Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) nhìn từ khía cạnh quản trị doanh nghiệp: kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn ở Việt Nam

Khoa qu¶n trÞ kinh doanh Chuyªn ngµnh luËt kinh doanh quèc tÕ Kho¸ luËn tèt nghiÖp §Ò tµi: Mua b¸n vµ s¸p nhËp doanh nghiÖp nh×n tõ khÝa c¹nh qu¶n trÞ doanh nghiÖp: kinh nghiÖm quèc tÕ vµ thùc tiÔn ë viÖt nam Sinh viªn thùc hiÖn : Ph¹m ThÞ Hång H¹nh Líp : Anh 2 Kho¸ : 43 Gi¸o viªn h­íng dÉn : ThS. NguyÔn ThÞ Thu H»ng Hµ Néi, 06 - 2008 MỤC LỤC 5. Các bước cơ bản trong chiến lược M&A 18 5.1. Xác định chiến lược phát triển mở rộng 19 5.2. Xác định các doanh nghiệp mục tiêu 20 5.3. Lựa chọn chuyên gia tư vấn về M&A 20 5.4. Đánh giá doanh nghiệp mục tiêu 21 5.4.1. Đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp mục tiêu 21 5.4.2. Định giá doanh nghiệp mục tiêu 21 5.4.3. Định giá thương hiệu 24 5.5. Điều khoản hậu M&A 25 5.6. Đàm phán, ký kết và thực hiện hợp đồng M&A 26 II. QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP 27 1. Hoạt động M&A từ khía cạnh quản trị doanh nghiệp 27 1.1. Khái niệm quản trị doanh nghiệp (QTDN) 27 1.2. Hoạt động M&A từ khía cạnh quản trị doanh nghiệp 28 2. Nội dung quản trị doanh nghiệp trong hoạt động M&A 29 2.1. Quản trị chiến lược trong hoạt động M&A 29 2.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược 29 2.1.2. Quản trị chiến lược trong hoạt động M&A 29 2.2. Quản trị nhân sự trong hoạt động M&A 31 2.2.1. Khái niệm quản trị nhân sự 31 2.2.2. Quản trị nhân sự trong hoạt động M&A 31 2.3. Quản trị tài chính doanh nghiệp 32 2.3.1. Khái niệm quản trị tài chính 32 2.3.2. Quản trị tài chính doanh nghiệp trong hoạt động M&A 32 CHƯƠNG II: KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP (M&A) 34 1. Quá trình hình thành và phát triển hoạt động M&A trên thế giới 34 2. Thực trạng hoạt động M&A trên thế giới 36 2.1. Thực trạng hoạt động M&A trên thế giới trong một vài năm gần đây (2005 - 2007) 36 2.2. Nguyên nhân sự bùng nổ M&A trên thế giới trong vài năm gần đây (năm 2005 – 2007) 40 2.3. Hoạt động M&A trên thế giới năm 2008 41 3. Kinh nghiệm về kiểm soát hoạt động M&A của một số quốc gia trên thế giới 43 3.1. Kiểm soát hoạt động M&A theo mô hình kiểu Mỹ 45 3.2. Kiểm soát hoạt động M&A theo mô hình kiểu Châu Âu 48 4. Kinh nghiệm từ một số thương vụ M&A trên thế giới 53 4.1. Một số thương vụ M&A trên thế giới 53 4.2. Bài học kinh nghiệm 59 4.2.1. Xác định rõ mục tiêu chiến lược của DN khi tiến hành M&A 59 4.2.2. Lường trước những rủi ro khi thực hiện các thương vụ M&A 60 4.2.3. Chính sách quản trị nhân sự ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của các DN thời kỳ hậu M&A 60 4.2.4. Chính sách quản trị tài chính sẽ ảnh hưởng tới sự thành công hay thất bại của hoạt động M&A 62 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM 64 1. Thực trạng hoạt động M&A tại Việt Nam 64 1.1. Thực trạng hoạt động M&A ở Việt Nam 64 1.2. Đặc điểm hoạt động M&A tại Việt Nam 66 2. Thực trạng khung pháp lý về hoạt động M&A tại Việt Nam 69 3. Triển vọng phát triển của hoạt động M&A ở Việt Nam 72 3.1. Hoạt động M&A Việt Nam trong bối cảnh hội nhập 72 3.2. Triển vọng hoạt động M&A ở Việt Nam trong thời gian tới 73 4. Một số giải pháp cho hoạt động M&A ở Việt Nam 75 4.1. Nhóm giảp pháp về phía Nhà nước và các bộ ban ngành liên quan 75 4.1.1. Đảm bảo môi trường kinh tế - chính trị - xã hội ổn định 75 4.1.2. Tăng kiểm soát thông tin cũng như tính minh bạch hoá của thông tin 76 4.1.3. Tổ chức nhiều hơn nữa các cuộc hội thảo, giới thiệu về hoạt động M&A tới các nhà quản trị doanh nghiệp 77 4.1.4. Hoàn thiện khung pháp lý và kiểm soát hoạt động M&A 78 4.2. Giải pháp từ phía các doanh nghiệp 81 4.2.1. Các doanh nghiệp cần coi M&A như công cụ chiến lược kinh doanh đúng đắn, giúp cho họ có thể bảo vệ, mở rộng thị phần, nâng cao khai thác thị trường 81 4.2.2. Xây dựng nguồn nhân lực cho hoạt động M&A 82 4.2.3. Thực hiện đồng bộ các bước trong xây dựng mô hình M&A nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động M&A 83 KẾT LUẬN 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ 1 Các bước xây dựng mô hình M&A 19 Bảng 1 Phân biệt M&A dưới góc độ pháp lý 7 Bảng 2 Tổng giá trị các thương vụ M&A trên thế giới 36 Bảng 3 Tỷ lệ M&A giữa các DN xuyên quốc gia và trong một quốc gia năm 2007 38 Bảng 4 Hoạt động M&A trong một số lĩnh vực ở Châu Âu năm 2007 39 Bảng 5 5 quốc gia có tỷ lệ % tổng giá trị các thương vụ M&A đứng đầu trong một số lĩnh vực (2005 -2007) 40 Bảng 6 Số lượng và tổng giá trị các vụ M&A trên thế giới trong quý 1 từ năm 2005 - 2008 42 Bảng 7 Thị trường M&A được các DN của Mỹ, Anh mong muốn thực hiện M&A nhất năm 2008 43 Bảng 8 Tổng giá trị & số lượng vụ M&A ở Việt Nam 65 Bảng 9 Các thương vụ M&A có giá trị cao ở Việt Nam năm 2007 65 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT M&A Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp QTDN Quản trị doanh nghiệp DN Doanh nghiệp LCT Luật cạnh tranh năm 2004 LDN Luật doanh nghiệp năm 2005 LĐT Luật đầu tư năm 2005 FIE Doanh nghiệp có vốn đấu tư nước ngoài TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn WTO Tổ chức thương mại thế giới LỜI NÓI ĐẦU Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (mergers and acquisitions - M&A) là những hoạt động kinh doanh và quản trị không xa lạ ở các nền kinh tế phát triển trên thế giới. Các hoạt động M&A đã xuất hiện từ nhiều thế kỷ và trải qua bao thăng trầm. Làn sóng M&A diễn ra mạnh mẽ và song hành với những giai đoạn kinh tế tăng trưởng nóng. Sang thế kỷ XXI, nền kinh tế thế giới tiếp tục chứng kiến một làn sóng M&A mới, dưới những hình thức đa dạng và quy mô lớn chưa từng có. Đó là thời điểm ban quản trị của các công ty liên tục hoạt động dưới sức ép cạnh tranh rất lớn từ thị trường. Khái niệm tăng trưởng lợi nhuận và mở rộng hoạt động thông qua hoạt động M&A đồng nghĩa với sự tồn tại của DN nói chung, cũng như địa vị của họ trong DN nói riêng. Tại Việt Nam, những năm gần đây, các phương tiện thông tin đại chúng và thậm chí cả một số văn bản pháp luật của Việt Nam cũng đã sử dụng thuật ngữ “mua bán và sáp nhập” để chỉ khái niệm M&A. Thêm vào đó, cơ hội thu hút vốn đầy tiềm năng từ thị trường chứng khoán cùng sự kiện Luật Doanh nghiệp (LDN) và Luật Đầu tư (LĐT) 2005 thực sự là một cú huých mạnh mẽ thúc đẩy tiến trình cổ phần hóa các doanh nghiệp (DN) nhà nước và nỗ lực mở rộng kinh doanh của khu vực tư nhân, tạo nguồn cung và cầu “hàng hóa - công ty” dồi dào cho các hoạt động tài chính, đầu tư. Trên một sân chơi phổ biến hơn và khuôn khổ pháp lý đã trở nên thuận lợi hơn, các DN Việt Nam ở tất cả các thành phần kinh tế nhanh chóng làm quen và sử dụng M&A như một công cụ chiến lược để phát triển hay cơ cấu lại DN của mình, đối phó với sức nóng cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường  Tuy nhiên, thị trường M&A của Việt Nam mới chỉ có chưa đầy 10 năm để làm quen với các khái niệm quản trị doanh nghiệp (QTDN) theo các thông lệ phổ biến của quốc tế. Do đó, các khái niệm về góp vốn, chuyển nhượng phần vốn góp, mua bán, sáp nhập, chia tách, giải thể công ty, và các vấn đề kỹ thuật như chuyển nhượng cổ phần, thanh toán, xử lý quyền lợi cổ đông, thuế, nợ, thương hiệu, thực hiện quyền chủ sở hữu trong QTDN nhìn tổng thể vẫn còn rất mới mẻ đối với các DN cổ phần hóa và tư nhân. Nghiên cứu, giới thiệu các khái niệm và kinh nghiệm thực tiễn quốc tế về M&A vào Việt Nam có ý nghĩa cấp thiết nhằm góp phần tăng cường khả năng cạnh tranh của các DN trong nước, thích ứng với những đổi thay nhanh chóng từ áp lực hội nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đặt ra. Từ lý do trên tác giả đã chọn đề tài “Mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) nhìn từ khía cạnh quản trị doanh nghiệp: kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn ở Việt Nam” cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình. Mục đích của bài khóa luận là hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề cơ bản về M&A dưới khía cạnh quản trị DN, các bài học kinh nghiệm từ thế giới và đánh giá đúng thực trạng tình hình M&A tại Việt Nam. Từ đó có thể đưa ra một số giải pháp để đẩy mạnh và hoàn thiện khung pháp lý, thị trường cho hoạt động M&A tại Việt Nam. Để thực hiện đề tài này, tác giả đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và các phương pháp cụ thể khác như phân tích kinh tế, thu thập và tổng hợp thông tin, thống kê, so sánh, đánh giá, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn… Khóa luận cũng sử dụng các tài liệu được tổng hợp từ sách báo trong nước và nước ngoài, từ báo cáo của các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực có liên quan. Với phương pháp nghiên cứu khoa học trên, bài khóa luận được xây dựng với bố cục gồm ba chương chính sau: Chương I: Cơ sở lý luận về mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) và quản trị doanh nghiệp trong hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp. Chương II: Kinh nghiệm quốc tế về hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp trên thế giới Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động mua bán và sáp nhập doanh nghiệp (M&A) ở Việt Nam Đây là một đề tài tổng quát, đòi hỏi kiến thức sâu rộng, nhiều tài liệu tham khảo cũng như thời gian nghiên cứu dài. Mặc dù tác giả đã rất cố gắng nhưng do những hạn chế nhất định về lý luận, kiến thức cũng như kinh nghiệm thực tiễn nên bài khóa luận chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết. Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn sinh viên trong trường Đại học Ngoại Thương, những ai quan tâm tới vấn đề này để bài khóa luận được hoàn chỉnh hơn. Đạt được kết quả như hôm nay, không thể thiếu sự giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo Th.S Nguyễn Thị Thu Hằng. Tác giả xin chân thành cảm ơn sâu sắc tới cô, người đã tận tình hướng dẫn và tạo điều kiện giúp đỡ tác giả hoàn thành bài khóa luận này. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP (M&A) VÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG HOẠT ĐỘNG M&A I. LÝ THUYẾT VỀ MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về mua bán và sáp nhập doanh nghiệp 1.1. Định nghĩa Trong quản trị doanh nghiệp QTDN có hai điểm quan trọng đó là quyền sở hữu và người quản lý thì quyền sở hữu vẫn mang trọng tâm hơn . Mặc dù xu hướng quản trị hiện đại tách biệt quyền sở hữu và người quản lý nhưng thực chất quyền sở hữu có ý nghĩa quyết định trong việc bầu Hội đồng quản trị và qua đó lựa chọn người quản lý đồng thời quyết định chiến lược phát triển, phương án chia lợi nhuận và xử lý tài sản công ty. Các khái niệm sáp nhập (acquisitions), hợp nhất (mergers hoặc consolidations) đều xoay quanh mối tương quan này Mua bán hay sáp nhập doanh nghiệp (M&A) được sử dụng để chỉ một doanh nghiệp (DN) DN là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện hoạt động kinh doanh – Điều 3, Luật doanh nghiệp Việt Nam năm 2005 tìm cách thâu tóm toàn bộ hoặc một tỷ lệ số lượng cổ phần hoặc tài sản của DN khác đủ để có thể khống chế toàn bộ các quyết định của DN đó. Tỷ lệ này có thể khác nhau theo quy định cụ thể trong Luật Doanh nghiệp của từng nước. Ví dụ ở Việt Nam tỷ lệ này là 75%, trong trường hợp Điều lệ công ty mục tiêu quy định mức thấp hơn (tối thiểu là 65%) thì áp dụng mức đó Khoản2-Điều 52; khoản1d – điều 59; khoản 3b,5-điều 104 Luật doanh nghiệp năm 2005 . Sau khi kết thúc thương vụ, DN mục tiêu sẽ chấm dứt hoạt động (bị sáp nhập) hoặc trở thành một công ty con của công ty thâu tóm. Thương hiệu của công ty mục tiêu nếu được đánh giá là vẫn còn giá trị để duy trì thị phần sản phẩm thì có thể được giữ lại như một thương hiệu độc lập (trường hợp hãng BP mua Castrol), hoặc được gộp lại thành một thương hiệu chung, như trường hợp sáp nhập hai công ty dầu lửa Mỹ là Exxon và Mobil (năm 1999) thành Exxon–Mobil . Điều 153, LDN năm 2005, hiệu lực ngày 1/7/2006 đã định nghĩa về sáp nhập DN là :”Một hoặc một số công ty cùng loại (sau đây gọi là công ty bị sáp nhập) có thể sáp nhập vào một công ty khác (sau đây gọi là công ty nhận sáp nhập) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty nhận sáp nhập, đồng thời chấm dứt sự tồn tại của công ty bị sáp nhập”. Còn theo quy định của LCT năm 2005 Điều 17, Luật Cạnh tranh năm 2005 thì: “Sáp nhập DN là một hay một số DN chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một DN khác đồng thời chấm dứt sự tồn tại của DN bị sáp nhập”. Ví dụ: A + B = B (B không phải là một DN mới, A chấm dứt sự tồn tại). Về mua bán DN, LCT năm 20053 quy định: “Mua bán DN là một DN tiến hành mua toàn bộ hay một phần của DN khác đủ để kiểm soát, chi phối toàn bộ hay một ngành nghề của DN bị mua lại”. Ví dụ: DN A mua lại 51% số vốn của DN B (B không chấm dứt hoạt động, vẫn là một pháp nhân theo quy định của pháp luật, và có mặt trên thị trường nhưng thuộc quyền kiểm soát của A). Hợp nhất DN là khái niệm để chỉ hai hoặc một số DN cùng thỏa thuận chia sẻ tài sản, thị phần, thương hiệu với nhau để hình thành một DN hoàn toàn mới, với tên gọi mới (có thể gộp tên của hai DN cũ) trong khi đó chấm dứt sự tồn tại của các DN cũ. Điều 152, LDN năm 2005 đã định nghĩa hợp nhất DN là: “Hai hoặc một số công ty cùng loại (sau đây gọi là công ty bị hợp nhất) có thể hợp nhất thành một công ty mới (sau đây gọi là công ty hợp nhất) bằng cách chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp sang công ty hợp nhất, đồng thời chấm dứt tồn tại của công ty bị hợp nhất”. Ví dụ: A + B = C, C là DN mới trên thị trường, A và B chấm dứt sự tồn tại kể từ khi hợp nhất. Nguyên tắc then chốt của một thương vụ M&A là nhằm tăng giá trị cho cả hai công ty. Nói cách khác, hai công ty sáp nhập hoặc hợp nhất cùng nhau sẽ có giá trị lớn hơn hai công ty riêng lẻ - và ít nhất nó cũng là lý do đằng sau hoạt động M&A. Nguyên lý này đặc biệt hữu ích khi các công ty rơi vào những thời kỳ khó khăn do cạnh tranh, thị trường hay bất kỳ yếu tố nào. Những công ty lớn sẽ mua hoặc sáp nhập với các công ty khác nhằm tạo nên một công ty mới có sức cạnh tranh hơn và giảm thiểu chi phí. Các công ty sau khi M&A sẽ có cơ hội mở rộng thị phần lớn hơn và đạt được hiệu quả kinh doanh tốt hơn. Những công ty nhỏ là đối tượng bị M&A cũng sẵn sàng để công ty khác mua vì như vậy sẽ tốt hơn nhiều là bị phá sản hoặc rất khó khăn tồn tại trên thị trường. 1.2. Phân biệt hợp nhất, mua bán và sáp nhập doanh nghiệp Hoạt động hợp nhất, mua bán và sáp nhập có điểm chung là đều được thực hiện để nhằm mục đích đạt được lợi thế nhờ quy mô, tăng hiệu quả và thị phần. Đây cũng là mục đích chung của tất cả các DN tham gia vào họat động M&A. Tuy nhiên, giữa các hoạt động này cũng có những khác điểm khác biệt nhất định: Thứ nhất, sự khác biệt giữa mua bán và sáp nhập. Hoạt động mua bán chỉ khác đôi chút so với hoạt động sáp nhập. Một thương vụ mua bán cũng có thể được gọi là sáp nhập khi cả hai bên đồng thuận liên kết cùng nhau vì lợi ích cho cả hai DN. Nhưng khi bên bị mua không muốn bị thâu tóm thì sẽ được coi là một thương vụ mua bán hoặc khi vụ mua bán diễn ra rất căng thẳng - hai đối thủ dùng tiềm lực tài chính để thâu tóm nhau nhằm triệt tiêu sự cạnh tranh lẫn nhau. Một thương vụ được coi là mua bán hay sáp nhập hoàn toàn phụ thuộc vào việc nó được diễn ra một cách thân thiện giữa hai bên hay chỉ nhằm mục đích thâu tóm nhau. Thứ hai, xét dưới khía cạnh pháp lý, sự khác biệt giữa mua bán và sáp nhập, hợp nhất DN có thể được tóm tắt như sau: Bảng 1: Phân biệt M&A dưới góc độ pháp lý Hình thức DN nhận M&A DN bị M&A DN mới sau M&A Sáp nhập Vẫn tồn tại Chấm dứt sự tồn tại. Là DN nhận sáp nhập nhưng đã tăng thêm tài sản, quyền và nghĩa vụ do DN bị sáp nhập chuyển sang nhưng phải tiến hành đăng ký kinh doanh => không phải một DN mới nhưng dưới góc độ pháp lý vẫn là một pháp nhân mới Mua bán Vẫn tồn tại Vẫn tồn tại và có tư cách pháp nhân độc lập với DN nhận mua Là DN nhận mua nhưng có quyền chi phối một phần hay toàn bộ ngành nghề DN bị mua => không phải DN mới, không phải pháp nhân mới Hợp nhất Chấm dứt tồn tại Chấm dứt tồn tại Là DN mới, pháp nhân mới có tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của các DN tham gia hợp nhất. => là DN mới, pháp nhân mới Thứ ba, sự phân biệt giữa hợp nhất và sáp nhập. Về mặt bản chất khái niệm và hệ quả pháp lý thì hợp nhất và sáp nhập là khác biệt; tuy nhiên nếu xét về tác động thực tế đối với QTDN thì ranh giới phân biệt giữa chúng nhiều khi lại rất mong manh. Chẳng hạn trong trường hợp các công ty thương thảo với nhau để sáp nhập thông qua trao đổi cổ phần và chia sẻ thương hiệu6Xem Mục 3.3, trang 20 . Ban quản trị công ty có ưu thế hơn sẽ nắm quyền quyết định trong khi đối tác là công ty còn lại vẫn có tiếng nói của mình, công ty lớn chỉ phải làm thủ tục đổi tên (có thể là gộp chung thương hiệu) và các báo cáo tài chính hợp nhất mà không phải đăng ký lại công ty mới, văn hóa DN và cơ cấu tổ chức vẫn hoạt động một cách độc lập như mô hình công ty mẹ - công ty con. Do đó, nhìn bề ngoài là sáp nhập, nhưng bên trong thực chất là hợp nhất. Đây chính là hính thức phổ biến nhất trong làn sóng M&A hiện nay. Bằng hình thức này, các công ty vẫn đạt được mục tiêu liên kết nguồn lực, giảm thiểu cạnh tranh, chia sẻ thị trường, thương hiệu mà không làm thay đổi cơ cấu cổ đông, giá trị công ty, sự linh hoạt và quyền chủ động trong điều hành, trong khi tránh được chi phí chuyển nhượng đắt đỏ. Mặt khác, nếu căn cứ vào tính độc lập của ban điều hành hoặc thương hiệu sau sáp nhập thì trong rất nhiều trường hợp, ban điều hành, cơ cấu tổ chức và thương hiệu của công ty bị sáp nhập vẫn được giữ lại nguyên vẹn và hoạt động một cách tương đối độc lập với công ty nhận sáp nhập (trừ báo cáo tài chính được gộp vào báo cáo hợp nhất của công ty nhận sáp nhập như một công ty thành viên). Thậm chí, sau một thời gian, các giám đốc điều hành trong công ty bị sáp nhập có thể được thăng tiến vào các vị trí lãnh đạo cao hơn trong cấu trúc tổ chức của công ty nhận sáp nhập. Như vậy, có thể thấy hợp nhất đòi hỏi mức độ hợp tác rất cao giữa các công ty tham gia. Điều này giải thích tại sao hình thức sáp nhập phổ biến hơn rất nhiều so với hợp nhất. Việc chia sẻ sở hữu, quyền lực và lợi ích một cách đồng đều và lâu dài luôn khó khăn và cá biệt. 1.3. Sự cộng hưởng trong M&A Cộng hưởng trong M&A chính là những lợi ích mà các DN tham gia hoạt động M&A mong muốn đạt được. Cộng hưởng là động cơ quan trọng và kì diệu nhất giải thích cho mọi thương vụ M&A. Cộng hưởng sẽ cho phép hiệu quả và giá trị của DN mới (sau khi M&A) được nâng cao hơn so với các DN trước khi thực hiện M&A. Chính vì vậy, lợi ích mà các DN kỳ vọng sau mỗi thương vụ M&A thường bao gồm: Giảm số lượng nhân viên: Xu hướng chung thì sáp nhập hay hợp nhất DN thường có khuynh hướng giảm số lượng công việc phải làm. Hai DN sáp nhập lại sẽ làm giảm nhiều công việc gián tiếp, ví dụ các công việc văn phòng, tài chính kế toán hay marketing… Do vậy, bộ máy hành chính của công ty sau M&A sẽ bớt cồng kềnh hơn rất nhiều so với bộ máy hành chính đồ sộ của các công trước khi M&A. Hơn nữa, việc giảm thiểu vị trí công việc cũng đồng thời với đòi hỏi tăng năng suất lao động. Đây cũng là dịp tốt để các DN sa thải những vị trí làm việc kém hiệu quả. Thu được những lợi ích và hiệu quả dựa vào quy mô: Không thể phủ nhận một điều là một DN lớn lúc nào cũng có lợi thế hơn khi giao dịch với các đối tác, kể từ việc như mua văn phòng phẩm hay đến một hệ thống công nghệ thông tin phức tạp thì công ty lớn vẫn có ưu thế khi đàm phán hơn là so với công ty nhỏ. Do đó, hai công ty có quy mô vừa hoặc nhỏ trên thị trường khi sáp nhập chúng lại thành một công ty có quy mô lớn, sẽ có được những lợi ích mà khi đứng riêng lẻ không có được. Trang bị công nghệ mới, tiên tiến và hiện đại hơn: Để duy trì cạnh tranh, các công ty luôn cần vị trí đỉnh cao về phát triển kỹ thuật và công nghệ. Sự kết hợp công nghệ và chuyên môn giữa các công ty sẽ tạo ra những công ty, tập đoàn mới có tính chuyên sâu, cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn, hiện đại và tiên tiến hơn. Thông qua hoạt động M&A, công ty mới có thể tận dụng công nghệ của các công ty tham gia M&A để tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Tăng cường thị phần và danh tiếng trong ngành: Một trong những mục tiêu của M&A là nhằm mở rộng thị trường mới, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Sáp nhập cho phép mở rộng các kênh marketing và hệ thống phân phối. Thông qua hoạt động M&A, các công ty tận dụng được lợi thế thị trường và kênh phân phối của nhau. Qua đó, hệ thống bán hàng và dịch vụ sẽ được mở rộng, các kênh phân phối được nối dài tới tất cả các khách hàng trên thế giới. Bên cạnh đó, vị thế của công ty mới sau khi M&A sẽ tăng lên trong mắt cộng đồng đầu tư, công ty lớn hơn có lợi thế hơn và có khả năng tăng vốn dễ dàng hơn một công ty nhỏ. Trên thực tế, đạt được sự cộng hưởng thường không dễ - nó không tự đến khi hai công ty sáp nhập hay hợp nhất. Đương nhiên khi hai công ty sáp nhập hay hợp nhất dễ nhìn thấy khả năng đạt được lợi thế quy mô nhưng đôi khi nó lại có hiệu ứng ngược lại. Hai công ty tiến hành M&A, đằng sau những lợi ích là đi kèm với rủi ro. Các công ty không thể tránh khỏi việc phải đối mặt với những vấn đề phức tạp như độc quyền, thuế, kế toán, pháp luật, văn hóa DN… 2. Phân loại M&A Trên thực tế có nhiều loại hình M&A, nhìn chung có thể phân chia theo các cách phân loại sau: 2.1. Dựa trên mối quan hệ giữa các DN mua bán và sáp nhập 2.1.1. Sáp nhập ngang Sáp nhập ngang là sự sáp nhập hoặc hợp nhất giữa hai hay một số DN kinh doanh và cạnh tranh trên cùng một dòng sản phẩm, trong cùng một thị trường. Ví dụ: Hai công ty sản xuất ôtô sáp nhập với nhau. Kết quả từ những vụ M&A theo hình thức này sẽ đem lại cho bên sáp nhập cơ hội mở rộng thị trường, kết hợp thương hiệu, giảm chi phí cố định, tăng cường hiệu quả của hệ thống phân phối và hậu cần. Rõ ràng, khi hai đối thủ cạnh tranh trên thương trường kết hợp lại với nhau (dù sáp nhập hay hợp nhất) họ không những giảm bớt cho mình một đối thủ mà còn tạo nên một sức mạnh lớn hơn để đương đầu với các đối thủ còn lại. Mặc dù vậy, cũng có trường hợp công ty bị sáp nhập trở thành gánh nặng cho DN mua lại. 2.1.2. Sáp nhập dọc Sáp nhập dọc là sự sáp nhập hoặc hợp nhất giữa hai hay một số DN nằm trên cùng một chuỗi giá trị hay kênh phân phối, dẫn tới sự mở rộng về phía trước hoặc phía sau của DN sáp nhập trên chuỗi giá trị đó. Ví dụ: Sáp nhập giữa nhà cung cấp ốc quế với một đơn vị sản xuất kem Được chia thành hai phân nhóm: Sáp nhập tiến (Forward) khi một DN mua lại DN khách hàng của mình, ví dụ công ty may mặc mua lại chuỗi cửa hàng bán lẻ quần áo. Sáp nhập lùi (Backward) khi một DN mua lại nhà cung cấp của mình, ví dụ như công ty sản xuất sữa mua lại công ty bao bì, đóng chai hoặc công ty chăn nuôi bò sữa... Sáp nhập theo chiều dọc đem lại cho DN nhận sáp nhập lợi thế về đảm bảo và kiểm soát chất lượng nguồn hàng hoặc đầu ra sản phẩm, giảm chi phí trung gian, khống chế nguồn hàng hoặc đầu ra của đối thủ cạnh tranh... 2.1.3. Sáp nhập mở rộng thị trường Sáp nhập mở rộng thị trường là sáp nhập giữa hai hay một số DN bán cùng loại sản phẩm nhưng ở thị trường khác nhau. Ví dụ: Sáp nhập giữa một công ty bán máy tính tại thị trường Mỹ với một công ty khác cũng bán máy tính nhưng ở thị trường Châu Âu. Sáp nhập mở rộng thị trường đem lại cho DN nhận sáp nhập lợi thế về mở rộng thị trường, giảm các chi phí về việc nghiên cứu tìm hiểu và trách các rủi ro khi thâm nhập thị trường mới. 2.1.4. Sáp nhập mở rộng sản phẩm Sáp nhập mở rộng sản phẩm là sáp nhập giữa hai hay một số DN bán những loại sản phẩm khác nhau nhưng có liên quan tới nhau trong cùng một thị trường. Ví dụ: Công ty bán máy in sáp nhập với công ty bán mực in và hai công ty này đều hoạt động trên cùng một thị trường Mỹ. Sáp nhập mở rộng thị trường đem lại cho DN nhận sáp nhập lợi thế đa dạng hóa sản phẩm, giảm chi phí nghiên cứu sản phẩm, đồng thời tận dụng những lợi thế mà DN bị sáp nhập có sẵn trên thị trường đó như uy tín, thương hiệu, danh tiếng... 2.1.5. Sáp nhập tổ hợp Sáp nhập tổ hợp là sáp nhập giữa hai hay một số DN khác hoàn toàn nhau từ thị trường tới sản phẩm kinh doanh. Ví dụ: Sáp nhập giữa Công ty sản xuất bánh kẹo kinh doanh trên thị trường Việt Nam với Công ty sản xuất máy tính kinh doanh trên thị trường Mỹ. Sáp nhập tổ hợp đem lại cho cả DN nhận sáp nhập và DN bị sáp nhập cơ hội đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động kinh doanh, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh. Hình thức sáp nhập này thường hiếm xảy ra theo hình thức hợp nhất. 2.2. Phân loại dựa trên cơ cấu tài chính 2.2.1. Sáp nhập mua Sáp nhập mua là hình thức sáp nhập khi một DN mua lại một DN khác. Việc mua lại được tiến hành bằng tiền mặt hoặc thông qua một số công cụ tài chính như cổ phiếu, cổ phần... 2.2.2. Sáp nhập hợp nhất Sáp nhập hợp nhất là hình thức sáp nhập giữa hai hay một số DN để hình thành một DN mới - một pháp nhân mới và một thương hiệu mới được ra đời. Tài chính của hai DN được hợp nhất trong DN mới. 3. Các phương thức M&A Việc xử lý các vấn đề xác định giá trị thương vụ M&A, phương thức thanh toán, chia - nhập cổ phiếu, tài sản, thương hiệu, cơ cấu tổ chức của DN bị M&A, các vấn đề hậu M&A là những nội dung nằm trong phạm vi thỏa thuận giữa các bên liên quan, được thể hiện trên bản hợp đồng M&A giữa các công ty đó. Các thỏa thuận này mang tính chất chuyên biệt hóa đậm nét và sẽ là căn cứ cao nhất để xử lý tất cả các vấn đề liên quan hậu chuyển đổi, với điều kiện không vi phạm các quy định pháp luật về DN, cạnh tranh và thuế. Do đó, cách thức thực hiện M&A cũng rất đa dạng tùy thuộc vào mục tiêu, đặc điểm quản trị, cấu trúc sở hữu và ưu thế so sánh của các DN liên quan trong từng trường hợp cụ thể. Có thể tổng hợp một số cách thức phổ biến thường được sử dụng sau: 3.1. Phương thức chào thầu Chào thầu (tender offer) là hình thức một hay một số công ty hoặc cá nhân hoặc một nhóm nhà đầu tư có ý định mua đứt (buyout) toàn bộ công ty mục tiêu với đề nghị cổ đông hiện hữu của công ty đó bán lại cổ phần của họ với một mức giá cao hơn thị trường rất nhiều (premium price). Giá chào thầu đó phải đủ hấp dẫn để đa số cổ đông tán thành việc từ bỏ quyền sở hữu cũng như quản lý công ty của mình. Hình thức đặt giá chào thầu này thường được áp dụng trong các vụ thôn tính mang tính “thù địch” đối thủ cạnh tranh. Công ty bị mua thường là công ty yếu hơn. Tuy vậy, vẫn có một số trường hợp một công ty nhỏ thâu tóm được một công ty lớn hơn, đó là khi họ huy động được nguồn tài chính khổng lồ từ bên ngoài để thực hiện được vụ thôn tính. Các công ty thực hiện thôn tính theo hình thức này thường huy động nguồn tiền mặt bằng cách như: sử dụng thặng dư vốn, huy động vốn từ cổ đông hiện hữu, thông qua phát hành cổ phiếu mới hoặc trả cổ tức bằng cổ phiếu, phát hành trái phiếu chuyển đổi, vay từ các tổ chức tín dụng. Điểm đáng chú ý trong các thương vụ “chào thầu” là ban quản trị công ty bị mua bị mất quyền định đoạt, bởi đây là sự trao đổi trực tiếp giữa công ty mua và cổ đông của công ty bị mua, trong khi ban quản trị (lúc này nắm không đủ số lượng cổ phần chi phối) bị gạt sang một bên. Thông thường, ban quản trị và các vị trí quản lý chủ chốt của công ty bị mua sẽ bị thay thế, mặc dù thương hiệu và cơ cấu tổ chức của nó vẫn có thể được giữ lại mà không nhất thiết bị sáp nhập hoàn toàn vào công ty thôn tính. Để chống lại vụ sáp nhập bất lợi cho mình, ban quản trị công ty bị mua có thể thực hiện một số biện pháp nhằm chống lại sự thôn tính này như tìm kiếm sự trợ giúp/bảo lãnh tài chính mạnh hơn, để có thể đưa ra mức giá chào thầu cổ phần cao hơn nữa cổ phần của các cổ đông hiện hữu đang ngã lòng. 3.2. Phương thức lôi kéo cổ đông bất mãn Phương thức lôi kéo cổ đông bất mãn (Proxy fights) cũng thường được sử dụng trong các thương vụ “thôn tính mang tính thù địch” lẫn nhau. Khi một công ty lâm vào tình trạng kinh doanh yếu kém và thua lỗ, có một bộ phận không nhỏ cổ đông bất mãn và muốn thay đổi ban quản trị và điều hành công ty mình. Công ty cạnh tranh có thể lợi dụng tình huống này để lôi kéo bộ phận cổ đông đó. Trước tiên, thông qua thị trường, công ty cạnh tranh sẽ mua một số lượng cổ phần tương đối lớn (nhưng chưa đủ để chi phối) cổ phiếu trên thị trường để trở thành cổ đông của công ty mục tiêu. Sau khi đã hội đủ số lượng cổ phần chi phối đủ để loại ban quản trị cũ, công ty cạnh tranh và các cổ đông bất mãn sẽ triệu tập họp Đại hội đồng cổ đông và bầu đại diện của công ty cạnh tranh vào Hội đồng quản trị mới. Để ngăn chặn hình thức thôn tính này, ban quản trị của công ty mục tiêu có thể sắp đặt các nhiệm kỳ của ban điều hành và ban quản trị xen kẽ nhau ngay từ trong Điều lệ công ty. Bởi vì mục đích cuối cùng của công ty cạnh tranh và các cổ đông bất mãn là thay đổi ban điều hành công ty. 3.3. Phương thức thương lượng giữa các ban quản trị Thương lượng tự nguyện với ban quản trị và điều hành là hình thức phổ biến trong các vụ sáp nhập “thân thiện” (friendly mergers). Khi hai công ty đều nhận thấy lợi ích chung tiềm tàng trong thương vụ sáp nhập và những điểm tương đồng giữa hai công ty (về văn hóa DN, hoặc thị phần, sản phẩm...), người trung gian sẽ xúc tiến để ban quản trị của hai công ty ngồi lại và thương thảo cho một hợp đồng sáp nhập. Có không ít trường hợp, chủ sở hữu các công ty nhỏ, thua lỗ hoặc yếu thế trong cuộc cạnh tranh tìm cách rút lui bằng cách bán lại, hoặc tự tìm đến các công ty lớn hơn để đề nghị được sáp nhập nhằm lật ngược tình thế của công ty mình trên thị trường. Ngoài các phương án chuyển nhượng cổ phiếu hay tài sản bằng tiền mặt hoặc kết hợp tiền mặt và nợ, các công ty thực hiện sát nhập thân thiện còn có thể chọn phương thức hoán đổi cổ phiếu (stock swap) để biến cổ đông của công ty này trở thành cổ đông của công ty kia và ngược lại. Một hình thức khá phổ biến trong thời gian gần đây là trao đổi cổ phần, để nắm giữ chéo sở hữu công ty của nhau. Thực chất, hình thức này mang tính liên minh hơn là sáp nhập. Ví dụ, tập đoàn News Corp của nhà tỷ phú Mỹ Murdoch bán lại mạng xã hội ảo MySpace để đổi lấy 25% cổ phần của Yahoo (tương đương 12 tỷ USD). Nếu nhìn nhận MySpace như khoản tiền mặt News Corp trả cho Yahoo thì có thể coi đây là một vụ thâu tóm theo đúng nghĩa. Tuy nhiên, xuất phát từ động cơ liên minh giữa hai hãng chia sẻ nhiều điểm chung về lợi ích, cơ sở khách hàng, vụ sáp nhập này có lợi cho cả hai bên. Yahoo sẽ được MySpace tiếp sức cho cuộc chiến với Google, đổi lại News Corp sẽ có quyền trong ban quản trị của Yahoo. 3.4. Phương thức thu gom cổ phiếu Thu gom cổ phiếu là phương thức mà công ty có ý định M&A sẽ giải ngân để gom dần cổ phiếu của công ty bị M&A thông qua giao dịch trên thị trường chứng khoán, hoặc mua lại cổ phiếu của các cổ đông chiến lược hiện hữu. Phương pháp này đòi hỏi thời gian, đồng thời nếu thông tin về thương vụ M&A bị bại lộ, giá của cổ phiếu của công ty bị M&A có thể tăng cao trên thị trường. Ngược lại, phương thức này nếu được thực hiện dần dần và trôi chảy, công ty n._.hận M&A có thể đạt được mục đích cuối cùng của mình một cách êm thấm, không gây xáo động lớn cho công ty bị M&A, trong khi chỉ cần trả một mức giá rẻ hơn so với phương thức chào thầu rất nhiều. 3.5. Phương thức mua lại tài sản công ty Phương thức này gần giống phương thức chào thầu. Công ty nhận sáp nhập có thể đơn phương hoặc cùng công ty bị M&A định giá tài sản của công ty đó (thường thuê một công ty tư vấn chuyên định giá tài sản độc lập). Sau đó các bên sẽ tiến hành thương thảo để đưa ra mức giá phù hợp (có thể cao hoặc thấp hơn). Phương thức thanh toán có thể bằng tiền mặt và nợ. Điểm hạn chế của phương thức này là các tài sản vô hình như thương hiệu, thị phần, khách hàng, nhân sự, văn hóa DN rất khó được định giá và được các bên thống nhất. Do đó, phương thức này thường áp dụng để tiếp quản lại các công ty nhỏ, thực chất là nhắm đến các cơ sở sản xuất, nhà xưởng máy móc, dây chuyền công nghệ, hệ thống cửa hàng, đại lý đang thuộc sở hữu của công ty đó. Như vậy, cách thức thực hiện M&A cũng rất đa dạng tùy thuộc vào mục tiêu, đặc điểm quản trị, cấu trúc sở hữu và ưu thế so sánh của các DN liên quan trong từng trường hợp cụ thể. Các vấn đề quyết định đến việc lựa chọn phương thức M&A như xác định giá trị chuyển đổi, chia - nhập cổ phiếu, tài sản, thương hiệu, cơ cấu tổ chức của công ty sau sáp nhập hoặc hợp nhất cần được xem xét một cách cụ thể và là những nội dung thỏa thuận giữa hai bên trong bản hợp đồng M&A. 4. Động cơ thực hiện M&A Dưới sức ép cạnh tranh của môi trường kinh doanh toàn cầu hôm nay, các công ty buộc phải phát triển để tồn tại, và một trong những cách tốt nhất để tồn tại là hợp nhất hoặc thâu tóm các công ty khác. Để công ty của mình không bị đối thủ cạnh tranh thâu tóm và địa vị của bản thân không bị đe dọa, ban quản trị và điều hành các công ty luôn phải chủ động tìm cơ hội thực hiện M&A để giành lợi thế cạnh tranh trước thị trường: Thứ nhất, thay vì cạnh tranh với nhau, các công ty sẽ chuyển sang hợp tác, sáp nhập, hợp nhất với nhau. Chắc chắn số lượng công ty trên cùng thị trường sẽ giảm đi khi có một thương vụ M&A giữa các công ty vốn là đối thủ của nhau trên thương trường thành công, cũng có nghĩa là sức nóng cạnh tranh không những giữa các bên liên quan mà cả thị trường nói chung sẽ được hạ nhiệt. Hơn nữa, xu hướng các công ty hiện nay không còn theo mô hình công ty của một chủ sở hữu - gia đình sáng lập, mang tính chất “đóng” như trước, mà các cổ đông bên ngoài ngày càng có vị thế lớn hơn do công ty luôn có nhu cầu cần thêm vốn. Chủ sở hữu chiến lược của các công ty đều có thể dễ dàng thay đổi, và việc nắm sở hữu chéo của nhau đã trở nên phổ biến. Thứ hai, thông qua hoạt động M&A các công ty có thể nâng cao hiệu quả kinh tế nhờ quy mô (economies of scale) khi nhân đôi thị phần, giảm chi phí cố định (trụ sở, nhà xưởng), chi phí nhân công, hậu cần, phân phối. Các công ty còn có thể bổ sung cho nhau về nguồn lực và các thế mạnh khác của nhau như thương hiệu, thông tin, bí quyết, dây chuyền công nghệ, cơ sở khách hàng, hay tận dụng những tài sản mà mỗi công ty chưa sử dụng hết giá trị (ví dụ một công ty chứng khoán sáp nhập với một ngân hàng, công ty điện thoại sáp nhập với công ty cung cấp Internet...). Thứ ba, M&A là phương pháp nhanh nhất để một DN thâm nhập thị trường mới với mức chi phí và rủi ro thấp nhất. Ở những thị trường có sự điều tiết mạnh của chính phủ, việc gia nhập thị trường đòi hỏi DN phải đáp ứng nhiều điều kiện khắt khe, hoặc chỉ thuận lợi trong một giai đoạn nhất định, thì những công ty đến sau chỉ có thể gia nhập thị trường đó thông qua M&A với DN đã hoạt động trên thị trường. Điều này rất phổ biến đối với các DN nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, đặc biệt là ngành ngân hàng, tài chính, bảo hiểm. Theo cam kết của Việt Nam với WTO, nhà đầu tư nước ngoài chỉ được phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài từ tháng 4/2007, mở chi nhánh nhưng không được lập chi nhánh phụ, không được huy động tiền gửi bằng đồng Việt Nam từ người Việt Nam trong 5 năm. Công ty chứng khoán 100% vốn nước ngoài chỉ được thành lập sau 5 năm (vào năm 2012). Như vậy, rõ ràng nếu các ngân hàng, công ty chứng khoán nước ngoài không muốn chậm chân trong việc cung cấp đầy đủ các dịch vụ và giành thị phần trong giai đoạn phát triển rất mạnh của thị trường ngân hàng tài chính Việt Nam hiện nay, thì họ buộc phải mua lại cổ phần của các DN trong nước (cũng chỉ được phép mua tối đa là 30% cổ phần). Hơn nữa, không những tránh được các rào cản về thủ tục để đăng ký thành lập (vốn pháp định, giấy phép…), bên mua lại còn giảm được chi phí và rủi ro trong quá trình xây dựng cơ sở vật chất và cơ sở khách hàng ban đầu. Và nếu sáp nhập với một công ty đang ở thế yếu trên thị trường, những lợi ích này còn lớn hơn giá trị vụ mua bán. Trong một số trường hợp, mục đích chính của người thực hiện M&A không chỉ là gia nhập thị trường mà còn nhằm mua lại một ý tưởng kinh doanh có nhiều triển vọng. Thứ tư, nhiều công ty chủ động thực hiện M&A để hiện thực hóa chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hoặc mở rộng thị trường của mình. Khi thực hiện chiến lược này, các công ty sẽ xây dựng được cho mình một danh mục đầu tư cân bằng hơn nhằm tránh rủi ro phi hệ thống. Ngoài ra, một số công ty còn thực hiện chiến lược tiến hay lùi trong chuỗi giá trị (forward/backward integration) thông qua M&A. Lợi ích từ những vụ M&A này đã được nêu ở phần trên, trong hai loại hình sáp nhập dọc và sáp nhập tổ hợp. 5. Các bước cơ bản trong chiến lược M&A Mỗi thương vụ M&A lại có những cách thức thực hiện riêng tùy thuộc vào đặc điểm, và mục đích của các DN tham gia M&A. Tuy nhiên, có một số bước cơ bản mà hầu hết các thương vụ M&A nào cũng trải qua. Có thể tóm tắt các bước cơ bản của quá trình xây dựng chiến lược M&A theo sơ đồ sau. Sơ đồ 1. Các bước xây dựng mô hình M&A Xác định chiến lược phát triển mở rộng Xác định DN mục tiêu Đánh giá DN mục tiêu Lựa chọn chuyên gia tư vấn Điều khoản hậu M&A Đàm phán, ký kết và thực hiện hợp đồng 5.1. Xác định chiến lược phát triển mở rộng Lợi ích mà mỗi thương vụ M&A thành công mang lại cho các DN tham gia là không nhỏ. Tuy nhiên, lợi ích càng lớn thì rủi ro càng cao. Do vậy, các DN trước khi tiến hành M&A phải xác định rõ hoạt động này được thực hiện là vì những lý do chiến lược đúng đắn cần thiết và tiến hành thương vụ này một cách cẩn thận. Ví dụ: AT&T đã quyết định tham gia vào thị trường công nghệ thông tin trong thập niên 90 với hy vọng thu được lợi nhuận từ việc kết hợp công nghệ thông tin và điện thoại. Năm 1991, công ty này mua lại NCR – một công ty có vai trò trợ lực trong chiến lược của họ, với giá 7,5 tỷ USD. Tuy nhiên, NCR không phải là một công ty công nghệ thông tin mà chỉ là một nhà cung cấp máy đếm tiền có sử dụng công nghệ thông tin. Năm 1995, AT&T đã phải bán công ty này, và chịu lỗ 3,5 tỷ USD trong mức gía chuyển nhượng. 5.2. Xác định các doanh nghiệp mục tiêu Trong bất cứ một hoạt động nào, điều kiện đầu tiên để hình thành nên một thương vụ là phải hội tụ đủ các bên tham gia - bên mua và bên bán. Hoạt động M&A cũng không nằm ngoài quy luật này, nên trước khi thực hiện M&A điều đầu tiên phải xác định được đầy đủ các bên tham gia thương vụ - xác định DN mục tiêu. Mục đích của việc xác định DN mục tiêu đó là tìm đúng DN phù hợp mà DN nhận M&A đang tìm. Tức là tìm được DN đáp ứng được các mục đích và chiến lược của mình. Tuy nhiên, để xác định được DN mục tiêu là việc không dễ dàng, nhất là trong trường hợp muốn xác định nhiều DN mục tiêu. Việc xác định DN mục tiêu về bản chất là lấy được các thông tin chính xác về DN đó. Có nhiều cách thức để tiếp cận và có được thông tin. Trong số đó, cách thức hợp tác với những tổ chức tài chính (như công ty chứng khoán, quỹ đầu tư…) là một trong những cách thức hiệu quả để đạt được mục đích. 5.3. Lựa chọn chuyên gia tư vấn về M&A Thuê chuyên gia tư vấn về M&A là một bước quan trọng tiếp sau việc lựa chọn DN mục tiêu. Bởi các bên tham gia M&A phải dự đoán được rằng có vô số các vấn đề phức tạp nảy sinh trong tiến trình M&A như pháp lý, tài chính và thậm chí cả văn hoá. Quả thật, M&A không tránh khỏi phải đối mặt với những vấn đề khá phức tạp như thuế, kế toán, chuyển đổi tài sản, phân chia lợi nhuận, trách nhiệm giải quyết các khoản nợ chưa thanh toán của các công ty hợp nhất, giải quyết lao động dôi dư, môi trường văn hóa DN, bảo vệ môi trường, các vấn đề hậu sáp nhập làm sao cho giá trị công ty ngày càng tăng... để thu hút các nhà đầu tư. Các chuyên gia tư vấn sẽ thay các bên thực hiện tất cả công việc này, từ những vấn đề tài chính đến việc liên hệ với các cơ quan có chức năng cấp giấy phép, và các thủ tục pháp lý. Các chuyên gia tư vấn càng nhiều kinh nghiệm được coi như một sự đảm bảo để tiến trình M&A được diễn ra ổn thỏa và nhanh chóng 5.4. Đánh giá doanh nghiệp mục tiêu 5.4.1. Đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp mục tiêu Trước khi tiến hành M&A, công ty nhận M&A cần thẩm định tình trạng tài chính của DN mục tiêu. Để đánh giá được tình hình tài chính của một DN, trước tiên phải xem xét cả các báo cáo tài chính và các bản kê khai thuế của DN trong một khoảng thời gian mới có thể đánh giá được tình trạng tài chính hiện tại và các xu hướng tài chính trong tương lai của DN mục tiêu. DN nhận M&A phải chắc chắn rằng những số liệu đó đã được kiểm toán bởi một công ty kiểm toán có uy tín và danh tiếng, không nên chấp nhận một bản đánh giá tài chính sơ sài hoặc một bản hồ sơ lắp ghép, bởi chúng có thể dựa trên những số liệu do DN bị M&A cung cấp. Vì vậy, để có thể có cái nhìn toàn diện, đúng đắn về tình hình tài chính của DN, bên mua hay sáp nhập ngoài việc phân tích các số liệu trong báo cáo tài chính cần dựa trên nhiều tài liệu và tiến hành thẩm định với nhiều cách thức phối hợp khác nhau để có thể trả lời được các câu hỏi sau: DN đó có ở trong tình trạng tài chính lành mạnh không? Các báo cáo tài chính có khớp với các bản kê khai thuế không? Tỷ số vận hành và bán hàng của DN có phù hợp với mức trung bình trong ngành kinh doanh đó không? 5.4.2. Định giá doanh nghiệp mục tiêu Một câu hỏi luôn được các cấp QTDN đặt ra khi tiến hành M&A với DN khác đó là mua ở mức giá bao nhiêu thì có lợi nhất? Và việc định giá DN cũng sẽ ảnh hưởng tới quyết định “mua hay từ bỏ” thương vụ này. Nên việc định giá DN thường được các bên tham gia thương vụ M&A rất quan tâm. Thông thường, các bên trong thương vụ M&A đều có cách đánh giá khác nhau về giá trị DN bị M&A: bên bán có khuynh hướng định giá công ty của mình ở mức cao nhất có thể, trong khi bên mua sẽ cố gắng trả giá thấp nhất trong khả năng có thể. Để đưa ra một mức giá công bằng và được các bên chấp nhận, các chuyên gia đã đưa ra nhiều phương pháp định giá DN và mỗi phương pháp cho một đáp án khác nhau, con số cao nhất có thể cách xa con số thấp nhất. Tuy nhiên, trong hoạt động M&A, giá trị của một DN (Value) được “định” với một số giả thuyết chủ quan, khác với giá (Price) là giá trị thuận mua vừa bán. Mức giá các nhà QTDN quan tâm là mức giá cuối cùng mà người mua và người bán có thể gặp nhau. Mục đích định giá của bên mua và bên bán là chỉ để tính bài toán giá trị với một số giả thuyết chủ quan tương đối hợp lý, nhưng sẽ có lợi cho bên họ để làm khởi điểm cho cuộc thương thuyết M&A. Các nhà QTDN sẽ giao cho các chuyên gia định giá làm công việc định lượng này nhưng giá cuối cùng của thương vụ thường được quyết định bởi những yếu tố định tính. Trong các phương pháp định giá DN, giá trị lớn nhất của DN là con người thì thường chưa được tính đến – một điểm bất cập trong các phương pháp định giá. Chính vì vậy, nhân sự, hệ thống tổ chức quản lý, văn hoá DN là những yếu tố không dễ dàng định lượng nhưng lại là giá trị đinh tính được thuyết phục trong cuộc thương thuyết M&A. Mặc dù vậy, bên mua hay sáp nhập không thể coi nhẹ việc đinh giá DN bằng định lượng vì đấy là giá khởi đầu cho một thương vụ M&A. Các chuyên gia thường sử dụng một số phương pháp định giá DN sau: Tỷ suất P/E (Price on Earnings Ratio) P/E (Hệ số giá và thu nhập) = Giá trị thị trường / Lợi nhuận ròng trên một cổ phần của một công ty : Đây là một hệ số chỉ mối quan hệ giữa thị giá một cổ phiếu và thu nhập mà nó mang lại, biểu hiện mức giá nhà đầu tư sẵn sàng bỏ ra cho một đồng lãi thu được từ cổ phiếu đó.Ví dụ, P/E = 25 có nghĩa nhà đầu tư chịu bỏ ra 25 đồng để thu được 1 đồng lãi từ cổ phiếu này. Các nhà đầu tư sẽ so sánh P/E của các DN cùng ngành, nếu chỉ số P/E của một DN nào cao hơn mức bình quân, có nghĩa thị trường kỳ vọng DN này sẽ ăn lên làm ra trong thời gian tới. Một DN có chỉ số P/E càng cao thì kỳ vọng của thị trường vào lợi nhuận của DN càng cao, do đó thu hút được càng nhiều các nhà đầu tư. Còn ngược lại, các nhà đầu tư ít hoặc không kỳ vọng vào khả năng sinh lời lớn của DN thì mức giá họ sẵn sàng bỏ ra khi mua cổ phiếu thấp, dẫn đến chỉ số P/E thấp, biểu hiện giá cổ phiếu này đang trên xu hướng giảm. Trong hoạt động M&A, bên mua hay sáp nhập có thể so sánh mức P/E trung bình của cổ phiếu trong ngành để xác định mức chào mua một cách hợp lý. Tỷ suất giá trị DN trên doanh thu (EV/Sales) EV/Sales (Enterprise-Value-To-Sales) = (Mức vốn hóa thị trường + Nợ + Cổ phiếu ưu đãi)/ Doanh thu hàng năm : Chỉ số EV/Sales so sánh giá trị của DN với doanh thu bán hàng của DN đó. Phương pháp định giá này mở rộng giá trên giá trị doanh thu mà sử dụng giá trị vốn hóa thị trường (Market capitalization) thay vì giá trị DN. Chỉ số EV/Sales càng thấp thì các nhà đầu tư càng quan tâm vì doanh thu trong tương lai của DN sẽ tốt hơn hiện tại. Trong M&A, bên mua hay sáp nhập có thể so sánh chỉ số này với các DN khác trong ngành và sẽ chào giá ở một mức gấp một cơ số lần doanh thu. Chi phí thay thế: Trong một số trường hợp, M&A được dựa trên việc cân nhắc yếu tố chi phí để thiết lập một DN từ đầu so với mua một DN đang có sẵn. Chẳng hạn, nếu tính một cách đơn giản giá trị DN bao gồm toàn bộ tài sản cố định, trang thiết bị và đội ngũ nhân viên. Về lý thuyết, DN đi mua có thể đàm phán mua lại DN đang tồn tại với giá trị kể trên hoặc là thiết lập một DN mới tương tự để cạnh tranh. Rõ ràng, để xây dựng một DN mới sẽ mất một khoảng thời gian dài để tập hợp đội ngũ quản lý và nhân sự tốt, mua sắm tài sản và tìm kiếm khách hàng chưa kể việc phải cạnh tranh với DN đang tồn tại trên thị trường. Tuy nhiên, phương pháp này cũng khó áp dụng đối với các ngành dịch vụ, nơi mà tài sản quan trọng nhất là con người và phương thức dựa trên ý tưởng là chính. Phương pháp chiết khấu dòng tiền (DCF): Đây là một công cụ định giá quan trong trong M&A. DCF là phương pháp để đánh giá mức độ hấp dẫn của một cơ hội đầu tư. Các nhà phân tích thường dùng phương thức này để quy dòng tiền tương lai của một dự án cụ thể về giá trị hiện tại từ đó đánh giá được mức độ khả thi của một dự án đầu tư. Nếu như dòng tiền tương lai sau khi qua chiết khấu có giá trị lớn hơn chi phí đầu tư hiện tại của dự án thì đây có thể sẽ là một cơ hội đầu tư tốt. Mục đích của DCF là xác định giá trị hiện tại của DN dựa trên ước tính dòng tiền mặt trong tương lai. Dòng tiền mặt ước tính Dòng tiền mặt ước tính = Lợi nhuận + Khấu hao - Chi phí vốn - Thay đổi vốn lưu thông được chiết khấu đến giá trị hiên tại có tính đến trọng số trung bình vốn của DN (WACC). Tất nhiên DCF cũng có những hạn chế nhất định vì DCF chỉ đơn thuần là một công cụ tính toán nên không thể tránh được những sai lệch. Một sự thay đổi nhỏ trong yếu tố đầu vào có thể dẫn tới thay đổi lớn về trị giá của một DN, DN thường cố gắng điều chỉnh dòng tiền đạt được một hạn mức nhất định. Tuy nhiên, rất ít có công cụ nào có thể cạnh tranh được với phương thức định giá này về mặt phương pháp luận. 5.4.3. Định giá thương hiệu Giá trị thương hiệu là một yếu tố vô hình, giá trị này chỉ có thể định được ở một mức độ tương đối cho những DN đã có một quá trình hoạt động ổn định lâu dài và đã được niêm yết. Việc định giá thương hiệu một cách chính xác là vô cùng quan trọng trong quá trình đàm phán và quyết định giá cuối cùng cho cả hai bên khi tiến hành M&A. Vì nếu bên mua hay nhận sáp nhập không nắm bắt được chính xác giá trị thương hiệu DN, bên bán có thể đưa ra mức giá chào bán quá cao so với thực tế và rất khó đi đến một mức giá chung. Có nhiều cách định giá thương hiệu, có thể tính giá trị thương hiệu bằng tổng giá trị cổ phiếu của công ty trừ đi tổng giá trị tài sản, hoặc theo cách tính dựa trên tổng giá trị thu nhập hàng năm cho một khoảng thời gian trong tương lai. Hoặc cũng có thể tính giá trị thương hiệu giống như ngân hàng Vietcombank định giá bằng cách lấy giá trung bình của các nhà đầu tư nước ngoài nộp thầu trừ cho tổng giá trị tài sản của Vietcombank. Tuy nhiên, đây cũng chỉ là một cách tính tương đối vì giá trị tài sản cũng chỉ được định ở một mức độ tùy theo từng cách tính. 5.5. Điều khoản hậu M&A Lợi ích từ các thương vụ M&A là vô cùng to lớn, nhưng đi kèm theo nó là rất nhiêu khó khăn phát sinh sau khi thực hiện M&A. Các DN không thể tránh khỏi việc phải đối mặt với những vấn đề khá phức tạp như độc quyền, thuế, kế toán, chuyển đổi tài sản, phân chia lợi nhuận, giải quyết các khoản nợ chưa thanh toán của mỗi DN, giải quyết lao động dư thừa, môi trường văn hoá DN, trách nhiệm bảo vệ môi trường, tính toán các vấn đề hậu sát nhập làm sao cho giá trị DN ngày càng tăng để hấp dẫn các nhà đầu tư. Tùy đặc điểm và mục tiêu của từng vụ M&A, nếu DN mục tiêu đang hoạt động tốt và mục đích sáp nhập nhằm thâu tóm tài sản cũng như nguồn lợi nhuận thì việc thay đổi ban điều hành cũng như cơ cấu lại tổ chức của DN bị sáp nhập thường không xảy ra. DN sáp nhập sẽ chỉ tiếp quản các chức danh trong ban quản trị để thực hiện quyền chủ sở hữu, trong khi giữ DN bị sáp nhập cùng ban điều hành hoạt động bình thường và độc lập như một DN thành viên của mình. Trong trường hợp ngược lại, nếu DN mục tiêu đang thua lỗ và xuống dốc, DN sáp nhập hy vọng sẽ thực hiện được một cuộc “lội ngược dòng” (turn - around), thì ban điều hành cũ được thay thế bằng ban điều hành mới, cơ cấu tổ chức sẽ bị xáo trộn hoặc sáp nhập thẳng vào các phòng ban của DN mới và nhân công bị sa thải hàng loạt. Do đó, để tránh sự phản đối có thể đến từ phía công đoàn, các bên cần thỏa thuận cả vấn đề chế độ bồi thường hợp lý cho các nhân viên và công nhân một khi bị hãng mới sa thải. Một điểm đáng chú ý là hầu hết các thương vụ M&A đều thất bại trong việc hòa nhập văn hóa của các DN với nhau. Văn hóa DN là một thực thể trừu tượng và vô hình, gắn chặt với lịch sử phát triển, tài sản nhân lực và chính sách của từng DN Chủ biên PGS.Ts. Lê Văn Tâm, Ts. Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản lao động – xã hội, tr 295 , và đúng ra phải được tính vào tài sản chung của DN đó. Do đó, chúng không dễ tìm được tiếng nói chung và thỏa hiệp, kể cả khi ban lãnh đạo của hai DN đồng lòng thực hiện hợp nhất. Vì vậy, để có thể tránh được những xung đột văn hóa tiềm tàng, ban quản trị DN sáp nhập cần thực hiện những hoạt động tuyên truyền định hướng về các chính sách, chế độ liên quan một cách sâu rộng cho các nhân viên ở mọi cấp của cả hai doanh DN, đồng thời xây dựng cho DN mới một chiến lược hòa nhập văn hóa DN với tầm nhìn mới để có thể lôi cuốn toàn bộ nguồn nhân lực DN vào những sứ mệnh lớn lao hơn những lợi ích và văn hóa cục bộ trước đây của mình.  5.6. Đàm phán, ký kết và thực hiện hợp đồng M&A Quá trình thỏa thuận và hợp đồng M&A được giao kết là kết quả phản ánh nội dung của giao dịch M&A. Hợp đồng là cơ sở để bên bán, bên mua DN thiết lập các điều khoản để ràng buộc các cam kết, trách nhiệm pháp lý với nhau và với các cơ quan công quyền. Không giống như mua bán hàng hóa, tài sản thông thường, mua bán DN không chỉ dừng lại ở chỗ “tiền trao, cháo múc”, mà hai bên còn còn phải giải quyết hàng loạt vấn đề “hậu M&A”. Mỗi DN là một pháp nhân có những đặc điểm khác nhau, do đó mỗi giao dịch M&A lại có kết thúc khác nhau. Vì vậy, hợp đồng M&A phải lập bằng văn bản, từ ngữ rõ ràng, nội dung bao quát được các vẩn đề như xác định tư cách của bên mua, bên bán; đối tượng bán; giá mua bán; biện pháp bảo đảm hợp đồng (bảo lãnh/cầm cố/thế chấp); các thỏa thuận về “hậu mua bán DN’’; thời điểm chuyển giao; luật áp dụng; hiệu lực... Trong hợp đồng cũng nên có sự thoả thuận thật kỹ về thời điểm kết thúc giao dịch bởi việc chuyển nhượng DN chỉ có thể được thực hiện khi thoả mãn một số điều kiện nhất định như phải có giấy phép của sở kế hoạch và đầu tư, quyết định đồng ý của hội đồng quản trị… do vậy giao dịch chỉ có thể kết thúc khi bên bán đã trao cho bên mua những giấy tờ nói trên. Như vậy, có thể nói quá trình này là rất quan trọng đối với hoạt động M&A, nếu hợp đồng M&A không phản ánh đủ và chính xác tất cả các kết quả của những công việc trước đó, các mong muốn và kỳ vọng của các bên hay hạn chế không tối đa các rủi ro thì những công việc đã thực hiện sẽ không có giá trị hoặc giảm giá trị đi rất nhiều cũng như mục đích M&A có thể bị ảnh hưởng không tốt. Hợp đồng M&A không chỉ là yếu tố pháp lý, mà còn là sự phối hợp một cách hài hòa các yếu tố có liên quan đến giao dịch M&A khác như tài chính, kinh doanh… Chỉ khi kết hợp một cách hoàn chỉnh các yếu tố có liên quan thì hợp đồng M&A mới thật sự là công cụ để bảo đảm quyền lợi cho các bên tham gia giao dịch. Việc đàm phán hợp đồng có thể thực hiện tại bất cứ giai đoạn nào, thông thường các bên chỉ chính thức tiến hành đàm phán khi đã có được một lượng thông tin nhất định về nhau cũng như hiểu được mục đích của nhau. Giao kết hợp đồng là công đoạn cuối cùng của việc thỏa thuận giao dịch M&A. Đó là khi các bên đã hiểu rõ về nhau cũng như hiểu rõ về mục đích và yêu cầu của mỗi bên, hiểu rõ các lợi ích và rủi ro khi thực hiện M&A. Hợp đồng là sự thể hiện và ghi nhận những cam kết của các bên đối với giao dịch. II. QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP TRONG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP DOANH NGHIỆP 1. Hoạt động M&A từ khía cạnh quản trị doanh nghiệp 1.1. Khái niệm quản trị doanh nghiệp (QTDN) Quản trị doanh nghiệp (QTDN) là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ DN làm tập thể những người lao động trong DN sử dụng một cách tốt nhất những tiềm năng và cơ hội để tiến hành hoạt động sản xuất - kinh doanh của DN nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội. Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì QTDN chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong DN để đạt được mục tiêu chung của mọi DN và mục tiêu riêng của mỗi người một cách hợp lý và có hiệu quả nhất. Đó là quá trình hợp tác và phối hợp công việc giữa các quản trị viên trong bộ máy quản trị với công nhân trong quá trình làm việc và thông qua họ để thực hiện mục tiêu của các DN trong môi trường luôn luôn biến động. Có thể nói thực chất của QTDN là quản trị con người trong quá trình kinh doanh. 1.2. Hoạt động M&A từ khía cạnh quản trị doanh nghiệp Hoạt động M&A là hoạt động mua bán và sáp nhập giữa các DN do vậy cách thức, phương pháp tiến hành cũng không thể đơn giản như mua bán các hàng hoá thông thường. Chính vì vậy, những người trực tiếp tham gia vào quá trình cũng không thể là những nhân viên, công nhân trong công ty, đó phải là những cán bộ cấp cao, các nhà quản trị DN. Bởi vì, M&A không chỉ đơn giản là đàm phán và tiến hành ký kết hợp đồng như các đơn hàng thông thường mà xung quanh một thương vụ M&A có rất nhiều yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại không chỉ của thương vụ M&A đó mà còn ảnh hưởng tới tương lai phát triển của cả các DN tham gia, đặc biệt nếu thương vụ M&A đó là giữa các tập đoàn lớn thì có thể ảnh hưởng tới cả nền kinh tế của cả một quốc gia và quốc tế. Các nhà QTDN là những người quyết định toàn bộ hoạt động M&A, từ lựa chọn M&A là kế hoạch phát triển chiến lược của DN, tiến hành M&A, cho đến giải quyết bài toán hậu M&A... Hoạt động M&A và QTDN có mối quan hệ gắn bó mật thiết với nhau. Hoạt động M&A là công cụ, phương tiện để thực hiện kế hoạch phát triển của các nhà QTDN. Chính vì vậy, việc nghiên cứu hoạt động M&A từ khía cạnh QTDN là vô cùng quan trọng, giúp cho các nhà QTDN hiểu rõ loại hình hoạt động này và cân nhắc lựa chọn M&A cho chiến lược của DN, và có thể lường trước các khó khăn khi tiến hành M&A. 2. Nội dung quản trị doanh nghiệp trong hoạt động M&A Quản trị doanh nghiệp là một phạm trù lớn, gồm nhiều nội dung. Tuy nhiên, nhìn chung có một số nội dung quan trọng điển hình là quản trị chiến lược, quản trị nhân sự và quản trị tài chính. 2.1. Quản trị chiến lược trong hoạt động M&A 2.1.1. Khái niệm quản trị chiến lược Chiến lược được hiểu là những định hướng kinh doanh, những phương pháp hay sự lựa chọn và các khả năng để giải quyết các vấn đề kinh doanh đặt ra. Một sự chuẩn bị thấu đáo và dài hạn của QTDN cho những vấn đề chắc chắn sẽ xảy ra trong kinh doanh. Vì vậy một chiến lược mới phải được phát triển một cách có hệ thống. Quản trị chiến lược là một quy trình dựa trên sự phân tích môi trường hiện tại và tương lai của DN, hoạch định ra các mục tiêu, đề ra việc thực hiện và kiểm tra việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đó. 2.1.2. Quản trị chiến lược trong hoạt động M&A M&A là một công cụ lựa chọn của các DN khi muốn đẩy mạnh phát triển và đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Chiến lược của DN sẽ xác lập các kế hoạch, chính sách và cả văn hóa tổ chức trong dài hạn. Chiến lược của DN thường được xây dựng, điều chỉnh cùng với những thay đổi của môi trường xoay quanh DN. Một chiến lược hiệu quả sẽ bao gồm các kế hoạch giúp DN đạt được mục tiêu của mình nhanh nhất. Quản trị chiến lược sẽ đánh giá liên tục môi trường mà DN đang hoạt động bao gồm mọi khía cạnh chính trị, kinh tế, tài chính và công nghệ. Trong bối cảnh các khía cạnh có ảnh hưởng liên quan tới hoạt động của DN thì quá trình đánh giá liên tục này nhằm cho thấy các lực đẩy của các thay đổi liên tiếp và khiến DN sẵn sàng kiểm soát, thích ứng với những thay đổi này. DN cũng sẽ phải có những điều chỉnh thích ứng các hoạt động và kế hoạch của mình trước những thay đổi liên tục này để đạt được mục tiêu và xem xét xem liệu nguồn lực hiện tại có đáp ứng được yêu cầu thay đổi này hay không. Ở điểm này, các nhà quản trị chiến lược sẽ cân nhắc M&A như là một trong những công cụ để thực hiện các điều chỉnh của mình. Với cấu trúc của DN, hoạt động M&A cũng sẽ có những lựa chọn phù hợp mà mô hình DN đó đang sử dụng. Rất nhiều các DN lớn sử dụng M&A như là một công cụ phát triển thành các DN đa quốc gia (MNC) và cấu trúc của DN mà họ đang duy trì sẽ có ý nghĩa quyết định đến những lựa chọn của phương thức tiến hành các hoạt động M&A. Một ví dụ là những DN được tổ chức theo mô hình chữ U (U-formed) với quyền lực tập trung ở giám đốc điều hành và các phòng ban chức năng liên kết phía dưới. Giám đốc thường đi sát với các phòng ban chức năng để nắm được tình hình thực tiễn. Các DN này thường nhỏ thì hoạt động M&A phải phù hợp với khả năng quản lý của cơ cấu này và nằm trong phạm vi quản lý của các nhà lãnh đạo DN. Ngược lại những DN được tổ chức theo dạng công ty mẹ con hay còn gọi là công ty dạng chữ H (H-formed) thường được tổ chức xoay quanh các lĩnh vực kinh doanh của mình. Các nhà QTDN thường đánh giá mỗi lĩnh vực một cách riêng biệt và có thể phân bổ nguồn lực theo các dòng tiền dự kiến có thể thu được. Mô hình cơ cấu tổ chức này lại cho phép DN có thể mua lại những lĩnh vực kinh doanh mới. Mỗi lĩnh vực có thể có chức năng gần như một công ty độc lập. Như vậy, có thể thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa chiến lược phát triển DN, các mô hình tổ chức hoạt động của DN và hoạt động M&A. Trên đây chỉ là ví dụ về hai trong nhiều mô hình cơ cấu tổ chức của DN và các hoạt động M&A tương ứng. Các nhà QTDN cần hiểu rõ mối quan hệ này để tối ưu được những lợi ích thông qua những giao dịch M&A, đạt được mục tiêu đề ra của DN một cách nhanh chóng và hiệu quả 2.2. Quản trị nhân sự trong hoạt động M&A 2.2.1. Khái niệm quản trị nhân sự Quản trị nhân sự trong DN bao gồm một hệ thống những phương pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về lượng và chất nguồn nhân lực của DN, đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong DN và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của DN. Một cách cụ thể thì quản trị nhân sự trong DN là hệ thống những hoạt động, những phương pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn, đào tạo, phát triển, động viên người lao động nhằm sử dụng hiệu quả nhất sức lao động. 2.2.2. Quản trị nhân sự trong hoạt động M&A Quản trị chiến lược là hoạch định mục đích khi tiến hành M&A và xác định phương thức M&A phù hợp, tức là giai đoạn đầu tiên khi tiến hành M&A. Còn quản trị nhân sự lại ở giai đoạn thực hiện và hậu M&A. Nhân sự là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của thương vụ M&A. Hơn nữa, đội ngũ nhân viên, lao động lành nghề có trình độ là một trong những tài sản vô hình mà các DN có được sau thương vụ M&A. Và nhiệm vụ của các nhà quản trị nhân sự là đưa ra chính sách phù hợp để có thể hòa hợp và giữ chân đội ngũ nhân viên của các DN tham gia M&A. Các nhà quản trị nhân sự phải là những người đưa ra các chính sách đãi ngộ, lương thưởng rõ ràng cho tất cả đội ngũ nhân viên cả bên bị và bên nhận M&A. Các chính sách này thể hiện rõ chính sách và mục tiêu mới của DN mới sau M&A. Cũng cần có các chính sách bồi thường cho các nhân viên và bộ phận bị cắt giảm sau M&A. Có như vậy, đội ngũ nhân viên mới giảm các lo lắng về tương lai của mình và thấy được triển vọng phát triển của công ty mới sau M&A, sẽ giữ chân được người lao động. Một ví dụ minh hoạ cho trường hợp mất những nhân viên lành nghề dẫn đến sự thất bại của hoạt động M&A, đó là trường hợp sáp nhập giữa ngân hàng NationsBank (Mỹ) và công ty Montgomery Securities (Mỹ) vào tháng 10/1997. Việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc của hầu hết những chuyên viên đầu tư của công ty Montgomery Securities, những người đã rời khỏi công ty do những bất đồng về quản lý và văn hoá với ngân hàng NationsBank. Nhiều người trong số họ chuyển sang làm cho công ty Thomas Weisel, đối thủ của Montgomery Securities. Chính từ nguyên nhân đó, Montgomery Securities đã không thể lấy lại vị thế cũ của mình. Việc này đã cho thấy rằng, mất những nhân viên lành nghề có thể phá hủy sự thành công của M&A. Ngoài ra, xung đột văn hóa cũng là một nguyên nhân thất bại thương vụ M&A, đặc biệt các DN tham ._.êu cầu trong một số trường hợp. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng nếu nhà đầu tư nắm giữ từ 5% tổng số cổ phần của công ty trở lên, thì phải báo cáo và đăng ký tại cơ quan đăng ký kinh doanh. Đối với các công ty đại chúng và các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán, phải công bố và thông báo theo yêu cầu của Luật Chứng khoán cho các giao dịch M&A. Các DN FIE không tiến hành việc đăng ký lại theo quy định mới thì việc chuyển nhượng vốn pháp định hơặc cổ phần phải được sự chấp thuận của Cơ quan đã cấp giấy phép đầu tư cho DN. Về hình thức pháp lý, các DN FIE này vẫn là công ty TNHH. Thứ năm, về kiểm soát hoạt động M&A. LCT quy định M&A là một hoạt động tập trung kinh tế. Và kiểm soát hoạt động M&A thông qua kiểm soát hoạt động tập trung kinh tế. Đặc biệt, Luật sử dụng ngưỡng thị phần để kiểm soát hoạt động M&A, theo đó những DN nào có mức tập trung kinh tế trên hơn 50% thị trường liên quan (trừ một số trường hợp được miễn trừ theo quy định của Luật này). Tuy nhiên, điểm bất cập của Luật này là không quy định rõ khái niệm về thị trường liên quan. Và trong trường hợp một DN kinh doanh nhiều mặt hàng trên thị trường khác nhau, thì tùy theo các cách tính khác nhau có thể dẫn tới kết quả là DN có thể bị coi là có “tập trung kinh tế” trên 50% hoặc có thể dưới. 3. Triển vọng phát triển của hoạt động M&A ở Việt Nam 3.1. Hoạt động M&A Việt Nam trong bối cảnh hội nhập Mặc dù hoạt động M&A ở Việt Nam trong thời gian gần đây phát triển mạnh và đã có thương vụ M&A có giá trị hàng triệu USD. Tuy nhiên, đứng trước bối cảnh Việt Nam đang dần hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới thì đi kèm với những cơ hội và thuận lợi là những rủi ro lớn. Những thuận lợi đó là các nhà đầu tư nước ngoài có thể dễ dàng tiếp cận thị trường Việt Nam một cách nhanh nhất thông qua việc hoạt động M&A và đây sẽ là một nguồn thu hút FDI lớn cho Việt Nam. Bên cạnh đó, các DN nước ngoài sáp nhập, hợp nhất hay mua lại các DN trong nước, sẽ giúp làm tăng giá trị thương hiệu, uy tín, chất lượng và công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm quản trị. Tuy nhiên, đi kèm với những thuận lợi là các rủi ro và khó khăn. Thứ nhất, hoạt động M&A còn khá mới ở Việt Nam nhưng trên thế giới hoạt động này đã có từ lâu và phát triển với quy mô lớn. Các nhà đầu tư nước ngoài đã quen thuộc với các hoạt động này nên họ sẽ có kinh nghiệm hơn đầu tư vào Việt Nam theo hình thức này. Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập hiện nay, các DN Việt Nam phải đối mặt với hai vấn đề lớn hiện nay đó là: Hội nhập WTO sẽ làm giảm đáng kể các yếu tố bảo hộ của Nhà nước đối với các DN trong nước. Họ sẽ phải đối phó với sự cạnh tranh trực tiếp của các đối thủ nước ngoài; Đa số các DN Việt Nam có quy mô vốn nhỏ cho nên tính cạnh tranh thực sự hạn chế so với DN nước ngoài. Một điểm đáng lưu ý nữa là theo nguyên tắc Đối xử quốc gia thì sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các DN nước ngoài cũng sẽ được hưởng các ưu đãi giống như DN trong nước và yếu tố bảo vệ môi trường duy nhất cho DN Việt Nam là lộ trình “mở cửa” dần dần mà chính phủ Việt Nam cam kết. Lộ trình này dài nhất cũng chỉ là 12 năm (thời gian mà sau đó Việt Nam được công nhận nền kinh tế thị trường). Khi đó các DN nước ngoài sẽ có những quyền lợi như các DN trong nước. Với tiềm lực tài chính, kinh nghiệm của mình họ có thể thông qua các hoạt động M&A để thâu tóm các DN trong nước một cách dễ dàng. Chính vì vậy, việc cần thiết phải ban hành một khuôn khổ pháp lý cho hoạt động M&A cần phải được xây dựng sớm nhằm hạn chế những tác động xấu đồng thời cũng tạo điều kiện tốt của hoạt động M&A đem lại. 3.2. Triển vọng hoạt động M&A ở Việt Nam trong thời gian tới Hoạt động M&A đang diễn ra hết sức sôi động ở hầu hết các châu lục trên thế giới. Theo kết quả điều tra của Công ty kiểm toán tài chính quốc tế PricewaterhouseCooper, trong thời gian tới hoạt động M&A của Châu Á – Thái Bình Dương sẽ vượt qua Tây Âu, Đông Âu và Mỹ Latinh và trở thành khu vực được các DN lựa chọn nhiều nhất để tiến hành các thương vụ M&A xuyên quốc gia do xu hướng cổ phần hoá, tư nhân hoá đang trở nên phổ biến hơn ở nhiều nước, đặc biệt là tại các nền kinh tế đang phát triển trong khu vực. Việt Nam cũng được các nhà đầu tư đánh giá là một thị trường M&A hấp dẫn và mở đầu cho sự gia tăng mạnh mẽ các hoạt động tập trung kinh tế dưới hình thức M&A trong những năm tới. Đặc biệt, trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO, hàng năm sẽ có rất nhiều các nhà đầu tư nước ngoài đầu vào quốc gia này. Hơn nữa, việc Mỹ thông qua Quy chế Thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR), các hoạt động đầu tư, M&A và các dịch vụ kèm theo sẽ trở nên nhộn nhịp hơn bao giờ hết. Ở Việt Nam, mỗi năm lại có thêm hàng nghìn DN mới thành lập, đa phần trong số đó là các DN có quy mô vừa và nhỏ. Đối với thị trường mới nổi như Việt Nam, việc các DN này có thể tồn tại và phát triển được không dễ nên thông thường sẽ có tới 50% tổng số DN sẽ gặp khó khăn ngay trong 2 năm đầu tiên, 80% tổng số DN sẽ khó tồn tại trong 5 năm tiếp theo Theo số liệu của Tổng cục thống kê . Tuy nhiên, các DN không tồn tại được không có nghĩa là họ sẽ phá sản, giải thể mà có thể họ trở thành đối tượng của các nhà đầu tư trong hoặc ngoài nước mua lại để gia nhập vào hoạt động kinh doanh trên thị trường một cách nhanh nhất. Điều này là cơ sở minh chứng một thị trường tiềm năng cho hoạt động M&A tại Việt Nam trong những năm tới. Đặc biệt, khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường tài chính vào năm 2010. Khi đó, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, các dịch vụ truyền thống như tín dụng ngày càng có lợi nhuận thấp hơn sẽ đẩy các ngân hàng phải phát triển các dịch vụ tài chính khác mới đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng và cho sự tích lũy lợi nhuận của mình. Nhiều ngân hàng Việt Nam hiện nay xét cả về quy mô, nguồn nhân lực, trình độ công nghệ và quản lý chưa đủ khả năng hoạt động trên các lĩnh vực dịch vụ tài chính mới. Từ đó sẽ xuất hiện nhu cầu liên minh hay sáp nhập các ngân hàng với nhau, hoặc sáp nhập với các ngân hàng lớn nhằm tăng cường năng lực chiếm lĩnh thị phần, tăng lợi nhuận. Còn các ngân hàng lớn, đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài, muốn gia nhập thị trường hoặc mở rộng thị phần bằng cách nhanh nhất sẽ cần đến M&A. M&A là chiến lược kinh doanh ngắn nhất để đạt hiệu quả cao và cũng là phương thức đầu tư ít tốn kém nhất. Ngoài ra, M&A sẽ là mục tiêu của các công ty chứng khoán khi thị trường niêm yết hiện đang trong thời kỳ điều chỉnh và các công ty chứng khoán không còn thu được những khoản lợi nhuận lớn như những năm trước. Các công ty này sẽ chuyển hướng tập trung tài chính, nguồn nhân lực sang thực hiện hoạt động này. Như vậy, với việc ra đời Nghị định về M&A có liên quan đến yếu tố nước ngoài, cũng như hoàn thiện khuôn khổ pháp lý của Việt Nam theo cam kết gia nhập WTO sẽ giúp cho các hoạt động M&A tại Việt Nam phát triển hơn nữa trong những năm tới đây. Việt Nam sẽ là điểm thu hút các nhà đầu tư nước ngoài và M&A sẽ là phương thức nhanh nhất và tiết kiệm nhất cho các nhà đầu tư. 4. Một số giải pháp cho hoạt động M&A ở Việt Nam 4.1. Nhóm giảp pháp về phía Nhà nước và các bộ ban ngành liên quan 4.1.1. Đảm bảo môi trường kinh tế - chính trị - xã hội ổn định Môi trường chính trị chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các DN. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho nhóm DN này nhưng lại kìm hãm sự phát triển của nhóm DN khác hoặc ngược lại. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của DN. Một môi trường pháp lý đồng bộ, lành mạnh vừa tạo điều kiện thuận lợi cho các DN tiến hành hoạt động kinh doanh vừa kiểm soát các hoạt động kinh tế theo hướng không phải chỉ chú ý đến kết quả và hiệu quả riêng, mà phải đảm bảo lợi ích kinh tế của mọi thành viên trong xã hội. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hường lớn đến việc hoạch định, tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của DN. Do đó, đòi hỏi các DN phải nắm vững pháp luật nước sở tại và thông lệ quốc tế để tiến hành hoạt động kinh doanh của mình trong khuôn khổ của hành lang pháp lý. Có như vậy mới đảm bảo hiệu quả kinh tế. Trong thời gian qua, môi trường kinh tế vĩ mô của Việt Nam chưa thực sự ổn định, nền kinh tế thị trường phát triển ở trình độ thấp, khung thể chế đảm bảo cho hoạt động của các thành phần kinh tế chưa đồng bộ. Các chủ thể kinh tế còn manh mún, sự can thiệp hành chính vào hoạt động các DN còn lớn, quyền lợi của các DN Việt Nam chưa được đảm bảo bằng pháp luật, đặc biệt khi xảy ra tranh chấp. Nhiều quy định, chính sách chưa phù hợp với nguyên tắc kinh tế thị trường và các thông lệ chuẩn mực quốc tế, nhiều nghiệp vụ có tác dụng giảm thiểu và phân tán rủi ro chưa được đưa vào áp dụng rộng rãi. Tuy nhiên, nhu cầu cải cách, hội nhập đã và đang trở thành động lực cấp thiết để đẩy mạnh những thay đổi về môi trường kinh tế vĩ mô của Việt Nam. Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của các DN hiệu quả và an toàn hệ thống pháp luật phải không ngừng cải thiện, tạo môi trường pháp lý rõ ràng, minh bạch, tiến tới phù hợp với các thông lệ quốc tế. Chính phủ xem xét chỉ đạo các cơ quan chính phủ, các bộ ban hành những văn bản để đảm bảo quyền và lợi ích của các DN Việt Nam. 4.1.2. Tăng kiểm soát thông tin cũng như tính minh bạch hoá của thông tin Việt Nam cần phải xây dựng được kênh kiểm soát thông tin, tính minh bạch hoá trong hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động M&A nói riêng. Bởi vì, trong hoạt động M&A, thông tin về giá cả, thương hiệu, thị trường, thị phần, quản trị, con người... là vô cùng quan trọng cho cả bên mua, bên bán. Nếu thông tin không được kiểm soát, không minh bạch thì có thể gây nhiều thiệt hại cho cả bên mua, bên bán, đồng thời ảnh hưởng nhiều đến các thị trường khác như thị trường hàng hóa, chứng khoán, ngân hàng. Giống như các thị trường khác, thị trường M&A hoạt động có tính dây truyền, nếu một vụ M&A lớn diễn ra không thành công hoặc có yếu tố không minh bạch thì hậu quả cho nền kinh tế là rất lớn vì có thể cổ phiểu, trái phiếu, hoạt động kinh doanh, đầu tư... của DN đó nói riêng và các DN liên quan bị ảnh hưởng theo. Hơn nữa, M&A có thể dẫn đến độc quyền, do đó rất cần sự kiểm soát của nhà nước để không ảnh hưởng đến nền kinh tế, người tiêu dùng. Để có thể kiểm soát được thông tin, thị trường được minh bạch hóa hơn thì các cơ quan quản lý nhà nước nên có các biện pháp quản lý chặt chẽ như: Xây dựng các chế tài phạt nghiêm khắc (gấp hai hay ba lần lợi nhuận mà DN đạt được từ việc không minh bạch, đưa nguồn tin sai…) đối với các DN không thực hiện đúng quy định; Xây dựng danh mục định mức tín nhiệm cho các DN ở Việt Nam, chính điều này sẽ tự kích thích các DN phải thay đổi cách thức kinh doanh Đặc biệt, trong việc kiểm soát các thông tin về tài chính, bộ tài chính nên ban hành các văn bản pháp luật quy định chặt chẽ và thống nhất nhằm tránh tình trạng các DN sử dụng hai hệ thống sổ sách kế toán. Một được hạch toán dựa trên các hoá đơn chứng từ hợp pháp và đầy đủ, và là cơ sở để soạn lập báo cáo thuế và quyết toán cuối năm. Các số liệu này cũng được dùng để đưa lên là các thông tin chính thức khi công bố ra bên ngoài. Một hệ thống sổ sách khác được lập để theo dõi nội bộ trong đó có các khoản doanh thu và chi phí vì nhiều lý do mà không có hoá đơn chứng từ hợp lệ nên khi định giá DN trong hoạt động M&A sẽ không còn chính xác và đúng giá trị thực của DN đó. 4.1.3. Tổ chức nhiều hơn nữa các cuộc hội thảo, giới thiệu về hoạt động M&A tới các nhà quản trị doanh nghiệp Hoạt động M&A đã có từ lâu trên thế giới và ích lợi mà hoạt động này mang lại cho các các bên tham gia M&A là điều mà mọi DN mong muốn có được. Tuy nhiên, hoạt động này lại rất mới mẻ ở Việt Nam. Không phải các nhà quản trị DN Việt Nam đều biết tới nó, đặc biệt với các công ty có quy mô vừa và nhỏ. Trong khi đó, theo số liệu của Tổng cục thống kê cho đến năm 2007, Việt Nam có khoảng 300.000 DN vừa và nhỏ. Và nhiều DN đang trong tình trạng làm ăn thua lỗ và có nguy cơ phá sản hoặc nhiều DN muốn chuyển hướng đầu tư kinh doanh sang lĩnh vực khác. Thông qua hoạt động M&A, các DN này đều có thể đạt được mục đích. Các DN làm ăn kém hiệu quả có cơ hội vực dậy thông qua sáp nhập, hợp nhất với một DN khác; các DN mạnh có thêm nguồn vốn, thâm nhập thị trường (trong nước hay quốc tế) mới nhanh với chi phí thấp nhất, tăng cường ảnh hưởng và vị thế. Hơn nữa, xét về tổng thể nguồn đầu tư trong toàn xã hội được sử dụng hiệu quả hơn. Nhưng hầu hết các DN đều không biết hay không hiểu rõ loại hình hoạt động này. Các DN không nắm rõ quy trình các bước thực hiện M&A; bên bán không biết bán cho ai, vào lúc nào; bên mua có tâm lý sai lầm trong quyết định mua; họ không biết nên chọn loại hình mua bán hay sáp nhập hay hợp nhất là phù hợp với điều kiện của cả bên mua và bên bán… Dẫn tới nhiều các DN phá sản, giải thể một cách không đáng có, mà nếu tiến hành M&A thì tỉ lệ thành công các thương vụ đó thường không cao. Do vậy, cần tổ chức nhiều hơn nữa các cuộc hội thảo, giới thiệu về hoạt động M&A cho các nhà quản trị DN, nhất là các DN có quy mô vừa và nhỏ. 4.1.4. Hoàn thiện khung pháp lý và kiểm soát hoạt động M&A Đây là biện pháp cần thiết và quan trọng nhất hiện nay của nhà nước. Khung pháp lý về hoạt động M&A cần chuyên biệt, không dựa quá nhiều trên các khung pháp lý dành cho cổ phần hóa, phát hành và niêm yết chứng khoán. Hiện nay, các quy định liên quan đến hoạt động M&A mới chỉ dừng lại ở việc xác lập về mặt hình thức của hoạt động M&A, trong khi đó, các vấn đề về mặt nội dung cần phải được quy định đầy đủ hơn nữa bởi vì hoạt động M&A còn có nhiều nội dung liên quan đến định giá DN, giải quyết các vấn đề tài chính, cổ phần, cổ phiếu, người lao động, thuế, phí... của DN trong và sau M&A. Khung pháp lý này sẽ tạo điều kiện để xác lập giao dịch, địa vị của bên mua, bên bán, hậu quả pháp lý sau khi kết thúc giao dịch. Do đó nếu muốn phát triển hoạt động M&A, Việt Nam phải hoàn thiện khung pháp lý cho hoạt động M&A. Qua kinh nghiệm của các nước trên thế giới, trên cơ sở đối chiếu, so sánh với cơ chế và pháp luật về kiểm soát hoạt động M&A của Việt Nam có thể rút ra một số biện pháp cho kiểm soát hoạt động M&A tại Việt Nam: Thứ nhất, về tổ chức, nên có một bộ phận riêng nằm trong Cục Quản lý cạnh tranh để thi hành các quy định về việc xem xét các vụ M&A và để phối hợp với các cơ quan khác trong kiểm soát hoạt động M&A. Theo LCT năm 2005 và LDN năm 2005, việc kiểm soát các hành vi sáp nhập, hợp nhất, mua lại giữa các DN có sự tham gia của các cơ quan là các cơ quan quản lý cạnh tranh và cơ quan đăng ký kinh doanh. Khi tiến hành hoạt động M&A sẽ có hai tình huống xảy ra về thủ tục. Nếu hoạt động M&A nằm ở diện được phép thì chỉ phải làm các thủ tục về việc đăng ký kinh doanh tại cơ quan đăng ký kinh doanh mà không phải thực hiện bất cứ thủ tục gì tại cơ quan cạnh tranh. Còn nếu hoạt động M&A thuộc diện cần thông báo cần kiểm soát thì trước khi tiến hành các thủ tục tại cơ quan đăng ký kinh doanh, các DN tham gia tập trung phải làm thủ tục thông báo tại cơ quan quản lý cạnh tranh. Chỉ khi nào có trả lời của cơ quan này khẳng định hoạt động M&A không thuộc trường hợp bị cấm thì các DN mới được tiến hành các thủ tục về sáp nhập, hợp nhất, mua lại theo LDN. Để các cơ quan nói trên thực hiện tốt chức năng của mình, đòi hỏi phải giải quyết được những vấn đề sau: Để xác định các trường hợp M&A cụ thể, cần kiểm soát và xử lý các hành vi vi phạm được thực hiện chủ yếu dựa vào việc xác định chính xác thị phần kết hợp của các DN tham gia. Muốn thực hiện hiệu quả, đòi hỏi khả năng dự báo của các cơ quan hữu trách về tình hình và mức độ tập trung của các thị trường cụ thể. Nói cách khác, các cơ quan có thẩm quyền cần có những số liệu thực tế về các thị trường có khả năng xảy ra những trường hợp M&A cần kiểm soát hoặc bị cấm đoán. Khi có hành vi xảy ra, các cơ quan có thẩm quyền luôn ở trong trạng thái chủ động thay vì chờ đợi các DN khác khiếu nại rồi mới điều tra. Thẩm quyền của các cơ quan cạnh tranh, cơ quan đăng ký kinh doanh được thực hiện trong những công đoạn pháp lý khác nhau của quá trình tiến hành hoạt động M&A. Vì vậy, sự phối hợp trong hoạt động giữa các cơ quan này là hết sức cần thiết để đảm bảo hiệu quả của việc kiểm soát hoạt động M&A. Những hành vi trong hoạt động M&A vi phạm pháp luật cạnh tranh, suy cho cùng là những trường hợp DN vi phạm đã hoàn tất việc sáp nhập, hợp nhất, mua lại cả về phương diện thực tế lẫn pháp lý. Do đó, để phát hiện sự vi phạm đòi hỏi các cơ quan đăng ký kinh doanh kiểm soát được tình hình trong địa bàn mình quản lý bằng các số liệu thống kê và phải công khai các số liệu này. Thứ hai, pháp luật về kiểm soát hoạt động M&A của Việt Nam đã quy định (đã có những quy định cụ thể trong LCT năm 2005 và trong Nghị định Quy định chi tiết thi hành một số điều trong LCT, trong LDN năm 2005, LĐT năm 2005) và theo mô hình châu Âu - hướng đến hạn chế những tác động tiêu cực của kiểm soát hoạt động M&A. Việc khống chế, kiểm soát hoạt động M&A có vai trò đặc biệt quan trọng trong hội nhập kinh tế quốc tế. Khi hội nhập, Việt Nam phải mở cửa cho các tập đoàn đa quốc gia vào. Với sức mạnh kinh tế vượt trội, các tập đoàn này có khả năng thôn tính các DN khác, nhất là các DN trong nước. Nếu hoạt động này không được kiểm soát sẽ gây lũng đoạn và khống chế thị trường ở mức độ cao. Tuy nhiên cần lưu ý là không nhất thiết phải thông qua tất cả các vụ M&A vì sẽ tạo gánh nặng không đáng có cho cơ quan quản lý. Thứ ba, LCT năm 2004 đã sử dụng “ngưỡng thị phần” làm cơ sở phân loại hoạt động M&A và làm tiêu chí duy nhất để xác định khả năng gây hại của các trường hợp M&A. Câu hỏi đặt ra là thị phần DN (bao gồm cả thị phần hàng hoá, dịch vụ và thị phần kết hợp) sẽ được xác định như thế nào và thẩm định sự chính xác của chỉ tiêu này trên cơ sở khoa học nào? Kinh nghiệm của thế giới cho thấy có thể sử dụng một số tiêu chí khác để đánh giá hoạt động M&A như tổng doanh thu chưa tinh thuế trên phạm vi toàn cầu của toàn bộ các DN hoặc nhóm pháp nhân, thể nhân tham gia vụ M&A; tổng doanh thu chưa tính thuế được thực hiện trên lãnh thổ quốc gia bởi hai DN hoặc nhóm pháp nhân, thể nhân liên quan. Thứ tư, LCT năm 2004 cũng đã cân nhắc đến các yếu tố về tính hiệu quả của các trường hợp tập M&A bằng cách đặt ra những trường hợp có thể được miễn trừ (Điều 19 LCT năm 2004). Cơ chế miễn trừ được đặt ra từ các luận điểm cơ bản của kinh tế học, theo đó, khi phân tích bản chất kinh tế của các thỏa thuận hạn chế cạnh tranh hoặc các trường hợp M&A, các nhà kinh tế đã chứng minh rằng có nhiều trường hợp xét về hình thức, hành vi M&A của các DN đã cấu thành đủ các dấu hiệu để kết luận là vi phạm LCT, song chúng lại có nhiều tác dụng tích cực cho sự phát triển của kinh tế - xã hội. Khi xem xét vấn đề miễn trừ đối với hoạt động M&A, cần phải nhấn mạnh rằng: Thứ nhất, thủ tục miễn trừ được coi như điều kiện đủ để các DN tham gia thỏa thuận hạn chế cạnh tranh hoặc vụ M&A rơi vào trường hợp bị cấm nhưng thỏa mãn đủ điều kiện được miễn trừ được thực hiện các thỏa thuận, các hành vi tập trung kinh tế. Điều đó có nghĩa là các hành vi hạn chế cạnh tranh được miễn trừ không mặc nhiên được thực hiện khi thỏa mãn các điều kiện do luật định về mặt nội dung mà phải có được quyết định cho hưởng miễn trừ của cơ quan nhà nước có thẩm quyền; Thứ hai, thủ tục miễn trừ mang bản chất của thủ tục hành chính được thực hiện theo quy định của pháp luật cạnh tranh; Thứ ba, quyết định cho hưởng miễn trừ không có giá trị vĩnh viễn. Chúng luôn có giá trị trong một thời hạn nhất định hoặc có thể được xem xét lại và có thể bị bãi bỏ theo quy định của pháp luật. 4.2. Giải pháp từ phía các doanh nghiệp 4.2.1. Các doanh nghiệp cần coi M&A như công cụ chiến lược kinh doanh đúng đắn, giúp cho họ có thể bảo vệ, mở rộng thị phần, nâng cao khai thác thị trường Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, các DN Việt Nam cần có những nhìn nhận đúng đắn về vị thế cũng như khả năng của mình trên thương trường. Một khi các sản phẩm của công ty không còn mang lại nhiều lợi nhuận như trước nữa, thì các DN cần phải nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm hay mở rộng lĩnh vực sản xuất, cung ứng nhiều dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Để làm được điều này các DN cần những khoản đầu tư lớn cho công nghệ, cho việc nâng cao trình độ quản lý. Đặc biệt là trong điều kiện phần lớn các DN Việt Nam hiện nay có trình độ và nguồn vốn còn rất hạn chế. Chính điều này làm hạn chế khả năng tiếp cận với những công nghệ hiện đại có tính năng vượt trội đem lại năng suất và chất lượng cao, khả năng mở rộng thị trường là vô cùng khó. Do vậy, bên cạnh những hỗ trọ tích cực từ phía các cơ quan ban ngành, bản thân các DN cần phải chủ động tìm hướng đi cho mình. Hoạt động M&A trở thành công cụ hữu ích giúp các DN tìm được đối tác trong và ngoài nước có khả năng hỗ trợ về vốn, công nghệ, mở rộng thị trường… cần được coi là một trong những chiến lược kinh doanh quan trọng của các DN Việt Nam. 4.2.2. Xây dựng nguồn nhân lực cho hoạt động M&A Nhân lực bao giờ cũng là yếu tố mấu chốt quyết định mọi hoạt động của DN và của thị trường trong đó có hoạt động M&A. Hoạt động M&A là hoạt động cần có sự tham gia của nhiều chuyên gia có kinh nghiệm chuyên sâu trong các lĩnh vực khác nhau. Họ có thể là các chuyên gia trong các lĩnh vực như pháp luật, tài chính, thương hiệu… cùng tham gia vào các hiệp hội, DN môi giới tư vấn M&A. Các chuyên gia này làm cầu nối cho nhu cầu M&A của các bên gặp nhau, do đó họ phải chuyên nghiệp với việc cung ứng các dịch vụ và hoàn toàn chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động môi giới, tư vấn cho bất kỳ một thương vụ M&A trên thị trường. Hoạt động của họ được mua bảo hiểm phòng ngừa các trường hợp rủi ro xảy ra do tư vấn của họ. Do đó, cần có những chương trình, kế hoạch đào tạo để có được đội ngũ chuyên gia tư vấn, môi giới chuyên nghiệp cho cả bên mua lẫn bên bán đồng thời là người cung cấp thông tin tốt nhất về thị trường. Có như vậy, thị trường M&A ở Việt Nam mới hoạt động tốt và đi vào chuyên nghiệp, bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho các bên trong giao dịch M&A. Bên cạnh việc xây dựng đội ngũ chuyên gia về M&A, các công ty hoạt động trong lĩnh vực này không chỉ dừng lại ở việc giới thiệu các DN chào mua, các DN chào bán như vẫn làm hiện nay trên các trang web của mình. Họ phải chủ động đến với các DN, đặc biệt là các DN nước ngoài, tìm hiểu các nhu cầu M&A và đáp ứng nhu cầu đó thông qua việc giới thiệu, tư vấn M&A với một DN khác. Thông qua cách này, các công ty mới có thể tiếp cận và thực hiện được các thương vụ M&A có giá trị hàng triệu USD. Đặc biệt, các tổ chức tài chính ngân hàng, chứng khoán là nơi tập trung nhiều lợi thế về tiếp cận các đối tác cả bên mua lẫn bên bán, cả các DN trong nước lẫn DN nước ngoài, lợi thế về uy tín kinh nghiệm tài chính sẽ trở thành cầu nối đáng tin cậy nhất cho các bên. 4.2.3. Thực hiện đồng bộ các bước trong xây dựng mô hình M&A nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động M&A Hoạt động M&A chỉ có thể mang lại hiệu quả nếu được thực hiện dựa trên những kế hoạch cụ thể và có trình tự rõ ràng. Xét tình hình hiện tại của Việt Nam, hình thức M&A phổ biến vẫn là lựa chọn đối tác chiến lược, bán cổ phần cho các đối tác trong và ngoài nước. Tuy nhiên, trong tương lai, khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ gay gắt hơn nữa. Và khi đó, các DN sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn và sự cạnh tranh lớn hơn. Vậy để thực hiện hiệu quả họat động M&A, các DN Việt Nam cần phải làm gì? Họ có nên thụ động chờ đối tác đến, đề nghị bắt tay với mình hay chủ động tìm kiếm, lựa chọn đối tác thích hợp? Việc quảng bá cho hình ảnh của mình là vô cùng cần thiết với các DN. Bên cạnh đó, không ngững hoàn thiện bộ máy hoạt động của mình. Và để thực hiện những thương vụ M&A thành công, mang lại vị thế mới cho mình, các DN Việt Nam cần thực hiện tốt những bước cơ bản sau: Thứ nhất, trong giai đoạn lập kế hoạch, các DN cần phải làm rõ các vấn đề cơ bản sau: Chiến lược M&A này có đúng đắn không? M&A là một công cụ có tính chất chiến lược. Điều đó có nghĩa là, trước khi tiến hành M&A, các DN cần phải có một chiến lược rõ ràng hoạt động này sẽ tăng thêm giá trị của mình. Loại bỏ các thương vụ có tính chất cơ hội. Một DN cần phải xác định một cách hợp lý rằng việc sáp nhập mua lại là con đường thực tế và có lý dẫn đến tăng trưởng chứ không phải chỉ đơn thuần là một cơ hội đang có sẵn. Trừ phi có nguồn thông tin nội bộ hoàn toàn, các DN thường phải trả thêm ít nhất 30% so với giá trị thực của DN mục tiêu. Do vậy để thực hiện thành công thương vụ này, các DN hậu M&A lại cần phải có khả năng bù thêm ít nhất là tương đương với con số này. Chính vì vậy, thương vụ M&A cần phải được tiến hành dựa trên những chiến lược chi tiết rõ ràng, chứ không chỉ vì một cơ hội bất chợt xuất hiện. Hầu hết các thương vụ M&A tiến hành một cách ồ ạt hàng loạt đều có xu hướng thất bại. Thứ hai, luôn định hướng phát triển trong sự hoà hợp. Dù là hợp tác dưới hình thức đối tác chiến lược hay sáp nhập toàn bộ, thì các DN cần lấy định hướng phát triển trong sự hoà hợp làm phương châm hoạt động của mình. Điều này thể hiện ở những điểm cụ thể sau: Phải đảm bảo rằng những thay đổi là thích hợp. Khi xét về sự cần thiết phải có sự rạch ròi và rõ ràng trong cơ chế lãnh đạo và liên lạc cũng như để có hành động nhanh chóng và hiệu quả, sẽ có một câu hỏi được đặt ra liệu những thay đổi theo kế hoạch có thực sự đẩy mạnh công việc kinh doanh hay không. Cách tiếp cận về “ một quy mô thích hợp cho tất cả” hoặc “không còn cách nào khác” đối với một thương vụ M&A có thể sẽ là một sự thất bại cho thương vụ đó. Không bỏ qua những sự khác biệt văn hoá DN. Để hợp nhất hiệu quả mọi người cần phải làm việc cùng nhau. Khi xảy ra xung đột văn hoá thì DN hậu M&A sẽ gặp nhiều rắc rối. Các vấn đề thuộc phần “cứng” của một bản hợp đồng M&A là bảng tổng kết tài sản, bảng cân đối thu chi... có thể được giải quyết nhờ luật sư, nhờ bộ phận kế toán. Tuy nhiên, các vấn đề “mềm” như văn hoá DN phải được các DN xem xét kỹ lưỡng và có sự điều điều chỉnh cho phù hợp. Có như vậy, mới tạo ra cơ hội lớn cho sự thành công của DN hậu M&A và từ đó tạo nên sự thành công cho cả thương vụ đó. Khách hàng là trọng tâm của thương vụ M&A. Khách hàng là một trong những giá trị quan trọng mà DN tiến hành thu được từ thương vụ M&A. Chính vì vậy, DN thực hiện M&A cần đặt khách hàng là trọng tâm của thương vụ M&A. Nên kế hoạch M&A cần phải hướng đến khách hàng một cách thật cụ thể. Điều này có nghĩa là cần phải quan tâm xem xét sẽ phải phục vụ họ như thế nào và ai sẽ là cầu nối thông tin liên lạc với họ. Dù vẫn được hưởng chế độ phục vụ như cũ, có khi còn tốt hơn, nhưng khách hàng bao giờ cũng đặt câu hỏi về việc họ sẽ hưởng lợi gì trong sự thay đổi chủ sở hữu này. Tóm lại, hoạt động M&A ở Việt Nam ngày một trở nên phổ biến hơn. Số lượng các thương vụ M&A ngày một tăng và giá trị mỗi thương vụ cũng lớn hơn. Sự phát triển mạnh mẽ về kinh tế, ổn định về chính trị, hội nhập ngày càng sâu vào hoạt động của thế giới, nhiều ưu đãi về chính sách cho các nhà đầu tư, đặc biệt các nhà đầu tư nước ngoài sẽ là những điều kiện thuận lợi cho hoạt động M&A ở Việt Nam phát triển. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là họat động M&A ở Việt Nam không có hạn chế. Sự không thống nhất trong các quy định của pháp luật, kiến thức về M&A của các nhà quản trị DN còn thiếu, số lượng các thương vụ M&A tăng lên nhanh chóng nhưng hình thức chưa đa dạng – chưa có thương vụ hợp nhất nào. Do vậy, các biện pháp để hoàn thiện và nâng cao hơn nữa môi trường cho hoạt động này phát triển là vô cùng quan trọng, cần được thực hiện sớm. KẾT LUẬN M&A là một hoạt động đầu tư kinh doanh đặc thù vì đối tượng ở đây không phải là hàng hóa hay dịch vụ mà là DN. Nên giữa chủ thể và đối tượng của hoạt động không có gì khác nhau về loại hình, đặc điểm và cấu trúc quản lý. Mục đích cuối cùng mà các DN thực hiện hoạt động M&A đó là lợi ích (lợi nhuận, hiệu quả kinh tế theo quy mô, mở rộng thị trường…). Nhìn từ khía cạnh QTDN, hoạt động M&A là một biện pháp vừa mang tính chất lâu dài vừa giải quyết được nhiều vấn đề khó khăn trước mắt cho DN. M&A giúp các nhà quản trị giải quyết được các bài toán về vốn, thị trường, nhân sự, cơ sở hạ tầng, khách hàng. Với các DN đang khó khăn, M&A là một cứu cánh giúp vượt qua khó khăn. Ở phạm vi quốc gia, M&A không trực tiếp tác động làm tăng hay giảm GDP. Hoạt động M&A chỉ có thể tác động đến nền kinh tế một cách gián tiếp thông qua tác động vào hiệu quả sản xuất kinh doanh do những thay đổi trong quy mô và cấu trúc quản lý mang lại. Bên cạnh đó, với những quốc gia đang phát triển như Việt Nam, M&A còn là kênh thu hút vốn đầu tư nước ngoài thông qua việc các nhà đầu tư nước ngoài M&A với một DN trong nước. Ở Việt Nam, hoạt động M&A cũng đã bắt đầu sôi động. Chính phủ cũng đã xây dựng được một hệ thống pháp lý về M&A tương đối đầy đủ, cũng như tạo được một môi trường hấp dẫn thu hút đầu tư. Tuy nhiên, để hoạt động này phát triển, Chính phủ cần hoàn thiện hệ thống pháp lý về M&A. Ngoài ra, nhiều vấn đề khác như thông tin và tính minh bạch trong kinh doanh, nhân sự cho M&A, tính cạnh trang trên thị trường, kiến thức về M&A…là những vấn đề cần được khắc phục. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu giáo khoa: 1. Chủ biên Ts. Mai Văn Bưu, Ts. Phan Kim Chiến (2004), Giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, tr 5-6, Hà Nội 2. Dương Hữu Hạnh, Nhà sách Lộc, Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản thống kê, tr 13; 158-159 3. Chủ biên PGS.Ts. Lê Văn Tâm, Ts. Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản lao động – xã hội, tr 8-9; 27-31, 295 4. Chủ biên TS. Nghiêm Xuân Đạt, GS.TS Tô Xuân Dân, TS Vũ Trọng Lâm, Phát triển và quản lý các DN ngoài quốc doanh, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 2002, tr. 5; 6 5. Luật doanh nghiệp năm 2005, Nhà xuất bản thống kê, tr 6; 171-174 6. Luật đầu tư, Nhà xuất bản chính trị quốc gia 7. Luật cạnh tranh, Nhà xuất bản chính trị quốc gia 8. Luật chứng khoán, Nhà xuất bản thống kê Trang điện tử www.mof.gov.vn ._.