Một số ý kiến về chiến lược Xuất khẩu mặt hàng thêu ren tại Công ty XNK thủ công mỹ nghệ giai đoạn từ 2002 đến 2010

t khẩu quan trọng trong hoạt động xuất khẩu ở Việt Nam, các sản phẩm thủ công mỹ nghệ của nước ta đã chứng tỏ được ưu thế của mình và đặc biệt là mặt hàng thêu ren của Công ty. Nói chung sản phẩm thủ công mỹ nghệ là một trong 10 mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu là lớn nhất, cụ thể năm 1998 kim ngạch xuất khẩu đạt 120 triệu USD, năm 1999 đạt 140 triệu USD …trong đó có sự đóng góp không nhỏ của mặt hàng thêu ren. Với những ưu thế riêng của mình, các Công ty xuất nhập khẩu hàng mỹ nghệ đã có được nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên trong thời gian gần đây do sự tác động của nhân tố khách quan và chủ quan khác nhau, nên hoạt động xuất khẩu các sản phẩm thủ công mỹ nghệ nói chung và hoạt động xuất khẩu mặt hàng thêu ren nói riêng có xu hướng chững lại. Cũng như các Công ty xuất khẩu khác, hoạt động xuất khẩu mặt hàng thêu ren ở Công ty artexport cũng không nằm ngoài xu thế đó. Trong bài Thu hoạch thực tập này, em chọn đề tài “Một số ý kiến về chiến lược xuất khẩu mặt hàng thêu ren tại Công ty xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ giai đoạn từ 2002 đến 2010 ” nhằm mục đích tìm ra giải pháp, hoàn thiện chiến lược nhằm nâng cao kim ngạch xuất khẩu hàng thêu ren cho những năm tiếp theo. Chuyên đề này gồm 3 phần: Phần 1: Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh( xuất khẩu) tại Công ty Artexport. Phần 2: Thực trạng xuất khẩu mặt hàng thêu ren trong thời gian qua. Phần 3: Một số ý kiến về phương hướng và giải pháp thúc đẩy phát triển mặt hàng thêu ren. Do thời gian và khả năng có hạn nên chuyên đề này còn có nhiều hạn chế và không tránh khỏi sai sót. Rất mong được sự góp ýtận tình của tất cả các thầy cô và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô cùng các cô chú ở Công ty artexport đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này, đặc biệt là thầy giáo, Tiến sĩ Lê Huy Đức. Hà Nội ngày 28/4/2002. Sv : Lê Trọng Bình. Phần I: Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh (XK) tại Công ty Atexport . I.Một số đặc điểm về kinh tế - kỹ thuật sản xuất chủ yếu ở Công ty. 1.Quá trình hình thành và phát triển của Công ty . Công ty xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ , tên giao dịch là Artexport , được thành lập theo Quyết định số 617/ BNgT- TCCB ngày 23/12/1964 của Bộ Ngoại thương ( nay là Bộ Thương Mại),trụ sở đặt tại 31- 33 Ngô Quyền , quận Hoàn Kiếm , Hà Nội. Công ty có 3 đại diện lớn tại 3 thành phố lớn : Chi nhánh Artexport Hải Phòng đóng tại 25 đường Đà Nẵng,Hải Phòng. Chi nhánh tại Đà Nẵng : 74 Trưng Nữ Vương,thành phố Đà Nẵng. Văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh : 31- 33 Trần quốc Thảo,quận 3 ,thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra còn có xưởng thêu , xưởng gỗ , cửa hàng thủ công mỹ nghệ 27 phố Hàng Khay. Nhiệm vụ chính của Công ty là chuyên kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ như : gốm, sứ, sơn mài, thảm cói , thảm ngô, thêu ren …hiện nay còn phát triển thêm một số mặt hàng khác như thảm len, hàng may mặc, thảm đay… Các giai đoạn phát triển của Công ty. Bao gồm : + Giai đoạn từ 1964 – 1989 : Đây là thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp.Đặc trưng của thời kỳ này là mọi hoạt động kinh doanh đều có sự chỉ đạo quản lý chặt chẽ từ cấp trên vì trong thời kì này nhà nước độc quyền về công tác xuất nhập khẩu . Nhà nước giao mọi chỉ tiêu kế hoạch từ sản xuất trong nước đến thị trường tiêu thụ ở nước ngoài . Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty trong thời kỳ này là tổ chức sản xuất các sản phẩm xuất khẩu , tổ chức giao nhận vận tải ngoại thương . Công ty luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao, kim ngạch xuất khẩu của công ty không ngừng tăng từ 4,1964 triệu R/ USD năm 1964 lên 5,6 triệu R/ USD năm 1965. Trong thời gian 5 năm ( 1966 – 1970) tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 31,2 triệu R/ USD , bình quân hàng năm đạt 6 triệu R/ USD . Sau năm 1975 Công ty bắt đầu bắt tay vào việc quản lý XNK ngành hàng thủ công mỹ nghệ trên phạm vi cả nước . Kế hoạch 5 năm ( 1976 – 1980 ) tổng gí trị kim ngạch lên tới 234,6 triệu R/ USD . Kim ngạch xuất khẩu thời kỳ này đạt 194,6 triệu R/ USD . Trong thời kỳ kế hoạch 5 năm ( 1981 – 1985 ) tổng kim ngạch XNK đạt 289,3 triệu R/ USD , bình quân hàng năm đạt trên 57 triệu R/ USD, năm cao nhất lên tới 66 triệu R/ USD ( 1984) . Trong thời gian này thị trường chủ yếu của công ty là Liên Xô cũ và các nước Đông Âu, thị trường các nước tư bản và Tây Âu rất ít, chỉ có một số nhỏ như Hồng Kông, Đan Mạch, Nhật bản… + Giai đoạn từ 1989 đến nay: Trong giai đoạn này Liên Xô cũ và các nước Đông Âu có nhiều biến động về thay đổi cơ chế, bạn hàng đã đơn phương huỷ và giảm số lượng hàng của các hợp đồng theo kim ngạch, nghị định thư . Do vậy mà kim ngạch XNK của Công ty giảm. Cũng từ năm 1989 Công ty chủ động tích cực tìm kiếm, phát triển thị trường và duy trì thị trường sẵn có để tăng kim ngạch XNK . Artexport coi đây là nhiệm vụ hàng đầu của mình nên phương thức kinh doanh trong thời gian này cũng được thay đôỉ một cách linh hoạt để thích ứng với cơ chế thị trường. Đối với cơ sở sản xuất trong nước : xác định lại đối tượng sản xuất , thu mua , đầu tư mở rộng các cơ sở sản xuất có tiềm năng thực tế, nhằm vào vùng có nguyên liệu, lao động có tay nghề truyền thống và thực sự sản xuất mở rộng các hìng thức hoạt động thu mua bán hàng xuất khẩu như hình thức mua đứt bán đoạn, uỷ thác xuất khẩu, hàng đổi hàng, mua bán tự doanh, gia công .. Đối với đối tác nước ngoài : công ty chấn chỉnh lại phong cách bán hàng, bán cái mà khách hàng cần mua, chào hàng, biết dắt mối hàng,thực hiện các nghĩa vụ hợp đồng đã ký, luôn luôn giành uy tín bằng cách đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng về mẫu hàng, chất lượng, thời gian giao hàng . Nhờ vậy, kim ngạch xuất khẩu của Công ty đã tăng dần lên. Điều này được thể hiện qua bảng sau : Kết quả XNK của công ty qua các năm 1995- 1998. Stt Chỉ tiêu 1995 1996 1997 1998 1 Tổng kim ngạch XNK 19.518 25.788 28.546 41.020 2 Kim ngạch XNK 10.566 7.493 10.718 20.794 Qua bảng trên ta thấy tổng kim ngạch xuất khẩu của Công ty Artexport tăng liên tục qua các năm từ 19.518 triệu USD năm 1995 lên 25.788 triệu USD năm 1996 và 28.546 triêu USD năm 1997 và đến năm 1998 đạt được 41.020 triệu USD. Đây là một thành tích đáng kể của Công ty , nhưng đi đôi với nó là kim ngạch xuất khẩu lại tăng không thường xuyên từ 10.566 triệu USD năm 1995 ,năm 1996 giảm xuống còn 7.493 triệu USD. Điều đó chứng tỏ rằng trong thời gian qua tỷ trọng hàng xuất khẩu giảm liên tục , hay nói cách khác, hàng nhập khẩu của công ty trong những năm gần đây tăng lên và mức tăng lớn hơn mức xuất khẩu rất nhiều. 2.Chức năng nhiệm vụ của Công ty . Chức năng chính của Công ty thể hiện qua các phương thức kinh doanh xuất khẩu : 2.1 Phương thức uỷ thác xuất khẩu. Phương thức này chiếm 60% tỷ trọng xuất khẩu trong hoạt động kinh doanh huy động hàng hoá xuất khẩu của Artexport .Từ năm 1989 phương thức uỷ thác xuất khẩu đã được Công ty khai thác triệt để, xuất khẩu uỷ thác thực chất là các địa phương giao toàn bộ hàng hoá, quyền đại diện quyền lợi của mình cho đơn vị nhận uỷ thác. Phương thức này trao quyền chủ động cho người giao hàng xuất khẩu thực hiện nghiêm chỉnh hợp đồng đã với nước ngoài . Artexport đã áp dụng phương thức này ngay từ những ngày đầu hoạt động kinh doanh của mình . Khi uỷ thác xuất khẩu, người sản xuất phải chịu toàn bộ vốn hàng hoá và toàn bộ các chi phí trích hợp địa phương, phí hoa hồng, lưu kho lưu bãi, chế tài, chọn lọc …Khi đó Artexport nhận uỷ thác xuất khẩu cho các đơn vị cơ sở phải có hợp đồng xuất khẩu trên, thị trường tiêu thụ ổn định, giá cả ổn định sau khi trừ đi tổng các loại chi phí mà công ty có trách nhiệm thanh toán cho người sản xuất nội địa, giảm chi phí đối nội, đối ngoại để mang lại hiệu quả kinh tế cao cho đơn vị uỷ thác xuất khẩu qua Artexport. Về phía nhà sản xuất phải đảm bảo thời gian giao hàng, chất lượng hàng hoá theo đúng yêu cầu, có đủ vốn đảm bảo kinh doanh từ khâu đầu đến khâu cuối, thậm chí có bồi thường khiếu nại vì lý do nào đó thì người sản xuất cũng phải nhanh chóng thanh toán đầy đủ. Khi giao xong từng lô hàng cả hợp đồng, Artexport cần thanh toán nhanh chóng cho người sản xuất sau khi đã trừ đi các khoản phải thu.Vấn đề này công ty đã hết sức năng động và đáp ứng cho người uỷ thác, thường là sau 3 ngày kể từ khi nhận được báo “ Có ’’ của ngân hàng, Công ty sẽ thanh toán cho bên uỷ thác bằng séc hay uỷ nhiệm chi. Do đó hàng năm đến cuối kỳ về cơ bản kế hoạch Artexport đã thanh lý xong hợp đồng nên đảm bảo được hiệu quả kinh doanh cho cả 2 bên. 2.2 Phương thức liên doanh liên kết. Trong phương thức này đơn vị “ chân hàng’’ cùng bỏ vốn kinh doanh cùng với đơn vị ngoại thương, lãi cùng hưởng , lỗ cùng chịu. Phần đóng góp của đơn vị chân hàng thường là giá trị của bản thân hàng xuất khẩu của đơn vị ngoại thương là khoản tiền để thu mua hoặc mua bổ sung hoặc gia công tái chế, đóng gói bao bì và các chi phí khác trong quá trìng thưc hiện xuất khẩu hàng thêu ren. Việc liên doanh liên kết xuất khẩu hàng thêu ren có thể là liên kết nhất thời, có thể trong thời gian dài và cũng có thể là một số mặt hàng, hình thức này hay được áp dụng trong giao dịch hàng gốm, sứ, sơn mài, thêu ren để bảo vệ thị trường trước sự lấn chiếm của các đối thủ cạnh tranh.Trong hình thức này tỷ trọng hàng thêu ren xuất khẩu chỉ chiếm 7%. Năm 1991, Artexport đã liên doanh với công ty TNHH Dung Quất một nhà sản xuất kinh doanh lớn, có thế lực ở vùng này với số vốn lớn 556 triệu đồng và năm 1992 con số này lên tới 950 triệu đồng, thêm 200 triệu đồng nữa với một cơ sở ở Duy Hà. Mở rộng thị trường đã kích thích mạnh mẽ phát triển sản xuất hàng thêu ren trong nước, Công ty chủ yếu dựa trên cơ sở nhóm hàng, mặt hàng mà xây dựng các cơ sở vệ tinh. Công ty đầu tư vào sản xuất những mặt hàng có tiềm năng xuất khẩu như mở thêm xưởng thêu, thành lập xí nghiệp liên doanh may mặc, lập xưởng sản xuất gốm, mua lò nung ga hiện đại … Các cơ sở này hoạt động trên nguyên tắc tin tưởng, bình đẳng cùng có lợi. 2.3 Gia công hàng xuất khẩu. Tỷ trọng xuất khẩu hàng thêu ren trong phương thức này chiếm 15%, Artexport áp dụng phương thức này đối với mặt hàng thêu ren và thảm len là những mặt hàng cần đáp ứng yêu cầu của khách hàng về nguyên liệu ( vì loại hàng này phải dùng nguyên liệu ngoại nhập).Trong thực tế để phát triển thêm nghề ở thị trường Nhật Bản, Italia, Angeri…Artexport đã kết hợp với cơ sở sản xuất vừa với giá gia công phù hợp với đầu tư trang thiết bị máy móc để các đơn vị sản phẩm đáp ứng được các yêu cầu về kỹ thuật cũng như chất lượng sản phẩm. 2.4 Phương thức mua đứt bán đoạn. Đây là phương thức có mối liên quan giữa người sản xuất trong nước và người kinh doanh xuất khẩu. Hai bên phải nắm chắc quá trình sản xuất có bao nhiêu công đoạn, thống nhất giá thu mua tại cơ sở sản xuất là bao nhiêu trên một đơn vị sản phẩm. Phương thức này được áp dụng phổ biến trong nhiều năm qua ở Artexport, vấn đề cơ bản của phương thức này là trách nhiệm đối với phẩm chất, số lượng, giá cả của hàng hoá được xác định ngay từ thời điểm mua bán. Sau khi bán hàng xong người bán không chịu trách nhiệm về hàng hoá. Do đó khi áp dụng phương thức này Artexport đã nhanh chóng triển khai kiểm tra phẩm chất, số lượng rất kỹ song không phải vì thế mà việc thu mua thiếu sự đa dạng và phong phú. 3. Nội lực của Công ty . - Lao động: hiện nay đội ngũ cán bộ công nhân viên đã và đang được tăng cường học bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ. Bởi vì tính chất của công việc đòi hỏi người lao động phải có một kỹ năng nhất định nên trước khi vào làm việc tại Công ty bao giờ công nhân cũng phải có một thời gian học nghề và phải đạt được một tiêu chuẩn nhất định. Hiện nay lao động bình quân tại công ty là 360 người . Với lực lượng lao động không nhiều nhưng hàng năm công ty đã đóng góp một phần không nhỏ vào tổng giá trị xuất khẩu của cả nước . - Vốn sản xuất:hàng năm vốn sản xuất của công ty được lấy chủ yếu từ lợi nhuận của Công ty , ngoài ra bộ thương mại đã có những chính sách đầu tư thích hợp để tăng cường lượng vốn sản xuất cho Công ty . Sự hợp tác của các bạn hàng dưới nhiều phương thức khác nhau như trả trước % giá trị hàng đặt , cung cấp nguyên vật liệu , kĩ thuật công nghệ …. tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty thúc đẩy quá trình sản xuất , tăng giá trị hàng xuất khẩu. Năm 2001 vốn đầu tư chiếm khoảng 27% lợi nhuận cả năm xấp xỉ 3000 triệu VNĐ. Thiết nghĩ lượng vốn đầu tư này phải được cải thiện về số lượng bởi nhu cầu của sản xuất ngày càng tăng . - Kỹ thuật, công nghệ: Do đòi hỏi thị hiếu của người tiêu dùng trong nước cũng như nước ngoài nên các sản phẩm xuất khẩu của Công ty hầu hết là hàng thủ công vì vậy công nghệ sản xuất không đòi hỏi phức tạp mà chủ yếu là kĩ thuật, kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ công nhân viên . 4.Một số nét về mặt hàng thêu ren của Công ty . 4.1 Vị trí của mặt hàng thêu ren xuất khẩu. Nghề thêu ren hình thành và phát triển từ lâu đời, nó đã trở thành nghề truyền thống ở nhiều quốc gia, dân tộc trên thế giới. Đặc biệt phát triển ở một số nước Châu á như : Trung Quốc,Thái Lan, Nhật Bản, Hồng Kông, Đài Loan, S ingapore, Việt Nam, ấn Độ…. Đây là những quốc gia làm thêu ren lâu đời, trong số đó : Trung Quốc, Thái Lan, Việt Nam có khối lượng sản xuất lớn, đặc biệt là Trung Quốc. Đối với các nước trên thế giới, việc sản xuất và xuất khẩu hàng thêu ren có nhiều ý nghĩa to lớn . Nó không chỉ là tác phẩm nghệ thuật có giá trị nhân văn mà còn có ý nghĩa kinh tế lớn lao. ở nước ta xuất khẩu hàng thêu ren là nghề truyền thống của nhân dân . Cùng với thời gian, việc sản xuất hàng thêu ren cũng phong phú về mẫu mã, hoàn thiện về chất lượng và ngày nay hàng thêu ren xuất khẩu ở nước ta là mặt hàng thủ công mỹ nghệ được nhiều nước quan tâm. Chúng ta đã có nhận thức và chính sách đúng đắn để phát triển mặt hàng này . Từ những cơ sở nhỏ bé ban đầu, ngày nay chúng ta đã có một đội ngũ cán bộ đông đảo, công nhân lành nghề trong khu vực quốc doanh, hàng năm làm ra nhiều sản phẩm hàng thêu ren xuất khẩu. Mặt khác nước ta chủ yếu là lao động nông nghiệp, hết thời vụ thì lao động nhàn rỗi tương đối nhiều, đó là còn chưa kể đến lực lượng lao động dư thừa không nghề nghiệp, không công ăn việc làm.nhiều tỉnh thành trong cả nước đã phát triển ngành thêu như : thành phố Hồ Chí Minh, Huế , Đà Nẵng, Quy Nhơn, Nam Định, Ninh Bình, Thanh Hoá, Quảng Ninh, Hà Nội …. Trong số đó có hàng thêu ren của Artexport . Tổng số kim ngạch xuất khẩu của Artexport về hàng thêu ren từ năm 1995 đến năm 1999 đã đạt được ở mức đáng kể . Bảng Tổng kim ngạch xuất khẩu hàng thêu ren của Tổng công ty Artexport từ năm 1995 đến 1999. Đơn vị : triệu USD Năm 1995 1996 1997 1998 9 tháng đầu năm 99 Kim ngạch xuất khẩu 2.386.351 1.388.570 1.210.863 1.347.227 1.085.520 ( Theo báo cáo tổng kết năm 1998 của Artexport Hà Nội). Như vậy tốc độ tăng kim ngạch xuất khẩu hàng thêu ren qua các năm đã giảm dần nhưng con số 7.048.532 triệu USD quả là con số có ý nghĩa về mặt kinh tế. Việc sản xuất và xuất khẩu hàng thêu ren không những tạo công ăn việc làm cho nhiều người kể cả những người tàn tật mà còn làm cho nhiều nước trên thế giới có nhận thức , hiểu biết thêm về nền văn hoá Việt Nam, con người Việt Nam , góp phần mở thêm mối liên hệ mới thông qua buôn bán mặt hàng thêu ren này. Đối với Artexport hàng thêu ren xuất khẩu đã có vị trí là một trong những mặt hàng chủ lực của Công ty ngay từ ngày đầu mới thành lập.Trong những năm qua Công ty đã sản xuất được một khối lượng hàng thêu khá lớn, thu về cho Công ty một lượng ngoại tệ đáng kể, góp phần tăng thu nhập của Công ty. 4.2 Đặc điểm của mặt hàng thêu ren. Trước đây, hàng thêu chỉ sản xuất thủ công bằng tay, nay đã có thêm hình thức sản xuất bằng máy. Nhưng sản xuất thủ công chiếm ưu thế hơn và khách hàng trên thế giới rất ưa chuộng hình thức thêu tay . Mặt hàng thêu này có đặc điểm rất đa dạng, phong phú về mẫu mã, chủng loại , màu sắc , kích thước …… Cùng với thời gian phát triển hàng thêu thì chủng loại hàng hoá cũng phong phú nhiều hơn như : khăn ăn, khăn trải bàn, ga trải giường , gối các loại, áo kimônô. Ngày nay người ta cũng dùng cả khăn ăn hình tròn, khăn trải bàn ăn với nhiều kích cỡ khác nhau… Về màu sắc thì hàng thêu xuất khẩu chia thành hai loại là màu thêu trắng và thêu màu. Nói đến hàng thêu màu đòi hỏi người thợ phải thể hiện màu hài hoà, sống động, gần gũi với thiên nhiên, con người. Loại hàng này phần lớn là ga trải giường , áo kimônô và một số ít khăn bàn, khăn ăn . Đặc điểm kỹ thuật của hàng này yêu cầu chất lượng không cao như hàng trắng trừ những loại tranh đặc biệt thì phải do những nghệ nhân có tay nghề cao mới đảm nhiệm được( như bức tranh thêu chân dung Bác Hồ, phong cảnh hội hè ..). Đề tài ở loại này cũng khá phong phú và đa dạng,ví dụ ga trải giường thêu mầu có các mẫu đề tài “ chim chùa”, “ Phong lan”… Hàng thêu ren trắng là loại hàng thêu hoàn toàn bằng chỉ trắng trên nền vải trắng : cotton hoặc lanh, loại hàng này có từ thời Pháp nhưng gần đây mới phát triển mạnh, nhất là từ khi có quan hệ buôn bán với các nước tư bản . Hàng thêu trắng đòi hỏi kỹ thuật sản xuất và vệ sinh công nghiệp rất cao. Số mẫu mã của hàng trắng cũng như hàng màu rất phong phú. Chất lượng của hàng thêu ren được đánh giá ở chất liệu dùng để thêu như loại vải, loại chi phí vệ sinh công nghiệp…Thông thường khách hàng khi kí kết hợp đồng đã ghi rõ loại vải, loại chỉ cần dùng trong sản xuất hàng cụ thể thì nhất thiết người sản xuất phải dùng loại đó. Nhưng yếu tố quan trọng nhất quyết định chất lượng hàng thêu là kỹ thuật thêu. Yêu cầu của kỹ thuật này được thể hiện từ lúc pha cắt vải đúng kích cỡ, đối với từng loại vải người thêu phải biết được tỉ lệ co khi giặt là, nếu không dễ bị hụt kích thước hoặc thừa quá mức đúng sai cho phép ( theo tiêu chuẩn kỹ thuật thì kích thước cho phép dung sai 1%) còn kiểu dáng hình thể thì phải đúng theo qui cách của đề tài, phải trung thành đúng hoa tiết của mẫu hàng. Mũi thêu không dài quá 5mm đối với thêu bạt, 4mm đối với dâm xô, 3mm đối với lướt vặn. Hoạ tiết phải nổi, không có gút chỉ trên bề mặt của nền vải, thêu không bỏ sót mũi, không chìa mực in. Chất lượng hàng thêu còn được quyết định trong khâu giặt là, đóng gói theo đúng yêu cầu của khách hàng. Đặc điểm lớn không kém phần quan trọng so với chất lượng hàng thêu là sản xuất phải gắn liền với thị trường, sản xuất số lượng bao nhiêu và sản xuất mặt hàng nào, đề tài nào, sản xuất vào lúc nào đều do thị trường quyết định. Chẳng hạn, không thể sản xuất hàng trắng sang thị trường Liên Xô cũ cũng như không thể sản xuất hàng mẫu, hàng thêu máy sang thị trường tư bản, cũng không thể áp dụng gu màu Châu á sang Châu Phi.. Yếu tố quan trọng của thị trường là giá cả, sự kết hợp giữa giá đầu vào và đầu ra để đi đến quyết định giá phải tuân thủ theo nguyên tắc đảm bảo có lãi và cạnh tranh được. II.Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh . 1.Khái niệm, phân loại chiến lược kinh doanh . 1.1Khái niệm. Chiến lược là một khái niệm được nhà quản trị hiểu với nhiều cách khác nhau. Điều đó do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu. Song chung quy lại chiến lược kinh doanh là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn được khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: Xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp. Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. Ngoài cách hiểu trên có nhà quản trị còn quan niệm rằng chiến lược là phương châm đạt tới mục tiêu dài hạn. 1.2 Phân loại. Cơ sở phân loại : 1.2.1 Xét theo phạm vi của chiến lược, chia chiến lược thành 2 loại cơ bản: - Chiến lược kinh doanh tổng quát trong thực tiễn của doanh nghiệp : Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn. - Chiến lược kinh doanh đặc thù (lĩnh vực): giải quyết từng vấn đề trong sản xuất kinh doanh, để thực hiện chiến lược tổng quát đó. Bao gồm : + chiến lược thị trường. + chiến lược sản phẩm. + chiến lược giá cả. + chiến lược phân phối. + chiến lược khuyến mại. + chiến lược cạnh tranh. + chiến lược tổ chức nhân sự. + chiến lược tài chính. + chiến lược công nghệ. + chiến lược kinhdoanh thị trường quốc tế. 1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường thì chiến lược kinh doanh chia thành 4 nhóm : - Nhóm 1 : chiến lược tập trung: là chiến lược tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không dàn trải nguồn lực, mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhóm 2 : chiến lược so sánh : Là chiến lược dựa trên sự phân tích so sánh tương đối các lợi thế của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác cùng loại sản xuất kinhdoanh từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh. - Nhóm 3 : chiến lược sáng tạo : Là chiến lược tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ mới, nhìn thẳng vấn đề. - Nhóm 4 : chiến lược khai phá: Là chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường bao quanh để tìm các yếu tố then chốt. 1.2.3 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược thì có : - Chiến lược kinh doanh đặc thù: Bao gồm kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, đa dạng hoá kết hợp khối, đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý…. thuật ngữ đặc thù được dùng ở đây vì trên một chiến lược có vô số khác biệt. - Chiến lược kinh doanh kết hợp, trong thực tế bao gồm các chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau, kết hợp theo chiều ngang, chiều dọc. - Chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn bao gồm: thâm nhập vào thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. - Chiến lược mở rộng, trong thực tiễn là đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp. 2.Vai trò của chiến lược kinh doanh . 2.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh. - Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập làng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt, đi từ thắng lợi này tới thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh hiệu quả. - Tuy nhiên sự nghiệt ngã của thị trường cũng đã từng ngốn mất tài sản, vốn liếng của nhiều người nhảy vào kinh doanh mà không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm, trong đó có cả những người đã từng vang bóng một thời. - Từ khi chuyển sang kinh tế hàng hoá theo cơ chế thị trường các doanh nghiệp ở nước ta đã bắt đầu phân cực. Một số thích ứng với cơ chế mới, xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn đã nhanh chóng phất lên. Ngược lại nhiều người đã trở nên lúng túng không tìm được lối ra, dẫn đến làm ăn ngày càng thua lỗ.Vì thế chẳng lạ gì, khi người ta bảo rằng trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh, hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì cái nhận được chắc chắn sẽ là thất bại. 2.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh. - Định hướng: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định. - Thấy được cơ hội và thách thức : giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại và tương lai, để phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ,đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi. - Đưa ra các quyết định: giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên. - Xác định chiến lược tốt : giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. - Tăng thu lợi nhuận : chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị,tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty. - ý kiến của GreenLey về lợi ích của chiến lược kinh doanh, ông nhấn mạnh lợi ích của chiến lược kinh doanh như sau: + Nó cho phép tự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội. + Cho cách nhìn khách quan về vấn đề quản trị. +Nó biểu hiện cơ cấu 3. Nội dung của chiến lược kinh doanh . 3.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển. Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện các quan điểm, tư tưởng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi : + Doanh nghiệp tồn tạivì mục đích gì? + Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào? + Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì? 3.2 Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định. Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một thời gian nhất định. Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt được những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định? Mục tiêu của chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh nghiệp ( xuất phát từ yêu cầu của môi trường- cơ hội, và của bản thân doanh nghiệp – vấn đề ), vừa trên cơ sở cái có thể có ( nguồn lực và tiềm năng ) của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý. 3.3 Các giải pháp và công cụ chiến lược. Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn, các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của chiến lược. Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu? Đó là : + Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào? + Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu? + Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất? Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt mục tiêu bằng gì? Tóm lại, chiến lược kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau: các quan điểm tư tưởng, các mục tiêu, các giải pháp và công cụ. 4.Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh . 4.1 Phân tích các yếu tố môi trường để nhận biết các cơ hội sản xuất kinh doanh. Điều quan trọng trong xây dựng chiến lược kinh doanh là phải phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh để từ đó tìm cơ hội kinh doanh hiện tại và tương lai. Sau khi tìm đựơc các cơ hội thì quản trị gia mới soạn thảo được nội dung chiến lược kinh doanh. Hệ thống thông tin tốt nhất phải là một hệ thống đơn giản, cung cấp thông tin cho doanh nghiệp các nhu cầu dưới dạng có thể sử dụng được. Các bước chính của quá trình phân tích thông tin môi trường để tìm có cơ hội kinh doanh là: 4.1.1 Xác định nhu cầu thông tin. Bước đầu tiên là xác định nhu cầu thông tin số lượng và loại hình thông tin có thể thu thập để xây dựng chiến lược kinh doanh thì có nhiều, tuy tất cả không phải hoàn toàn yếu tố thoả mãn và chính xác, đều có giá trị như nhau vì vậy quản trị gia cần phải sàng lọc thông tin phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Hầu hết các doanh nghiệp cho rằng, trước khi xây dựng chiến lược phải thu thập đủ dữ liệu sau: + Bảng tổng hợp điều kiện môi trường vĩ mô. + Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp. + Bảng tổng hợp môi trường doanh nghiệp. + Bảng tổng hợp thông tin về đối phương. + Bảng tổng hợp thông tin về khách hàng. + Bảng tổng hợp về thông tin nguồn cung cấp hàng… Nếu doanh nghiệp thu thập đầy đủ các thông tin đó thì giúp giảm nhẹ tình trạng thiếu thông tin hoặc thông tin không thích hợp cho việc đề ra chiến lược. 4.1.2 Xác định nguồn thông tin tổng quát để làm căn cứ tìm các cơ hội kinh doanh. + Thông tin thứ cấp là các thông tin được thu thập theo một mục đích nào đó phục vụ cho việc xây dựng chiến lược.Thông tin thứ cấp bao gồm thông tin thứ cấp nội bộ và thứ cấp bên ngoài thí dụ cách thức thanh toán tiền,báo cáo công nợ, báo cáo kế toán, thống kê kinh doanh. + Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ là nguồn thông tin thu được qua khảo sát ban đầu bao gồm nguồn thông tin sơ cấp nội bộ và nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài như khách hàng, người cung cấp hàng đối thủ cạnh tranh, vấn đề nhân sự của doanh nghiệp. 4.1.3 Xây dựng hệ thống thu thập thông tin. + Nội dung của bước này là đề ra trách nhiệm xây dựng một cơ chế hữu hiệu cho công tác thu thập thông tin. Có các cách thức thu thập thông tin như sau: mô hình thu thập liên tục, thu thập định kỳ và thu thập không thường xuyên. 4.1.4 Thu thập và phân tích các thông tin về cạnh tranh để soạn thảo chiến lược cạnh tranh. + Thứ nhất : xem xét đối phương có có các chiến lược cạnh tranh hay không, có đe doạ doanh nghiệp chúng ta hay không. + Thứ hai: Đối phương có thể công khai nội dung cạnh tranh của họ hay không, có đưa ra hội nghị khách hàng để thảo luận hay không. Đối phương có thủ thuật kinh doanh vào bên doanh nghiệp hay không. - Thông tin về nguồn công nhân, bao gồm đánh giá về năng lực nhân sự của doanh nghiệp, quy mô, đặc điểm của thị trường lao động hiện có, cơ cấu thù lao của doanh nghiệp so với ngành và các đối thủ cạnh tranh khác. - Thông tin về các yếu tố có liên quan đến sản xuất. Để đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh đúng, yêu cầu phải có các thông tin liên quan đến sản xuất như : các yếu tố liên quan đến giá thành gồm : giá nhân công, chi phí vận chuyển, quan điểm của công chúng về giá cả sản phẩm dịch vụ,chất lượng sản phẩm, công suất của phương tiện sản xuất, dự trữ về nguyên vật liệu… - Thông tin về nghiên cứu phát triển, thông tin về tài chính, thông tin về marketing, thông tin về nề nếp tổ chức. + Phân tích môi trường công nghệ : Thực tế cho thấy, công nghệ có ảnh hưởng đến vận hội và mối đe doạ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy xây dựng chiến lược phải tính đến công nghệ. Sự tiến bộ của kỹ thuật có thể tác động sâu sắc đến những sản phẩm dịch vụ, thị trường nhà cung cấp, nhà phân phối, người ._.cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tế tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới mẻ và được cải tiến thay đổi giá cả cạnh tranh có quan hệ trong một ngành và có mối khiến cho những sản phẩm dịch vụ trở nên lỗi thời. Những thay đổi kỹ thuật có thể làm giảm đi hay loại trừ đi những hàng rào giá cả giữa các doanh nghiệp, làm cho thời gian vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo ra sự thiếu hụt về khả năng kỹ thuật, kết quả là thay đổi những giá trị và mong đợi của người làm việc, nhà quản trị và khách hàng. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh hơn các ưu thế hiện có. Hiện nay, không có một doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công nghệ đang xuất hiện.Trong công nghệ kỹ thuật cao, sự nhận dạng và đánh giá những vận hội và mối đe doạ mang tính chất công nghệ trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài trong hoạt động quản trị chiến lược. Đa số các nhà quản trị cho rằng, trách nhiệm cốt yếu của các nhà chiến lược, các doanh nghiệp nên theo đuổi các chiến lược có thể tận dụng được những cơ hội công nghệ để đạt được những ưu thế cạnh tranh mạnh trên thương trường. Trong môi trường kinh doanh của thập niên 90. Chúng ta tin tưởng rằng những vấn đề dựa trên kĩ thuật sẽ là cơ sở cho hầu như mọi quyết định quan trọng của các nhà chiến lược. Một chiến lược kỹ thuật có hiệu quả được xây dựng trên sự phân tích sáng suốt những vận hội và mối đe doạ về công nghệ, đánh giá tầm quan trọng tương đối của những nhân tố này đến chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Nhiều nhà quản trị đã dùng không biết bao nhiêu thời gian để xác định thị phần, định vị sản phẩm theo những điều kiện về đặc điểm và giá cả, dự đoán về số hàng sẽ bán được, qui mô thị trường, và giám sát các nhà phân phối.Tuy vậy, thông thường công nghệ lại không được lưu tâm như vậy. ảnh hưởng của sự thiếu sót này đã gây nên sự phá huỷ ghê gớm đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Một doanh nghiệp phải thay đổi rất nhiều về chiến lược do sự phát triển công nghệ.Tuy nhiên có doanh nghiệp bị ảnh hưởng ít hơn, vì vậy, sự nhận dạng và đánh giá những vận hội và mối đe doạ mang tính chất công nghệ là tất yếu. Những câu hỏi quan trọng về công nghệ nên được đặt ra khi thực hiện việc phân tích đánh giá môi trường công nghệ là: + Các công nghệ bên trong Công ty là gì? + Các công nghệ nào được sử dụng trong việc kinh doanh của Công ty. + Mỗi công nghệ có tầm quan trọng thiết yếu như thế nào đối với mỗi sản phẩm và hoạt động kinh doanh. + Sự phát triển của các công nghệ này theo thời gian là gì ? Những thay đổi công nghệ này khởi đầu từ Công ty nào? + Đâu là sự phát triển có thể có của các công nghệ này trong tương lai? + Việc đầu tư của Công ty vào công nghệ thiết yếu theo thời gian là gì? Mô hình đầu tư của các nhà cạnh tranh công nghệ hàng đầu là gì ? + Đâu là khoản đầu tư vào các sản phẩm và các khía cạnh qui trình của các công nghệ này đối với Công ty và những người cạnh tranh của họ? Thiết kế ? Sản xuất ? + Các sản phẩm của doanh nghiệp là gì? Các bộ phận và thành phần của những sản phẩm này là gì? + Việc áp dụng các công nghệ của các doanh nghiệp là gì? + Doanh nghiệp đang tham gia lĩnh vực nào? Tại sao? + Sự áp dụng công nghệ mới đã thu hút như thế nào về cơ hội đầu tư, về sự tăng trưởng của thị trường, khả năng gia tăng lợi nhuận. + Công nghệ mà doanh nghiệp áp dụng có vai trò quan trọng như thế nào? Vị thế doanh nghiệp. + Doanh nghiệp cần đầu tư vào công nghệ gì để đạt mục tiêu kinh doanh. + Mức độ và tỉ lệ đầu tư vào công nghệ như thế nào? + Các khoản đầu tư công nghệ nên giảm bớt hoặc loại bỏ…. 4.1.5 Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh . Các phương pháp cơ bản để dự báo môi trường kinh doanh là : Phương pháp chuyên gia, sử dụng đường cong tuyến tính, đường cong bậc hai hoặc đường cong tăng trưởng dạng S, phương pháp liên hệ xu hướng mô hình hoá năng lượng, phân tích ảnh hưởng chéo kịch bản nhiều lần và dự báo nhu cầu mức độ nguy hiểm. 4.1.6 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh . Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng tốt hay xấu và ý nghĩa cuả yếu tố đó đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh 1 2 3 4 5 Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Tác động đối với hãng. Tính chất tác động. Điểm. Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng. Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố 3= cao 2= trung bình 1 = thấp. Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với Công ty 3= nhiều 2= trung bình 1 = ít Mô tả tính chất tác động + = tốt - = xấu Nhân trị số ở cột nhỏ hơn mức độ quan trọng với cột 2 mức độ tác động và đặt dấu + hoặc ( -) vào kết quả thu được Bảng tổng hợp trên cho thấy cột 1 liệt kê các môi trường kinh doanh quan trọng nhất và các thành tố của chúng ví dụ các yếu tố maketing, giá bán, quảng cáo. Cột 2 được dùng để phân loại yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với ngành như lãi suất ngân hàng. Cột 3 dùng để chỉ các tác động thực sự của mỗi yếu tố đối với Công ty.ở đây dùng thang bậc từ 3 đến 0 nhưng các mức này không phải là bắt buộc mà có thể điều chỉnh tuỳ theo sở thích cá nhân . Cột 4 mô tả tính chất tác động của yếu tố .Các yếu tố tạo ra cơ hội và thế mạnh của công ty được đánh dấu (+), còn các yếu tố mang tính nguy cơ và thế yếu được đánh dấu(-). Cột 5 là số điều chỉnh cho mỗi yếu tố lấy giá trị tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với ngành. Nếu nhận thấy có nhiều yếu tố có số điểm âm cao thì phải lưu ý đến các yếu tố trước mắt. Bảng này cho ta thấy cơ hội và thế mạnh cũng như nguy cơ của Công ty. 4.1.7 Phân tích các mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức. Khi phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ phải sử dụng bảng phân tích sau: Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W) Các cơ hội (O). Phối hợp S/O Dựa vào các điểm mạnh của Công ty từ đó kiếm tìm các cơ hội phù hợp để phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, chẳng hạn là trên cơ sở các chiến lược phát triển của Artexport sự ủng hộ từ phía Nhà nước và Công ty Artexport phát triển các chủng loại sản phẩm của mình trên thị trường của Công ty và mở rộng trên các đoạn thị trường đang bỏ ngỏ. Phối hợp W/O Công ty phải tìm ra được điểm yếu của mình và những cơ hội đang đến để từ đó khắc phục điểm yếu, xoay chuyển tình tình kinh doanh để đảm bảo tận dụng được cơ hội, hạn chế bớt điểm yếu. Chẳng hạn sản phẩm của Công ty vẫn chưa theo kịp sự đổi mới trong nhu cầu. Hơn nữa nó chưa được khuếch trương hợp lý do đó nó ảnh hưởng lớn đến khả năng mở rộng và thâm nhập các thị trường mới. Các nguy cơ (T). Phối hợp S/T Trong hoạt động kinh doanh, điều quan trọng là phải biết dự đoán chính xác trước những gì sẽ xảy ra xung quanh Công ty để từ đó có biện pháp đối phó. Một trong những việc đó là Công ty phải xác định được các nguy cơ xảy đến để đưa ra các biện pháp nhằm hạn chế các nguy cơ. Chẳng hạn thị trường luôn luôn thay đổi, thị trường luôn có sự cạnh tranh mà điều này Công ty không thay đổi được nó, Công ty chỉ có thể thay đổi mình, sử dụng những khả năng sẵn có của Công ty dể thích nghi với môi trường đó. Phối hợp W/T Công ty không những phải biết các nguy cơ xảy đến mà còn phải biết chính xác điểm yếu của mình để biết được rằng với các điểm yếu đó, Công ty sẽ không đủ khả năng để đối phó với những nguy cơ, từ đó, Công ty khắc phục các điểm yếu, né tránh các nguy cơ. Sự phối hợp W/T rõ nét nhất đó là thị trường có nhiều thay đổi, môi trường vĩ mô có nhiều thay đổi, sức cạnh tranh cả trong và ngoài nước trên thế giới là lớn nhưng năng lực Marketing của Công ty chưa cao, mẫu mã sản phẩm… 4.2 Lựa chọn các cơ hội kinh doanh để xây dựng chiến lược. Sau khi phân tích môi trường đang tác động đến doanh nghiệp , quản trị gia sẽ nhận biết được các có hội đang đến với doanh nghiệp . Đồng thời nhận biết các nguy cơ sẽ đe doạ doanh nghiệp để từ đó lựa chọn cơ hội nào chín muồi nhất làm căn cứ xây dựng chiến lược. Việc tìm cơ hội kinh doanh là một công việc khó khăn , nó đòi hỏi phải nghiên cứu cặn kẽ thị trường và phải nhạy cảm với thị trường, phát hiện nhanh các khúc thị trường còn trống chưa doanh nghiệp nào cung ứng hoặc cung ứng chưa đủ. Điều đó nghĩa là để tìm được cơ hội kinh doanh đòi hỏi quản trị gia phải thông minh , kinh nghiệm, khôn khéo và có một kiến thức rộng . Hiện nay đa số các nhà quản trị cho rằng để tìm một cơ hội kinh doanh phải trải qua các bước sau: 4.2.1 Nghiên cứu thị trường, liệt kê tất cả các cơ hội kinh doanh đã phát hiện được. Nghiên cứu thị trường để giúp tỉa trong chúng các loại hàng hoá, dịch vụ đang có nhu cầu mà các doanh nghiệp cung ứng chưa đủ, từ đó liệt kê các cơ hội có thể đến với doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trường có nhiều cách : + Một là : khảo sát trực tiếp thị trường tìm các yếu tố môi trường tác động có lợi cho doanh nghiệp để phát hiện ra các hàng hóa, dịch vụ đã bão hoà trên thị trường và các hàng hoá dịch vụ đang có nhu cầu lớn để từ đó tính thị phần còn trống và từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh + Hai là: thu thập các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hoá có liên quan đến mục tiêu hoạt động doanh nghiệp rồi từ đó phân tích thông tin, lựa chọn các thông tin có liên quan đến sản phẩm hàng hóa, dịch vụ đang có nhu cầu để tìm cơ hội kinh doanh. Việc thu thập các thông tin này trên báo tạp chí, phương tiện truyền thông truyền hình, ngân hàng thông tin. Đây chính là công việc của bộ phận maketing. 4.2.2 Chia các cơ hội kinh doanh đã phát hiện được thành các nhóm, mỗi nhóm bao gồm các cơ hội giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh . Nói chung quá trình nghiên cứu thị trường : Quản trị gia sẽ liệt kê được nhiều cơ hội kinh doanh, nghĩa là có nhiều sản phẩm hàng hoá, dịch vụ kinh doanh được . Song thực lực của doanh nghiệp không đủ để kinh doanh tất cả các cơ hội đó, cho nên để thành công trong kinh doanh, buộc doanh nghiệp sử dụng phương pháp hồi quy để đưa các cơ hội giống nhau về thành một nhóm có khúc thị trường giống nhau để lựa chọn mục tiêu và phương hướng kinh doanh . 4.2.3 Coi mỗi nhóm như một cơ hội kinh doanh để tìm đặc trưng chung cho mỗi nhóm. Sau khi tìm được các nhóm khách hàng, doanh nghiệp xem mỗi nhóm đó như một cơ hội kinh doanh. Vì mỗi nhóm đó là nhóm khách hàng đang có nhu cầu mà chưa ai cung hoặc cung chưa đủ. Đấy là cơ hội để doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên doanh nghiệp không đủ năng lực để đáp ứng tất cả các nhóm đó nên cần tìm đặc trưng về nhu cầu sản phẩm hàng hoá dịch vụ của mỗi nhóm để từ đó lựa chọn một nhóm khách hàng có đặc trưng mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được hiện tạo và tương lai . 4.2.4 Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn một vài cơ hội kinh doanh để hướng tới sự hoạch định chiến lược kinh doanh . Sau khi tìm được đặc trưng của mỗi nhóm khách hàng đang có nhu cầu thực tế về sản phẩm dịch vụ nào đó, thì đấy là cơ hội để doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh. Thông thường để tạo ra khả năng lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu, doanh nghiệp có thể và cần phải xây dựng nhiều phương án kinh doanh dựa trên các cơ hội đã tìm được để từ đó cho phép lựa chọn một vài phương án chiến lược kinh doanh phù hợp nhất với năng lực của doanh nghiệp . Tóm lại, phân tích đánh giá môi trường là công việc đầu tiên trong quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Bởi vì hoàn thành việc đánh giá môi trường cho phép tìm được các cơ hội kinh doanh để từ đó chọn các cơ hội chín muồi làm căn cứ cho việc thiết lập các chiến lược. Tuy nhiên quá trình đánh gía môi trường cũng cho phép doanh nghiệp nhận biết nguy cơ để giảm rủi ro. Trên cơ sở của sự đánh giá này, quản trị gia cần xác định nhiệm vụ mục tiêu của các chiến lược. 4.3 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. Sau khi phân tích, đánh giá môi trường để tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Quản trị gia có thể và cần phải bắt đầu từ việc xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để từ đây xác định các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn, để từ đây đưa ra các chiến lược đặc thù về một bộ phận trong hoạt động sản xuất kinh doanh . Việc xác định chính xác nhiệm vụ , mục tiêu chiến lược có ý nghĩa quyết định về sự thành công cuả việc xây dựng và thực thi chiến lược, có ý nghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp đó là sự tồn tại, phát triển doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường . 4.3.1 Xác định nhiệm vụ chiến lược. Xác định nhiệm vụ chiến lược , chính là trả lời câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì? Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinh doanh là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích kinh doanh, triết lí kinh doanh, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, tình hình công nghệ, hoặc một loạt các yếu tố khác. Nội dung nhiệm vụ cũng xác định vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được ngoài Công ty, tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và phân bố công việc. Thí dụ các nhà quản trị công ty sẽ tạo ra một chiến lược kinh doanh nhằm : + Giữ được vị trí hàng đầu của chúng ta trên thương trường . + Giữ vững sự thừa nhận uy tín của công ty đối với khách hàng. + Phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua việc tiếp thị tiêu thụ mạnh mẽ. + Bảo vệ và tăng giá trị đầu tư. + Đáp ứng ngày càng tốt hơn trách nhiệm xã hội… + Tạo cơ sở tốt để huy động các nguồn lực bao gồm trí lực, vật lực, tài lực của Công ty đảm bảo thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh. + Tạo điều kiện chuyển hoá nhiệm vụ thành các mục tiêu thích hợp và các biện pháp hoạt động cụ thể `….. Khi xác định nhiệm vụ kinh doanh còn phải quyết các ý kiến khác nhau để từ đó tìm một sự thống nhất về nhiệm vụ. Bởi vì phát triển nhiệm vụ kinh doanh luôn luôn là sự lựa chọn giữa những cái có thể được lựa chọn, mỗi cái được dựa trên sự thừa nhận khác nhau, liên hệ đến tính xác thực của việc kinh doanh và môi trường của nó. Sự thay đổi về nhiệm vụ luôn kéo theo sự thay đổi về mục tiêu chiến lược, tổ chức, cách cư xử. Quyết định về nhiệm vụ là điều rất quan trọng do đó cần phải xem xét thật kỹ phát triển nhiệm vụ kinh doanh là điều rất quan trọng để tiến đến hiệu quả quản trị. 4.3.2 Xácđịnh mục tiêu của chiến lược kinh doanh . Thuật ngữ “ mục tiêu” được dùngđể chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt dược khi thực hiện các chiến lược kinh doanh. Các lĩnh vực thông thường trong chiến lược được đưa vào nội dung mục tiêu là : mức lợi nhuận, mức tăng trưởng, doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và sự đổi mới . Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn . + Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài .Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực sau : Mức lợi nhuận Năng suất . Vị thế cạnh tranh. Phát triển các việc làm. Quan hệ nội bộ . Trách nhiệm xã hội. Vị trí công nghệ + Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm. Thí dụ : Mục tiêu ngắn hạn của công ty điện thoại là : Tăng doanh thu 20%- 25%. Trích 10% doanh thu cho công tác nghiên cứu phát triển Tiếp tục phát triển mạng số dịch vụ. Tiếp tục phát triển thị trường. Cải thiện về giá. Cấp độ mục tiêu bao gồm mục tiêu tăng trưởng nhanh và đề ra mức tăng trưởng của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh đó với 1 tỉ lệ % cao.Tuy nhiên để thực hiện mục tiêu tăng trưởng nhanh cần có các yêu cầu sau: +Chấp nhận rủi ro một cách có tính toán. + Sử dụng đội ngũ quản trị gia có kinh nghiệm. +Am hiểu thị trường. + Xác định được thị trường tới đích và tập trung nguồn lực vươn tới thị trường này. + Hoạch định rõ chiến lược công ty. + Chọn đúng cơ hội kinh doanh. + Quản trị hữu hiệu các tài sản, mục tiêu tăng trưởng ổn định, tức là tăng trưởng cùng một tốc độ như toàn ngành. Cần chú ý là Công ty có thể đạt tỉ lệ tăng trưởng rất đáng kể về khối lượng hàng bán ra và lợi nhuận thu được nhưng vẫn ở trong phạm vi tăng trưởng ổn định. Mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì có ý nghĩa quyết định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu đúng phải đáp ứng được các tiêu thức sau đây : + Tính cụ thể của mục tiêu: Là một mục tiêu cụ thể nó phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện là kết quả cụ thể cần đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó . + Tính linh hoạt của mục tiêu : Các mục tiêu đề ra phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với nguy cơ và cơ hội thường xuyên xảy ra trong điều kiện thay đổi. Các doanh nghiệp cần lưu ý mức độ linh hoạt thường tăng theo mức độ cụ thể của mục tiêu . + Tính định lượng của mục tiêu : Để thoả mãn tính định lượng của mục tiêu cần phải được định ra các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. Đây là điều quan trọng để làm căn cứ thực hiện công tác kiểm tra thực thi chiến lược . + Tính khả thi của mục tiêu : Mục tiêu phải xác thực và thực hiện được muốn xem các chỉ tiêu của mục tiêu có khả thi hay không, có thể phải tiến hành phân tích hoặc dự báo một số dự kiến về điều kiện môi trường. Nếu mục tiêu mất tính khả thi, thì mất thì giờ một cách vô ích và thực tế có thể phản tác dụng. + Tính nhất quán của mục tiêu : Các mục tiêu đề ra phải thống nhất và phù hợp với nhau, nhất là việc hoàn thành một mục tiêu nào đó không được làm cản trở việc thực hiện mục tiêu nào khác. + Tính chấp nhận được của mục tiêu : Một mục tiêu đúng phải là mục tiêu được những người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Tính chấp nhận thể hiện một cách gián tiếp và dẫn đến sự cam kết thực hiện của lãnh đạo và công nhân viên . Tóm lại : quá trình xây dựng chiến lược, nhà quản trị cần xác đinh rõ nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh để làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức chiến lược đó . Điều quan trọng trong phần này là giữa nhiệm vụ và mục tiêu phải ăn khớp với nhau, có mối quan hệ qua lại hữu cơ, mục tiêu là lượng hoá nhiệm vụ và nhiệm vụ phải thực hiện mục tiêu . 4.4 Yêu cầu căn cứ xây dựng chiến lược và các phương án chiến lược. 4.4.1 Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh. + Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi có cạnh tranh thị trường . Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần có chiến lược kinh doanh . + Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy an toàn trong kinh doanh nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu trong doanh nghiệp + Phải xác định mục tiêu kinh doanh, phạm vi và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực hoặc tránh tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. + Phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. + Phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà trong tương lai luôn là điều chưa chắc chắn . + Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ - chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn sẽ thất bại. Song một số chiến lược kinh doanh thất bại vì quá chín muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược nên mất quá nhiều thời gian, nên mất thời cơ . 4.4.2 Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh. + Căn cứ vào khách hàng : Mối doanh nghiệp có thể cần và cần phải chiến lược các mảng ít hay nhiều thị phần. Không có khách hàng, thì doanh nghiệp không có nhu cầu thị trường để cung ứng hàng hoá dịch vụ của mình, vì vậy cũng không cần kinh doanh và không cần chiến lược kinh doanh. Để có khách hàng , doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường và phân chia thị trường theo hai cách : - Cách 1: thị trường mục tiêu để chọn cho mình nhóm khách hàng chiến lược, có độ lớn nhất định, sao cho đủ bảo đảm doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển . - Cách 2 : phân chia theo khả năng đáp ứng khách hàng. Để doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp với khả năng về nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao . + Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp để chọn một khúc thị trường vừa với khả năng của mình mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh nhất là sử dụng hiệu quả ba yếu tố cơ bản trong doanh nghiệp : trí lực – tài lực – vật lực. Nếu có sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở yếu tố nào đó, thì sẽ gây ra lãng phí. + Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh : Nghĩa là so sánh với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế. Ngày nay nhiều nhà kinh doanh cho rằng lợi thế không định lượng được như uy tín, địa đIểm, mối quan hệ, thói quen sử dụng sản phẩm . Còn lợi thế hữu hình thường định lượng được bằng các chỉ tiêu cụ thể như khối lượng và chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, giá bán, khả năng vốn đầu tư, tay nghề lao động. 4.4.3 Những phương án chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, nhà quản trị nhận biết được các cơ hội và những nguy cơ đang tác động đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp để từ đó xác định nhiệm vụ, mục tiêu và điều quan trọng hơn là đưa ra các phương án chiến lược để từ đó lựa chọn các phương án chiến lược tối ưu và biến chúng thành chiến lược thực thi . Thông thường doanh nghiệp có thể thiết lập các chiến lược kinh doanh như sau: + Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng vị thế của doanh nghiệp bằng cách tăng trưởng tập trung vào một sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp hiện đang có thế mạnh trên thị trường hiện có, công nghệ hiện có, thông qua các nỗ lực mạnh mẽ hoạt động maketing, hoặc cải tiến sản phẩm hoặc tìm thêm khúc thị trường . + Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng cách thực hiện đa dạng hoá các hoạt động bao gồm đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá hỗn hợp…. + Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách liên kết, liên doanh, hội nhập với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào với các nhà tiêu thụ hoặc hội nhập ngang với các doanh nghiệp cùng sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ . + Chiến lược tăng trưởng vị thế doanh nghiệp thông qua thực hiện kinh doanh quốc tế bao gồm : thực hiện xuất khẩu hàng hóa, dịch vụ, đặt chi nhánh đại diên, liên doanh với một số Công ty nước sở tại và trở thành một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh tại nước ngoài . + Chiến lược thu hẹp bớt sản xuất kinh doanh khi các nguy cơ rủi ro đang đe doạ nhằm bảo toàn doanh nghiệp chuẩn bị các điều kiện để khi có cơ hội lại tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh. Thông qua các phương án : cắt giảm các chi phí không mang lại hiệu quả, thanh lý các bộ phận tài sản, không thu lại lợi nhuận . Tóm lược : thiết lập chiến lược là bước khởi đầu cho một quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh là đưa ra các bước cần phải thực hiện để có một chiến lược kinh doanh khả thi . Các bước đó bao gồm : phân tích đánh giá các môi trường kinh tế vĩ mô, tác nghiệp và nội bộ đang tác động vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tìm cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, từ đó xác định mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược và bước cuối cùng là đưa ra các phương án chiến lược sản xuất kinh doanh III. Sự cần thiết của việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh XK mặt hàng thêu ren. 1.Về lý luận. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn đảm bảo sự tồn tại lâu bền của doanh nghiệp trên thị trường, củng cố vị trí của họ, mang lại lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp. Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai, là cơ sở cho những quyết định sản xuất và đạt được những mục tiêu cụ thể nhất định. Dựa vào chiến lược đã được định hướng, doanh nghiệp có khả năng khai thác những cơ hội và giảm bớt những rủi ro gắn liền với môi trường. Hoàn cảnh môi trường doanh nghiệp phải đương đầu luôn thay đổi, nó bao hàm những cơ hội và những mối đe doạ. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định thống nhất và chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó còn giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tài nguyên để đưa đến mức lợi nhuận cao hơn. Chiến lược sản xuất kinh doanh được xây dựng trong mối quan hệ chặt chẽ với các chiến lược khác của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng trong một thời gian dài hoặc cho vài năm dưới dạng các phương án kinh doanh. Trong một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng cho từng khu vưc thị trường, từng thị trường hoặc từng đoạn thị trường … tuỳ theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, các chiến lược kinh doanh được cụ thể hoá thành các kế hoạch kinh doanh. 2.Về thực tiễn. Qua nhiều năm hoạt động Công ty đã dần nâng cao được năng lưc của mình đặc biệt là công tác xây dựng chiến lược,nó được thể hiện qua số liệu báo cáo các năm và qua đây chúng ta cũng thấy được vai trò quan trọng của công tác xây dựng chiến lược đối với mỗi Công ty. 3.Kết luận. + Chiến lược kinh doanh giúp các Công ty thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình trong tương lai.Chính vì thấy rõ hướng đi nên artexport đã đưa ra các chính sách và giải pháp lớn về kinh doanh trong từng chu kỳ kinh doanh, phát triển phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các lợi thế trong kinh doanh . + Chiến lược kinh doanh đảm bảo việc huy động vốn và sử dụng tối đa các nguồn lực trong Công ty phát huy các lợi thế nắm chắc cơ hội để giành ưu thế cạnh trnh trên thương trường đồng thời tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động vững chắc, triển khai về đầu tư - phát triển đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. + Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho Công ty gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan hay nói cách khác là giúp cho Công ty đề ra các quyết định chủ động . + Môi trường kinh doanh của Công ty luôn biến đổi, những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ.Do vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty thấy rõ cơ hội, nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai.Từ đó tận dụng tối đa cơ hội, hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Phần II :Thực trạng Xuất khẩu(XK) mặt hàng thêu ren trong thời gian qua. I. Một số nét khái quát về tình hình kinh doanh . 1.Thành tựu của Công ty. Tổng công ty Artexport là một Công ty có bề dày lịch sử buôn bán làm ăn lâu dài trên thị trường quốc tế, bởi một lẽ thiên nhiên ưu đãi cho Công ty một môi trường thuận lợi. Công ty ở ngay trung tâm thủ đô, điều này thuận lợi cho công tác giao dịch cũng như nắm bắt thông tin kịp thời. Đặc biệt trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, vị trí địa lý này đã đã biến thành tiềm năng tuyệt diệu. Nó tạo thành môi trường văn hoá lành mạnh và văn minh cho Công ty. Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với niềm tin, uy tín, bầu không khí nội bộ Công ty. Đồng thời Công ty có thể nắm vững được những thay đổi của môi trường kinh doanh để từ đó có phương hướng thích hợp trong điều kiện kinh doanh hiện nay. Nằm tại trung tâm thủ đô, trung tâm buôn bán giao dịch của cả nước nên sự đổi mới về công nghệ của công ty có điều kiện thuận lợi. Nhờ có sự kiện hiện đại hoá về kỹ thuật công nghệ cao, sự phát triển nhanh chóng của môi truờng công nghệ mà Công ty có thể trang bị cơ sở vật chất đâỳ đủ, văn minh hiện đại để phục vụ cho việc kinh doanh có hiệu quả. Với lịch sử lâu đời của Công ty, Công ty đã tạo được mối quan hệ tin cậy của các Công ty khác trong quan hệ kinh doanh. Cán bộ nghiệp vụ có kinh nghiệm, giỏi nghiệp vụ và năng động trong kinh doanh trongnền kinh tế thị trường hiện nay. Đó là nhân tố không thể thiếu để thành công trên thương trường. Ngoài ra còn ưu thế không thể không đề cập tới, đó là mối quan hệ của Công ty, mối quan hệ ngoại giao quảng đại vì sự tôn trọng chữ tín đối với các bạn hàng trong và ngoài nước. Đó là tiền đề, là ao ước của bao doanh nghiệp, có quan hệ ngoại giao với gần 40 nước trên thế giới ở tất cả các châu lục, lợi thế cho phép Công ty khai thác và chế biến nó thành hiện thực, phát triển, bù đắp những khoảng trống của thị trường, của bạn hàng và phát triển đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Những nhân tố trên đã góp phần giúp cho Công ty tồn tại trên thị trường được như hôm nay, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn tồn tại một số khó khăn : 2.Những khó khăn của Công ty. + xem xét hiệu quả hoạt động xuất khẩu của Công ty cần xem xét mức độ đạt được trong mối quan hệ biện chứng với hoạt động nhập khẩu, bởi vì hai hoạt động này bổ sung hỗ trợ cho nhau. Nhưng hoạt động của Công ty đang gặp rất nhiều khó khăn, đó là chính sách thuế. + Mặc dù là cơ chế mới, thủ tục XNK đã đơn giản hơn song một số ít mặt hàng thủ tục còn phức tạp, đặc biệt là các mặt hàng nhập khẩu. + Vấn đề vốn và sự hỗ trợ cho xuất khẩu hàng thủ công thêu ren còn ít, gây nên những khó khăn cho hoạt động của Công ty như hoạt động nghiên cứu thị trường, quảng cáo , tổ chức và tham gia triển lãm. + Về vốn : muốn kinh doanh đạt hiệu quả cao thì yếu tố quan trọng là phải có vốn và phải trường vốn, Công ty có thể huy động nguồn hàng nhanh hơn, chất lượng cao hơn, đồng thời có thể áp dụng biện pháp xuất khẩu trả chậm cho khách hàng nước ngoài nhằm khuyến khích xuất khẩu nhiều hơn nữa. + Cạnh tranh mạnh trong nước và nước ngoài: Do c._.tiêu thụ và đóng góp lợi nhuận của các loại sản phẩm tiêu thụ trên thị trường khác nhau giúp chúng ta phân bổ Marketing cho từng thị trường tương ứng. Giá cả. Mục tiêu của Công ty là mở rộng phát triển thị trường song hoạt động kinh doanh phải có lãi, do đó một số giải pháp được đưa ra ở đây nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đó là: - Xây dựng chiến lược giá cho từng loại hàng, mục tiêu giá cả phải tương xứng với giá trị sản phẩm đồng thời đảm bảo có lãi. - Giá cả thường được xem xét như một chỉ dẫn về chất lượng sản phẩm nên định giá đảm bảo giá thông tin cái mà sản phẩm sẽ mang lại cho khách hàng và thông điệp xúc tiến cũng phải thông tin trung thực các hình dung mà giá cả gợi cho họ. Kênh phân phối. Công ty nên sử dụng kênh trực tiếp là hợp lý nhất.Vấn đề chỉ là làm thế nào để việc giao hàng ngày càng đúng hẹn, nên kết thúc đơn đặt hàng trước một ngày so với ngày giao hàng để hạn chế rủi ro. Trong tương lai Công ty sẽ phải đặt đại lý hoặc chi nhánh riêng cho sản phẩm thêu ren, vậy vấn đề đặt ra là đặt đại lý, chi nhánh ở đâu thuận lợi nhất. Các giải pháp đặt đại lý ở đây dựa trên giả sử điều kiện Công ty có thể đáp ứng nhu cầu khu vực Châu Âu nên đặt đại lý ở Pháp, hoặc Italia. Vì người Pháp hiểu người Việt Nam rất sâu sắc và cùng nằm trong khối cộng đồng Pháp ngữ, còn thị trường Italia có rất nhiều triển vọng dễ tiếp cận với thị trường xung quanh, hơn nữa Công ty có rất nhiều hợp đồng trên đất Italia từ trước đến nay. Việc thiết kế thiết lập đại lý hay chi nhánh ở đâu cũng một phần liên quan đến chi phí, khả năng tài chính… do vậy, Công ty nên đưa ra các chính sách ưu đãi khuyến khích … còn chi phí thiết lập phải do bên sở tại đảm nhận. Điều này một phần giải quyết khả năng tài chính của Công ty, một phần sẽ chọn đúng đối tượng có đủ khả năng, năng lực ( vì họ bỏ chi phí nên đủ khả năng, năng lực việc làm đó của họ mang lại hiệu quả và họ mới giám làm). Chính sách xúc tiến hỗn hợp. Sau khi Công ty đã xây dựng được những thị trường hứa hẹn nhất đã vạch ra được những chiến lược đi vào thị trường âý thì bước kế tiếp xác định người mua cụ thể, Công ty có thể xác định được khách hàng thông qua việc làm xúc tiến hỗn hợp. + Quảng cáo: Do đặc điểm sản phẩm và đặc điểm của thị trường các thông điệp quảng cáo cần truyền tải nội dung sau: - Các sản phẩm của Công ty có tham gia kinh doanh, phải nêu bật tính năng, ưu điểm của sản phẩm mà những tính năng này phải phù hợp với lợi ích cốt lõi mà khách hàng mong muốn tìm kiếm ở sản phẩm như tính nghệ thuật, giá trị văn hoá, thẩm mỹ … đồng thời đảm bảo được uy tín của Công ty. - Tên , địa chỉ Công ty, biểu tượng nhằm khắc sâu đối tượng trong tâm trí khách hàng để khách hàng tự tìm đến sản phẩm của Công ty. Để truyền tải được thông tin này cần phải có hình ảnh của sản phẩm và hình ảnh phải được thiết kế để khách hàng có ấn tượng tốt về những thông tin mà công ty muốn truyền thông. Hiện nay, Công ty đã và đang sử dụng các loại phương tiện thông tin sau: - Quảng cáo trên các báo Hà Nội mới( nhằm tìm kiếm nguồn cung ứng ) và quảng cáo trên các trang vàng. - Quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài, vô tuyến. - Quảng cáo trên Internet. Tuy nhiên, Công ty cần cập nhật những thông tin cần truyền tải hơn đặc biệt là trang Web trên mạng Internet để hoạt động quảng cáo hoạt động hiệu quả hơn. + Bán hàng trực tiếp: Bán hàng trực tiếp sẽ là một phương tiện có tác dụng tốt như được đầu tư thích đáng. Việc bán hàng trực tiếp giúp cho Công ty có những thông tin phản hồi chính xác, để làm bán hàng trực tiếp Công ty cần mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các khu vực thị trường. + Kích thích tiêu thụ : Tiếp tục thực hiện công tác tham gia hội trợ triển lãm. Có hai phương thức để Công ty giới thiệu sản phẩm của mình cho thị trường nước ngoài …đó là vào các kỳ hội chợ, triển lãm thương mại tổ chức trong và ngoài nước, và tham gia vào các phái đoàn thương mại đi thăm các nước. Hội chợ thương mại là nơi bày hàng hoá của nhiều nước, tuy nhiên phải lựa chọn hội chợ nào để tham dự hiệu quả nhất. Công ty phải tính xem hội chợ nào mà sản phẩm của mình không bị “ chìm” trong hội chợ đó, phải có vị trí tương đối thu hút sự chú ý của người xem. + Marketing trực tiếp : Hoạt động mang lại nhiều lợi ích cho Công ty, Công ty cần tiếp tục tăng cường hoạt động trong việc gửi bản thảo giá, giới thiệu sản phẩm qua trang Web, Fax, điện thoại … + Quan hệ công chúng: Công ty tiếp tục giữ vững mối quan hệ với những tổ chức hiện có của Công ty như với các đaị sứ quán Việt Nam tại các nước, phải mở rộng quan hệ mới như quan hệ với các đại sứ quán các nước ở Việt Nam, các tổ chức liên quan đến hàng mỹ nghệ. Tuy nhiên, hoạt động xúc tiến khuếch trương cần phải gắn nó với cơ cấu thị trường bởi vì thị trường làm Marketing cần nghiên cứu các yếu tố trên thị trường, các “ gu ” sản phẩm như thế nào, nắm bắt nhu cầu của họ đồng thời phải xác định được họ nhận sản phẩm Việt Nam như thế nào. Từ đó sản phẩm nào khách hàng thị trường đó ưa thích thì sau đó Công ty có chính sách xúc tiến khuếch trương cho sản phẩm này ở thị trường đó, có thể gửi sản phẩm đó qua những người Việt Nam đi thăm các nước. III. Giải pháp thúc đẩy phát triển mặt hàng thêu ren. + Triển vọng thị trường xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ: Chúng ta ai cũng biết dân số thế giới đang tăng nhanh, mỗi năm tăng thêm khoảng 80 triệu người. Như vậy, nhu cầu tiêu dùng tăng cao song điều quan trọng là chúng ta chỉ quan tâm đến nhu cầu có khả năng thanh toán về sản phẩm thủ công mỹ nghệ. Thêm vào đó nền kinh tế thế giới phát triển mạnh mẽ, thu nhập bình quân đầu người tăng lên. khi thu nhập cao thì nhu cầu sẽ tăng và nghiêng về giá trị tinh thần và tâm lý khách hàng. Ngày nay khi công nghệ càng phát triển hiện đại thì nhu cầu theo xu hướng “ tự nhiên hoá ”, họ ưa chuộng những sản phẩm mà trong đó nó chứa đựng những giá trị nghệ thuật do những bàn tay khéo léo và con mắt tinh tế của các nghệ nhân tạo ra. Điều đó sản phẩm thủ công mỹ nghệ hoàn toàn có khả năng đáp ứng. Công ty Artexport là Công ty kinh doanh lâu năm do đó thị trường của Công ty tương đối lớn, giao dịch với nhiều bạn hàng nên việc thâm nhập thị trường đã trở nên dễ dàng hơn. Nói tóm lại, thị trường xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ có rất nhiều triển vọng không những đối với phạm vi Công ty mà đối với tất cả các Công ty xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ nói chung. Điều đó chứng tỏ cơ hội cho các doanh nghiệp xuất khẩu là lớn. 1.Về phía Doanh nghiệp. Mặc dù có chính sách đa dạng hoá mặt hàng xuất khẩu, nghĩa là không chỉ xuất khẩu một vài sản phẩm mà Công ty cần xuất khẩu theo hướng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tìm kiếm bạn hàng mới, đồng thời phải củng cố những bạn hàng truyền thống và có chính sách ưu đãi đối với họ. Có chính sách xây dựng mặt hàng chủ lực, mặt hàng quan trọng và mặt hàng thứ yếu. Mặt hàng chủ lực: là mặt hàng có vị trí quyết định trong kim ngạch xuất khẩu do có thị trường và sản xuất ở trong nước thuận lợi. Mặt hàng quan trọng : là mặt hàng không chiếm tỷ trọng lớn trong mặt hàng xuất khẩu nhưng đối với từng thị trường, từng địa phương lại có vị trí quan trọng. Mặt hàng thứ yếu : gồm nhiều loại mặt hàng nhưng chiếm tỷ trọng nhỏ trong mặt hàng xuất khẩu. Bên cạnh đó, Công ty cần phải gia công xuất khẩu nguồn hàng thêu, nhằm tăng thu nhập quốc dân và đặc biệt là tăng nguồn thu ngoại tệ. Thúc đẩy các cơ sở sản xuất trong nước nhanh chóng thích ứng với nhu cầu của thị trường thế giới, góp phần cải tiến các quy trình sản xuất trong nước theo kịp trình độ quốc tế. Hơn nữa tạo điều kiện thâm nhập thị trường các nước, tránh những biện pháp hạn chế nhập khẩu do các nước đề ra, khắc phục khó khăn do thiếu nguyên liệu để sản xuất mặt hàng thêu ren xuất khẩu. Lập hiệp hội thêu ren xuất khẩu nhằm khuyến khích được tất cả các thành viên của hội là những cơ sơ trực tiếp tham gia sản xuất, bởi vậy phát huy được thế mạnh của từng thành viên hội ở các địa phương, nâng cao chất lượng hàng hoá để giữ uy tín cho hội, đồng thời hạn chế được sự độc quyền và cạnh tranh không lành mạnh. Cần đẩy mạnh hơn về công tác nghiên cứu thị trường, vì thị trường đóng vai trò quyếtđịnh đến sự hưng thịnh của doanh nghiệp. Căn cứ vào sự biến động của thị trường mà có kế hoạch kinh doanh hợp lý và thị trường cũng có thể tạo cho doanh nghiệp nhiều cơ hội kinh doanh hơn nên các thông tin về thị trường không thể đến chậm. Vai trò của công tác thị trường có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh như: Sự biến động thị trường, nhu cầu về hàng hoá trên thị trường, sự biến động của tỷ giá hối đoái, thị hiếu tiêu dùng hay sự thay đổi của chính trị … Nó liên tục biến đổi trong phạm vi thị trường rộng lớn nên việc nghiên cứu thị trường để nắm bắt tốt hơn và chính xác các thông tin tạo ra nhiều cơ hội làm ăn và có thể giúp Công ty mở rộng thị trường và tìm kiếm bạn hàng. Công ty có thẻ tăng cường các công tác này bằng cách : - Tổ chức và đặt thêm các chi nhánh, văn phòng đại diện để có thể phát hiện và nắm bắt các thông tin mới nhất về thị trường, nhu cầu về từng loại hàng hoá … một cách thường xuyên, nhanh chóng và chính xác. Ngoài ra văn phòng đại diện đó còn có thể kết hợp với công tác tuyên truyền, giới thiệu các mặt hàng thêu kinh doanh của Công ty với khách hàng nước sở tại và văn phòng đó có thể được uỷ quyền ký các hợp đồng mua bán hàng thêu ren. - Nghiên cứu thị trường ngoài việc thông qua các văn phòng đại diện, Công ty còn phải liên kết mạnh hơn với việc nghiên cứu thị trường tại văn phòng thông qua các kênh thông tin gián tiếp như sách báo, tạp chí, Sở Thương Mại… nhằm xác định một cách chính xác hơn thông tin từ phía thị trường nhằm xây dựng, đề ra mục tiêu danh mục các vấn đề cần nghiên cứu, tìm các số liệu thống kê, bổ sung các số liệu mới nhằm phân tích, tính toán và đánh giá các đề án, tiên đoán xu hướng thị trường trong thời gian tới. + Công tác thu mua tạo nguồn hàng xuất khẩu : Ngoài việc đa dạng hoá các mặt hàng xuất khẩu để có được nguồn hàng xuất khẩu một cách phong phú và dồi dào, khi cần thiết là có ngay, Công ty cần tăng cường liên doanh liên kết chặt chẽ với đơn vị tổ chức sản xuất ở địa phương cũng như trong cả nước. Việc liên kết này là hình thức cùng phối hợp hoạt động cùng nhau, đề ra các chủ trương biện pháp khắc phục nhược điểm của nhau nhằm khai thác tốt hơn khả năng của mỗi bên. Trong công việc liên doanh , liên kết tạo nguồn hàng xuất khẩu đối với những mặt hàng chủ lực của Công ty như : gốm, thêu ren, sơn mài… thì Công ty cần đầu tư một phần vốn cho các đơn vị đó, đề ra hàng xuất khẩu. Tuỳ vào từng điều kiện cụ thể mà Công ty có thể vận dụng bằng các hình thức khác nhau như Công ty có thể thông qua hình thức ứng vốn cho các đơn vị sản xuất để họ thu gom hàng cho Công ty theo hợp đồng với sự đa dạng phương thức, thì Công ty mới có thể cạnh tranh và tồn tại được trong cơ chế thị trường hiện nay. Còn nếu trong trường hợp thiếu vốn thì Công ty có thể thu gom hàng qua các đại lý kênh tiêu. Với hình thức này Công ty chỉ có thể gom được nhiều hơn và nhanh chóng hơn. Cùng với hình thức này Công ty có thể bám sát được thị trường hơn, biết được diễn biến về giá hàng hoá chắc hơn nhằm tránh tình trạng mua phải hàng giá cao, khó xuất khẩu hoặc xuất khẩu bị thua lỗ. Trong công tác thu mua tạo nguồn hàng thì các cán bộ có thể tích luỹ được kinh nghiệm mới về tổ chức ở các địa điểm thu mua vì nước ta sản xuất nông nghiệp vẫn là chủ yếu. ở địa phương còn có tình trạng phân tán và hầu hết các hộ sản xuất đều thiếu vốn cho chu kỳ sản xuất, công nghệ bảo quản còn kém. Với tình hình như vậy, Công ty nên tổ chức mạng lưới thu mua để có thể kịp thời mua hàng hoá. + Về kế hoạch kinh doanh và chọn phương án kinh doanh: - Kế hoạch kinh doanh : khi đã chọn lĩnh vực kinh doanh và xác định mục tiêu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải đề ra được kế hoạch, chiến lược kinh doanh, thực hiện các mối tương quan giữa dịch vụ dự định kinh doanh so với nhu cầu thị trường đặt trong sự cạnh tranh trên thị trường để đi tới kế hoạch ổn định của doanh nghiệp, trong đó mỗi doanh nghiệp phải có một kế hoạch riêng của mình trên cơ sở đạt được và hiểu được môi trường kinh doanh. Nắm bắt được tình hình thị trường, hiểu được sức mình, vì vậy việc xây dựng kế hoạch trung hạn hoặc ngắn hạn là hết sức cần thiết của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi xây dựng kế hoạch, doanh nghiệp vẫn phải lường trước một số vấn đề như sự thay đổi của các chính sách về quản lý mặt hàng xuất khẩu và nhập khẩu của Nhà nước. + Lựa chọn phương án kinh doanh: - Mỗi nhà kinh doanh hoạt động trên thị trường phải nghĩ đến vấn đề lợi nhuận của Công ty và các chi phí bỏ ra như thế nào? Kinh doanh cái gì ? Kinh doanh như thế nào để trên cơ sở đó lập ra các phương án kinh doanh cho mình một cách hợp lý. Vậy lựa chọn phương thức kinh doanh như thế nào? Một là phương án đó phải phù hợp với chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing trong và ngoài nước, phương án đó phải phù hợp với các mặt hàng trong từng thời kỳ nhất định, những mục tiêu này mang tính chất dài hạn và định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Hai là phương án đó phải dựa trên việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, đây là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của phương án kinh doanh. Đối với doanh nghiệp xuất khẩu khi tiến hành nghiên cứu thị trường cần chú trọng những vấn đề sau: - Nghiên cứu môi trường ở thị trường mà mình định tham gia gồm : môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, môi trường cạnh tranh. - Nghiên cứu khách hàng: xác định khối lượng khách hàng của mình là ai? Nhu cầu của họ?… - Nghiên cứu hàng hoá: nghiên cứu về khả năng thoả mãn tiêu dùng, năng lực cạnh tranh của hàng hoá đó? - Nghiên cứu dung lượng thị trường. - Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh : xem xét đối thủ cạnh tranh có năng lực, ưu nhược điểm như thế nào? Họ thường sử dụng loại vũ khí cạnh tranh gì ( về giá cả, chi phí, mẫu mã sản phẩm ) Ba là phương án kinh doanh phải dựa trên cơ sở khả năng tài chính thực tế của Công ty cũng như các nguồn mà chỉ có thể huy động. Để đẩy mạnh xuất khẩu thì người xuất khẩu phải bán chịu hàng hoá của mình cho người mua. Nói chung điều kiện thanh toán rất khác nhau, vì vậy nó có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp vì khi bạn hàng xuất khẩu theo điều kiện tín dụng thì tiền bán hàng thu được sẽ bị giảm một số tiền nhất định trong thời gian cấp tín dụng xuất khẩu và những hâụ quả như vậy có thể đem lại cho doanh nghiệp nguồn lợi bổ sung hoặc có thể là mất, mát. Vì vậy Công ty cần phải xác định doanh lợi về ngoại thương trước khi đưa hàng xuất đi. Ta có thể tính toán doanh lợi theo công thức sau: Dx = DX : Doanh lợi xuất khẩu trong đIều kiện tín dụng TX : Thu nhập về xuất khẩu CX : Tổng chi phí về xuất khẩu R : Lãi suất tín dụng KV: Hệ số hiệu quả vốn trong nền kinh tế quốc dân t : Thời gian bán chịu 2.Về phía Nhà nước. Các chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước như chính sách tài chính , tiền tệ,( thuế , lãi suất , tỉ giá , ổn định tiền tệ ), chính sách thương mại có ảnh hưởng rất lớn dến hoạt động xuất khẩu . Nên để phát triển được xuất khẩu thì phụ thuộc phần lớn vào chính sách của Nhà nước. Những chính sách đó có tác dụng gắn liền nền kinh tế thế giới và trong khu vực, phản ánh rõ định hướng xuất khẩu . Trong tình hình thị trường thế giới và khu vực vốn đã cạnh tranh gay gắt lại diễn ra quyết liệt hơn khi các nước trong khu vực bị phá giá đồng bản tệ so với USD .Vấn đề cạnh tranh của một số hàng hoá chính của ta như : thêu ren, gốm, khảm trai, cói …lại càng diễn ra gay gắt hơn . Mặt khác xuất khẩu của nước ta và các nước ASEAN trở nên khó khăn do chịu sức ép của sự cạnh tranh nói chung và sự hạn chế nhập khẩu cuả các nước trong thời kỳ này. Như ta đã biết , kim ngạch xuất khẩu của ta vào các nước ASEAN tương đối lớn nên Nhà nước phải có chính sách phù hợp để các doanh nghiệp đẩy mạnh hoạt động kinh doanh xuất khẩu của mình như : - Thực hiện các biện pháp hỗ trợ xuất khẩu, lập quỹ trợ cấp khuyến khích xuất khẩu. - Các chính sách về mặ hàng nên ban hành sớm và hạn chế tối đa những bổ sung không cần thiết để các doanh nghiệp yên tâm đi vào sản xuất kinh doanh. - Nhà nước cần tạo ra môi trường, hành lang cho các doanh nghiệp, đảm bảo cho các đơn vị trực tiếp liên doanh liên kết với nước ngoài. Tạo ra môi trường đầu tư hấp dẫn nước ngoài để thu được lượng vốn lớn. Hiện nay Nhà nước đã tạo môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp nhưng cần quan tâm hơn nữa đến việc bảo vệ quyền kinh doanh của các doanh nghiệp đặc biệt là kinh doanh xuất nhập khẩu. Cải tổ cơ cấu xuất khẩu dựa trên ngành sản xuất mũi nhọn chủ lực bằng cách tăng tỷ trọng ngành công nghiệp chế biến và việc lựa chọn các mặt hàng xuất khẩu chủ lực là mặt hàng chế tạo trong số các nhóm hàng chủ lực. Hàng thủ công truyền thống. Hàng cói mỹ nghệ, sơn mài, khảm trai. Hàng song mây mỹ nghệ. Hàng thêu ren, thảm ngô dừa, thảm len. Hàng gốm sứ mỹ nghệ, tượng gỗ. Những ngành hàng này xuất khẩu sẽ tạo ra cơ cấu cho nền kinh tế mở. Thực hiện chính sách bảo hộ hợp lý, gắn chính sách bảo hộ với chiến lược xuất khẩu. Chính sách bảo hộ ở đây là ưu đãi, hỗ trợ bằng tài chính và giá cả hơn là hàng rào thuế quan. Nếu không có sẽ làm giảm sức cạnh tranh trong nước đối với xuất nhập khẩu. Vì vậy chính sách bảo hộ nên thực hiện theo từng giai đoạn phải có thời hạn, các mặt hàng đánh thuế phải lựa chọn kỹ càng. Mở rộng quyền hoạt động ngoại thương cho các doanh nghiệp đi đôi với quản lý thống nhất của Nhà nước trong lĩnh vực ngoại thương, gắn sản xuất với thương mại, thực hiện tỷ giá khuyến khích xuất khẩu . Song việc giảm giá này cần kèm với biệnpháp nâng cao lãi suất, quản lý ngoại tệ, khuyến khích dùng tiền Việt Nam trong thanh toán giao dịch với nước ngoài. Đối với biện pháp ( chính sách) tài chính, Chính phủ cần sử dụng nhiều biện pháp nhằm mở rộng xuất khẩu như loại tín dụng trước khi giao hàng( loại này rất cần cho ngưòi xuất khẩu để đảm bảo cho các khoản chi phí). Ngoài ra nó còn ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp vì vậy cần Nhà nước ưu đãi cho vay với lãi suất thấp hơn lãi suất thương mại để người xuất khẩu có thể bán được giá thấp, có sức cạnh tranh ở thị trường nước ngoài. Về tín dụng xuất khẩu sau khi giao hàng với mức lãi suất thấp giúp cho người xuất khẩu bán được hàng hoá đầu tư và các máy móc thiết bị hay hàng hoá khác do các hiệp định mà Nhà nước ký kết. * Về biện pháp thể chế tổ chức, Nhà nước tạo điều kiện thuận lợi cho xuất khẩu bằng việc áp dụng mạnh hơn các biện pháp thâm nhập thị trường và tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu dùng hàng hoá ở thị trường nước ngoài khi lập viện nghiên cứu, lập cơ quan Nhà nước ở nứoc ngoài để nghiên cứu tại chỗ tình hình thị trường hàng hoá, thương nhân và chính sách của Chính phủ sở tại nhằm cung cấp đầy đủ hơn các thông tin về thị trường ngoài nước cho nhà xuất khẩu. 3.Một số kết luận và kiến nghị trong việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh (XK) mặt hàng thêu ren tại Công ty . 3.1 Kiến nghị. + Đối với Công ty - Nâng cao năng lực Marketing: Marketing rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, nhưng nó lại là môn khoa học mới mẻ ở Việt Nam. Nên thực tế, mọi người còn chưa biết nhiều. Đa số người Việt Nam đều đồng nhất Marketing với tiếp thị hoặc Marketing với bán hàng nói chung là rất mơ hồ về Marketing. Chúng ta học Marketing có nghĩa là học về lịch sử của nó, tại sao lại nói thế vì khi môn học Marketing đi vào học có nghĩa là sự thành công vang dội của các tập đoàn lớn và các Công ty lớn trên thế giới. Sự thành công của họ đã đẩy sự phát triển của Marketing lên tầm cao mới. Qua thực trạng Marketing của Công ty Artexport ta thấy rằng năng lực Marketing của Công ty còn yếu cần thiết phải nâng cao. - Công ty cần nỗ lực đào tạo lại, đào tạo mới và nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên hơn nữa nhằm đáp ứng và thích nghi với yêu cầu mới trong kinh doanh xuất khẩu ngày càng thay đổi. - Hoàn thiện qui chế quản lý tài chính,xuất nhập khẩu và hạch toán kinh doanh trong nội bộ Công ty. - Tinh giảm bộ máy quản lý, phục vụ, chú trọng phát triển các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc Công ty, tăng cường phát huy tính chủ động sáng tạo của tập thể cán bộ công nhân viên sao cho phù hợp với sự đổi mới trong hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường . - Xây dựng qui hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ kế cận có đức có tài đảm đương được các nhiệm vụ phát triển Công ty trong thời gian tới. - Bổ sung và hoàn thiện thoả ước lao động tập thể.Thực hiện hợp đồng lao động trong nội bộ Công ty và hoàn thiện việc lập sổ bảo hiểm xã hội. - Thực hiện tốt các chính sách về lương, khen thưởng, kỷ luật trong sản xuất kinh doanh của Công ty. - Củng cố các tổ chức Đảng, đoàn thể trong Công ty và các chi nhánh , văn phòng trực thuộc. - Giữ gìn sự đoàn kết, nhất trí trong nội bộ, đảm bảo cho an ninh kinh tế, chính trị nội bộ an toàn, đảm bảo công ăn việc làm, chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên . + Đối với Nhà nước - Để khuyến khích hàng truyền thống, Nhà nước cần có chính sách thích đáng hơn đối với doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng này như hỗ trợ vốn, chính sách thuế quan… - Nhà nước cần áp dụng chính sách bảo hộ đối với các làng nghề truyền thống trong đó có cả làng thêu ren… - Nhà nước nên mở rộng hơn nữa với các nước trên thế giới tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xuất khẩu nói chung và Công ty Artexport nói riêng. Kết luận. Trong vài năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đang khởi sắc và dần phát triển. Trong đó cũng có sự đóng góp đáng kể của hoạt động XNK. Hoạt động này cũng cần được bổ sung và hoàn thiện theo thời gian . Với sự quan tâm khuyến khích và đầu tư thích đáng củaNhà nước, hàng loạt các Công ty XNK đã được phát triển và cũng không ít Công ty làm ăn thua lỗ. Điều này chứng minh một thực tế hiển nhiên rằng việc tồn tại và phát triển của một Công ty trong cơ chế thị trường đâỳ khắc nghiệt hiện nay cũng giống như sự tồn tại, phát triển thành công của một con người trong cơ chế thị trường hiện nay là cả một vấn đề vô cùng khó khăn, mà việc giải quyết nó cũng cần phải có kiến thức, năng lực, kinh nghiệm trong thực tế. Qua một thời gian thực tập tại Công ty xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ – Hà Nội, tôi đã mạnh dạn đi vào công tác hoàn thiện chiến lược xuất khẩu hàng thêu ren tại Công ty . Với trình độ và thời gian nghiên cứu có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót, trên thực tế công tác xây dựng chiến lược còn gặp rất nhiều khó khăn . Với nỗ lực của mình , Công ty Artexport ngày càng phát triển và đặc biệt đối với mặt hàng thêu ren.Trong tương lai không xa chúng ta hi vọng rằng hàng thêu ren là mặt hàng có giá trị lớn nhất trong tất cả các mặt hàng của công ty Artexport và Artexport cũng sẽ trở thành Công ty đi đầu về giá trị xuất khẩu của cả nước. Một lần nữa, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các thày cô trong khoa Kế Hoạch Phát Triển và Tiến sĩ Lê Huy Đức đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn tôi hoàn thành đề tài này . Hà nội ngày 28/4/2002. Mục lục. Lời nói đầu ……………………………………………………..1 Phần 1 Chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh ( xuất khẩu) tại Công ty artexport……………………………………..6 I .Một số đặc điểm về kinh tế – kỹ thuật sản xuất chủ yếu ở Công ty…………………………………………………………..6 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty………..6 Chức năng nhiệm vụ của Công ty................................. 8 Phương thức uỷ thác................................................. 8 Phương thức liên doanh liên kết................................9 Gia công hàng xuất khẩu.........................................10 Mua đứt bán đoạn....................................................10 3. Nội lực của Công ty .......................................................10 Một số nét về mặt hàng thêu ren xuất khẩu...................11 Vị trí của mặt hàng thêu ren xuất khẩu....................11 Đặc điểm của mặt hàng thêu ren.............................13 II. Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh......14 Khái niệm, phân loại chiến lược kinh doanh.................14 1.1 Khái niệm................................................................14 Phân loại..................................................................15 Xét theo phạm vi của chiến lược....................15 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường.............16 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược.....16 2.Vai trò của chiến lược kinh doanh................................... 17 2.1 Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh..............17 2.2 Lợi ích của chiến lược kinh doanh............................17 3.Nội dung của chiến lược kinh doanh................................18 4.Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.......................20 4.1 Phân tích các yếu tố môi trường để nhận biết các cơ hội sản xuất kinh doanh.......................................................20 4.2.Lựa chọn các cơ hội kinh doanh để xây dựng chiến lược.................................................................................26 4.3. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược kinh doanh..............................................................................29 4.4.Yêu cầu căn cứ xây dựng chiến lược và các phương án chiến lược........................................................................32 III. Sự cần thiết của việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh xuất khẩu mặt hàng thêu ren.................................................................35 1.Về lý luận..........................................................................35 2.Về thực tiễn.......................................................................36 3.Kết luận.............................................................................36 Phần II Thực trạng xuất khẩu mặt hàng thêu ren trong thời gian qua...38 I.Một số nét khái quát về tình hình kinh doanh...................38 1.Thành tựu của Công ty................................................. 38 2.Những khó khăn của Công ty.......................................39 II.Tình hình xuất khẩu hàng thêu ren thời gian qua............39 1.Về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh..................39 Tình hình sản xuất và xuất khẩu hàng thêu ren từ năm 1995 đến nay. + Năm 1995 ..................................................................40 + Năm 1996...................................................................41 + Năm 1997...................................................................42 + Năm 1998...................................................................44 + Năm 1999...................................................................46 + Năm 2000...................................................................46 + Năm 2001...................................................................47 2.Về thị trường................................................................ 48 2.1Thị trường chính................................................48 2.1.1 Khu vực Châu á- Thái Bình Dương................48 2.1.2 Khu vực Tây Bắc Âu......................................48 2.1.3 Khu vực Đông Âu..........................................49 2.2 Thị trường khác.....................................................49 3. Đánh giá hiệu quả xuất khẩu mặt hàng thêu ren..........49 III.Phân tích sự tác động của cơ chế và chính sách tới hoạt động xuất khẩu mặt hàng thêu ren tại Công ty....................52 1. Về phía Công ty...........................................................52 2. Về phía Nhà nước........................................................54 Phần III: Một số ý kiến về phương hướng và giải pháp thúc đẩy phát triển mặt hàng thêu ren.........................................................56 I. Những căn cứ xác định mục tiêu xuất khẩu hàng thêu ren tới năm 2010.................................................................................56 1.Phân tích sự tác động của môi trường bên ngoài.........56 1.1 Các yếu tố kinh tế................................................56 1.2. Vai trò của Chính Phủ tác động gián tiếp tới việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh.......57 1.3. Các yếu tố về xã hội .........................................57 Các yếu tố về tự nhiên ......................................58 1.5. Các yếu tố về công nghệ................................... 58 II. Phương hướng và mục tiêu phát triển .....................................59 Mục tiêu xuất khẩu tới năm 2005...............................59 Mở rộng thị trường......................................................59 Mục tiêu Marketing và vị thế cạnh tranh .............59 Nguyên tắc và quan điểm thiết kế chiến lược mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu hàng thêu ren .........................................................................60 Thiết lập hệ thống thông tin và nghiên cứu Marketing .............................................................61 Thiết kế chiến lược mở rộng và phát triển thị trường hàng thêu ren ........................................................61 Chiến lược Marketing – Mix nhằm mở rộng và phát triển thị trường hàng thêu ren( cho thị trường Châu Âu)........................................................................62 III.Giải pháp thúc đẩy phát triển mặt hàng thêu ren.....................66 Về phía doanh nghiệp . ....................................................66 Về phía nhà nước..............................................................71 Một số kết luận và kiến nghị trong việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh xuất khẩu mặt hàng thêu ren tại Công ty.......................................................................................73 Phần Kết luận................................................................................76 Bộ giáo dục và đào tạo Trường đại học kinh tế quốc dân Khoa kế hoạch phát triển. & Bài thu hoạch thực tập đề tài: Một số ý kiến về chiến lược xuất khẩu mặt hàng thêu ren tại công ty xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ giai đoạn từ 2001-2010. Giáo viên hướng dẫn:TS Lê Huy Đức. Sinhviên :Lê Trọng Bình. Lớp :Kế hoạch 40A. Hà nội 4-2002. ._.