đạo thống nhất, phải kiểm soát từng khâu trong quá trình cung cấp dịch vụ, đưa ra một tiêu chuẩn chung để có một sự kiểm tra chính xác, cần phải có sự cải tiến liên tục, để đưa ra một quyết định cần phải có một quá trình phân tích dữ liệu và thông tin, cần phải duy trì được mối quan hệ với các nhà cung ứng. Sau đây là quy trình quản lý chất lượng tại nhà hàng – khách sạn. Sơ đồ III-1: Quy trình quản lý chất lượng dịch vụ của nhà hàng Hoàn thiện liên tục Chất lượng dịch vụ hiện tại của nhà hàng Hiểu biết mong đợi của khách hàng Thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ Xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ phục vụ tốt Kiểm tra thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ Giải quyết phàn nàn khiếu nại của khách hàng Chất lượng dịch vụ nhà hàng muốn đạt tới KẾT LUẬN Trong thế giới vật chất, mọi sự vật và hiện tượng đều không ngừng vận động và biến đổi, chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn cũng vậy. Nó là một vấn đề mà bất cứ nhà quản lý nào cũng cần phải quan tâm, kiểm soát và điều chỉnh cho phù hợp. Bởi chất lượng là một yếu tố rất quan trọng quyết định sự đến hay đi của một khách hàng. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ là một vấn đề mà bấy lâu nay đã và đang được các nhà hàng dần dần cải tiến. Nhưng đây lầ một việc không đơn giản vì chất lượng chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khách quan và chủ quan. Đối với các nhà quản lý trong nhà hàng, để đưa chất lượng ngày một nâng cao thì phải luôn xác định lấy sự hài lòng của du khách làm thước đo hiệu quả kinh doanh của mình. Để có thể kinh doanh thành công trong khách sạn nói chung và nhà hàng nói riêng, các nhà quản lý nên áp dụng chiến lược 3P: con người (people); sản phẩm hoàn hảo (produc) sẽ tạo ra lợi nhuận (profit). Vì thế, nhân viên phải được xem là tài sản có giá trị lớn nhất, cần tạo điều kiện thuận lợi để phát huy khả năng của họ, đồng thời phải thường xuyên được đào tạo và nâng cao trình độ. Bên cạnh đó tích cực nghiên cứu thị trường khách hàng mục tiêu, biện pháp marketing, thu thập ý kiến khách hàng để các nhà quản lý có được những quyết định đúng đắn nhằm đưa chất lượng dịch vụ trong khách sạn cũng như nhà hàng ngày càng được nâng cao hơn. Em hy vọng rằng, chuyên đề này sẽ đóng góp một phần thiết thực trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của nhà hàng Lee Mayour, và hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Do thời gian và khả năng còn hạn chế nên chuyên để còn nhiều thiếu sót. Em rất mong được sự góp ý của thầy cô giáo để chuyên để của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo GS.TS Nguyễn Văn Đính, TS Trần Thị Minh Hoà. Giáo trình kinh tế du lịch, NXB Lao động – xã hội 2004 TS. Nguyễn Văn Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương. Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao động – xã hội 2004 GS.TS Nguyễn Văn Đính, Ths. Hoàng Thị Lan Hương. Giáo trình công nghệ phục vụ trong khách sạn – nhà hàng, NXB Lao động – xã hội 2003 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hà Nội Horison Website: www.swiss-belhotel.com www.hanoihorisonhotel.com www.vietnamtourism.comPhụ lục I: Phiếu điều tra về chất lượng dịch vụ của nhà hàng Lee Mayour Questionnaire Dear guest! We would be greatful if you could spend a few minutes to complete this questionnaire of the quality of the restaurant the Lee Mayour give us any suggestions you may have. Thank you for your time. We look forwart to welcoming you in Lee Mayour – Ha Noi Horison hotel. Please circle the number that best reflects your apinion on a scale of 1 to 5. Where 1 = strongly disagree anh 5 = strongly agree. Order Scheduled Strongly Disagree Strongly agree 1. The food and drink in the restaurant is good 1 2 3 4 5 2. The restaurant offers variety of food anh drink 1 2 3 4 5 3. The restaurant is well located 1 2 3 4 5 4. The interior of the restaurant is well decorated 1 2 3 4 5 5. The interior of the restaurant is represents well the class of the hotel it is 2 3 4 5 6. The restaurant has a relax environment 1 2 3 4 5 7. The restaurant is clean anh neat 1 2 3 4 5 8. The employees are known to offer prompt services 1 2 3 4 5 9. The employees a courteous anh polite 1 2 3 4 5 10. The employees are always willing to help guest 1 2 3 4 5 11. The employees appear to be well trained for their positions 1 2 3 4 5 12. Checking the bill is fast and exact 1 2 3 4 5 13. The restaurant offers efficient reservationsysterm 1 2 3 4 5 14. The price/quality ratio is good at the restaurant 1 2 3 4 5 15. The advertising I have seen on the restaurant 1 2 3 4 5 16. Overall, how would you rate the service quality of the restaurant 1 2 3 4 5 17. Do you want to come back the restaurant? Yes No 18. The best thing do you want at the Lee Mayour restaurant? ……………………………………………………………………. ……………………………………………………………………. Genaral Information 19. Are you Male Female 20. What is the main puspos of your trip? Bisiness Tourst Other, please specify 21. What is your nationality ? England Other American Viet Nam Korea Thank you for staying at Lee Mayour restaurant. We aim to provide you with the best service quality possible. Phụ lục 2: Kết quả điều tra bảng hỏi STT Chỉ tiêu TB Mod Cao nhất Thấp nhất 1. Thức ăn và đồ uống trong nhà hàng ngon 4.2 4 5 3 2. Các loại thức ăn và đồ uống phong phú 3.5 3 4 2 3. Nhà hàng có vị trí đẹp thuận tiện 4.1 4 5 3 4. Nội thất trang trí đẹp mắt 4.15 4 5 3 5. Nội thất thể hiện được thứ hạng nhà hàng 3.84 4 4 3 6. Bên trong nhà hàng gọn gàng, sạch sẽ 4.2 4 5 3 7. Nhà hàng có bầu không khí thư giãn, thoãi mái 4.18 4 5 3 8. Nhân viên cung cấp dịch vụ nhanh chóng 3.67 4 5 2 9. Nhân viên phục vụ lịch sự và nhã nhặn 4.1 4 5 3 10. Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng 3.85 4 5 2 11. Nhân viên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tốt 3.83 4 5 2 12. Thanh toán nhanh và chính xác 4.6 4 5 4 13. Hệ thống đặt chỗ làm việc hiệu quả 4.26 4 5 3 14. Giá cả phù hợp với chất lượng 3.56 3 4 2 15. Quảng cáo đúng với thực tế tại nhà hàng 3.45 3 4 2 16. Mức đánh giá chung về chất lượng dịch vụ nhà hàng 3.72 - - - Question (17) (19) (20) (21) Yes No M F B T O Fran A K V O Quality 59 40 57 42 69 18 13 28 24 19 5 23 % 60 40 58 42 70 18 12 28 24 19 5 24 M: Male F: Female B: Bisiness T: Tourst O: Other A: American K: Korea V: Viet Nam MỤC LỤC ._.