Một số ý kiến nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội

EU và tham gia hiệp hội cấp cao về diễn đàn tổ chức kinh tế thái bình dương trung tâm chuyển giao công nghệ của Châu á … Đã và đang mở ra cho các doanh nghiệp trong nước những vận hội kinh doanh và thách thức lớn. Để khắc phục tình trạng ban đầu trong cơ chế thị trường mang tính cạnh tranh toàn cầu ,giúp cho doanh nghiệp tồn tại phát triển và làm ăn có hiệu quả. Chính phủ đã ban hành nghị định 50/cp và 38/cp nhằm chấn chỉnh và sắp xếp lại các doanh nghiệp quốc doanh, duy trì và thành lập các doanh nghiệp vừa và lớn, trao quyền chủ động cho các doanh nghiệp. Có thể thấy đây là một chính sách mang tầm chiến lược cao và rất hợp lý. ở nước ta nghành dệt là nghành có lịch sử phát triển lâu đời nhất cùng với quá trình đi lên của đất nước, nghành dệt đã thực sự không thể thiếu trong quá trình thực hiện CNH_HĐH đất nước. Trong đó phải kể đến công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội, để có được sự phát triển bền vững như ngày nay đòi hỏi cả một quá trình hoàn thiện và tự lực phấn đấu học hỏi không ngừng của cán bộ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên toàn công ty DệtVải Công nghiệp Hà Nội . Được sự giúp đỡ của Thầy Cô giáo, Cô Chú trong toàn Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội và sự lựa chọn của bản thân. Em quyết định chọn đề tài: “Một số ý kiến nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt Vải Công Nghiệp Hà Nội”. PhầN I: MộT Số Lí LUậN CƠ BảNVề Bộ MáY Tổ CHứC QUảN Lý Khái niệm cơ bản về cơ cấu Bộ máy tổ chức quản lý doanh nghiệp. Khái niệm về lao động quản lý: Lao động quản lý là những cán bộ quản lý đang làm trong các đơn vị sản xuất kinh doanh ,có nhiệm vụ điều hành sản xuất trao đổi, mua, bán, một số loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, đồng thời tạo công ăn việc làm và thu nhập cho cả tập thể đơn vị mình. Tất cả những người hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện chức năng quản lý được hiểu là lao động quản lý. Bộ máy quản lý hoạt động tốt hay xấu phụ thuộc vào lao động quản lý có thực hiện tốt chức năng quản lý hay không. Phân loại lao động quản lý: Trong doanh nghiệp lao động quản lý được phân theo hai tiêu thức sau: Theo chức năng vai trò của họ đối với việc quản lý toàn bộ quá trình sản xuất: Theo cách phân loại này thì lao động quản lý được phân ra thành: -- Nhân viên quản lý kỹ thuật: Là những người được đào tạo tại các trường kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất , có trình độ tương đương, được cấp trên thừa nhận bằng văn bản, đồng thời phải là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật hoặc trực tiếp hướng dẫn kỹ thuật trong doanh nghiệp . Bao gồm: Giámđốc hoặc PGD kỹ thuật, Quản đốc hoặc phó quản đốc phụ trách kỹ thuật, trưởngvà phó phòng ban kỹ thuật. Các kỹ sư, kỹ thuật viên, nhân viên ,làm ở phòng kỹ thuật. --Nhân viên quản lý kinh tế: là những người làm công tác tổ chức lãnh đạo , quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như giám đốc hay phó giám đốc phụ trách kinh doanh , kế toán trưởng , các cán bộ , nhân viên công tác ở các phòng , ban, bộ phận như kế toán , tài vụ, kế hoạch, thống kê,lao động , tiền lương … --Nhân viên quản lý hành chính:là những người làm công tác tổ chức, nhân sự, thi đua, khen thưởng, quản trị hành chính, văn thư đánh máy, phiên dịch ,lái xe, bảo vệ phòng cháy chữa cháy, tạp vụ… Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý, lao động phân ra thành phân chia: --Cán bộ lãnh đạo: Là những người lao động trực tiếp thực hiện chức năng quản lý. Bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc , các trưởng phó phòng ban trong bộ máy quản lý doanh nghiệp (tức cán bộ quản lý các cấp, các doanh nghiệp theo ngành dọc từ ban giám đốc xuống các lãnh đạo, phân xưởng trong bộ máy quản lý). Đây là những người chịu trách nhiệm trực tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . -- Các chuyên gia: Là những lao động quản lý thực hiện những công việc chuyên môn. Bao gồm: Các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế và các cộng tác viên khoa học ( nếu có) hoạt động của họ mang tính chuyên môn, nghiệp vụ thực hiện các chức năng riêng. Trong công tác quản lý tham mưu giúp các cấp lãnh đạo thực hiện các mục đích quản lý chung . --Các nhân viên thực hành kỹ thuật : Là những lao động quản lý thực hiện các công việc đơn giản. thường xuyên lập tại, mang tính chất thông tin nghiệp vụ và kỹ thuật phục vụ. Bao gồm các nhân viên làm công tác hàch toán và kiểm tra(như kỹ thuật viên, kiểm nghiệm, đo lường, nhân viên giao nhận, viết hoá đơn, nhân viên kế toán, thủ kho…), các nhân viên làm công tác hành chính chuẩn bị tài liệu như: Kỹ thuật can in, kỹ thuật viên đánh máy, lưu trữ…Các nhân viên làm công tác như : Kỹ thuật viên điện thoại, bảo vệ cung ứng… Qua sự phân loại trên ta thấy trong một doanh nghiệp muốn thực hiện tốt chức năng quản lý đòi hỏi phải có sự hoạt động nhịp nhàng của ba loại hoạt động quản lý. Mặt khác, việc phân loại lao động quản lý giúp doanh nghiệp tổ chức được bộ máy quản lý có hiệu quả. 3.Đặc điểm của lao động quản lý ảnh hưởng đến công tác tổ chức lao động khoa học --Hoạt động lao động quản lý là hoạt động trí óc và mang nhiều tính sáng tạo. Tuy nhiên với hai loại lao động này đã làm cho công tác định mức các công việc quản lý gặp nhiều khó khăn đòi hỏi phải có những phương pháp nghiên cứu thích hợp về vị trí, điều kiện làm việc và các dạng mức lao động cho phù hợp. --Hoạt động lao động quản lý là hoạt động mang tính tâm lý xã hội cao. Do đặc điểm của loại lao động này là lao động trí óc nên người lao động quản lý có khả năng nhận biết, thu nhận và xử lý các thông tin một cách chính xác. Mặt khác, đối tượng bị quản lý ở đây là người lao động và tập thể lao động nên đòi hỏi hoạt động lao động quản lý mang tâm lý xã hội giữa những Lao động người lao động với nhau. Với đặc điểm này đòi hỏi các biện pháp tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp phải tạo được môi trường thoải mãi, bầu không khí vui vẻ đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. --Thông tin kinh tế vừa là đối tượng lao động , kết quả lao động , vừa là phương tiện lao động quản lý. Đối tượng lao động của lao động quản lý là thông tin kinh tế. Lao động quản lý đã thu nhận , xử lý các thông tin kinh tế để phục vụ mục đích của mình tại doanh nghiệp . những thông tin kinh tế đã được lao động quản lý xử lý chính là kết quả của hoạt động lao động của họ . Mặt khác thông tin kinh tế là phương tiện để lao động quản lý hoàn thành các công việc của mình. Với đặc điểm này đặt ra yêu cầu phải tổ chức các thông tin cho lao động quản lý , trang bị cho những phương tiện cần thiết cho lao động quản lý có thể thu nhập , xử lý cất giữ các thông tin kinh tế một cách rõ ràng. --Hoạt động lao động quản lý có nội dung đa dạng, khó xác định và kết quả lao động không biểu hiện dưới dạng vật chất. với đặc điểm này đòi hỏi để tiến hành tổ chức lao động phải có phương pháp nghiên cứu các phương án tổ chức phù hợp. -Hoạt động lao động quản lý là các thông tin , các tư liệu phục vụ cho việc hình thành và thực hiện các quyết định quản lý. Vì vậy, đòi hỏi các cán bộ nhân viên quản lý phải có tinh thần trách nhiệm cao. Mặt khác khối lượng thông tin kinh tế trong ngày cần giải quyết của lao động quản lý rất nhiều nên đòi hỏi các cán bộ nhân viên quản lý phải có tính năng động ,linh hoạt cao trong quá trình giải quyết nhiệm vụ. Với đặc điểm này dẫn tới các yêu cầu đặc biệt trong công tác tuyển chọn, bồi dưỡng cán bộ và phân công lao động. II. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Quản lý doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn những biện pháp (kinh tế ,kỹ thuật…) để tác động lên tập thể lao động và thông qua họ mà tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh , dich vụ… Mục đích của quản lý doanh nghiệp là phát triển về số lượng chất lượng với chi phí ít nhất và hiệu quả kinh tế cao nhất, đồng thời không ngừng cải thiện điều kiện lao động và nâng cao đời sống cho mọi thành viên của doanh nghiệp . Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất. Trong mọi hệ thống sản xuất của con người luôn giữ vị trí trung tâm và có ý nghĩa quyết định. Quy mô doanh nghiệp càng mở rộng , trình độ kỹ thuật và sản xuất càng phức tạp thì vai trò quản lý ngày càng nâng cao và thực sự trở thành một nhân tố hết sức quan trọng để tăng cường năng suất lao động, tăng hiệu quả của sản xuất kinh doanh, dịch vụ. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và các cá nhân )khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau ,được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm ,quyền hạn nhất định , được bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm bảo đảm những hiên thực các chức năng quản lý và phục vụ những mục đích chung đã được xác định của doanh nghiệp. Giữa cơ cấu tổ chức quản lý với cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ hữu cơ với nhau, đây là mối quan hệ giữa các chủ thể và đối tượng quản lý. Cơ cấu tổ chức được hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp quản lý . Bộ phận (khâu) quản lý là đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất định,. Chẳng hạn như phòng kế hoạch, phòng hành chính… Cấp quản lý là sự thống nhất của tất cả các bộ phận quản lý ở một trình độ nhất định như cấp doanh nghiệp , cấp phân xưởng …số bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang, còn số cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng theo chiều dọc. Sự phân chia chức năng theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn hoá trong phân công lao động quản lý . Sự phân chia chức năng theo chiều dọc tuỳ thuộc vào mức độ tập trung hoá trong quản lý . Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý : Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp thường được xây dựng theo các kiểu sau: Cơ cấu trực tuyến (đường thẳng) Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất được xây dựng trong đó có một cấp trên và một cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của doanh nghiệp Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 A1 A2 A3 B1 B2 B3 Sơ đồ: cơ cấu trực tuyến (giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội ) Cơ cấu trực tuyến đẵ phổ biến ở cuối thế kỷXIX và chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. Ngày nay kiểu cơ cấu này vẩn đang còn được áp dụng, đặc biệt là với tổ , đội sản xuất. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị theo cơ cấu trực tuyến là người thực hiện tất cả các chức năng quản trị ,các mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng người thừa hành mệnh lệnh chỉ nhận lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, người lãnh đạo chịu hoàn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền. Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này cũng có những nhược điểm. Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ về từng mặt quản trị, khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị hoặc hai cá nhân ngang quyền nhau thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin , thỉnh thị phải đi theo đường vòng b/ Cơ cấu chức năng Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng phù hợp với công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ của nó được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhiệm một chức năng nhất định. Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo chức nâng A Người lãnh đạo chức năng B 1 2 n …………… Các cấp dưới Sơ đồ: cơ cấu chức năng . ( Giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội ) Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác. Ưu điểm: Kiểu cơ cấu này thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo giải quyết vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp . Nhược điểm: Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn. Người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngược nhau. c. Cơ cấu trực tuyến chức năng : Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp ( trực tuyến chức năng áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp…) Ưu điểm : Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của các người lãnh đạo, để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra mệnh lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở các bộ phận sản xuất. Cơ cấu này đã lợi dụng được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng, nhưng vẫn còn nhược điểm không thể tránh khỏi. Nhựơc điểm : Người lãnh đạo doanh nghiệp phải thường xuyên giải quyết những mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng. Vì thế, người lãnh đạo phải sử dụng các tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội, nhờ đó người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia có thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần một cơ cấu tổ chức phức tạp của cán bộ thực hiện các chức năng quản lý. Người lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu NLĐ tuyến1 NLĐ chức năng A NLĐ chức năng B NLĐ tuyến2 1 2 n-1 n …………….. Sơ đồ: Cơ cấu trực tuyến chức năng. (Giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội) d. Cơ cấu trực tuyến tham mưu(trực tuyến mở rộng) đặc điểm cơ cấu này là cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo có thêm một bộ phận giúp đỡ tham mưu .cơ quan tham mưu có thể là đơn vị hoặc nhóm chuyên gia hoặc là cán bộ trợ lý người tham mưu chỉ được đưa ra ý kiến góp ý. Ưu điểm: Vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trưởng và bước đầu đã biết khai thác tiềm năng của các chuyên gia. Nhược điểm: Người lãnh đạo mất nhiều thời gian làm việc với tham mưu do đó thời gian để điều hành quản lýcòn ít. Dẫn đến tốc độ ra quyết định còn chậm cơ cấu này áp dụng ở phân xưởng. m c b a c m a b NLĐ tuyến2 Tham mưu Tham mưu NLĐ tuyến2 Tham mưu Người lãnh đạo tuyến1 Sơ đồ : Cơ cấu trực tuyến tham mưu. (Giáo trình : Phân tích thông tin lao động xã hội) 2. Các mối liên hệ trong cơ cấu. Trong một cơ cấu tổ chức quản lý, sự quan hệ qua lại giữa bộ phận này với bộ phận khác là một tất yếu. Vậy trong mỗi tổ , mỗi cơ cấu quản lý lại có mối quan hệ với nhau, ràng buộc nhau, dưới đây là một số loại liên hệ mà ở đó, Cán bộ lãnh đạo và các thành viên trong doanh nghiệp hay các phòng ban chức năng có sự liên kết mật thiết, hình thành nên một chất dính hoàn thành cho một doanh nghiệp. --Mối liên hệ trực thuộc : là loại liên hệ giữa Cán bộ và các nhân viên trong một bộ phận, giữa Cán bộ cơ quan chỉ huy trực tiếp cấp trên và cấp dưới. --Mối liên hệ chức năng : là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quản lý, chuẩn bị quy định cho thủ trưởng hoặc giữa các bộ phận chức năng với các nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn giúp đỡ về chuyên môn nghiệp vụ. -- Liên hệ tư vấn : Là loại liên hệ giữa cơ quan chỉ đạo chung giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia quốc tế kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng đương chức theo từng công việc. 3. Nguyên tắc xây dựng Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý. -- Phải phù hợp với cơ chế quản lý Doanh nghiệp. --Có mục tiêu chiến lược thống nhất. --Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và trách nhiêm phải cân đối nhau. -- Có sự mềm dẻo về tổ chức. --Có sự chỉ huy thống nhất vào một đầu mối. --Có phậm vi kiểm soát hữu hiệu. -- Đảm bảo tăng hiệu quả kinh doanh. III. Những hoạt động chủ yếu của Bộ máy tổ chức quản lý Doanh nghiệp. Những hoạt động chủ yếu của bộ máy tổ chức quản lý Doanh nghiệp (hay chức năng quản lý) là những hoạt động riêng biệt của quản lý, thể hiện những phương pháp tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm thực hiện những mục tiêu quản lý. Như vậy, chức năng quản lý là đặc trưng của lao động,quản lý. Chức năng quản lý bao gồm : Kế hoạch. Tổ chức . Điều hành. Kiểm tra. Đánh giá. Lập kế hoạch. Lập kế hoạch theo nghĩa quản lý là xác định cần làm cái gì và làm như thế nào. Vì thế việc lập kế hoạch trở thành việc ra quyết định trước nhiều sự lựa chọn. Hiển nhiên người quản lý phải có kiến thức về rất nhiều cơ hội đã xuất hiện và phải có khả năng tạo ra và phát triển các cơ hội, nhưng về lâu dài họ còn phải phân tích các cơ hội và lựa chọn ra cơ hội tốt nhất cho điều kiện hiện tại của mình. Có thể thấy rõ có 2 kiểu lập kế hoạch : Kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn hạn. Kế hoạch dài hạn hiển nhiên là bắt nguồn từ những mục tiêu lâu dài của Công ty và liên quan đến những bước thực hiện để tiến lên những mục tiêu đó. Tuy nhiên, trong kế hoạch ngắn hạn, người quản lý phải vạch ra một cách chính xác những bước triển khai và dựa vào sản xuất sản phẩm mới. Trong từng đợt ngắn phải xác định thời hạn hoàn thành, thứ tự ưu tiên, lên đơn hàng vật tư và thuê, tuyển và huấn luyện công nhân. Kỳ hạn càng ngắn thì kế hoạch càng phải rõ ràng. Rất nhiều công việc lập kế hoạch của người quản lý có thể giao cho các nhóm nhân viên thực hiện. 2. Tổ chức. Tổ chức là một chức năng cơ bản của mọi người quản lý và là một chức năng cần lưu ý thường xuyên, nếu muón đạt được nhữngs mục tiêu đã đề ra. Về cơ bản, tổ chức bao gồm việc xác định những công việc đó trên cơ sở hợp lý để giao cho người quản lý cấp dưới. Và cuối cùng, chỉ định người cho từng công việc. Cơ cấu tổ chức không được xem là một mục đích, mà chỉ là một công cụ để hoàn thành các mục tiêu của Xí nghiệp hay bộ phận phân xưởng trong Xí nghiệp. 3. Điều hành. Hay vẫn thường gọi là giám sát, liên quan đến việc đôn đốc và dẫn dắt những người cấp dưới, tiến đến những mục tiêu. Đây là một khái niệm đơn giản mà mọi người chúng ta đều quen thuộc bởi vì trong cuộc đời mình, chúng ta luôn luôn đã hay sẽ được người khác dẫn dắt. Tuy nhiên trong cuộc sống thường ngày của mình, chúng ta cũng thấy sự hướng dẫn của người này có hiệu quả hơn sự hướng dẫn của người kia. Người quản lý cấp cao cần phải có kiến thức cấp cao về kỹ thuật giám sát có hiệu quả hơn và sử dụng nó để nâng cao kết quả thực hiện của những người thuộc cấp của mình. Nói chung, người công nhân sẽ làm tốt hơn công việc của mình khi họ biết họ cần phải làm gì, để làm việc đó và luôn nhận thông tin phản hồi kết quảt thực hiện của họ. 4. Kiểm tra. Việc kiểm tra bắt buộc mọi công việc đều phải tuân theo kế hoạch. Điều này có nghĩa là phải xác định xem ai là người chịu trách nhiệm về những việc làm sai kế hoạch và thi hành những bước cần thiết để đảm bảo chắc chắn những người đó sẽ phải uốn nắn lại việc thực hiện công việc của mình. Mặc dù chúng ta có rất nhiều phương tiện và công cụ để thực hiện quá trình này, về cơ bản công việc vẫn là do con người kiểm tra. 5. Đánh giá. Hoạt động đánh giá có thể hiểu là : Hoạt động mọi nhà quản lý tự xem xét, giám sát lại mình để đánh giá tiến bộ đã thực hiện được nhằm đạt tới mục tiêu đã thoả thuận của Doanh nghiệp tại cuối thời hạn đã qui định của mục tiêu đề ra. Đặc biệt với việc đánh giá hiệu quả của việc quản lý là một điều rất quan trọng bởi vì ngày nay, trong công nghiệp, những người quản lý, làm thuê đông hơn những người quản lý-chủ sở hữu. Những người quản lý đồng thời là chủ sở hữu có thể điều hành Doanh nghiệp của mình theo bất kỳ kiểu nào mà mình thích. Mặt khác, những người quản lý làm thuê bắt buộc phải đáp ứng sự mong đợi không chỉ của chủ sở hữu của mình mà cả những nhóm khác nữa. Mỗi nhóm sẽ đánh giá theo những tiêu chuẩn riêng của mình nhưng ta lại muốn kiểm tra vấn đề mà không quan tâm đến việc thoả mãn những mong muốn của bất kỳ nhóm nào. Vì thế, mục đích của chúng ta đạt được cái điểm cân bằng, tế nhị mà tất cả các nhóm đều thấy hài lòng ở mức độ vừa phải. Thực tế đó là một nhiệm vụ không thể làm được, nhưng trong thế giới ngày nay, người quản lý làm thuê buộc phải cố gắng làm cho được. Phần II: Phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy tổ chức quản lý ở Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội I. Sơ lược về quá trình hình thành phát triển củaCông ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội (HAICATEX) 1. Lịch sử hình thành của Công ty Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội là một doanh nghiệp quốc doanh trung ương thuộc Bộ Công nghiệp quản lý. Công ty được thành lập năm 1967 nhằm đáp ứng nhu cầu khách quan của nền kinh tế Quốc dân, đồng thời đáp ứng nhu cầu chuyên môn hoá ngành dệt. Nhiệm vụ chủ yếu của Công ty là dệt vải dùng trong Công nghiệp, như: vải mành, vải bạt, sợi se, ... là những tư liệu sản xuất phục vụ cho các ngành sản xuất của nền kinh tế Quốc dân. Cụ thể: vải mành để sản xuất lốp xe, vải bạt dùng làm băng truyền tải loại nhỏ, sản xuất giầy, găng tay, quần áo bảo hộ lao động..., sợi se dùng làm chỉ khâu dân dụng, chỉ khâu Công nghiệp, se để dệt các loại vải Gabodin, Dờ luyn, vải bò... Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội là một doanh nghiệp duy nhất trong cả nước được giao nhiệm vụ sản xuất. Các thông số kỹ thuật Công ty phải tự tìm tòi, nghiên cứu để đáp ứng nhu cầu sử dụng của khách hàng, ít có sự học hỏi trao đổi kinh nghiệm với các doanh nghiệp khác trong ngành. Trong điều kiện như vậy, Công ty vừa tổ chức sản xuất, vừa hoàn thiện từng bước quy trình công nghệ, sắp xếp lao động hợp lý, đưa năng suất lao động không ngừng tăng lên. Qua 35 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã phát triển lớn mạnh về cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ quản lý và có một đội ngũ cán bộ công nhân viên với phẩm chất chính trị và trình độ chuyên môn cao. Đến nay sản phẩm của Công ty được đánh giá tiêu chuẩn chất lượng về các mặt như: Vải mành sợi được cấp dấu chất lượng cấp 1 Vải sợi 3x3 và 3x4 được tặng Huy chương vàng trong Hội chợ triển lãm thành tựu Kinh tế Kỹ thuật Việt Nam. Đặc biệt Công ty đã được Hội đồng Nhà nước tặng Huân chương Lao động hạng Hai và một Huân chương Lao động hạng Ba. 2. Quá trình phát triển của Công ty Để đáp ứng nhu cầu cấp thiết của con người, ngành Dệt may thế giới nói chung và ngành Dệt may Việt Nam nói riêng đã ra đời phát triển từ thô sơ đến hiện đại, từ thủ công đến công nghiệp, từ phân tán đến tập trung... Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội đã có hơn 34 năm xây dựng và trưởng thành, song có thể khái quát thành 3 giai đoạn sau: Giai đoạn 1: Giai đoạn tiền thân của Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội (1967-1973). Công ty ra đời trong chiến tranh phá hoại của Mỹ leo thang đánh phá ác liệt miền Bắc nước ta. Một trong các xí nghiệp thành viên của Nhà máy Liên hiệp Dệt Nam Định được lệnh tháo dỡ máy móc thiết bị sơ tán lên Hà Nội mang tên là Nhà máy Dệt chăn, trụ sở tại Vĩnh Tuy-Thanh Trì-Hà Nội. Khi còn là xí nghiệp thành viên thì nhiệm vụ là tận dụng bóng đay, sợi rối, phế liệu của Xí nghiệp Dệt Nam Định để sản xuất chăn chiên. Sau khi sơ tán lên Hà Nội do không còn phế liệu trên làm nguyên liệu cho kế hoạch sản xuất, Nhà máy phải gom thu phế liệu của các Nhà máy trong khu vực Hà Nội như: Nhà máy Dệt kim Đông Xuân, Nhà máy Dệt 8-3... để thay thế và giữ vững sản xuất. Nhưng do quy trình công nghệ lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ (chế tạo từ thời Pháp thuộc), nguyên liệu tạp cung cấp bất thường làm cho giá thành sản phẩm cao dẫn đến tình trạng Nhà nước phải bù lỗ triền miên. Cũng vào thời kỳ đó Trung Quốc giúp ta một dây chuyền công nghệ sản xuất vải mành lốp xe từ sợi bông, lãnh đạo Nhà máy đã đề nghị Nhà nước đầu tư dây chuyền công nghệ đó vào Nhà máy. Từ năm 1970 đến năm 1972 dây chuyền đã được lắp đặt và đưa vào sử dụng, sản phẩm làm ra cung cấp cho Nhà máy Cao su sao vàng thay thế cho vải mành phải nhập từ Trung Quốc. Tháng 10-1973 Nhà máy đổi tên thành Nhà máy Dệt vải Công nghiệp Hà Nội. Giai đoạn 2: Tăng trưởng trong cơ chế tập trung bao cấp (1974-1988) Từ quy mô nhỏ, tiền vốn chỉ có 473.406,98 đồng, giá trị tài sản là 158.507 đồng (theo giá cố định năm 1968), cán bộ công nhân viên có 77 người. Nhà máy vừa đầu tư xây dựng cơ bản nhà xưởng, kho tàng, đường xá nội bộ, mua sắm thêm máy móc thiết bị, tuyển dụng thêm lao động, bổ sung thêm vốn... Đến năm 1988 tổng mức vốn kinh doanh đạt trên 5 tỷ đồng, giá trị tổng tài sản đạt 10 tỷ đồng (theo thời giá cố định năm 1977). Tổng số cán bộ công nhân vào biên chế là 1.079 người, trong đó có 986 người là công nhân sản xuất. Về thiết bị, khi lắp đặt dây chuyền sản xuất vải mành ban đầu Trung Quốc chỉ cấp cho ta 2 máy dệt vải mành (là máy chuyên dùng). Trong quá trình phát triển đi lên, cán bộ công nhân viên Nhà máy đã tự chế tạo trang bị thêm 6 máy dệt vải mành nữa, đưa tổng số lên 8 máy để nâng cao năng lực sản xuất, sợi bông làm lốp xe đạp trong nước, đảm bảo cho Nhà máy phát triển sản xuất kinh doanh có lãi. Cũng trong giai đoạn này, Nhà máy thực hiện sản xuất kinh doanh theo cơ chế bao cấp, nhận vật tư của Nhà nước. Do đó khoa học sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đã ổn định theo xu thế năm sau cao hơn năm trước, sản phẩm các loại làm ra đều được ưa chuộng và mở rộng mạng lưới tiêu thụ tới thị trường trong cả nước, từ Bắc vào Nam. Các sản phẩm chủ yếu đạt mục tiêu cao nhất như vải mành năm 1988 tiêu thụ 3,808 triệu m2, vải bạt tiêu thụ đạt 1,2 m2 vải 3.024 (simily bông dùng may quân trang cho quân đội) tiêu thụ 1,4 triệu m2 dây chuyền sản xuất làm việc theo cơ chế làm việc 3 ca/1 ngày. Giai đoạn 3: Giai đoạn chuyển đổi cơ chế thị trường (từ 1989 đến nay). Khi cả nước trên đường chuyển đổi cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường với chính sách mở cửa của nền kinh tế, mậu dịch biên giới phát triển mạnh mẽ, thị trường trong nước xuất hiện những sản phẩm tương tự như sản phẩm của Nhà máy. Một số khách hàng quen thuộc của Nhà máy như: Cục quân trang, các Xí nghiệp giầy vải, Xí nghiệp cao su,... đi tìm mua sản phẩm tương tự ở thị trường mới kể cả thị trường nước ngoài. Số khách hàng mới cũng quyết định thay đổi công nghệ mới để đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh, thị trường tiêu thụ của Nhà máy bị thu hẹp một cách đáng kể. Đứng trước tình trạng đó, Nhà máy phải tìm mọi cách để nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để cạnh tranh với sản phẩm cùng loại đã xuất hiện trên thị trường. Nhà máy đã thay thế nguyên liệu vải mành làm lốp xe đạp từ sợi bông (100% cotton) sang sợi pêcô (35% cotton và 65% PE) tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dệt thêm các loại vải dân dụng như vải phin các loại 6624, 6606, 5420... Nhà máy còn chủ động tìm kiếm khách hàng ký kết các hợp đồng kinh tế, tìm biện pháp hạ giá thành sản phẩm, tất cả nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong giai đoạn mới. Thực hiện cơ chế quản lý mới, với tinh thần giảm đội ngũ cán bộ công nhân, bố trí sắp xếp lao động dư thừa, Nhà máy đầu tư xây dựng thêm một phân xưởng may với công suất 50.000 sản phẩm/1 năm. Số lượng lao động còn lại giải quyết theo chế độ 176/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng, với tinh thần tự nguyện có sự trợ giúp của Công ty về vốn để tìm kiếm thị trường mới. Với những tiến triển và kết quả đã đạt được, tháng 7-1994 Nhà máy được Bộ Công nghiệp đổi tên thành Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội (tên tiếng Anh là Ha Noi Industrial Canvas Textile Company) viết tắt là HAICATEX. Với chức năng hoạt động đa dạng hơn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty và xu thế tất yếu hiện nay. Năm 1994, Công ty tiến hành liên doanh với Pháp và Trung Quốc để sản xuất vải mành nilon làm nhiên liệu cho các Công ty cao su. Năm 1998 Liên doanh giải thể, Công ty nhận lại toàn bộ máy móc thiết bị ở đây và thành lập phân xưởng “mành nhúng keo”. Cùng trong năm 1998, Công ty đầu tư thêm dây chuyền may công nghệ với 150 máy nhập từ Nhật Bản. Nhằm khuyến khích tinh thần tự chủ trong doanh nghiệp, năm 1999 Công ty đã tiến hành chuyển đổi các phân xưởng thành các xí nghiệp thành viên. Hiện nay Công ty đã xác định hướng phát triển sản xuất kinh doanh các loại vải :vảibạt ,vải mành ,vải kỹ thuật ,hàng thêu may,sợi xe, gia công sản phẩm may xuất khẩu. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất trong nước và thay thế hàng nhập khẩu với sản phẩm vải công nghệ. Trong quý 4 năm 2001, Công ty sẽ sớm đưa vào triển khai dự án “vải không dệt” đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước. II. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội. 1. Mặt bằng sản xuất-hoạt động kinh doanh của Công ty. Công ty Dệt vải Công nghiệp (HAICATEX) được đặt tại 93 Lĩnh Nam-Hai Bà Trưng-Hà Nội, phía Đông giáp với khu Công nghiệp Vĩnh Tuy, phía Tây giáp với Công ty Dệt đay, việc giao dịch của Công ty rất thuận lợi bởi Công ty nằm không xa trung tâm thành phố, trụ sở chính của Công ty ở 25 Bà Triệu-Hà Nội và cơ sở giao dịch phía Nam số 10 Nguyễn Huệ-Quận 1-Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội có tổng diện tích là 23.000m2 nhưng việc quy hoạch khu văn phòng và nhà xưởng chưa đạt yêu cầu bởi tiếng ồn của khu nhà xưởng rất lớn ảnh hưởng tới hoạt động của khu vực văn phòng, khu cây xanh và vườn hoa đang được xây dựng và trồng lại tạo không khí thoáng mát cho toàn Công ty. 1.1 Khu vực nhà xưởng Khu vực nhà xưởng, nhà kho của Công ty được xây dựng trên 2/4 diện tích toàn Công ty. Công ty có 3 Xí nghiệp chính: Xí nghiệp Dệt, Xí nghiệp Mành, Xí nghiệp May, diện tích trung bình của mỗi Xí nghiệp là 2.000m2, khu nhà kho diện tích trên 2.000m2, toàn bộ đều được làm bằng mái tôn có chống nóng, nhìn chung nhà xưởng của Công ty đảm bảo tốt cho hoạt động sản xuất. Mỗi nhà xưởng đều được trang bị đầy đủ thiết bị phòng cháy chữa ch._.