Một số vấn đề về xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty kinh doanh mỹ nghệ vàng bạc đá quý thời kỳ 2005-2010 (68tr)

oanh nghiệp đã thành công là do chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc được cấp trên giao cho một cách hiệu quả. Ngày nay, không phải trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung như trước nữa, chính vì vậy bản thân mỗi doanh nghiệp phải “ tự thân vận động”.Trong môi trường kinh tế đầy biến động, phức tạp và rất nhiều rủi ro hữu hình cũng như vô hình. Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dự váo được những biến động của thị trường , biết được các rủi ro và phương hướng giải quyết trên con đường phát triển của doanh nghiệp … Để làm được những điều trên thì chỉ có một chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội kinh doanh, hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được đối với mỗi tổ chức kinh tế và nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển và thành công của mỗi tổ chức kinh tế. Công ty phát triển vững mạnh dần và từ một doanh nghiệp nhỏ đi đến thành công như hiện nay là tác động của nhiều yếu tố.Trong thời gian thực tập tại Công ty kinh doanh mỹ nghệ vàng bạc đá quý, tôi đã tìm hiểu về công ty và thấy được những sự vững mạnh cũng như những thiếu sót trong quá trình xây dựng chiến lược đặc biệt là trong cơ chế thị trường như hiện nay. Chính vì vậy tôi chọn đề tài cho chuyên đề thực tập của mình là: “Một số vấn đề về xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty kinh doanh mỹ nghệ vàng bạc đá quý thời kỳ 2005-2010” Để hoàn thành chuyên đề này tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của Ts. Nguyễn Ngọc Sơn và các cô chú ở phòng kế hoạch công ty . Song do trình độ còn hạn chế nên chắc chắn bài viết của tôi còn nhiều thiếu sót. Kính mong được sự đóng góp ý kiến của giáo viên hướng dẫn và cô chú trong công ty giúp đỡ để bài viết của tôi được hoàn chỉnh hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng 5 - 2004 chương I cơ sở lý luận Chiến lược kinh doanh I.KHáI QUáT CHUNG Về CHIếN LƯợc kinh doanh 1. Khái niệm Thuật ngữ chiến lược xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguông từ nước Hy Lạp cổ đại. Trong lĩnh vực kinh tế , sau cuộc chiến tranh thế giới lần thứ hai nền kinh tế thế giới được phục hồi một cách nhanh chóng, môi trường kinh doanh biến đổi một cách mạnh mẽ. Hoạt động kinh doanh không còn mang tính manh mún , sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất thủ công trước đây. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần thứ hai đã thúc đẩy nền công nghiệp hóa hiện đại hóa ngày càng phát triển , đồng thời quá trình quốc tế hóa cũng diễn ra ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh quốc tế đó buộc công ty phải có biện pháp sản xuất kinh doanh lâu dài. Yêu cầu đó phù hợp với bản chất của khái niệm chiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh tế. Vậy chiến lược kinh doanh được hiểu theo 3 ý nghĩa tổng quát sau: Xác định mục tiêu dài hạn chủ yếu của doanh nghiệp Nghệ thuật tổ chức phối hợp các nguồn lực doanh nghiệp Lựa chọn phương án hành động để đạt mục tiêu đó Theo Porter:Chiến lược là để đương đầu với cạng tranh,là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần trên để thực hiện các mục tiêu Theo A.Chander:Chiến lược xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động, cùng với việc phân bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu. Sau khi xem xét một số khái niệm về chiến lược thì chúng ta hoàn toàn có thể nói: Chiến lược là tạo ra sự phối hợp các hoạt động của công ty với nhau. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào nhiều yếu tố chứ không phải một vài yếu tố – và kết hợp chúng với nhau. 2.Đặc trưng Chiến lược mang tính đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và có những đặc trưng cơ bản nhất là: Chiến lược mang tính định hướng Chiến lược luôn tập trung quan điểm lớn vào các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh như một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra , điều chỉnh … tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp Rõ ràng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào mà doanh nghiệp có dự định tham gia, đòi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ được vấn đề như tỷ lệ tăng trưởng tối đa , đa dạng hóa và tiến hành các hoạt động đầu tư Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong phân tích môi trường kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh, phân bổ nguồn quản trị danh mục đầu tư. Hai câu hỏi đặt ra: • Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? • Chúng ta nên kinh doanh cái gì ? 3. Phân loại chiến lược trong hệ thống chiến lược kinh doanh của công ty: 3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: + Chiến lược kinh doanh tổng quát: Đề cập đến các vấn đề quan trọng nhất, bao quát và có nghĩa lâu dài, quyết định đến vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn. + Chiến lược kinh doanh từng lĩnh vực: Giải quyết những vấn đề cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để giải những vấn đề của chiến lược tổng quát như: Chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh, chiến lược đầu tư, chiến lược tài chính, chiến lược con người, chiến lược công nghệ… 3.2 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: + Chiến lược kinh doanh tổng hợp, bao gồm: Kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp chiều ngang, kết hợp chiều dọc. + Chiến lược kinh doanh chiều sâu: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa theo kiểu hỗn hợp. + Chiến lược kinh doanh đặc thù, bao gồm : liên doanh, thu hẹp hoạt động, thanh lý. 3.3 Căn cứ theo quá trình chiến lược: Một nhà kinh tế phân chiến lược kinh doanh làm hai loại: + Chiến lược định hướng: Bao gồm định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. + Chiến lược hành động: Bao gồm phương án hành động trong tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lược . 3.4 Căn cứ vào nguồn của tổ chức: + Chiến lược khởi thảo: Chiến lược bắt nguồn từ các mục tiêu của doanh nghiệp do ban quản lý cao cấp xác định, nó cho phép có sự tùy ý khá lớn hoặc có thể hết sức đầy đủ và chặt chẽ. + Chiến lược do gợi mở: Bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân viên đã vạch những trường hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên. + Chiến lược do ngầm định: Do cấp dưới suy diễn những điều nhất định đúng hoặc sai từ các quyết định hoặc các hành vi của cấp trên. + Chiến lược do sức ép: Sinh ra từ các áp lực bên ngoài như các hiệp hội và các cơ quan nhà nước. 3.5 Căn cứ vào chiến lược kinh doanh: Chiến lược có thể tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có hai cấp cơ bản nhất, đó là: + Chiến lược kinh doanh cấp công ty: Là chiến lược tổng quát xác định được những mục tiêu dài hạn và những phương thức để đạt được những mục tiêu dài hạn và những phương thức để đạt được những mục tiêu đó trong từng thời kỳ. Nói cách khác chiến lược kinh doanh cấp công ty xác định ngành hay các ngành kinh doanh mà doanh nghệp đang hoặc sẽ tiến hành. Do đó, nó phải đề ra được phương hướng phát triển cho đơn vị kinh doanh đơn ngành, giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động từ hai lĩnh vực trở nên thì nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng ngành mới và đưa ra quyết định cần thiết. + Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh : Cần được đưa ra đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào.Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp khác nhau ở bộ phận chức năng. Tùy theo lĩnh vực kinh doanh khác nhau mà chiến lược cấp cơ sở lựa chọn chiến lược trung tâm. Đối với nhiều hãng thì chiến lược Marketing đóng vai trò trung tâm, liên kết với các chức năng khác. Mỗi chiến lược cấp cơ sở phải phù hợp với chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở khác của công ty. II. Các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1. Các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh Môi trường vĩ mô Các yếu tố kinh tế : Các yếu tố kinh tế là nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và cũng là nhân tố vận động không ngừng. Sự vận động thường xuyên không ngừng của nó luôn chứa đựng cả cơ hội lẫn thách thức cho các doanh nghiệp . Tốc độ tăng trưởng kinh tế : Tác động trực tiếp đến toàn bộ nền kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Nó làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm. Lãi xuất : Là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm và đầu tư, nó làm cho nhu cầu đầu tư tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế vào đầu tư mở rộng sản xuất . Tỷ giá hối đoái : Cán cân thanh toán tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến thị trường và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp và đôi khi dẫn đến thay đổi kinh tế nói chung. Tỷ lệ lạm phát : ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư. Khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nân khó khăn hơn, đầu tư mang nhiều rủi ro hơn. Do đó đầu tư giảm sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Tỷ lệ thất nghiệp : Tỷ lệ thất nghiệp trong ngành cao điều đó chứng tỏ sản phẩm cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường kém, tỷ lệ đầu tư vào đổi mới công nghệ và sản phẩm thấp. Yếu tố chính trị pháp luật : Bao gồm các hệ thống quan điểm, chính sách quy chế, luật lệ và thủ tục. Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến ngành. Yếu tố văn hóa xã hội: Là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội . Yếu tố kỹ thuật công nghệ : Với tốc độ phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật, vòng đời công nghệ ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ hủy hoại các công nghệ cũ, làm tăng ưu thế, sản phẩm sẽ được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các doanh nghiệp tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới. Yếu tố tự nhiên : Nhân tố tự nhiên là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất, nó là nhân tố ít biến động nhất. Tuy nhiên trong những thập kỷ gần đây môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng điều đó ảnh hưởng đến sự vận động của các doanh nghiệp . Xu hướng quốc tế hóa : Trong bối cảnh hiện nay xu hướng quốc tế hóa ngày càng phát triển, sự giao lưu trao đổi hàng hóa ngày càng thuận lợi hơn. Nó cũng là một môi trường để các doanh nghiệp thử sức của mình trên thị trường quốc tế, và nó cũng là cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp phát triển. Môi trường ngành. Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh và mức lợi nhuận trong ngành. Giáo sư Michael Porter thì bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh. Đối thủ tiềm ẩn Là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh và giảm lợi nhuận trong ngành. Nếu rào cản thâm nhập lớn sẽ làm giảm khả năng thâm nhập và ngược lại. Theo Joe Ban có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty Lợi thế tuyệt đối về chi phí Lợi thế kinh tế theo quy mô Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế nguy cơ thâm nhập từ các đối thủ tiềm tàng. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành ngày càng tăng thì càng ảnh hưởng tới lợi nhuận, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành. Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau : Số lượng và khả năng của công ty trong ngành: quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lượng công ty lớn và khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng cạnh tranh diễn ra khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả hơn nhiều. Trong một số trường hợp có ít công ty có khả năng chi phối thị trường, các công ty này thường có xu hướng liên kết với nhau để khống chế thị trường, các công ty yếu thế thường phải tuân theo luật của các công ty lớn đề ra. Nhu cầu thị trường: Nhu cầu về sản phẩm của công ty tác động rất lớn đến cường độ cạnh tranh. Khi các nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các công ty sẽ dễ dàng bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình trên thị trường, tính chất cạnh tranh sẽ kém gay gắt hơn. Khi nhu cầu thị trường có xu hướng giảm xuống, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thị trường thì tất yếu sẽ tham gia vào cuộc chiến với nhiều công ty hơn. Rào cản rút lui: Chi phí ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó doanh nghiệp sẽ quyết tâm để tồn tại. Điều đó càng làm cho cường độ cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt và với những ngành đang ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và ngược lại rào cản rút lui thấp, mức cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm. Ngoài các rào cản chính còn có các nhân tố ảnh hưởng tới cương độ cạnh tranh như : tính khác biệt hóa của các sản phẩm trong ngành, chi phí cố định… Nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng các yếu tố đầu vào cho công ty. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành , chất lượng sản phẩm của công ty, do đó nó tác động tới phản ứng của khách hàng: Nhà cung cấp có tập trung hay không Liệu doanh nghiệp trong ngành có tìm được sản phẩm thay thế hay không Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Khả năng hội nhập dọc ngược chiều trong ngành Khách hàng áp lực từ phía khách hàng xuất phát chính từ sự mặc cả của khách hàng. Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng là: khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng. Khả năng mặc cả của người dân tăng dẫn đến doanh nghiệp không đủ khả năng tồn tại trong ngành, và nếu đáp ứng thì lợi nhuận sẽ giảm, áp lực này sẽ tăng nếu sản phẩm này ít có tính khác biệt hóa, khách hàng mua với số lượng lớn, lượng khách hàng ít, người mua có đầy đủ thông tin… Và để nâng cao mức lợi nhuận tăng khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải nắm bắt được các thông tin sau: Khách hàng có tập trung hay không. Doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính Mức độ thủy chung của khách hàng Chi phí chuyển đổi Khả năng hội nhập dọc ngược chiều Sản phẩm thay thế Là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế tạo nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận của doanh nghiệp. Những sản phẩm thay thế phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu sau : Là sản phẩm đáp ứng cùng nhu cầu với sản phẩm hiện tại của ngành. Có thể xuất hiện trong nội bộ doanh nghiệp. 1.3 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thể làm gì, chiến lược của doanh nghiệp có thành công hay không, có đảm bảo tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chúng ta phải đánh giá được thực trạng, xác định điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định được năng lực phân biệt lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp . Quá trình thực hiện được những yêu cầu trên chính là phân tích nội bộ của doanh nghiệp. Phân tích nội bộ không chỉ dừng lại ở việc phân tích điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp mà nó đòi hỏi có sự so sánh với đối thủ cạnh tranh, so sánh vị trí lý tưởng với đòi hỏi của môi trường và ngành. Quá trình phân tích nội bộ của doanh nghiệp được thể hiện qua các mặt sau: Tài chính Sản xuất Văn hóa và bộ máy Nhân sự maketting Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị. Chuỗi giá trị của tổ chức cấu thành từ hai hoạt động: Các hoạt động chủ yếu( hoạt động tác nghiệp) và các hoạt động hỗ trợ( hoạt động chức năng) Hoạt động chính: Là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ vủa doanh nghiệp . Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào,hoạt động sản xuất và hoạt động marketting bán hàng, và các dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động này được đánh giá xem nó góp phần tiết kiệm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm sản phẩm thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay không?. Các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng được đánh giá cao, và công ty có lợi thế trong cạnh tranh. Hoạt động hỗ trợ: Bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản xuất và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới sản phẩm và dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động của chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, tài chính kế toán, kiểm soát quản lý. Ban giám đốc Chuỗi giá trị Quản trị nhân lực Hoạt Nghiên cứu và phát triển động Tài chính, kế toán, kiểm soát và quản lý hỗ Cung ứng bên ngoài sản xuất Nội bộ Marketing Dịch bán hàng vụ Đầu ra trợ Đầu vào Phân tích tài chính Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả năng lực tài chính của tổ chức. Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tương lai. Các chỉ số tài chính thường được quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược bao gồm: Các chỉ số luân chuyển về tài chính Đó là chỉ số khả năng thanh toán nhanh và khả năng thanh toán hiện thời: Tổng TSLĐ Khả năng thanh toán hiện thời= ---------------- Nợ ngắn hạn Tài sản lưu động gồm tiền, các chững khoán dễ chuyển nhượng, các khoản dự trữ phải thu và dự trữ tồn kho, nợ ngắn hạn thường bao gồm cscs khoản vay ngắn hạn từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng các khoản phải trả cho người cung cấp các khoản phải trả khác … TSLĐ - tồn kho Khả năng thanh toán nhanh = ----------------------------- Nợ ngắn hạn Các chỉ số đòn bẩy. Chỉ số này biểu thị rủi ro tài chính của công ty. Nó cho thấy tỷ lệ tài sản được tài trợ bằng vốn nợ. Vốn nợ Chỉ số nợ= --------------- Tổng vốn Chỉ số này không được quá cao vì như vậy nó sẽ tạo nhiều rủi ro khi không trả nợ dễ dẫn đến phá sản. Chỉ số hoạt động phản ánh hiệu quả sử dụng vốn của công ty. Doanh thu thuần Vòng quay của toàn bộ vốn= ------------------------ Tổng vốn Doanh thu thuần Vòng quay của vốn lưu động= ------------------------ Vốn lưu động Chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận. Lợi nhuận ròng ROA= ------------------------- Tổng vốn kinh doanh c. Phân tích văn hóa tổ chức và danh tiếng. Văn hóa tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu được mục tiêu và quan điểm hành động của công ty mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn đấu đạt được mục tiêu chung đề ra của công ty. Danh tiếng của công ty cũng góp phần làm quan trọng vào việc thực hiện thành công mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài của mình. Một công ty có danh tiếng trên thị trường sẽ dễ dàng tiếp cận thị trường mới, các sản phẩm dễ dàng được chấp nhận hơn. d. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp. Nếu như trong thời kỳ đầu của cuộc cách mạng người ta nhấn mạnh đến vai trò của máy móc thiết bị thì trong thời đại ngày nay chiến lược phát triển nguồn lực được xem như là một mục tiêu cứu cánh cho sự phát triển của mỗi quốc gia nói chung và của mỗi doanh nghiệp nói riêng. Nguồn nhân lực và phương pháp quản lý nó trở thành khoa học và nghệ thuật giúp doanh nghiệp thành công trên thương trường. Vậy xem xét nguồn nhân lực cần đánh giá theo mức độ nào? Mô hình sau có thể khái quát được toàn bộ chức năng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Quản trị nhân lực Đào tạo Bố trí nhân lực Lương bổng Tuyển chọn Chăm sóc tạo động lực Tạo mối quan hệ Phân tích hoạt động marketting Marketing là hoạt động không thể thiếu cho mỗi doanh nghiệp vì họat động này nó cho những người tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm đó như thế nào. Do vậy marketting là bộ phận không thể thiếu khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nó giúp cho doanh nghiệp phát triển đi lên cùng với xu hướng của sự phát triển nền kinh tế. Sự thành công chỉ đến với doanh nghiệp khi doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu khách hàng và đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó. Tổng kết nội bộ công ty và so sánh các đối thủ cạnh tranh. Sau khi phân tích năng lực nội bộ của doanh nghiệp, các nhà hoạch định chiến lược sẽ thực hiện so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ứng sự phát triển của nó trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Được thực hiện theo ba hướng cơ bản: So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó. So sánh chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh bề hoạt động của công ty đối với các chuẩn mực trong ngành và các cạnh tranh chủ yếu. Nó cho thấy công ty đứng ở vị trí nào trong ngành. Nhận dạng các yếu tố thành công cốt lõi của ngành: đó là một vài nhân tố tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành. Bảng tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của công ty Bảng phân tích ma trận swot Các nhân tố bên trong Điểm mạnh(S) Điểm yếu(w) Các nhân bên ngoài Cơ hội(O) Chiến lược SO Chiến lược WO Thách thức Chiến lược ST Chiến lược WT 2. Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp 2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Chức năng nhiệm vụ Chức năng nhiệm vụ là “ mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp , phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác” Mệnh đề đó được gọi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh , mục tiêu triết lý, và quan điểm của công ty. Nội dung của chức năng nhiệm vụ còn phải: Xác định rõ hiện tình của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như thế nào trong tương lai. Phân biệt tổ chức với một tổ chức khác. Là khuôn khổ đánh giá hiện thời cũng như trong tương lai. Mục tiêu của chiến lược Thuật ngữ “ mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược kinh doanh , thông thường trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chia thành hai mục tiêu dài hạn và ngắn dạn. - Mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực sau. Mức lợi nhuận. Năng suất. Vị thế cạnh tranh. Phát triển việc làm Quan hệ nội bộ. Trách nhiệm xã hội. Vị thế công nghệ. - Mục tiêu ngắn hạn của công ty là. Tăng doanh thu. Tăng nguồn vốn đầu tư. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Giảm giá thành. Mục tiêu phải xây dựng một cách đúng đắn vì có một ý nghĩa quyết định trong việc đưa ra các chiến lược kinh doanh. Thông thường mục tiêu phải đáp ứng tiêu thức sau: Tính cụ thể của mục tiêu , tính linh hoạt của mục tiêu, tính định lượng của mục tiêu, tính khả thi của mục tiêu, tính nhất quán của mục tiêu. 2.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược. Căn cứ để xây dựng chiến lược. Căn cứ vào khách hàng, đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại của công ty. Với mục tiêu thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tối đa, hạn chế đối thủ cạnh tranh một cách tốt nhất và tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình. Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Khả năng của doanh nghiệp là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu và ảnh hưởng trong việc xây dựng chiến lược của công ty, quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn trong chiến lược. Hệ thống mục tiêu càng phải xây dựng hết khả năng hiện có nhưng không vượt ra ngoài khả năng. Các phương án chiến lược Kết quả của các bước trên là hình thức nhiều phương án chiến lược khác nhau. Nhiệm vụ tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phương án khả thi nhất, hợp lý nhất. Việc lựa chọn phương án là một qúa trình xem xét, đánh giá phương án nhằm đưa ra một phương án chiến lược tối ưu. Chiến lược tăng trưởng tập trung: Theo đuổi chiến lược này, các chiến lược của công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường không có sự thay đổi các yếu tố khác. Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện có hoặc thị trường đang hoạt động. Bảng thay đổi chiến lược tập trung Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang sản xuất Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnh vực hoạt động sở trường của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trướng thị trường, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắt các cơ hội phát triển ngành nghề khác. Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Công ty trong trường hợp theo đuổi chiến lược này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ sản phẩm. Thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, công ty có thể hội nhập về phía trước( ngược chiều) hay hội nhập về phía sau (thuận chiều) hội nhập toàn bộ hay hội nhập nội bộ hay hội nhập ra bên ngoài Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng hội nhập Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang sản xuất Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Chiến lược tăng trưởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm được chi phí sản xuất và giảm các chi phí về thị trường, kiểm soát chất lượng tốt hơn, tận dụng tối đa các sơ hội kinh doanh và chủ động trong việc hoạch định các phương án sản xuất kinh doanh. chiến lược này có thể áp dụng cho các doanh nghiệp có khả năng nắm bắt được các cơ hội phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa: Công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thực hiên các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm mới và chiếm lĩnh thị trường mới tăng hiệu quả lao động của công ty. Công ty có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm xuất những sản phẩm có mối quan hệ về mặt công nghệ với các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc đa dạng hóa tổ hợp sản xuất các sản phẩm hoàn toàn mới không có mối liên quan gì đến nhau về mặt công nghệ với các sản phẩm hiện hành. Chiến lược đa dạng hóa tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng dư, tạo lợi thế cạnh tranh mới, hạn chế rủi ro… Những chiến lược đa dạng hóa cũng đòi hỏi công ty phải nâng cao khả năng quản lý, tính toán kỹ lưỡng lợi ích và chi phí cho việc phát triển này. - Chiến lược cắt giảm: Là cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhân lực nhằm phục vụ cho một giai hoạn mới, chiến lược này được thực hiện khi ngành nghề kinh doanh công ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế không ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều, chiến lược này nhằm giảm chi phí và thu hồi vốn đầu tư. - Chiến lược hỗn hợp: Một công ty trong cùng một thời kỳ có thể cùng một lúc theo đuổi nhiều chiến lược khác nhau. Công ty có thể đầu mạnh phát triển một lĩnh vực nào đó hoặc cắt giảm chi phí ở các lĩnh vực khác, các hoạt động đó đều nhằm thực hiện thành công mục tiêu tổng quát mà công ty đề ra. Việc lựa chọn chiến lược nào trong số các chiến lược trên là phụ thuộc vào khả năng của công ty và điều khiện môi trường có liên quan. Từ kết quả phân tích SWOT công ty sẽ lựa chọn cho mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp nhất. 2.3 Thực hiện chiến lược Triển khai thực hiện chiến lược đưa chiến lược của công ty áp dụng vào trong thực tiễn. Nội dung bao gồm: Soát xét lại các mục tiêu chiến lược Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty Chỉ đạo thực hiện chiến lược Vận hành hệ thống thông tin, hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lược một cách thông suốt. Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược và nhiệm vụ của mỗi bộ phận sự phối hợp của các bộ phận như thế nào. Thông tin từ môi trường nội bộ doanh nghiệp phản ánh tình hình thực hiện chiến lược cho bộ máy quản lý chiến lược. Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình và dự án của chiến lược. Tổ chức và vận hành các quỹ: thực chất là phân bổ, sử dụng, quản lý số lao động tài nguyên và thời gian. Phối hợp giữa các bộ phận: Phải có kế hoạch cơ chế phối hợp một cách cụ thể. Tạo một môi trường văn hóa hỗ trợ cho thực hiện chiến lược. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược Để kiểm tra và đánh giá quá trình hình thành và thực hiện chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp cần phải xác định rõ cần phải kiểm tra và đánh giá theo những nội dung nào ?. Do giai đoạn xây dựng và thực hiện chiến lược có tính khác nhau nên phải áp dụng nhiều hình thức kiểm tra , đánh giá khác nhau phù hợp với đối tượng cần kiểm tra và nó xuất phát từ chiến lược cũng như kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Hình thức kiểm tra và đánh giá thực hiện chiến lược gồm những nội dung sau đây: - Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không? - Chiến lược đề ra có thích ứng với môi trường kinh doanh hay không? - Các khả năng dự phòng có thể xảy ra khi thực hiện chiến lược và khả năng chịu đựng. - Các khả năng dự phòng thay thế. Bên cạnh đó kiểm tra và đánh giá môi trường còn phải xem xét các nhân tố bên ngoài, các nhân tố bên trong, trong thời điểm kiểm tra và đánh giá và mức độ tác động đến hệ thống mục tiêu._. của chiến lược. Khi kiểm tra và đánh giá môi trường bên trong phải xác định được điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp. III. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh mỹ nghệ vàng bạc đá qúy. 1. Vai trò của chiến lược Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra phương pháp mới và có hiệu quả hơn trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đó chính là quản trị chiến lược, trong đó chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối bới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện: - Chiến lược là công cụ cụ thể tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức doanh nghiệp - Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn - Chiến lược góp phần đảm bảo việc thống nhất hoá, đồng điệu hoá các hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức - Chiến lược giúp các doanh nghiệp tổ chức nắm bắt được cơ hội thị trường và tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Những vai trò của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và hoạt động kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay 2. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty. Lịch sử vận động của quá trình kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh và công ty nào có chiến lược kinh doanh đúng đắn thì công ty đó sẽ thành công trong kinh doanh. Nền công nghiệp thông tin ngày càng phát triển, đòi hỏi các công ty phải nắm bắt chính xác thông tin trong kinh doanh để lập chiến lược kinh doanh, để đạt được kết quả cao nhất trong kinh doanh , chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Có hướng đi mục đích lãnh đạo của doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng và triển khai kế hoạch ngắn hạn, giúp cho doanh nghiệp biết được mình đang đi đến đâu và chặng đường nào mình cần phải đi tiếp. Mặt khác khoa học ngày càng phát triển do đó công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh để nắm bắt được những công nghệ mới nhất nâng cao chất lượng sản phẩm thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Lịch sử đã chứng minh các công ty có chiến lược kinh doanh thường thành công hơn các công ty không có công ty kinh doanh. Bởi vì chiến lược kinh doanh là hướng tới tương lai xác định những cơ hội thách thức trong tương lai để từ đó hoạt động có hiệu quả hơn giành được thế chủ động hơn . Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh nước ngoài và trong nước rất mạnh, đối đầu với những thách thức như vâỵ do đó công ty cần phải có chiến lược kinh doanh cụ thể thì mới có thể cạnh tranh được. Cơ chế thị trường đòi hỏi môi trường kinh doanh luôn biến đổi. Sự biến đổi của môi trường tạo cho doanh nghiệp những nguy cơ mới, đặc biệt là những cơ hội nguy cơ bất ngờ khi môi trường kinh doanh biến đổi nhanh và vấn đề đặt ra cho các nhà doanh nghiệp là phải làm sao để tận dụng được cơ hội và hạn chế được những nguy cơ đó. Cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành, và các đối thủ tiềm ẩn của công ty. Thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất và phục vụ tốt nhất luôn là mục tiêu mà doanh nghiệp đưa ra trong chiến lược kinh doanh của mình. CHƯƠNG II.THựC TRạNG KINH DOANH CủA CÔNG TY KINH DOANH Mỹ NGHệ VàNG BạC Đá QUý I. Tổng quan về công ty 1. Lịch sử hình thành , phạm vi hoạt động và cơ cấu tổ chức. Công ty kinh doanh mỹ nghệ, vàng bạc, đá quý Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam (sau đây gọi tắt là công ty) là Công ty có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập bằng vốn tự có, trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (sau đây viết tắt là NHNo & PTNT Việt Nam). Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, vàng bạc, đá quý, hàng trang sức mỹ nghệ và nghiệp vụ kinh doanh khác theo quy định của pháp luật. 1.1Phạm vị hoạt động: Công ty hoạt động trên phạm vi cả nước; công ty có các trung tâm kinh doanh, xưởng sản xuất, chi nhánh, văn phòng đại diện tại các địa bàn ở trong nước, nơi có nhu cầu cần thiết cho hoạt động kinh doanh. Công ty được phép hoạt động ở nước ngoài theo quy định của pháp luật khi được NHNo & PTNT Việt Nam cho phép. 1.2 Thời gian hoạt động: Thời gian hoạt động của công ty là 50 năm kể từ ngày kỳ kết quyết định thành lập. Việc gia hạn thời gian hoạt động hoặc chấm dứt hoạt động trước thời hạn do Hội đồng quản trị NHNo & PTNT Việt Nam quyết định và thực hiện theo quy định của pháp luật. 1.3 Nguyên tắc tổ chức và điều hành: Công ty được điều hành bởi Giám đốc công ty. Công ty chịu sự quản lý, kiểm tra của NHNo & PTNT Việt Nam về tổ chức và nhân sự, về nội dung và phạm vi hoạt động, chịu sự quản lý, thanh tra, kiểm tra, giám sát của Ngân hàng Nhà nước, của các cơ quan chức năng Nhà nước khác có thẩm quyền theo quy định của pháp luật. 1.4 Quyền và nghĩa vụ của công ty trong hoạt động kinh doanh. Quản lý và sử dụng có hiệu quả vốn, đất đai và nguồn lực khác thuộc sở hữu Nhà nước do NHNo & PTNT Việt Nam giao. Hoạt động kinh doanh theo đúng các quy định pháp luật hiện hành và quy định tại điều lệ này. Thựchiện kế hoạch kinh doanh đảm bảo các mục tiêu, chỉ tiêu, các định mức kinh tế kỹ thuật của công ty được NHNo & PTNT Việt Nam phê duyệt. Đổi mới, hiện đại hoá công nghệ và trang thiết bị phục vụ kinh doanh của công ty. Thực hiện liên doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước trong phạm vi hoạt động của công ty theo quy định của pháp luật và quy định của NHNo & PTNT Việt Nam. Trực tiếp ký kết các hợp đồng kinh tế, hợp đồng dân sự, các thoả thuận về hợp tác khoa học kỹ thuật và đào tạo cán bộ với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước khi được NHNo & PTNT Việt Nam chấp thuận. Trích lập và sử dụng các quỹ theo quy định của pháp luật hiện hành và hướng dẫn của NHNo & PTNT Việt Nam. Nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật và quy định NHNo & PTNT Việt Nam. Tuyển chọn, thuê, bố trí, đào tạo lao động; lựa chọn hình thức trả lương, khen thưởng theo quy định của Bộ luật lao động và các quy định khác có liên quan của pháp luật trên cơ sở tổng biên chế được NHNo &PTNT Việt Nam phê duyệt hàng năm. Khởi kiện các tranh chấp, tố tụng có liên quan đến hoạt động và quyền lợi của công ty. Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của Bộ luật lao động, đảm bảo cho người lao động quyền tham gia quản lý. Chịu trách nhiệm trước NHNo & PTNT Việt Nam và trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty. Thực hiện quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật, của NHNo & PTNT Việt Nam. 1.5 Nội dung hoạt động của công ty. Mua, bán, xuất nhập khẩu vàng trang sức, vàng mỹ nghệ, vàng nguyên liệu, vàng miếng, bạc, đá quý, kim khí quý và hàng trang sức mỹ nghệ. Nhận ký gửi, làm đại lý: vàng, bạc, đá quý, kim khí quý, hàng mỹ nghệ cho các cá nhân, tỏ chức kinh tế trong và ngoài nước; làm dịch vụ cho thuê két sắt, nhận giữ hộ vàng, bạc, kim khí quý, vật có giá… Sản xuất , gia công, chế tác, sửa chữa hàng trang sức bằng vàng, bạc, đá quý, sản xuất vàng miếng, hàng trang sức mỹ nghệ, kiểm định chất lượng, trọng lượng và giá trị đối với vàng, bạc, đá quý, kim khí quý, hàng trang sức mỹ nghệ. Dịch vụ cầm đồ. Kinh doanh xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ, vật tư, máy móc, thiết bị, dụng cụ phục vụ cho sản xuất, chế tác vàng, bạc, đá quý, kim khí quý, hàng mỹ nghệ và các hoạt động khác của công ty theo quy định của pháp luật. Nhận uỷ thác, làm đại lý trong hoạt động ngân hàng của NHNo & PTNT Việt Nam. Đào tạo kỹ thuật và nghiệp vụ kinh doanh vàng, bạc, đá quý, kim khí quý, hàng trang sức mỹ nghệ. Đào tạo công nhân, thợ kỹ thuật gia công chế tác vàng, bạc, đá quý, kim khí quý, hàng trang sức mỹ nghệ. Thực hiện một số nghiệp vụ khác theo quy định của pháp luật. 1.6 Tổ chức bộ máy của công ty bao gồm: Hệ thống tổ chức của công ty (sơ đồ 1 đính kèm) a.Trụ sở chính b. Chi nhánh, văn phòng đại diện, trung tâm kinh doanh, xưởng sản xuất Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và điều hành của trụ sở chính (sơ dồ 2 đính kèm) a. Giám đốc và Phó giám đốc b. Các phòng, tổ chuyên môn nghiệp vụ gồm: - Phòng kế toán - Phòng kinh doanh - Phòng kế hoạch - Phòng hành chính nhân sự - Phòng (tổ) Kiểm tra kiểm toán nội bộ Cơ cấu tổ chức điều hành của chi nhánh, văn phòng đại diện. Giám đốc và phó giám đốc, trưởng, phó trưởng văn phòng đại diện. Các phòng (tổ) nghiệp vụ gồm - Phòng (tổ) kế toán - Phòng (tổ) kinh doanh - Tổ hành chính nhân sự Cơ cấu tổ chức, điều hành của trung tâm kinh doanh, xưởng sản xuất. Giám đốc, phó giám đốc trung tâm kinh doanh, Quản đốc, phó quản đốc xưởng sản xuất Cửa hàng kinh doanh mỹ nghệ, vàng bạc, phòng giao dịch. 1.7 Bổ nhiệm, miễn nhiệm, Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng phòng kế toán, Tổ trưởng tổ kiểm toán nội bộ. Việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, khen thưởng, kỷ luật Giám đốc công ty do Hội đồng quản trị quyết định theo đề nghị của Tổng giám đốc NHNo &PTNT Việt Nam. Việc bổ nhiệm, miễm nhiệm, điều động, khen thưởng, kỷ luật Phó Giám đốc, Trưởng phòng kế toán, Tổ trưởng tổ kiểm tra nội bộ, do Tổng giám đốc NHNo & PTNT Việt Nam quyết định theo quy định của Điều lệ và tổ chức hoạt động NHNo & PTNT Việt Nam và đề nghị của Giám đốc công ty. 1.8 Giám đốc và bộ máy giúp việc. Giám đốc công ty là người chịu trách nhiệm trước NHNo & PTNT Việt Nam và pháp luật về việc điều hành hoạt động của công ty. Giúp việc Giám đốc có một số PHó giám đốc, Trưởng phòng kế toán và bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ. Phó giám đốc là ngời giúp việc Giám đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo sự phân công của Giám đốc công ty và chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc phân công. Trưởng phòng kế toán giúp Giám đốc công ty, chỉ đạo thực hiện công tác kế toán, thống kê của công ty, có các quyền và nghĩa vụ theo quy định của pháp luật. Tổ trưởng tổ kiểm tra kiểm toán nội bộ kiểm tra việc chấp hành pháp luật và các quy định nội bộ, các hoạt động nghiệp vụ của công ty. Bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ do Hội đồng quản trị Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam theo dõi đề nghị của Tổng giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam, có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc trong việc điều hành mọi hoạt động của công ty. 1.9 Vốn hoạt động của công ty gồm: Vốn điều lệ do NHNo & PTNT Việt Nam cấp ban đầu là: 50.000.000.000đ (Năm mươi tỷ đồng) và được cấp bổ sung khi cần thiết. Vốn vay của chức tài chính, tổ chức tín dụng trong nước và nước ngoài. Các quỹ theo quy định của pháp luật Các nguồn vốn khác theo quy định của pháp luật 1.10 Chế độ tài chính: Công ty thực hiện chế độ tài chính theo quy định của Bộ tài chính, hướng dẫn của NHNo & PTNT Việt Nam. 1.11 Hạch toán, kế toán, báo cáo. Năm tài chính của công ty bắt đầu từ ngày 01 tháng 01 và kết thúc vào cuối ngày 31 tháng 12 năm dương lịch. Công ty thực hiện chế độ hạch toán, kế toán, báo cáo kế toán, thống kê theo hệ thống tài khoản kế toán do Bộ tài chính ban hành và hướng dẫn của NHNo & PTNT Việt Nam. 1.12 Trích lập và sử dụng các quỹ. Công ty được trích lập và sử dụng các quỹ theo quy định của pháp luật. 1.13 Kiểm toán Công ty phải lựa chọn kiểm toán độc lập kiểm toán báo cáo tài chính của công ty theo quy định của Ngân hàng Nhà nước. 1.14 Quan hệ của công ty với NHNo & PTNT Việt Nam. Mối quan hệ giữa công ty với NHNo & PTNT Việt Nam là mối quan hệ giữa công ty trực thuộc với đại diện chủ sở hữu, chịu sự quản trị điều hành, kiểm tra, giám sát của NHNo & PTNT Việt Nam phù hợp với mục tiêu và lợi ích chung toàn hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam. 1.15 Quan hệ với các đơn vị thuộc NHNo & PTNT Việt Nam. Quan hệ kinh doanh giữa công ty với các đơn vị thuộc NHNo & PTNT Việt Nam là mối quan hệ trên cơ sở hợp đồng kinh tế, theo nguyên tắc hợp tác, tự nguyện, bình đẳng, cùng có lơọi phù hợp với mục tiêu chung, lợi ích chung của toàn hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam. 1.16 Quan hệ với khách hàng ngoài hệ thống NHNo & PTNT Việt Nam. Quan hệ với khách hàng trong nước và ngoài nước là quan hệ"tự nguyện bình đẳng và cùng có lợi trên cơ sở hợp đồng kinh tế theo quy định của pháp luật. Được khách hàng cung cấp và cung cấp cho khách hàng những thông tin, hồ sơ tài liệu về tình hình sản xuất kinh doanh và tài chính có liên quan để thiết lập hoặc từ chối. Thực hiện đầy đủ những cam kết với khách hàng. Giữ bí mật số liệu, tình hình hoạt động của khách hàng có quan hệ với công ty; trừ trường hợp có yêu cầu của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cung cấp tài liệu theo luật định. Các tranh chấp giữa công ty với khách hàng (kể cả trong nước và ngoài nước) trước hết phải được giải quyết bằng thương lượng và hoà giải. Trường hợp không giải quyết bằng thương lượng, hoà giải thì đưa ra cơ quan xét xử Việt Nam hoặc cơ quan tài phán quốc tế đã được cam kết. 1.17.Tranh chấp. Mọi tranh chấp giữa công ty với các pháp nhân và thể nhân có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của công ty được giải quyết theo quy định của pháp luật hiện hành. 1.18. Các thay đổi khác. Khi có nhu cầu thay đổi địa điểm, phạm vi hoạt động và các quy định trong điều lệ phải được NHNo & PTNT Việt Nam cho phép. Sáu tháng trước khi kết thúc thời hạn hợp đồng, nếu có nhu cầu gia hạn thời gian hoạt động, công ty đề nghị HĐQT NHNo & PTNT Việt Nam. + Giải thể, thanh lý. Công ty giải thể trong các trường hợp sau: - Được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền yêu cầu giải thể. - Có nhu cầu giải thể và được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận. - Kết thúc thời hạn hoạt động và không có quyết định gia hạn của NHNo & PTNT Việt Nam. Việc giải thể, thanh lý công ty do Tổng giám đốc đề nghị HĐQT NHNo & PTNT Việt Nam quyết định và được thực hiện theo quy định của pháp luật. + Điều lệ này được áp dụng cho công ty kinh doanh mỹ nghệ, vàng bạc, đá quý NHNo & PTNT Việt Nam. Việc sửa đổi bổ sung theo điều lệ này do Hội đồng quản trị NHNo & PTNT Việt Nam quyết định. 2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của công ty kinh doanh nghệ vàng bạc đá quý và các chi nhánh trực thuộc - Công ty kinh doanh Mỹ nghệ vàng bác đá quý - NHNO - PTNT - Việt Nam hiện tại có 4 phòng nghiệp vụ gồm: + Phòng kinh doanh + Phòng Kế toán + Phòng Hành chính nhân sự + Phòng kế hoạch tín dụng Sơ đồ 1: cơ cấu tổ chức của công ty kinh doanh mỹ nghệ vàng bạc đá quý nghân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam TRụ Sở CHíNH chi nhánh xưởng sản xuất văn phòng đại diện trung tâm kinh doanh Sơ đồ 2: cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành tại trụ sở chính giám đốc tổ kiểm tra bộ các phó giám đốc phòng hành chính nhân sự phòng kế hoạch phòng kinh doanh phòng kế toán Những tổ kiểm tra kiểm soát nội bộ. Ba chi nhánh: + Chi nhánh vàng bạc đá quý Hà Nội. Có trụ sở tại 98 Đinh Tiên Hoàng - Hoàn Kiếm Hà Nội, + Chi nhánh vàng bạc đá quý Hà Tây tại số 10 Quang Trung thị xã Hà Đông. + Chi nhánh chế tác vàng trang sức Hà Nội tại 239 Phố Vọng, tại trung tâm 53 phòng giao dịch trực thuộc. Do Công ty có hệ thống mạng lưới hoạt động rộng, ngành nghề kinh doanh có tính đặc thù. Trong thời gian thực tập chỉ tập trung tìm hiểu một phòng nghiệp vụ thực hiện vai trò chủ đạo trong kinh doanh, một chi nhánh kinh doanh trong địa bàn trọng điểm và một chi nhánh chuyên sản xuất chế tác vàng trang sức phục vụ mạng lưới kinh doanh của Công ty. 2.1. Tại phòng kinh doanh: Phòng kinh doanh có 16 cán bộ công nhân viên chịu sự phân công đảm nhận các công việc trực tiếp của trưởng phòng. Phòng thực hiện chức năng kinh doanh và giám sát các hoạt động kinh doanh của các đơn vị trong hệ thống, vẫn xây dựng các quy chế trong kinh doanh trình giám đốc ban hành, với vai trò kinh doanh gián tiếp đồng thời cũng tham gia trực tiếp kinh doanh tham mưu cho lãnh đạo về chiến lược kinh doanh và mạng lưới cán bộ thị trường (marketing) vì trực tiếp tham gia xuất nhập khẩu hàng hoá. Đồng thời giữ vai trò chủ đạo điều tiết lượng vàng bán buôn, can thiệp thị trường vàng khi cần thiết bình ổn giá cả. 2.2. Chi ngánh vàng bạc đá quý Hà Nội tại 89 Đinh Tiên Hoàng. Là một chi nhánh vẫn trên địa bàn trọng điểm , đẹp thuận lợi cho các khách hàng trong và ngoài nước qua lại giao dịch có lẽ đây là một trung tâm giao dịch vàng bạc lớn nhất của Công ty nói riêng và thành phố Hà Nội nói chung. - Chi nhánh có khoảng 40 cán bộ công nhân viên có các phòng nghiệp vụ và một trung tâm mua bán vàng bạc đá quý. Tại đây các trang thiết bị phục vụ kinh doanh tương đối đầy đủ có thể đáp ứng được hầu hết các nhu cầu của khách hàng có yêu cầu về mua bán và sửa chữa tân trang làm mới hàng trang sức kể cả vàng bạc đá quý và kim cương khác với văn phòng Công ty nơi đây chi nhánh phải chịu sự quản lý và giám sát của Công ty, bán hàng theo giá quy định của toàn hệ thống do phòng kinh doanh Công ty theo dõi và điều chỉnh Giám đốc phê duyệt thông báo thực hiện. - Hàng hoá đa dạng phong phú được đổi mới thường xuyên mua bán có nguồn gốc, xuất hàng đơn tài chính vì được kiểm soát chặt chẽ qua các khâu, người bán hàng riêng, 5 người thu tiền riêng, hạn chế được sự lầm lẫn vì những kẻ hở để lợi dụng tham ô. Ngoài hoạt động kinh doanh mua bán vàng bạc đá quý hàng trang sức mỹ nghệ. Chi nhánh còn có chức năng huy động tiền gửi, tiết kiệm ,nội ngoại tệ cùng vàng. - Chi nhánh hoạt động là một thủ đô của cả nước. Để phục vụ tối đa yêu cầu của thị trường. Các bộ phận kinh doanh trực tiếp phân làm hai ca để giao dịch từ 8h30' sáng đến 20h chiều. Cách bố trí thời gian làm việc này hầu như phục vụ được tất cả các loại khách hàng xa gần vì khách hàng đang phải làm việc theo thời gian ca tiếp, phù hợp với xã hội hiện nay. 2.3. Chi nhánh chế tác vàng vàng trang sức Hà Nội tại 239 Phố Vọng. - Chi nhánh chế tác vàng là Công ty chế tác vàng trang sức thuộc Tổng Công ty vàng bạc đá quý Việt Nam (cũ) được sát nhập về Công ty vàng bạc đá quý NHNO và PTNT từ tháng 07 năm 2003. Sau một thời gian ổn định lại mô hình tổ chức, cải tạo nâng cấp nhà xưởng, đổi mới trang bị thêm máy móc thiết bị phục vụ sản xuất. Đến nay, chi nhánh có biên chế khoảng 35 cán bộ công nhân viên và được biết trong tương lai không xa sẽ tăng thêm khoảng 15 đến 20 thư ký thuộc chế tác vàng bạc lành nghề hiện tại chi nhánh vàng có mô hình và mạng lưới hoạt động sản xuất như sau: - Chi nhánh có ban Giám đốc chi nhánh, phòng kinh doanh, phòng hành chính, phòng kế toán, tổ kiểm định chất lượng hàng hoá, xưởng sản xuất, dập mạng miếng và một trung tâm đào tạo nghề kỹ thuật vàng bạc. - Ngoài việc gia công chế tác phục vụ kinh doanh trong toàn Công ty, chi nhánh còn nhập sản xuất theo các đơn đặt hàng của khách hàng trong nước và ngoài nước. Gọi hàng sản xuất chủ yếu là hàng trang sức bằng vàng bạc đá quý và các chất lượng kim loại khác cũng phục vụ nhu cầu trang sức. - Hàng hoá được sản xuất: Sản xuất đơn chiếc và sản xuất đồng loại theo mô hình công nghiệp hoá, với dây chuyền công nghệ cao từ tạo phôi khuôn, mẫu....... sau đó dúc bằng công nghệ Italy và hoàn thiện sản phẩm. - Xưởng sản xuất vàng miếng với dây chuyền công nghệ hiện đại và đội ngũ thợ kỹ thuật chuyên môn hoá, chịu sự quản lý giám sát của bộ phận kiểm định chuyên sản xuất các loại vàng miếng phục vụ trao đổi và kinh doanh trên thị trường Hà Nội nói riêng và toàn quốc nói chung. 2.4. Trung tâm dạy nghề Kim Hoàng. - Có đội ngũ giáo viên dày kinh nghiệm trong chế tác thông thường đào tạo cơ bản 6 tháng một khoá học học viên có tay nghề bậc 3/7 đáng ứng được các nhu cầu đơn giản của thị trường. - Nhận đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ kỹ thuật trong hệ thống và các tổ chức cá nhân khác. - Được biết trong tương lai gần, chi nhánh có một trung tâm giới thiệu sản phẩm quảng cáo các chủng loại hàng hoá do chi nhánh sản xuất ra. Đánh giá chung về khả năng phát triển và định hướng kinh doanh trong thời gian tới Qua tìm hiểu doanh số hoạt động trong năm 2003 so với các doanh nghiệp kinh doanh vàng trên toàn quốc sau khi đã được nghe đánh giá của Hội đồng vàng thế giới và khu vực Châu á thì Công ty vàng bạc đá quý NHNO - PTNT - Việt Nam là một trong những doanh nghiệp hoạt động có số dư lớn nhất thu nhập đảm bảo theo quy định của NHNO và PTNT - Việt Nam. - Nhưng để duy trì và phát triển vững chức cần phải có các tiêu chí sau. + Thường xuyên đào tạo và đào tạo lại các nghiệp vụ kinh doanh + Không ngừng đổi mới công nghệ thiết bị máy móc phục vụ sản xuất + Phải có chiến lược cho từng thời kỳ phù hợp với tính hình kinh tế- chính trị - xã hội trong nước và thế giới. + Đội ngũ cán bộ thị trường (marketing) phải thông thuộc nhanh nắm bắt kịp thời nhu cầu của thị trường. Quan hệ tốt với khách hàng. + Luôn lấy khách hàng làm mục tiêu để phục vụ. + Hàng hoá cần được bổ sung thường xuyên gia công sản xuất đa dạng, mẫu mã đẹp và luôn luôn giữ được niềm tin với khác hàng. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thời kỳ Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2003 Đơn vị: nghìn đồng Chỉ tiêu 6 tháng đầu năm 2003 6 tháng cuối năm 2003 I- Tổng thu 730.094 200.284 1- Lợi nhuận bán hàng và dịch vụ 309.866 27.837 Trong đó - VBĐQ 116.968 19.068 - Hàng hoá khác 212 - Dịch vụ 82.686 8.769 + Gia công 47.636 1.719 + Đào tạo 95.050 7.050 2- Thu nhập hoạt động tài chính 630.228 172.447 Trong đó: - Hoạt động cầm đồ 655.897 167.307 - Thu khác 14.331 5.140 II- Tổng chi 1.875.645 736.160 1. Chi phí hoạt động tài chính 1.405.009 151.656 2. Chi phí quản lý doanh nghiệp 470.636 584.504 III- Chênh lệch thu chi 945.551 535.876 Kết quả kinh doanh Vàng bạc đá quý, hàng trang sức - mỹ nghệ và kinh doanh dịch vụ khác. - Tổng doanh số bán ra đạt 546% kế hoạch năm 2003 mà tổng giám đốc NHNO&PTNT Việt Nam giao cho Công ty (134 tỷ đồng). Trong đó: - Doanh số bán buôn vàng ta chiếm khoảng 700tỷ đồng. - Doanh số bán lẻ hàng trang sức - mỹ nghệ: 80,666 tỷ đồng. - Chênh lệch giá mua, giá bán của VBĐQ-HTS-MN+ kinh doanh khác là 4,730 tỷ đồng. - Nộp thuế nhập khẩu vàng cho nhà nước là: 7 tỷ đồng. * Ngoài ra năm 2004 Công ty còn tham gia sản xuất 15.000 chiếc huy hiệu NHNo cho NHNo&PTNT Việt Nam phục vụ cho kỷ niệm 15 năm ngày thành lập NHNo và đón nhận danh hiệu anh hùng lao động thời kỳ đổi mới. * Tổ chức sửa chữa, lắp đặt thiết bị sản xuất chế tác hàng trang sức mỹ nghệ phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty. * Tham gia xây dựng đề án tiếp nhận Tổng Công ty Vàng bạc đá quý Việt Nam cùng ban tổ chức cán bộ đã được Ngân hàng nhà nước Việt Nam phê duyệt. * Tham gia phê duyệt các đề án tiếp nhận Công ty vàng bạc đá quý của các chi hánh NHNo các tỉnh. Tham gia kiểm định hàng hoá vàng bạc đá quý - Hàng trang sức - mỹ nghệ của các Công ty Vàng bạc đá qúy thuộc Tổng Công ty vàng bạc đá quý Việt Nam bàn giao snag cho các chi nhánh NHNo tỉnh và Công ty. * Tiếp nhận, sắp xếp, bố trí lại bộ máy tổ chức của 3 Công ty Vàng bạc đá quý vừa tiếp nhận từ Tổng Công ty Vàng bạc đá quý Việt Nam là: Công ty Vàng bạc đá quý Hà nội, Hà tây, Công ty chế tác I. Xây dựng đề án trình tổng giám đốc và Hội đồng quản trị chuyển thành 3 chi nhánh, sắp xếp, bố trí sửa chữa, tân trang cơ sở vật chất, nhà xưởng, cửa hàng, trung tâm kinh doanh đưa hoạt động sản xuất kinh doanh Vàng bạc đá quý - hàng trang sức - mỹ nghệ của 3 đơn vị trở lại hoạt động bình thường và tốt hơn trước. * Tham gia phục vụ Seagames 22. Sản xuất các biểu tượng Seagames như con trâu vàng.. để kinh doanh và quảng cáo cho NHNo & PTNT Việt Nam. -Tồn tại:Tuy rằng trong những năm qua công ty đã có nhiều cố gắng và đã đạt được những kết quả khả quan,tuy nhiên bên cạnh đó kết quả kinh doanh của công ty vẫn còn những mặt hạn chế.Với khả năng hiện có công ty có thể tham gia một cách sâu rộng hơn nữa trong mọi hoạt động vàkết quả thhu được sẽ tốt hơn, ngoài ra còn rất nhiều những nguyên nhân khác như về mặt tìm hiểu khách hàng,thị trường,quá trình đổi mới và cạnh tranh… II. Đánh giá môi trường kinh doanh của công ty kinh doanh mỹ nghệ vàng bạc đá quý. 1. Môi trường vĩ mô. Tỷ lệ lãi suất. Là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm và đầu tư, nó làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế vào đầu tư mở rộng sản xuất. Đây là công ty kinh doanh vàng bạc đá quý ,những đồ trang sức rất đắt tiền.Do đó đòi hỏi phải có nguần vốn rât lớn .Vì thế lượng đầu tư cho sản xuất kinh của ngân hàng cho công ty phụ thuộc rất nhiều vào tỷ lệ lãi xuất. Trong vài năm trở lại đây tỷ lệ lãi xuất nói chung là tương đối ổn định nên số vốn đầu tư cho công ty lớn.Người tiêu dùng cũng thường xuyên vay tiền để thanh toán các khoản mua bán Cho nên ta thấy ở đây tỷ lệ lãi xuất có ảnh hưởng hết sứ lớn đến sự phát triển lâu dài của các công ty Công ty phải có những điều chỉnh nhanh nhẹn và nhạy bén với sự lên xuống của tỷ lệ lãi xuất để có những kế hoạch hợp lý Tỷ lệ hối đoái. Những biến động về tỷ giá hối đoái có thể tạo ra một số thuận lợi nhưng cũng có thể là nguyên nhân gây ra khó khăn. Tuy đã có công cụ phòng ngừa nhưng hình như cả hệ thống ngân hàng thương mại lẫn doanh giới chưa biết cáh sử dụng - Từ 1998 đến nay, VND đã mất giá so với USD gần 40%. VND có tiếp tục mất giá nữa hay không? Đồng tiền của chúng ta sẽ tiếp tục mất giá vì nền kinh tế của chúng ta đang tiệm cận vời tỷ giá thực. Cần hiểu rằng, tỷ giá mình đặt ra trong giao dịch là tỷ giá danh nghĩa- giống như một người đi trên sông. Còn tỷ giá chúng ta nghĩ tới là tỷ giá thực. Do vậy, biến động của tỷ giá, lãi suất cũng như lạm phát, xuất phát từ cơ cấu đầu tư thương mại của chúng ta. Như thế, không có cơ sở xác định tỷ giá là bao nhiêu và làm như thế là đi ngược lại biến động của thị trường thế giới. Có nhiều ý kiến cho rằng, chúng ta không nên quá lo lắng về việc đồng Việt Nam mất giá vì điều đó đồng nghĩa với việc thúc đẩy xuất khẩu- hàng hóa trong nước, nhờ thế sẽ có lợi thế trong cạnh tranh về giá? Đây cũng là một ý kiến đúng. Song mất giá bao nhiêu là vừa trong bối cảnh chúng ta vẫn là quốc gia nhập siêu? Đằng sau việc mất giá đối với quốc gia nhập siêu, ta phải đối diện với gia tăng lạm phát, vậy điều chỉnh lạm phát ở mức nào là được. Đây là sự đánh đổi và là một bài toán khó cho nền kinh tế. Như vậy có nên đặt vấn đề thả nổi tỷ giá vào lúc này, để biến động thị trường và nhữg thay đổi trong đầu tư quyết định tỷ giá? Chưa thể thả nổi tỷ giá vào lúc này được. Tuy nhiên cố định tỷ giá cũng không xong. Người làm chính sách phải tạo những bước đi rất uyển chuyển về tỷ giá cho thật khoa học. Nghĩa là khi dùng tỷ giá thật di động thì vùng tỷ giá danh nghĩa cũng phải di động theo nhưng bao giờ cũng có độ chênh lệch nhất định. Độ chênh lệch này nhằm để khuyến khích xuất khẩu trong khi chúng ta vẫn còn nhập siêu. Người làm chính sách sẽ căn cứ vào tỷ giá kỳ hạn để hạn để biết thị trường đang nghĩ gì. Nú thị trường nghĩ rằng tỷ giá kỳ hạn tăng, họ sẽ đi mua và tỷ giá tăng thật. Ngược lại, thị trường nghĩ rằng tỷ giá kỳ hạn xuống, họ sẽ đi bán và tỷ giá giảm thật. Option( quyền chọn hợp lý đặt trên nền tảng tỷ giá kỳ hạn) cũng là một công cụ ngăn chặn rủi ro trong tương lai cho các doanh nghiệp nhưng chưa được sử dụng nhiều). Các nước có nhiều công cụ bảo hiểm để thị trường ngoại hối hoạt động hiệu quả. Còn ở nước ta thì sao? Sắp tới, Ngân hàng Nhà nước sẽ phải tháo bỏ tất cả các rào cản cứng nhắc và tỷ gía kỳ hạn. Tình hình chính trị trong nước tương đối ổn định, nền kinh tế phát triển hơn so với cùng kỳ năm trước. Đời sống người dân được nâng cao nhất là khu vực Thành phố, đã tác động tích cực đến việc mua sắm hàng trang sức và cất trữ vàng, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh vàng bạc đá quý- Hàng trang sức- mỹ nghệ(Viết tắt VBĐQ-HTS-MN) của công ty năm 2003 đạt kết quả cao, doanh số tăng hơn 4 lần so với cùng kỳ năm trước. Bên cạnh những thuận lợi trên là khó khăn rất lớn do tình hình chính trị quốc tế không ổn định, chiến tranh Irăc và sự bất ổn ở khu vực Trung Đông, nạn khủng hoảng đang hoành hành từng ngày khắp nơi, đồng đô la mất giá , các Công ty , Tập đoàn kinh tế lớn của quốc tế phải chuyển hướng đầu tư sang kinh doanh dự trữ vàng, đã ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường vàng, giá vàng quốc tế biến động tăng giảm từng giờ với biến độ rất lớn từ đầu năm 2003 là 300USD/0Z và hiện nay 31/12 là 403 USD/0Z tăng 34%. 1.3 Tỷ lệ lạm phát. Do tỷ lệ lạm phát trong thời gian qua có chiều hướng tăng lên, vì thế nó dẫn đến giá cả vàng biến đổi mạnh. Thị trường vàng bạc thay đổi từng ngày gây ảnh hưởng không tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty, khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn, đầu tư mang nhiều rủi ro hơn. Do đó đầu tư giảm sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Những công ty lớn trong ngành sẽ được lợi nhiều nhất khi lạm phát tăng lên Tình hình giao lưu quốc tế Nước ta đang trong quá trình giao lưu hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nên có nhiều thuận lợi với những doanh nghiệp trong nước trong việc giao lưu với những doanh nghiệp của các quốc gia trên thế giới. Đặc biệt là với những doanh nghiệp kinh doanh trong ngành vàng bạc đá quý đây là một thuận lợi rất lớn bởi vì các doanh nghiệp có thể thông thương một cách nhanh chóng với các doanh nghiệp nước bạn, cũng như có thể nắm bắt giá cả một cách nhanh chóng và chính xác để có thể đề ra những hướng giải quyết một cách tốt nhất. Ngành vàng bạc đá quý là một ngành kinh doanh khó mà không phải một doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện tốt, nó đòi hỏi độ chính xác cao trong thông tin, cũng như những biến động trên thị trường vàng bạc thế giới. Vàng bạc chịu ảnh hưởng rất nhiều của tình hình chính trị trên thế giới. Hội nhập đem đến nhiều thuận lợi cũng đem lại nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong nước bởi sự cạnh tranh của các công ty nước ngoài có kỹ thuật và trình độ chế tác tốt hơn. 2. Môi trường ngành. Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường tác nghiệp sẽ quyết định m._.