Một số ý kiến về xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Đức Anh

ứng so với yêu cầu thực tế sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà vai trò của quản lý là không thể thiếu, hơn nữa còn đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển của các Công ty. Tình trạng làm ăn manh mún chộp giật hiện nay là rất phổ biến. Tầm nhìn của những nhà quản lý trong sản xuất kinh doanh còn thiếu tư duy chiến lược. Hàng năm thậm chí hàng tháng, hàng ngày có rất nhiều Công ty ra đời và đồng thời cũng có rất nhiều Công ty đổ vỡ, phá sản. Điều này phản ánh một thực tế khắc nghiệt trong môi trường kinh doanh hiện nay. Để đảm bảo cho những Công ty hoạt động hiệu quả và lớn mạnh không có cách nào khác là phải từ chính bản thân những Công ty đó. Cụ thể là những Công ty phải có cách nghĩ cách làm mới thích ứng với những thay đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường đầy thách thức và cơ hội. Trong luận văn này, với những hạn chế về năng lực và thời gian nghiên cứu, em chỉ xin được trình bày và đi sâu giải quyết một vấn đề nhỏ trong đổi mới cách nhìn của Công ty, đó là Hoạch định một loại hình chiến lược cụ thể, đó là chiến lược tập trung cho một Công ty nhất định, nơi em thực tập và đề ra những biện pháp bảo đảm thực hiện chiến lược. Cũng xin nói thêm là đây không phải hoàn toàn là một dự án đầu tư mới nên không thể đánh giá tính khả thi của chiến lược này như một dự án đầu tư cụ thể. Việc xây dựng chiến lược ở đây chỉ nhằm đưa ra chiến lược chung và đánh giá khả năng thực hiện trên từng khía cạnh mà cụ thể là đánh giá các nguồn lực của Công ty khi thực hiện chiến lược tập trung tại Công ty. Chương 1 Nhận thức chung về chiến lược cấp công ty 1.1.Khái niệm chiến lược và vai trò của chiến lược trong Công ty 1.1.1. Khái niệm chiến lược Thuật ngữ " chiến lược" xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự. Còn trong lĩnh vực quản lý, một định nghĩa được dùng phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler (thuộc đại học Harvard ) : “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Công ty, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” Chúng ta thấy rằng những chiến lược chủ yếu của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mục tiêu mong muốn. 1.1.2. Vai trò, vị trí công tác chiến lược trong Công ty Trong thời gian vài ba thập kỷ gần đây công tác chiến lược trong Công ty mới được đánh giá đúng vai trò của nó trong công tác quản lý và xây dựng kế hoạch trong sản xuất kinh doanh, mà đặc biệt trong nền kinh tế thị trường khi mà áp lực cạnh tranh ngày càng đè nặng lên các Công ty. ở nước ta khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường các Công ty nói chung và các Công ty vừa và nhỏ nói riêng đứng trước những thời cơ mới cũng như những thách thức mới. Khi trong môi trường kinh doanh cạnh tranh trở lên ngày càng gay gắt thì Công ty chỉ có hai con đường hoặc là tiếp tục đương đầu với khó khăn để tồn tại hoặc là đi đến phá sản do bị người khác thôn tính. Đây là thực tế khách quan theo xu hướng chung của sự phát triển. Để thích nghi với điều kiện mới đầy cơ hội và thử thách này các Công ty không còn cách nào khác là tự thay đổi mình để phù hợp với điều kiện mới, đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, ổn định cho Công ty. Để xây dựng Công ty vững mạnh có rất nhiều vấn đề cần xem xét tuỳ theo đặc thù cụ thể ở mỗi Công ty, ở đây xin nói đến một vấn đề không thể thiếu trong công tác quản lý, xây dựng Công ty nhằm thích ứng với điều kiện sản xuất kinh doanh mới đó là Công tác Chiến lược trong Công ty. Khi điều kiện sản xuất kinh doanh thuận tiện, khi mà các nhu cầu hàng hóa là lớn và không ngừng tăng trưởng, khi mà hàng sản xuất ra được tiêu thụ hết thì vấn đề chiến lược gần như không được quan tâm đúng mức của nó. Nhưng tất cả những điều đó đã thay đổi và Công ty không còn con đường nào khác là phải thay đổi để phù hợp với điều kiện mới. Công ty phải định hướng kinh doanh cho mình phù hợp với điều kiện cụ thể, để tồn tại và phát triển. Công tác chiến lược chính là công cụ để Công ty xác định vị thế của mình trên thị trường, là công cụ để quản lý Công ty một cách hiệu quả thông qua hệ thông mục tiêu. Xây dựng và làm tốt công tác chiến lược sẽ giúp Công ty luôn luôn xác định được con đường, mục tiêu của Công ty là gì và làm thế nào để đạt được các mục tiêu đó. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược Công ty phải thực hiện những đánh giá, tổng kết những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Điều này sẽ giúp Công ty có điều kiện phát huy những lợi thế và sức mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời cũng thấy được những nguy cơ và đe doạ để điều chỉnh và thích ứng kịp thời với những khó khăn và thách thức mới trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tóm lại, xây dựng và thực hiện chiến lược trong Công ty là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng không thể xem nhẹ trong công tác quản lý đặc biệt là cấp quản lý cấp cao. 1.2 Các loại chiến lược và quá trình xây dựng chiến lược của Công ty Tất cả mọi loại chiến lược trong các công ty tựu trung lại thực chất là việc tạo cho được lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Tuỳ theo từng đặc thù cụ thể của Công ty, mỗi Công ty xây dựng cho mình những ưu thế dựa trên những phân tích nội bộ, xác định điểm mạnh, điểm yếu để tập trung phát huy những lợi thế cạnh tranh đó. Trên hầu hết mọi lĩnh vực kinh doanh đều có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất, chỉ những Công ty nào thực sự mạnh mới có thể tồn tại và phát triển bền vững và lâu dài. Trong vấn đề này chiến lược đóng một vai trò vô cùng quan trọng như đã đánh giá ở phần trên. Có nhiều cách tiếp cận các loại chiến lược cấp công ty, nhưng điều quan trọng là do sự cần thiết trong việc xây dựng chiến lược, mà điều này các Công ty nhận thức được từ quá trình sản xuất kinh doanh. Khi mà những ưu thế sản xuất ban đầu không còn nữa, khi mà điều kiện, môi trường kinh doanh ngày càng nghiệt ngã hơn. Các chiến lược cấp công ty hầu hết và thậm chí tất cả được xây dựng trên cơ sở phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình. Trong cuốn sách Competitive Strategy, Michael Porter chỉ ra rằng đối với các Công ty có ba dạng chiến lược có thể áp dụng và chỉ có ba dạng này thôi. Sau đó, cuốn sách Competitive Advantage xuất bản năm 1985 ông đã phát triển khái niệm về xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh trong một Công ty khi đưa ra khái niệm " chuỗi giá trị ". Michael Porter đã chỉ ra ba dạng chiến lược cơ bản sau: - Chiến lược thống trị bằng giá cả - Chiến lược phân biệt - Chiến lược tập trung Trong hai dạng chiến lược đầu, Công ty quan tâm đến toàn bộ các lĩnh vực hoạt động có liên quan; trong dạng chiến lược thứ ba, Công ty tập trung vào một phân đoạn duy nhất của lĩnh vực hoạt động hoặc một số lượng hạn chế các phân đoạn. Cách phân loại này dựa trên lợi thế cạnh tranh mà Công ty chọn để phát triển, hoặc đó là lợi thế về chi phí, hoặc đó là yếu tố khác biệt tạo nên những lợi thế riêng. Khi cho các lợi thế và một lĩnh vực kết hợp với nhau, chúng ta sẽ có ba dạng chiến lược cơ bản. Những chiến lược này không những cho phép đạt được các kết quả tài chính cao hơn mức bình thường mà còn bảo đảm khả năng tồn tại của Công ty. Trong giới hạn và chủ điểm của đề tài, ở đây chỉ xin được giới thiệu riêng về chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung là việc cố gắng đạt được, trong một phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lược, một lợi thế cạnh tranh riêng so với những Công ty quan tâm đến tất cả các phân đoạn trong chiến lược thống trị bằng giá cả hay chiến lược phân biệt. Công ty cố gắng trở thành chuyên gia trong phân đoạn đã chọn. Công ty dự định làm tốt hơn các hãng khai thác tất cả các phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lược, hoặc về mặt giá cả, hoặc về một hay nhiều yếu tố khác biệt. Chiến lược tập trung có thể là việc tập trung vào một phân đoạn địa lý riêng. Và đây là trường hợp thường xuyên đối với các Công ty vừa và nhỏ những chi phí tối ưu hơn trong một vài hoạt động công nghiệp, nhất là một dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn. Ngày nay rất nhiều Công ty nhỏ và vừa chỉ có thể tồn tại nếu áp dụng chiến lược tập trung. Trên thực tế có hai dạng chiến lược tập trung. Michael gọi tên chung là : - Chi phí - Tập trung ( Cost- Focus ) - Phân biệt - Tập trung ( Differenciation - Focus ) Chiến lược chi phí tập trung là tạo cho mình khả năng, bằng cách tập trung vào một phân đoạn khách hàng riêng biệt, đưa ra một cung với giá thấp hơn các hãng áp dụng chiến lược thống trị bằng giá cả trong tất cả các phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lược. Đó thường là các Công ty sản xuất các sản phẩm đơn giản mà chi phí vận tải làm tiêu tan những lợi thế có được từ chiến lược số lượng. Chiến lược chi phí tập trung không chỉ liên quan đến những phân đoạn về địa lý. Trong các ngành công nghiệp chúng ta thường thấy những chiến lược rất chuyên môn hóa . Trong dạng chiến lược tập trung thứ hai, Công ty tìm cách phát triển sự khác biệt để phù hợp với phân đoạn nhắm tới. Bằng cách chú ý tìm hiểu rõ những nhu cầu riêng biệt cuả một nhóm khách hàng xác định, Công ty có khả năng đưa ra một cung rất đặc thù, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của phân đoạn được lựa chọn so với các hãng quan tâm đồng thời đến toàn bộ các phân đoạn của thị trường. Trên thực tế người ta thấy rằng những Công ty có mục tiêu khách hàng rộng thường liên quan đến quá nhiều phân đoạn. Michael phát biểu: "Một Công ty nhắm tới một mục tiêu quá rộng sẽ có nguy cơ hoạt động dưới mức tối ưu và làm tăng khả năng dễ tổn thương khi đối mặt với những hãng áp dụng chiến lược tập trung". Vì vậy, trong rất nhiều lĩnh vực hoạt động, luôn có chỗ cho chiến lược tập trung. Phần chiến lược khác biệt tập trung ( Differenciation- focus ) sẽ là nội dung trọng tâm của đề tài này. Cụ thể là việc Xây dựng chiến lược tập trung sản phẩm tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Đức Anh(*) * Từ đây được viết tắt là TNHH Chương 2 Thực trạng hoạt động và công tác chiến lược ở Công ty trách nhiệm hữu hạn đức anh 2.1 Quá trình phát triển và tình hình sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Đức Anh trước đây là một hợp tác xã chuyên sản xuất bao bì nhựa cho Công ty May Hải Phòng, đến tháng 1 năm 2000 được nâng cấp thành Công ty TNHH Đức Anh hoạt động theo Luật Công ty. Công ty TNHH Đức Anh là một cơ sở kinh tế thành công trên thị trường bao bì nhựa ở Hải Phòng (Đây là nhận định không mang tính cá nhân vì Công ty được Phòng Kinh tế quận Ngô Quyền, thành phố Hải Phòng đánh giá như vậy). Đơn vị: Triệu đồng Năm Doanh thu (1) Chi phí (2) Thuế (3) Lương (4) Lợi nhuận Sau thuế(5) Tỷ lệ tăng trưởng (%) 1997 883,15 276,8 239 243,3 124,05 1998 1510,1 327,9 340 356.2 143 15,27 1999 1314,7 352.6 376 423.8 162.3 13,4 2000 1885,2 576,2 532 587,5 189,5 16,7 Biểu 1: Số liệu về tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây (*) Chi phí bao gồm : chi phí sản xuất, mua NVL, khấu hao,.. Lương bao gồm cả bảo hiểm và các khoản phúc lợi khác.. Đơn vị: Triệu đồng Năm Tổng vốn Kinh doanh Bất động sản Máy móc thiết bị Tài sản lưu động 1998 1.865,3 700,324 614,1 550,826 1999 2.043,65 701,23 623,30 719,12 2000 2.453,432 723,54 832,45 897,442 Biểu 2: Bảng phân bổ nguồn vốn của Công ty : (*) Nguồn : Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Mức tăng trưởng hàng năm tương đối cao, đạt mức trung bình 15,0% năm. Đây là điều không dễ đạt được đối với một công ty nhỏ như công ty TNHH Đức Anh, đặc biệt trong điều kiện kinh tế - xã hội hiện nay khi mà hàng nhập khẩu từ nước ngoài tràn ngập thị trường trong nước tới mức không kiểm soát nổi, trong khi nhiều Công ty tư nhân khác còn gặp phải rất nhiều khó khăn về nhiều mặt thì Công ty vẫn không ngừng mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng đời sống công nhân viên trong công ty. Đây là điều đáng khích lệ và học tập. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công không thể phủ nhận, vẫn còn nhiều vấn đề cần phải được xem xét, chỉnh đốn kịp thời nếu như Công ty muốn tiếp tục đạt được những thành công mới trên thương trường và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo uy tín trên thị trường và hơn cả là tiếp tục nâng cao qui mô sản xuất, mở rộng Công ty không chỉ trong thị trường Hải Phòng mà còn trên cả nước và tiến tới xuất khẩu sản phẩm ra thị trường thế giới. Đây là vấn đề lâu dài, còn trước mắt Công ty còn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn không thể giải quyết ngay trong một thời gian ngắn. Trong những vấn đề cần được xem xét, giải quyết để đảm bảo cho Công ty sản xuất và kinh doanh có hiệu quả thì vấn đề về quản lý là vấn đề quan trọng nhất tại Công ty. Có thể đánh giá về mặt quản lý ở Công ty một cách tổng quan như sau : Với qui mô hiện tại của Công ty mặc dù chưa phải là một Công ty lớn nhưng với tỷ lệ đội ngũ quản lý trên số công nhân là : 3/66 tương đương 4,54% là một tỷ lệ thấp trong điều kiện sản xuất kinh doanh như Công ty. Tuy Công ty được tổ chức theo hình thức tập trung, đây là hình thức thích hợp nhất đối với Công ty, nhưng Công ty là một Công ty sản xuất nên có nhiều khâu hoạt động tách rời nhau và không thống nhất về thời gian hoạt động lẫn hình thức quản lý. Cụ thể như khâu sản xuất gồm nhiều ca sản xuất khác với khâu gián tiếp làm việc theo thời gian hành chính.Và hình thức quản lý đối với đội ngũ công nhân sản xuất là cần sự giám sát đôn đốc trong lao động và ý thức kỷ luật thì trong khi đó đội ngũ công nhân viên gián tiếp lại cần chú trọng hơn về tinh thần tự giác, ý thức làm việc độc lập, có hiệu quả. Như vậy, với một lực lượng quản lý mỏng thì việc đảm bảo tinh thần lao động và hiệu quả sản xuất khó có thể đạt được hiệu suất cao, đặc biệt trong những thời gian sản xuất mang tính mùa vụ hay gấp rút hoàn thành hợp đồng cần nâng cao năng suất. Ngoài ra, khi nhiệm vụ quản lý ( do nhiều nguyên nhân có thể là do thiếu cán bộ chuyên trách hoặc do trình độ quản lý ) không đảm bảo có thể dẫn đến nhiều vấn đề nghiêm trọng trong sản xuất kinh doanh của Công ty, ở đây xin đơn cử một ví dụ về mức tồn kho của Công ty: Theo đánh giá mức tồn kho của Công ty ở vào khoảng 30 tấn sản phẩm, trong khi mỗi tháng trung bình sản xuất khoảng hơn 25 tấn. Trong khi đó Công ty vẫn chưa đạt được mức năng lực sản xuất. Điều này cho thấy Công ty còn có nhiều hạn chế về việc xác định mức cầu của thị trường, ít nhất là trong thị phần của Công ty. Thậm chí, thị phần của Công ty ( dù là mức tương đối cũng chưa xác định được ). Việc này có ảnh hưởng không nhỏ trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất của Công ty. Tồn đọng hàng hoá dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn không cao, làm chậm quá trình luân chuyển vốn trong sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, việc xây dựng kế hoạch sản xuất thiếu kịp thời, không hiệu quả mà chỉ chạy theo yêu cầu của khách hàng dẫn đến quá trình sản xuất thiếu cân đối, không đạt hiệu quả cao. Khi có yêu cầu thì sản xuất dồn dập còn khi không có yêu cầu thì sản xuất cầm chừng. Điều này tuy có nguồn gốc từ việc sản xuất nhỏ chạy theo mùa vụ do qui mô sản xuất chưa cao nhưng cũng cần hạn chế để đảm bảo cho việc sản xuất đảm bảo tính ổn định tương đối và đạt hiệu quả cao. Trên đây là những vấn đề cơ bản nhất trong khâu quản lý của Công ty. Vấn đề là lớn, không thể giải quyết nhanh chóng do qui mô Công ty và hình thức kinh doanh truyền thống. Tuy nhiên, để cho Công ty nhanh chóng phát triển và không ngừng mở rộng sản xuất thì công tác quản lý cần được ưu tiên hàng đầu vì đây là vấn đề cơ bản và cốt lõi nhất của sản xuất, đặc biệt trong điều kiện sản xuất kinh doanh hiện nay. Tổ chức Công ty: Do đặc trưng về cơ cấu và qui mô của Công ty nên công ty được tổ chức theo mô hình tập trung. Đây là hình thức tổ chức có nhiều ưu điểm đối với Công ty có qui mô vừa và nhỏ. Những thông tin quản lý nhanh chóng đựơc xử lý và truyền trực tiếp đến các văn phòng và xưởng sản xuất. Vì Văn phòng giám đốc và các phân xưởng khác có điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin nên thông tin về sản xuất và quản lý đều rất thuận lợi. Vốn : Thứ nhất về cơ cấu vốn của Công ty: Vốn điều lệ trên 2.000.000.000 đồng ( Hai tỷ đồng ), với cơ cấu vốn như sau: đơn vị : triệu đồng Máy móc thiết bị 800 Chiếm 38,1% Nhà xưởng 700 33,3 Nguyên vật liệu,tồn 300 14,8 Cho vay, đầu tư khác 300 14,8 Với diện tích mặt bằng là hơn 1.000 m2, trong đó diện tích sử dụng chỉ khoảng hơn 400 m2 . Với cơ cấu vốn như trên thì tỷ trọng vốn cố định trên tổng số vốn là khá lớn ( chiếm hơn 75% ). Điều này làm cho luồng vốn của Công ty luân chuyển chậm, đặc biệt trong trường hợp sản phẩm tồn lớn hoặc số nợ phải thu từ khách hàng lớn. Nếu tình trạng " đông cứng " vốn kéo dài sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tình hình sản xuất chung của Công ty. Thứ hai, để hạn chế việc ứ đọng vốn Công ty cần hạn chế mức tiền nợ từ khách hàng. Theo tính toán thì số nợ phải thu của Công ty là rất lớn, vào khoảng 300 triệu đồng ( chiếm gần 50% tổng vốn lưu động của Công ty). Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Máy móc thiết bị: Trang thiết bị, móc móc của Công ty bao gồm : Máy thổi nhựa Polyethylene (PE) 4 chiếc Máy thổi nhựa Polypopylene (PP) 4 chiếc Máy thổi nhựa HD 3 chiếc Máy liên hợp cắt, dán 13 chiếc Máy tạo hạt ( tận dụng từ phế phẩm ) 1 chiếc Máy trộn hạt ( từ hạt PE và PP ) 1 chiếc Máy móc thiết bị là yếu tố quan trọng nhất của một Công ty sản xuất như Công ty TNNHH Đức Anh. Vì vậy, công tác duy tu bảo dưỡng máy móc thiết bị được Công ty rất coi trọng, với chế độ duy tu bảo dưỡng tốt nên số máy móc trong Công ty luôn hoạt động trong tình trạng tốt đảm bảo hoạt động liên tục 2 ca sản xuất trong một ngày. Với khả năng sản xuất của Công ty, việc nâng cao sản lượng và đa dạng hoá sản phẩm sẽ không gặp nhiều khó khăn trong vấn đề máy móc thiết bị. Lao động: Tổng số lao động trong Công ty là 66 người. Cơ cấu lao động phân chia theo chuyên môn như sau: * Phòng giám đốc, bao gồm giám đốc và trợ lý : 3 người * Công nhân sản xuất( đứng máy) : 48 người * Công nhân kĩ thuật : 5 người * Bộ phận gián tiếp : 10 người Cũng như đã đánh giá ở phần trên về vấn đề chất lượng quản lý của Công ty, tỷ trọng đội ngũ quản lý trên tổng số công nhân viên (3/66) là quá mỏng. Khả năng thực hiện những chức năng nhiệm vụ của quản lý là rất khó khăn, đặc biệt trong công tác điều hành và kiểm tra. Với điều kiện sản xuất kinh doanh như của Công ty thì việc nâng cao trình độ cán bộ quản lý là rất quan trọng, đồng thời nâng số nhân viên quản lý lên ít nhất là 5/66 ( chiếm khoảng 7.5% ). Tuy Công ty chỉ là một Công ty nhỏ nhưng để đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh hiệu quả và dần mở rộng qui mô và trình độ sản xuất thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý là không thể thiếu. Trong thời gian gần đây, để khuyến khích tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên và thể hiện trách nhiệm với người lao động, Công ty bắt đầu thực hiện chương trình bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân trong Công ty. Theo đó, Công ty sẽ trích lợi nhuận của mình hàng tháng cùng với công nhân xây dựng quĩ bảo hiểm xã hội ( Công ty đóng góp 66% quĩ bảo hiểm ). Việc này đã tạo tâm lý tốt cho đội ngũ công nhân viên trong Công ty yên tâm làm việc, hạn chế tâm lý làm việc tạm thời thiếu trách nhiệm. Sản phẩm : Mặt hàng chính của Công ty là bao bì nhựa Tổng sản lượng : 300 tấn /năm Tất cả những sản phẩm của Công ty được sản xuất từ hạt nhựa PP, PE. Cơ cấu sản phẩm: Sản phẩm của công ty đều là những thành phẩm nhựa Polypopylene (PP), Polyethylene(PE) và nhựa HD. Polypopylene (PP) : khoảng 120 tấn/ năm, chiếm 40% tổng sản lượng Polyethylene (PE) : khoảng 120 tấn/ năm, chiếm 40% tổng sản lượng Nhựa HD : khoảng 20 tấn/ năm, chiếm 20% tổng sản lượng Theo đánh giá của Công ty, trên thị trường bao bì nhựa tại Hải Phòng, Công ty có ưu thế lớn về sản phẩm bao bì nhựa PE. Điều này không phải do các Công ty khác không sản xuất được mặt hàng này mà do thị trường tiêu thụ sản phẩm này là "đóng" có nghĩa là chỉ khi nào những công ty lớn như công ty Da Giầy HP, công ty Muối, công ty Daso,...có nhu cầu về sản phẩm này thì Công ty mới sản xuất. Hơn nữa, các Công ty này đã có truyền thống và thói quen tiêu thụ sản phẩm này của Công ty. Đây là lợi thế rất lớn của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường bao bì nhựa mà công ty cần duy trì và phát huy tốt hiệu quả của mặt hàng này. Ngoài sản phẩm bao bì và màng mỏng PE, các mặt hàng khác như bao bì nhựa PP và HD của Công ty cũng có uy tín tốt trên thị trường. Tuy nhiên, không chỉ riêng Công ty sản xuất mặt hàng này nên vấn đề cạnh tranh tiêu thụ cũng khá quyết liệt. Để nâng cao thị phần và uy tín của mình trên thị trường, Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp hữu hiệu như: Giao hàng tận tay khách hàng ( để thực hiện đIều này Công ty đầu tư mua sắm thêm 2 chiếc ôtô tải cỡ nhỏ ). Thực hiện việc bán hàng trả chậm (thời gian thanh toán được nới lỏng thêm ). Tuy nhiên, những biện pháp xúc tiến bán này cũng có những ảnh hưởng tiêu cực kèm theo gây nhiều khó khăn cho Công ty như vốn kinh doanh bị luân chuyển chậm do khách hàng kéo dài thời hạn thanh toán. Ngoài ra, việc lập chiến lược, kế hoạch sản xuất chưa được chú trọng nên vấn đề cân đối sản phẩm của Công ty cũng chưa đạt hiệu quả cao. Biểu hiện cụ thể của vấn đề này là sản phẩm bao bì nhựa PP còn tồn rất nhiều trong kho, khoảng 30 tấn. Trong khi đó, sản phẩm bao bì nhựa PE lại đang thiếu rất nhiều ( khoảng 7 tấn ). Có vấn đề này là do mặt hàng bao bì PP không chỉ Công ty sản xuất nên khách hàng luôn có nhiều khả năng lựa chọn, chỉ cần Công ty không chiếm được ưu thế là sẽ bị loại bỏ. Còn mặt hàng nhựa PE, tuy không có nhu cầu thường xuyên nhưng nếu có thì lại cần với số lượng lớn nên Công ty cần lên kế hoạch sản xuất chi tiết để đảm bảo cân đối mức sản xuất cho từng mặt hàng để đảm bảo tính thời vụ và kịp thời trong sản xuất kinh doanh. Nhà cung cấp : Nguyên vật liệu chủ yếu được mua lại từ các công ty XNK khác, bao gồm công ty XNK Miền Trung, công ty Vật liệu điện HP, công ty Hà Việt HP,.. Những NVL này chủ yếu được nhập từ Hàn Quốc, Thái Lan. Nguyên vật liệu của công ty bao gồm: Hạt nhựa tổng hợp LL và LP. Từ nguyên liệu này công ty sản xuất thành nhựa tổng hợp PP và PE, sau đó tuỳ yêu cầu sản xuất để sản xuất thành bao bì nhựa PP, PE và HD. Từ trước tới nay Công ty vẫn là khách hàng thường xuyên của các công ty xuất nhập khẩu Miền Trung và công ty Hà Việt. Các cung ty cung ứng nguyên liệu cho Công ty chỉ là trung gian thông qua việc nhập khẩu hạt nhựa và bán lại cho những cơ sở sản xuất trong thành phố Hải Phòng. Mức tiêu thụ nguyên liệu như của Công ty không phải nhỏ mà thường xuyên phải đi nhập qua trung gian, vô hình chung giá thành sản phẩm bị đẩy lên cao. Để giảm thiểu chi phí Công ty có thể nhập khẩu trực tiếp từ các nhà sản xuất nước ngoài ( theo ước tính thì hàng năm có thể tiết kiệm được hàng chục tỷ đồng nếu nhập nguyên liệu từ nước ngoài ). Thông thường những nguyên liệu nhựa dùng cho Công ty được nhập khẩu từ Thái Lan và Hàn Quốc. Với chính sách như hiện nay thì việc Công ty trực tiếp nhập khẩu nguyên liệu không quá khó khăn. Kết quả sản xuất kinh doanh và việc phân phối lợi nhuận : * Doanh thu trong 10 tháng đầu năm : Hơn 1 tỷ đồng, tính trung bình thì doanh thu cả năm vào khoảng 1tỷ 5trăm triệu đồng. *Lãi sau thuế : hơn 100.000.000 đ /năm * Thuế : 500.000.000 đ /năm * Tổng quỹ lương tháng là 50.000.000 đ Lương bình quân công nhân : 750.000 đ/tháng * Tái đầu tư : Theo tình hình thực tế của Công ty thì lợi nhuận chưa được đầu tư lại cho sản xuất một cách thoả đáng, ngoại trừ một số chi phí bảo dưỡng máy móc thiết bị. Theo những số liệu về các chỉ tiêu tài chính thì Công ty vẫn đạt được tỷ suất lợi nhuận tương đối cao (khoảng ~10 % trên tổng vốn đầu tư ). Như vậy, trên vấn đề hiệu quả sản xuất Công ty vẫn duy trì ở mức khá và tương đối ổn định. Tuy nhiên, đã có những dấu hiệu không tốt như tỷ trọng vốn đọng khá cao trong khách hàng, hoặc trong vấn đề tiêu thụ mặt hàng bao bì PP. Để đảm bảo cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả tốt và thích nghi tốt với điều kiện cạnh tranh, Công ty cần giải quyết tốt các vấn đề nảy sinh một cách hiệu quả và kịp thời. Công ty có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh do có số lợi nhuận khá cao, trong khi đó vốn sản xuất hầu hết là vốn tự có không phải vay từ bên ngoài nên việc tăng vốn đầu tư cho sản xuất và mở rộng qui mô là rất thuận lợi. Kết luận chung : Sau thời gian thực tập và nghiên cứu tại công ty TNHH đức anh với sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của giám đốc Công ty, em có một số đánh giá chung như sau : Nhìn chung, về hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt kết quả tốt, với mức tăng đều đặn hàng năm về vốn, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm và thị phần cũng tăng trưởng tốt. Hơn nữa, đời sống công nhân viên trong Công ty không ngừng được nâng cao với mức thu nhập ổn định và đảm bảo được đời sống sinh hoạt. 2.2 Tình hình công tác chiến lược tại Công ty Như đã đánh giá ở phần trên, vấn đề cơ bản của Công ty là vấn đề quản lý Công ty cần được xem xét lại. Mặc dù công ty vẫn đang ở trong điều kiện thuận tiện về một số lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, và vẫn liên tục trong thời gian dài kinh doanh có lãi, tuy nhiên cải tiến một quá trình không gì tốt hơn là thực hiện được những cải cách ngay từ ban đầu, khi mà những vấn đề chưa gây hậu quả xấu tới tình hình sản xuất kinh doanh chung của công ty. Có thể đánh giá một cách khách quan và cụ thể là công tác quản lý còn nhiều lỗ hổng và điều có thể nhận thấy một cách rõ ràng là công tác kế hoạch chưa được chú trọng với đúng ý nghĩa và tầm quan trọng của nó. Điều này có thể nhận thấy nguyên nhân sâu sa của vấn đề chính là công tác chiến lược chưa hoặc thiếu được thực hiện một cách triệt để tại công ty. Theo đánh giá thì cấp lãnh đạo của công ty chỉ hình dung những mức lợi nhuận nào đó trong một năm hay một thời kỳ, rồi cuối kỳ tự mình kiểm tra xem nó có được như mong muốn hay không. Về vấn đề này, Công ty đã có quan niệm quá đơn giản và thiếu tính khoa học trong công tác quản lý. Tại sao cấp lãnh đạo không xây dựng một hệ thống mục tiêu lâu dài cho toàn bộ Công ty để cho mỗi cán bộ nhân viên trong công ty đều nhận thức được vấn đề và bản thân họ chứ không phải ai khác làm cho các mục tiêu của Công ty trở thành hiện thực ? Một vấn đề đáng quan tâm nữa tại Công ty là tình trạng sản xuất kinh doanh nhỏ lẻ cầm chừng, chạy theo thời vụ. Mặc dù, Công ty có rất nhiều lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh nhưng Công ty chưa phát huy hết được tiềm năng của mình, làm uổng phí những thế mạnh của bản thân Công ty.( Phần này sẽ được trình bày kỹ hơn ở những phần sau ). Một ví dụ cho tình hình sản xuất kinh doanh cầm chừng là qua việc đánh giá một số chỉ tiêu kinh tế của Công ty có thể thấy được rằng tỷ lệ tái đầu tư cho sản xuất là rất thấp, thậm chí là không có ngoài một vài khoản chi phí nhỏ cho bảo dưỡng và sửa chữa máy móc thiết bị. Điều này phản ánh thực tế Công ty không phát triển về qui mô sản xuất mặc dù lợi nhuận hàng năm khá lớn. Khi tiến hành sản xuất kinh doanh thì không một Công ty nào lại không muốn phát triển Công ty của mình lớn mạnh cả về qui mô và trình độ sản xuất kinh doanh. Mặc dù với qui mô sản xuất hiện nay và mọi vấn đề liên quan trong sản xuất vẫn phát huy hiệu quả. Nhưng nếu Công ty không nhận thức sớm được vấn đề, không phát huy được ưu thế cạnh tranh để phát triển sản xuất kinh doanh thì cơ hội kinh doanh có thể mất đi và không sớm thì muộn Công ty sẽ bị các đối thủ vượt qua và khi đó sẽ không còn gì ngoài những khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Như đã đánh giá ở phần trên, có thể thấy được Công ty đang có lợi thế cạnh tranh rất lớn so với các đối thủ cạnh tranh về chủng loại sản phẩm bao bì nhựa PE (polyethylene ). Sản lượng của sản phẩm này ở vào khoảng 120 tấn, chiếm 40% tổng sản lượng của Công ty. Theo đánh giá của lãnh đạo công ty đây là mặt hàng chiến lược, có nhu cầu thường xuyên và khá ổn định, hơn nữa nhu cầu này vẫn tăng nhanh hàng năm ( trong năm 1999 thì mức cầu đối với Công ty là 120 tấn và ước trong năm 2000 là 150 tấn, như vậy mức tăng về cầu tới 25%). Nguyên nhân của việc tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm này là do số lượng các công ty da giầy và may mặc xuất khẩu tại Hải phòng rất lớn và tăng liên tục. Công ty vẫn có uy tín lớn về chủng loại sản phẩm này, trong khi những Công ty nhỏ cạnh tranh khác không thể tiêu thụ được sản phẩm này do không có thị trường. Duy nhất chỉ có một chi nhánh của Cty Bao bì Hải phòng cũng sản xuất và cung ứng mặt hàng này với lượng cung ở vào khoảng 50~60 tấn năm. Theo đánh giá thì so với đối thủ cạnh tranh chính thì sản phẩm của Công ty không có ưu thế hơn hẳn gì so với sản phẩm của Cty Bao bì Hải phòng mà là do so với đối thủ cạnh tranh thì Công ty thực hiện quá trình mua bán đơn giản và hiệu quả hơn. Đây cũng là một lợi thế quan trọng của Công ty. Nói chung, Công ty hiện đang có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh mà Công ty cần phát huy và tận dụng để phát triển sản xuất. ở phần sau sẽ đi vào phân tích chi tiết những thuận lợi và khó khăn trong việc thực hiện việc mở rộng sản xuất và tập trung vào mặt hàng bao bì nhựa PE. Chương 3 Phương hướng và giải pháp tăng cường công tác chiến lược ở Công ty 3.1 Phương hướng chung về công tác chiến lược Như đã trình bày trong bản báo cáo thực tập về hiện trạng sản xuất kinh doanh của Công ty và như phần đánh gía tình hình thực tế Công ty ở trên, Công ty Đức Anh đang trong giai đoạn làm ăn có lãi và tương đối ổn định, nhưng đã có những dấu hiệu xấu về quản lý và đặc biệt công tác xây dựng kế hoạch và sản xuất gặp nhiều khó khăn thể hiện qua việc lúng túng trong công tác lập và thực hiện kế hoạch sản xuất. Chung lại, Công ty đang thiếu một chiến lược chung để theo đuổi. Nói như vậy không có nghĩa là từ trước tới nay Công ty không có mục tiêu gì nhưng trên thực tế công tác chiến lược chưa được chú trọng đúng mức. Tro._.