Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cơ khí Ô tô 3/2

năng hiện có ở nhà máy, xí nghiệp. Để thực hiện tốt vấn đề này cần phải tiến hành sắp xếp lại tổ chức sản xuất, phân bổ lại lao động, caỉ tiến công tác quản lý kinh tế, xoá bỏ lề lối quản lý hành chính bao cấp, quan liêu, thực hiện phương hướng sản xuất kinh doanh theo nền kinh tế thị trường. Từ những nhiệm vụ trên, đòi hỏi cơ cấu bộ máy quản lý phải không ngừng được hoàn thiện, tinh thông để đáp ứng yêu cầu sản xuất và công tác quản lý. Công ty Cơ khí Ô tô 3 -2 là một doanh nghiệp Nhà nước, qua quá trình phát triển, đội ngũ lao động quản lý của nhà máy đã được tiếp thu những kinh nghiệm khoa học về tổ chức nói chung, nhưng hiện nay, do nền kinh tế của đất nước đang chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, công ty cũng như nhiều đơn vị khác vẫn còn bộc lộ những thiếu sót, tồn tại trong công tác quản lý, bộ máy quản lý chưa thật gọn nhẹ, tinh thông. Trong thời gian thực tập tại Công ty, em đã tìm hiểu và nghiên cứu thực tiễn bộ máy quản lý của Công ty em nhận thấy: Tổ chức bộ máy quản lý hợp lý phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty với mục đích mong muốn bộ máy Tổ chức của Công ty ngày càng hoàn thiện hơn. Do đó em đã chọn đề tài: " Một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cơ khí Ô tô 3 - 2" Đề tài được chia làm ba phần: Phần I: Tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phần II: Phân tích và đánh giá cơ cấu tổ chức quản lý Công ty Cơ khí Ô tô 3 - 2 Phần III: Các giải pháp hoàn thiện tổ chức bộ máy sản xuất Công ty Cơ khí Ô tô 3 - 2 Trong thời gian thực tập, em đã nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn giúp đỡ nhiệt tình các cô chú trong phòng tổ chức nhân sự của Công ty và các phòng ban khác. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu đó. Em cũng xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Dương Văn Sao đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Trong chuyên đề chắc chắn còn có những thiêú sót, hạn chế. Rất mong được Công ty và thầy giáo chỉ bảo và góp ý. Hà Nội, ngày.... tháng.... năm 2003 Sinh viên Nguyễn Văn Trung Phần I: Tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp I- bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh doanh nghiệp. Quản lý và các chức năng quản lý a) Khái niệm: Vấn đề đặt ra trước hết đối với mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ là phải quản lý doanh nghiệp như thế nào để nó có hiệu quả nhất. Quản lý có tốt thì doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Vậy quản lý doanh nghiệp là gì ? Quản lý doanh nghiệp là sự tác động có mục đích của chủ thể quản lý đến tập thể người lao động nhằm tổ chức và phối hợp hoạt động của họ để đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất. Quản lý là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên, quy luật xã hội trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp về kinh tế, tổ chức kỹ thuật để tác động lên tập thể người lao động. Từ đó họ tác động đến các yếu tố, vật chất của sản xuất kinh doanh. Nội dung Con người luôn giữ vị trí trung tâm và có ý nghĩa quyết định trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Cho nên quản lý doanh nghiệp chính là quản lý con người trong hoạt động kinh tế, thông qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp. Quản lý con người bao gồm nhiều chức năng phức tạp. Bởi vì con người chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: yếu tố sinh lý, yếu tố tâm lý, yếu tố xã hội,... những yếu tố này luôn tác động qua lại lẫn nhau hình thành nên nhân cách của từng con người. Vì vậy, muốn quản lý con người vừa phải là nhà tổ chức, vừa là nhà tâm lý, vừa là nhà xã hội. Nhờ có quản lý doanh nghiệp, các yếu tố: người lao động, tư liệu lao động đối tượng lao động được gắn kết với nhau, tạo ra một hiệu quả lao động khác hơn hẳn so với lao động từng cá nhân riêng rẽ giúp doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, nhanh chóng đạt được mục tiêu của mình. Trong hệ thống sản xuất, quy mô doanh nghiệp càng lớn, trình độ kỹ thuật và sản xuất càng phức tạp thì vai trò quản lý càng cần nâng cao và thức sự trở thành nhân tố hết sức quan trọng để tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp. Các chức năng của quản lý: Những chức năng quản lý là hoạt động riêng biệt của cơ quan quản lý, thể hiện những phương thức tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý. Muốn tổ chức bộ máy thật gọn nhẹ không thể không phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lý với các chức năng quản lý. Sự phân loại các chức năng quản lý còn tạo cơ sở cho việc xác định khối lượng công việc, số lượng nhân viên quản lý cần thiết, từ đó xây dựng các phòng chức năng phù hợp. Nếu căn và nội dung quản lý được chia thành 5 chức năng sau: Chức năng kế hoạch hoá: Đây là chức năng đầu tiên nhằm đề ra mục tiêu chung cho hoạt động toàn doanh nghiệp. Theo kế hoạch đó từng thành viên trong doanh nghiệp sẽ biết được nhiệm vụ của mình. Đây là một khâu quan trọng của hoạt động quản lý, nó quyết định đến sự thắng lợi trong quản lý. Do đó các cán bộ lãnh đạo phải xây dựng được các kế hoạch sao cho không có mâu thuẫn với nhau cũng như phải có sự điều chỉnh các kế hoạch sao cho phù hợp. Đây là điều kiện quan trọng để đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong bất cứ tình huống nào. Chức năng tổ chức: Việc thiết lập một bộ máy quản lý của doanh nghiệp phụ thuộc vào yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp, mục tiêu đã đặt ra của doanh nghiệp, nguồn lực của doanh nghiệp, các yếu tố khách quan tác động đến doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ xác lập một cơ cấu sản xuất phù hợp với chức năng, nhiệm vụ được giao. Trong đó mỗi bộ phận, từng cá nhân đều có quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ nhất định, có mối quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu chung mà doanh nghiệp đề ra. Chức năng điều hành: Khi tổ chức xong phải điều hành công việc để tiến hành đều đặn theo đúng kế hoạch. Để điều hành có hiệu quả thì cần phải có sự chỉ đạo thống nhất, chặt chẽ trong quản lý, có như vậy các bộ phận trong bộ máy quản lý, cũng như trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh mới hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Chức năng điều khiển, điều chỉnh: Thực hiện chức năng này các nhà quản lý sẽ sửa chữa những sai phạm trong quá trình sản xuất kinh doanh, thay đổi công việc cho phù hợp, phát huy các điểm mạnh của doanh nghiệp. Chức năng hạch toán kinh tế: Bao gồm hạch toán kế toán và thống kê, đặc biệt là việc tổ chức ghi chép ban đầu, công tác thông tin kinh tế nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với các cơ quan cấp trên. 2- Bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Khái niệm: Bộ máy quản lý là một cơ quan chức năng trong doanh nghiệp (bao gồm hệ thống các phòng ban chức năng) có nhiệm vụ cơ bản giúp giám đốc quản lý, chỉ huy và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Những yêu cầu của bộ máy quản lý doanh nghiệp Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng được yêu cầu chủ yếu sau đây: Một là, phải đảm bảo thực hiện đầy đủ, toàn diện những chức năng quản lý nhằm thực hiện mục tiêu chung đã đề ra: hoàn thành toàn diện kế hoạch với chi phí ít nhất và hiệu quả kinh tế nhiều nhất. Hai là, phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ của tập thể lao động trong doanh nghiệp Ba là, phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp quy mô lớn, công tác của các phòng chức năng được chuyên môn hoá sâu hơn do đó cần thiết và có thể tổ chức nhiều phòng chức năng hơn doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Những đặc điểm kinh tế – kỹ thuật như loại hình sản xuất, tính chất sản phẩm, tính chất công nghệ, vị trí doanh nghiệp trong phân công lao động xã hội đều được xem là những căn cứ để xây dựng bộ maý quản lý doanh nghiệp Bốn là, phải đảm bảo yêu cầu tinh giảm vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. Một bộ máy quản lý được coi là tinh giảm khi có số khâu, số cấp ít nhất, tỷ lệ giữa số cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp vụ so với tổng số cán bộ công nhân viên nhỏ nhất mà chi phí cho bộ máy quản lý trong giá thành sản phẩm ít nhất. Nó được coi là vững mạnh khi những quyết định quản lý được chuẩn bị một cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát hợp với thực tiễn sản xuất, khi những quyết định ấy được mọi bộ phận, mọi người chấp nhận với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ. Việc tiến hành chế độ một thủ trưởng là tất yếu bởi vì xuất phát từ tính biện chứng giữa tập chung và dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ đối với mọi người. Cần tập trung thống nhất quản lý vào một đầu mối, vào một người. Xuất phát từ yêu cầu và tính chất của nền sản xuất công nghiệp chính xác từ những quyết định, phân công lao động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc, tất yếu dẫn tới hợp tác hoá sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả. Vì vậy bất kỳ một sự hợp tác nào cũng phải có sự chỉ huy thống nhất, trong cơ cấu tổ chức bộ máy có các chức danh thủ trưởng, vị trí mối quan hệ trong các chức danh này. TT Chức danh thủ trưởng Vị trí từng chức danh Phạm vi phát huy tác dụng Người giáp việc thủ trưởng Người dưới quyền 1 Giám đốc TT cao nhất trong toàn doanh nghiệp Toàn bộ doanh nghiệp Các phó giám đốc Mọi người trong doanh nghiệp 2 Quản đốc TT cao nhất trong phân xưởng Toàn bộ phân xưởng Các phó quản đốc Mọi người trong phân xưởng 3 Đốc công TT cao nhất trong ca làm việc Toàn ca làm việc Không Mọi người trong ca làm việc 4 Tổ trưởng công tác TT cao nhất trong tổ Toàn tổ Tổ phó Mọi người trong tổ 5 Thủ trưởng các phòng (ban)chức năng TT cao nhất trong phòng ban Toàn phòng ( ban) Toàn phòng ban Mọi người trong phòng Thủ trưởng cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp, thủ trưởng từng bộ phận có quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn vị của mình quản lý, chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt hoạt động của đơn vị mình phụ trách. Thủ trưởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy hoạt động ở từng cấp đã được quyết định về chức năng, quyền hạn nhiệm vụ, mối quan hệ công tác, tất cả các cấp phó đều là những người giúp việc cho cấp trưởng ở từng cấp tương đương và phải chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp trên trực tiếp của mình, mọi người trong từng bộ phận là những người thừa hành cảu thủ trưởng cấp trên trước hết là thủ trưởng của cấp tương đương và phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng. Giám đốc là thủ trưởng cấp trên và là thủ trưởng cao nhất trong doanh nghiệp, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi mặt hoạt động trong sản xuất kinh doanh, chính trị, xã hội trong doanh nghiệp trước tập thể người lao động và trước chủ sở hữu doanh nghiệp, mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc. Thực hiện đầy đủ các yêu cầu nói trên sẽ tạo nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản lý doanh nghiệp công nghiệp mang đầy đủ tính chất của sản xuất lớn và hoạt động theo phương thức kinh doanh xã hội chủ nghĩa. Nếu như bộ máy quản lý mà thích nghi với môi trường thì nó sẽ tạo và thúc đẩy sản xuất kinh doanh có hiệu quả, ngược lại bộ máy quản lý mà sơ cứng thì nó sẽ không tồn tại được, không ứng phó được với thị trường. Bộ máy quản lý không mất tiền nhưng nếu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý thì nó sẽ đem đến cho doanh nghiệp nhiều lợi nhuận, thúc đẩy sản xuất kinh doanh, bộ máy quản lý cũng như sản phẩm nhất định, nó cũng có vòng đời của nó, sự ổn định của bộ máy quản lý là tương đối. II- Tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Bộ máy quản lý có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó quyết định hiệu quả của sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp. Với một bộ máy quản lý gọn nhẹ, có trình độ có phương pháp quản lý phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp có hướng đi đúng, có sự tổ chức sản xuất kinh doanh hợp lý, cũng như có sự chỉ đạo, kiểm tra và điều chỉnh nhanh chóng và chính xác trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhờ đó mà doanh nghiệp phát huy được những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình thích ứng nhanh chóng với nền kinh tế thị trường đầy biến động và ngày càng phát triển hơn. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh Khái niệm: Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong hệ thống nhằm thực hiện mục đích đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các nguyên tắc và quy tắc của quản trị quy định. Cơ cấu là một phạm trù phản ánh sự cấu tạo và hình thức bên trong của hệ thống. Cơ cấu tạo điều kiện duy trì trạng thái ổn định của hệ thống. Cơ cấu là chỉ tiêu về tính tổ chức của hệ thống. Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức, biểu thị việc sắp đặt theo trật tự nào đó của các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng Trong doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định chung của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý chính là sự phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Một mặt cơ cấu tổ chức quản lý phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động trở lại quá trình sản xuất. * Nguyên tắc đối với cơ cấu tổ chức : Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo những nguyên tắc sau: Đảm bảo tính tối ưu của cơ cấu: Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng theo chiều dọc. Mỗi doanh nghiệp cần xác định số lượng cấp quản lý, bộ phận quản lý và mối quan hệ hợp lý giữa chúng đảm bảo cho bộ máy quản lý của doanh nghiệp có tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất. Đảm bảo tính linh hoạt của cơ cấu: Cơ cấu tổ chức có khả năng ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong sản xuất, đảm bảo từ lúc ra quyết định đến lúc thực hiện quyết định là ngắn nhất hoặc không phải thay đổi quyết định. Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động tức là đảm bảo tính chính xác của tất cả lượng thông tin, nhờ đó dể duy trì sự phối hợp các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của cơ cấu. Đảm bảo tính kinh tế của quản lý tức là chi phí quản lý ít nhất nhưng đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn đánh giá yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự tính bỏ ra và kết quả sẽ thu về được. Các loại cơ cấu tổ chức quản lý : Trong thực tế có ba kiểu cơ cấu bộ máy quản lý. Tuỳ theo nhiệm vụ, mục tiêu riêng của mình mà mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng một cơ cấu bộ máy quản lý cho phù hợp. + Kiểu cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến: Cơ cấu này có đặc điểm là mọi công việc và quyền hành đều được giao cho từng đơn vị và quan hệ quyền hành được phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp. - Ưu điểm: + Phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn. + Duy trì được tình tính kỷ luật và dễ kiểm tra. + Liên hệ đơn giản, ra quyết định nhanh chóng. + Mệnh lệnh thống nhất tiện cho giám đốc, tạo điều kiện duy trì chế độ một thủ trưởng. - Nhược điểm + Không chuyên môn hoá, không có sự phân công hợp lý, dễ gây tình trạng quá tải đối với cấp quản lý. + Tất cả đều do cá nhân quyết định nên dễ đi đến chuyên quyền độc đoán. + Phụ thuộc quá nhiều vào các nhà quản lý do đó dễ gặp khủng hoảng khi không có nhà quản lý. Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo tuyến 1.1 Lãnh đạo tuyến 1. 2 Người thực hiện 5 Người thực hiện 6 Người thực hiện 7 Người thực hiện 8 Người thực hiện 1 Người thực hiện 2 Người thực hiện 3 Người thực hiện 4 Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 2 Mô hình cơ cấu quản lý trực tuyến +Kiểu cơ cấu quản lý theo chức năng: Mô hình này phù hợp với xí nghiệp nhỏ hoặc các đơn vị sự nghiệp. Nhưng đối với các doanh nghiệp có quy mô lớn, quản lý phức tạp thì không nên áp dụng. -Ưu điểm + Thu hút được các chuyên gia tham gia vào công tác quản lý + Tạo điều kiện sử dụng kiến thức chuyên môn. + Giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lãnh đạo. -Nhược điểm + Khó duy trì tính kỷ luật, kiểm tra và phối hợp. + Khó xác định trách nhiệm + Gây phức tạp trong mối quan hệ Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo chức năng A1 Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng A2 Lãnh đạo chức năng B1 Lãnh đạo chức năng B2 Lãnh đạo chức năng B Thực hiện chức năng B21 Thực hiện chức năng B12 Thực hiện chức năng B11 Thực hiện chức năng A22 Thực hiện chức năng A21 Thực hiện chức năng A12 Thực hiện chức năng A11 Thực hiện chức năng B22 Mô hình quản lý theo chức năng + Kiểu cơ cấu quản lý trực tuyến chức năng: Hiện nay cơ cấu được áp dụng rộng rãi, phổ biến. Nó đã khắc phục được những nhược điểm của hai kiểu cơ cấu trên. Đặc điểm cơ bản của kiểu cơ cấu này có sự tồn tại các đơn vị chức năng, các đơn vị làm nhiệm vụ chuyên môncho cấp quản lý, nhưng không có quyềnchỉ đạo các đơn vị trực tuyến. -Ưu điểm: + Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. + Tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp vào hoạt động quản lý của doanh nghiệp + Giải phóng cho các cấp quản lý điều hành khỏi công tác phân tích chi tiết từng khía cạnh. + Tạo điều kiện đào tạo cho chuyên gia -Nhược điểm: + Nếu không phân định rõ ràng quyền hạn thì rễ gây hỗn độn như mô hình chức năng. + Hạn chế mức chế độ sử dụng kiến thức của chuyên viên. + Dễ tạo ra xu hướng tập trung hoá đối vơí các nhà quản trị cấp cao. + Có thể xảy ra mâu thuẫn giữa lãnh đạo các tuyến với nhau, do không thống nhất quyền hạn và quan điểm. Lãnh đạo tuyến A22 Lãnh đạo tổ chức Phòng chức năng 1 Phòng chức năng 2 Phòng chức năng 3 Phòng chức năng 4 Lãnh đạo tuyến B1 Lãnh đạo tuyến A1 Lãnh đạo tuyến A21 Lãnh đạo tuyến B21 Lãnh đạo tuyến B22 Người thực hiện 1 Người thực hiện 2 Người thực hiện 3 Người thực hiện 4 Người thực hiện 5 Người thực hiện 6 Người thực hiện 7 Người thực hiện 8 Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng Phân công và hiệp tác quản lý Phân công lao động theo chức năng: Theo hình thức này thì toàn bộ hệ thống quản lý được chia thành nhiều chức năng. Việc phân công lao động theo chức năng còn phải căn cứ vào những yêu cầu và những bảng quy định của ngành sản xuất, của công ty và nhà nước, trong đó nội dung của các bảng quy định gồm: + Phần chung: Quyền chỉ đạo, trình tự bổ nhiệm, những yêu cầu về trình độ chuyên môn của các cấp bậc trong từng chức năng. +Nhiệm vụ và quyền hạn +Trách nhiệm và những hình thức kỷ luật khi không hoàn thành nhiệm vụ. Để thực hiện tốt việc phân công lao động chức năng thì điều kiện đầu tiên là phải phân tích công việc, xác định được khối lượng công việc cho từng chức năng. Trong thực tế lao động quản lý, vừa phải đảm bảo những công việc theo đúng chức năng và những công việc không đúng chức năng. Muốn đánh giá được sự hợp lý của người ta thường lấy tỷ trọng những công việc ngoài chức năng so với tổng số công việc thực hiện, nếu tỷ trọng này càng thấp thì phân công càng hợp lý. Phân tích được công việc và xác định khối lượng công việc của từng chức năng, đó là cơ sở để tuyển chọn và bố trí hợp lý. b-Phân công lao động theo chuyên môn kỹ thuật: là hình thức phân công lao động được tiến hành để phân chia những hoạt động lao động trong mỗi nhóm chức năng thành những nhóm nghề hoặc những nhóm lao động theo chuyên môn. c-Phân công lao động theo trình độ chuyên môn: Toàn bộ quá trình hoạt động của lao động quản lý, mức độ phức tạp của mỗi loại công việc hoàn toàn khác nhau. Mỗi loại công việc có nội dung đòi hỏi sự sáng tạo công việc khác nhau. Vì vậy vai trò của chúng hoàn toàn khác nhau trong quá trình cấu thành hệ thống quản lý. Theo hình thức này toàn bộ công việc quản lý được phân thành từng việc có mức độ phức tạp khác nhau và giao cho từng người có trình độ lành nghề tương ứng đảm nhận. Dựa vào sự phân chia mức độ phức tạp của công việc người ta phân chia mức độ phức tạp của công việc người ta phân chia các loại lao động quản lý ra thành ba loại: + Cán bộ lãnh đạo + Các loại chuyên gia + Các nhân viên phục vụ Trong mỗi loại đó, người ta chia ra từng bậc và theo trình độ chuyên môn hoá của từng loại. 3. Đánh giá kết quả cuả sử dụng lao động quản lý Hoạt động của lao động quản lý là hoạt động lao động trí óc và mang nhiều đặc tính sáng tạo. Đây cũng chính là một đặc trưng cơ bản của lao động quản lý. Lao động trí óc là “ sự tiêu hao sức lao động dưới tác động chủ yếu về các khả năng trí tuệ và thần kinh tâm lý đối với con người trong quá trình lao động “. Bởi vậy hoạt động lao động quản lý mang tính sáng tạo nhiều hơn so với lao động chân tay. Hoạt động của lao động quản lý là lao động mang tính tâm lý xã hội cao, tức là đặt ra yêu cầu cao với khả năng nhận biết, khả năng thu nhận thông tin và các phẩm chất tâm lý cần thiết khác( tưởng tượng, trí nhớ, khả năng tư duy, logic, khả năng khái quát, tổng hợp…). Đồng thời trong quá trình giải quyết nhiệm vụ lao động- tức là công việc quản lý, các cán bộ, nhân viên quản lý phải thực hiện nhiều mối quan hệ giao tiếp qua lại với nhau, do đó yếu tố tâm lý, xã hội đóng vai trò quan trọng trong hoạt động lao động, ảnh hưởng tới nhiệt tình làm việc, chất lượng công việc và tiến độ thực hiện công việc của họ. Mặt khác, đối tượng quản lý ở đây là những người lao động và các tập thể lao động nên đòi hỏi hoạt động quản lý mang tính tâm lý – xã hội giữa những người lao động với nhau. Đối tượng lao động, kết quả lao động, phương tiện lao động của lao động quản lý lầ thông tin kinh tế. Nhìn chung, hoạt động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất trực tiếp, không đo đếm được bằng các số tự nhiên. Một sai sót nhỏ trong quản lý có thể dẫn tới ảnh hưởng lớn trong quản lý. Bố trí cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp là bố trí lao động vào các công việc khác nhau theo các nơi làm việc tương ứng với hệ thống phân công và hiệp tác lao động trong doanh nghiệp. Mục đích cuả việc bố trí là nhằm đảm bảo sử dụng đầy đủ và tối thiểu thời gian của thiết bị, thời gian làm việc cuẩ cán bộ, công nhân đảm bảo chất lượng công việc cũng như đảm bảo sự thay thế lẫn nhau của công nhân. Yêu cầu đặt ra đối với công tác này là phải trao cho những người tuyển chọn theo nghề nghiệp nhiệm vụ lao động phù hợp với chuyên môn và trình độ thành thạo của họ cũng như phải cụ thể hoá tới mức tôí đa các chức năng giữa những người thực hiện, sao cho mỗi cán bộ, công nhân hình dung được đầy đủ trách nhiệm của mình, biết rõ rằng họ cần phải làm gì trong sản xuất và họ cần phải làm gì trong sản xuất và họ cần phải hoàn thành những nhiệm vụ như thế nào ? Cơ sở của việc bố trí cán bộ, công nhân là đặc điểm kỹ thuật, nghề nghiệp, mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của cán bộ, công nhân. Mức độ phức tạp của công việc được đánh giá theo 3 chỉ tiêu: + Mức độ chính xác về công nghệ khác nhau. + Mức độ chính xác về kỹ thuật khác nhau. + Mức độ quan trọng khác nhau. ứng với những mức độ phức tạp khác nhau của công việc đòi hỏi những công nhân có trình độ lành nghề khác nhau. Trình độ lành nghề của công nhân thể hiện ở : + Sự hiểu biết của công nhân về quá trình công nghệ, về thiết bị. + Kỹ năng lao động và kinh nghiệm sản xuất. Trong các xí nghiệp công nghiệp, người ta dựa theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật để phân biệt công nhân có trình độ lành nghề khác nhau. Những công việc đơn giản giao cho công nhân có trình độ lành nghề cao hơn. Bố trí lao động coi là hợp lý khi cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc công nhân, người cán bộ, công nhân làm hợp với trình độ, kiến thức kỹ năng thực tế của mình, lao động lành nghề không phải thực hiện những công việc đòi hỏi trình độ lành nghề, ngược lại tính phức tạp của công việc không vượt quá trình độ lành nghề của người lao động. Tuy nhiên, để khuyến khích công nhân nâng cao tay nghề tốt thì tốt nhất nên bố trí cấp bậc công việc bình quân cao hơn cấp bậc công nhân bình quân một bậc. Nêú bố trí lao động làm công việc cấp bậc cao hơn cấp bậc thực của anh ta, trước tiên người lao động đó không đủ khả năng để hoàn thành một cách có chất lượng công việc đó. Hơn nữa, việc bố trí không phù hợp đó sẽ gây vượt chi quỹ tiền lương của công nhân hưởng theo lương sản phẩm: Lương cấp bậc công việc( LCV) Đơn giá sản phẩm = Mức sản lượng (Q) Tiền lương theo sản phẩm = Đơn giá sản phẩm x Số sản phẩm Khi bậc công việc lớn hơn bậc thợ, doanh nghiệp phải trả lương theo bậc công việc cao hơn đó, dẫn tới lương theo cáp bậc công việc(LCV) tăng do đó đơn giá sản phẩm tăng dẫn tới tiền lương sản phẩm tăng vậy ảnh hưởng đến tiền lương bình quân của công nhân, cụ thể là tiền lương bình quân tăng lên. Quỹ tiền lương của DN = Tiền lương bình quân x Số LĐ bình quân Quỹ tiền lương (tổng số tiền dùng để trả lương cho công nhân viên chức doanh nghiệp) cũng tăng lên. Ngược lại, nếu người có tay nghề bậc cao phải đi làm việc có bậc công việc thấp hơn sẽ dẫn tới họ vừa làm vưà chơi, lãng phí sức lao động, không kích thích sự hứng thú nâng cao trình độ tay nghề cuả họ. Khi bố trí người lao động, yếu tố tâm lý, sinh lý và xã hội của người lao động rất được chú ý. Tâm lý học nghiên cứu mối quan hệ qua lại giữa con người và lao động, đặc điểm của các dạng hoạt động lao động và tác động của nó tới các hiện tượng tâm lý của con ngươì. Sinh lý học lao động nghiên cứu các chức năng sống của cơ thể con người trong quá trình lao động và chỉ ra những phương hướng giữ gìn khả năng hoạt động lâu dài và giữ gìn sức khoẻ. Công việc phải phù hợp với khả năng làm việc của con người, đảm bảo các giới hạn cho phép về sinh lý trong lao động. Xã hội học lao động nghiên cứu quan hệ của con người với lao động trên giác độ coi đó là sự phản ánh quan hệ của con người với xã hội. Quan hệ của con người với lao động xét về mặt xã hội được biểu hiện ở những quan niệm của con người về lao động và thái độ của họ trong lao động. Ngày nay, phân công lao động ngày càng sâu, hiệp tác lao động ngày càng rộng, càng chặt chẽ. Sự phân công lao động dần tới sự chuyên môn hoá lao động, tạo điều kiện cho người lao động nhanh chóng có được kỹ năng, kỹ xảo, do đó mà tăng được năng suất lao động, đồng thời giảm được chi phí đào tạo. Việc chuyên môn hoá tạo điều kiện để cơ khí hoá, tự động hoá sản xuất, sử dụng thiết bị chuyên dùng. Người lao động chỉ làm một công đoạn nhỏ, một bước công việc nhỏ trong quá trình sản xuất sản phẩm hoặc chi tiết. Chính sự chuyên môn hoá sâu, hiệp tác chặt chẽ đó đòi hỏi người sắp xếp, bố trí lao động trong doanh nghiệp phải có kiến thức về các bộ môn tâm sinh lý học, xã hội học lao động...để có thể bố trí người lao động vào vị trí công việc phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý của họ. Người ta không thể bố trí người có tính khí nóng vào công việc yêu cầu độ chính xác cao, tính bình tĩnh, điềm đạm.. hay không thể bố trí người lao động có tuổi, phụ nữ vào công việc đòi hỏi sự hoạt động nhiều như khuân vác, bốc dỡ, vận chuyển hay các công việc nặng nhọc khác.. Người lao động làm việc ở vị trí nào đó trong doanh nghiệp ngoài mối quan hệ giữa người với công việc, còn mối quan hệ giữa con người với con người trong tập thể lao động. Một tập thể lao động tốt phải gắn bó với mỗi thành viên đạt được sự hoà hợp trong quan hệ lao động tập thể sẽ tạo tinh thần phấn khởi thoải mái, hứng thú trong công việc. Phần II: Phân tích và đánh giá cơ cấu tổ chức quản lý công ty cơ khí ô tô 3 - 2 I) đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 1. đặc điểm sản xuất kinh doanh a - Chức năng nhiệm vụ của công ty Công ty Cơ khí Ô tô 3 -2 là một đơn vị sản xuất kinh doanh có tư cách pháp nhân. Nhiệm vụ chính của công ty là: Sản xuất kinh doanh lắp ráp xe đạp – xe máy và phụ tùng xe đạp, xe máy. Sản phẩm của công ty phục vụ cho nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu. Được kinh doanh và làm đại lý các sản phẩm về cơ khí tiêu dùng, đồ điện tử, trang trí nội thất, vật liệu xây dựng, hàng công nghệ phẩm Được mở cửa hàng giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của công ty với các chức năng kinh tế trong và ngoài b - Sản phẩm của công ty : Chất lượng sản phẩm cùng với giá cả, phân phối là những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu thụ sản phẩm. Chất lượng tốt luôn đi kèm với mức giá cao. Song cùng với mức giá như nhau, sản phẩm nào có chất lượng cao hơn sẽ được khách hàng lựa chọn. Bên cạnh chất lượng, sự đa dạng hoá trong kiểu dáng, màu sắc của chủng loại sản phẩm cũng là một yếu tố quan trọng; nó tạo cho khách hàng sự thuận tiện trong việc lựa chọn các mặt hàng khác nhau, thu hút khách hàng mua sản phẩm của công ty mà không phải của đối thủ cạnh tranh Ngoài ra mở rộng chủng loại sản phẩm đồng thời cũng là biện pháp tốt giúp cho doanh nghiệp phòng tránh được rủi ro trong kinh doanh. Sản phẩm xe đạp của Công ty gồm các loại sau: +Xe nam +Xe nữ +Xe mi pha +Xe mi ni +Xe nữ kiểu nhật +Xe đua +Xe trẻ em Giữa sản phẩm của công ty với các sản phẩm của xe đạp ViHa, xe đạp – Xe máy Hà Nội sự khác nhau chỉ ở nhãn mác LIXEHA; về chất lượng, kiểu cách màu sắc không khác nhau là mấy. Điều này gây bất lợi cho cả công ty lẫn các thành viên khác trong Liên hiệp tự cạnh tranh lẫn nhau tranh giành một phần thị trường, bỏ ngỏ thị trường xe đạp hàng ngoại, trong đó chủ yếu là xe Trung Quốc tràn ngập. c -Thị trường tiêu thụ sản phảm của công ty Việc nâng cao chất lượng, mở rộng chủng loại sản phẩm mà phải được thực hiện gắn liền với nhu cầu đòi hỏi của thị trường. để làm được điều này trước hết Công ty cần tiến hành công tác điều tra thị trường để nhận biết được những ai cần sản phẩm của Công ty ? Để đáp ứng nhu cầu của họ, sản phẩm của cồn ty phải đáp ứng được tiêu thức nào ? Đặc biệt khả năng sẵn sàng chấp nhận giá bán cho sản phẩm là bao nhiêu ? Thực tế._. cho thấy rằng mặt hàng xe đạp hiện được sử dụng chủ yếu cho mục đích đi lại, xe đạp là phương tiện đi lại, không phải cho mục đích thể thao, giải trí; do vậy nhu cầu xe đạp chỉ dừng lại ở mức là mặt hàngphục vụ nhu cầu bình dân không phải là mặt hàng cao cấp; thị trường tiêu thụ sản phẩm lớn nhất của công ty là thị trường nông thôn và thị trường xe đạp dành cho học sinh phổ thông. Để thuận tiện cho việc phục vụ nhu cầu của khách hàng, Công ty nên phân chia tập hợp khách hàng của mình thành hai loại sau: * Tập hợp những khách hàng ở nông thôn: các khách hàng nông thôn có thu nhập thấp, xe đạp là mặt hàng phù hợp nhất với khả năng của họ. Xe đạp cho thị trường nông thôn không đòi hỏi nhiều về kiểu dnág, màu sắc, mẫu mã chủ yếu cần phải đảm bảo yêu cầu bền, chắc khoẻ, dùng được cho nhiều mục đích khác nhau như đi lại, vận chuyển * Tập hợp các khách hàng là học sinh phổ thông: học sinh phổ thông là đối tượng sử dụng xe đạp hiều. Theo số liệu điều tra tại Hà Nội, ở cấp tiểu học 30% học sinh sử dụng xe đạp đi học; ở bậc trung học cơ sở, tỷ lệ này lên tới 70% và trung học phổ thông tỷ lệ này lên tới 90%. Như vậy, thị trường xe đạp dành cho học sinh là khá lớn; tuy vậy tập hợp các khách hàng này không đồng đều về nhu cầu, căn cứ vào tiêu thức giới tính, độ tuổi cần chia ra làm nhiều loại khác nhau: + Thị trường học sinh từ 6-11 tuổi( học sinh tiểu học): học sinh ở cấp tiểu học tầm óc nhỏ, loại xe đạp thích hợp nhất cho lứa tuổi này là xe mini, trọng lượng xe nhỏ, điều khiển dễ dàng màu sắc xe phong phú, đa dạng các mẫu mã sản phẩm khác nhau có nhãn hiệu riêng, tên nhãn hiệu có thể là các nhân vật được trẻ em yêu thích. + Thị trường học sinh từ 12- 18 tuổi (học sinh trung học phổ thôngvà trung học cơ sở) : Xe đạp dành cho lứa tuổi này cần đặc biệt nhấn mạnh tới điểm khác biệt giữa xe nam và xe nữ. Xe nam đòi hỏi phải chắc khoẻ, độ bền cao, xe nữ phải đảm bảo được sự mềm mại trẻ trung. Biểu số 1- Tình hình tiêu thụ xe đạp ở công ty năm 1999 Đơn vị : Chiếc Tên tỉnh thành phố Số đại lý Mức tiêu thụ Xe Nam Xe Nữ Xe Mi Pha Xe Mini Xe nữ kiểu Nhật Xe Đua Xe trẻ em Hoà Bình 2 900 1610 900 400 Vĩnh Phúc 2 1000 1550 530 150 Vinh 1 350 1200 100 550 Hưng Yên 1 330 1000 450 800 Hải Dương 2 750 1450 700 525 Tuyên Quang 2 608 950 650 150 Yên Bái 1 510 1500 400 400 Thái Nguyên 4 700 1700 850 600 32 Thanh Hoá 5 2600 3600 2000 1250 60 20 Nam Định 4 1650 2500 1550 1709 40 21 30 Hà Nội 6 1300 1950 2200 1100 160 50 43 Ninh Bình 2 250 700 180 120 Lạng Sơn 1 200 550 200 70 Phủ Lý 1 339 750 221 110 Về tình hình tiêu thụ ở các tỉnh miền Bắc chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng sản lượng tiêu thụ của công ty, năm 1999 chỉ chiếm 67%, đến năm 2000 chiếm 75%, chủ yếu là ở Hà Nội, Thanh Hoá, Vĩnh Phúc... Do công ty dần thay đổi máy móc thiết bị công nghệ, từ đó chất lượng sản phẩm tăng nhanh, mẫu mã sản phẩm ngày càng đẹp phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. d-Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh trong những năm qua. Có thể nói vào đầu những năm 90, nền kinh tế nước ta mới thợc sự chuyển mình hoạt động theo cơ chế thị trường. Đây là thời gian rất nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, đứng bên bờ phá sản. Vì vậy các doanh nghiệp phải tổ chức lại sản xuất để có thể thích nghi với tình hình mới. Bằng sự lỗ lực của tập thể cán bộ công nhân viên của công ty đặc biệt là sự năng động của ban giám đốc cùng với sự năng động của ban giám đốc cùng với sự hỗ trợ của Nhà nước từ một Công ty đứng bên bừ vực của sự phá sản đến nay Công ty đã làm ăn có hiệu quả và làm ăn có lãi. Biểu số 2- Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty TT Chỉ tiêu Đơn vị 1998 1999 2000 99/98 2000/98 2000/99 1 Tổng DT Tr.đ 34944,7 34032,9 35020,5 97,39 100,21 102,90 2 Tổng chi phí Tr.đ 19812,4 21603,9 23557,4 109,04 118,90 109,04 3 Lợi Nhuận Tr.đ 786,54 516 736,35 65,6 93,61 142,70 4 Nộp ngân sách Tr.đ 1074,28 1657 1354,85 154,24 126,12 81,76 5 Lao động Người 352 338 339 96,02 96,30 100,29 6 Thu nhập bq Đ/ t 1270000 1050000 1250000 82,67 98,42 119,04 7 Vốn sản xuất Tr.đ 6731,86 7000 7278,80 103,98 108,12 103,98 8 LN/DT % 2,26 1,52 2,07 67,25 91,59 136,18 9 LN/Vốn % 11,68 7,37 9,98 63,09 85,44 135,41 10 LN/CP % 3,97 2,38 3,083 59,94 77,65 129,53 11 LN/LĐ Tr.đ/ LĐ 2,23 1,53 2,14 68,60 95,96 139,86 Năm 1997 nhà nước ta quyết định dán tem hàng nhập khẩu trong đó có cả xe đạp nên đã chống được hàng nhập lậu. Mặt khác Công ty đã biết thay thế những máy móc thiết bị hiện đại (như cải tiến bể mạ, nâng cấp lào sấy sơn lò hàn quay, mua máy hàn khí CO2 …) Công ty đã mạnh dạn đi sâu vào nghiên cứu thị trường đầu tư mua sắm máy móc thiết bị, sản xuất sản phẩm mới chất lượng nâng cao đa dạng về chủng loại….Năm 1999 tổng doanh thu tương đối cao nhưng lợi nhuận bị giảm sút. Trong thời kỳ này do xu thế chung của toàn xã hội và cuộc khủng hoảng của các nước ở khu vực Đông Nam á có ảnh hưởng ít nhiều đến kinh doanh của Công ty. Do đầu năm 1999 Công ty áp dụng hai luật thuế mới do vậy các khoản đóng góp của Công ty đã tăng lên đáng kể, từ đó kéo theo rất nhiều ảnh hưởng khác như thu nhập bình quân, lợi nhuận… Sang năm 2000 Công ty dần lấy lại thăng bằng cụ thể là tổng doanh thu của Công ty tăng nhanh so với trước, lợi nhuận tăng nên đời sống của CNV cũng được nâng cao. Nhưng Công ty còn rất nhiều khó khăn, hầu hết các nguồn cung ứng vật tư là ở các tỉnh xa. Bên cạnh đó thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu là nông thôn, nên không thể tránh khỏi việc chi phí sản xuất cao, dẫn đến sản phẩm của Công ty kém tính cạnh tranh so với sản phẩm cùng loại trên thị trường. Về nguồn vốn sản xuất kinh doanh của Công ty hàng năm đều do ngân sách Nhà nước cấp, phần còn lại là vốn tự có và vốn đi vay. Số lượng vốn tự có hàng năm tăng chứng tỏ hàng năm Công ty đã có sự đầu tư lớn vào sản xuất, và quy mô sản xuất ngày càng rộng hơn. Về các loại chỉ số của Công ty, mỗi loại đều nói lên ý nghĩa kinh tế của nó, đi với tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu nói lên cứ một đồng doanh thu trong kỳ có thể thu được bao nhiêu lợi nhuận. Do đó tỷ suất càng cao thì càng nói lên hiệu quả kinh tế mà doanh nghiệp đem lại. Trong năm 2000 nhìn chung các loại tỷ suất đều tăng chứng tỏ Công ty làm ăn có hiệu quả, tiết kiệm chi phí, tăng vòng quay vốn, năng suất lao động được nâng cao… Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm. Hiện nay công ty mới nhập thêm máy có dây truyền tự động, nhưng phần lớn dây truyền công nghệ chưa hiện đại hoá công nghiệp mà chỉ có máy móc sản xuất từng bộ phận chi tiết này mang sang máy móc bộ phận khác. Do đó dây truyền sản xuất không liên tục dẫn đến mất nhiều thời gian, đây là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến nhịp độ sản xuất, chất lượng sản phẩm. Nó còn phụ thuộc vào thời gian vận chuyển và phương thức vận chuyển, vì vậy để đạt năng suất cao và chất lượng sản phẩm phù hợp với ý định của nhà thiết kế thì việc duy nhất là phải cải tiến công nghệ, thay đổi phương thức vận chuyển cho hợp lý, linh hoạt. Trong quá trình sản xuất để chuẩn bị cho một sản phẩm mới được đưa ra thị trường thì Công ty đều phải sản xuất chế thử xem xét chất lượng sản phẩm có đạt yêu cầu hay không, thì mới đưa đến quyết định sản xuất hàng loạt. Các phụ tùng của xe trước khi đến phân xưởn lắp ráp đều phải qua bộ phận KCS kiểm tra nếu không đạt yêu cầu thì không được nhập kho, và trước khi sản phẩm hoàn thành nhập kho thành phẩm của Công ty luôn đảm bảo yêu cầu kỹ thuật. Sơ đồ dây truyền công nghệ của Công ty Phụ tùng dạng mộc Lắp ráp khung mộc Phụ tùng mua ngoài Linh kiện khung, linh kiện NVL mua vào Mạ Sơn tẩy Trà tẩy Khung xe hoàn chỉnh Lắp ráp xe hoàn chỉnh Kiểm nghiệm Xuất xưởng Phụ tùng xe hoàn chỉnh Dây truyền phốt phát hoá Thép ống, thép tấm các loại Đặc điểm về lao động a Đặc điểm về số lượng lao động Tuỳ từng thời điểm khác nhau, mà vấn đề lao động cũng thay đổi khác nhau, đặc biệt ngày càng hiệu quả chất lượng sản phẩm lại càng được đặt lên hàng đầu. Do vậy việc bố trí sắp xếp lao động khoa học để mang lại kết quả cao nhất. Số lượng lao động của Công ty có thời điểm lên đến 1500 người( kể cả Công ty xe đạp Đống Đa khi chưa tách ra) cho đến năm 2000 thì số lượng lao động của công ty là: 339 người. Sự biến động về lao động, tuổi đời và bậc thợ của Công ty qua từng năm có khác nhau: Biểu 3 :Sự biến động về lao động tuổi đời và bậc thợ của Công ty TT Chỉ tiêu Đơn vị 98 99 2000 99/98 2000/98 2000/99 1 Tổng số lao động Người 352 338 339 96,02 96,30 100,2 a Lao động gián tiếp Người 56 55 55 98,21 98,21 100 b Lao động trực tiếp Người 296 273 274 92,22 92,56 100,36 2 Tuổi đời bình quân Tuổi 37,5 35 32 93,3 85,33 91,42 3 Bậc thợ bình quân Bậc 5,3 5,5 5,2 103,77 98,1 94,54 So với các ngành sản xuất kinh doanh khác thì lao động của Công ty có tuổi đời và bậc thợ bình quân tương đối cao và là lao động của công ty qua các năm biến động không nhiều chủ yếu là lao động trực tiếp. Từ đó chứng tỏ rằng Công ty có đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm, ở họ luôn có lòng nhiệt huyết yêu nghề, tận tâm, tận tuỵ với công việc hết lòng vì sự nghiệp phát triển của Công ty. Hơn thế nữa, Công ty hàng năm còn tổ chức thi nâng lên bậc thợ vừa để rà soát chất lượng lao động, vừa khuyến khích công nhân làm việc vươn lên. Tổng số lao động của Công ty là: 339 người. Trong đó: Lao động sản xuất: 171 người chiếm 60,44% Lao động phục vụ: 64 người chiếm 18,89% Lao động dịch vụ: 49 người chiếm 14,45% Lao động quản lý : 55 người chiếm 16,22 % Biểu 4: Số lao động của Công ty xe đạp - xe máy Thống Nhất STT Phòng, phân xưởng Lao động thường xuyên Lao động quản lý Lao động phục vụ Công nhân sản xuất 1 KD tổng hợp 21 7 14 2 Tổ chức hành chính 26 7 19 3 Tài vụ 9 9 4 Công nghệ 16 9 7 5 Kiến thiết cơ bản 2 2 6 Trung tâm 3 3 7 Cơ dụng 24 3 10 11 8 Linh kiện 25 2 1 22 9 Chế thử 17 2 1 14 10 Khung sơn 46 3 4 39 11 Lắp ráp 15 2 1 12 12 Sơn 54 2 4 47 13 Mạ 32 3 3 26 14 Dịch vụ 49 Tổng 339 55 64 171 b- Đặc điểm về chất lượng lao động Trình độ đại học:6,78% Trình độ trung cấp:12,39% Nhận thức rõ được tầm quan trọng của công tác quản lý, Công ty không những chú trọng đến trình độ năng lực cán bộ, mà còn đề cao phẩm chất chính trị của người cán bộ. Chất lượng cán bộ lãnh đạo của Công ty và các bộ phận chức năng đều có trình độ chuyên môn nhất định, có thâm niên công tác. Các quản đốc và các phó quản đốc phân xưởng đều có trình độ và phẩm chất chính trị tốt. Do đó đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của công nghệ sản xuất. Tuổi đời của cán bộ còn trẻ do đó sẽ nhạy bén, dám nghĩ, dám làm , năng động sáng tạo trong công việc. 4 Đặc điểm về tiền lương a. Trả lương theo thời gian Đối với khu vực quản lý phục vụ, phù trợ văn phòng Công ty một bộ phận của phân xưởng cơ dụng và nhân viên kinh tế các phân xưởng thì áp dụng hình thức trả lương theo thời gian. Công thức: VGT = VTG + VP/C + VBX Trong đó: VPX: Tổng quỹ lương của phân xưởng. VSP: Quỹ lương theo sản phẩm nhập kho. VP/C: Quỹ lương phụ cấp VBX: Quỹ lương bỗ xung theo chế độ Hàng tháng căn cứ vào số lao động theo thực tế ngày công tác và các ngày nghỉ theo chế độ nhân vơí lương cơ bản. Quỹ lương phụ cấp được thanh toán theo chế độ Nhà nước và theo thoả ước lao động tập thể của Công ty. Phòng tài vụ chịu trách nhiệm trả lương cho từng người. * Lương sản phẩm theo đơn giá luỹ tiến ( lương khoán theo sản phẩm) Tổng số sản phẩm lớn nhất của từng đơn vị có tiền lương theo đơn giá hệ số được xác định căn cứ như sau: Căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động của từng đơn vị, và nếu trong đơn vị có hệ số lương cấp bậc công việc lớn hơn hệ số lương cán bộ công nhân công nghệ thì bảng tiêu chuẩn giá trị sẽ căn cứ vào hệ số lương cấp bậc công việc để tính. Nếu trong đơn vị có hệ số lương cấp bậc công việcnhỏ hơn hệ số lương cán bộ công nhân công nghệ thì bảng tiêu chuẩn giá trị sẽ căn cứ vào hệ số lương cán bộ công nhân công nghệ để tính. + Căn cứ vào khả năng hoàn thành mức đạt 140% + Căn cứ vào định mức lao động công nghệ theo sản phẩm cuối cùng đang thi hành. Tiền lương gián tiếp phục vụ phù trợ theo sản phẩm. + Nhóm 1: Tất cả cán bộ công nhân viên có trình độ đại học được bố trí đúng ngành nghề đào tạo, phát huy có hiệu quả. Tổ trưởng tổ sản xuất của phân xưởng cơ dụng: Phải là người có tay nghề chủ đạo trong tổ, có trình độ quản lý và khả năng điều hành sản xuất trong tổ. + Nhóm 2: Tất cả cán bộ công nhân viên có trình độ đại học đang đảm nhận các công việc không đúng với ngành nghề đào tạo. Tổ trưởng tổ bảo vệ. +Nhóm 3; Tất cả cán bộ công nhân viên có trình độ sơ cấp, cán bộ công nhân viên làm công việc trông xe, bơm nước, tạp vụ , vệ sinh, công tác bảo hành xe. b Trả lương theo sản phẩm Đối với các khâu trực tiếp sản xuất được áp dụng theo đơn giá tiền lương sản phẩm cuối cùng( lương công nghệ, phục vụ công nghệ) Quỹ lương của phân xưởng được xác định theo công thức: VPX = VS P + VP/C + VBX Trong đó: VPX: Tổng quỹ tiền lương của phân xưởng VS P : Quỹ tiền lương theo sản phẩm nhập kho VP/C : Quỹ lương phụ cấp VBX: Quỹ lương bổ xung theo chế độ - Quỹ lương nhập kho sản phẩm của phân xưởng được xác định theo công thức. VSP = ( Q i * ĐG i ) Trong đó: Q i : Số lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ ĐG i : Đơn giátiền lương sản phẩm thứ i Ví dụ: Công nhân A làm việc trong phân xưởng lắp ráp. Tháng 2/ 2001 làm được 60 sản phẩm. Đơn giá là 20.0000đ/ sản phẩm. Trong tháng có 4 ngày nghỉ do thiếu vật liệu, phụ cấp làm 3 ca là 30 % lương tối thiểu( Công nhân A chuyên làm ca 3) Vậy tiền lương tháng 2 của công nhân A sẽ là: Cách xác định tiền lương của công nhân A như sau: Tiền lương = 60*20.000 +1/2*(20.000*30*4)+30%*180.000 =1.200.000 + 120.000 + 54.000 =1.374.000 đ - Đối với phân xưởng cơ dụng: Lương sản phẩm sản xuất các loại khuôn, gá ráp chi tiết thay thế được thanh toán theo lương sản phẩm nhập kho Công ty. Hàng tháng được căn cứ bản vẽ đã hoàn thành công việc, có xác nhận về số lượng chất lượng của phòng công nghệ, phòng kinh doanh tổng hợp để thanh toán lương. Không thanh toán theo hàng tháng trước. Quỹ lương phụ cấp và quỹ lương bổ xung được thanh toán theo chế độ Nhà nước và theo thoả ước lao động tập thể của Công ty. Việc phân phối tiền lương cho từng người lao động do quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm trên nguyên tắc số lượng sản phẩm hoàn thành, và đạt chất lượng nhân với đơn giá tiền lương công nghệ tương ứng. Hệ số biến động trong đơn giá tiền lương sản phẩm cuối cùng do ban lãnh đạo phân xưởng có trách nhiệm giải quyết chi trả cho những biến động ảnh hưởng đến sản xuất của phân xưởng ( mặt bằng sản xuất, máy móc thiết bị, nguyên nhiên vật liệu..) nhằm đảm bảo sản xuất nhịp nhàng ổn định. Cuối quý, cuối năm cân đối thu chi nếu còn dư thì ban lãnh đạo phân xưởng có quyền khuyến khích cán bộ công nhân viên đạt năng suất chất lượng cao đã góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển. Tránh lập quỹ đen, tránh chủ nghĩa bình quân. 5. Đặc điểm về máy móc thiết bị Phần lớn máy móc thiết bị của công ty xe máy- xe đạp Thổng Nhất đã cũ kỹ và lạc hậu, những máy móc này chủ yếu của Liên Xô và các nước Đông Âu viện trợ cho công ty từ những năm 60- 70. Nếu xét trên quan điểm kỹ thuật thì những máy móc này phải thay thế hoàn toàn. Nhưng việc sản xuất xe đạp trong nước những nâưm gần đây lại không cao nên việc tích luỹ sản xuất đầu tư cho đổi mới máy móc thiết bị sản xuất đầu tư cho đổi mới khoảng 50 – 60 triệu đồng/năm. Cho nên hướng chính của công ty là tích cực nghiên cứu cải tiến máy móc thiết bị cũ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm bớt chi phí sản xuất để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Biểu 5 : Tình hình cải tiến máy móc thiết bị của Công ty STT Tên máy móc thiết bị Số lượng Nước sản xuất Nguyên giá Khấu hao hết năm Giá trị còn lại 1 Máy tiện 6 Liên Xô 12155476 12155476 2 Máy dập 40t 1 Liên Xô 7026950 6273983 752968 3 Máy cắt tôn 9 Ba lan 1900000 14689731 4710269 4 Cụm thuỷ lực 5 Liên Xô 10200200 6023720 476280 5 Máy hàn 15 Tiệp 29050000 21222751 7872249 6 Máy nén khí 3 Tiệp 10000000 2187550 7812500 7 Máy hàn CO2 4 Nhật 34184000 6341100 27842900 8 Máy điều hoà 3 Hàn Quốc 27825500 8347600 1947790 9 Hệ thống điện thoại Nhật 17120000 4280000 12840000 Biểu 6: Tình hình cải tiến máy móc thiết bị của công ty 1996 1997 1998 Kỹ thuật giữ Mạ mờ Lò sấy sơn cũ Hàn lò Kỹ thuật mới Mạ bóng Lò sấy sơn mới Hàn lò quay Tổng chi phí cải tiến 45 tr.đ 42 tr. đ 40 tr.đ 6. Đặc điểm về nguyên nhiên vật liệu Việc sản xuất xe đạp cần có nhiều loại nguyên vật liệu như các loại sắt, thép, làm khung xe, yên xe, mayơ, fottăng. Vật liệu chính là ống thép các cỡ để sản xuất khung xe và các phụ tùng. Các vật liệu này trước kia phải nhập ngoài nhưng hiện nay trong nước đã chế tạo được và từng bước thay thế vật liệu ngoại nhập. Biểu 7: Chủng loại nguyên vật liệu chính TT Danh mục NVL Đơn vị Lượng tiêu dùng 1998 1999 2000 1 Tupe 28 m 31218 45408 51025 2 Tupe 26 m 18150 26400 34500 3 Tupe 19 m 24750 36000 42310 4 Tupe 25 m 6600 9600 9800 5 Tupe lá ba ly kg 7500 10900 11575 6 Tupe lá 2 ly kg 18680 27182 31625 7 Tupe lá 1,5 ly kg 22994 33446 35760 Nguyên vật liệu phụ gồm có: khí ga, sơn, dầu, hoá chất mạ, loại nguyên vật liệu này mua chủ yếu ở các công ty tư nhân nên để tránh bị ép giá phía công ty phải luôn luôn theo dõi, bám sát thị trường tìm nguòn hàng có chất lượng tốt, ký các hợp đồng dài hạn với nguồn cung ứng để đảm bảo việc cung cấp nguyên vật liệu. II. Phân tích và đánh giá tổ chức bộ máy quản lý sản xuất 1.Đánh giá về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện tại PX. Láp ráp PX. Chế Thử PX. Cơ Dụng PX. Khung PX. Sơn PX. Linh Kiện PX. Mạ Giám đốc PGĐ kỹ thuật PGĐ hành chính P. KD Tổng hợp P. Công Nghệ P. Tài vụ BKT Cơ Bản P. Tổ chức LĐTL P. Bảo Vệ Mô hình tổ chức bộ máy quản lý công ty xe máy- xe đạp Thống Nhất Các bộ phận Bộ phận quản lý lãnh đạo giám đốc phụ trách chung phó giám đốc + 1 phó giám đốc kỹ thuật + 1 phó giám đốc hành chính dịch vụ Các phòng ban chức năng: 6 phòng Phòng hành chính bảo vệ. Phòng Tài vụ Phòng Tổ chức lao động tiền lương Phòng Kiến thiết cơ bản Phòng Công nghệ Phòng kinh doanh tổng hợp Các phân xưởng sản xuất Phân xưởng cơ dụng Phân xưởng linh kiện Phân xưởng Khung Phân xưởng chế thử Phân xưởng Sơn Phân xưởng Lắp ráp Phân xưởng Mạ b Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận trong công ty Giám đốc công ty xe máy - xe đạp Thống Nhất - Giám đốc Công ty vừa là đại diện cho Nhà nước vừa là đại diện cho công nhân viên chức, quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng có quyền quyết định hoạt động của Công ty theo chính sách Nhà nước và nghị quyết của Đại hội công nhân viên chức, chịu trách nhiệm trước Nhà nước, tập thể người lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. +Vai trò và trách nhiệm đặc biệt quan trọng trên đây đòi hỏi người giám đốc doanh nghiệp phải có tư duy, nhận thức đúng đắn mà còn phải có và không ngừng bồi dưỡng về phương pháp quản lý và phong tác công tác có hiệu quả cao. + Giám đốc có quyền tuyển chọn lao động theo yêu cầu sản xuất và chính sách về lao động của Nhà nước. Có quyền khen thưởng những người có thành tích hoặc buộc thôi việc những người vi phạm nội quy. Đồng thời giám đốc cũng phải tôn trọng sự lãnh đạo của tổ chức Đảng tại Công ty theo điều lệ của Đảng, giám đốc có trách nhiệm phối hợp với công đoàn, đoàn thanh niên trong việc thực hiện các quy định và phát huy quyền làm chủ của người lao động. Phó giám đốc kỹ thuật:Phó giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm tổ chức và chỉ huy quá trình sản xuất từ việc chuẩn bị kế hoạch sản xuất, và điều khiển lao động trong các phân xưởng cho đến việc kiểm tra đánh giá kết quả sản xuất, đảm bảo sản lượng và thời gian theo đúng kế hoạch. Chỉ đạo công tác quản lý kỹ thuật thiết kế và chế thử sản phẩm mới giúp giám đốc quy định các chế độ và cải thiện điều kiện làm việc của người lao động. Phó giám đốc Phó giám đốc giúp giám đốc triển khai hoạt động dịch vụ, chỉ đạo công việc hành chính và các hoạt động công đoàn. Xây dựng kế hoạch và tổ chức cung cấp vật tư đảm bảo sản xuất đồng bộ, liên tục, lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường. Phụ trách công văn giấy tờ, đời sống, công tác lễ tân tiếp khách. Các phòng chức năng: Các phòng ban trong nhà máy phải tuân theo sự quản lý của giám đốc được phân công phụ trách. Nhiệm vụ quan trọng nhất của các phòng ban là tham mưu giúp việc cho giám đốc và phó giám đốc. Chịu sự quản lý trực tiếp của ban lãnh đạo nhà máy. Mỗi phòng ban đều có chức năng và nhiệm vụ quyền hạn nhất định. Để tạo sự nhịp nhàng và ăn khớp toàn công ty . Phòng tổ chức lao động tiền lương Phòng tổ chức lao động tiền lương có chức năng là cơ quan tham mưu quản lý, chỉ đạo và thực hiện các mặt thuộc lĩnh vực tổ chức quản lý kinh tế, cán bộ lao động tiền lương, đào tạo, thi đua khen thưởng đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty qua từng thời kỳ. Giúp giám đốc quản lý toàn bộ CBCNV trong toàn công ty. Chăm llo xây dựng và củng cố đội ngũ về mọi mặt( bao gồm cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật) cả về số lượng và phảm chất chính trị cũng như năng lực công tác, trình độ khoa học kỹ thuật, quản lý đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đề ra. Nghiên cứu xây dựng chức danh và tiêu chuẩn nhiệm vụ, định mức sử dụng cán bộ làm cơ sở cho việc quản lý cán bộ. Lập kế hoạch cân đối lao động và tiền lương nhằm đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch lao động, hao phí lao động, đề xuất các biện pháp chỉ đạo, đảm bảo tốt chất lựơng lao động. Triển khai thực hiện chính sách, chế độ quy chế đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên đề nghị cấp trên sửa đổi bổ sung các chế độ chính sách quy chế đoà tạo, phù hợp với đặc trưng riêng của Công ty. Hướng dẫn nghiệp vụ và tổ chức mạng lưới thi đua ở các phòng ban, phân xưởng trong toàn Công ty hoạt động có hiệu quả. Phòng công nghệ Phòng công nghệ có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu các quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm mới, phụ trách công tác an toàn lao động, kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm, nhằm nâng cao năng suất lao động. Lập các bước cho quá trình chế tạo sản phẩm và sửa chữa, theo dõi quá trình sản xuất để giải quyết kịp thời các vướng mắc kỹ thuật. Nghiên cứu áp dụng các tiến bộ khoa học vào sản xuất Làm công tác bồi dưỡng nâng cao trình độ, nâng bậc cho CNVC. Định mức tiêu hao NVL cho các sản phẩm sản xuất cũng như đặt các yêu cầu để mua các bộ phận không làm được. Xác định các ca máy cần thiết, các công nhân để thực hiện xong các bước công nghệ. Phòng công nghệ có quyền sửa đổi các phương án công nghệ, có quyền dừng máy hoặc công việc đang làm nếu thấy có nguy cơ gây ra tai nạn lao động. Và có trách nhiệm trước những sai sót, sai hỏng sản phẩm, do việc lập các tiến trình công nghệ không hợp lý. Phòng taì vụ Phòng taì vụ có chức năng nhiệm vụ giúp giám đốc trong Công ty quản lý tài chính, chỉ đạo kế toán tài vụ, quản lý vốn và chi phí, quản lý theo dõi khấu hao tài sản. Theo dõi công tác tiêu thụ công nợ của Công ty thanh toán lương, thưởng, bảo hiểm xã hội cho người lao động, tiền lương làm thêm giờ. Tham mưu giúp giám đốc có biện pháp đẩy mạnh sản xuất kinh doanh có lợi nhuận cao, quản lý bảo tồn và phát triển nguồn vốn, thực hiện chế dộ nộp ngân sách với Nhà nước. Giúp mạng lưới thống kê các đơn vị làm tốt nhiệm vụ thống kê, mở sổ sách cập nhật( giúp về mặt chuyên môn, nghiệp vụ) và phải thông báo nhanh cho giám đốc về tiến độ sản xuất, kết quả trong kinh doanh để ban giám đốc có phương hướng chỉ đạo. Phòng kinh doanh tổng hợp Phòng kinh doanh tổng hợp có chức năng nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc Công ty trong việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cũng như công tác cung ứng vật tư và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Làm nhiệm vụ tìm kiếm thị trường, thành lập và quản lý các chi nhánh hệ thống các cửa hàng và văn phòng đại diện Công ty. Theo dõi công nợ và các hoá đơn ra vào công ty, làm công tác giới thiệu sản phẩm tham gia nghiên cứu các loại mẫu mã sản phảm thị trường đòi hỏi. Phòng hành chính bảo vệ Phòng hành chính bảo vệ có chức năng nhiệm vụ tham gia giúp giám đốc Công ty theo dõi tổng hợp, điều hoà chung để phục vụ cho sự lãnh đạo, chỉ đạo của Công ty đối với các phòng ban phân xưởng. Phòng có nhiệm vụ theo dõi tình hình thực hiện chỉ thị, ngị quyết của cấp trên ở các phòng ban, phân xưởng của ông ty. Nghiên cứu và đề xuất những vấn đề cần thiết để Công ty có kế hoạch chỉ đạo kịp thời, biên soạn một số văn bản chung của Công ty, xây dựng các báo cáo, sáu tháng, quý, tổng kết năm. Xây dựng chương trình công tác theo lịch tuần, tháng, quý, 6 tháng và năm. Phòng có nhiệm vụ thực hiện phối hợp công tác giữa đồng chí lãnh đạo công ty và các phòng ban, phân xưởng, kiểm tra, đôn đốc, nhắc nhở thực hiện các chỉ thị nghị quyết của Nhà nước, của Công ty. Phụ trách giải quyết các công việc hành chính hướng dẫn việc quản lý công văn, giấy tờ lưu trữ đối với các phòng ban. Đảm bảo đầu mối thông tin liên lạc thống nhất giữa các đồng chí lãnh đạo, từ các đồng chí lãnh đạo đến các đơn vị trong Công ty. Quản lý tốt tài sản, có kế hoạch hợp lý, tiết kiệm đúng tiêu chuẩn, không để mất mát tham ô, lãng phí. Phòng có trách nhiệm bảo vệ toàn bộ tài sản cũng như công tác bảo vệ an ninh trật tự trong toàn Công ty, phục vụ và đảm bỏ cho CBCNV trong công ty làm việc tốt. Thực hiện tốt công tác phòng cháy chữa cháy cũng như an toàn trong lao động. Ban thiết kế cơ bản Ban thiết kế cơ bản có nhiệm vụ và chức năng theo dõi lập dự toán các công trình xây dựng và sửa chữa mới. Thiết kế mẫu dụng cụ phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh. Khảo sát ban đầu để lập dự toán khối lượng các công việc cần sửa chữa, số lượng nguyên vật liệu và các thiết bị phục vụ cho công việc. Vạch tiến độ thi công theo dõi các vướng mắc kỹ thuật trong sản xuất. Đánh giá về phân công lao động Biểu 8: Cơ cấu lao động và phân loại lao động quản lý STT Năm 1998 1999 2000 Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 1 Cơ cấu lao động - Cơ cấu lđ toàn công ty 352 100 338 100 339 100 - Công nhân sản xuất 296 84.09 274 80.76 274 80.83 - Nhân viên quản lý 56 15.91 55 16.27 55 16.22 2 Phân loại lao động quản lý a * Theo chức năng 56 100 55 100 55 100 -Lao động quản lý kỹ thuật 13 23.21 13 23.64 13 23.64 -Lao động quản lý kinh tế 24 42.86 23 41.82 23 41.82 - Lao động quản lý hành chính 19 33.92 19 34.54 19 34.54 b * Theo v.trò t.hiện c. năng 56 100 55 100 55 100 Cán bộ lãnh đạo 25 44.64 25 45.45 25 45.45 Các chuyên gia 7 14.29 7 12.73 7 12.73 Nhân viên thực hành KT 23 41.07 23 41.82 23 41.82 c * Theo cấp quản lý 56 100 55 100 55 100 Cấp Công ty 44 78.57 43 78.18 43 78.18 Cấp Công ty 12 21.43 12 21.82 12 21.82 Là một Doanh nghiệp nhỏ nên tổng số lao động của Doanh nghiệp tương đối ít. Từ năm 1998 đến năm 2000 tổng số cán bộ công nhân viên của công ty giảm13 người, tức là giảm3.6% Đây chính là vấn đề Công ty cần xem xét và giải quyết, đảm bảo cho bộ máy quản lý của Công ty thật gọn nhẹ. Cần rút đến mức cho phép số lượng cán bộ và nhân viên quản lý. Có như vậy mới phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản lý. Trong đó: Số công nhân sản xuất giảm 22 người, tức là giảm 7.4% Số nhân viên quản lý giảm một người, tức là giảm 1.78% Do đó thay đổi tỷ trọng lao động quản lý và tỷ trọng lao động trực tiếp sản xuất trong Công ty. Tỷ trong lao động quản lý tăng 0,31%( từ 15,91% lên 16.22 %) Tỷ trọng lao động trực tiếp sản xuất giảm3.26( từ 84,09% xuống 80,89%) Trong mấy năm qua, nền kinh tế nước ta có nhiều sự biến động gây ảnh hưởng đến nhiều doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp đã có sự thay đổi đáng kể về số lượng cán bộ cũng như tinh giản tối đa số lao động trong bộ máy quản lý. Công ty xe máy – xe đạp Thống Nhất một cũng có sự thay đổi nhỏ về tổng số lao động toàn công ty nhưng tỷ trong lao động quản lý trong tổng số lao động lại tăng lên 0,31% còn tỷ trọng lao động trực tiếp giảm xuống 3.26%. Theo đó mà tỷ lệ số nhân viên quản lý so với số công nhân sản xuất trực tiếp cũng tăng lên. Năm 1998: Tuy nhiên, nhìn chung Công ty vẫn duy trì đội ngũ cán bộ công nhân viên cũ, đảm bảo không ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Theo một số chuyên gia kinh tế thì tỷ lệ lao động quản lý so với tổng số lao động hợp lý nhất là từ khoảng 10% - 12%. Số lao động quản lý của Công ty chiếm hơn 16% tổng số lao động của công ty. Như vậy Bộ máy của Công ty còn cồng kềnh, cần tinh giảm hơn nữa ở những bộ phận cần thiết. Cụ thể cần tinh giảm bao nhiêu, tinh giảm ở bộ phận nào ta sẽ xét ở phần sau: Phân loại quản lý theo chức năng có: Năm 2000: Số lao động quản lý kỹ thuật là 13 người chiếm 23,64%. Số lao động quản lý kinh tế là 24 người chiếm 41,82 %. Số lao động quản lý hành chính là 19 người chiếm 34.54% So với năm 1998: Số lao động quản lý kỹ thuật không đổi nhưng lại tăng về tỷ trọng trong tổng số lao động quản lý, cụ thể là tăng 0.43%(từ 23,21% lên 23.64%). Số lao động quản lý kinh tế giảm 1 người tức là giảm 1.04(từ 42,86% xuống 41,82%). Số lao động quản lý hành chính tuy không thay đổi nhưng cũng tăng tỷ trọng 0.62%( từ 33.92% lên 34.54%). Xu thế chung ở tất cả các Doanh nghiệp Nhà nước hiện nay là giảm lao động quản lý xuống mức tối thiểu có thể cho phép, đồng thời tăng cường đội ngũ quản lý kỹ thuật và lao động quản lý kinh tế tuỳ thuộc vào tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. Trong ba năm qua, ở Công ty Cơ khí Ô tô 3 - 2 số lao động kỹ thuật và lao động quản lý hành chính không tăng về mặt số lượng nhưng lại tăng về tỷ lệ so với so với tổng số lao động quản lý của Công ty, đó là do số lao động quản lý của Công ty giảm. Công ty Cơ khí Ô tô 3 - 2 là một đơn vị kinh tế hạch toán độc lậ._.