Một số ý kiến nhằm Xây dựng và phát triển văn hoá Doanh nghiệp tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội

ng thời tiến hành các cuộc khảo sát điều tra, phỏng vấn để thu thập thông tin cho đề tài. Em xin cam đoan mọi thông tin, số liệu đã được sử dụng để phân tích đề tài là hoàn toàn có thật, được tham khảo hợp pháp. Nếu có điều gì sai xót em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng kỷ luật của Nhà trường. Hà Nội tháng 4 năm 2006 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Lan Phương DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. Các cấp độ văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ Sơ đồ 2. Sự khác biệt giữa các cá nhân Sơ đồ 3. Cơ cấu tổ chức Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội Sơ đồ 4. Các cấp quản lý ngành của Công Ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội Sơ đồ 5. Mối quan hệ giữa các giá trị VHDN và các phương tiện biểu đạt Bảng 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 – 2005 Bảng 2. thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2001 – 2005 Bảng 3. Các dự án do Công ty làm chủ đàu tư Bảng 4. các dự án do công ty làm tư vấn thiết kế Bảng 5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Bảng 6. Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 7. Năng lực cán bộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật Bảng 8. Tổng hợp các đặc trưng của Văn hoá dân tộc Việt Nam Bảng 9. Thống kê các đặc trưng của VHDN Bảng 10. đánh giá hiểu biết về VHDN theo trình độ học vấn Bảng 11. Đánh giá hiểu biết về VHDN theo vị trí công tác Bảng 12. Ảnh hưởng của VHDN tới các hoạt động khác Bảng 13. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành VHDN Bảng 14. Mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng tới VHDN Bảng 15. Các đặc trưng VHDN được thể hiện của Công Ty Bảng 16. bảng thống kê tình hình đi làm của CBCNV quý 4 năm 2005 Bảng 17. Tình hình đi làm của CBCNV Bảng 18. Đánh giá tác phong làm việc của CBCNV Bảng 19. Đánh giá mức độ phối hợp giữa các bộ phận Bảng 20. Nguyên nhân ảnh hưởng tới mức độ phối hợp trong công việc Bảng 21. Đánh giá mức độ tự chủ trong công việc Bảng 22. Đánh giá mức độ cần thiết của các cuộc họp Bảng 23. Mức độ cần thiết của việc mặc đồng phục và đeo thẻ nhân sự Bảng 24. Quy định về mặc đồng phục Bảng 25. Thực hiện đeo thẻ nhân sự Bảng 26. Đánh giá mức đọ hiểu biết lôgô của Công ty Bảng 27. Mức độ hiểu biết về khẩu hiệu của Công ty Bảng 28. Đánh giá mức độ hiểu biết về chính sách và mục tiêu phát triển Bảng 29. Đánh giá hiểu biết về thị trường mục tiêu của Công ty Bảng 30. Mức độ kiến nghị về chính sách Bảng 31. Lý do có hoặc không kiến nghị Bảng 32. Mức độ tin tưởng vào chính sách Bảng 33. Mức độ tham gia vào các hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao Bảng 34. Đánh giá về các hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao Bảng 35. Nhân tố giới tính và mức độ tham gia các hoạt động VHVNTT Bảng 36. Mức độ tiếp xúc giữa can bộ lãnh đạo và CBCNV Bảng 37. Đánh giá về uy tín lãnh đạo Bảng 38. Đánh giá mối quan hệ giữa CBCNV trong Công ty Bảng 39. Mức độ tự hào về Công ty Bảng 40. Thu nhận của người lao động từ công ty Bảng 41. Mức độ gắn bó với Công ty Bảng 42. Mong muốn thay đổi LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Toàn cầu hoá và xu thế hội nhập không còn đặt ra cho các quốc gia câu hỏi: Hội nhập hay chấp nhận đứng ngoài lề và lụi bại. Ngày nay, câu hỏi đó đã chuyển sang một cấp độ cao hơn: Làm thế nào để hội nhập thành công? Bởi vì, hầu như tất cả các quốc gia đều mong muốn được hoà chung trong xu thế phát triển của thế giới. Nhưng không phải quốc gia nào, đặc biệt là những nước đang phát triển, cũng nhanh chóng xác định được cho mình cách thức và đường hướng hội nhập đúng đắn. Để làm được điều này, cần nắm bắt được những yếu tố cơ bản trong xu thế chung của thời đại, không chỉ về chính trị, kinh tế hay khoa học kỹ thuật mà còn là vấn đề nhận thức, VH và sự phát triển trong hệ tư tưởng của toàn xã hội. Nền kinh tế thế giới đang tiến dần lên tầm cao mới của kinh tế tri thức, ở đó VH kinh doanh được đặc biệt coi trọng. Xu thế mới tạo nên một sân chơi mới, với những luật lệ mới và những thành viên có thể đáp ứng được luật chơi. Đó sẽ là những doanh nghiệp (DN) đã xây dựng được VH đủ mạnh, để hoà nhập cùng các thành viên khác và có được bước đi bền vững cho mình. VHDN (VHDN) có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của DN nói riêng và của nền kinh tế nói chung. Có thể nói, VHDN là một tài sản vô hình, một vũ khí cạnh tranh sắc bén của nhiều DN. Một VHDN tốt sẽ giúp gắn kết các thành viên trong DN; tăng độ chắc chắn và giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh; điều phối và kiểm soát các hoạt động trong DN; khơi dậy niềm tự hào DN và thúc đẩy khả năng làm việc, sáng tạo của các nhân viên. Nói tóm lại, VHDN là chìa khoá cho sự phát triển và trường tồn của các DN. Chính vì thế, xây dựng và phát triển VHDN đang trở thành một xu hướng lớn trên thế giới, và được nâng lên tầm chiến lược trong nhiều tập đoàn kinh tế hùng mạnh. Trong khi đó, ở Việt Nam, VHDN vẫn còn là một khái niệm khá mới mẻ. Thực tế cho thấy, hầu hết các DN nước ta vẫn chưa có sự nhận thức đúng đắn về VHDN, chưa thấy được sức mạnh của VHDN như một lợi thế cạnh tranh vững chắc cho DN. Do đó, không những không đáp ứng được VH kinh doanh của các bạn hàng nước ngoài, các DN Việt Nam còn bị chính những vật cản vô hình của một VHDN thiếu hoàn thiện đẩy vào thế bị động ngay trên thị trường nội địa. Từ những lập luận trên, em đã quyết định chọn đề tài nghiên cứu "Một số ý kiến nhằm Xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội", với hy vọng sẽ nâng cao hiểu biết cho mình và DN về VHDN và tầm quan trọng của VHDN để từ đó có những nhận thức mới và đầu tư thích đáng cho việc xây dựng và phát triển VHDN trong tiến trình hội nhập. Có như vậy, năng lực cạnh tranh của Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội nói riêng và các DN Việt Nam nói chung mới được nâng cao, uy tín và vị thế của Việt Nam mới ngày càng được củng cố trên trường quốc tế. 2. Mục đích đề tài Đề tài nghiên cứu có các mục đích sau: - Làm rõ các yếu tố cấu thành VHDN và các nhân tố ảnh hưởng.. - Đánh giá thực trạng xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội. - Đề xuất các bước xây dựng VHDN, đưa ra các giải pháp xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề mang tính lý luận về VHDN như khái niệm và các yếu tố cấu thành VHDN, vai trò của VHDN đối với sự phát triển của DN, những yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành VHDN; đồng thời, nghiên cứu thực trạng xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và các phương pháp cụ thể khác như: điều tra xã hội học, chụp ảnh, phỏng vấn, khảo sát thực tiễn, phương pháp chuyên gia, phân tích - tổng hợp, so sánh đánh giá, mô tả và khái quát hoá... để phục vụ mục đích nghiên cứu. 5. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài được chia làm ba chương: Chương I: Lý luận về VHDN Chương II: Thực trạng xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội Chương III: Một số giải pháp xây dựng và phát triển VHDN tại Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội 6. Lời cảm ơn Để hoàn thành chuyên đề thực tập này ngoài cố gắng nỗ lực của bản thân em đã nhận được sự giúp đỡ chỉ bảo của các thầy cô và các cô chú, anh chị CBCNV Công Ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội... Về phía nhà trường em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Lao Động và Dân Số đã tạo điều kiện, giúp đỡ chúng em trong quá trình liên hệ thực tập để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới TS. Nguyễn Vĩnh Giang đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ, chỉ bảo trong quá trình thực hiện đề tài này. Về phía Cơ sở thực tập, em xin gửi lời cảm ơn tới tập thể CBCNV Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội. Cảm ơn các anh chị đã giúp đỡ em trong quá trình điều tra thực trạng Văn hoá doanh nghiệp tại Công ty cũng như quá trình em đến thực tập tại công ty. Về phía cá nhân em xin chân thành cảm ơn các cá nhân: Ông Đào Tiến Dũng - Nguyên Giám đốc Công ty Đầu Tư - Xây dựng Hà Nội Giai đoạn 2003 - 2004 Ông Trần Văn Lợi - Trưởng phòng Lao Động Tiền Lương Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội Chị Vũ Việt Hương, Phó phòng cùng toàn thể các anh chị cán bộ trong phòng đã giúp đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài này Do nhận thức và thời gian nghiên cứu có hạn nên trong khuôn khổ chuyên đề nghiên cứu này không thể đề cập hết mọi vấn đề và cũng không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Vì vậy em mong được các thầy cô xem xét, chỉ bảo để em có thể hoàn thiện đề tài nghiên cứu này. Hà Nội tháng 4 năm 2005 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Lan Phương CHƯƠNG I. LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I. Một số khái niệm cơ bản 1. Văn hoá Khái niệm VH là một khái niệm hết sức đa nghĩa. Nó thể hiện trong toàn bộ mọi hoạt động của cuộc sống, mọi lĩnh vực của xã hội, của cộng đồng, của mỗi gia đình cho tới từng cá nhân. Trong tiếng việt VH được dùng theo nghĩa thông dụng để chỉ học thức tức trình độ VH, lối sống tức nếp sống VH; theo nghĩa chuyên biệt để chỉ trình độ phát triển của một giai đoạn nào đó như VH Đông Sơn…Theo nghĩa rộng thì văn hóa chỉ những sản phẩm tinh vi hiện đại cho đến tín ngưỡng, phong tuc, lối sống, lao động… Theo các nhà VH: “VH là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội ” Trần Ngọc Thêm, Cơ sở văn hoá Việt Nam, Nhà xuất bản Giáo Dục 1999 Theo các nhà kinh tế học: “VH là sự chương trình hoá chung của tinh thần, giúp phân biệt các thành viên của nhóm người này với các thành viên của nhóm người khác; theo nghĩa này VH bao gồm hệ thống các tiêu chuẩn và các tiêu chuẩn là một trong những nền tảng của VH” Theo định nghĩa của nhà kinh tế học người Mỹ Czinkota: “VH là một hệ thống những cách cư xử đặc trưng cho các thành viên của bất cứ một xã hội nào. Hệ thống này bao gồm tất cả các vấn đề từ cách nghĩ, cách nói, cách làm, thói quen, ngôn ngữ, sản phẩm vật chất và những tình cảm, quan điểm chung của các thành viên trong xã hội đó”. Trong khuôn khổ chuyên đề này chúng ta sẽ sử dụng thống nhất theo định nghĩa VH của Czinkota. 2. Văn hoá doanh nghiệp 2.1. Khái niệm VHDN (corporate culture/ organizational culture) là gì? Chúng ta đều đồng ý là tồn tại VHDN và đều khẳng định VHDN rất quan trọng, nhưng lại có nhiều cách hiểu không hoàn toàn giống nhau về VHDN. VHDN là VH của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là VH giao tiếp hay VH kinh doanh. VHDN không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng, trên hành lang hay trong phòng họp. Đó chỉ là ý muốn, ý tưởng. Những gì chúng ta mong muốn có thể rất khác với những giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi của mỗi thành viên trong DN. Mỗi tổ chức đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được tổ chức tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác. Chúng có ảnh hưởng quan trọng tới hành vi của các thành viên. Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải, những hệ thống hay giá trị chuẩn mực này có tác dụng hướng dẫn các thành viên trong tổ chức cách thức giải quyết vấn đề hợp với phương châm hành động của tổ chức. Khái niệm sử dụng để mô tả những hệ thống giá trị này được gọi là VHDN. Có rất nhiều các khái niệm khác nhau về VHDN. Tuỳ từng cách tiếp cận vấn đề mà các nhà nghiên cứu và các học giả lớn trên thế giới đã đưa ra những định nghĩa khá đặc sắc về VHDN: VHDN là hệ thống các giá trị và một loạt các quy phạm chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các và giữa các thành viên bên trong với những người bên ngoài tổ chức đó. Như vậy VHDN là hệ thống những niềm tin và giá trị chung được xây dựng trong tổ chức nhằm hướng dẫn hành vi của các thành viên. “VHDN là hệ thống các giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức” TS. Nguyễn Mạnh Quân, Đạo đức kinh doanh và VHDN, NXB Lao Động Xã Hội 2004 . Chúng có tác dụng tạo nên một sự thống nhất, đồng thuận và hợp tác trong DN làm cho người lao động gắn bó với tổ chức trong một môi trường làm việc hữu nghị, giữa các thành viên có sự chia sẻ, giúp đỡ cùng nhau tiến bộ, thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển. VHDN được thể hiện thông qua các quy định, chế độ, nguyên tắc có tính chất ràng buộc trong nội bộ. Nhưng quan trong hơn là trải qua một khoảng thời gian dài thì những quy định, nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực, những giá trị, những tập quán và những nguyên tắc “bất thành văn”. Những cái “bất thành văn đó” sẽ điều chỉnh các quyết định quản trị và các hoạt động sản xuất kinh doanh. DN thành công hay thất bại phụ thuộc vào những cái “bất thành văn” đó. 2.2. Phân loại Văn hoá doanh nghiệp VHDN được chia thành ba cấp độ như sau: Sơ đồ 1: Các cấp độ văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ Thực thể hữu hình Các giá trị được tuyên bố Các ngầm định nền tảng Các quá trình và cấu trúc của DN Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý hoạt động Cảm giác, suy nghĩ, nhận thức, niềm tin được coi là đương nhiên vô thức (nền tảng của giá trị và hành vi) Cấp dễ thấy nhất đó là thực thể hữu hình như những đồ vật: báo cáo, sản phẩm, bàn ghế, phim... hoặc công nghệ: máy móc, thiết bị, nhà xưởng... hoặc ngôn ngữ: chuyện cười, truyền thuyết, khẩu hiệu... hoặc các chuẩn mực hành vi: nghi thức, lễ nghi, liên hoan... hoặc các nguyên tắc, hệ thống, thủ tục, chương trình... Cấp thứ hai là các giá trị được thể hiện. Giá trị xác định những gì mình nghĩ là phải làm. Nó xác định những gì mình cho là đúng hay sai. Giá trị này gồm hai loại. Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn và phải xây dựng từng bước. Cấp thứ ba là các ngầm định. Đó là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong DN. Các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. II. Những giá trị cốt lõi và tiêu thức đánh giá VHDN 1. Những giá trị cốt lõi của VHDN 1.1. Các thực thể hữu hình. Đây là sự thể hiện rõ ràng, dễ thấy nhất của VHDN. Thuật ngữ “thực thể hữu hình” dùng để mô tả tổng thể môi trường vật chất và xã hội trong DN. Một vài thực thể hữu hình cơ bản gồm: lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh; kiến trúc và diện mạo của DN; ngôn ngữ; các so sánh ẩn dụ; truyện kể; giai thoại; lễ kỷ niệm, lễ nghi, nghi thức; chuẩn mực hành vi; biểu tượng. - Lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh: Hai thứ dễ thấy và cho ta cái nhìn sâu sắc về cấu trúc của VHDN là lôgô và bản tuyên bố sứ mệnh. Bản tuyên bố sứ mệnh xác định tầm nhìn dài hạn của DN; DN sẽ là gì và sẽ phục vụ ai. Bản tuyên bố sứ mệnh thường nói đến mục đích của DN, mục tiêu có tính nguyên tắc, những niềm tin chủ yếu và các giá trị của công ty, cách xác định những người liên quan, các nguyên tắc đạo đức điều chỉnh hành vi. Do đó bản tuyên bố sứ mệnh là một nguồn tài liệu tuyệt vời cung cấp thông tin về VHDN. Bản tuyên bố sứ mệnh khác với sứ mệnh về mặt thuật ngữ. Sứ mệnh là những việc DN sẽ làm trong một thời gian dài để đạt đến tầm nhìn. Bản tuyên bố sứ mệnh là một văn bản trong đó ghi rõ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của DN. Một điều cần chú ý là một khoảng cách rất lớn giữa những gì ta viết trong tuyên bố sứ mệnh và những gì thực tế DN đang có hay đang trải qua. - Kiến trúc và diện mạo của DN: Ngày nay nhiều DN đã chú ý tới diện mạo của mình. Đây là một đặc điểm nhận dạng bề nổi khá dễ dàng về DN. Diện mạo và kiến trúc DN cũng thể hiện tư tưởng của các nhà lãnh đạo, tính truyền thống hoặc tính hiện đại, cũng như năng lực tài chính của DN. Trong xã hội hiện đại, các DN cũng thường sử dụng yếu tố này để khẳng định uy thế trước các đối thủ, đối tác và cộng đồng người tiêu dùng. - Ngôn ngữ: Ngôn ngữ mà chúng ta dùng thường ngày không đơn giản chỉ là công cụ để giao tiếp, nó còn là yếu tố cơ sở để chúng ta nhận thức thế giới chúng ta đang sống. Ý tưởng cho rằng từ ngữ tạo nên sự hiểu biết có giá trị ứng dụng trong nghiên cứu VHDN. Nó giúp chúng ta nhận biết ra cách tiếp cận, xác định cách thức chúng ta hiểu DN hoạt động như thế nào. Trong thực tế, để làm việc được với nhau thì chúng ta cần phải có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc dùng chung một ngôn ngữ, thường được goi là tiếng “lóng”. Những từ như: “dịch vụ hoàn hảo”, “chất lượng cao”, “khách hàng là thượng đế”... được hiểu rất khác nhau trong VHDN của các DN khác nhau. Sẽ có rắc rối xảy ra khi các thành viên, các bộ phận khác nhau trong một DN hiểu khác nhau về những thuật ngữ chung hay các quyết định. - Các so sánh ẩn dụ: Các so sánh ẩn dụ là việc gắn từ ngữ với sự vật, hiện tượng mà không theo nghĩa đen. Các so sánh ẩn dụ có một sức mạnh về mặt ý nghĩa khi truyền đạt các ý tưởng và được sử dụng phổ biến trong DN. - Truyện kể: Truyện kể là một đặc trưng không thể thiếu trong đời sống của DN. Thành viên muốn kể chuyện không đơn thuần chỉ vì nó hay mà còn mong gây được những ảnh hưởng đến suy nghĩ của người khác trong tình huống hay sự kiện đó, để minh hoạ cho kiến thức sâu sắc về VHDN của mình. Đó cũng là để thể hiện rằng mình là thành viên trung thành của DN. Truyện kể đóng vai trò rất quan trọng: giúp ta gợi nhớ lại những thông tin trong quá khứ; có xu hướng tạo niềm tin; khuyến khích cam kết với những giá trị của DN. Tuy nhiên, cũng cần phải cẩn thận về những câu truyện vì mỗi người kể sẽ có một phiên bản tương đối khác nhau. - Giai thoại: Các giai thoại được lưu truyền trong DN dưới dạng văn tường thuật (khẩu văn) và thường không phân biệt được với truyện kể ngoại trừ các sự kiện được mô tả một cách khôi hài. Do đó giai thoại là các niềm tin không thể giải thích được, thường ẩn chứa trong các câu truyện gây ảnh hưởng lên việc các thành viên hiểu và phản ứng với các tình huống của DN. D.M.Boje cho rằng có bốn dạng chính của giai thoại trong DN: - (1) Các giai thoại tạo ra, duy trì và chính thống hoá các hành động và hệ quả trong quá khứ, hiện tại và tương lai - (2) Các giai thoại duy trì và che giấu hệ thống giá trị và ý đồ quyền lực - (3) Các giai thoại giúp giải thích và tạo các quan hệ nhân quả trong điều kiện thiếu thông tin - (4) Các giai thoại giải thích các hoạt động, sự kiện phức tạp và rối ren và cách hành động có thể . - Lễ kỷ niệm, lễ nghi, nghi thức: Các mẫu hình hành động là một đặc tính của đời sống DN. Trong các thành phần trên thì các lễ kỷ niệm là hoạt động sống động và dễ nhớ nhất đối với thành viên DN. Các lễ kỷ niệm thường được xem như sự tôn vinh VHDN, các hoạt động VH tập thể giúp gợi nhớ và củng cố giá trị VH. Lễ nghi và nghi thức có thể được định nghĩa như tập hợp các hoạt động thống nhất được sắp xếp một cách tương đối kỹ lưỡng, ấn tượng để củng cố các hình thức thể hiện VH vào các sự kiện cụ thể. Các sự kiện này thường được tổ chức thông qua các hoạt động xã hội nhằm đem lại lợi ích cho khán thính giả. - Chuẩn mực hành vi: Chuẩn mực là các luật lệ về hành vi trong đó nêu rõ hành vi nào của nhân viên là thích hợp hay không thích hợp trong những trường hợp cụ thể. Các chuẩn mực này hình thành theo thời gian qua sự thương thảo giữa các cá nhân để đạt được những thống nhất chung về giải quyết các vấn đề cụ thể của DN. - Biểu tượng: Biểu tượng là từ ngữ, vật thể, trạng thái, hành động hay các đặc điểm của cá nhân tạo nên sự khác biệt có ý nghĩa đối với cá nhân và nhóm. Có ba loại biểu tượng: lời nói, hành động, vật thể, thực hiện ba chức năng trong DN: mô tả, kiểm soát năng lực và duy trì hệ thống. 1.2. Các giá trị được tuyên bố Cấp thứ hai là các giá trị được tuyên bố. Giá trị xác định những gì mình nghĩ là phải làm, nó xác định những gì mình cho là đúng hay sai. Giá trị được phân chia làm hai loại: Loại thứ nhất là các giá trị tồn tại sẵn ngay trong DN một cách cách khách quan và hình thành tự phát. Loại thứ hai là các giá trị mà lãnh đạo mong muốn DN mình có và xây dựng từng bước.Các giá trị được tuyên bố là những nguyên tắc, giá trị được công bố công khai và các thành viên nỗ lực thực hiện để đạt được như: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi... - Tầm nhìn: Bước đầu tiên trong việc thiết lập các mục tiêu và những việc cần ưu tiên là tự mình xác định rõ tổ chức mình sẽ như thế nào tại một số thời điểm trong tương lại, đó là thiết lập tầm nhìn. Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà tổ chức nỗ lực đạt tới. Tầm nhìn cho ta mục đích chung dẫn đến hành động thống nhất. Thuật ngữ “tầm nhìn” ám chỉ một bức tranh tinh thần về cái mà trong tương lai tổ chức sẽ giống vậy. Khái niệm này cũng ám chỉ một giới hạn về thời gian (một đường chân trời về thời gian) trung hoặc dài hạn, thường là 10, 20 hoặc thậm chí 50 năm cho một tầm nhìn ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Tầm nhìn mà DN muốn vươn tới là một bức tranh mà DN sẽ ở đó vào một ngày nào đó trong tương lai. Tầm nhìn của DN cần được xây dựng trước tiên và phải được thông báo đến tất cả các thành viên trong DN. Các bộ phận của DN sau đó sẽ cụ thể hoá các mục tiêu, các cách và phương tiện để đạt được tầm nhìn. - Sứ mệnh: Sứ mệnh giải thích lý do tại sao tổ chức ta tồn tại: Mục đích của tổ chức? Tại sao? Chúng ta làm gì? Phục vụ ai? Như thế nào? Sứ mệnh của tổ chức là việc tìm ra các con đường và các giai đoạn để thực hiện tầm nhìn mà tổ chức đã xác định. Xác định sứ mệnh là công việc rất quan trọng để: - (1) Định hướng sức mạnh nguồn nhân lực - (2) Không bị xung đột các mục đích theo đuổi - (3) Lập nên ranh giới mở rộng về trách nhiệm - (4) Tạo cơ sở cho các mục tiêu của tổ chức. Việc xác định đúng sứ mệnh của DN trong từng giai đoạn nhất định có ý nghĩa quyết định tới sự sống còn của DN. - Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi trong DN là những điều tinh tuý được chắt lọc và công nhận, có tác động mạnh mẽ và có tính định hướng hành vi, thái độ, ứng xử cá nhân trong DN, và là nền móng cho tầm nhìn. Giá trị cốt lõi định hướng chúng ta hành động như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới tầm nhìn. Giá trị trở thành giá trị cốt lõi khi: - (1) Niềm tin đồng nhất trong toàn tổ chức - (2) Nó thiết lập các tiêu chuẩn và chuẩn mực - (3) Quan ngại khi không được đưa vào công việc - (4) Giá trị bền vững, cái cuối cùng được giữ lại - (5) Có các giai thoại, lễ nghi, hoặc các câu chuyện củng cố cho sự tồn tại. 1.3. Các ngầm định nền tảng Cấp thứ ba là các ngầm định nền tảng hay ngầm định cơ sở. Đó là các niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên, ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong DN. Các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên. Như vậy, những giá trị, ngầm định cơ sở là khó thấy nhưng nó lại là nền tảng cho mỗi hành động, đặc biệt là các ngầm định cơ sở. Vậy, để xây dựng được những giá trị, ngầm định cơ sở phù hợp ta phải xác định đâu là phương tiện để những tiềm năng, nền tảng đó trở thành những hành động cụ thể. Các phương tiện thể hiện đó được chia thành bốn loại: phong cách làm việc; quá trình ra quyết định; phong cách giao tiếp; cách đối xử với nhau.Các giá trị ngầm định khác biệt so với các niềm tin thông thường theo ba cách: Thứ nhất, niềm tin được tạo ra một cách có ý thức và kiểm chứng tương đối dễ, trong khi các giá trị ngầm định được sinh ra một cách vô ý thức và rất khó nhận thấy. Thứ hai, niềm tin có thể đem ra đối lập được, tranh cãi được, và hơn nữa dễ thay đổi hơn các giá trị ngầm định - cái mà ngay cả khái niệm cũng không thể đem ra đối lập hay tranh cãi được gì. Thứ ba, niềm tin là những thứ dễ nhận ra hơn so với các giá trị ngầm định trong khi các giá trị ngầm định liên quan đến không chỉ niềm tin mà còn cả sự thông hiểu niềm tin cùng với các giá trị và cảm xúc. Nhà kinh tế học Schein đưa ra một hệ thống các loại hình về giá trị ngầm định với năm thước đo như sau: - Ngầm định về quan hệ giữa con người với môi trường: Trong mối quan hệ với môi trường xung quanh, một số tổ chức cho rằng họ có khả năng chi phối môi trường quanh họ, số khác lại cho rằng họ nên hài hoà với nó. Nhiều tổ chức thì khẳng định họ bị môi trường chi phối và phải chấp nhận bất cứ “cái hốc” nào có sẵn để “ẩn lấp”. - Ngầm định về bản chất thực tế và sự thật: Có rất nhiều cách để thiết lập “sự thật” trong các tổ chức. Trong một số tổ chức, sự thật được quyết định giáo điều dựa trên truyền thống hoặc sự thông thái của những người lãnh đạo được tin tưởng. Trong các tổ chức khác, sự thật lại được quyết định ở quá trình “lý trí - pháp luật” bao gồm các nguyên tắc và thủ tục tinh vi. Còn ở một vài tổ chức thì sự thật được cho là cái còn tồn tại sau những mâu thuẫn và tranh luận. Một số tổ chức giả định rằng “nếu có hoạt động thì nó là sự thật”. - Ngầm định về bản chất con người: các học thuyết khác nhau thì có các giả định khác nhau về bản chất con người. Trong một số tổ chức con người được cho là lười nhác (học thuyết X), trong khi ở các tổ chức khác lại cho rằng bản chất của con người là mang tính tự thúc đẩy cao (học thuyết Y). Những điểm khác nhau trong cách nhìn nhận bản chất của con người sẽ dẫn dắt các nhà lãnh đạo đến cách thúc đẩy mọi người làm việc. - Ngầm định về bản chất của hoạt động con người: Ở phương Tây, giả thuyết chi phối là con người nên là người ủng hộ sự chủ động, người có khả năng đạt được các mục tiêu được giao phó. Ngược lại, ở phương Đông, con người được cho rằng họ tin ở định mệnh hơn khi thực hiện công việc. - Ngầm định về bản chất mối quan hệ giữa con người với con người: Các tổ chức rất khác nhau về cách họ giả định mọi người nên liên quan đến nhau. Một số tổ chức ủng hộ chủ nghĩa cá nhân trong khi các tổ chức khác lại ủng hộ sự hợp tác và hoạt động tập thể. Một số tổ chức thì tập quyền nhưng số khác lại dân chủ. Cần lưu ý rằng các giá trị ngầm định thường củng cố lẫn nhau và mang tính độc lập cao. Hơn nữa, để có thể hiểu rõ VH của DN thì cần thiết phải làm sáng tỏ hàng loạt những niềm tin, giá trị và cảm nhận phức tạp. Nhiệm vụ phân tích này thậm chí khó thực hiện hơn vì sự thật là các yếu tố này không phải là những thực thể tĩnh mà thay đổi theo thời gian. 2. Các tiêu thức đánh giá văn hoá doanh nghiệp Với mục đích tìm hiểu nhằm định vị VHDN của DN, tìm xem đâu là điểm mạnh cần phát huy, đâu là điểm yếu cần cố gắng phát triển. Vì thế yêu cầu đặt ra là cần phải xác định được những tiêu thức cụ thể nào đánh giá VHDN. Sau đây là một số tiêu thức cơ bản: Mức độ hiểu biết của người lao động về quy định chung của DN Mức độ hiểu biết của người lao động về mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của DN Mức độ thực hiện các quy định của DN Mối quan hệ giữa người lao động trong DN Tiêu chí về các hoạt động văn hoá văn nghệ thể thao Tiêu chí về thực hiện kỷ luật lao động III. Ý nghĩa của công tác xây dựng VHDN VHDN là một tài sản vô giá của DN, có người còn ví VHDN như là “báu vật tinh thần” mà DN tạo ra. Trong các thuật ngữ khoa học hơn thì vai trò của VHDN đối với mỗi DN được cho là bao gồm: giảm thiểu tranh chấp, phối hợp và kiểm soát, giảm rủi ro, tạo động lực làm việc và là lợi thế cạnh tranh. Một số tác giả còn cho rằng VHDN có thể còn có một vai trò là chỗ dựa tinh thần tin cậy cho các thành viên của DN. Có được điều này là nhờ lòng tin, các giá trị và các ngầm định được chia sẻ giữa các thành viên trong DN. 1. Vai trò của nhân tố con người Xuất phát từ vai trò quan trọng của con người đối với tổ chức: không có con người thì không có tổ chức. Và bởi con người không phải chỉ có từ phần bụng trở xuống mà còn phải có phần ngực trở lên để sống. Nói cách khác, ngoài những nhu cầu vật chất phải có những giá trị tinh thần được tôn trọng, do đó DN muốn phát triển phải chia sẻ với những con người làm cho nó những giá trị tinh thần được thể hiện một cách cụ thể. Bản thân đời sống lao động trong DN rất phong phú và hàm chứa nhiểu triển vọng cho sự phát triển ở các mặt xã hội, kinh tế và con người vì đó là môi trường mà những người lao động kết nối được với nhau những quan hệ khác ngoài những liên hệ có tính đơn thuần nghề nghiệp, và chính những mối quan hệ đa dạng đó lại có tác động tích cực đến việc trau dồi và trao đổi kinh nghiệm nghề nghiệp cho nhau. Cách tổ chức cơ cấu lại làm đi sức mạnh tiềm năng này của DN vì cơ cấu chỉ tính đến cái lợi về vật chất, nhất là cái lợi riêng cho nó, và bỏ qua những giá trị tinh thần mà người lao động đòi hỏi và chính bản thân DN cần có. Khi DN tự đánh mất sức mạnh tiềm tàng của nó (là tạo điều kiện để con người đóng góp hết sức mình trong công việc) thì con người sẽ tìm những giá trị mà nó cần ở nơi khác chứ không ở DN. Do đó đáng lẽ DN có thể là một môi trường tốt để tạo ra “kinh nghiệm sáng tạo” Mary Parker Follett, Creative Experience, Themmes Press, London Business School, 1928 thì đời sống DN lại biến thành khoảng thời gian 8 tiếng “kiếm cơm cần thiết” mà mọi người đều mong muốn cho nó trôi nhanh nhất. Con người thì mụ mị đi còn DN thì không lớn mạnh lên được và cơ cấu thì cứ thế mà vận hành: chẳng ai còn cần biết đến ai. Và trong môi trường mà mọi quan hệ đều không có thực chất vì dựa trên việc chẳng ai còn cần biết đến ai ngoài bản thân mình thì sự phát triển không còn nền tảng của nó. Trong bối cảnh đó, mọi chiến lược mới được đưa ra bởi DN sẽ gặp những đối kháng của cấu trúc cơ chế và không được ai tin vì chiến lược ấy không được đặt trên nền tảng của những giá trị chung vốn dĩ đã không có trong tập thể của DN. DN là một tổng thể các cá nhân có các đặc điểm vô cùng phong phú và đa dạng. Mỗi cá nhân lại có các đặc điểm tính cách, giới tính, hoàn cảnh sinh trưởng, trình độ VH rất khác nhau cùng làm việc với nhau trong một môi trường chung, đó là DN. Vì vậy làm thế nào để có thể phối hợp sự hoạt động của các cá nhân này với nhau? Đó là việc tạo ra, một môi trường VH mới: môi trường VH trong công việc hay chính là việc tạo ra VHDN để thống nhất cách thức giải quyết vấn đề chung theo cách thức mà DN quy định chứ không phải theo cách thức mà mỗi cá nhân tự cho là đúng. VHDN phải trung hoà được cái tôi của mỗi cá nhân thống nhất trong một thực thể chung đó là DN. Cái tôi của người i + Cái tôi của người j = 1 Sơ đồ 2. Sự khác biệt giữa các cá nhân Các vấn đề của đời sống xã hội Trao đổi phương cách giải quyết công việc Nhận xét đánh gi._.á về các nhân vật, hiện tượng, quá trình…. 1. Giới tính a 1. Giới tính a’ 2. Khoảng tuổi b 2. Khoảng tuổi b’ 3. Hoàn cảnh c 3. Hoàn cảnh c’ 4. Văn hoá d 4. Văn hoá d’ 5. Ngành nghề e 5. Ngành nghề e’ 2. Gắn kết các thành viên, giảm xung đột VHDN là keo gắn kết các thành viên trong DN. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì VH chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất. Các tổ chức cần tìm ra sự nhất quán giữa hai loại vấn đề: những thứ giúp tổ chức tồn tại và thích ứng với môi trường bên ngoài; những thứ giúp tổ chức tồn tại và thích ứng với môi trường bên trong. Một trong những vấn đề lớn nhất của việc tồn tại và thích ứng với môi trường bên ngoài mà các DN phải đối mặt đó là sự thống nhất giữa sứ mệnh và chiến lược của DN, giữa sứ mệnh và các giá trị cốt lõi mà DN tạo ra, và các biện pháp uốn nắn thích hợp sẽ được sử dụng nếu DN không đi đúng hướng. Liên quan đến vấn đề hoà nhập nội bộ, các cá nhân trong tổ chức phải đạt đến sự thống nhất trong cách giao tiếp, quan hệ với các thành viên khác; thống nhất những cơ sở để sử dụng quyền lực; thống nhất những nguyên tắc trong việc xử lý các mối quan hệ giữa các cá nhân tại nơi làm việc; và làm thế nào để có thể giải quyết được những vấn đề có vẻ trừu tượng hoặc là lưỡng nghĩa. 3. Tạo động lực làm việc VHDN giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất của công việc. VHDN còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Nó giúp cho nhân viên hãnh diện về công việc mình làm, với tư cách là một thành viên của DN. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang diễn ra phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó người ta sẵn sàng đánh đổi, lựa chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng. VHDN là một khía cạnh của tạo động lực lao động, là một trong những chiến lược để thu hút và giữ chân lao động của các công ty. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường lao động, với cùng các điều kiện về thu nhập, phúc lợi…và các điều kiện khác như nhau thì ngày nay VHDN chính là một tiêu chí được xem xét để ra quyết định của người lao động. Xu hướng chung của thị trường lao có trình độ cao hiện nay là mức cân bằng của tiền lương giữa các DN mà thay vào đó là các yếu tố phi vật chất trong đó đóng vai trò quan trọng là VHDN. Lý giải bằng hình ảnh đường cung lao động vòng lại phía sau: khi tiền lương đạt tới một mức độ nhất định thì nó không còn giữ vị trí số một trong quyết định lựa chọn công việc thay vào đó là các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc, quan hệ giữa đồng nghiệp….tất cả đều là phạm trù của VHDN. VHDN là nguồn động lực quan trọng đối với các nhân viên để họ làm việc. Hơn nữa, nó tạo ra một ảnh hưởng đáng kể đối với hiệu quả trong công việc kinh doanh của DN. Phần lớn các công ty đều nỗ lực thúc đẩy nhân viên của họ bằng cách sử dụng các phần thưởng như tiền thưởng, thăng tiến; thậm chí là đe doạ trừng phạt dưới dạng hạ lương, giáng cấp, chuyển công tác nếu họ không thực sự chuyên cần trong công việc. Đây là các biện pháp đôi khi cũng nên sử dụng nếu muốn có được hiệu quả công việc như mong muốn từ các nhân viên của mình. Tuy nhiên, các nguyên lý về động lực thúc đẩy đã cho thấy rằng, các nhân viên sẽ tự thúc đẩy khi họ cảm thấy công việc họ làm có ý nghĩa và thích thú, họ cảm thấy được đề cao và an toàn. Ở khía cạnh này, VHDN hiển nhiên có vai trò quan trọng và hết sức tiềm năng. Một DN có VH lành mạnh còn có thể khiến các nhân viên của mình củng cố niềm tin, đoàn kết và trung thành với DN. 3. Điều phối và kiểm soát hoạt động Bởi vì VH thúc đẩy tính nhất quán của quan điểm nên nó cũng khiến cho quá trình điều phối và kiểm soát của DN diễn ra dễ dàng hơn. VHDN điều phối và kiểm soát hành vi của các cá nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc..., khiến cho các cá nhân có thể đi đến sự đồng thuận trong tổ chức, và do đó các quyết định được đưa ra nhanh chóng hơn. Khi phải ra một quyết định phức tạp, VHDN giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét. VHDN không chỉ là một “lực lượng” chủ yếu cho việc điều phối các hoạt động của DN, mà dưới hình thức các giá trị, niềm tin, thái độ, và đặc biệt là các giá trị ngầm định, nó còn là một phương tiện kiểm soát trong DN một cách hiệu quả. 4. Tạo lợi thế cạnh tranh cho DN Tổng hợp các yếu tố: gắn kết các thành viên, tạo động lực làm việc, điều phối và kiểm soát hoạt động, làm giảm các rủi ro lựa chọn...VHDN sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt cho DN trên thương trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp cho DN cạnh tranh tốt hơn trước các đối thủ. Vì vậy, có thể coi VHDN là một nguồn lợi để cạnh tranh. VHDN quyết định sự trường tồn của DN. Nó giúp DN tồn tại vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Bầu không khí trong nội bộ DN thể hiện sự phản ứng chung của nhân viên trong DN đối với DN. Nó là một cơ cấu vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách và lề lối làm việc mà nhân viên phải tuân theo. Những phong cách và lề lối làm việc này sẽ quyết định hiệu quả, lợi nhuận của DN. Đây là tài sản vô hình quan trọng quyết định tương lai của DN, vì bất cứ DN nào nếu không giải quyết được vấn đề nội bộ , luôn có mâu thuẫn, kiện cáo nhau thì không thể có sức cạnh tranh. Xu thế toàn cầu hoá đặt các DN trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. Cạnh tranh ngày nay không chỉ bởi các giá trị hữu hình mà còn bởi các giá trị vô hình của DN trong đó yếu tố quan trọng làm nên giá trị vô hình là VHDN. Ngày nay, khách hàng lựa chọn sản phẩm không chỉ quan tâm tới yếu tố giá cả, chất lượng mà còn quan tâm tới yếu tố “giá trị” mà sản phẩm mang lại cho họ. Các giá trị đó bao gồm: giá trị sử dụng, giá trị thẩm mĩ, giá trị thương hiệu, và một giá trị mới nhưng sự xuất hiện của nó đã làm thay đổi phương thức cạnh tranh của các DN đó là giá trị VHDN. IV. Các nhân tố ảnh hưởng tới VHDN 1. Các nhân tố văn hoá 1.1. Văn hoá dân tộc VH dân tộc tác động tới sự hình thành và phát triển VHDN bằng việc tạo ra những nét đặc trưng cho các biểu hiện mang tính chất mặc định sau của VHDN: - Mức độ phân cấp quyền lực trong DN: Sự phân cấp quyền lực chính là khoảng cách về quyền lực giữa các thành viên trong DN. Thực ra trong bất kỳ một tổ chức kinh doanh vì mục đích lợi nhuận nào cũng có sự phân cấp quyền lực. Tuy nhiên mức độ của sự phân cấp cũng như mức độ chấp nhận sự phân chia quyền lực không công bằng giữa các thành viên trong DN lại thường phụ thuộc vào nền VH quốc gia mà họ đang sống và làm việc. Thông thường, ở những quốc gia mà chế độ phong kiến duy trì trong một thời gian dài, yếu tố cấp bậc và khoảng cách về quyền lực có ảnh hưởng lớn hơn tới VH của một DN. Đó là ở châu Phi và châu Á (đặc biệt là Hàn Quốc và Nhật Bản). Ngoài ra, một số quốc gia có nguồn gốc La-tinh cũng có sự phân cấp quyền lực khá sâu sắc như: các nước châu Mỹ La-tinh, Mêhicô, Panama...Ngược lại, sự phân cấp quyền lực thường nhẹ nhàng hơn ở những quốc gia như Mỹ, Vương quốc Anh và các quốc gia châu Âu khác. Mức độ phân cấp quyền lực sẽ có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tập trung trong DN, tới phong cách của nhà lãnh đạo cũng như thái độ của các nhân viên đối với cấp trên của mình. - Tinh thần tập thể trong DN: Nền VH dân tộc có ảnh hưởng rất lớn tới sự chi phối của chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể trong một DN. Theo nhiều nhà nghiên cứu về nhân chủng học và VHDN, ở những quốc gia mà chủ nghĩa cá nhân chiếm ưu thế, trong các DN, các thành viên thường ít có sự gắn kết với nhau. Mỗi thành viên được khuyến khích khả năng làm việc và sáng tạo cá nhân để bảo vệ lợi ích của chính bản thân mình. Trong những DN này, những công việc và hoạt động vui chơi tập thể, tinh thần đoàn kết hay mức độ trung thành thường không được đề cao. Đặc điểm này thường phổ biến ở những nước có mức độ phân quyền thấp như Mỹ, úc, Anh, Niu-Di-Lân, Canada... Lịch sử cho thấy rằng, chủ nghĩa cá nhân là một nét đặc trưng của VH phương Tây. Trong khi đó, VH truyền thống của Nhật Bản, Hàn Quốc hay nhiều quốc gia châu Á khác lại khuyến khích mọi người làm việc tập thể và coi trọng lợi ích tập thể. VH dân tộc đã tạo cho DN một bầu không khí làm việc giống như một gia đình với những tôn ti trật tự nhất định và tinh thần đoàn kết cũng như sự trung thành và gắn bó với DN của mỗi thành viên. - Bình đẳng nam nữ: Chỉ số này thể hiện mối quan hệ giữa nam giới và nữ giới trong công việc và cuộc sống công sở hàng ngày của các thành viên trong DN. Cùng với sự phát triển của xã hội, vai trò của người phụ nữ nơi công sở đang ngày càng được khẳng định. Tuy nhiên, không phải ở nước phát triển nào phụ nữ cũng tham gia tích cực và có được những công bằng thích đáng trong DN. Một ví dụ tiêu biểu là Nhật Bản, đất nước có nền kinh tế và khoa học công nghệ hàng đầu thế giới, tỉ lệ phụ nữ so với nam giới trong DN luôn rất khiêm tốn. Và cũng không phải ở DN nào, phụ nữ cũng được hưởng những quyền lợi về tài chính và công việc ngang bằng với nam giới cùng đẳng cấp. Điều này bắt nguồn từ chính nhận thức của các thành viên trong DN. Ở nhiều quốc gia, phụ nữ thường ở nhà lo việc nội trợ sau khi có gia đình mặc dù đã tốt nghiệp đại học, họ chấp nhận cuộc sống theo quan niệm chung của toàn xã hội. 1.2. Văn hoá cá nhân Bao gồm VH của người lao động và đặc biệt là VH của người lãnh đạo DN: ảnh hưởng của VH người lãnh đạo tới VHDN Tổ chức là kết cấu của các cá nhân, DN là tổ chức của những người lao động. Mỗi cá nhân khi tham gia vào tổ chức đều có các đặc điểm như: giới tính, độ tuổi, tính cách, VH…khác nhau. Các đặc điểm này không mất đi trong quá trình hoạt động trong tổ chức mà nó sẽ biến đổi để từng bước thích nghi với môi trường của DN VH cá nhân là các chuẩn mực mà mỗi cá nhân tự quy ước cho mình và coi đó là cách thức, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, để tương tác với môi trường bên ngoài. Mỗi cá nhân đều có một nền VH riêng do đó trong DN nếu không có sự thống nhất theo một cách thức chung thì sẽ có sự chồng chéo trong phương thức giải quyết công việc dẫn tới các bất đồng không đáng có làm giảm hiệu quả hoạt động của DN 2. Các nhân tố liên quan tới người lãnh đạo 2.1. Người sáng lập tổ chức VHDN được hình thành cùng với sự ra đời của tổ chức, vì thế những người sáng lập ra tổ chức là những người đã đặt nền móng đầu tiên cho VH của của tổ chức Các tập quán, truyền thống, cách thức giải quyết công việc của tổ chức thường được duy trì từ thế hệ này sang thế hệ khác. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào những gì mà tổ chức đã làm được trước đó và mức độ thành công mà tổ chức đặt được so với những cố gắng mà nó bỏ ra Người sáng lập tổ chức không bị ràng buộc bởi thói quen xử lý công việc (các tiền lệ trước đó) hoặc các hệ tư tưởng trước đó. Điều đó sẽ thuận lợi hơn cho người sáng lập trong việc áp đặt quan điểm của mình lên tất cả các thành viên trong tổ chức trong cách thức giải quyết công việc…đó chính là nền móng của VHDN. 2.2. Người lãnh đạo tổ chức Người lãnh đạo là người có quyền quyết định tối cao về mọi vấn đề của DN. Vì vậy việc VHDN được thể hiện như thế nào điều đó phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh đạo. Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức vì vậy VH của họ có ảnh hưởng tới mọi thành viên trong tổ chức nếu họ là một cá nhân có VH tốt, có uy tín được mọi người kính trọng noi theo thì VHDN sẽ phát triển đi lên và ngược lại. Các giá trị VHDN được người lãnh đạo nhìn nhận phụ thuộc vào quan điểm của họ về khía cạnh đó. Nếu quan điểm của họ là đúng đắn thì VHDN sẽ được chèo lái theo hướng phát triển và ngược lại 2.3. Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo mà cách mà người lãnh đạo dùng để tác động đến tập thể lao động bao gồm: lời nói, cử chỉ, thái độ, hành động…trong quá trình thực hiện cá chức năng lãnh đạo của mình Loại 1: Phong cách dân chủ: không có sự phân biệt rõ ràng trong quan hệ trên dưới vì người lãnh đạo và nhân viên cấp dưới gắn bó với nhau thành một ê kíp làm việc. Người lãnh đạo tôn trọng nhân viên, luôn chủ động gặp gỡ trao đổi với nhân viên về cách thức thực hiện công việc, thu hút được nhân viên vào việc chuẩn bị ra quyết định bằng cách cung cấp những thông tin cần thiết về tình hình hoạt động của công ty, về phương hướng phát triển của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát huy tính sáng tạo, sự chủ động độc lập trong công việc tương ứng với nó là VHDN cởi mở, lành mạnh Loại 2: Phong cánh tổ chức (phong cách uy quyền): người lãnh đạo mang phong cách này thường tổ chức, thiết lập các mối quan hệ ngôi thứ trên dưới đúng đắn, xác định rõ chức nămg của từng người…đặc biệt luôn giữ một khoảng cách nhất định với nhân viên. Phong cách này lại gần với phong cách quan liêu tức uy quyền thái quá, người lãnh đạo sẽ xa rời nhân viên, độc đoán hành động trong giới hạn quyền lực của mình…Bầu không khí trong DN cũng vì thế mà theo xu hướng khép kín không cởi mở, khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên trở nên xa hơn, khó gần gũi đãn đến quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức sẽ ít đi và sẽ rất khó khăn khi thực hiện công việc. Với phong cách lãnh đạo như vậy sẽ hình thành nên một nền VH gọi là VH khoảng cách Loại 3: Phong cách tự do: là cách thức quản trị theo mục tiêu MBO. Phong cách này tạo sự tự do thoải mái, tính độc lập sáng tạo đã tạo nên một nền VHDN phát triển tự do nếu không có các tiêu chuẩn cụ thể có thể đưa DN đến trạng thái vô chính phủ và đổ vỡ là một kết cục tất yếu 3. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức được coi là phần cứng của tổ chức còn VHDN được coi là phần mềm và nó hoạt động được dựa trên nền tảng là phần cứng đó. Tổ chức cần phải thích nghi với môi trường để tồn tại và phát triển vì thế nó cần xây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Để xây dựng được một cơ cấu phù hợp cần phải xem xét đến hai khía cạnh cơ bản sau: - Cơ cấu tổ chức phải thích nghi với môi trường bên ngoài và phải phù hợp với môi trường bên trong của DN: đặc điểm nguồn nhân lực, công nghệ cũng như các nguồn lực khác của tổ chức. - Cơ cấu tổ chức phải phối hợp hoạt động của các bộ phận của từng cá nhân trong tổ chức bằng cách hướng các cá nhân theo mục tiêu chung của tổ chức đó chính là nền tảng của tổ chức. Để làm được điều đó cần phải có hệ thống phân quyền và quản lý của tổ chức nhằm trả lời được câu hỏi: ai là người lãnh đạo điều hành tổ chức? cơ cấu sẽ bao gồm bao nhiêu cấp quản lý? Làm thế nào để phối hợp các nhiệm vụ với công việc, giữa các cá nhân khác nhau với nhau để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. Việc trả lời các câu hỏi đó chính là đã định hình được VH của tổ chức, các giá trị, chuẩn mực, niềm tin… phụ thuộc vào ai là người điều hành tổ chức và cách mà cơ cấu tổ chức đó vận hành? V. Một số mô hình VHDN của nước ngoài và kinh nghiệm áp dụng ở Việt Nam Có sự khác biệt giữa các nền VH trong các công ty khác nhau. Mỗi nền VH khác nhau có thể đưa ra một hệ thống VHDN khác nhau. Trong khuôn khổ đề tài này, chúng ta sẽ đề cập tới 2 nền VH đặc trưng đó là VH Phương Tây và VH Phương Đông mà đại diện điển hình là 2 nền VH của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu là các quốc gia đã đạt được nhiều thành công trong quá trình phát triển kinh tế. 1. Mô hình VHDN Nhật Bản Nhật Bản là một quốc đảo với diện tích không rộng, ¾ là đồi núi, dân số không đông, cũng không có nhiều tài nguyên thiên nhiên, lại bị tàn phá nặng nề sau chiến tranh thế giới. Có lẽ chính những điều kiện đó đã ra những nét đặc trưng cho VH truyền thống Nhật Bản. Những người lao động Nhật thường làm việc suốt đời cho một công ty, công sở. Họ được xếp hạng theo thâm niên công tác. Trong các công ty của Nhật đều có tổ chức công đoàn, các quyết định sẽ được đưa ra theo quyết định của tập thể. VHDN kiểu Nhật đã tạo cho cho công ty một không khí làm việc như một gia đình, các thành viên gắn bó với nhau một cách chặt chẽ. Lãnh đạo công ty thường xuyên quan tâm tới các thành viên, thậm chí ngay cả trong những câu chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con… cũng được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Chính nền VH ấy đã tạo cho người lao động tâm lý làm việc hết mình để cống hiến cho công ty và cố gắng vì sự phát triển của công ty chính là tạo dựng sự nghiệp cho cuộc đời của chính họ. Vì làm việc suốt đời cho một công ty nên công nhân và người lao động sẽ được tạo điều kiện và để học hỏi và đào tạo từ nguồn vốn của công ty. Nâng cao năng suất, chất lượng và đào tạo con người được coi là đặc trưng cơ bản của VHDN Nhật Bản. 2. Mô hình VHDN của Mỹ và Tây âu Đặc trưng của VH Mỹ và Âu là nền VH mở ở đó các cá nhân được tự do phát triển trong khuôn khổ mà xã hội và pháp luật cho phép. Đó là nền VH Tại Mỹ và Phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một DN là các cổ đông. Người quản lý DN và Người sở hữu vốn của DN tách hẳn nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của DN trong một thời gian ngắn. VHDN Mỹ và Phương Tây đề cao cá nhân, tôn trọng sự riêng tư và coi cạnh tranh chính là động lực của sự phát triển. 3. Kinh nghiệm áp dụng ở Việt Nam 3.1. Khái quát về thực trạng VHDN Việt Nam Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy VH trong các cơ quan và DN ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền VH được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác VHDN còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư phong kiến, đế quốc. 3.2. Kinh nghiệm áp dụng Có sự khác biệt cơ bản trong tư duy của người Nhật về DN, VH Nhật quan niệm rằng DN tồn tại như một hoạt động mang tính đạo đức. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung. DN là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích DN và người làm trong DN, thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận như ở phương Tây. Do đó, tại một DN Nhật Bản, người lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của DN. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa DN và người làm trong DN đã tạo cho mọi thành viên sự trung thành cao. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của DN, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao. Đối với VHDN của Mỹ và Tây Âu lại coi trọng cá nhân, hướng tới mục tiêu lợi nhuận quá nhiều. Do đó người lao động cũng bị hướng theo mục tiêu này và không hoàn toàn trung thành với tổ chức, họ có thể sẵn sàng ra đi bất cứ lúc nào nếu họ cảm thấy có lợi hơn cho bản thân, và ngược lại DN cũng có thể sẵn sàng sa thải người lao động bất cứ lúc nào khi họ cảm thấy không còn giá trị sử dụng nữa. Như vậy, nền VH đã không khuyến khích tính trung thành của người lao động đối với DN. CHƯƠNG II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG HÀ NỘI I. Khái quát về Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội Tên gọi : CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG – HÀ NỘI Tên giao dịch quốc tế : HA NOI CONSTRUCTION INVETSMENT COMPANY Tên viết tắt : HANCIC Trụ sở chính : 76 An Dương – Yên Phụ – Tây Hồ – Hà Nội – Việt Nam Điện thoại : (84-4) – 8.292974; 8.292391 Fax : (84-4) 8.292391 Website : 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Đầu tư – Xây dựng Hà Nội – thuộc tổng công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội được thành lập theo quyết định 1893/QĐ - UB ngày 16/05/1997 của UBND thành phố Hà Nội, trên cơ sở sát nhập 2 công ty: Công ty vật liệu và xây dựng Hà Nội và Công ty xây lắp điện Hà Nội. Công ty được UBND thành phố Hà Nội xếp hạng DN hạng 1. Đây là DN đầu tiên của Thủ Đô được ra đời trong công cuộc đổi mới và sắp xếp lại DN năm 1997 của thành phố Hà Nội. Hai công ty tiền thân đều có quá trình sản xuất kinh doanh gắn liền với quá trình phát triển kinh tế ngành công nghiệp xây dựng công nghiệp Thủ đô từ những năm qua: - Công ty Vật liệu và xây dựng Hà Nội mà tiền thân là Công ty quản lý và khai thác cát Hà Nội ra đời từ năm 1970. Đây là công ty UBND thành phố Hà Nội giao nhiệm vụ thi công xây dựng, quản lý và tổ chức khai thác cát kể cả cát bãi và cát hút trên địa bàn Hà Nội. - Công ty xây lắp điện Hà Nội, đơn vị tiền thân là công ty thi công điện nước Hà Nội chính thức hoạt động từ tháng 10 năm 1967. Công ty luôn luôn giữ vững thành tích sản xuất năm sau đạt cao hơn năm trước, góp phần tích cực trong việc xây dựng và cải tạo lưới điện của thủ đô. Trong hơn 30 năm qua, công ty đã tổ chức thi công nhiều công trình cao, hạ thế và trạm biến áp phục vụ cho việc cải tạo, nâng nâng cấp lưới điện cho Thành phố Hà Nội và nhiều tỉnh - thành trong cả nước. Công ty đã được nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng hai và ba; Huân chương chiến công hạng ba. Được Chính Phủ, Bộ Xây dựng, UBND Thành phố Hà Nội và Công đoàn các cấp tặng nhiều bằng khen, cờ thưởng. Công ty là một đơn vị chuyên ngành xây lắp đường dây và trạm biến áp. Sau khi sáp nhập, Công ty Đầu tư - Xây dựng Hà Nội đã phát huy thế và lực mới để tổ chức SXKD. Công ty tiếp tục đầu tư trang thiết bị thi công và tuyển dụng thêm lực lượng kỹ sư, cán bộ kỹ thuật năng động và đội ngũ công nhân kỹ thuật giỏi nghề, thạo việc, tạo đà chủ động cho Công ty khẳng định thị trường bằng nghề truyền thống xây lắp điện, mở rộng kinh doanh, chuẩn bị mặt bằng xây dựng, xây dựng hạ tầng đô thị, xây dựng dân dụng, công nghiệp. Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã đầu tư nhiều thiết bị máy móc như cẩu tháp ô tô, máy xúc, máy ủi và các thiết bị thi công, mặt khác Công ty đã tuyển dụng nhiều cán bộ kỹ thuật và công nhân đã thi công nhiều công trình phức tạp nhóm A và B trên địa bàn Hà Nội và toàn quốc. Thực hiện được những nhiệm vụ có qui mô lớn và yêu cầu phức tạp về kỹ thuật, mỹ thuật công trình, cũng như tiến độ thi công ngặt nghèo và đặc biệt lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng như lập Dự án đầu tư, giải phóng mặt bằng, các thủ tục chuẩn bị xây dựng vv...Công ty hiện đã có tiềm năng cơ sở vật chất vững vàng, có đội ngũ CBCNV đạt trình độ chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ cao, có kinh nghiệm quản lý và tổ chức thi công những công trình lớn. Công ty đã và đang tiếp tục đầu tư thêm các thiết bị tiên tiến như dây chuyền sản xuất gạch BLOCK, dây chuyền sản xuất ống cống bê tông bằng công nghệ va rung, tàu hút cát, ô tô và máy xúc, máy ủi, xe máy thi công, cần cẩu tháp, máy khoan cọc nhồi dây chuyền chế tạo giàn không gian, sản xuất nhôm, kính an toàn, trang trí nội thất, thi công công trình ngầm. Qua thực tế sản xuất kinh doanh Công ty đã mở các Chi nhánh Công ty tại Hà Tĩnh, Hưng Yên, Quảng Ninh, Thành phố Hồ Chí Minh, Văn phòng đại diện Công ty tại Viên Chăn và Đặc khu XaySổmBun – CHDCND Lào. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội đang tiến hành quá trình cổ phần hoá để trở thành công ty cổ phần nhà nước hoạt động trong lĩnh vực xây dựng. Có thể nói cổ phần hoá là một bước đi tất yếu của các DN quốc doanh trong giai đoạn hiện nay. Đó vừa là cơ hội trong việc huy động được nguồn vốn lớn trong dân cư tham gia vào sản xuất vừa là thách thức đối với các DN trong cơ chế chuyển đổi mà không có phương hướng đúng đắn trong sản xuất kinh doanh và tạo được cho mình một chỗ đứng trên thương trường. Tuy trước mắt còn một loạt các vấn đề khó khăn đang cần giải quyết, nhưng trong năm 2006 này, toàn bộ CBCNV của công ty vẫn quyết tâm thực hiện bằng và vượt mức kế hoạch sản xuất đề ra. 2. Chức năng nhiệm vụ và các hoạt động chủ yếu 2.1. Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu Công ty Đầu Tư Xây Dựng Hà Nội được thành lập trên cơ sở sát nhập của 2 công ty, đồng thời có sự mở rộng về quy mô và cơ cấu nên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh rất rộng bao gồm 32 lĩnh vực như sau: 1. Lập và tổ chức thực hiện dự án đầu tư 2. Làm tư vấn cho các chủ đầu tư trong nước, nước ngoài về lĩnh vực lập và tổ chức thực hiện dự án, lĩnh vực đất đai xây dựng và giải phóng mặt bằng. 3. Thi công xây lắp đường dây và trạm biến áp đến 110 KV; đường cáp ngầm có điện áp đến 35 KV; các trạm biến áp có dung lượng đến 2500 KVA; các công trình điện chiếu sáng, điện động lực phục vụ cho công nghiệp, dân dụng, thuỷ lợi, sản xuất vật liệu, phụ kiện phục vụ xây lắp điện. 4. Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi, giao thông và các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị. 5. Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, làm đại lý vật tư, thiết bị xây dựng và trang thiết bị nội ngoại thất. 6. Khai thác và kinh doanh cát xây dựng (bao gồm cát bãi và cát hút) 7. Thi công xây dựng và lắp đặt máy móc thiết bị phục vụ cho các công trình thể dục thể thao, vui chơi giải trí. 8. Kinh doanh nhà. 9. Kinh doanh xuất – nhập khẩu vật tư, máy móc và thiết bị phục vụ chuyên ngành xây dựng, thể dục, thể thao, vui chơi giải trí. 10. Kinh doanh dịch vụ khách sạn, du lịch, ăn uống, giải khát, thể dục thể thao, vui chơi giải trí. 11. Kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ, đường thủy, nhiên liệu dùng cho động cơ xe máy. 12. Được phép xuất khẩu lao động. 13. Dịch vụ sửa chữa xe máy, thi công xây dựng. 14. Được liên doanh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước để mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh. 15. Kinh doanh xuất nhập khẩu gỗ, nguồn khai thác tại CHDCND Lào (bao gồm gỗ tròn, gỗ hộp, gỗ sơ chế) 16. Kinh doanh khí đốt hoá lỏng, chiết nạp chai khí đốt hoá lỏng. 17. Kinh doanh xuất nhập khẩu, vật tư trang thiết bị phục vụ chuyên ngành khí đốt hoá lỏng. 18. Tư vấn thiết kế các công trình có quy mô dự án nhóm B, C. 19. Tư vấn giám sát chất lượng công trình dân dụng và công nghiệp. 20. Khảo sát địa hình, địa chất các công trình xây dựng. 21. Sản xuất lắp đặt tủ, bảng điện tiêu dùng, điều khiển phân phối, bảo vệ đo lưòng, kinh doanh mở đại lý kí gửi vật tư, thiết bị điện, cơ khí. 22. Gia công, lắp đặt, sửa chữa, bảo hành, bảo trì, thiết bị máy móc, cơ khí, điện, điện tử tin học. 23. Khai thác, chế biến khoáng sản, lâm thổ sản và các sản phẩm nông nghiệp. 24. Sản xuất kinh doanh nước giải khát, rượu bia. 25. Xây lắp các trạm, bồn chứa, đường ống và thiết bị gas, xăng đầu. 26. Lặn khảo sát, thăm dò, hàn cắt kim loại dưới nước, cắt phá trục vớt phế thải lòng sông biển. 27. Nạo vét, đào kênh mương, sông, mở luồng cảng sông biển. 28. Xây dựng cầu hầm, nút giao thông khác cốt công trình giao thông đường bộ. 29. Xây dựng, lắp đặt tổ máy phát điện đến 2000 KVA và trạm thuỷ điện đến 10 KW; tư vấn thiết kế đường dây tải điện và trạm biến áp đến35 KV, tổ máy phát diện đến 2000 KVA, trạm thuỷ điện đến 10 MW 30. Thiết kế, lắp đặt và bảo trì hệ thống máy móc, thiết bị sử dụng khí đốt hoá lỏng và chuyên ngành điện lạnh. 31. Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu bếp gas, bình nóng lạnh dùng gas và các sản phẩm thuộc ngành điện lạnh. 32. Thiết kế trạm biến áp, đường dây tải điện( kể cả đường cáp điện ngầm) đến 35 KV; lắp đặt đường dây cáp điện ngầm đến 110 KV. 2.2. Nhiệm vụ của Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội là đơn vị thành viên của Tổng Công Ty Đầu Tư và Phát Triển Nhà Hà Nội, trực thuộc Sở Xây Dựng Hà Nội. Hiện nay, Công ty được giao nhiều nhiệm vụ, chia thành 4 nhóm chính là: Nhóm 1 : Khối hoạt động kinh doanh mang tính chất đầu tư (Gọi tắt là khối quản lý đầu tư ) - Lập và tổ chức quản lý thực hiện các dự án đầu tư xây dựng. - Làm tư vấn cho các chủ đầu tư trong, ngoài nước về lĩnh vực lập và tổ chức thực hiện dự án, lĩnh vực đất đai xây dựng và giải phóng mặt bằng. - Kinh doanh nhà. - Dịch vụ quản lý đô thị. Nhóm 2 : Khối hoạt động kinh doanh mang tính chất công nghệ xây lắp là : - Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi, giao thông và các công trình hạ tầng kĩ thuật đô thị, hạ tầng xã hội. - Thi công xây lắp đường dây và trạm biến áp, điện dân dụng, công nghiệp, thuỷ lợi, sản xuất vật liệu. - Thi công xây lắp trang trí nội ngoại thất các công trình xây dựng. Gia công khung nhôm kính chất lượng cao, dây chuyền công nghệ do ITALIA và Taiwan cung cấp. - Thi công, lắp đặt giàn không gian, kết cấu thép. Nhóm 3 : Khối hoạt động kinh doanh, mang tính chất khai thác sản xuất vật liệu, xây dựng là: - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, làm đại lý vật tư thiết bị xây dựng và trang thiết bị nội, ngoại thất . - Khai thác và kinh doanh cát xây dựng, bao gồm cát bãi và cát hút, cát vàng, đá, sỏi . - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, vật liệu xây dựng - chuyển giao sản xuất Nhóm 4 : Khối kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ. - Kinh doanh dịch vụ khách sạn, du lịch, ăn uống, thể thao, vui chơi giải trí. - Kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ, đường thuỷ, nhiên liệu cho động cơ xe máy và sửa chữa xe máy. - Dịch vụ kinh doanh xuất nhập khẩu gỗ khai thác tại Lào; Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị, máy móc phục vụ chuyên ngành xây dựng, chuyên ngành khí gas hoá lỏng; Kinh doanh gas , chiết nạp gas hoá lỏng. Hiện nay cả 4 lĩnh vực trên, Công ty đều kinh doanh có hiệu quả và có doanh thu cao. Khả năng thị trường đang được mở rộng có uy tín. Vừa mới được thành lập, chỉ trong 6 tháng cuối năm 1997 vừa ổn định kiện toàn tổ chức, vừa sản xuất kinh doanh Công ty đạt doanh thu 16 tỷ đồng. Năm 1998 Công ty đạt sản lượng 55 tỷ đồng, từ khi thành lập đến nay tốc độ tăng trưởng của Công ty liên tục được cải thiện, năm sau cao hơn năm trước. Công ty đã phát triển đa ngành nghề sản xuất kinh doanh, đời sống của CBCNV đang từng bước được nâng lên, vị thế và uy tín của Công ty được khẳng định. Năm 2005 Công ty đạt sản lượng 346,5 tỷ đồng. Dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2006 thực hiện là 385 tỷ đồng. 3. Kết quả thực hiện chức năng nhiệm vụ được giao 3.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 1: Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2001 – 2005 Nguồn: Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội 2001 - 2005._.hể thấy mức độ uy tín cảu cán bộ lãnh đạo không đồng nhất đối với nhân viên ở các bộ phận khác nhau và tong toàn Công ty. Mặc dù vậy vẫn phải khẳng định cán bộ lãnh đạo đã gây được ảnh hưởng đối với nhân viên. 3.2.6. Đánh giá về mối quan hệ giữa CBCNV trong Công ty Bảng 38: Đánh giá mối quan hệ giữa CBCNV trong Công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Các mối quan hệ Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Đoàn kết 27 38,6 Có ngôn ngữ riêng 13 18,6 Không đoàn kết 0 0 Cạnh tranh ngầm 8 11,4 Giúp đỡ nhau 22 31,4 Gọi bằng bí danh 13 18,6 Chỉ có quan hệ trong công việc 16 22,9 Đánh giá về mối quan hệ giữa CBCNV trong Công ty không có sự khác biệt rõ rành giữa các tiêu chí đưa ra. Tuy nhiên có một điểm chung là tất cả các tiêu chí đưa ra không có tiêu chí nào đạt được tỷ lệ tán thành cao (>50%), mức độ tán thành đều ở mức dưới trung bình. Chính điều đó đã thể hiện xu hướng tiểu VH giữa các bộ phận khác nhau trong Công ty. Nhưng vẫn có một điểm chung dễ nhận thấy là giữa CBCNV đều có tinh thần đoàn kết, giúp đỡ nhau phát triển đạt ở mức độ khá cao; CBCNV trong các bộ phận đã có một hệ thống ngôn ngữ riêng đặc trưng và gọi nhau bằng các bí danh do họ tự đặt cho nhau. Có thể nói đó là một điểm sáng trong VH của Công ty đã khơi dậy tình cảm giữa CBCNV với nhau tạo môi trường làm việc hoà đồng, chân thành và cởi mở. Mặt khác, một tỷ lệ không nhỏ (22,9%) lại cho rằng họ chỉ có mối quan hệ với đồng nghiệp trong công việc. Đây cũng là một kết quả không thể tránh khỏi ở bất cứ một DN nghiệp nào, bởi lẽ DN là tập hợp của rất nhiều những cá nhân và sự cảm nhận của mỗi người về môi trường xung quanh là khác nhau. 3.2.7. Đánh giá về mức độ gắn bó với Công ty 3.2.7.1. Mức độ tự hào về Công ty Bảng 39. Mức độ tự hào về công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ tự hào về công ty Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Rất tự hào 10 15,7 Bình thường 30 42,9 Có 30 42,9 Không 0 0 Tổng 70 100 Khi được hỏi về mức độ tự hào của anh/chị khi được làm việc của Công ty có 42,9% trả lời rằng có tự hào nhưng lại cũng có 42,9% số người trả lời bình thường , chỉ có 15,7% trả lời rất tự hào khi được làm việc ở Công ty. Như vậy ở đây không có một sự nhất quán trong CBCNV về mức độ tự hào về công ty. 3.2.7.2. Thu nhận của người lao động từ Công ty Đánh giá về những thu nhận của người lao động khi làm việc ở Công ty ta có thể hình dung được phần nào những kỳ vọng mà người lao động mong muốn đạt được ở Công ty và những thứ thực sự họ đã nhận được. Trả lời câu hỏi này có 61,4%cho rằng điều lớn nhất mà công ty mang lại cho họ chính là thu nhập để tồn tại. Kết quả này cũng hoàn toàn phù hợp với thực tế bởi lẽ mức thu nhập của lao động Việt Nam nói chung vẫn còn ở mức thấp do đó thu nhập để tồn tại là yếu tố quan trọng nhất mà người lao động nhận thấy rõ. Với câu trả lời là Công ty mang lại địa vị xã hội cho mình thì chỉ có 11,4% thừa nhận và đối tượng chủ yếu là các cán bộ quản lý. Bên cạnh đó với 38,6% số ý kiến cho rằng Công ty là một môi trường tốt để phát triển và 11,4% cho rằng Công ty cho họ tình yêu thương đoàn kết giữa cán bộ, anh chị em trong Công ty. Bảng 40. Những thu nhận của người lao động từ Công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Thu nhận của người lao động Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Thu nhập để tồn tại 43 61,4 Địa vị xã hội 8 11,4 Tình yêu thương đoàn kết 8 11,4 Môi trường tốt để phát triển 27 38,6 3.2.7.3. Mức độ gắn bó với Công ty Bảng 41. Mức độ gắn bó với Công ty Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mức độ gắn bó với Công ty Số lượt chọn (lần) Tỷ lệ (%) Thôi việc ngay 6 8,6 Không quan tâm 24 34,3 Do dự đắn đo 40 57,1 Tổng 70 100 Để tổng kết tất cả các nhân tố trên là thể hiện mức độ cam kết của CBCNV trong việc gắn bó làm việc lâu dài với Công ty. Trả lời câu hỏi nếu được công ty khác mời với mức lương tương đương anh/chị sẽ quyết định thế nào? Có 8,6% quyết định sẽ thôi việc ngay lập tức; 34,3% không quan tâm; 57,1% tỏ ra do dự đắn đo (lưỡng lự). Khi được hỏi tại sao anh/chị lại có quyết định như vậy thì những ngưòi có câu trả lời không quan tâm có lý giải rằng bởi vì tiền lương không thay đổi nên họ không cần phải suy nghĩ đến quyết định đi hay ở lại Công ty. Với những người do dự thì lời giải thích được đưa ra là họ muốn thử sức trong một môi trường làm việc mới để thay đổi không khí làm việc. Có thể nói tiền lương vẫn là một yếu tố qun trọng trong việc quyết định gắn bó với Công ty. 3.2.7.4. Mong muốn thay đổi Bảng 42. Mong muốn thay đổi Nguồn: Kết quả điều tra xã hội học Mong muốn thay đổi Số lượt chọn Tỷ lệ Tiền lương 59 84,3 Phong cách làm việc 27 38,6 Cơ cấu quản lý 24 34,3 Không cần thay đổi gì 5 7,1 Khi được hỏi về mong muốn của anh/chị là được thya đổi điều gì nhất ở công ty có tới 84,3% số người trả lời muốn thay đổi tiền lương, cần phải nâng cao, đứng thứ hai là cần phải thay đổi tác phong, phong cách làm việc của CBCNV trong công ty; 34,3% cho rằng cần phải thay đổi cơ cấu quản lý và chỉ có 7,1% cho rằng không cần phải thay đổi gì. Như vậy ta có thể thấy bên cạnh yếu tố thu nhập, vấn đề tác phong, phong cách làm việc đã được CBCNV đề cao lên rất nhiều điều đó đã chứng tỏ họ đã có thay đổi trong nhận thức về VHDN. CHƯƠNG III. MỘT SỐ Ý KIẾN NHẰM XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ – XÂY DỰNG HÀ NỘI I. Quan điểm cá nhân Đứng trên quan điểm của cá nhân em là một người nghiên cáu tìm hiểu về VHDN em có một số quan điểm sau: Thứ nhất, VHDN không phải là một cái gì đó xa lạ, mới mẻ quá đối với chúng ta mà nó chỉ là một cách thể hiện mới, một thuật ngữ mới được khái quát trong bối cảnh mới nhưng nội dung của nó đã có từ rất lâu mà chúng ta có thể hay không thể định hình cụ về nó mà thôi. VHDN không phải không tồn tại mà nó luôn tồn tại khách quan bên cạnh chúng ta cho dù chúng ta có nhận thấy được sự tồn tại đó hay không thì nó vẫn tồn tại. Dù tốt hay xấu, dù mạnh hay yếu nhưng nó vẫn là nét VH đặc trưng của từng DN. Thứ hai, nghiên cứu sâu về VHDN như thế vậy có bao giờ chúng ta tự đặt câu hỏi cho mình là tại sao lại nghiên cứu vấn đề này mà không phải là vấn đề khác. Chúng ta sẽ trả lời câu hỏi này trên hai góc độ: góc độ của nhà lãnh đạo DN và góc độ của một người lao động trong DN. Đứng trên góc độ của người lao động trong DN khi mới vào làm việc trong một công ty điều đầu tiên bạn sẽ phải làm là gì vậy? bắt tay ngay vào việc hay phải tìm hiểu môi trường xung quanh, tìm hiểu cách thức mà những đồng nghiệp giải quyết vấn đề thay vì cứ lao vào giải quyết công việc mà không biết yêu cầu của sếp là như thế nào, mặc dù bạn có làm hết sức mình nhưng vẫn không được đánh giá cao. Có thể nói nắm được VHDN là một chìa khoá vàng để người lao động có thể thành đạt và thăng tiến trong công việc cũng như trong đời sống xã hội trong DN. Đứng trên góc độ của người lãnh đạo DN, VHDN là một công cụ vô hình nhưng có sức mạnh to lớn trong tạo động lực cho người lao động. Một VHDN mạnh sẽ làm cho CBCNV thêm tin tưởng vào Công ty, có động lực làm việc và phấn đấu. II. Một số giải pháp 1. Giải pháp đối với công ty 1.1. Nâng cao nhận thức về VHDN cho CBCNV Nhận thức của CBCNV về VHDN chưa đầy đủ và toàn diện về mọi mặt, mới chỉ nhận thức được phần bề nổi của VHDN mà chưa nhận thấy phần chìm của VHDN. Nếu ví VHDN như tảng băng trôi thì nó chỉ có 3 phần nổi và 7 phần chìm, phần nổi chỉ là hình thức bên ngoài còn phần chìm mới là nội dung bên trong. Cũng như VHDN chức năng đối ngoại của nó chỉ là thứ yếu còn chức năng đối nội của nó mới giữ vai trò chủ đạo. Vì thế nâng cao nhận thức của CBCNV về VHDN chính là phát huy mạnh mẽ chức năng đối nội của nó trong DN. Chính điều đó đã thúc đẩy sự phát triển của CBCNV nói riêng và của DN nói chung. 1.2. Thay đổi phong cách làm việc Ngày nay phong cách làm việc được coi là chìa khoá thành công của các DN trên thế giới, không phải vô cớ mà trong các thông báo tuyển dụng của các công ty lớn nhỏ đều đề cập đến môi trường làm việc chuyên nghiệp và khả năng thăng tiến trong công việc. Bởi lẽ phong cách làm việc ngày nay không chỉ bao gồm chức năng đối nội mà còn có chức năng đối ngoại hết sức quan trọng. Về chức năng đối nội, không ai có thể phủ nhận một điều phong cách làm việc có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ lên kết quả làm việc của CBCNV trong DN. Tác phong làm việc chuyên nghiệp sẽ kiến người lao động có cảm giác thoải mái, hiệu quả khi làm việc bởi lẽ những cố gắng của họ đã trở thành kết quả. Tác phong làm việc kém chuyên nghiệp sẽ làm cho quá trình giải quyết công việc bị chậm chễ, thậm chí còn có thể tắc nghẽn điều này sẽ ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định của Công ty, nếu chậm chễ sẽ có thể ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, công việc không hiệu quả khiến ngời lao động chán nản không muốn làm việc, nó có thể trở thành thói quen xấu của người lao động khi giải quyết công việc. Về chức năng đối ngoại, ngày nay trong xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, một DN, Công ty của Việt Nam không chỉ có quan hệ bạn hàng với những công ty khác nhau trong nước mà còn có quan hệ với các Công ty của nước ngoài. Khi đó ta có thể thấy rõ xu hướng khác biệt của các nền VH khác nhau trên thế giới, để có thể hợp tác được với những đói tác thuộc nhiều nền VH đa dạng như vậy thì cần thiết phải xây dựng cho mình một tác phong làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả và thống nhất được hành vi của các nhân viên. Cụ thể về phía Công ty cần phải thực hiện một số biện pháp sau: Thứ nhất cần phải có chế tài xử lý rõ ràng, cụ thể và nghiêm khắc hơn nữa về việc vi phạm thời giờ làm việc của các CBCNV trong Công ty, kiểm tra giám sát việc thực hiện thời giờ làm việc nghỉ ngơi một cách hiệu quả bắt đầu là đủ số lượng, sau đó dần tiến tới đạt chất lượng. Cụ thể: Đối với cán bộ công nhân viên có công việc phải di chuyển nhiều địa điểm việc quản lý ngày công sẽ chuyển sang khoán việc. Những ngày đi giám sát kiểm tra tại các công trường phải được lên lịch trước và báo trình cấp trên xem xét và không chấm công qua thẻ trong những ngày đó. Những ngày không phải đi kiểm tra phải về Công ty làm việc và thực hiện việc giám sát qua thẻ nhân sự bình thường. Công ty nên bố trí những ngày đi kiểm tra nhiều địa điểm khác nhau tránh tình trạng phân tán ngày nào cũng đi kiểm tra nhưng thực hiện không hiệu quả… Thứ hai, đối với việc quản lý giờ làm việc Công ty chưa có biện pháp chặt chẽ quản lý lao động trong giờ làm việc dẫn đến tình trạng bỏ xuống căng tin, ra ngoài cổng Công ty hoặc chạy sang các phòng khác nói chuyện…trong lúc làm việc. Hơn nữa việc giám sát giờ làm việc mới chỉ tập trung vào giờ đến và giờ về nhưng giờ buổi chiều thì chưa có sự giám sát. CBCNV sau giờ ăn trưa thường vào muộn mà không có sự kiểm soát. Thứ ba, về mức độ phối hợp trong công việc cần xây dựng tác phong nhanh chóng trong giải quyết công việc, không kéo dài việc gây chậm chễ trong quá trình thực hiện. Đối với các cán bộ thường xuyên phải đi thị sát công trình đề nghị nên lịch làm việc chi tiết để giải quyết công việc trnáh tình trạng chờ đợi được giải quyết. 1.3. Về thực hiện đồng phục và đeo thẻ nhân sự Việc mặc đồng phục và đeo thẻ nhân sự phải trở thành thói quen của mỗi CBCNV khi tới Công ty. Muốn như vậy cần phải đưa ra các quy định cụ thể hơn nữa về: Đồng phục như thế nào: Kiểu dáng? Màu sắc? Công ty cấp cho hay tự đi may? Quy định rõ thời gian mặc đồng phục: cả tuần hay một số ngày? Phải có các chế tài nghiêm khắc để xử lý những CBCNV vi phạm quy định, để thực hiện nghiêm túc và dần dần khi đã trở thành thói quên thì việc CBCNV tự nguyện thực hiện đồng phục đã trở nên rất dễ dàng. Cần lập ra những đơn vị giám sát thi đua trong phong trào này để thứ nhất, kiểm tra giám sát việc thực hiện. Thứ hai, để khen thưởng những tập thể, cá nhân làm tốt và kỷ luật những tập thể, cá nhân chưa làm tốt. 1.4. Phổ biến VHDN sâu rộng tại Công ty Hiện nay cái yếu nhất của Công ty không phải là không VHDN mà ngược lại có VHDN nhưng không được phổ biến sâu rộng cho CBCNV. Đay là một công tác đòi hỏi phải có sự phối hợp của các bộ phận trong Công ty bởi lẽ xây dựng dược nền tảng VH đã khó nhưng làm thế nào để người lao động nắm rõ và hiểu về nó thì không phải dễ dàng. Vậy phổ biến bằng cách nào thì đạt hiệu quả cao nhất: có rất nhiều cách để tuyên truyền VHDN trong đời sống DN, những cuộc hội họp, hội nghị, các buổi tiến hành các nghi thức như nhận chức, tổ chức kỷ niệm là những dịp tốt nhất để tuyên truyền VH. Người Việt Nam ta nghĩ rất tốt, hiểu rất nhanh nhưng đôi khi họ lại cảm thấy ngại khi phải nói ra. Lúc đó người lãnh đạo là người có vai trò khích lệ, động viên cổ vũ cho hoạt động tuyên truyền được hiệu quả. Ngoài ra việc tuyên truyền còn có thể thực hiện qua các buổi đào tạo, huấn luyện nhân viên mới để họ có thể hiểu rõ hơn về VHDN tăng thêm lòng tự hào về truyền thống VHDN. 1.5. Nâng cao vai trò của người lãnh đạo Người lãnh đạo là người có vai trò to lớn trong việc tạo ra một hình ảnh tốt về VHDN vì vậy yêu cầu cấp thiết là phải nâng cao nhận thức về vai trò quan trọng của VHDN cho người lãnh đạo. Tiếp theo là phải xây dựng uy tín lãnh đạo để nhân viên lấy đó làm tấm gương để noi theo. Có thể nói người lãnh đạo là tấm gương phản chiếu toàn bộ giá trị cốt lõi VH của một DN. Người lãnh đạo phải chân thành, cởi mở và thân thiện với nhân viên thì không khí làm việc mới thoải mái và do đó giệu quả mới có thể cao được. Nhưng với đại đa số các DN ta hiện nay mức độ tiếp xúc của cán bộ quản lý với nhân viên là rất thấp dẫn tới nhân viên không nắm bắt được đường lối quan điểm của lãnh đạo và ngược lại lãnh đạo cũng không hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên làm cho mục đích theo đuổi của mỗi người đi theo những hướng khác nhau. Hơn nữa việc nhân viên được sự quan tâm của cán bộ lãnh đạo sẽ cảm thấy như nguồn động viên cổ vũ họ cố gắng hoàn thành công việc. 1.6. Nâng cao hiệu quả hoạt động của phong trào đoàn thể văn hoá văn nghệ Thường xuyên tổ chức các hoạt động văn nghệ thể thao như một hoạt động thường kỳ của Công ty. Gây dựng các phong trào mạnh để thu hút sự tham gia của toàn thể nhân viên làm phong trào trở nên sôi nổi, hấp dẫn và lý thú. Mặt khác, Công ty có thể xây dựng cho mình những bài hát truyền thống “doanh ca” gắn với DN mình để tuyên truyền phổ biến sâu rộng trong DN. 2. Đề xuất các bước xây dựng VHDN Để thấu hiểu từng bước xây dựng VHDN, trước hết hãy xem xét mô hình dưới đây. Thoạt nhìn có thể thấy rất phức tạp nhưng thực sự không như vậy. Các mối quan hệ rất rõ ràng và thể hiện cách thức chúng ta đưa một giá trị mong muốn vào DN để mọi người chấp nhận và coi như đương nhiên. Bên phải mô hình là VHDN dưới dạng quan sát “thấy” được. Còn bên trái là các “phương tiện” để VHDN thể hiện ra ngoài. Bây giờ hãy xem xét từng mối quan hệ và cách thức đưa một giá trị mong muốn vào thực tế. Sơ đồ 5: Mối quan hệ giữa các giá trị VHDN và các phương tiện biểu đạt Thực thể hữu hình Các giá trị được tuyên bố Các ngầm định nền tảng Cách đối xử Giao tiếp Ra quyết định Phong cách làm việc (1) ảnh hưởng (2) ảnh hưởng (3) Các giá trị mà lãnh đạo muốn đưa vào (4) Các giá trị không phù hợp -> phải thay đổi (5) ảnh hưởng (6) Các giá trị được chấp nhận và dần được coi như ngầm định (1) Các thực thể hữu hình (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu...) là môi trường mà nhân viên làm việc. Chúng là nhân tố duy trì và có ảnh hưởng trực tiếp lên phong cách làm việc, cách ra quyết định, phong cách giao tiếp và đối xử với nhau. Ví dụ: điều kiện làm việc tốt hơn thì việc giao tiếp cũng sẽ thuận lợi hơn. (2) Ngược lại phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử có ảnh hưởng trở lại đối với những thực thể hữu hình đó. Phong cách làm việc chuyên nghiệp cần thiết phải được trang bị những công cụ làm việc hiện đại phù hợp. Giao tiếp chủ yếu bằng e-mail thì cần một hệ thống máy vi tính. (3) Các giá trị được tuyên bố được chưa thành hai thành phần. Thành phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự nhiên. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên chúng ta gọi đó là các ngầm định. Thành phần thứ hai là các giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình. Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục được duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Sau một thời gian đủ lớn thì các giá trị này trở thành các ngầm định theo mối quan hệ (6). (4) Tuy nhiên, các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào. (5) Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và đối xử. Sự ảnh hưởng của các ngầm định còn lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được tuyên bố. (6) Một khi các giá trị được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp, đối xử nếu các giá trị đó là phù hợp và từng bước dần dần được coi là đương nhiên thì nó sẽ trở thành ngầm định. Và đến đây việc đưa một giá trị mong muốn vào DN thành công. Ví dụ: Một DN muốn tất cả nhân viên của mình khi làm việc đều khoác áo đồng phục. Ban đầu có thể sẽ có một số người phản đối. Các biện pháp khuyến khích, ép buộc được thực hiện một cách thích hợp sẽ tạo ra một nề nếp (mặc dù có đôi chút ép buộc). Theo thời gian, việc khoác áo đồng phục dần trở thành thói quen. Cho đến khi nó trở thành phản xạ tự nhiên và mọi người cảm thấy hãnh diện khi khoác đồng phục. Lúc đó giá trị đã trở thành ngầm định. Các nhân viên mới vào DN cũng thấy ngay được việc khoác áo đồng phục là một hãnh diện, thể hiện mình là thành viên của DN. Qua mô hình này ta đã có thể hình dung ra ngay cách xây dựng VHDN. Tất nhiên là một quá trình đòi hỏi nỗ lực không chỉ từ phía lãnh đạo mà phải từ tất cả các thành viên trong DN. Xây dựng VHDN là một quá trình tổng thể chứ không phải chỉ là việc đưa giá trị vào một cách đơn lẻ, rời rạc. Vậy để xây dựng VHDN một cách tổng thể thì cần theo những bước cụ thể nào? Tuỳ theo điều kiện cụ thể của mỗi DN mà có thể có các bước khác nhau để xây dựng VHDN. Tuy nhiên, đứng trên quan điểm tổng thể, qua nghiên cứu tình hình thực tế của các DN Việt Nam, cũng như để thống nhất với những lý thuyết về VHDN đã trình bày ở trên, em xin đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể như sau: - Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược của DN trong tương lai. Tìm xem có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược của DN trong tương lai hay không. - Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng VHDN. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhoà theo thời gian và là trái tim, linh hồn của DN. - Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà DN sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về DN trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng VHDN. Có thể DN mà ta mong muốn xây dựng hoàn toàn khác biệt so với cái hiện đang có. - Bước 4: Đánh giá VH hiện tại và xác định những yếu tố VH nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng VHDN thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem VH hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển DN. Đánh giá VH là một việc cực kỳ khó khăn vì VH thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong VH và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. - Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một VH lý tưởng cho DN mình và cũng đã có sự thấu hiểu về VH đang tồn tại trong DN mình, lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo bốn tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử. - Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi VH. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc xây dựng VHDN. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. - Bước 7: Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời gian hoàn thành? - Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai DN. - Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. - Bước 10: Thể chế hoá, mô hình hoá và củng cố sự thay đổi VH. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình VH đã xây dựng. Trong giai đoạn này các hành vi theo mẫu hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng VHDN. - Bước 11: Tiếp tục đánh giá VHDN và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. VH không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một VH phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá các giá trị đó cho nhân viên mới. Xây dựng VHDN không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn, tổng thể về VHDN và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp các DN từng bước xây dựng thành công VH cho mình. 3. Kiến nghị với Nhà Nước Thứ nhất, Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật, thể chế kinh tế thị trường nhằm tạo môi trường tốt nhất cho các doanh nghiệp phát triển kinh doanh và xây dựng văn hoá doanh nghiệp Theo ông Vũ Quốc Tuấn, chuyên viên cao cấp của Chính phủ, VHDN chỉ có thể hình thành và phát triển khi mà các thể chế chính trị, kinh tế khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái làm giàu cho mình và cho đất nước, khuyến khích DN thực hiện các biện pháp hợp pháp trong việc mưu cầu lợi nhuận cao; ngăn chặn những hành vi phạm pháp, những kiểu làm ăn phi VH, chạy chọt cửa sau, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời. Thể chế đó phải có khả năng phát huy tinh thần dân tộc của các doanh nhân, kết hợp các giá trị truyền thống và giá trị hiện đại, đặc biệt là phải thích hợp với hoàn cảnh kinh tế và xã hội của nước ta trong thời kỳ hội nhập. Để làm được điều này, nhất thiết phải có một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh, phù hợp với các thông lệ quốc tế. Thiếu một sân chơi bình đẳng, công bằng, lành mạnh cho DN thì khó lòng nói đến VHDN. Thứ hai, đẩy mạnh cải cách hành chính, tạo nên sự gắn kết về văn hoá giữa các cơ quan quản lý nhà nước với doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp với nhau Cần xoá bỏ những thủ tục hành chính rườm rà, gây khó khăn cho DN để tránh các hành vi tiêu cực trong kinh doanh như hối lộ, chạy chọt, đi cửa sau... của cấp dưới đối với cấp trên, của DN đối với các cơ quan quản lý nhà nước. Loại bỏ những phân biệt đối xử giữa các DN thuộc các thành phần kinh tế khác nhau, đặc biệt là giữa DN nhà nước và DN tư nhân. Mặt khác, quan hệ giữa cơ quan quản lý nhà nước và DN cũng phải đặt trên nền tảng VH, như ý kiến của ông Lê Đăng Doanh, chuyên viên cao cấp của Bộ Kế hoạch và Đầu tư: ‘Để cho kinh doanh có VH, DN có VH thì công sở, cơ quan nhà nước các cấp cũng phải có VH, viên chức phải hành xử đúng pháp luật, có trách nhiệm và có VH. Không thể đòi hỏi DN trong sạch nếu bộ máy tham nhũng, cũng như không thể đòi hỏi DN phải có VH trong khi viên chức nhà nước ứng xử tư lợi và thiếu VH’. Thứ ba, nâng cao nhận thức và tập trung sức mạnh tập thể của toàn giới doanh nhân và cộng đồng xã hội trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp Nhà nước cần đẩy mạnh công tác tuyên truyền về vài trò và yêu cầu cấp bách của việc xây dựng và phát triển VHDN trong thời đại hiện nay. Các hoạt động tuyên truyền không nên chỉ giới hạn trong khuôn khổ các cuộc hội thảo và các buổi toạ đàm mà cần mở rộng xuống tất cả các DN thuộc mọi thành phần kinh tế, nâng cao nhận thức của cộng đồng xã hội, thông qua các phương tiện thông tấn báo chí, các cuộc thi tìm hiểu về VHDN. Bên cạnh đó, cũng cần có các hình thức biểu dương, khen thưởng những DN tiên phong và thành công trong xây dựng VHDN, tôn vinh những giá trị VH kinh doanh tích cực. Hàng năm, bên cạnh các giải thưởng Sao đỏ, Hàng Việt Nam chất lượng cao... thì những cuộc thi, giao lưu và biểu dương các DN đã thành công trong xây dựng VHDN cũng thực sự rất cần thiết. Cần tạo ra một phong trào sôi động trong toàn giới doanh nhân về xây dựng VHDN Việt Nam thời đại mới. Thứ tư, cung cấp thông tin, hỗ trợ tư vấn và đào tạo cho doanh nghiệp về kiến tthức xây dựng văn hoá doanh nghiệp Một trong những khó khăn lớn của các DN Việt Nam trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN, đó chính là sự thiếu thông tin chính xác và hệ thống về vấn đề trên. Chính vì thế, Nhà nước cần quan tâm tới việc cung cấp thông tin, hỗ trợ tư vấn và đào tạo cho các DN về kiến thức xây dựng VHDN. Các cuộc hội thảo, các khoá đào tạo về VHDN cần được tổ chức thường xuyên hơn và mở rộng ra nhiều tỉnh thành trong cả nước, chứ không chỉ dừng lại ở Hà Nội hay thành phố Hồ Chí Minh. Cần có những website dành riêng cho việc tư vấn, hỗ trợ; phổ biến kinh nghiệm của các DN đã thành công trong việc xây dựng VHDN, đặc biệt trong bối cảnh tin học hoá kinh tế như ngày nay. 4. Đề xuất phương pháp đánh giá Văn hoá doanh nghiệp bằng phương pháp cho điểm Phương pháp cho điểm dựa trên các tiêu thức đánh giá Văn hoá doanh nghiệp để xây dựng nên hệ thống đánh đánh giá dựa vào các tiêu thức chủ yếu như : mức độ hiểu biết của CBCNV về dn, tác phong làm việc, mối quan hệ giữa đồng nghiệp, đánh giá về vai trò của người lãnh đạo đối với dn... Với mỗi tiêu thức dựa trên mức độ quan trọng để gán cho mỗi tiêu thức một trọng số khác nhau tuỳ thuộc vào mức độ quan trọng. Việc tổng hợp các tiêu thức dựa trên việc tổng hợp đánh giá của từng cá nhân người lao động trong DN, trên cơ sở đó sẽ xác định được Văn hoá doanh nghiệp của Công ty đó dựa trên số ý kiến tán thành. KẾT LUẬN Như một sợi chỉ đỏ xuyên suốt đề tài nghiên cứu, nhận thức đúng đắn và xây dựng thành công VHDN chính là yêu cầu bức thiết của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và của Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội nói riêng trong thời kỳ phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế. Thực tế cho thấy những doanh nghiệp tiên phong trong xây dựng VHDN đã gặt hái được khá nhiều thành công không chỉ trên thương trường mà còn thiết lập được những mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, đối tác và cộng đồng xã hội. Tuy nhiên, vẫn còn khá nhiều doanh nghiệp nước ta chưa thực sự quan tâm, chưa thấy được tầm quan trọng và do đó thiếu sự đầu tư thích đáng cho VHDN. Mặt khác, VHDN và xây dựng VHDN vẫn chưa đạt đến sự thống nhất cao giữa các nhà nghiên cứu, các cơ quan quản lý nhà nước và các doanh nghiệp. Chính những hạn chế trên đã dẫn đến sự thiếu hiệu quả và mất phương hướng trong việc đầu tư xây dựng VHDN tại Việt Nam, ngay cả những doanh nghiệp đã có bề dày truyền thống. Với mong muốn giúp các doanh nghiệp làm tốt hơn công tác xây dựng và phát triển VHDN, bắt đầu từ việc nâng cao nhận thức về VHDN rồi đi đến cam kết và hành động, đề tài đã giải quyết được những vấn đề sau: - Đưa ra những cơ sở lý luận tương đối đầy đủ về VHDN và hệ thống hoá được các yếu tố cấu thành VHDN, sắp xếp chúng một cách tương đối hợp lý, rõ ràng và dễ hiểu, tạo điều kiện cho độc giả nhanh chóng hiểu được những kiến thức về VHDN hiện nay. - Phân tích, đánh giá được thực trạng nhận thức và xây dựng VHDN ở Công ty Đầu Tư - Xây Dựng Hà Nội và chỉ ra những khó khăn mà các doanh nghiệp gặp phải khi xây dựng và phát triển VHDN trong điều kiện hội nhập. - Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng và khó khăn của doanh nghiệp cũng như yêu cầu xây dựng và phát triển VHDN trong xu thế hội nhập, đề tài đã đề xuất các bước xây dựng VHDN, đưa ra một số giải pháp khuyến nghị đối với doanh nghiệp và nêu lên một vài kiến nghị đối với Nhà nước để góp phần xây dựng thành công VHDN trong tiến trình hội nhập. Với những hạn chế về kiến thức, thời gian và kinh nghiệm, đề tài không thể không tránh khỏi những khiếm khuyết, em rất mong nhận được sự đóng góp bổ sung của các thầy cô giáo cho những vấn đề về lý luận và thực tiễn để đề tài nghiên cứu được hoàn thiện hơn. Danh mục tài liệu tham khảo TS. Bùi Anh Tuấn, Hành vi tổ chức, NXB Thống Kê Hà Nội, 2003 Nguyễn Thanh Thảo, Giải pháp xây dựng Văn hoá doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, 2004 Quốc Hùng, Học làm giám đốc kinh doanh, NXB Văn hoá thông tin, 2005 Vĩnh Lộc, Bảo Đoan, Hồng Phúc, Nhà quản lý, NXB Lao động xã hội, 2004 Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển thương hiệu, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, 2003 PGS.TS. Đỗ Văn Phức, Tâm lý trong quản lý knh doanh, NXB Khoa học & kỹ thuật, 2004 Trần Quốc Dân, Tinh thần doanh nghiệp và giá trị định hướng của văn hoá kinh doanh Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, 2003 TS. Lương Văn Úc, TS. Phạm Uý Thương, Giáo trình xã hội học lao động Tạp chí kinh tế phát triển số 177/7 – 2005, số 175/ 5 – 2005, số 163/5 – 2004 Tạp chí Triết học số 3/2005 Tạp chí nghiên cứu con người số 4/2004, số 1/2004, số 6/2003 Tạp chí quản lý nhà nước số 115/8 – 2005 MỤC LỤC Trang ._.