Nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty CPSXDV XNK Từ Liêm

Lời mở đầu Trong những năm qua, nền kinh tế nước ta đang chuyển đổi sang cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước, các DN không còn chỉ quan tâm đến việc sản xuất ra nhiều sản phẩm để cung ứng cho thị trường nữa, mà còn phải quan tâm đến khả năng tạo ra các sản phẩm với chất lượng cao hơn với phí tổn thấp hơn. Điều này đòi hỏi các DN phải có một đội ngũ lao động có trình độ, có kỹ năng sử dụng các công nghệ mới và một đội ngũ các nhà quản trị có ý chí, có khả năng đưa các công nghệ, các quy trình sản xuất tối ưu vào hoạt động. Để có thể đạt được điều đó, các DN phải không ngừng nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự để biến đội ngũ nhân viên trở thành những người thực sự trung thành và tâm huyết với DN. Chính vì lý do đó mà sau một thời gian thực tập tại công ty CPSXDVXNK Từ Liêm, em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp là : “Nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty CPSXDVXNK Từ Liêm” với mong muốn góp một phần ý kiến nhỏ bé giúp công ty làm tốt hơn công việc này để trên cơ sở đó nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực trong công ty. Luận văn được trình bày trong 3 chương với những nội dung sau: Chương I : Những vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. Chương II : Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty CPSXDVXNK Từ Liêm. Chương III : Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty CPSXDVXNK Từ Liêm.CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP. I.QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP. 1.Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 1.1.Khái niệm quản trị nhân sự. Một trong những mối quan tâm hàng đầu hiện nay của mỗi doanh nghiệp chính là vấn đề về nguồn nhân lực,vì khi mà nguồn nhân lực phát huy đươc hết khả năng của nó thì nó sẽ đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích to lớn.Bất kỳ một nhà quản trị nào cũng muốn mình có những nhân viên giỏi giúp ích cho công việc kinh doanh của mình. Giáo sư Tiến sĩ Robert Reich dự báo trong tương lai gần đây các công ty sẽ không còn quốc tịch mà chỉ còn tên riêng của công ty bởi các công ty sẽ trở thành mạng nhện bao phủ toàn cầu. Và ông cho rằng: “Tài nguyên duy nhất thực sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ. Đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng tương lai”. Như vậy, rõ ràng đối với mọi doanh nghiệp, nhân lực luôn đóng vai trò là nhân tố quan trọng, quyết định sự thịnh vượng của doanh nghiệp. Hiểu được tầm quan trọng này, các nhà quản trị thực sự cần phải biết các phương cách tác động vào đội ngũ nhân lực của mình để đạt hiệu quả cao nhât. Muốn vậy, điều đầu tiên, điều cốt lõi mà các nhà quản trị cần tìm hiểu là: quản trị nhân lực là gì? Nó gồm những nội dung như thế nào? Bàn về quản trị nhân sự, các chuyên gia đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau. Giáo sư Phạm Vũ Luận cho rằng: “Quản trị nhân sự là những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người, đảm bảo cho việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất”. Đồng thời, trong cuốn quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân cũng đưa ra một khái niệm về quản trị nhân sự: “Quản trị nhân sự là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuần lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”. Còn giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản sự nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp va thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. Như vậy, rõ ràng trọng mọi khái nịêm về quản trị nhân sự, ta đều thấy rằng. Quản trị nhân sự cũng bao hàm những nội dung cơ bản của một quá trình quản trị. Đó là: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, và kiểm soát nhưng điểm khác biệt căn bản của nó so với các hoạt động quản trị khác nằm ở chỗ đối tượng tác động của nó chính là bản thân con người. Do đó, chúng ta có thể khái quát quá trình quản trị nhân sự theo sơ đồ sau: Hoạch định nhân sự Tìm nguồn Tuyển chọn Tổ chức lao động khoa học Hội nhập nhân viên mới Đãi ngộ nhân sự Huấn luyện đào tạo Đánh giá thành tích Chuẩn bị các nhà quản lí cho tương lai Thăng tiến thuyên chuyển, cho thôi việc Sơ đồ: Quá trình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Hiểu được khái niệm về quản lý nhân sự, các nhà quản trị cũng cần nhận thấy tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự. Có nhận thấy được điều này, các nhà quản trị mới có thể có sự quan tâm đầu tư thích đáng, từ đó tạo cho minh một thế mạnh về cạnh tranh. 1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự. Trong những thập niên cuối thế kỷ XX, đã có nhiều nền kinh tế trên thế giới chứng minh rằng họ vẫn có thể thành công trên con đường làm giàu mà không cần có tài nguyên thiên nhiên. Nhật Bản - cường quốc kinh tế hùng mạnh ngày nay cũng đã tạo dựng sự cường thịnh của mình từ sự đổ nát và nghèo nàn về tài nguyên thiên nhiên. Một yếu tố lớn có vai trò quyết định cho sự thành công đó chính là nghệ thuật sử dụng còn người quốc gia Nhật Bản, của doanh nghiệp Nhật Bản - Vậy đối với mỗi doanh nghiệp, vai trò của quản trị, của nghệ thuật dùng người cụ thể ra sao,cụ thể là như thế nào? Trước hết ta thấy rằng, con người là nguồn nhân lực căn bản, quý giá nhất của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường, canh tranh diễn ra rất sôi động thì còn người đã trở thành một thứ vũ khí cạnh tranh có sức mạnh lớn lao. Có được một đội ngũ nhân lực hùng hậu, điều đó đã phần nào khẳng định thế mạnh của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp chớp lấy đựoc cơ hội trên thị trường vượt qua được thử thách, đứng vững và phát triển. Vốn con người là quý giá, nhưng để sử dụng nguồn tài nguyên đó là thì không phải là một yếu tố đơn giản. Bởi vì quản trị con người là quản trị yếu tố phức tạp nhất trong doanh nghiệp. Nhiều nhà kinh tế đã vó nguồn nhân lực như những con dấu ngủ đông, có thể nhà quản trị đã biết họ hiện diện ở đâu đó nhưng họ chỉ thực sự xuất hiện khi môi trường tạo sự phát triển cho họ. Nhưng trong mỗi doanh nghiệp để tạo ra một môi trường thoả mãn mọi cá nhân cũng là một công việc rất khó khăn. Bởi mỗi một thành viên trong doanh nghiệp là một con người cụ thể có cá tính khác nhau, có nhu cầu, ước muốn, tình cảm khác nhau; mà những nhu cầu tình cảm này lại thể hiện ra bên ngoài cũng rất khác nhau. Một sự tác động của nhà quản trị đối với người này có thể là tích cực, nhưng đối với đối tượng khác là tiêu cực. Vì vậy nó đòi hỏi ở nhà quản trị một nghệ thuật: nghệ thuật dùng người. Và khi nghiên cứu quản trị nhân sự nó sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đồng thời biết nhạy cảm với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách làm cho nhân viên say mê với công việc và tránh được cái sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động - Từ đó nâng cao chất lượng công việc và nâng cao chất lượng tổ chức. Tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự còn thể hiện ở nguyên nhân tiếp theo, đó chính là sự ảnh hưởng của nó tới mọi hoạt động khác trong doanh nghiệp, trực tiếp hoặc gián tiếp. Nếu hoạt động quản trị nhân sự thực hiện tốt, nó sẽ tạo ra những nhân viên lành nghề, có khả năng áp dụng những công nghệ tiến bộ, những nhà quản lý biết sử dụng nguồn vốn một cách hợp lý và hiệu quả. Còn ngược lại, nếu không thực hiện tốt chức năng quản trị nhân sự thì mọi nguồn lực khác của doanh nghiệp, dù lớn lao đến mấy cũng có thể trở thành vô nghĩa. Do vậy, muốn khai thác và sử dụng yếu tố khác của doanh nghiệp một cách có hiệu quả thì trước hết phải làm cho yếu tố con người biết cách làm việc hiệu quả. 2. Mục tiêu của quản trị nhân sự. Nhằm mục đích đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, quản trị nhân sự phải định hướng theo bốn mục tiêu: Mục tiêu kinh tế - mục tiêu xã hội, mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức - mục tiêu thực hiện các chức năng nhiệm vụ tổ chức. * Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân - tạo tích luỹ cho nhà nước và doanh nghiệp. Đồng thời nó thoả mãn nhu cầu trang trải chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động - ổn định kinh tế gia đình. * Mục tiêu xã hội. Quản trị nhân sự giúp tạo công ăn việc làm, giáo dục, động viên người lao động phát triển phù hợp với sự tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi trường xã hội. Ngược lại, thông qua quản trị nhân sự thể hiện trách nhiệm của nhà nước, của tổ chức với người lao động. * Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức Quản trị nhân sự là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Đồng thời, nó cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quả, nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức thực hiện mục tiêu kinh doanh. * Mục tiêu thực hiện các chức năng nhiệm vụ tổ chức. Mỗ doanh nghiệp đều có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mà trong đó sự thống nhất về tổ chức và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc chủ yếu và năng lực, trình độ tổ chức của các nhà quản trị gia cao cấp, cấp chung và nhân viên thực hiện. Chỉ qua hoạt động quản trị nhân sự, yêu cầu này mới có thể đáp ứng. Ngoài những mục tiêu chung, quản trị nhân sự còn là phương tiện thực hiện mục tiêu cá nhân. Thông qua quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả năng giúp cho người lao động thực hiện mục tiêu của cá nhân họ về việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế xã hội và phát triển nhân cách. Hoạt động quản trị nhân sự chỉ đạt hiệu quả khi nhà quản trị nhân sự nhận thức đúng việc đáp ứng mục tiêu cá nhân, thực hiện các hoạt động hỗ trợ cần thiết đánh giá, đào tạo, bố trí sử dụng, phát triển, thù lao và kiểm tra. 3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân sự Như đã biết quản trị nhân sự là một hoạt động quản trị đặc biệt. Nó vừa bao hàm những nội dung cơ bản của hoạt động quản trị thông thường vừa có những nét đặc thù khác biệt. Có thể nói quản trị nhân sự bao gồm những nội dung chính sau: Tuyển dụng nhân sự - Đào tạo và phát triển nhân sự - Đãi ngộ nhân sự. 3.1. Tuyển dụng nhân sự: *Tuyển dụng nhân sự là quá trình dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích nhu cầu công việc, tiến hành các bước trong quá trình tuyển dụng nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển chọn được những lao động phù hợp nhất với công việc cần tuyển sao cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra và người lao động được tuyển có việc làm, thu nhập và phát triển được ở doanh nghiệp. *Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm: - Định danh công việc có nhu cầu tuyển dụng. - Thông báo tuyển dụng. - Kiểm tra, trắc nghiệm và sơ tuyển. - Tổ chức phỏng vấn các ứng viên. - Đánh giá ứng viên. - Kiểm tra sức khỏe. - Hội nhập nhân viên mới. 3.2.Bố trí và sử dụng nhân sự: *Bố trí và sử dụng nhân sự là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Bố trí và sử dụng nhân sự giống như việc tạo dựng một đội bóng: cầu thủ nào chúng ta đang có? chúng ta có thể có? chúng ta cần? và vị trí nào, trận đấu nào phù hợp nhất với mỗi cầu thủ tại mỗi thời diểm khác nhau? Và xa hơn thế, làm thế nào để bồi dưỡng và tạo dựng được đội ngữ cầu thủ giỏi cho tương lai nhằm tạo thế chủ động cho câu lạc bộ... Trong doanh nghiệp, bố trí và sử dụng nhân sự được thực hiện thông qua các hoạt động bao gồm: phân tích và đánh giá nhu cầu nhân sự, đánh giá và dự tính khả năng đáp ứng của đội ngú nhân viên hiện tại, đưa ra trù tính quy hoạch đội ngũ cán bộ nguồn, tiến hành bổ nhiệm nhân sự vào các vị trí theo đúng năng lực và sở trường của mỗi người, xác lập các nhóm làm việc hiệu quả... Các khâu này có quan hệ mật thiết với nhau, chỉ cần một khâu không được làm tốt sẽ làm cho các khâu còn lại bị ảnh hưởng và xa hơn, hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt được. Bố trí và sử dụng nhân sự vừa mang tính ổn định vừa mang tính linh hoạt vì quá trình này liên quan trực tiếp đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cũng như cá nhân từng người lao động. Trách nhiệm bố trí và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp trước hết thuộc về người đứng đầu doanh nghiệp, sau nữa là các nhà quản trị khác theo phạm vi và quyền hạn được phân công. *Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân sự là đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân sự, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; đảm bảo sử dụng nhân sự đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm làm tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi làm việc; đảm bảo đúng thời hạn, tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. *Bố trí và sử dụng nhân sự phải tuân theo các quy tắc sau đây: - Phải theo quy hoạch. - Phải theo logic hiệu suất. - Phải theo logic tâm lý xã hội. - Phải lấy sở trường làm chính. - Phải đảm bảo nguyên tắc dân chủ tập trung. *Bố trí và sử dụng nhân sự bao gồm một số nội dung sau: - Dự báo nhu cầu nhân sự. - Đánh giá thực trạng nhân sự của doanh nghiệp. - So sánh giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng về nhân sự. - Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự. - Kiểm soát nhân sự. 3.3.Đào tạo và phát triển nhân sự. *Đào tạo và phát triển nhân sự được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên. Trong đó, đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng nên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. *Các phương pháp - Đào tạo phát triển nhân sự. -Việc huấn luyện các nhân viên trực tiếp đảm nhận các công việc kinh doanh thường được tiến hành bằng các phương pháp sau: - Kèm cặp hay còn gọi là huấn luyện tại chỗ là phương pháp sử dụng những nhân viên có tay nghề cao, kinh nghiệm làm việc để kèm cặp nhân viên mới vào nghề. - Đào tạo nghề: Là hình thức kết hợp lý thuyết với kèm cặp tại nơi làm việc, thường được áp dụng trong việc đào tạo các công nhân kỹ thuật, người làm nghề thủ công. - Sử dụng công cụ phỏng vấn: Là phương pháp đào tạo dựa vào các mô hình giống như thực tế. -Do những đặc thù của công việc quản trị, nên các phương pháp huấn luyện các nhà quản trị không hoàn toàn giống như huấn luyện nhân viên. Sau đây là một số phương pháp điển hình. - Trò chơi quản trị: Trong phương pháp, này các học viên được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. - Nghiên cứu tình huống: Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề về tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống và đề ra cách thức giải quyết. - Phương pháp mô hình ứng sử: Các mô hình ứng sử được soạn thảo và nghi lại trong các thành viên video sau đó chiếu lại các học viên quan sát, xem các nhà quản trị ứng sử như thế nào trong các trường hợp khác nhau. - Luân phiên công việc: Là phương pháp thay đổi công việc của nhà quản trị nhằm cùng cấp cho họ những kiến thức rộng hơn và có điều kiện tiếp xúc với các hoàn cảnh thực tế khác nhau. - Phương pháp nhập vai: Là phương pháp tạo ra tình huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Như vậy, bằng các phương pháp trên, doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Nhưng để có thể phát huy được tiềm năng của nhân viên, doanh nghiệp cần có chính sách đánh giá và đãi ngộ nhân sự thoả đáng. 3.4. Đãi ngộ nhân sự. Một trong các hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự là đánh giá nhân sự. Hoạt động này giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân sự. Đồng thời đánh giá nhân sự tạo điều kiên cho nhà quản trị có thái độ ứng sử phù hợp với những đóng góp của từng người trong doanh nghiệp. Từ đó có chế độ khen thưởng, khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên kịp thời, chính xác: Bên cạnh đó, nó đảm bảo sự công bằng, công khai trong nguyên tắc phân phối theo lao động. II. ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1 .Tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự 1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác Quản trị nhân sự bởi nó ảnh hưởng đến nhân lực làm việc của người lao động. Sự thành công của doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và đầy đủ về công tác này. Như ông Akio Morita -người đồng sáng lập ra tập đoàn SONY nổi tiếng đã viết: “...đảm bảo công ăn việc làm thường xuyên và nâng cao mức sống của công nhân viên được đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng đầu”. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải nhận thức đầy đủ phạm trù đãi ngộ nhân sự trước khi triển khai nó trên thực tế. Đãi ngộ nhân sự là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của người lao động và ngay cả khi đã thôi làm việc. Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy đãi ngộ nhân sự là mộ quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến thoả mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăn lo cho đời sống vật chất và chăm lo cho đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong khung khổ cụ thể, đó là mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự là quá trình, mà trong đó những quan hệ nhân sự cơ nản nhất của doanh nghiệp: quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền. Mọi nhà quản trị đều có trách nhiện về đãi ngộ nhân sự trong phạm vi chức trách được giao. Trước hết, các nhà quản trị phải là những người hoạch định chính sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức thược hiện và quan trọng hơn, gương mẫu trong hành động chấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định. Trách nhiệm săn sóc thực sự đến đời sống tinh thần và vật chất của người lao động là một trong 5 nhiệm vụ của cán bộ quản lý xí nghiệp mà Hồ Chí Minh đã vạch ra. Đãi ngộ nhân sự liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân sự như: tuỷen dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo và phát triển. Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp thương mại trước hết có liên quan trực tiếp đến người lao động và chính doanh nghiệp, tuy nhiên, nó còn mang một ý nghĩa rộng lớn hơn, liên quan đến nguồn lực con người của quốc gia. Ta cần xem xét vai trò đãi ngộ nhân sự theo cả ba góc độ sau: 1.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, không có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn sẽ tốt, vì những vấn đề này còn phụ thuộc và việc người lao động có muốn làm việc hay không ? suy nghĩ và hành động thế nào trong khi tiến hành công việc?.v..v... nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và hành động cớ thúc đẩy cá nhân của họ. Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ nhân sự kể cả vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ cá nhân và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh nghiệp vì nó cung cấp điều kiện vật chất và qúa trình tái sản xuất đơn và mở rộng “sức lao động”. Con người nói chung và người lao động nói riêng được hiện hữu bởi hai yếu tố, đó là thể lực(hay dạng vật chất) và trí lực (hay trí tuệ) cũng như tinh thần của họ. Các yếu tố này có thể bị “hao mòn” trong quá trình làm việc, sự mệt mỏi cả thể chất lẫn tinh thần của cá nhân sẽ làm giảm sức mạnh nguồn nhân lực của doanh nghiệp, vì vậy chúng cần phải được bù đắp thông qua các hình thức đãi ngộ khác nhau. Ngoài ra, đãi ngộ nhân sự còn làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp, không đi tìm công việc ở chỗ khác. Đãi ngộ nhân sự góp phần mang lại tác dụng tích cực đối với các hoạt động quản trị nhân sự khác trong doanh nghiệp. Trong công tác quả trị nhân sự, đãi ngộ nhân sự là một hoạt động luôn đi cùng với hoạt động khác như tuyển dụng, sử dụng nhân sự .... Nó hỗ trợ cho các hoạt động trên đạt kết quả và hiêu quả cao. Các chính sách đãi ngộ nhân sự như chính sách tièn lượng, tiền thưởng, phúc lợi ...., các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao cho doanh nghiệp, đồng thời tăng cường khả năng phát triển nhân sự thông qua việc tạo động lực cho mọi thành viên, nhất là các nhà quản trị trong doanh nghiệp. Mặt khác, việc đãi ngộ nhân sự đúng đắn chuẩn mực, công bằng, hợp lý của quá trình đánh giá nhân sự ngược lại ... Đãi ngộ nhân sự góp phần tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp. Nếu xem xét trên phương diện hiệu quả, đãi ngộ nhân sự là hoạt động gắn liền với vấn đề chi phí của doanh nghiệp thông qua việc trang trải các khoản tiền công lao động, đầu tư các hoạt động để đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động ...sẽ tác động đến yếu tố chi phí lao động và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự còn nhằm tạo lập môi trường văen hoá- nhân văn trong doanh nghiệp, thể hiện rõ ràng triết lý quản trị và kinh doanh, và do vậy, giúp cho tinh thần doanh nghiệp được củng cố và phát triển. 1.2.2. Đối với việc thoả mãn nhu cầu của lao động Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Người lao động luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của họ. Hơn thế nữa, nhu cầu của con người nói chung và lao động nói riêng luôn biến động và không ngừng thoả mãn nhu cầu. Trong quá trình làm việc, người lao động được thừa hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được thoả mãn nhu cầu, điều đó thúc đẩy hị làm việc có năng xuất, chất lượng và hiệu quả hơn. Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại. Về mặt chất các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp ... sẽ giúp người lao động nuôi sống bản thân và gia đình họ. Hơn thế nữa, trong một chừng mực nhất định,tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp ... làm tăng quyền tự hào của người lao động khi có thu nhập cao, là bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của họ đối với giá đình, đồng nghiẹp, người thân... Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc và những người xung quanh, đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tôt hơn, cống hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn ...Với cac h8ình thức đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc, người lao động sẽ có được niềm vui và say mê trong công việc là tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy được tính chủ động, sáng tạo ....Điều này là vô cùng quan trọng đối với người lao động vì ngoài tiền bạc và đại vị, con người cầm có những giá trị khác khác để theo đuổi, việc kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc. 1.2.3. Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, theo quan điểm và mcụ tiêu “dân giàu, nước mạnh”. Thông qua đãi ngộ, người lao động sẽ có điều kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế hệ nhân lực được đào tạo căn bản hơn. Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lơi và góp phần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân sự trong các doanh nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho mỗi doanh nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước. Điều này đã được thực hiện công trình nghiên cứu gần đây vê nguyên nhân làm nên sự phát triển của một quốc gia nghèo tài ngyuên thiên nhiên. Người sáng lập ra tập đoàn HUYNDAI của Hàn Quốc đã đi đến kết luận: “Tài nguyên nhân tự nhiên của đât nước thì có hạn, nhưng sức sáng tạo và nỗ lực của con ngươi là vô hạn”. Phát triển kinh tế dựa vào tài nguyên thì tài nguyên cạn kệt, phát triển cũng dừng lại. Còn nếu phát triển giành được qua nổ lực bản thân và công việc thì sẽ vững vàng mãi mãi mà không bị suy tàn”. 2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. 2.1 Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần... 2.1.1.Tiền lương Tiền lương là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất. Lương là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà đã hao phí trong quá trình thực hiện những công việc được giao. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Tiền lương giúp người lao động có phương tiện thoả mãn tất cả các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình của họ, do vậy tiền lương trở thành một động lực lớn nhất trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành các trức trách được giao. Con người khi làm việc luôn muốn nhận được một mức lương nào đó tương xứng với năng lực cầu bản thân. Khi mới dược tuyển dụng, họ có thể chấp nhận mức lương thấp mà không có ý kiến gì vì để có thể được tuyển dụng và có việc làm. Tuy vậy các nhà quản trị cần biết rằng, nếu người lao động chưa đật được mức lương mong muốn thì khó có thể phát huy tối đa năng lực của mình. Chính vì vậy, cần trả lương đầy đủ cho người lao động bằng cách tăng lương khi thấy xứng đáng chứ không cần phải đợi người lao động có những dấu hiệu đòi hỏi. Nếu mong muốn được trả lương cao hơn của người công nhân không được thoả mãn, thì họ có thể có những phản ứng tiêu cựcgây bất lợi cho doanh nghiệp (xem sơ đồ dưới đây). Để tiền lương có thể trở thành công cụ đãi ngộ hữu hiệu, các doanh nghiệp cần tìm cách gắn tiền lương với thành tích công tác của nhân sự .Trong thực tiễn hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình thức trả lương theo thời gian và theo sản phẩm. kết quả làm việc giảm Lãn công Kêu ca phàn nàn Đi tìm việc có lương cao hơn Mong được trả lương cao hơn Không hài lòng với tiền lương Kém hào hứng trong công việc Vắng mặt không lý do Biến đông nhân sự Không hài lòng với công việc Vắng mặt không lý do Thu mình lại Thể lực yếu Trí lực yếu Sơ đồ : Những kết cục của sự không hài lòng đối với tiền lương Hình thức trả lương theo thời gian. Tiền lương theo thời gian và tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ và thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Nhược điểm chính của hình thức trả lương này là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao động mà người lao động đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc. Điều này thể hiện khi trả lương người sử dụng lao động không quan tâm nhiều lắm đến kết quả của người lao động tạo ra. Chính vì thế hình thức trả lường này không kích tích người lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được kết quả cao hơn, tốt hơn. Hiện nay trong các doanh nghiệp người sử dụng hình thức trả lương theo thời gian cho những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được định mức lao động, nhữg công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được, những công việc cần thiết phải trả lương theo thời gian để nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm...... Hình thức trả lương theo sản phẩm Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm để trả lương cho người lao động. Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm sau: - Làm cho người lao động vì có lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho từng công việc. - Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, hợp lý hoá quy trình làm viêc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm hơn với mong muốn được nhận nhiều tiền lượng hơn. -Tạo ra một sự công bằng trong công việc đánh giá thành tích và đãi ngộ người lao động. Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng hoá thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: Trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng. trong các doanh nghiệp thương mại thực hiện việc trả lương theo doanh thu, khoán doanh thu, khoán thu nhập... 2.1.2. Tiền thưởng Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho ngươì lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt lêm mức độ mà chức trách quy định. tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nêm khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động. Vì vậy tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thoả mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối vời lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm: - Thưởng năng xuất, chất lượng tốt; - Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; - Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; - Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; - Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm do so với quy định; Tiền thưởng có thể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất. 2.1.3 Cổ phần Cổ phần là công cụ đãi ngộ nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiện của họ đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng ưu tiên mau cổ phần và chia cổ phần cho người lao động. 2.1.4. Phụ cấp Phụ cấp là một khoản tiền được trả thên cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm thêm trong cac điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ng._.ộ thực tế.Doanh nghiệp có thể có các loại phụ cấp như: - Phụ cấp trách nhiệm công việc - Phụ cấp độc hại, nguy hiểm - Phụ cấp khu vực - Phụ cấp thu hút - Phụ cấp lưu động 2.1.5. Trợ Cấp Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khác phục được những khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp lại, trợ cấp ở nhà, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà ... 2.1.6. Phúc lợi Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình .Phúc lời theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng. Phúc lợi quy định theo Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ vào ở thế yếu hơn so với người sử dụng lao động. Tuỳ theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định trong luật hay các văn bản dưới luật. Ở Việt Nam nhưng quy định này được thể hiện thông qua các điều khoản (điều 68 -81; 140 -152) trong Bộ lụât Lao Động (có hiệu lực từ ngày 01 - 01 -1995). Phúc lợi tự nguyên được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhâm viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng chính của doanh nghiệp, nó bao gồm : - Bảo hiểm y tế - Chương trình bảo vệ sức khoẻ - Bảo hiểm nhân tho theo nhóm - Các loại hình dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phong tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em... - ..... Phúc lợi lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới pjân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện đãi ngộ bằng phúc lợi, các nhà quản trị yêu cầu chú ý đến vấn đề sau: cần căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp để định ra phúc lợi ;không chạy theo doanh nghiệp khác. Trong thực tế ở các doanh nghiệp hiện nay những khoản đãi ngộ tài chính do luật pháp quy định như nghỉ phép, nghỉ lễ hay nghỉ ốm mà vẫn được trả lương. Các khoản đãi ngộ khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tết, nhà ở ... thì tuỳ thuộc chính sách và khả năng tài chính của từng doanh nghiệp. Đãi ngộ tài chính có vai trò rất quan trọng đối với việc động viên khuyến khích người lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. 2.2. Đãi ngộ phi tài chính Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là kiếm tiền mà còn có những nhu cầu không thể thoả mãn bằng vật chất nói chung mà tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có các giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy để tạo ra và khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ của doanh nghiệp. Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của ngươig lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao, như: niềm viu trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối sử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp... Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc. 2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành đó là nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động. Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc ... là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hệ công việc của người lao động. Nếu người lao động phân công thực hiện việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cái nhân và sở thích cuả họ sẽ làm cho họ có được những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hợn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn... So với công việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội tăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thoả mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng...) cũng được thoả mãn đầy đủ. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiên công việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng xuất, chát lượng, hiệu quả công việc cao hơn. Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ đối với họ phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp...) sứng đáng với công sức mà họ bỏ ra để thực hiện. - Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp. - Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động. - Có cơ hội để họ tăng tiến. - Không nhàn chán, chúng lập gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê sáng tạo. - Không làm ảnh hưởng đến sức khoẻ, đảm bảo an toàn tính mạng trong khi thực hiện công việc. - Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá các theo tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn. Tuy nhiên trên thực tế doanh nghiệp không có thể mang lại cho tất cả mọi thành viên công việc mà họ ưa thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự, kết hợp với công việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao động một cách tối ưu nhất. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công việc. 2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức như: - Tạo dựng không khí làm việc: - Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc: - Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động; - Tổ chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể dục thể thao; - Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể - Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt.. - Tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp. -….. Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên các thành viên trong doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau; sẽ góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác, thoải mái cho người lao động, giúp họ sẵn sàng mang hết khả năng và công sức để làm viẹc và cống hiến. Ngoài ra các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cách hành xử của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như:, hiếu, hỷ hoặc thái độ đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực… luôn được người lao động để tâm chú ý và có sự “liên hệ” rất nhanh. Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động như một hình thức đaĩ ngộ phi tài chính; biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn… sẽ được nhân viên đón nhận như là sự trả công thực sự. Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân sự như trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng p hải thực sự quan tâm đến người lao động, phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời của doanh nghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong nhóm làm việc thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ. “Phải cho họ điều kiện sinh sống đầy đủ mà làm việc tuỳ theo hoàn cảnh mà giúp họ giải quyết vấn đề gia đình. Những điều đó rất quan hệ với tinh thần của cán bộ…”. Muốn vậy, phải xây dựng và triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý trên cơ sở tôn trọng luật pháp và thông lệ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý, truyền thống và văn hoá nhân văn nghệ 3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự 3.1.1. Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ Để xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự phụ hợp, các nhà quản trị cần tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau đây. Nguyên tắc tập trung dân chủ. Nguyên tắc tập trung dân chủ một mặt đòi hỏi khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự, nhà quản trị phải phát huy tinh thần tham gia đóng góp của tập thể người lao động và các đối tượng có liên quan khác. Luật pháp Việt Nam quy định về sự tham gia của công đoàn và ký kết thoả ước lao động tập thể chính là góp phần pháp điển hoá nguyên tắc quan trọng này. Mặc khác, việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự phải mang tính tập trung, thống nhất trong toàn bộ doanh nghiệp, do giới quản trị cao cấp quyết định dựa trên việc đảm bảo thực hiện mục tiêu chung. Nguyên tắc khoa học – thực hiện: Nguyên tắc này thể hiện đòi hỏi quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự phải dựa trên cơ sở vận dụng các kiến thức khoa học và các quy luật khách quan. Bên cạnh đó cần chú ý tính thực tiễn, khả thi nhằm tạo thuận lợi cho việc áp dụng chính sách. Nguyên tắc hài hoà. Tính cân đối hài hoà phải được tuân thủ khi xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự, nếu không nó sẽ phá vỡ nền tảng hệ thống của tổ chức. Sự hài hoà còn phải thể hiện việc xây dựng chính sách đãi ngộ cho các đối tượng có quyền lợi liên quan đến nhau. Cả ba nguyên tắc nói trên cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, vì chúng có mối liên quan chặt chẽ, quy định và bổ sung lẫn nhau. 3.1.2. Các căn bản cứ xây dựng chính sách đãi ngộ Chính sách đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp thương mại cần được xây dựng dựa trên một số căn cứ chính sau: Những quy định của Nhà nước; Chính sách đãi ngộ nhân sự trước hết phải đáp ứng các quy định của Nhà nước về đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Thông thường quốc gia nào cũng có những quy định về mặt pháp lý để bảo vệ người lao động – những đối tượng được coi là yếu hơn trong tương quan với người sử dụng lao động , những quy định nay thể hiện dưới dạng quy định về mức lương tối thiểu, các chế độ bảo hiểm xã hội, các ngày nghỉ trong năm và các quyền lợi khác. Ở Việt Nam , Bộ Luật lao động (ban hành năm 1994) và sửa đổi năm 2002) đã có quy định khác chi tiết về quyền lợi mà người lao động trong các doanh nghiệp được hưởng. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp: Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là mục tiêu mà mọi chính sách đó có chính sách đãi ngộ nhân sự hướng tới, vì vậy các nhà quản trị cần nắm vững mục tiêu và các giải pháp liên quan đến nhân sự của chiến lược phát triển doanh nghiệp trong thời kỳ để đưa ra các chính sách phù hợp. Các chính sách đãi ngộ nhân sự phải gắn với mục tiêu chiến lược và khuyến khích đội ngũ lao động thực hiện chúng. Muốn vậy, hệ thống đãi ngộ tài chính và phi tài chính phải tạo nên động lực mạnh mẽ và khuyến khích mọi thành viên làm việc tích cực để được hưởng sự đãi ngộ tốt nhất và qua đó góp phần thực hiện các mục tiêu đầy thách thức của chiến lược. Văn hoá doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là nền tảng tinh thần của mọi doanh nghiệp và chi phố nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp phải được xây dựng sao cho phù hợp văn hoá vốn của doanh nghiệp vừa thúc đẩy các yếu tố mới tích cực nhằm góp phần phát huy truyền thống văn hoá nhưng phải thúc đẩy sự phát triển của chính văn hoá doanh nghiệp. Cần chú ý đặc biệt văn hoá khi đưa ra các chính sách đãi ngộ phi tài chính, bởi nó liên quan trực tiếp đến đời sống tinh thần của người lao động. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Chính sách đãi ngộ nhân sự phải gắn chặt với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bởi chính sách đãi ngộ thành công là chính sách hướng người lao động đến việc nâng cao hiệu quả công việc của bản thân và người lao động thấy rằng, nếu hiệu quả kinh doanh càng cao có điều kiện thực thi đầy đủ chính sách đãi ngộ đối với họ. Thị trường lao động: chính sách đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp phải gắn với đặc điểm của thị trường lao động cụ thể. Nếu không chú ýđến đặc điểm của thị trường lao động, doanh nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cũng như có thể giặp những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp trong ngành. 3.1.3. Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ. Mỗi doanh nghiệp thương mại có thể lựa chọn những chính sách đãi ngộ nhân sự khác nhau, tuy nhiên dù là chính sách nào, chúng cũng ph ải đảm bảo một số yêu cầu, đó là: Công bằng: Chính sách đãi ngộ nhân sự phải đảm bảo tính công bằng: “Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng”. Yêu cầu này phải thể hiện ở mọi khía cạnh của chính sách và là tư tưởng, triết lý xuyên suốt toàn bộ chính sách. Công khai: Chính sách đãi ngộ liên quan đến tất cả mọi thành viên và là động lực quan trọng để thúc đẩy tinh thần làm việc cho nên phải công bố công khai và giải thích để mọi người đều hiểu và thông suốt. Kịp thời: Động lực làm việc phải không ngừng được bồi dưỡng. trong khi chính sách tốt có thể trở nên không còn thích hợp, vì vậy phải sửa đổi và đưa ra các chính sách phù hợp một cách đúng lúc. Có lý, có tình: Con người là một chủ thể của xã hội và luôn đòi hỏi phải được đối xử dựa trên lòng nhân ái. Do vậy, chính sách đãi ngộ tính hợp lý còn cần phải mang tính nhân bản, vì con người và cho con người Rõ ràng, dễ hiểu: Chính sách đãi ngộ nhân sự hướng tới động viên tấ cả cách thành viên của doanh nghiệp tích cực làm việc và thi đua với nhau, vì vậy chúng phải được coi thành viên thông hiểu. Không nên đưa ra hệ thống chính sách đãi ngộ nhân sự chi ly, phức tạp, dễ dẫn đến hiểu nhầm hoặc bị xuyên tạc. 3.1.4. Một số chính sách đãi ngộ nhân sự cơ bản trong doanh nghiệp thương mại. A. Chính sách tiền lương. Chính sách tiền lương của một doanh nghiệp bao gồm ba nội dung cơ bản: mức lương tối thiểu chung; thang bảng lương ; quy chế trả lương. Mức lương tối thiểu chung: Đây là mức lương thấp nhất được tính cho lao động đơn giản nhất của doanh nghiệp . Các doanh nghiệp tự xác định mức lương này nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu chung do nhà nước quy định. Trong thực tế các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể quyết định trả lương cho nhân viên cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn giá thị trường. Các yếu tố chi phố đến quyết định đó bao gồm: - Triết lý và quan điểm của các nhà quản trị cấp cao trong một doanh nghiệp Khi lãnh đoạ tin rằng trả lương cao sẽ thu hút và duy trì được lao động giỏi hoặc ngược lại trả lương thấp sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. - Quy mô của doanh nghiệp. Thực tế các doanh nghiệp lớn thường trả lương cao hơn so với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. - Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh tế hoặc các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ trả lương khác nhau. Những điều kiện cụ thể để một doanh nghiệp có thể trả lương cao hơn, thấp hơn hoặc bằng thị trường. - Doanh nghiệp áp dụng chính sách trả lương cao hơn thị trường khi: Có nhu cầu thu hút nhân viên có trình độ chuyên môn tay nghề cao hoặc các nhà quản lý giỏi (thu hút người tài). Có nhu cầu tuyển lao động gấp để đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh. Có khả năng tài chính dồi dào trên cơ sở doanh nghiệp đang hoạt động có hiệu quả cao, làm ăn phát đạt. Dưới tác động mạnh mẽ của công đoàn hoặc các tổ chức lao động – Doanh nghiệp áp dụng chính sách trả lương thấp hơn giá thị trường: Có các tài khoản trợ cấp hoặc phúc lợi cao Có khả năng thực hiện chính sách đãi ngộ phi tài chính để thu hút và “giữ chân” người lao động như:” Công việc ổn định, cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn, có cơ hội học tập, công tác ở nước ngoài…. Hoàn toàn không có khả năng trả lương cao. Hệ thống thang bảng lương của doanh nghiệp. Hệ thống thang bảng lương là bảng xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữ những người lao động trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề gióng nhau, theo trình độ tay nghề của họ. Những nghề khác nhau sẽ có thang lương khác nhau. Hệ thống thang bảng lương giúp cho doanh nghiệp có căn cứ để đưa ra các quy chế về trả lương như : thoả thuận tiền lương trong hợp đồng lao động; xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nâng bậc lương theo thoả thuận trong hợp đồng lao động và thoả ước lao động tập thể; đóng và hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định của pháp luật; trả lương ngừng việc và các chế độ khác theo quy định của pháp luật lao động. * Quy chế trả lương trong doanh nghiệp. Nội dung này phản ánh những quy định liên quan đến việc xếp lương, tăng lương, đồng tiền sử dụng để trả lương, người lao động khác nhau trong doanh nghiệp bao gồm hai loại quy chế cơ bản sau: - Quy xếp lương, tăng lương và các quy định cụ thể và hình thức trả lương, đồng tiền sử dụng để trả lương, cách tính lương trong các điều kiện các khác nhau của công việc và môi trường làm việc. - Quy chế trả lương cho các cá nhân người lao động có trình độ lành nghề, thâm niên, năng suất lao động, trình độ học vấn khác nhau, cùng làm một công việc như nhau. Về cơ bản, các quy chế này được dựa theo nguyên tắc: Những người có thâm niên cao hơn, trình độ học vấn cao hơn, khả năng hoàn thành công việc tốt hơn… thường được trả lương cao hơn và ngược lại. Việc trả lương cho cá nhân người lao động theo quy chế thường được dựa vào vác yếu tố như: Kết quả thực hiện công việc, kinh nghiệm công tác, tiềm năng phát triển . * Các chính sách có liên quan đến quyền lợi của người lao động Chính sách thưởng của doanh nghiệp bao gồm quy định về tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng và nguồn. Chính sách khen thưởng của doanh nghiệp được định ra nhằm khuyến khích các hành vi tích cực của mọi thành viên, vì vậy nó phải đảm bảo tính kịp thời, tính kích thích so với tiền lương. Doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách thưởng hậu, thưởng bình quân, thưởng nhỏ. Chính sách trợ cấp bao gồm quy định về các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều kiện được xét trợ cấp. Một doanh nghiệp có thể có nhiều chính sách trợ cấp khác nhau nhằm đền bù những khó khăn mà người lao động gặp phải trong công việc hoặc trong sinh hoạt. Chính sách này không được bình quân mà phải mang tính cá biệt đồng thời không nên tảo ra hình ảnh như là một bộ phận của thu nhập. Chính sách phúc lợi phải đảm bảo để người lao động cảm nhận thấy sự quan tâm đến cuộc sống của tất cả mọi người. Do vậy, chính sách phúc lợi phải đảm bảo các phúc lợi được cung cấp cho tất cả người lao động. Chính sách thi đua phải ở mức độ trung bình nhằm khuyến khích ý muốn đạt được kết quả thi đua của tất cả mọi người. Muốn vậy chính sách này phải có nhiều mức độ yêu cầu tiêu chí phấn đấu khác nhau cho các đối tượng và công việc không giống nhau. 3.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự. 3.2.1. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự một cách chính xác đối với từng người lao động, doanh nghiệp cần thiết và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc của một cá nhân. Hệ thống này được thiết lập cơ sở các tiêu chuẩn đánh giá công việc, các loại thông tin về kết quả thực hiện công việc. a. Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác. Tiêu chuẩn trong đánh giá thành tích là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả. Trong các hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong một hoạt động. Việc xác định tiêu chuẩn được thực hiện trên cơ sở kết quả của quá trình phân tích công việc. Mục đích của đánh giá thành tích công tác ở đây được giới hạn trong việc đãi ngộ, vì vậy cần chú ý một số nội dung như: Kết quả hoàn thành công việc được giao; Những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao; Các năng lực nổi trội. b. Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác. Để có được các loại thông tin cơ bản phục vụ đánh giá thành tích, công tác của cấp dưới, các nhà quản trị nhân sự cần phải xác định nguồn thông tin: lựa chọn phương pháp thu nhập thông tin. Các nguồn thông tin. Có 5 nguồn thông tin có thể tham khảo đó là: cấp trên trực tiếp, những đồng nghiệp, cá nhân nhân sự được đánh giá, người dưới quyền của nhân sự được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trường công tác. Trong đó, người quyết định và chịu trách nhiệm về đánh giá chính là cấp trên trực tiếp của nhân sự được đánh giá. Các phương pháp thu thập thông tin cho đánh giá. Phương pháp mức thang điểm Theo phương pháp này, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự được thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những chủ yếu đối với nhân sự khi thực hiện công việc như, chất lượng, hành vi, tác phong, triển vọng, phát triển…. Phương pháp xếp hạng Phương pháp xếp hạng có thể dùng cách so sánh cặp, theo đó từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu cầu chính,người đuợc đánh giá tốt hơn hẳn sẽ có số điểm cao hơn. Phương pháp ghi chép – lưu trữ. Phương pháp ghi chép – lưu trữ là phương pháp trong đó, người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, tiêu cực trong qúa trìnhg công tác của nhân viên. Theo dõi, kiểm tra việc sửa chữa sai sót của nhân viên, giúp họ tránh những sai lầm trong qúa trình thực hiện công việc. Phương pháp quan sát hành vi. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố : số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi. Người lãnh đoạ sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên bằng cách quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên… Phương pháp này khắc phục được nhiều nhược điểm của mốt số phương pháp khác, tuy nhiên nó chủ yếu hướng về hoạt động hơn là kết quả và phụ thuộc nhiều vào trình độ của người đánh giá. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) Theo phương pháp này, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính sang đặc tính cá nhân thông qua sự hoàn thành công việc, vai trò trọng tài của nhà quản trị thể hiện trong việc cố vấn, tư vấn, vai trò của nhân viên từ bàng quan, thụ động sang tham gia tích cực, chủ động. c. Tổ chức đánh giá. Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác của nhân viên được tổ chức thống nhất và thường xuyên theo những thủ tục và quy tắc chính thức. Tuy vậy, để phục vụ cho các chính sách đãi ngộ nhân sự khác nhau, doanh nghiệp sẽ có các lịch tiến độ đánh giá khá đa dạng. Đối với công tác trả lương, sẽ tổ chức chấm công hàng ngày, đối với trả lương có thể đánh giá mỗi năm một lần…. 3.2.2. Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự. a. Đối với thực hiện chính sách tiền lương. Đối với doanh nghiệp nhà nước, công tác trả lương được thực hiện theo Thông tư số 07/2005/TT – BLĐTBXH ngày 05/01/2005. Các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác có thể tham khảo Thông tư đó để áp dụng. Các nhà quản trị cần phải đưa ra một số quy định liên quan đến tra lương như: Hướng dẫn tính bảng lương và thủ tục trả lương. - Hướng dẫn tính bảng lương Doanh nghiệp quy định mẫu bảng lương và quy định cách tính từng nội dung cụ thể trong bảng lương đó. Những quy định này được công bố cho cả người lao động lẫn các bộ phận quản lý. Liên quan đến lương của một cá nhân có thể đến 37 cột trong một bảng lương. - Các thủ tục liên quan đến trả lương cho người lao động Thủ tục lập bảng chấm công và xác nhận Bảng chấm công phải có dấu xác nhận của phòng nhân sự, có ký xác nhận ngày làm việc của người lao động về ngày làm việc, thời gian làm thêm, làm đêm và thời gian nghỉ. Bảng chấp công phải được sắp xếp theo thứ tự nhất định theo bảng lương và ổn định trong các tháng để thuận lợi trong việc làm và kiểm tra lương. Bảng chấm công phải điền đầy đủ thông tin cá nhân của người lao động Báo cáo thay đổi nhân sự. Mục đích để tổng hợp và kiểm tra tất cả những trường hợp thay đổi nhân sự có liên quan đến việc làm lương các kỳ trong tháng. Thực tế doanh nghiệp xây dựng Báo cáo thay dổi nhân sự được làm 02 lần trong tháng. Lần một báo cáo số người thay đổi từ ngày 01 đến hết ngày 15 của tháng, lần hai báo cáo thay đổi từ ngày 16 đến ngày 31 của tháng. Báo cáo thay đổi nhân sự bao gồm: báo cáo người nghỉ ốm, nghỉ đẻ, người thôi việc, người mới tuyển dụng, người kết thúc tập sự, người chuyển vị trí công tác…. Báo cáo nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội Báo cáo này được xây dựng có tác dụng kiểm tra chéo với bảng chấm công về ngày nghỉ hưởng BHXH của người lao động. Báo cáo bù trừ lương. Dự trên thông tin về thay đổi nhân sự có liên quan đến lương của các bộ phận lập danh sách những trường hợp bù trừ lương và các trường hợp sai chế độ của tháng trước. Nhân viên phụ trách lương phòng Nhân sự có trách nhiệm kiểm tra, đối chiếu những trường hợp bù trừ lương và ký duyệt trưởng phòng. Các trường hợp trên sẽ được thông báo cho các phòng chức năng trước khi nhập vào bảng lương. Bảng kiểm tra lương. Sau khi trả lương kỳ 3, phòng nhân sự cung cấp bảng Kiểm tra lương gồm các dữ liệu liên quan đến tiền lương trong tháng của người lao động. Nhân viên phụ trách tiền lương tại phòng thông báo cho từng người lao động để kiểm tra, đối chiếu và tổng hợp các trường hợp có vướng mắc chuyển về phòng Nhân sự. Người lao động kiêm tra lại số tiền lương thực tế của mình trong tháng. Các báo cáo khác. Các chứng từ thực tế của các phòng và tổng hợp của phòng quản lý Trách nhiệm của các bộ phận chức năng: Phòng nhân sự tổ chức thực hiện, chi trả các chế độ quyền lợi cho người lao động và kết hợp với phòng kế toán để chi trả tiền cho người lao động nhanh chóng, thuận tiện. Phòng kế toán: Thực hiện chi trả theo đề nghị của Phòng phụ trách nhân sự đã được Ban giám đốc phê chuẩn. Các phòng chức năng khác kết hợp với phòng nhân sự trong việc thực thi nhiệm vụ trên. Thời điểm trả lương cho người lao động Việc xác định thời điểm trả lương rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến khả năng chi trả các nhu cầu sinh hoạt của người lao động. Thực tế các doanh nghiệp có những quy định khác nhau về thời điểm trả lương. Chẳng hạn có doanh nghiệp trả lương 2 lần trong 1 tháng vào ngày 1 và 15 hàng tháng nhưng doanh nghiệp khác lại quy định ngày 20 của tháng này và 05 của tháng sau… Cách thức trả lương. Người lao động có thể nhận trực tiếp tại phòng kế toán hoặc thông qua tài khoản cá nhân ở ngân hàng. b. Hướng dẫn thực hiện chế độ quyền lợi khác của người lao động Ngoài tiền lương được coi là thu nhập chính của người lao động để giàng buộc trách nhiệm của người lao động với công việc và doanh nghiệp, các quyền lợi khác cũng cần được cụ thể hoá bằng các quy định và thủ tục. Các quy định và thủ ban hành bao gồm: - Nghỉ phép, - Quy định lễ, tết, ngày thành lập doanh nghiệp - Nghỉ hiếu, hỉ. - Tham quan nghỉ mát - Hưởng kinh doanh - Khám sức khoẻ định kỳ hàng năm - Chế độ làm việc - Chế độ đối với các vị trí đặc biệt - Bảo hiểm rủi ro và tai nạn lao động - Thủ tục thăng chức - Quy định điều chuyển công việc và hỗ trợ - Thủ tục thôi việc Để đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao động cũng như tự chủ của tổ chức cần phải có những quy định rõ trách nhiệm của các bộ phận có liên qua, Ngoài ra còn phải có thủ tục trong việc xử lý các mâu thuẫn và khiếu nại phát sinh từ người lao động đối với doanh nghiệp và các nhà quản trị. Thông thường các doanh nghiệp ban hành thủ tục trong đó người lao động phải đưa ra yêu cầu thông qua công đoàn của người lao động để đại diện trong việc giải quyết. Điều doanh nghiệp còn ban hành quy tắc ứng xử giữa nhà quản trị với nhân viên thuộc cấp. Bởi vì, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Các doanh nghiệp cần phải ban hành bộ quy tắc ứng xử này để tránh những hậu quả đáng tiếc phát sinh do việc các nhà quản trị có thể có những hành vi sai lầm khi xử lý quan hệ với nhân viên. Người sáng lập ra tập đoàn HUYNDAI ông Chung Ju Yung đã đưa ra quy tắc ứng xử nội bộ, bao gồm các nội dung sau. - Các nhà quản trị phải luôn giữ thái độ bình đẳng và tôn trọng nhau, tôn trọng người lao động , đối xử với họ một cách nhân ái, và có thái độ ôn hoà với họ. - Trước khi trở thành người lao động, nhớ rằng con người mang trong người tình cảm quan niệm về sự bình đẳng và tính cách như nhau, không nên phân biệt người này với người khác. - Hãy nhận thức rằng con người ai cũng có nhu cầu phát triển và thể hiện mình, cho nên phải khích lệ tinh thần làm việc hơn và bắt họ làm theo mệnh lệnh một chiều để họ có thể tự do phấn đấu hết sức mình. - Thông qua những cuộc đối thoại trung thực, quan tâm đến đời sống của người lao động, nhân sự phục tùng và cảm kích tấm lòng của họ. - Trong quá trình làm việc, nhà quản trị nhất định công việc với ý thức rằng mình phải tự thi hành công việc của mình, phải nhận thức được là bản thân của người lao động cũng đang làm những công việc có giá trị. - Phải hiểu rằng chính sách xử chế của nhà quản trị trong quan hệ lao động là điều quyết định đến không khí làm việc, phải tự cố gắng để phát triển bản thân mình Nhà quản trị phải từ bỏ ý thức quyền lực và thay thế bằng đối thoại một cách bình đẳng và thiết phục, cần có lòng kiên trì và hành động một cách gương mẫu. Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng đã ban hành nhưng quy tắc tương tự, dựa trên đặc thù văn hoá dân tộc cũng như những triết lý cơ bản của mỗi doanh nghiệp đã được hình thành trong lịch sử và được chấp nhận của các thành viên. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU TỪ LIÊM I. GIỚI THIỆU TÓM LƯỢC VỀ ĐƠN VỊ TH._.ho điểm. So sánh cặp và cho điểm. *Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của 1 nhân viên. n i=1 Ki x Gi Ki Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này,nhưng không xuất sắc về mặt khác .Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình các yêu cầu,theo công thức GTH =∑ Trong đó: GTH : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. N: Số lượng yêy cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. Ki : Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i. Gi : Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i.Và Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2. *Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc1 nhân viên dựa theo nguyên tắc sau: Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào thì nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém. Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào ,căn cứ vào điểm G , nhân viên sẽ được đánh giá như sau: Nếu G >8,5 :nhân viên được đánh giá là tốt. Nếu 7<G<8,5: nhân viên được đánh giá là khá. Nếu 5,5<G<7: nhân viên được đánh giá là yếu Nếu G < 5,5 : nhân viên được đánh giá là kém. Chính sự đánh giá trên là 1 cơ sở rất quan trọng trong việc xây dựng hệ số lương cho nhân viên. Làm tốt được hoạt động này,ngưòi lao động sẽ thấy được mói quan hệ chặt chẽ,mối quan hệ nhân quả giữa công việc và lợi ích của họ. Từ đó ,họ sẽ phấn đấu nhiều hơn trong công việc của mình *Đối với nhân viên bán hàng trực tiếp thì: =x+ Doanh số bán x %+ - Trong đó : +Lương 1 ngày công(lương cứng)=704.000đ = 32.000đ/1 ngày 22 +Ngày công được tính bằng bảng chấm công cụ thể như sau; -Nếu cán bộ công nhân viên đi làm vào ngày thứ 7,Cn thì sẽ tính là 2 ngày công. -Nếu cán bộ công nhân viên đi làm vào ngày Lễ ,Tết thì sẽ tính là 3 ngày công. +Doanh số bán =số tiền nhân viên đó bán ra trong 1 tháng + % được chia ra làm 2 mức dưới 10(trđ) =2%,trên 10(trđ)=3% +Phụ cấp chỉ có trưởng nhóm mới được lĩnh do ban gián đốc quyết định cùng mới mức trách nhiệm công việc. Để hoạt động khinh doanh của Công ty đạt hiệu quả tốt hơn thì Công ty cần phải có những thay đổi đôi chút mức hoa hồng hưởng % từ doanh số bán của 1 nhân viên bán hàng trực tiếp .Các mức % sẽ được tính như sau : +Nếu doanh số bán 0 đến 5(trđ/th) hưởng 1,5% của tổng doanh số bán +Nếu doanh số bán 5 đến 10(trđ/th) hưởng 2 % của tổng doanh số bán +Nếu doanh số bán 10 đến 15(trđ/th) hưởng 3 % của tổng doanh số bán +Nếu doanh số bán 15 đến 20(trđ/th) hưởng 3,5% của tổng doanh số bán +Nếu doanh số bán >20(trđ/th) hưởng 4 % của tổng doanh số bán. Qua những mức hưởng hoa hồng chi tiết như trên thì nhân viên bán hàng sẽ cồ gắng làm sao để bán được thật nhiều hàng qua đó được hưởng số tiền xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra .Với mức hưởng như trên nhân viên bán hàng sẽ thấy được sự hài lòng với sự quan tâm của Công ty. Quan tâm đến lợi ích vật chất của người lao động ,bên cạnh tiền lương ,ban giám đốc Công ty cần chú trọng tới cả việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ qua tiền thưởng . 2. Giải pháp về tiền thưởng. Do đặc điểm riêng của công ty như đã nói ở chương 2 nên công ty có cách thưởng riêng của mình gọi là “thưởng khoán”.Cách thưởng này khá hay ,nó giúp cho toàn bộ phòng kinh doanh từ trưởng phòng đến các nhân viên đều cố gắng làm gia tăng thêm mức lợi nhuận khoán của công ty . Họ làm việc hăng say hơn ,cố găng hơn sao cho vượt qua mức khoán để từ đó họ được hưởng thêm 1 khoản tiền thưởng từ phần dư ra đó.Đấy là sự cố gắng ,nỗ lực hết mình của họ và họ xứng đáng được nhận nó .Khi mà số lợi nhuận của phòng đã vượt qua mức khoán thì ban giám đốc sẽ họp và quyết định số phần trăm mà cả phòng được nhận-thường vào khoảng 50 đến 60 % .Và trong phòng sẽ họp ,bình bầu ,chia số tiền được nhận đó theo sự bình xét của cả phòng .Bên cạnh đó phương pháp này cũng có những khó khăn của riêng nó,đấy chính là ban giám đốc đặt ra 1 mức lợi nhuận sao cho hợp lý với từng phòng một .Nếu cao quá thì phòng sẽ không thực hiện được ,còn nếu thấp quá thi công ty sẽ chịu thiệt thòi .Vì vậy ,ban giám đốc phải xây dưng mức khoán hợp lý ,đảm bảo tính công bằng cho các phòng kinh doanh,phải công khai cho tất cả mọi người biết.,phải kịp thời điều chỉnh khi có những biến động làm ảnh hưởng đến doanh thu của năm đó. 3.Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính gián tiếp . Có thể nói rằng ,hiện nay cán bộ công nhân viên trong Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm đã nhận được khá đầy đủ các khoản trợ cấp ,phúc lợi từ phía Công ty .Các khoản BHYT,BHXH, chế đọ nghỉ phép ,nghỉ ngày Lễ ,Tết …luon được đảm bảo . Mặc dù vậy,để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động ,ban giám đốc cũng cần phải chú ý hơn nữa đến hình thức đãi ngộ này. Trước hết ,Công ty cần phải có 1 quy định rõ ràng về khoản trợ cấp người lao động đi học. Bởi vì ,trình độ cảu người lao động trong công ty là chưa cao.Nếu không có điều kiện thì Công ty có thể mở khoá học ngắn ngày ngay tại công ty.Ngoài ra ,để thu hút nguồn nhân tài và đẩy mạnh năng suất lao động của nhân viên,Công ty cũng nên sử dụng hình thức hỗ trợ đội ngũ cán bộ kinh tế kỹ thuật trẻ nhằm phuc vụ chiến lược “Đào tạo nguồn nhân lực của công ty”. Cụ thể : Mức 1 : 500.000 đ/tháng cho kỹ sư,cử nhân tốt nghiệp loại giỏi. Mức 2 : 350.000 đ/tháng cho kỹ sư,cử nhân tốt nghiệp loại khá. Mức 3 : 250.000 đ/tháng cho kỹ sư,cử nhân tốt nghiệp loại TBK. Mức 4 : 150.000 đ/tháng cho kỹ sư,cử nhân tốt nghiệp loại TB Bên cạnh đó ,để nâng cao sức khoẻ cho người lao động ,ngoài nâng cao chất lượng nhà ăn,phòng y tế…Công ty cần phải tạo điều kiện cơ sở vật chất cho nhân viên tham gia hoạt động thể duc thể thao.Ngoài 1 sân tennis,sân cầu lông ,công ty có thể thêm 1 số bàn bóng bàn để nhân viên có thể ở lại vui chơi ,sinh hoạt sau những giờ làm việc căng thẳng. Ngoài ra ,để đảm bảo cho sự ổn định trong lao động,hàng năm , Công ty cần tổ chức khám chữa bệnh định kỳ cho công nhân viên.Đồng thời sắp xếp cho người lao động có khoảng thời gian để ngơi ,hồi phục sức khoẻ. Sự gần gũi ,thân thiết giữa cấp trên và cấp dưới luôn là một vấn đề mà ban lãnh đạo công ty rất chú trọng. Quan tâm đến nhân viên,những người lãnh đạo cần phải quan tâm đến hoàn cảnh của nhân viên. Khi mà nhân viên gặp hoàn cảnh khó khăn, Công ty cần phải giúp đỡ họ vượt qua những khó khăn để họ ổn định cuộc sống, yên tâm làm việc. Như vậy ,rõ ràng những hoạt động đãi ngộ tài chính thực sự là rất có ý nghĩa đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty.Nhưng để hoạt động đãi ngộ được toàn diện ,Công ty cần tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng đãi ngộ phi tài chính. B. Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính. 1.Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc. Để đảm bảo thực hiện có hiệu quả công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc ,ban giám đốc cần quan tâm tới nhân viên của mình từ khi giao việc ,trong quá trình thực hiện và khi hoàn thành công việc. Trong giai đoạn phân công giao việc. Đối với người lao động,có được công việc phù hợp là 1 điều rất quan trọng .Làm một công việc phù hợp ,người lao động sẽ có điều kiện phát huy sở trường ,năng lực và làm việc với sự say mê thích thú. Vì thế ,nhà quản trị trong công ty cố gắng kết hợp đặc tính công việc với tâm lý ,đặc điểm của từng nhân viên để giao việc cho phù hợp .Chưa có những nhà chuyên môn ,máy móc trắc nghiệm tâm lý nhưng nhà quản trị có thể lựa chọn người theo sự quan sát ,sự tìm hiểu và linh cảm của nhà quản tri. Năng lực ,trình độ nghiệp vụ của mỗi nhân viên không chỉ thể hiện qua bằng cấp họ đạt được ,mà thể hiện nhiều hơn ở năng lực làm việc của họ. Trong các công việc ,đặc biệt là các công việc khó khăn ,phức tạp ,các nhà quản trị nên thực hiện công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc.Với hoạt động này,công ty có thể đưa ra các yêu cầu đối với người thực hiện về kinh nghiệm,tuổi tác,sức khoẻ,các đặc điểm riêng:thông minh, khéo léo,sở thích …từ đó mà công ty chọn lựa ra ứng viên phù hợp nhất. Bên cạnh đó,trước khi thuyên chuyển công việc cho nhân viên,ban giám đốc hãy tìm hiểu xem nhân viên có ưa thích ,có phù hợp với công việc mới không. Nếu cần thiết ,hãy tạo điều kiện cho họ thích nghi với công việc mới . Ngoài ra ,khi giao việc ,ban giám đốc Công ty hãy giao quyền cho đốig việc phức tạp. Bởi vậy ,người được giao việc sẽ cảm nhận được niềm vui từ sự tin tưởng của trên.Và khi giao quyền hạn thì phải gắn với trách nhiệm . .Trong quá trình nhân viên thực hiện công việc Có thể nói rằng trong quá trình thực hiện công việc,ban giám đốc đã có nhiều biện pháp thể hiện sự quan tâm ,kích thích nhân viên làm việc hăng say,nhiệt tình .Việc các lãnh đạo thường đi xem nhân viên làm việc là đáng quý nhưng không nên lạm dụng nhiều quá vì nếu vậy sẽ gây ức chế cho nhân viên. Đồng thời,công ty đừng bao giờ cho rằng chính bản thân họ mới là người có năng lực giải quyết tốt nhất mọi công việc.Thực tế ,mỗi người có một cách tiếp cận ,và giải quyết công việc riêng.Có thể ban đầu cách tiếp cận ,tiến hành công việc của nhân viên không trùng với suy nghĩ của nhà quản trị. Lúc đó nhà quản trị nên bình tĩnh xem xét,lắng nghe bàn bạc với nhân viên ,và nên nhớ không nên gạt phăng mọi ý kiến trái ngược của nhân viên ,làm như vậy sẽ gây ức chế cho nhân viên mà nó còn làm nhân viên không trình bày được những cải tiến riêng của nhân viên.Các nhà quản tri nên phát huy hơn nữa tính sáng tạo ,tính chủ động của nhân viên –bởi đó là 1 nguồn lực vô hạn rất quý báu của công ty. Đồng thời ,các nhà quản trị cũng đừng đề ra các mục tiêu và số kiệu ,chỉ tiêu kế hoạch dưới hình thức mệnh lệnh.Bởi vì thể hiện quyền lực một cách độc đoán như vậy sẽ làm suy giảm tinh thần,ý thức làm việc của nhân viên . Hãy để cho họ tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng kế hoạch tài chính ngân quỹ cũng như việc đề ra mục tiêu ngắn hạn ,dài hạn,và đặc biệt là chương trình nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh sự quan tâm đến suy nghĩ ,tình cảm của nhân viên trong khi giao việc và khi tiến hành công việc,các nhà quản trị cần phải tao cho nhân viên niềm vui khi hoàn thành công việc. . Khích lệ nhân viên khi hoàn thành công việc. Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên,công ty phải làm phải sao không những lãnh đạo mà cả đồng nghiệp ghi nhận những nỗ lực ,thành công của họ.Nếu có thể ,nhà quản trị nên khen trực tiếp họ ngay sau khi hoàn thành công việc và khen trước đông đảo mọi người. Lúc đó ,họ sẽ cảm thấy tự hào và mãn nguyện .Còn đối với những thành quả làm việc lớn hơn ,bên cạnh lời khen ,khích lệ ,nhà quản trị nên có những phần quà,khen thưởng cho nhân viên . Ngoài mong muốn được cấp trên và đồng nghiệp nhận biết về thành quả làm việc,sau khi nỗ lực thực hiện xong công việc ,nhân viên còn mong muốn sự thăng tiến trong tương lai .Do đó ,công ty cần làm cho nhân viên cảm thấy rằng nếu bản thân họ hoàn thành mọi công việc tốt thì cơ hội thăng tiến sẽ đến với họ.Muốn làm được điều đó công ty nên đề cao yếu tố năng lực trong tiêu chuẩn thăng chức . Không nên sử dụng hình thức đề bạt nhân viên có thâm niên thành tựu rồi đột ngột cất nhắc lên giữ trọng trách nào đó trong hàng ngũ lãnh đạo. Vì nó làm cho nhân viên khác ,đặc biệt là nhân viên trẻ không cố gắng ,nỗ lực hoàn thành công việc .Bởi vì có hoàn thành xuất sắc công việc thì họ cũng không có hy vọng thăng tiến . 2.Một số giải pháp liên quan đến môi trường làm việc. Môi trường làm việc trong Công ty là tập hợp của nhiều yếu tố như: quan hệ giữa cấp trên cấp dưới,quan hệ đồng nghiệp,các điều kiện làm việc,thời gian làm việc…Nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên ,công ty cần phải quan tâm tới việc giải quyết toàn diện những yếu tố trên đây . 2.1.Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa cấp trên cấp dưới . Trong mỗi một doanh nghiệp ,một sự quan tâm dù là nhỏ nhất ,một lời khích lệ động viên của lãnh đạo có ý nghĩa vô cùng lớn lao đối với mỗi nhân viên.Vì vậy ,các nhà lãnh đạo trong công ty hãy quan tâm nhiều hơn đến nhân viên. Hãy động viên họ khi giao nhiệm vụ và hãy khen thưởng cho những thành công cũng như nỗ lực của nhân viên. Trong công việc,ngoài yếu tố chủ quan của nhân viên ,còn có nhiều yếu tố khách quan tác động tới kết quả công việc .Nếu như công việc không diễn ra như mong đợi của nhà quản trị ,nhưng trong quá trình thực hiện ,nhân viên đã nỗ lực hết mình thì hãy khích lệ nhân viên vì sự nỗ lực đó.Làm được như vậy ,nhân viên được động viên sẽ không thấy sự nỗ lực của mình là vô nghĩa và trong công việc tiếp theo ,anh ta sẽ cố gắng để công việc đạt hiệu quả cao nhất. Trong việc đánh giá ,đối xử với nhân viên ,nhá quản tri hãy cố gắng để hạn chế yếu tố cảm tình . Tốt nhất là nhà quản trị định ra những chuẩn mực rõ ràng công khai làm căn cứ để nhận xét , đánh giá , sử dụng nhân viên. Không nên ưu ái một số nhân viên này trong khi lại chèn ép bất công đối với một số nhân viên khác .Sự thiên vị hay trù dập đối với một số nhân viên dưới quyền sẽ gây mất đoàn kết nội bộ,làm giảm lòng tin của nhân viên đối với nhà quản trị. Quan tâm tới nhân viên ,các nhà quản trị lãnh đạo công ty cũng cần phải động viên ,thăm hỏi tới hoàn cảnh của nhân viên,đặc biệt khi họ có khó khăn cần giúp đỡ . Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần tìm hiểu và ghi nhớ ngày sinh nhật, những ngày kỷ niệm hoặc những sự kiện cá nhân có ý nghĩa…của từng nhân viên. Có được sự quan tâm đó, nhân viên sẽ cảm thấy họ dược tôn trọng và họ sẽ hợp tác tốt hơn với những người coi trọng họ. Bên cạnh việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa bản thân nhà quản trị với nhân viên, một mối quan hệ khác cần quan tâm tới đó là mối quan hệ đồng nghiệp. 2.2 Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết, chan hoà. Thật vậy, nếu nhà quản trị công ty biết khéo léo trong việc tạo lập mối quan hệ giữa các nhân viên, họ sẽ làm giảm bớt những mâu thuẫn không đáng có trong đồng nghiệp. Muốn vậy trước hết công ty hãy tạo điều kiện cho nhân viên có sự nhất trí, thái độ tích cực đối với nhau trong công việc.Hãy khuyến khích mọi người trao đổi kinh nghiệm ,trao đổi nghiệp vụ chuyên môn trong khi họ cùng nhau làm việc.Để cho nhân viên thân thiết ,gần gũi với nhau hơn ,vào những ngày nghỉ ,công ty nên tổ chức các buổi tham quan,picnic…và cho gia đình của mọi thành viên trong công ty tham gia .Hay vào những đợt kỷ niệm ,công ty nên tổ chức các buổi sinh hoạt văn nghệ,thi đấu thể thao để vừa giúp cho nhân viên giải trí,vừa thu ngắn khoảng cách giữa họ .Ngay trong những ngày làm việc,công ty cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên chơi thể thao như cùng nhau đánh cầu lông,bóng bàn ,tennis. Trong công ty,dù cho nhà quản trị cố gắng đến đâu thì sự xích mích giữa các nhân viên là điều khó tránh khỏi .Nếu không giải quyết ổn thoả sẽ dẫn đến phân chia bè phái trong công ty. Mà sự phân chia bè phái chỉ làm cho những nhân viên đố kỵ nhau,thiếu thái độ hợp tác.Vì vậy ,khi giữa các nhân viên có sự xích mích ,nếu không tự dàn hoà được ,thì nhà quản trị cần phải có sự can thiệp để tạo bầu không khí tích cực giữa các nhân viên .Nhà lãnh đạo có thể gọi từng người ,lắng nghe những ý kiến của họ ,qua đó để giải quyết mâu thuẫn đó. 2.3 . Nâng cao chất lượng điều kiện làm việc –sắp xếp thời gian làm việc hợp lý . Công ty cần mua sắm cho các phòng ban trang thiết đồng bộ :máy vi tính ,điều hoà nhiệt độ,máy điên thoại,máy Fax …tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc . Thực hiện đãi ngộ qua môi trường làm việc,công ty cần quan tâm đến thời gian làm việc ,thời gian nghỉ của nhân viên. Hãy tao cho nhân viên sự chủ động, sự linh hoạt trong khả năng có thể trong việc sử dụng thời gian làm việc.Nếu nhân viên cuối tuần có việc bận ,hãy cho phép họ làm thêm giờ và hoàn thành công việc trước để họ có thể nghỉ vào ngày đó .Công ty hãy đảm bảo thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên theo quy định của pháp luật và theo sự chủ động của công ty. Với giải pháp trên ,tôi hy vọng sẽ đóng góp một phần vào việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự của công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm .Nhưng để cho hoạt động này thật sự đạt hiệu quả cao thì công ty cần quan tâm tới việc theực hiện tốt các hoạt động khác như:tuyển dụng nhân sự,đào tạo ,phát triển và đánh giá nhân sự. C. Một số giảI pháp khác . 1.Về tuyển dụng : Đối với các doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập Từ liêm nói riêng,nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng .Có một đội ngũ nhân sự hùng ,có tay nghề cao ,điều đó sẽ là một lợi thế cạnh tranh rất lớn đối với Công ty.Vì thế công ty cần có sự quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác tuyển dụng nhân sự. Thực tế hiện nay,đội ngũ nhân sự của công ty chưa thực sự lớn mạnh.Vì vậy ,công ty cần có chính sách tuyển dụng nhân sự hợp lý .Về nguồn tuyển dụng công ty hãy kết hợp khéo léo cả nguồn bên ngoài và nguồn tuyển dụng bên trong.Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ ,công ty cần có một sự xem xét đánh giá thật chính xác và khách quan. Hãy xuất phát từ đòi hỏi cảu công việc để lựa chọn người trong nội bộ cho phù hợp .Do đó khi có sự thuyên chuyển ,sắp xếp ,quan tâm tới sự phù hợp giữa công việc và người thực hiện là chưa đủ mà phải xem sự tương thích của họ với môi trường làm việc .Phù hợp với điều kiện ,với các đồng sự trong môi trường làm việc mới ,các ứng viên mới có điều kiện làm việc một cách tốt nhất ,phát huy khả năng của bản thân . Công ty không nên quá coi trọng và thực hiện một cách dập khuôn tuyển dụng từ nguồn nội bộ.Bởi nếu như vậy,nó có thể gây ra hiện tượng chai lỳ ,xơ cứng cho các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm của cấp trên trước đây,họ sẽ làm lại không sáng tạo . Bên cạnh nguồn nội bộ,công ty nên tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thông qua đăng báo ,qua các phương tiện thông tin đại chúng ,tìm từ các trường đại học,cao đẳng …Đây thực sự là một nguồn tuyển dụng phong phú ,chứa đụng nhiều cơ hội. Ngoài ra ,để tuyển dụng đạt hiệu quả cao ,công ty còn phải thực hiện tốt các bước trong quá trình tuyển dụng.Cần phải tổ chức thi tuyển một cách khoa học đẻ đánh giá chính xác ,khách quan khả năng của từng người.Có đảm bảo như vây ,công tác tuyển dụng nhân sự mới được đảm bảo. 2.Về đào tạo ,phát triển nhân sự. Muốn hoạt động sản xuất ,kinh doanh đạt hiệu quả cao thì một yêu cầu cấp thiết với ban lãnh đạo công ty là phải nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát triển nhân sự . Về đào tạo nhân sự ,công ty cần có các hình thức đào tạo phù hợp với công việc ,với hoàn cảnh ,điều kiện của công ty khi thực hiện quá trình đào tạo.Đối với cán bộ quản lý,công ty có thể tạo điều kiện cho họ tham gia các lớp tập huấn để nâng cao nghiệp vụ trình độ quản lý. Quan tâm tới nâng cao trình độ cho nhân viên ,bên cạnh các phương pháp đào tạo nhân sự, ban giám đốc cần quan tâm đến công tác phát triển nhân sự.Công tác phát triển nhân sự không những chỉ quan trọng đối với hoạt động quản trị của công ty mà nó còn rất có ý nghĩa đối với người lao động .Bởi vì ,đối với mỗi nhân viên ,khi phấn đấu thực hiện tốt mọi công việc ,họ rất mong cơ hội thăng tiến .Muốn thực hiện tốt công tác này,công ty cần có những quy định ,tiêu chuẩn cụ thể,rõ ràng cho việc thăng tiến ,thăng chức cho nhân viên.Hãy đề cao yếu tố năng lực và đóng góp thiết thực của người lao động vào sự phát triển của công ty.Có như vậy ,cán bộ công nhân viên mới thực sự có động lực để cố gắng hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. 3.Về đánh giá nhân sự. Đánh giá nhân sự là một hoạt động quan trọng .Bởi vì thực hiện tốt đánh giá nhân sự nó sẽ tạo điều kiện cho nhà quản trị có thái độ ứng xử phù hợp với những đóng góp của tưng người trong công ty,từ đó có chế độ khen thưởng,đông viên ,khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên kịp thời . Muốn nâng cao hiệu quả đánh giá nhân sự ,Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm cần: -Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá nhân sự là công bằng và khuyến khích họ chủ động ,tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá. -Định kỳ thực hiện công tác đánh giá nhân sự .Nếu nhân viên làm tốt ,các nhận xét ,đánh giá sẽ làm cho họ phấn đấu hơn,hăng say làm việc hơn.Ngược lại nếu họ làm chưa tốt ,họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khuyết điểm để hoàn thiện mình hơn. -Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của từng nhân viên.Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu ,trách nhiệm,tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt ,cần phải hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách sửa chữa khuyết điểm . -Đánh giá và xem xét tất cả phẩm chất đạo đức tinh thần ,thái độ trong công việc của nhân viên.Đồng thời ,cần tránh xu hướng chủ nghĩa trung bình ,mọi người đều như nhau,không ai tốt hẳn cũng không ai kém hẳn. Và nhà lãnh đạo cũng cần tránh lỗi định kiến-một lỗi thường xảy ra khi lãnh đạo có định kiến về sự khác biệt giữa tuổi tác ,quê quán,giới tính…của nhân viên.Mắc phải những lỗi này ,nhà quản trị Công ty sẽ khó mà có thể đánh giá chính xác,khách quan về nhân sự đó và do đó công tác đánh giá sẽ không còn ý nghĩa. Như vậy ,để nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự ,ban giám đốc Công ty cần phải quan tâm đến các hoạt động khác như :tuyển dụng nhân sự,đào tạo ,phát triển nhân sự và đánh giá nhân sự .Bởi vì các hoạt động này có mối quan hệ phụ thuộc và tương trợ lẫn nhau. Trên đây tôi đã trình bày một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự cũng như hoạt động liên quan đến đãi ngộ nhân sự . Tôi hy vọng rằng ,với những ý kiến đề xuất cảu mình ,công tác quản trị nói chung và công tác đãi ngộ nhân sự nói riêng của Công ty cổ phấn sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm sẽ được thực hiện tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn cho Công ty. KẾT LUẬN Một tiêu đề đã chỉ ra “Có một khả năng đóng góp vô hạn nơi những người được lựa chọn đúng, được đào tạo tốt, được hỗ trợ thích đáng và nhất là khi họ tận tâm làm việc”. Như thế, để có một đội ngũ nhân viên làm việc thực sự có hiệu quả, các nhà quản trị phải nỗ lực hết mình trong mọi hoạt động của quản trị nhân sự. Trong đó, đãi ngộ nhân sự phải được xem là một hoạt động thực sự cần thiết và có được sự quan tâm thích đáng của nhà quản trị. Chính bởi vì đối với doanh nghiệp, dù có chọn lựa được nhân viên tốt, có huấn luyện và phát triển họ nhưng nếu người lao động không được đãi ngộ một cách tốt nhất, khó có thể trung thành lâu dài, mãi mãi với doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự là cần thiết. Hiểu được điều này, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm luôn cố gắng tìm ra các giải pháp để thực hiện công tác đãi ngộ nhân sự một cách tốt nhất. Nhà quản trị Công ty luôn hiểu rằng: thực hiện công tác đãi ngộ phải tạo ra mối quan hệ biện chứng thống nhất giữa đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính tựa như mối quan hệ giữa vật chất và ý thức, kinh tế và văn hoá. Vì thế, nên trong hoạt động đãi ngộ nhân sự của mình, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm luôn cố gắng thực hiện một cách hiệu quả, toàn diện cả công tác đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Đối với đãi ngộ tài chính, Công ty luôn cố gắng tổ chức, xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng nhằm tái tạo sức lao động và kích thích nhân viên làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, các khoản trợ cấp, phúc lợi cũng được thực hiện một cách đồng bộ nhằm bảo đảm những lợi ích cho người lao động. Quan tâm tới nhân viên của mình. Ban lãnh đạo Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm còn rất coi trọng đời sống tinh thần của người lao động. Họ luôn cố gắng tạo ra sự hứng khởi, sự say mê của nhân viên trong công việc. Đồng thời, giúp cho nhân viên cảm nhận được một không khí làm việc thoải mái với những nhà lãnh đạo chan hoà, đồng nghiệp thân thiết, sử dụng là việc thoải mái, thời gian làm việc - nghỉ ngơi hợp lý ... Tất cả những điều đó tạo nên những giá trị, những bản sắc văn hoá riêng của Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm. Công ty sẽ khó mà có thể đánh giá được chính xác, khách quan về nhân sự và do đó, công tác đánh giá này sẽ không còn ý nghĩa. Như vậy, để nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm còn rất quan tâm đến các hoạt động khác như: tuyển dụng nhân sự - đào tạo - phát triển nhân sự và đánh giá nhân sự. Bởi vì các hoạt động này có mối quan hệ phụ thuộc nhau và tương hỗ lẫn nhau. Trên đây tôi trình bày một số ý kiến đề suất nhằm nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự cũng như các hoạt động liên quan đến đãi ngộ nhân sự. Tôi hy vọng rằng, với những ý kiến đề xuất của mình, công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đãi ngộ nhân sự nói riêng của Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm sẽ được thực hiện tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn cho Công ty. Tài liệu tham khảo 1.Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh của công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm. 2.Bảng tiền lương của phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm. 3.Bộ luật lao động nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam , NXB Lao động – Xã hội , 2004. 4.Chung Ju Yung, Không bao giờ là thất bại,tất cả là thử thách ,NXB Trẻ TP HCM,2004 5 .Th.S Vũ Thuỳ Dương ,TS.Hoàng Văn Hải (đồng chủ biên ),giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống Kê ,2005. 6.GS.TS Phạm Vũ Luận ,Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê ,2004. 7.Văn bản chính sách tiền lương mới,NXB Tài chính ,2005. MỤC LỤC CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1 I.Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1 1.Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1 1.1.Khái niệm quản trị nhân sự 1 1.2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự 3 2. Mục tiêu của quản trị nhân sự. 4 3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân sự 5 3.1. Tuyển dụng nhân sự 5 3.2. Bố trí và sử dụng nhân sự 6 3.3.Đào tạo và phát triển nhân sự 7 3.4. Đãi ngộ nhân sự 8 II. Đãi Ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 9 1 .Tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự 9 1.1 Khái niệm đãi ngộ nhân sự 9 1.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự 10 1.2.1. Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 10 1.2.2. Đối với việc thoả mãn nhu cầu lao động 11 1.2.3. Đối với việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội 12 2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự 13 2.1 Đãi ngộ tài chính 13 2.1.1.Tiền lương 13 2.1.2. Tiền thưởng 15 2.1.3 Cổ phần 16 2.1.4. Phụ cấp 16 2.1.5. Trợ Cấp 16 2.1.6. Phúc lợi 17 2.2. Đãi ngộ phi tài chính 18 2.2.1. Đãi ngộ thông qua công việc 18 2.2.2. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc 19 3. Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 21 3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự 21 3.1.1. Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ 21 3.1.2. Các căn bản cứ xây dựng chính sách đãi ngộ 22 3.1.3. Yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ. 23 3.1.4. Một số chính sách đãi ngộ nhân sự cơ bản trong doanh nghiệp thương mại. 24 3.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự 27 3.2.1. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác của người lao động 27 3.2.2. Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự. 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU TỪ LIÊM 34 I. Giới thiệu tóm lược về công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm 34 1.1. Quá trình hình thành và phát triển. 34 1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty. 35 1.3. Cơ cấu tổ chức bộ và bộ máy hoạt kinh doanh. 37 II. Môi trường kinh doanh của đơn vị. 40 2.1. Môi trường bên ngoài. 40 2.2. Môi trường kinh doanh bên trong của Công ty. 41 2.3. Nhận xét chúng về MTKD của Công ty . 42 III.Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh của Công ty 43 A. Các mặt hoạt động kinh doan chủ yếu của doanh nghiệp 43 1.1. Mặt hàng kinh doanh và đặt điểm của nó. 43 1.2. Nguồn cung ứng của doanh nghiệp. 44 B. Tình hình lao động tiền lương 44 2.1.Kết cấu lao động 44 2.2 Tổ chức và quản lý lao động. 45 2.3. Phân tích năng suất lao động. 46 2.4. Phân tích tình hình tiền lương và tiền thưởng. 47 C. Đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 48 IV.Thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty cổ phần dịch vụ xuất nhập khẩu từ liêm. 51 1.Thực trang công tác đãi ngộ tài chính trong công ty 51 1.1.Đãi ngộ tài chính trực tiếp 51 1.1.1 .Đãi ngộ thông qua tiền lương 51 1.1.2.Đãi ngộ thông qua tiền thưởng 58 1.2. Đãi ngộ tài chính gián tiếp 60 2. Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính tại Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm . 62 2.1.Thực trạng công tác đãi ngộ thông qua công việc 62 2.2 Thực trạng công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc 65 V.Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu từ liêm. 67 1.Nhận xét và đánh giá về công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty 67 Những ưu điểm. 67 Những hạn chế. 69 CHƯƠNG III : MỘT SỒ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT DỊCH VỤ XUẤT NHẬP KHẨU TỪ LIÊM 70 I.Mục tiêu phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. 70 1.Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh 70 II.Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty cổ phần sản xuất dịch vụ xuất nhập khẩu Từ Liêm. 70 A. Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính 71 1.Giải pháp về tiền lương. 71 2. Giải pháp về tiền thưởng. 76 3.Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính gián tiếp . 77 B. Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính. 78 1.Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc. 78 Trong giai đoạn phân công giao việc. 78 .Trong quá trình nhân viên thực hiện công việc 79 2.Một số giải pháp liên quan đến môi trường làm việc. 80 2.1.Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa cấp trên cấp dưới . 80 2.2 Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết, chan hoà. 81 2.3 . Nâng cao chất lượng điều kiện làm việc –sắp xếp thời gian làm việc hợp lý . 82 C. Một số ý kiến đề xuất khác . 83 1.Về tuyển dụng : 83 2.Về đào tạo ,phát triển nhân sự. 84 3.Về đánh giá nhân sự. 84 ._.