Một số vấn đề về việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 - (1994) sang 2000 tại Điện cơ Thống nhất

là thành viên của APEC...hoạt động quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp Việt nam phải chuyển sang giai đoạn mới , trong đó có việc nghiên cứu triển khai áp dụng các mô hình quản lý chất lượng tiên tiến phù hợp với yêu cầu chất lượng của khu vực và thế giới. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là một trong những mô hình đó , mô hình đã được thừa nhận rộng rãi mang tính toàn cầu. Công ty Điện cơ Thống nhất là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong cơ chế thị trường nên đã sớm nhận thức được vai trò của cạnh tranh tính chất gay gắt quyết liệt của nó đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Vai trò của chất lượng và mối quan hệ chặt chẽ giữa chất lượng với khả năng cạnh tranh của công ty cũng được nhận thức một cách đầy đủ hơn. Nhờ đó công ty đã tạo lập được uy tín, sản phẩm sản xuất ra đến đâu tiêu thụ hết đến đó. Sau một thời gian nghiên cứu công ty đã từng bước đưa vào ứng dụng hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 nhằm nâng cao công tác quản lý chất lượng của công ty, nhằm tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Trong thời gian thực tập tại Công ty Điện cơ Thống nhất tôi đã chọn đề tài: "Một số vấn đề về việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 1994 sang phiên bản 2000 tại Công ty Điện cơ Thống nhất" ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu của đề tài gồm 3 phần chính: Phần I: Những vấn đề chung về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 Phần II: Tình hình quản lý chất lượng ở Công ty Điện cơ Thống nhất . Phần III: Những biện pháp nhằm thúc đẩy việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 sang tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 tại Công ty Điện cơ Thống nhất. N N N Qua đây tôi xin chân thành cảm ơn tới GS.TS nguyễn đình phan đã hướng dẫn và các cán bộ công nhân viên ở Công ty Điện cơ Thống nhất đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp . Hà nội, ngày 28 tháng 5 năm 2001 Phần I Những vấn đề chung về QLCL theo tiêu chuẩn 9000 Những khái niệm liên quan đến chất lượng và hệ chất lượng 1. Các quan niệm về chất lượng Có rất nhiều các quan điểm về chất lượng, mỗi quan điểm đều phục vụ cho mục đích sử dụng và được nhìn nhận trên từng góc độ khác nhau: Xuất phát từ đặc tính của sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là tâp hợp các đặc tính của sản phẩm phản ánh giá trị sử dụng của sản phẩm đó Xuất phát từ người sản xuất: Chất lượng sản phẩm là sự đạt được và tuân thủ đúng những tiêu chuẩn kỹ thuật đã được thiết kế trước Xuất phát từ người tiêu dùng: Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu và mục đích của người tiêu dùng Xuất phát từ mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí: Chất lượng sản phẩm là sự cung cấp sản phẩm ,dịch vụ tương ứng với chi phí bỏ ra Xuất phát từ cạnh tranh: Chất lượng là sự tạo ra những đặc điểm sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh không có được Định nghĩa chất lượng được sử dụng rộng rãi và được nhiều người chấp nhận là định nghĩa của tổ chức ISO: "Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng thoả mãn nhu cầu đã xác định hoặc tiềm ẩn” 2. Quản lý chất lượng Theo ISO 9000:2000 thì : " Quản lý chất lượng Là tất cả các hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp: Hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng, cải tiến chất lượng trong khuân khổ hệ chất lượng ". Chính sách chất lượng: Là ý đồ vá định hướng chung về chất lượng của một tổ chức do lãnh đạo cao nhất chính thức đề ra. Hoạch định chất lượng là các hoạt động nhằm thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng cũng như yêu cầu áp dụng yếu tố của hệ chất lượng Yêu cầu chất lượng: Là sự diễn tả những nhu cầu hoăc chuyển chúng thành một tập hợp các yêu cầu định lượng hay định tính đối với các đặc tính của đối tượng (Sản phẩm, hệ thống) để có thể thực hiện và đánh giá được đối tượng đó. Kiểm soát chất lượng: là những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp được áp dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng. Đảm bảo chất lượng là tập hợp những hoạt có kế hoạch có hệ thống được tiến hành trong hệ chất lượng và được chứng minh khi cần thiết để tạo sự tin tưởng thoả đáng rằng đối tượng (Sản phẩm, hệ thống ...) có thể thoả mãn các yêu cầu chất lượng. Cải tiến chất lượng : là những hoat động được thực hiện trong toàn bộ tổ chứcnhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động ,quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng. 3. Hệ chất lượng Hệ chất lượng là cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lượng Cơ cấu tổ chức: Là trách nhiệm quyền hạn và mối quan hệ được sắp xếp theo một mô hình thông qua đó một tổ chức thực hiện chức năng của mình Thủ tục: Cách thức đã định để thực hiện một hoạt động Thủ tục gồm hai loại: - Ghi bằng văn bản - Không ghi bằng văn bản Thủ tục ghi bằng văn bản bao gồm: - Mục đích - Phạm vi của hoạt động ,điều gì cần phải làm, ai làm? làm khi nào? làm ở đâu? và làm như thế nào?.Nguyên vật liệu, thiết bị tài liệu gì được sử dụng. Hoạt động được kiểm soát và lập hồ sơ như thế nào? Quá trình: Là tập hợp các nguồn lực và hoạt động có liên quan với nhau để biến đầu vào thành đầu ra Nguồn lực bao gồm : Nhân lực,Tài chính,Trang thiết bị máy móc, Phương tiện kỹ thuật phương pháp... Bên cạnh hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000còn có một số hệ thống quản lý chất lượng khác như: Hệ thống quản lý chất lượng TQM ( Total Quality Managerment ) TQM là một dụng pháp quản trị hữu hiệu được thiết lập và hoàn thiện trong các doanh nghiệp Nhật bản. Hiện nay ,TQM đang được các doanh nghiệp nhiều nước áp dụng Một số định nghĩa về TQM Theo Armand V. FEIGENBAUM-Giáo sư Mỹ rất nổi tiếng trong lĩnh vực chất lượng cho rằng: "TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về sự phát triển duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thíap dụng khoa học kỹ thuật ,sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của kháchhàng một cách kinh tế nhất " Theo Giáo sư Nhật Histoshi KUME: " TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công ,tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức ( của một doanh nghiệp ) thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của cá thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng " Tiêu chuẩn ISO 8402:1994 định nghĩa TQM như sau: " TQM là cách quản trị một tổ chức (một doanh nghiệp ) tập trung vào chất lượng,dựa vào sự tham gia của cá thành viên của nó nhằm dạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội " Các nguyên tắc của TQM: Chất lượng- sự thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng Mỗi người trong doanh nghiệp phải thoả mãn khách hàng nội bộ của mình Liên tục cải tiến công việc bằng cách áp dụng vòng tròn Deming PDCA Hệ thống chất lượng Q-base Cùng với sự phát triển nhanh chóng của việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO9000 một vấn đề mới nảy sinh là đối với các công ty vừa và nhỏ việc áp dụngcác tiêu chuản này gặp nhiều điều khó khăn và quá phức tạp .Các khoản chi phí về tài chính ,thời gian và hiệu quả việc thực hiện tiêu chuẩn ISO9000 còn chưa phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tổ chức chứng nhận chất lượng hàng đầu của Newzeland là Telare đã nhận ra được sự khó khăn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ . Sau khi nghiên cứu thị trường, điều kiện của các công ty này Telare đã đưa ra một hệ thống quản lý chất lượng vẫn sử dụng các nguyên tắc cơ bản của ISO 9000 (chủ yếu dựa vào tiêu chuẩn ISO 9002, ISO 9003 ) nhưng đơn giản dễ áp dụng hơn.Hệ thống quản lý chất lượng này gồm những yêu cầu cơ bản mà bất kỳ công ty nào cũng cần phải áp dụng để đảm bảo giữ được lòng tin trước khách hàng về chất lượng sản phẩm ,dịch vụ. Hệ thống quản lý chất lượng này có thể gọi tắt là hệ thống Q-base Trong một số vấn đề hệ thống quản lý chất lượng Q-base không đi sâu như tiêu chuẩn ISO 9000 ,nhưng yêu cầu của hệ thống Q-base là những yêu cầu tối thiểu. Từng công ty có thể phát triển từ hệ thống Q-base lên cho phù hợp với yêu cầucủa tiêu chuẩn ISO 9000. Hệ thống quản lý chất lượng Q-base rất linh hoạt và từng doanh nghiệp có thể vận dụng theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp mình. Đây chính là công cụ rất cần thiết cho lãnh đạo các công ty các doanh nghiệp vừa và nhỏ không chỉ trong công tác quản lý chất lượng Hệ thống Q-base đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng, chính sách và chỉ đạo về chất lượng ,xem xét hợp đồng với khách hàng, quá trình cung ứng kiểm soát nguyên vật liệu, kiểm soát quá trình, kiểm soát thành phẩm ,xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát dữ liệu, đào tạo, cải tến chất lượng. Hệ thống Q-base là tập hợp các kinh nghiệm đã được thực thi tại Newzelandvà một số quốc gia khác như Australia, Canada, Thuỵ điển, Đan mạch, các nước trong khối ASEAN cũng rất quan tâm đến Q-base. Tổ chức Telare-người khai sinh ra Q-base, đang xem xét việc cho phép Philippin, Indonesia, Brunay sử dụng.Việt namđã được Telare cho phép sử dụng hệ thống Q-base từ tháng 11năm 1995 Hệ thống Q-base chưa phải là tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000 nhưng đang được thừa nhận rộng rãi làm chuẩn mực để chứng nhận các hệ thống đảm bảo chất lượng Hệ thống Q-base là lý tưởng đối với các công ty mới chập chững trên con đường chất lượng và những công ty nhỏ là đơn vị cung cấp hay nhận thầu cho các đường lớn . Mặc dù đơn giản và dễ áp dụng nhưng hệ thống chất lượng Q-base có đầy đủ các yếu tố cơ bản của một hệ thống chất lượng , giúp doanh nghiệp kiểm soát được các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt động của mình .Nó tập trung vào việc phân công trách nhiệm và giao quyền hạn ,khiến cho mọi nhân viên chịu trách nhiệm về hành động của mình. Trong một số lĩnh vực, hệ thống Q-base không chi tiết như ISO 9000. Các quy định trong Q-base là những yêu cầu tối thiểu . Sau khi đã thực hiện các yêu cầu của hệ thống Q-base, công ty có thể thêm các qui định mà công ty thấy cần thiết. trong quá trình áp dụng côngty có thể mở rộng để dần dàn thoả mãn mọi yêu cầu của ISO 9000, nếu như vì lý do quản lý nội bộ hay yêu cầu của khách hàng công ty thấy yêu cầu đó là cần thiết. Bởi vậy hệ thống Q-base rất linh hoạt và không hề có mâu thuẫn gì với các hệ thống quản lý chất khác như ISO 9000 hayTQM. Hệ thống Q-base cũng rất có ích cho các công ty cung ứng cho các công ty lớn hơn đã được chứng nhận theo ISO 9000. ở Newzeland quê hương của Q base nhiều công ty xuất khẩu lớn đã giúp các cơ sở cung cấp nguyên vật liệu hay chi tiết phụ tùng cho họ được chứng theo Q base. Hệ thống Q base được áp dụng trong các trường hợp: Hướng dẫn để quản lý chất lượng trong công ty Theo hợp đồng giữa công ty và khách hàng Chứng nhận của bên thứ ba. Trong trường hợp a/ Công ty áp dụng hệ thống chất lượng để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thực hiện các yêu cầu đối với chất lượng sản phẩm một cách tiết kiệm nhất Trong trường hợp b/ Khách hàng đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng một mô hình đảm bảo chất lượng theo Q -base để có thể đảo bảo cung cấp sản phẩm và đáp ứng yêu cầu Trong trường hợp c/ Hệ thống đảm bảo chất lượng của công ty dược một tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp chứng chỉ Hệ thống quản lý thực phẩm GMP và HACCP. GMP và HACCP được thành lập và áp dụng tại một số nước từ những năm 70 .Tại Việt Nam ngày 4 / 1 / 1997 Tổng cụcTC-ĐL CL tại các tỉnh, thành phố chịu trách nhiệm hướng dẫn các cơ sở sản xuất thực phẩm áp dụng hai hệ thóng quản lý chất lượng lương thực thực phẩm trên GMP hướng dẫn các cơ sởmột số điều cần thiết phải bảo đảm nhằm kiểm soát tất cả các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình hình thành chất lượng và sự an toàn của sản phẩm thực phẩm theo hệ thống GMP, vấn đề cần thiết đầu tiên đối với các cơ sở sản xuất thực phẩm là vị trí đặt nhà xưởng chế biến phải bảo đảm các điều kiện :Về địa lý cao ráo thoáng đãng; về môi trường : sạch sẽ, không có bất cứ tác nhân nào có thể gây ô nhiễm việc thiết kế khu vực sản xuất thực phẩm phải tuân thủ nguyên lý : Không có những yếu tố có khả năng gây ô nhiễm, vì vậy phải chọn các loại nguyên vật liệu xây dựng không có khả năng hấp thụ . Các thiết bị vật tư phải được làm bằng những chất liệu đặc biệt ,có thể dễ dàng làm sạch , khử trùng khi cần thiết . Việc xây dựng các tuyến đường đi trong phân xưởng , cách sắp xếp bố trí các khu sản xuất, khu nguyên liệu bãi kho ... cũng đều được qui định cụ thể.Bên cạnh đó GMP cần qui định việc kiểm soát vệ sinh nhà xưởng , vệ sinh trong quá trình sản xuất , hướng dẫn xây dựng các thủ tục các phương pháp làm vệ sinh.Đặc biệt , GMP nhấn mạnh các yếu tố liên quan đến con người : Điều kiện làm việc ,nhà vệ sinh ,điều kiện sức khoẻ ,hành vi xử sự, đào tạo...Nếu thực hiện và được chứng nhận GMP , cơ sở sản xuất thực phẩm sẽ được quyền công bố về sự đảm bảo an toàn thực phẩm của mình . Từ trước đến nay, các doanh nghiệp Việt Nam đã quen với phương thức quản lý " Kiểm tra chất lượng sản phẩm” phương thức quản lý này làm tăng chi phí sản xuất do phải loại bỏ sản phẩm không đạt yêu cầu. Ngược lại HACCP là hệ thống quản lý chất lượng dựa trên nguyên lý " phòng bệnh hơn chữa bệnh”.Yêu cầu đầu tiên của HACCP là các doanh nghiệp phải áp dụng GMP. Sau khi thực hiện đầy đủ các yêu cầu của GMP , các doanh nghiệp có thể bắt tay vào áp dụng HACCP Hệ thống HACCP bao gồm 7 nguyên lý sau: Tiến hành phân tích các mối nguy Xác định các điểm kiểm soát tới hạn Xác định các giới hạn tới hạn Thiết lập hệ thống giám sát Hành động khắc phục Xây dựng thủ tục thẩm tra Thiết lập hệ thống lưu giữ hồ sơ Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 : 2000 và những điểm mới so với ISO 9000 : 1994 Lý do ra đời bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 Sự ra đời bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 là sự phù hợp với yêu cầu phát triển bởi lẽ trên thực tế tất cả các tiêu chuẩn của ISO đều được xem xét lại sau năm năm áp dụng để đảm bảo rằng chúng vẫn còn phù hợp trình độ phát triển hiện tại. Trong quá trình áp dụng người ta nhận thấy rằng cấu trúc và yêu cầu cụ thể của các tiêu chuẩn ISO 9001/ 2/ 3:1994 chỉ thuận lợi cho việc quản lý chất lượng của các đơn vị sản xuất sản phẩm cụ thể, khó áp dụng cho lĩnh vực kinh doanh dịch vụ, do phải ban hành thêm những hướng dẫn áp dụng. Mặt khác các định nghĩa và thuật ngữ trong ISO 9000:1994 rất trìu tượng chỉ dành cho các chuyên gia, những người đi sâu vào nghiên cứu lĩnh vực quản lý chất lượng. Việc sửa đổi đưa ra những thuật ngữ, định nghĩa dễ hiểu, dễ áp dụng cho những người không chuyên sâu về lĩnh vực quản lý chất lượng là yêu cầu khách quan, ISO 9000: 2000 ra đời để đáp ứng nhu cầu đó. ISO 9000: 2000 còn nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo cấp cao và cải tiến liên tục hệ thống chất lượng và tương thích với các hệ thống quản lý chất lượng khác. ( Ví dụ như hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 14000 ). Cơ cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000. Cơ cấu ISO 9000: 2000 đưa ra những vấn đề cơ bản và thuật ngữ của hệ quản lý chất lượng nó thay thế cho ISO 8402:1994 ISO 9001: 2000 đưa ra những yêu cầu của hệ quản lý chất lượng mà một tổ chức cần thể hiện khả năng của mình có thể cung cấp sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng nhằm nâng cao sự thoả mãn của khách hàng .Như vậy ISO 9001: 2000 thay thế cho ISO 9001/ 2/ 3:1994 ISO 9004: 2000 đưa ra những hướng dẫn về thúc đẩy hiệu quả và hiệu suất của hệ quản lý chất lượng .Mục đích của tiêu chuẩn này là cải tiến việc thực hiện của tổ chức ,nâng cao sự thoả mãn của khách hàng cũng như các bên có liên quan khác ISO 19011: 2000 đưa ra những hướng dẫn,kiểm chứng ,quy định về tác động của môi trường, kiểm chứng các hệ quản lý chất lượng và môi trường Những vấn đề cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000: 2000 8 nguyên tắc quản lý chất lượng: Tập trung vào khách hàng. Vai trò của lãnh đạo cấp cao. Lôi cuấn được mọi người vào hệ chất lượng. Phải tiếp cận quan điểm hệ thống. Tiếp cận hệ thống đối với quản lý. Phải cải tiến liên tục. Tiếp cận bằng sự kiện đối với việc ra quyết định. Quan hệ lợi ích song phương với người cung ứng. - Phạm vi của ISO 9000: 2000 Tiêu chuẩn này giúp cho tổ chức tìm kiếm lợi thế thông qua quản lý chất lượng Tiêu chuẩn này dùng cho những người sử dụng sản phẩm Tiêu chuẩn này dùng cho những người quan tâm đến sự thông hiểu lẫn nhau ít nhất là: Người cung ứng , khách hàng và cơ quan nhà nước Những người bên trong và bên ngoài tổ chức đánh giá hệ quản lý chất lượng Những người triển khai các tiêu chuẩn có liên quan - Tiếp cận hệ quản lý chất lượng Cách tiếp cận để triển khai áp dụng hệ quản lý chất lượng bao gồm 8 bước như sau: Bước 1. Xác định nhu cầu nguyện vọng của khách hàng và các bên có liên quan Bước 2. Lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng Bước 3. Xác định các quá trình và trách nhiệm cần thiết để đạt được mục tiêu Bước 4. Xác dịnh và cung cấp các nguồn lực để thực hiện mục tiêu Bước 5. Lập các phương pháp để đo tính hiệu quả và hiệu lực của các quá trình Bước 6. áp dụng những biện pháp để có thể xác định hiệu quả và hiệu lực Bước 7. Xác định phương tiện để phòng ngừa sự không phù hợp và loại bỏ nguyên nhân Bước 8. Thiết lập và áp dụng một quá trình để cải tiến liên tục - Vai trò của lãnh đạo cấp cao trong quản lý chất lượng Thông qua sự lãnh đạo và các tác động lãnh đạo cấp cao có thể tạo một môi trường ở đó con ngươì được lôi quấn hoàn toàn vào việc tham gia hệ thống, trong đó hệ quản lý chất lượng có thể tác nghiệp một cách có hiệu quả Các nguyên tắc quản lý chất lượng có thể được lãnh đạo cấp cao sử dụng như cơ sở cho vai trò của lãnh đạo trên các mặt sau: Lập và duy trì chính sách chất lượng , mục tiêu chất lượng trong tổ chức Cải tiến chính sách chất lượng , mục tiêu chất lượng trong toàn thể tổ chức để nâng cao động cơ và sự lôi quấn mọi người Đảm bảo tập trung vào các yêu cầu của khách hàng đối với toàn doanh nghiệp Đảm bảo rằng các quá trình thích hợp được áp dụng để thoả mãn các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan Đảm bảo tính hiệu quả và hiệu lực của hệ quản lý chất lượng Đảm bảo các nguồn lực cần thiết để thực hiện quản lý chất lượng Định kỳ xem xét lại hệ quản lý chất lượng Quyết định các tác động cần thiết để cải tiến hệ quản lý chất lượng - Vai trò của hệ thống tư liệu Hệ thống tư liệu bao gồm: Các tài liệu cung cấp thông tin thường xuyên ( Trong và ngoài doanh nghiệp ) về hệ quản lý chất lượng của tổ chức Các tài liệu mô tả bằng cách nào hệ quản lý chất lượng áp dụng cho sản phẩm , cho dự án , cho hợp đồng Các tài liệu cung cấp bằng chứng khách quan cho các hoạt động được thực hiện hoặc kết quả đã được hình thành - Cải tiến liên tục Hệ chất lượng phải đưa vào để đánh giá hiệu quả , tư tưỏng cải tiến là chủ đạo trong xây dựng hệ chất lượng , do đó cần bám sát vào cải tiến liên tục trong khi xây dựng hệ chất lượng Mục đích của cải tiến liên tục trong hệ quản lý chất lượng là thường xuyên tăng thêm sự thoả mãn của khách hàng và các bên có liên quan Tác động đến cải tiến bao gồm : + Phân tích đánh giá tình trạng hiện tại để nhận dạng các lĩnh vực cần cải tiến. + Thành lập mục tiêu cần cải tiến. + Tìm kiếm các giải pháp để thực hiên mục tiêu. + Đánh giá những giải pháp và lựa chọn. + áp dụng những giải pháp đã lựa chọn. + Đo đạc , xác nhận , phân tích đánh giá kết quả áp dụng. + Hợp thức hoá các thay đổi . - Vai trò của kỹ thuật thống kê Sử dụng 7 công cụ thống kê trong quản lý chất lượng Khái quát ISO 9001 : 2000 ISO 9001: 2000 đưa ra để thay thế cho ISO 9001/2/3:1994 do đó nó bao gồm những vấn đề chung nhất về quản lý chất lượng và nó có thể áp dụng được cho mọi loại hình doanh nghiệp , mọi tổ chức , bám sát hơn với thực tế, với nền văn hoá chất lượng trong doanh nghiệp Trong ISO 9001: 2000 hầu hết các tiêu chuẩn của ISO 9001/2/3:1994 đều được đưa vào và đưa thêm một số yêu cầu mới được xác định rõ ràng hơn: Đánh giá sự thoả mãn của khách hàng. Cải tiến liên tục. Tăng cường tập chung vào các nguồn lực có sẵn Mở rộng khả năng đánh giá đối với hệ thống các quá trình và sản phẩm (Bao gồm cả dịch vụ) Phân tích dữ liệu đã được thu thập trong quá trình hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng 4. Các khoản mục của ISO 9001: 2000 4.1 Những điều được phép loại bỏ . - Tổ chức chỉ có thể loại bỏ các yêu cầu của hệ chất lượng nếu việc loại bỏ này không làm ảnh hưởng đến năng lực cung cấp sản phẩm hay dịch vụ thoả mãn yêu cầu khách hàng hay các yêu cầu quy định mà tổ chức phải vận dụng. - Việc loại bỏ này được giới hạn cho các yêu cầu được nêu trong khuân khổ điều lệ và có thể do các tiêu trí sau: + Bản chất sản phẩm của tổ chức. + Yêu cầu của khách hàng. + áp dụng các yêu cầu quy định . - Khi việc loại bỏ có thể được phép lại vượt quá giới hạn thì sẽ không được xem là phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế này . 4.2 Tiêu chuẩn trích dẫn. 4.3 Các thuật ngữ và định nghĩa. 4.4 Hệ thống quản lý chất lượng. Các yêu cầu chung Để áp dụng hệ quản trị chất lượng này tổ chức phải: Xác định các quá trình cần thiết cho hệ thống quản trị chất lượng Đảm bảo xác định sự nối tiếp và tương tác giữa các quá trình đó Xác định các tiêu trí và phương pháp cần thiết để đảm bảo sự hoạt động và kiểm soát hiệu quả quá trình đó Đảo bảo luôn sẵn có các thông tin cần thiết để hỗ trợ các hoạt động và kiểm soát các quá trình đó . Đo lường, quan trắc và phân tích các quá trình này và triển khai các hoạt động cần thiết để đạt được các kết quả theo kế hoạch và cải tiến liên tục 4.5 Yêu cầu chung về hệ thống văn bản Văn bản của hệ thống phải bao gồm: Các quy trình thủ tục được lập thành văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn quốc tế này Các văn bản do tổ chức xây dựng là điều đảm bảo hoạt động và kiểm soát hiệu quả các quá trình của tổ chức 5. Trách nhiệm lãnh đạo 5.1 Cam kết của lãnh đạo Lãnh đạo cao cấp phải có bằng chứng đối với việc phát triển và cải tiến hệ chất lượng để đảm bảo nó thông qua việc : Truyền đạt trong toàn tổ chức về tầm quan trọng của việc đáp ứng các yêu của khách hàng cũng như các yêu cầu pháp lý Xây dựng chính sách chất lượng mục tiêu chất lượng Tiến hành việc xem xét của lãnh đạo Đảm bảo các nguồn lực cần thiết 5.2 Định hướng theo khách hàng Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo rằng sự mong đợi của khách hàng sẽ đươc xác định và chuỷen đổi thành các yêu cầu và được thực hiện nhằm đạt được sự thoả mãn của khách hàng 5.3 Chính sách chất lượng Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo chính sách chất lượng: Phù hợp với mục đích của tổ chức Bao gồm việc cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến liên tục Đưa ra một số khuân khổ cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lượng Được truyền đạt và thông hiểu trong các cấp tương ứng của tổ chức Được xem xét thường xuyên về tính phù hợp 5.4 Lập kế hoạch 5.4.1 Các mục tiêu chất lượng Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo rằng các mục tiêu chất lượng phải được thiết lập ở mọi cấp, mọi đơn vị chức năng. Mục tiêu chất lượng phải đo lường được và nhất quán với chính sách chất lượng bao gồm cả cam kết ,cải tiến chất lượng. Các mục tiêu chất lượng phải gồm những điều khoản cần thiết cho việc đáp ứng các yêu cầu. 5.4.2 Lập kế hoạch chất lượng Lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo rằng các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu chất lượng sẽ được xác định và lập kế hoạch .Kết quả kế hoạch phải lập thành văn bản Hoạch định chất lượng phải bao gồm: Các quá trình của hệ thống quản lý chất có tính đến những loại bỏ có thể được phép Các nguồn lực cần thiết Cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng 5.5. Trách nhiệm quyền hạn và thông tin 5.5.1 Khái quát Trách nhiệm và quyền hạn giữa các nhà lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo rằng Các trách nhiệm và quyền hạn và các mối tương quan giữa chúng phải được thông tin rõ ràng trong tổ chức 5.5.2 Trách nhiệm và quyền hạn 5.5.3 Đại diện của lãnh đạo 5.5.4 Thông tin nội bộ 5.5.6 Kiểm soát tài liệu 5.5.7 Kiểm soát hồ sơ chất lượng 5.6 Xem xét của lãnh đạo 5.6.1 Khái quát Lãnh đạo cấp cao phải tiến hành xem xét hệ thống chất lượng theo những khoảng thời gian nhất định để đảm bảo rằng hệ thống vẫn đầy đủ, phù hợp, hiệu quả Việc xem xét phải đánh giá được nhu cầu cần thay đổi hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức , kể cả chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng 5.6.2 Dữ liệu xem xét Dữ liệu xem xét của lãnh đạo phải bao gồm các hoạt động hiện tại và các cơ hội cải tiến liên quan tới: Các kết quả đánh giá ý kiến phản hồi của khách hàng Thực hiện quá trình và sự phù hợp của sản phẩm Tình trạng các hoạt động khắc phục phòng ngừa Các hành động tuân thủ theo các xem xét của lãnh đạo lần trước Các thay đổi có thể ảnh hưởng đến hệ thống quản lý chất lượng 5.6.3 Kết quả xem xét Các kết quả từ việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm các hoạt động dẫn tới việc . Cải tiến hệ thống chất lượng Cải tiến sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng Sử dụng các nguồn lực cần thiết Quản lý nguồn lực 6.1Cung cấp các nguồn lực Tổ chức phải xác định và cung cấp kịp thời các nguồn lực cần thiết để áp dụng và cải tiến các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng Thoả mãn khách hàng Nguồn nhân lực 6.2.1 Phân công nhân sự Cá nhân nào dược phân công những trách nhiệm cụ thể trong hệ thống cũng phải có đủ năng lực trình độ cơ bản về giáo dục , đào tao kỹ năng và kinh nghiệm 6.2.2 Đào tạo nhận thức Tổ chức phải : Xác định các yêu cầu về năng lực đối với các cá nhân thực hiện các công việc có liên quan đến chất lượng Tiến hành việc đào tạo để thoả mãn nhu cầu đó Đánh giá hiệu quả của việc đào tạo đã tiến hành Đảm bảo rằng các nhân viên của tổ chức nhận thức được sự phù hợp và tầm quan trọng của các hoạt động của họ và họ đóng góp những gì cho việc đạt được mục tiêu chất lượng Lưu giữ các hồ sơ cần thiết Trang thiết bị Tổ chức phải xác định cung cấp và bảo trì : Nơi làm việc và các thiết bị liên lạc Trang thiết bị cả phần cứng và phần mềm Các dịch vụ hỗ trợ Môi trường làm việc Tổ chức phải xác định và quản lý các yếu tố nhân lực ,vật lực của môi trườnglàm việc cần thiết để đạt được sự phù hợp của sản phẩm 7. Q trình sản xuất sản phẩm Lập kế hoạch , quá trình sản xuất Quá trình sản xuất sản phẩm là trình tự của các quá trình chính và quá trình phụ để đảm bảo sản xuất ra sản phẩm Khi lập kế hoạch tổ chức phải xây dựng những vấn đề sau: Mục tiêu chất lượng cho sản phẩm , dự án ,hợp đồng. Nhu cầu thiết lập quá trình và hệ thống văn bản và cung cấp các nguồn lực và cơ sở vật chất cụ thể cho sản phẩm Các hoạt động thẩm tra , xác nhận giá trị và các tiêu trí chấp nhận Các hồ sơ cần thiết để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp của các quá trình và sản phẩm làm ra . Các quá trình liên quan đến khách hàng Xác định các yêu cầu của khách hàng Tổ chức phải xác định các yêu cầu của khách hàng về sản phẩm bao gồm: Các yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm bao gồm các yêu cầu về sự sẵn sàng chuyển giao và các yêu cầu hỗ trợ Những yêu cầu về sản phẩm không được khách hàng nêu ra nhưng cần thiết để phù hợp với việc sử dụng , dự định hoặc thực tế . Những nghĩa vụ liên quan tới sản phẩm bao gồm các quy định và yêu cầu luật định Xem xét các yêu cầu về sản phẩm . Tổ chức phải xem xét các yêu cầu xác định của khách hàng cùng với những yêu cầu bổ sung thêm được chính tổ chức xác định .Viễcem xét này phải thực hiện trước khi cam kết , cung cấp sản phẩm cho khách hàng . Liên lạc với khách hàng. Tổ chức phải xác định và thực hiện các công viêc có hiệu quả để liên lạc với khách hàng liên quan tới: Thông tin về sản phẩm Các yêu cầu , xử lý hợp đồng hay đơn đặt hàng bao gồm cả những sửa đổi Phản hồi của khách hàng , bao gồm cả các khiếu nại Thiết lập và triển khai . Lập kế hoạch thiết kế và triển khai . Tổ chức phải lập kế hoạch thiết kế và triển khai sản phẩm . Khi lập kế hoạch thiết kế triển khai phải xác định : Các giai đoạn của quá trình thiết kế, triển khai Việc xem xét thẩm định và xác nhận các hoạt đọng thích ứng với mỗi giai đoạn thiết kế, triển khai Trách nhiệm và quyền hạn cho hoạt động thiết kế, triển khai. Dữ liệu và thiết kế triển khai. Dư liệu đầu vào liên quan đến các yêu cầu sản phẩm phải được xác định và lập hồ sơ , các dữ liệu bao gồm: Yêu cầu về chức năng và hoạt động Các quy định và yêu cầu luật định cần tuân thủ Các thông tin có được từ những thiết kế tương tự Bất cứ yêu cầu nào khác thiết yếu cho việc thiết kế triển khai Kết quả thiết kế triển khai Kết quả của quá trình thiết kế - triển khai , phải được lập thành văn bản theo một phương pháp cho phép thẩm định so với các dữ liệu đầu vào thiết kế triển khai. Kết quả của quá trình triển khai phải: Đáp ứng các yêu cầu đầu vào thiết kế , triển khai Cung cấp các thông tin phù hợp về hoạt động sản xuất dịch vụ Hàm chứa hay viện dẫn các tiêu trí chấp nhận sản phẩm Xác định các đặc tính của sản phẩm rất thiết yếu cho tính an toàn và dễ sử dụng Xem xét thiết kế - triển khai. Xem xét được tiến hành để đánh giá khả năng của kết quả thiết kế và triển khai có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng không Nhận dạng vấn đề và đề xuất các hành động cần thiết Xác nhận thiết kế và triển khai Việc thẩm định phải được thực hiện để đảm bảo rằng kết quả phải thoả mãn dữ liệu đầu vào và phải duy trì hồ sơ kết quả Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế triển khai . - Việc xác nhận thiết kế triển khai phải được thực hiện để tin chắc rằng sản phẩm cuối cùng có khả năng đáp ứng yêu cầu theo mục đích sử dụng - Việc xác nhận phải được thực hiện đầy đủ trước khi sử dụng hay chuyển giao sản phẩm. Kiểm soát các thay đổi về thiết kế và triển khai. Kết quả của việc xem xét những thay đổi và những hành động tiếp theo phải được lập thành văn bản Mua hàng . Kiểm soát việc mua hàng Thông tin mua hàng phải mô tả được các sản phẩm cần mua Những yêu cầu về những sự chấp nhận cho sản phẩm , các thủ tục , các quá trình thiết bị Những yêu cầu về trình độ nhân sự Các yêu cầu về hệ chất lượng Các quá trình mua - Tổ chức phải kiểm soát đánh giá quá trình mua . Lựa chọn các nhà cung ứng dựa trên khả năng cung cấp sản phẩm .._. Tiêu trí cho việc lựa chọn , đánh giá , đánh giá lại . Hồ sơ kết quả của việc đánh giá phải được duy trì . Thẩm định sản phẩm mua vào - Tổ chức phải thiết lập và tiến hành những hành động cần thiết đẻ đảm bảo sản phẩm mua vào đáp ứng được các yêu cầu mua Các hoạt động sản xuất và dịch vụ . Kiểm soát hoạt động Tổ chức phải tiến hành kiểm soát các hoạt động sản xuất và dịch vụ thông qua : Có sẵn các thông tin định rõ các đặc tính của sản phẩm Khi cần thiết có sẵn các hướng dẫn công việc Sử dụng và bảo dưỡng các thiết bị phù hợp cho các hoạt động sản xuất và dịch vụ Có sẵnvà sử dụng các thiết bị đo lường và giám sát Thực hiện các hoạt động giám sát Thực hiện các quá trình đã xác định để ban hành chuyển giao và các hoạt động sau giao hàng cần áp dụng Nhận dạng và truy tìn nguồn gốc sản phẩm Khi cần thiết tổ chức phải nhận biết được sản phẩm bằng các phương pháp thích hợp trong toàn bộ các hoạt động sản xuất , dịch vụ Tổ chức phải xác định trạng thái của sản phẩm đối với các yêu cầu đo lường và giám sát Tài sản của khách hàng . Tổ chức phải quan tâm tới tài sản của khách hàng khi nó đang dưới sự kiểm soát của tổ chức Xác định giá trị sử dụng của các quá trình. Tổ chức phải xác địnhcác công việc chuẩn bị cho việc xác nhận giá trị sử dụngvà phải bao gồm các công việc sau: Trình độ của quá trình Trình độ của thiết bị hay con người Sử dụng các thủ tục hoặc các phương pháp luận xác định Các yêu cầu về hồ sơ Tái xác nhận giá trị sử dụng Kiểm soát các thiết bị giám sát , đo lường . Thiết bị đo lường cần phải : Được kiểm định hiệu chuẩn định kù Đượcđảm bảo an toàn khỏi những điều chỉnh có thể làm sai lệch các giá trị hiệu chuẩn Được bảo vệ tính hỏng hóc Lập hồ sơ các kết quả hiệu chuẩn Đánh giá lại giá trị sử dụng Đo lường phân tích và cải tiến . Lập kế hoạch Đo lường và giám sát Sự thoả mãn của khách hàng Đánh giá nội bộ Đo lường giám sát các quá trình Đo lường và giám sát sản phẩm Kiểm soát sự không phù hợp . Cải tiến Lập kế hoạch cho việc cải tiến liên tục Hành động khắc phục Hành động phòng ngừa So sánh ISO 9000:2000 và ISO 9000:1994 a. Sự tương hợp của ISO 9001:2000 và ISO 9001:1994 ISO 9001: 2000 ISO 9001:1994 1. Phạm vi 1 1.1 Khái quát 1..2 Những loại trừ được phép 2. Tiêu chuẩn viện dẫn 2 3. Các thuật ngữ và định nghĩa 3 4. Hệ thống quản lý chất lượng 4.1 Các yêu cầu chung 4.2.1 4.2 Các yêu cầu chungvề tài liệu 4.2.2 5. Trách nhiệm lãnh đạo 5.1 Cam kết của lãnh đạo 4.1+4.1.2.2+4.2.1 5.2 Định hướng bởi khách hàng 5.3 Chính sách chất lượng 4..1.1 5.4 Hoạch định chất lượng 5.4.1 Mục tiêu chất lượng 4.1.1+4.2.1 5.4.2 Hoạch định chất lượng 4.2.3 5.5 Quản trị 5.5.1 Khái quát 5.5.2 Trách nhiệm và quyền hạn 4.1.2+4.1.2.1 5.5.3 Đại diện của lãnh đạo 4.1.2.3 5.5.4 Thông tin nội bộ 5.5.5 Sổ tay chất lượng 4.2.2 5.5.6 Kiểm soát tài liệu 4.2.3 5.5.7Kiểm soát hồ sơ chất lượng 4.2.4 5.6 Xem xét của lãnh đạo 4.1.3 5.6.1. Khái quát 5.6.2. Đầu vào của xem xét 4.1.3 5.6.3. Kết quả của xem xét 4.1.3 6. Quản lý nguồn lực 4.1.2.2 6.1. Cung cấp các nguồn lực 4.1.2.2 6.2. Nguồn nhân lực 6.2.1. Phân công lao động 4.1.2.1 6.2.2. Đào tạo ,nhận thức và năng lực 4.18 6.3. Phương tiện làm việc 4.9 6.4. Môi trường làm việc 4.9 7. Thực hiện sản phẩm 7.1. Hoạch định các quá trình thực hiện sản phẩm 4.2.3+4.9+4.10+4.14+4.19 7..2. Các quá trình liên quan đến khách hàng 7.2.1. Nhận biết các yêu cầu của khách hàng 7.2.2. Xem xét các yêu cầu về sản phẩm 4.3 7.2.3. Liên lạc với khách hàng 7.3. Thiết kế và/hoặc phát triển 4.4 7.3.1. Hoạch định thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.2+4.4.3 7.3..2. Đầu vào của thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.4 7.3.3. Đầu ra của thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.5 7.3.4. Xem xét thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.6 7.3.5. Kiểm tra xác nhận thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.7 7.3.6. Phê chuẩn thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.8 7.3.7 . Kiểm soát thay đổi thiết kế và/hoặc phát triển 4.4.9 7.4. Mua hàng 7.4.1. Kiểm soát mua hàng 4.6 7.4.2. Thông tin mua hàng 4.6 7.4.3. Kiểm tra xác nhận sản phẩm mua vào 4.6 7.5. Hoạt động sản xuất và dịch vụ 7.5.1. Kiểm soát hoạt động 4.9+4.10+4.12+4.19 7.5.2. Nhận biết và xác định nguồn gốc 4.8 7.5.3 . Tài sản của khách hàng 4.7 7.5.4 . Bảo toàn sản phẩm 4.15 7.5.5. Phê chuẩn quá trình 4.9 7.6. Kiểm soát phương tiện đo lường và theo dõi 4.11.4.11 8. Đo lường phân tích và caie tiến 8.1. Hoạch định 4.10+4.20 8..2. Đo lường và theo dõi 8..2.1. Sự thoả mãn của khách hàng 8..2..2. Đánh giá nội bộ 4.17 8.2.3. Đo lường và theo dõi các quá trình 4.20 8.2.4. Đo lường và theo dõi sản phẩm 4.10+4.20 8.3. Kiểm soát sự không phù hợp 4.13 8.4. Phân tích dữ liệu 4.14+4.20 8.5. Cải tiến 8.5.1. Hoạch định cải tiến liên tục 4.1.3+4.9 8.5..2. Hành động khắc phục 4.14 8.5.3. Hành động phòng ngừa 4.14 Sự khác nhau cơ bản của ISO 9000:2000 và ISO 9000:1994 - Về cơ cấu : Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 chỉ còn lại 5 tiêu chuẩn cơ bản thay cho 20 tiêu chuẩn của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 ISO 9001: 2000 thay cho ISO 9001/2/3:1994 ISO 9004: 2000 thay cho ISO 9004-1:1994 Bộ tiêu chuẩn mới được xây dựng trên cơ sở kế thừa của bộ tiêu chuẩn cũ nhưng nó có lược bỏ những yêu cầu khó áp dụng, nhiều thủ tục được giảm bớt và thêm vào đó một số yêu cầu mới để đảm bảo áp dụng có hiệu quả và tương hợp với các bộ tiêu chuẩn khác. Đó là các yêu cầu về pháp lý , về môi trường . Có thêm các yêu cầu mới ISO 9000 : 2000 tương thích với ISO 14000 Bộ tiêu chuẩn mới định hướng rõ hơn việc cải tiến liên tục và việc thoả mãn khách hàng ISO 9004: 2000 hướng dẫn về quản lý chất lượng và cải tiến liên tục hệ thống chất lượng. Nó lưu ý đến yêu cầu và quyền lợi của các bên có liên quan Đặc điểm của bộ tiêu chuẩn mới so với bộ tiêu chuẩn 1994. So với bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 2000 có thêm các đặc điểm mới : Cấu trúc được định hướng theo quá trình và dãy nội dung sắp xếp lôgic hơn Quá trình cải tiến liên tục được coi là một bước quan trọng để nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng Bộ tiêu chuẩn mới nhấn mạnh hơn vai trò của lãnh đạo cấp cao ,bao gồm cả cam kết đối với việc xây dựng và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng , xem xét các yêu cầu chế định , pháp luật xác lập các mục tiêu đo lường tại các bộ phận chức năng, tại các cấp thích hợp Việc thực hiện các yêu cầu được tiến hành theo phương pháp miễn trừ Tiêu chuẩn mới yêu cầu tổ chức phải theo dõi thông tin về sự thoả mãn hay không thoả mãn của khách hàng và coi đó là một phép đo về chất lượng hoạt động của hệ thống Bộ tiêu chuẩn mới giảm đáng kể các thủ tục đòi hỏi doanh nghiệp phải làm Thuật ngữ trong bộ tiêu chuẩn mới được thay đổi đơn giản hoá và dễ hiểu hơn Bộ tiêu chuẩn mới áp dụng chặt chẽ các nguyên tắc của quản lý chất lượng So với bộ tiêu chuẩn cũ bộ tiêu chuẩn mới nhấn mạnh hơn các yêu cầu sau Nhấn mạnh đến việc lập mục tiêu đo lường tại các bộ phận chức năng và các cấp thích hợp Theo dõi thông tin về sự thoả mãn của khách hàng Chú ý hơn đến sự sẵn sàng của các nguồn lực Xác định hiệu quả của đào tạo Các phép đo lường mở rộng đến hệ thống , đến quá trình và sản phẩm Phân tích các dữ liệu được thu nhập về kết quả thực hiện của hệ chất lượng -Về lợi ích: ISO 9000 : 2000 có thể áp dụng cho mọi loại hình doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn nhỏ khác nhau. So với bộ tiêu chuẩn cũ bộ tiêu chuẩn mới giảm đáng kể các yêu cầu và thủ tục. Các yêu cầucủa bộ tiêu chuẩn mới cũng đơn giản, rõ ràng dễ thực hiện và dễ tư liệu hoá hơn . Riêng về ISO 9004 : 2000 - Tiêu chuẩn hướng dẫn đảm bảo và cải tiến liên tục hệ chất lượng mang lại lợi ích vượt trên sự mong đợi của khách hàng và các bên liên quan. Tiêu chuẩn ISO 9004-1 : 1994 chỉ là tiêu chuẩn hướng dẫn đảm bảo chất lượng. Cả hai tiêu chuẩn giống nhau ở chỗ cùng là tiêu chuẩn hướng dẫn thực hiện không phải dùng để chứng nhận .Khi doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của đảm bảo và cải tiến chất lượng của tổ chức thì triển khai và áp dụng . Nhưng tiêu chuẩn mới sẽ là tiêu chuẩn hướng dẫn quản lý chất lượng như vậy áp dụng sẽ mang lại lợi ích lớn hơn nếu doanh nghiệp có thể liên tục cải tiến theo yêu cầu của bộ tiêu chuẩn mới này. - Về thuật ngữ : ISO 9000 : 2000 thay thế cho ISO 8402 : 1994 Bộ tiêu chuẩn mới sử dụng những thuật ngữ đơn giản hơn, lược bỏ một số thuật ngữ với bộ tiêu chuẩn cũ Thuậi ngữ Tổ chức sẽ thay thế thuật ngữ Người cung ứng và thuật ngữ Người cung ứng sẽ thay thế thuật ngữ Người thầu phụ. - Về sổ tay chất lượng. ISO 9000 : 2000 sổ tay chất lượng sẽ không có sự thay đổi về nội dung nhưng phần tham khảo ISO 10013 đã bị xoá. Nội dung tiêu chuẩn mới còn nhấn mạnh đến sự thoả mãn của khách hàng, quá trình cải tiến liên tục và các hoạt động liên quan đến hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng: MQS ( Quality Management System ) - Về đào tạo . ISO 9000: 2000 chú ý hơn đến yêu cầu đào tạo. Đào tạo trình độ chuyên môn và khả năng nhận thức của cán bộ . Sự xác định năng lực của cán bộ đã được nêu ra cùng với các yêu cầu có liên quan đến nhận thức của cán bộ công nhân viên. Điều kiện thực hiện thành công ISO 9000 Hiện nay ở Việt nam đã có khoảng 350 doanh nghiệpđược cấp chứng chỉ ISO (Trong đó ISO 9000:2000 là 5 doanh nghiệp tính đên ngày15/4/2001 Lợi ích mà ISO đem lại là rất lớn ,con số đó chưa phải là lớn so với các nước trong khu vực .Mặc dù các doanh nghiệp của ta đã cố gắng rất nhiều so với khả năng về tài chính, nguồn lực hiện có .Việc đẩy mạnh áp dụng ISO 9000 là rất cấp thiết khi mà xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đang được đẩy mạnh, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Trên đây có thẻ đưa ra một số kiến nghị nhằm thúc đẩy việc áp dụngbộ tiêu chuẩn ISO 9000 :2000. 1. Đối với các doanh nghiệp đã triển khai áp dụng ISO 9000 Các doanh nghiệp đã và đang áp dụng ISO 9000 :1994 có thể thực hiện chuyển đổi thu hẹp , cụ thể hoá các yêu cầu sao cho phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn mới Việc chuyển đổi này sẽ không tốn thời gian và tiền bạc nhiều như khi bắt đầu xây dựng . Nếu gặp khó khăn doanh nghiệp có thể thuê chuyên gia hướng dẫn thực hiện. Mặc dù đến năm 2003 thì bộ tiêu chuẩn ISO 9000 :1994 mới hết giá trị nhưng các doanh nghiệp không nên chần trừ mà nên chủ động tiến hành cập nhật, chuyển đổi càng sớm càng tốt theo ISO 9000 : 2000 Đối với các doanh nghiệp đang áp dụng ISO 9000 :1994 nhưng chưa được cấp chứng chỉ thì nên chuyển đổi theo tiêu chuẩn mới bởi vì vừa xây dựng vùa chuyển đổi thì sẽ thuận lợi hơn. Đến khi đạt yêu cầu thì có thể xin cấp chứng chỉ theo ISO 9000 : 2000. Doanh nghiệp có thể thực hiện từng bước và yêu cầu chuyên gia đánh giá ,đánh giá từng bước thực hiện đó và ghi nhận nó. 2. Đối với các doanh nghiệp chưa thực hiện triển khai áp dụng ISO 9000 Yêu cầu áp dụng ISO 9000:2000 để tạo ra mối liên kết trong nội bộ doanh nghiệp,giữa các phòng ban phân xưởng, giữa cán bộ lãnh đạo người quản lý và công nhân sản xuất. Nâng cao một bước trình độ quản lý của doanh nghiệp. Hiện nay khi tham gia đấu thầu chủ đầu tư cũng yêu cầu các doanh nghiệp tham gia phải có ISO Biện pháp đảm bảo + Về tài chính: Thông thường một doanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng xong hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001/ 2:1994 và được cấp chứng chỉ phải bỏ ra một khoản chi phí từ 15-30 nghìn USD. Việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 cũng cần một khoản chi phí tương đương + Về nhận thức: Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 rất nhấn mạnh đễn vai trò của lãnh đạo cấp cao cũng như việc cải tiến liên tục do đó muốn xây dựng áp dụng thành công ISO 9001:2000 thì việc nhận thức và vai trò của lãnh đạo là hết sức quan trọng + Về nhân lực: Để áp dụng thành công ISO 9000:2000 đòi hỏi phải có bộ phận chuyên trách đồng thời phải có sự tham gia cộng tác của mọi người trong doanh nghiệp Phần II Tình hình QLCL tại công ty Điện cơ thống nhất I. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của Công ty điện cơ thống nhất 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty Điên cơ Thống nhất là một doanh nghiệp nhà nước thuộc sở công nghiệp Hà Nội quản lý,đươc thành lập ngày 17/3/1970 Từ trước những năm 1964 tại thành phố Hà Nội chưa có một nhà máy nào sản xuất quạt điện mà chỉ có hai bộ phận sản xuất quạt điện tại công ty công tư hợp doanh Điện thông và Điện cơ Tam Quang ,trước tình hình đó ,thi hành chủ trương của Thường vụ Thành uỷ Hà Nội về quy hoạch công nghiệp thành phố ,ngày 17/12 /1964 Uỷ ban hành chính thành phố Hà Nội ra quyết định số 6192 QĐ quyết định thành lập Điện khí thống nhất Hà Nội do sở công nghiệp Hà Nôi quản lý, trên cơ sở hợp nhất hai bộ phận sản xuất quạt điện của hai công ty Điện Thông và Điện cơ Tam Quang. Từ những ngày đầu thành lập trên mặt bằng 28.000 m2, với gần 6000m2 nhà xưởng, cùng với 464 cán bộ công nhân viên đã ngày đêm vận chuyển, lắp đặt trên 40 máy móc thiết bị các loại và nhanh chóng đưa vào sản xuất. Từ sau khi được thành lập, Công ty đã chủ động tổ chức sắp xếp lại sản xuất, mở rộng quan hệ với các cơ sở sản xuất và các trường đại học, chủ động khai thác nguồn vật tư nguyên liệu, từng bước cải tiến thay đổi công nghệ để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao là sản xuất quạt điện. Do thực hiện tốt chương trình, kế hoạch đã đề ra, Công ty đã hoàn toàn toàn thay đổi và biến đổi về chất lượng của các loại sản phẩm, do đó 7 sản phẩm của Công ty được nhà nước cấp dấu chất lượng loại 1 và cấp cao. Sản phẩm quạt trần 1,4m đạt dấu chất lượng cấp cao đầu tiên của khối công nghiệp địa phương, cũng từ các sản phẩm của Công ty chiếm ưu thế trên thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận. Trong thập kỉ 80 đã đánh dấu những thành tích nổi bật của Công ty về chất lượng sản phẩm, 7 loại sản phẩm trong 10 năm đều được nhà nước cấp dấu chất lượng cao. Với sự phát triển của sản phẩm ngày càng cao nên Công ty đã được Nhà nước phong tặng danh hiệu” Đơn vị anh hùng” năm 1985, được tặng thưởng 11 huân chương lao động các hạng trong đó có 3 huân chương lao động hạng nhất. Bước vào thập kỉ 90, với những tiền đề cơ bản đã đạt được những năm trước, Công ty đã bổ sung lực lượng lao động với trình độ tay nghề, bậc thợ ngày càng cao, thiết bị máy móc được bổ sung hàng năm. Mặt khác, để nhanh chóng hoà nhập vào cơ chế thị trường, Công ty đã liên tục đổi mới, cải tiến sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và sự cạnh tranh gaygắt với các sản phẩm cùng loại của hàng trong và ngoài nước, Công ty đã chủ động trong sản xuất kinh doanh, mở rộng sản xuất, thay đổi mẫu mã, chú trọng uy tín chất lượng và tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả cao. Đặc biệt sản phẩm quạt điện của Công ty luôn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong Top ten 92, đạt nhiều huy chương vàng trong các hội chợ hàng tiêu dùng Việt Nam hoặc Hội chợ Quốc tế hàng công nghiệp tại Việt Nam. Cuối những năm của thập kỉ 90 để duy trì sản xuất, bên cạnh sự phát triển về khoa học công nghệ, cải tiến và đổi mới sản phẩm là then chốt, chất lượng sản phẩm là sự sống còn của Công ty. Công ty đã tập trung vay vốn đầu tư nhiều thiết bị mới để nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm, hạ được giá thành nên doanh thu hàng năm của luon được nâng lên, năm sau cao hơn năm trước. Tóm lại trong suốt 35 năm xây dựng và trưởng thành của Công ty Điện cơ thống nhất, đã đạt được những kết quả to lớn, sản phẩm quạt điện của Công ty đã thực sự đứng vững trên thị trường, đủ sức cạnh tranh với các loại quạt điện cùng loại của các doanh nghiệp sản xuất trong nước và ngoài nước. II. Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật có ảnh hưởng đến quá trình xuất kinh doanh và chất lượng sản phẩm Về thiết bị máy móc Từ ngày thành lập Công ty có 114 máy móc và thiết bị với số lượng cán bộ công nhân viên là 464 người. Hầu hết các thiết bị là của Liên Xô, Đức, Rumani, Việt Nam từ những năm 1960-1970 nên đã rất cũ kỹ, lạc hậu. Đến nay theo thời gian, hàng năm Công ty Điện cơ thống nhất đã đầu tư lắp đặt bổ sung thêm các loại thiết bị, máy móc để phục vụ yêu cầu sản xuất, kinh doanh. Cụ thể hiện tại Công ty có trên 250 máy móc thiết bị xong chủ yếu vẫn là cũ và lạc hậu. Đó chính là do điều kiện kinh tế còn hạn hẹp, hạn chế về vốn, hàng năm vốn đầu tư của nhà nước còn ít, khả năng vốn tự có còn eo hẹp nên việc đầu tư trang thiế bị máy móc, dây chuyền công nghệ hiện đại để thay thế số lượng máy cũ đó chưa giải quyết được. Bởi vậy Công ty đang cố gắng giải quyết cải tiến kỹ thuật trên máy cụ thể như đại tu, trung tu lại các máy tiện, đột dập, lắp thêm bàn tay giả cho máy đột 150 tấn để chánh tai nạn. Mục đích nhằm nâng cao năng xuất lao động và chất lượng sản phẩm, phù hợp với yêu cầu hàng ngày càng cao của người tiêu dùng. Bảng 1: trang thiết bị máy móc kĩ thuật của công ty điện cơ thống nhất Stt Tên máy Số lượng Đơn vị tính Năm sản xuất Nước sản xuất Giá trị SD% 1 2 3 4 5 6 7 1 Máy tiện T616 19 Máy 1967 Liên Xô+Việt Nam 70 2 Máy tiện T6M16 7 Máy 1970 Liên Xô 73 3 Máy tiện E 2N 7 Máy 1970 Liên Xô 70 4 Máy tiện T815 5 Máy 1970 Liên Xô 70 5 Máy tiện T6M12 4 Máy 1970 Liên Xô 70 6 Máy tiện 1N611R 2 Máy 1975 Liên Xô 70 7 Máy tiện 1K31 3 Máy 1980 Việt Nam 70 8. Máy tiện Ss32 1 Máy 1980 Liên Xô 70 9. Máy tiện E40 1 Máy 1985 Liên Xô 70 10. Máy tiện T613 1 Máy 1992 Việt Nam 70 11. Máy tiện khác 1 Máy 1990 Liên Xô 70 12. Máy mài tròn 6 Máy 1970 Liên Xô 70 13. Máy mài tròn3H 119 1 Máy 2975 Việt Nam 70 14. Máy mài trong SBB75 1 Máy 1990 Việt Nam 70 15. Máy mài tròn SN25 1 Máy 1992 Trung Quốc 70 16. Máy vô tâm 1 Máy 1980 Liên Xô 70 17. Máy mài phẳng 1 Máy 1985 Liên Xô 70 18. Máy phay siom 2 Máy 1970 Liên Xô 70 19. Máy phay F623 1 Máy 1985 Liên Xô 70 20. Máy phay trống 1 Máy 1992 Liên Xô 70 21. Máy phay ren 1 Máy 1990 Liên Xô 70 22. Máy khoan 4 đầu 1 Máy 1990 Liên Xô 70 23. Máy khoan bàn 22 Máy 1990 Liên Xô + Việt Nam 80 24. Máy doa tự chế 2 Máy 1990 Việt Nam 80 25. Máy ép thuỷ lực 1 Máy 1992 Liên Xô 80 26. Máy mài 2 đá 3 Máy 1980 Trung Quốc 70 27. Máy cuốn lò so 1 Máy 1992 Liên Xô 70 29. Máy lăm nhám 1 Máy 1985 Liên Xô 70 30. Máy cán ren trục BXH 1 Máy 1992 Liên Xô 70 31. Máy hàn điện 5 Máy 1992 Việt Nam 70 32. Máy khoan càn 1 Máy 1992 Việt Nam 70 33. Máy khoan dùng 1 Máy 1992 Việt Nam 70 34. Máy bào ngang 1 Máy 1980 Việt Nam 70 35. Máy búa hơi 50K6 1 Máy 1980 Liên Xô 70 36. Máy búa hơi 150K6 1 Máy 1980 Liên Xô 70 37. Máy ép thuỷ lực EZ 1 Máy 1992 Việt Nam 70 38. Máy đạt dây 1 Máy 1992 Liên Xô 70 39. Máy cán bánh 45 1 Máy 1980 Liên Xô 70 40. Máy copy 1 Máy 1992 Nhật 70 41. Máy hàn bấm 2 Máy 1992 Liên Xô 70 42. Máy hàn hơi 4K6 1 Máy 1992 Liên Xô 70 43. Máy hàn hơi 2K6 1 Máy 1992 Liên Xô 70 44. Máy dập tay 1 Máy 1995 Việt Nam 70 45. Máy đặt 63T 7 Máy 1992 Việt Nam 70 46. Máy đặt 25T 2 Máy 1992 Việt Nam 70 47. Máy áp lực thủ công 2 Chiếc 1990 Việt Nam 70 48. Máy đặt 40T 8 Máy 1992 Việt Nam + Rumani 70 49. Máy đặt 35T 7 Máy 1990 Việt Nam 70 50. Máy đặt 16T 1 Máy 1990 Việt Nam 70 51. Máy đặt 12T 11 Máy 1990 Việt Nam 70 52. Máy đặt 10T 2 Máy 1992 Việt Nam 70 53. Máy đặt 8T 2 Máy 1990 Việt Nam 70 54. Máy đặt 7T 1 Máy 1990 Pháp 70 55. Máy đặt 6T 1 Máy 1992 Việt Nam 70 56. Máy đặt 2.5T 1 Máy 1992 Việt Nam 70 57. Máy đặt 100T 1 Máy 1990 Việt Nam 70 58. Máy ép ma sát 250T 1 Máy 1990 Liên Xô 70 59. Máy mài phẳng SPP30 1 Máy 1990 Ba Lan 70 60. Máy mài SOB 160 1 Máy 1990 Ba Lan 70 61. Máy cắt tôn mỏng 1 Máy 1990 Tự chế 70 62. Máy cắt tôn dày 1 Máy 1990 Tự chế 70 63. Máy cắt tôn cầm tay 1 Máy 1992 Liên Xô 70 64. Máy cán cống 1 Máy 1970 Liên Xô 70 65. Máy đặt các 1 Máy 1970 Liên Xô 70 66. Máy máng nhỏ 1 Máy 1975 Liên Xô 70 67. Máy đo độ cứng KHHP6250 1 Máy 1970 Đức 70 68. Kính hiển vi công cụ cỡ lớn 1 Cái 1970 Đức 80 69. ốp ty kalo 1 Cái 1975 Đức 80 70. Máy phóng cao áp 1 Cái 1978 Đức 80 71. Máy ổn định điện áp HH6691 1 Cái 1978 Hung 70 72. Máy thử độ cứng TK2M 1 Cái 1980 Liên Xô 70 73. Máy ổn định điện áp 1 Cái 1992 Đức 70 74. Đồng hồ công suất 1 Cái 1992 Ba Lan 80 75. Đồng hồ đo dòng điện 1 Cái 1992 Hung 80 76. Đồng hồ vôn 1 Cái 1992 Trung Quốc 80 77. Cỗu đo điện trở 0.5 1 Cái 1992 Đức 70 78. Máy ổn định điện áp 1 Cái 1992 Đức 70 79. Máy go me trè 500V 1 Cái 1992 Nhật 70 80. Tốc độ kế 1 Cái 1992 Nhật 70 81. Đồng hồ thiết bị đo dòng 1 Cái 1992 Nhật 70 82. Đo lắc quạt trần 1,4 1 Cái 1992 Liên Xô 70 83. Thiết bị tự động 1 Cái 1992 Liên Xô 70 84. Đo lưu lượng gió 1 Cái 1992 Liên Xô 70 85. Điều hoà nhiệt độ 2 Cái 1992 Liên Xô 80 86. Máy hút ẩm 1 Cái 1992 Mỹ 80 87. Máy thử cao áp 6KW 1 Cái 1992 Đức 80 88. Máy cưa CO1 1 Cái 1992 Liên Xô 70 89. Máy cưa CO2 1 Cái 1992 Liên Xô 70 90. Máy cưa CO3 1 Cái 1992 Liên Xô 70 Nguồn: tài liệu của phòng cơ điện Công ty Điện cơ Thống nhất Qua biểu hình trên về máy móc thiết bị của công ty ta thấy rằng: Số lượng máy móc thiết bị của công ty rất lớn, song nói về thời gian thì mức sử dụng đã quá lâu, từ những năm 60,70 và 90. Do đó guồng máy móc đã quá cũ và lỗi thời lạc hậu so với thế giới, so với công nghệ kỹ thuật khoa học của thế giới, nó đã cách xa hàng trục năm so với những thiết bị công nghệ hiện đại lúc bấy giờ. Do đó đây chính là hạn chế về năng suất chất lượng cũng như mức độ an toàn cho người lao động, mặt khác do chất lượng máy cũ đã hết thời gian sử dụng, nên hàng năm công ty phải tổ chức một đội ngũ tay nghề bậc thợ cao, phải bỏ một vốn để sửa chữa đại tu nâng cấp cho các máy móc thiết bị này, mặc dù vậy với sự nỗ lực và năng động của cán bộ công nhân viên, đã sử dụng triệt để công suất của máy để tạo ra nhiều sản phẩm đáp ứng với sản xuất kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó Công ty đã có những biện pháp về đầu tư đổi mới những máy móc đã cũ, lạc hậu, độ chính xác. 2. Quy trình sản xuất: Công ty Điện cơ thống nhất là một doanh nghiệp Nhà nước có tư cách pháp nhân chuyên sản xuất các loại quạt điện, các loại quạt treo tường, quạt cây, quạt hút đẩy, một loại quạt trần, nhốm quạt quay 400mm ( 4 kiểu ), nhóm quạt bàn 300mm ( 2 kiểu). Đặc điểm sản phẩm bao gồm 2 phần: phần cơ, phần điện. Phần cơ của sản phẩm gia công với các bộ phận chủ yếu gồm Rotor, Stator, nắp trước, nắp sau. Phần điện bao gồm các công đoạn quấn bin, vào bin, tẩm giấy. Và cuối cùng là phần trang trí qua các khâu nhựa, sơn mạ để tạo ra một sản phẩm hoàn chỉnh. Do đó sản phẩm quạt điện là một sản phẩm có kết cấu tương đối phức tạp và yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật cao nên quá trình công nghệ sản xuất quạt điện đều trải qua các phân xưởng sản xuất sau. Biểu đồ quy trình công nghệ sản xuất các loại quạt điện Nguyên vật liệu chính PX đột dập PX cơ khí 1 PX cơ khí 2 Khu M mới PX mạ nhựa Kho bán thành phẩm Lắp ráp quạt1 Lắp ráp quạt2 KCS Thành phẩm Bán thành phẩm mua ngoài Các nhiệm vụ của các phân xưởng chính a. Phân xưởng đột lập: Pha cắt lá tôn và tôn silic Dập cắt lá tôn rotor và stator ép tán stator Dập cắt, vuốt hình các chi tiết và phụ kiện khác của các loại quạt trần b. Phân xưởng cơ khí 1: Gia công cơ khí nguội toàn bộ các chi tiết các loại quạt trần Gia công trực tiếp, ép khúc, mài stator quạt trần c. Phân xưởng cơ khí 2: Đúc rotor lồng sóc các loại quạt Đúc nhôm các loại chi tiết bằng nhôm Gia công cơ khí bầu hoàn chỉnh khâu nắp trên quạt trần, để quạt đứng d. Phân xưởng mạ nhựa; Mạ kém, mạ bóng các chi tiết quạt Hoàn thiện lưới bảo vệ quạt bàn Nhuộm cánh quạt bàn 400 Sản xuất một số chi tiết bằng nhựa e. Phân xưởng lắp ráp 1: Vào bin stator và lắp ráp hoàn chỉnh các loại quạt quay 400 mm, 300mm, 250mm f. Phân xưởng lắp ráp 2: Quấn bin tẩm sấy các loại quạt Vào bin stator và hoàn chỉnh sản phẩm quạt trần Sơn trang trí bề mặt các loại quạt Sản xuất một số loại bao bì Các phân xưởng sản xuất phụ Phân xưởng dụng cụ: - Sản xuất các loại khuân mẫu, khuân đúc ép lực, khuân ép nhựa, gá lắp các loại dụng cụ cắt, dụng cụ đo kiểm phục vụ cho các phân xưởng xản xuất chín. - Thực hiện các đề tài nghiên cứu, cải tiến kỹ thuật theo chương trình tiến bộ kinh tế - Sửa chữa lớn và phục hồi các loại khuôn, gá dụng cụ đo kiểm Phân xưởng cơ điện: Căn cứ vào lịch xích sửa chữa thiết bị của công ty để tổ chức sửa chữa lớn, vừa các thiết bị trong toàn công ty Duy tu bảo dưỡng máy móc thiết bi hàng ngày Thiết kế thi công các máy móc tự trang, tự chế, lắp đặt vận hành các máy móc thiết bị mới - Quản lý hệ thống điện, nước, sửa chữa nhà xưởng 3. Nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là đối tượng lao động nó tham gia vào chu trình sản xuất nhất định và sau khi hoàn thành một chu trình sản xuất nguyên vật liệu chuyển thành bán thành phẩm và được chuyển toàn bộ giá trị vào sản phẩm. Nguyên vật liệu được thông qua các quy trình công nghệ của con người để sản xuất ra các sản phẩm theo ý nuốn, theo yêu cầu của từng loại sản phẩm. Với đặc điểm sản xuất quạt điện các loại nên để tạo ra sản phẩm bao gồm nhiều chủng loại khác nhau như: sắt, thép. nhôm, đồng, nhựa.v.v. Nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu được mua ở các Công ty cung ứng vật tư và một số chi tiết mua ở ngoài thi trường và hàng năm Công ty đã cung ứng được một lượng vật tư nguyên liệu chủ yếu như sau: Bảng 2: tình hình cung cấp vật tư qua các năm STT Tên vật tư ĐVT 1998 1999 2000 1 Thép lá silic Tấn 415 471 359 2 Thép các loại Tấn 314 443 208 3 Nhôm cá loại Tấn 302 204 132 4 Dây Email Tấn 52 95 71 5 Tụ điện các loại Chiếc 103.000 180.000 81.600 6 Đồng Tấn 3 4 3.5 7 Đồng hồ hẹn giờ Chiếc 38.000 40.000 20.000 8 Vòng bi 203 Vòng 131.000 125.000 116.000 Nguồn: Báo cáo xuất nhập tồn vật tư qua các năm của phòng kế hoạch vật tư Nhìn vào biểu hình trên ta thấy rằng hàng năm Công ty đã cung ứng một số liệu rất lớn về vật tư nguyên liệu, tuy số lượng hàng năm có giảm bớt chút ít. Đó là do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan đem đến. Chúng ta biết rằng từ khi bước sang nền kinh tế thị trường. Nhà nước thực hiện chính sách mở cửa, các sản phẩm quạt điện của nước ngoài được tràn vào rất lớn, đặc biệt là sản phẩm quạt Trung Quốc tràn vào thị trường, giá cả đều rẻ, đa dạng về mẫu mã. Mặt khác với số lượng máy móc, thiết bị và dây chuyền công nghệ của nhà máy đã quá cũ, quá lạc hậu so với yêu cầu hiện tại trong sản xuất, hơn nữa do biến động của nguyên vật liệu nên việc áp dụng để cải tiến đối với sản phẩm, hình thức, mẫu mã và giá thành gặp nhiều khó khăn. Đó chính là nguyên nhân làm cho số lượng nguyên, nhiên vật liệu hàng năm phục vụ cho yêu cầu sản xuất bị giảm. 4. Đặc điểm về lao động. BảNG 3: CƠ CấU LAO Động năm 2000 TT Chỉ tiêu Đơn vị Số lượng Trình độ Các bậc Đại học Tr.cấp T.bậc cao Khác 1 Tổng cán bộ CNV Người 675 56 59 42 521 2 Tỷ trọng % 100 7.85 8.74 6.22 77.19 3 Nam Người 385 32 37 25 291 4 Tỷ trọng % 100 8.31 9.61 6.5 75.58 5 Nữ Người 290 21 22 17 230 6 Tỷ trọng % 100 7.24 7.6 5.86 79.31 7 Số lao động gián tiếp Người 127 43 40 19 25 8 Tỷ trọng % 100 33.85 31.5 14.96 19.7 9 Số lao động trực tiếp Người 548 16 19 23 496 10 Tỷ trọng % 100 1.83 3.46 4.2 90.51 Nguồn: Báo cáo tổng hợp về lao động của phòng tổ chức. Qua bảng cơ cấu lao động trên của Công ty ta thấy cơ cấu sản xuất công nghiệp thủ công cơ khí, nên tỉ trọng số lao động nam và nữ chênh lệch nhau không đáng bao nhiêu. Tuy con số về tỷ lệ người có trình độ đại học, trung học và thợ bậc cao đâng là con số khiêm tốn, song với tình hình và điều kiện hiện nay thì con số đó nói lên phần nào sự nỗ lực phấn đấu vươn lên của CBCNV Công ty. BảNG 4: bậc thợ của công nhân trong công ty Đctn Năm 2000 STT Bậc thợ Đơn vị Số người Tỷ trọng(%) Nam Tỷ trọng Nữ Tỷ trọng 1 Bậc 1 Người 1 0.2 1 0.42 0 2 Bậc 2 Người 7 1.44 5 2.11 2 0.8 3 Bậc 3 Người 33 6.76 18 7.6 15 6 4 Bậc 4 Người 162 33.26 66 27.84 96 38.4 5 Bậc 5 Người 234 48.05 113 47.68 121 48.4 6 Bậc 6 Người 41 8.42 27 11.4 14 5.6 7 Bậc 7 Người 9 1.85 7 2.95 2 0.8 Nguồn: báo cáo tổng hợp về lao động của phòng Tổ chức Nhìn qua biểu hình ta thấy rằng bậc thợ từ 4- 5 với số lượng rất nhiều gồm 396 người, thợ bậc cao 6/7 tổng số 50, với cơ cấu bậc thợ như trên ta có thể đánh giá được về trình độ tay nghề, bậc thợ của đội ngũ công nhân lao động đã có một bề dày kinh nghiệm về nghề nghiệp và trải qua những giai đoạn của thời kỳ kinh tế đổi mới, góp phần không nhỏ vào việc đưa Công ty nhanh chóng hoà nhập với cơ chế thi trường, sản xuất ta được nhiều sản phẩm có chất lượng tốt. Tạo điều kiện cho sản phẩm của Công ty chiếm được thị phần trong thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận. Trải qua hơn 35 năm xây dựng và phát triển của Công ty bên cạnh sự phát triển công nghệ, cải tiến đổi mới sản phẩm là then chốt, chất lượng sản phẩm là sự sống còn. Công ty cũng đã coi vai trò tổ chức quản lý là nềm móng cơ bản mà không thể thiếu được. Bởi vậy công tác tổ chức quản lý nhân lực luôn được coi trọng. Công ty đã xây dựng được " Điều lệ thủ trưởng” và dần dần được điều chỉnh theo " Điều lệ Công ty công nghệp quốc doanh”. Do đó về mặt cơ cấu sản xuất được hoàn thiện, hình thức sản xuất được chuyên môn hoá, tổ chức quản lý được thực hiện theo nội quy, quy chế và tổ chức lao dộng được bố trí theo nguyên công trên cơ sở 5 định: Về công tác tổ chức, dựa vào tình hình đặc điểm của sản xuất, và trên cơ sở thực hiện kế hoạch sản suất từng phân xưởng để bố trí cân đối điều hoà lao động giữa các phân xưởng theo kế hoạch để phát triển sản xuất ổn định. Về công tác đào tạo đã được chú ý, hàng năm Công ty đã triển khai bồi dưỡng, đào tạo lại về tay nghề và nghiệp vụ, tổ chức thi nâng bậc cho công nhân, cử người đi học đại._.15 Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng: Qui trình nhằm cung cấp một hệ thống thống nhất và nhất quán đảm bảo nguyên vật liệu và sản phẩm được xếp dỡ, lưu kho bao gói, bảo quản và vận chuyển một cách thích hợp để tránh nhầm lẫn, mất mát và suy giảm chất lượng. 4.16 Kiểm soát hồ sơ chất lượng: Quy trình cung cấp một phương pháp thống nhất và nhất quán cho việc nhận biết, thu thập, ký mã hiệu, sử dụng, lưu trữ, duy trì và thanh lý hồ sơ chất lượng. 4.17 Xem xét đánh giá chất lượng nội bộ: Quy định phương pháp đánh giá hoạt động của Hệ thống chất lượng Công ty, kiểm tra tính hiệu lực của Hệ thống chất lượng và hiệu quả của nó. 4.18 Đào tạo: Qui trình qui định các yêu cầu, nội dung, và phương pháp đào tạo nhân viên của Công ty để đảm bảo mọi nhân viên có đủ năng lực thực hiện nhiệm vụ của mình. 4.19 Dịch vụ kỹ thuật: Qui trình qui định cách thức tiến hành các dịch vụ kỹ thuật sau khi bán sản phẩm cho khách hàng. 4.20 Kỹ thuật thống kê: Quy trình quy định cách thức kiểm soát quá trình sản xuất thông qua các số liệu phân tích các sai hỏng , tìm ra các nguyên nhân chủ yếu gây ra những nhược điểm của sản phẩm để tập trung khắc phục, nhằm đảm bảo tính hiệu quả của Hành động khắc phục và Phòng ngừa. Tầng 3: gồm các hướng dẫn công việc, các biểu mẫu, phụ lục, bản vẽ kỹ thuật ... chỉ ra cách thức tiến hành một công việc hoặc hoạt động cụ thể, đối tượng sử dụng là những người trực tiếp tiến hành công việc. Cụ thể như sau: Quy trình Xem xét của lãnh đạo gồm : 03 Biểu mẫu từ BM 01.01 - BM01.03. 01 Phụ lục PL 01.01 Quy trình Hệ thống chất lượng gồm: 04 Biểu mẫu BM 02.01 - - BM02.04. 01 Phụ lục từ PL 02.01. Quy trình Xem xét của lãnh đạo gồm : 05 Biểu mẫu từ BM 03.01 - BM 03.05. 02 Phụ lục từ PL 03.01 đến PL 03.02. Quy trình Kiểm soát tài liệu dữ liệu gồm : 09 Biểu mẫu từ BM 05.01 - BM 05.09. 03 Phụ lục từ PL 05.01 đến PL 05.03 Quy trình Mua sản phẩm gồm : 05 Biểu mẫu từ BM 06.01 - BM 06.05. Quy trình Nhận biết NGSP và TT KT-TN gồm: 02 Biểu mẫu từ BM 08.01-BM 08.02. 03 Phụ lục từ PL 08.01 đến PL 08.03. 01 Hướng dẫn HD 08.01. Quy trình Kiểm soát quá trình gồm: 17 Biểu mẫu từ BM 09.01 - BM 09.17. 08 Phụ lục từ PL 09.01 -PL 09.08. 64 Hướng dẫn từ HD 09.01- HD 09.64. Quy trình Kiểm tra và Thử nghiệm gồm: 07 Biểu mẫu từ BM 10.01.01. - BM 10.02.04. 04 Phụ lục từ PL 10.01 - PL 10.04. Quy trình Kiểm soát thiết bị KTĐL và TN gồm: 08 Biểu mẫu từ BM11.01 - BM11.08 21 Hướng dẫn gồm HD10.01.01-HD 10.01.10 HD 10.01.01-HD 10.02.06. HD 10.03.01-HD 10.03.05. Quy trình Kiểm soát sản phẩm KPH gồm: 05 Biểu mẫu từ BM13.01 - BM13.05. 08 Hướng dẫn gồm HD13.01.01-HD 13.01.07 HD13.02. Quy trình Hành động KP và PN gồm: 02 Biểu mẫu từ BM14.01 - BM14.02. 04 Phụ lục từ PL 10.01 - PL 00408 Quy trình Đánh giá chất lượng nội bộ gồm: 07 Biểu mẫu từ BM17.01- BM 17.07. Quy trình Đào tạo gồm: 07 Biểu mẫu từ BM18.01- BM 18.07. 01 Hướng dẫn HD18.01. Quy trình Dịch vụ kỹ thuật gồm : 03 Biểu mẫu từ BM19.01- BM 19.03. 02 Hướng dẫn từ HD18.01- HD 18.02. Quy trình Thống kê gồm : 01 Biểu mẫu BM 20.01. Quá trình triển khai áp dụng Hệ thống văn bản vào thực tế: Hàng tuần ban thường trực ISO đã tổ chức kiểm tra, đánh giá các đơn vị thực hiện công tác triển khai áp dụng Hệ thống văn bản vào thực tế.Sau khi kiểm tra ban thường trực ISO tổng hợp các nhận xét đánh giá gửi các đơn vị để khắc phục các điểm lưu ý nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả và hoàn thiện hệ thống văn bản. Quá trình triển khai áp dụng hệ thống văn bản vào thực tế, Công ty đã 2 lần mời chuyên gia QUACERT tiến hành đánh giá sơ bộ. Ngày 16-17/1/2001 Chuyên gia của QUACERT tiến hành đánh giá sơ bộ lần 1 với tổng số 47 điểm lưu ý. Ngày 22-23/2/2001 Chuyên gia của QUACERT tiến hành đánh giá sơ bộ lần 2 với tổng số 23 điểm lưu ý Từ ngày4-7/4/2001 Công ty đã tiến hành đánh giá nội bộ nhằm kiểm tra tính hiệu quả sự phù hợp của hệ thống văn bản, tìm ra các điểm chưa phù hợp để Công ty bổ sung hoàn thiện hệ thống, phát huy hết hiệu quả của mô hình quản lý chất lượng . Ngày 4-5/5/2001 chuyên gia của QUACERT đã tiến hành đánh giá chính thức để cấp chứng chỉ ISO9002:1994 4. Đánh giá chung về chương trình ISO của công ty. 4.1Những thành tựu đã đạt được -Các cuộc họp của lãnh đạo và ban thường trực ISO hàng tuần đã góp phần gải quyết kịp thời các vướng mắc xung quanh vẫn đề chất lượng của công ty -Hàng tháng các báo cáo về tình hình chất lượng sản phẩm tại các phân xưởng được thu thập sử lý và gửi tới phòng KCS, kỹ thuật giám đốc để có những giải pháp kịp thời. Giúp cho lãnh đạo có cái nhìn tổng quan về tình hình chất lượng của công ty. -Công cụ thống kê là biểu đồ Pareto và sơ đồ nhân quả bước đầu đã đem lại hiệu quả trong việc xác định các nguyên nhân gây ra sai hỏng và nơi sảy ra để có biện pháp khắc phục -Đã gắn được quyền lợi, trách nhiệm của từng người với từng công việc cụ thể trong việc tạo ra các chỉ tiêu chất lượng -Các hướng dẫn công việc đã giúp cho người lao động thực hiện công việc của mình tốt hơn góp phần tăng năng suất lao động -Điều kiện làm việc của người lao động được cải thiện đáng kể, mặt bằng sản xuất tại các phân xưởng, nhà kho được xắp xếp lại gọn gàng ngăn nắp và sạch sẽ hơn -Trình độ và công tác quản lý chất lượng được nâng lên 1 bước Giảm đáng kể tỷ lệ sai hỏng, sản phẩm không phù hợp: TT Tên loại Tỷ lệ sai hỏng ( % ) 1999 2000 1 QB 225 4,3 3,1 2 QB 300 3,5 2,4 3 QB 400 3 1,9 4 Quạt đứng 2,7 1,7 5 Quạt treo tường 3,2 1,5 6 Quạt trần 1,4m 2,5 1,4 Nguồn: Báo cáo chất lượng phòng KCS Nguồn:Báo cáo chất lượng phòng KCS -Qua biểu đồ trên ta thấy tỷ lệ sản phẩm sai hỏng không phù hợp giảm đáng kể so với trước khi áp dụng ISO -Số lượng khách hàng yêu cầu bảo hành, sửa chữa giảm hẳn. Trong năm 2000 mỗi tuần trung bình có từ 10- 15 lượt khách hàng gọi điện yêu cầu sửa chữa, bảo hành thì 4 tháng đầu năm 2001 chỉ có 5- 7 lượt. 4.2 Những vấn đề tồn tại -Vai trò của cấp lãnh đạo: Chưa thực sự quan tâm đến công tác quản lý chất lượng trong việc chỉ đạo các bộ phận chuyên môn tham gia xây dựng các văn bản Chưa lôi cuốn được mọi người trong doanh nghiệp tham gia vào hệ thống quản lý chất lượng do đó hiệu quả của việc áp dụng hệ thống còn nhiều hạn chế -Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung gian( Các trưởng bộ phận phòng ban, phân xưởng) chưa có sự trao đổi hợp tác trong các lĩnh vực có liên quan với nhau để giải quyết. Việc vận hành hệ thống văn bản còn thụ động, ít có những đóng góp trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống văn bản Đào tạo cho cán bộ và công nhân trong đơn vị mình phụ trách hiểu và thực hiện tốt ISO chưa thường xuyên -Hoạt động khắc phục phòng ngừa sản phẩm không phù hợp mới dừng lại ở khâu khắc phục sự việc đã xảy ra, kế hoạch phòng ngừa còn hạn chế -Những qui định trong việc mua hàng, theo dõi đánh giá các nhà cung ứng và việc xem xét giải quyết thoả mãn nhu cầu khách hàng sử lý thông tin còn rời rạc Phần III Những biện pháp nhằm thúc đẩy việc chuyển đổi hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000: 1994. Sang tiêu chuẩn ISO 9000 :2000 Tại Công ty điện cơ thống nhất Cơ sở của việc chuyển đổi. Như chúng ta đã biết nhu cầu của khách hàng luôn đổi theo không gian và thời gian và đòi hỏi chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày một hoàn thiện hơn. Do đó, tổ chức ( doanh nghiệp ) luôn luôn phải nắm bắt nhu cầu của khách hàng và thoả mãn nhu cầu đó một cách tốt nhất với chi phí kinh tế nhất, việc đo độ thoả mãn của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ là rất khó khăn và khó thực hiện một cách trực tiếp. Tuy nhiên, có thể đánh giá gián tiếp sự thoả mãn và hài lòng của khách hàng thông qua: Số khách hàng mua lặp lại, niềm tự hào về danh tiếng khi mua và sử dụng một nhãn hiệu sản phẩm... Khách hàng đánh giá về chất lượng của sản phẩm thông qua việc đánh giá hệ thống QLCL mà doanh nghiệp áp dụng cũng như những cam kết mà tổ chức đưa ra. Như vậy áp dụng tổ chức hệ thống QLCL tiên tiến không ngừng cải tiến và hoàn thiện hệ chất lượng để thoả mãn ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng là một tính yếu khách quan cho mọi doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường. Mặt khác sự cải tiến không ngừng hệ QLCL là đòi hỏi của bản thân từng doanh nghiệp, luôn luôn cải tiến không ngừng hệ chất lượng sẽ đem lại những lợi ích: Thoả mãm ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng ( nhu cầu này luôn biến đổi) Tiết kiệm được chi phí và nguồn lực hạ giá thành sản phẩm do giảm tỷ lệ sai hỏng, sản phẩm không phù hợp. Nâng cao 1 bước trình độ quản lý, ý thức trách nhiệm của mỗi cá nhân trong tổ chức, làm cho mọi người trong tổ chức gắn kết với nhau, ngày càng gắn bó với công việc được giao gắn bó với tổ chức thông qua việc thoả mãn trong lao động. Các giải pháp thực hiện Giải pháp 1: Xây dựng và thực hiện tiến trình chuyển đổi Cam kết của lãnh đạo Tiến hành đào tạo cập nhật ISO 9000:2000 Đánh giá phân tích dữ liệu bằng SPC Từng bước sửa đổi hệ thống văn bản Vận hành thử hệ thống văn bản mới Đánh giá cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 Vận hành QMS mới Để thực hiện chuyển đổi thành công hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9000:1994 sang hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9000:2000 thì trước tiên công ty phải đưa ra được một lịch trình và các bước thực hiện cụ thể. Theo tôi các bước mà công ty cần tiến hành được thể hiện theo sơ đồ sau: Toàn bộ tiến trình chuyển đổi bắt đầu từ cam kết của lãnh đạo đến đánh giá cấp chứng chỉ hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9001:2000 sẽ được thực hiện trong vòng 1 năm các bước thực hiện cụ thể: Cam kết của lãnh đạo. Có thể nói lãnh đạo trong QLCL là một yêu cầu quan trọng, yêu cầu thứ 5 trong 8 yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và là bước triển khai đầu tiên. Nếu lãnh đạo của Công ty không nhận thức đúng đắn, không thấu hiểu đúng đắn về chất lượng thì sẽ không thể có quyết định, hướng đi đúng đắn cũng như lao động sẽ không ý thức được sự cần thiết phải làm chất lượng. Mặt khác, lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp chịu trách nhiệm và có cam kết đối với chính sách mục tiêu về chất lượng, thì bản thân việc đó sẽ tạo ra một sự đè cập rộng lớn vượt ra ngoài những thủ tục đã được chấp nhận, những chức năng đảm bảo chất lượng. Đồng thời nó sẽ tạo ra sự tự chịu trách nhiệm tác động lẫn nhau trong mọi hoạt động của doanh nghiệp từ nghiên cứu thị trường, đến cung cấp sản phẩm dịch vụ. Để làm tốt chức năng và thể hiện được vai trò của mình đối với công tác QLCL theo tôi lãnh đạo của Công ty cần: *Cam kết và lôi cuốn mọi người cùng tham gia vào công tác quản lý chất lượng. *Tạo điều kiện và nguồn lực cho việc phát triển có hiệu quả và hiệu lực hệ chất lượng. * Tạo lập tầm nhìn chính sách và mục tiêu chất lượng gắn với mục tiêu của Công ty. * Dẫn dắt Công ty đi theo đường hướng đã định tạo sự trung thực giữa mọi người với nhau. *Tạo môi trường khuyến khích sự lôi cuốn và phát triển con người. Tiến hành đào tạo cập nhật ISO 9000:2000 Một khi đã có sự cam kết về chính sách cải tiến hệ thống chất lượng thì đào tạo huấn luyện là một yếu tố hết sức quan trọng để thực hiện cải tiến hệ thống chất lượng. Chương trình về đào tạo cập nhật được đề cập cụ thể ở giải pháp thứ 3 Từng bước sửa đổi hệ thống văn bản. Sau khi tiến hành đào tạo cập nhật những kiến thức về quản lý chất lượng và hệ thống chất lượng theo tinh thần của bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 Công ty cần tiến hành sửa đổi hệ thống văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn mới. Việc thay đổi đầu tiên đó chính là sổ tay chất lưượng bởi vì sổ tay chất lượng bao quát toàn bộ hệ thống quản lý mà công ty xây dựng và áp dụng. Hơn nữa nó còn bao gồm cả những cam kết của lãnh đạo, chính sách và mục tiêu chất lượng. Công việc tiếp theo là sửa đổi các qui trình: Công ty có thể rút xuống 10 qui trình so với 17 qui trình hiện nay. Những bảng biểu và hướng dẫn công việc cũng cần phải sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn mới. Toàn bộ quá trình sửa đổi hệ thống văn bản cần được tiến hành trong vòng 4-6 tháng. Vận hành thử hệ thống văn bản mới. Việc sửa đổi hệ thống văn bản phải đi liền với việc vận hành thử hệ thống văn bản này. Mục đích của việc sửa đổi đi liền với việc vận hành thử là để tìm ra những điều bất hợp lý khi tiến hành xây dựng, sửa đổi để từ đó điều chỉnh cho phù hợp. Tránh lãng phí thời gian và nguồn lực không cần thiết. Hàng tuần công ty cần tổ chức các buổi đánh giá kiểm tra tính thực thi và hiệu lực của các văn bản mới, thông qua đó để đánh giá tiến bộ thực hiện việc áp dụng những yêu cầu của tiêu chuẩn mới. phát hiện và sử lý những điều bất cập để chỉnh lý bổ xung kịp thời. Vận hành QMS (Quality Maragerment Systerm) mới Sau khi thực hiện song sửa từng phần các qui trình thủ tục theo tiêu chuẩn mới thì tiến trình đánh giá toàn bộ hệ thống QLCL mới để xem xét sự thống nhất, nhất quán giữa các qui trình thủ tục. Khi tiến hành công việc ở bước này Công ty cần tiến hành đánh giá nội bộ Công ty có thể mời chuyên gia của QUACERT tham gia để việc đanhs giá mang tính khách quan hơn và có thể yêu cầu chuyên gia ghi nhận các kết quả đánh giá. Đánh giá chất lượng phân tích dữ liệu bằng công cụ thống kê Trong tiêu chuẩn ISO 9000:2000 công cụ thống kê vẫn được coi trọng nó là cơ sở của hoạt động cải tiến liên tục hệ chất lượng thông qua việc phân tích các kết quả của việc triển khai thực hiện cuẩ tổ chức so với các mục tiêu, cam kết mà tổ chức đưa ra. Hiện tại công ty mới sử dụng hai công cụ thống kê đơn giản là sơ đồ nhân quả và biểu đồ pareto. Việc sử dụng hai công cụ này mới chỉ ra được tỷ lệ sai hỏng, sản phẩm không phù hợp. Nó chưa đưa ra được chi phí mà công ty phải bỏ ra để khắc phục sai hỏng và sản phẩm không phù hợp. Đánh giá cấp chứng chỉ ISO 9001:2000. Khi công việc tiến hành trôi chảy, hệ thống QMS mới đã đi vào nề nếp sau nhiều lần tiến hành đánh giá nội bộ, để tìm gia những điểm chưa phù hợp Công ty có thể yêu cầu cơ quan tư vấn tiến hành đánh giá sơ bộ để tìm ra những điểm lưu ý, không phù hợp để sửa đổi khắc phục sau đó tiến hành đánh giá chính thức để công nhận theo ISO 9001:2000. Giải pháp 2: Các trương trình đào tạo Đào tạo kiến thức chuyên môn về chất lượng là vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản lý chất lượng. Đây là một khâu có ý nghĩa quyết định đảm bảo cho sự thành công của công ty khi xây dựng hệ thôngs ISO 9000 theo tiêu chuẩn mới. Theo tiến sĩ người Nhật Kaoru IsheKaWa thì: "Quản lý chất lượng bắt đầu từ đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo" Một khi đã có sự cam kết về chính sách cải tiến chất lượng thì đào tạo và huấn luyện là một yếu tố hết sức quan trọng để thực hiện cải tiến chất lượng Theo Okaland, chu kỳ đào tạo về chất lượng có thể biểu diễn bằng sơ đồ sau: Chính sách, mục tiêu chất lượng Đào tạo Phân công trách nhiệm Nêu nhu cầu đào tạo về chất lượng Xác định công tác tổ chức Xác định mục tiêu Chương trình và tư liệu Thực thi và theo dõi Đánh giá kết quả Kiểm định tính hiệu lực Trong thực tế trình độ tay nghề, lý luận cũng như hiểu biết về quản lý chất lượng , triết lý cơ bản của hệ thống quản lý theo ISO 9000 ở Công ty Điện cơ Thống nhất là không thống nhất và còn yếu. Vì vậy để thực hiện QLCL tốt hơn, đáp ứng được những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn mới thì Công ty phải thường xuyên liên tục tổ chức giáo dục và đào tạo cập nhật những kiến thức về tiêu chuẩn mới. Chương trình đào tạo của Công ty nên thực hiện theo tiến trình 3 bước: - Đào tạo cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp cao. ở đây cần tập trung đào tạo về những vấn đề có tính chất chiến lược như xây dựng chính sách chiến lược, các kế hoạch chất lượng, các mục tiêu chiến lược dài hạn và trung hạn cho doanh nghiệp, các nguyên lý cơ bản của hệ thống QLCL. Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 vai trò của lãnh đạo cấp cao được đặc biệt nhấn mạnh và chú trọng. Để tiến trình chuyển đổi diễn ra đúng tiến độ và có hiệu quả thì lãnh đạo cấp cao phải hiểu thấu đáo những yêu cầu của tiêu chuẩn mới từ đó đưa ra những cam kết cũng như những bước đi cụ thể đồng thời đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần thiết cho việc chuyển đổi và áp dụng thành công bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Công ty có thể mời chuyên gia của QUACERT về để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao thời gian thực hiện có thể kéo dài từ 1-3 ngày - Đào tạo, đào tạo lại cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian ( bao gồm các phòng ban, các quản đốc, giám sát viên ở Công ty) trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng, họ phải được đào tạo cụ thể về những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn mới, những kiến thức tác nghiệp về QLCL, đặc biệt là các công cụ thống kê trong kiểm tra kiểm soát chất lượng, họ là những người quản lý có liên quan trực tiếp đến tình hình sản xuất - kinh doanh và chất lượng sản phẩm của Công ty. Vì vậy họ phải hiểu thấu đáo cụ thể về nội dung và phương pháp làm việc theo các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn mới.Như vậy việc áp dụng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000 mới có hiệu quả. Việc đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian này công ty có thể tiến hành theo hai cách. + Thứ nhất, mời chuyên gia của QUACERT về đào tạo tại công ty trong thời gian từ 1-3 ngày + Thứ hai, cử một nhóm từ 2-3 người tham gia vào chương trình đào tạo cập nhật ISO 9000:2000 tại chung tâm chứng nhận chất lượng thuộc tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Sau đó về công ty để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian Việc thực hiện theo cách nào tuỳ thuộc vào khả năng về tài chính cũng như chủ trương của lãnh đạo công ty - Đào tạo cho đội ngũ công nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh họ phải được đánh giá một cách đúng đắn về vai trò thực hiện những mục tiêu chính sách chất lượng của Công ty. Hơn nữa, đây là lực lượng chủ yếu của Công ty là người trực tiếp tạo ra các chỉ tiêu chất lượng do vậy họ phải được đào tạo huấn luyện để thực hiện tốt các nhiệm vụ đượng giao. Mặt khác, các cấp lãnh đạo là phải giúp họ thấy được ý thức trách nhiệm, tính thần tực giác và tính tập thể cùng nhau hoạt động vì mục tiêu chung của Công ty. Gắn quyền lợi và chách nhiệm của họ với công việc được giao. Giải pháp 3: Giảm bớt chi phí cho quá trình chuyển đổi. Việc chuyển đổi này sẽ không tốn nhiều chi phí như việc xây dựng hệ thống chất lượng theo ISO 9002: 1994. Để quá trình chuyển đổi vốn đạt hiệu quả cao với chi phí thấp là điều không phải dễ dàng đối với công ty. * Vấn đề lựa chọn tổ chức tư vấn: Việc lựa chọn tổ chức tư vấn cho doanh nghiệp trong việc thực hiện ISO9000 có vai trò rất quan trọng được tổ chức có đầy đủ uy tín, năng lực và kinh nghiệm với chi phí hợp lý, chấp nhận được sẽ giúp doanh nghiệp tránh lãng phí thời gian, tiền của và các nguồn lực khác không cần thiết. Đối với việc chuyển đổi này công ty không nhất thiết phải nhờ tư vấn giúp. Bởi vì dù sao về cơ bản công ty cũng đã hiểu rõ về bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 1994 và việc triển khai xây dựng, áp dụng trong doanh nghiệp mình phải tiến hành như thế nào cho phù hợp và đạt hiệu quả cao. Điều quan trọng là công ty phải nắm được những thay đổi cơ bản của bộ tiêu chuẩn mới so với bộ tiêu chuẩn cũ; những cải tiến, những yêu cầu đòi hỏi cao hơn mà doanh nghiệp phải đáp ứng. Nếu chuyển đổi mà thuê tư vấn từ đầu cho đến cuối thực sự rất tốn kém công ty chỉ nên nhờ đến tổ chức tư vấn nếu trong quá trình chuyển đổi công ty gặp phải những khó khăn vướng mắc mà tự mình không giải quyết được. * Vấn đề lựa chọn tổ chức chứng nhận: Đối với Công ty Điện cơ Thống Nhất mới được cấp chứng chỉ thì đây là giai đoạn thuận lợi nhất cho công ty tiến hành chuyển đổi, công ty cần có định hướng ngay để có thể xin chứng nhận ISO9001: 2000 khi chứng chỉ cũ hết hiệu lực. Để giảm chi phí công ty có thể thỏa thuận với QUACERT-Tổ chức chứng nhận để trong các lần đánh giá giám sát việc thực hiện theo ISO 9000: 1994 có thể thực hiện đánh giá sơ bộ theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và tổ chức đào tạo về việc chuyển đổi ngay tại công ty. Công ty nên có hành động khắc phục ngay sau lần đánh giá sơ bộ để việc đánh giá chính thức theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 có thể kết hợp với lần giám sát tiếp theo của hệ thống ISO 9002: 1994. Hoạt động này không những giảm chi phí cho công ty mà còn giúp cho công ty tránh mắc phải những sai lầm trong quá trình tiếp cận bộ tiêu chuẩn mới và có thể trực tiếp áp dụng ngay cho hệ thống chất lượng của công ty, từ đó giảm những chi phí tốn kém không cần thiết trong quá trình chuyển đổi. Giải pháp 4: Xây dựng nhóm chất lượng: a/ Cơ sở để hình thành nhóm chất lượng trong công ty. Nhóm chấtl ượng được lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng trên tinh thần tự nguyện và tự quản. Họ thường xuyên gặp gỡ để thảo luận trao đổi một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc cũng như cải thiện môi trường làm việc. Nhóm chất lượng đưa ra việc nhiều lợi thế cho công ty trong việc huy động sức mạnh tổng hợp, tài năng và trí tuệ của mọi người nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng. Đó là, tạo nên sự cộng hưởng làm tăng năng suất, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc ra quyết định tập thể đúng đắn hơn tạo điều kiện cho việc khuyến khích thi đua giữa các cá nhân, sự trao đổi giữa các cá nhân trong nhóm hoặc giữa các nhóm sẽ góp phần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp lành mạnh trong toàn công ty. Công ty Điện cơ Thống Nhất có nhiều điều kiện để xây dựng nhóm chất lượng bởi vì khâu tổ chức quản lý, văn hóa, phong cách và mối quan hệ giũă các cá nhân trong công ty rất tốt. - Trong giai đoạn thực hiện chuyển đổi hiện nay việc xây dựng và duy trì nhóm chất lượng có tác dụng: Đẩy mạnh việc tuyên truyền, phổ biến những kiến thức về tiêu chuẩn ISO9000: 2000. Hình thành thói quen làm việc tìm hiểu nguyên nhân, thúc đẩy quá trình cải tiến liên tục hệ chất lượng. Tạo ra mối liên kết giữa các cá nhân và giữa các nhóm trong toàn công ty với mục tiêu chung là thực hiện chuyển đổi thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn mới. b/ Số lượng, tổ chức và mục tiêu hoạt động: - Số lượng nhóm chất lượng cần xây dựng và duy trì 25-30 nhóm trong đó các phân xưởng sản xuất từ 15-20 nhóm còn lại là các đơn vị khác. - Tổ chức nhóm chất lượng: Mỗi nhóm chất lượng có từ 3 tới 10 người trong đó cần chỉ ra một nhóm trưởng. Lãnh đạo trong công ty chỉ ra bộ phận thư ký nhóm chất lượng tại đây các ý tưởng, ý kiến đề xuất của các nhóm, các thành viên trong nhóm được ghi nhận để chuyển tới lãnh đạo. - Mục tiêu hoạt động: Thường xuyên gặp gỡ trao đổi về các chủ đề có liên quan đến việc giải quyết công việc mà từng cá nhân tự mình không giải quyết được. Phát huy sức mạnh của tập thể trong việc cải thiện điều kiện làm việc, tăng năng suất lao động. Tăng cường điều tra kiểm soát chất lượng sản phẩm, công việc thực hiện. Học hỏi trao đổi kinh nghiệm, kiến thức giữa các thành viên của nhóm và giữa các nhóm. Đóng góp ý kiến có liên quan chính sách mục tiêu chiến lược chất lượng của công ty. c/ Chương trình về nhóm chất lượng: * Vai trò của lãnh đạo trong việc xây dựng và duy trì hoạt động của nhóm chất lượng: Họ tham khảo ý kiến, hướng dẫn phân phát sách tham khảo và lắng nghe ý kiến của công nhân. Tiến hành các khóa đào tạo về nhóm chất lượng. Hình thành bộ phận thường trực nhóm chất lượng: bộ phận này có nhiệm vụ theo dõi tình hình công việc nhóm chất lượng. Hàng tháng tổ chức hội nghị nhóm chất lượng ở đó các nhóm chất lượng báo cáo những thành tích mà nhóm đã thực hiện, tạo nên sự thi đua giữa các nhóm. Khen thưởng đối với các nhóm có những đóng góp tích cực vào sự phát triển của công ty. Đồng thời giúp đỡ các nhóm hoạt động chưa có hiệu quả. Trong nhiều trường hợp các nhóm được thưởng bằng các bữa ăn trưa miễn phí lại bếp ăn của công ty. Giải pháp 5 : Xây dựng và vận hành phòng chất lượng Chuyển đổi phòng KCS thành phòng chất lượng Hiện nay phòng KCS gồm 26 người, trong đó 21 người tham gia kiểm tra sản phẩm trực tiếp tại phân xưởng 1 người phụ trách gia công ngoài và 4 người làm việc tại văn phòng (1 trưởng phòng, 1 phó phòng và hai nhân viên) Công ty nên chuyển đổi phòng KCS thành phòng chất lượng và rút xuống còn từ 7 đến 10 người bởi vì khi hệ thống quản lý chất lượng đi vào hoạt động ổn định, người lao động đã được gắn quyền lợi và trách nhiệm, tự chịu trách nhiệm về sản phẩm do mình tạo ra. Do đó không cần phải có nhiều người làm công tác kiểm tra chất lượng những sản phẩm cụ thể mà cần những người kiểm tra, kiểm soát, giám sát quá trình tạo ra sản phẩm. Hiện tại công ty đang duy trì Ban thường trực ISO bao gồm các trưởng phòng ban, phân xưởng do phó giám đóc phụ trách kỹ thuật (QMR) làm trưởng ban. Chức năng của Ban thường trực ISO nên chuyển cho Phòng chất lượng, đồng thời các trưởng phòng ban, phân xưởng vẫn được duy trì làm quan sát viên. Hàng tuần nên duy trì cuộc họp giữa phòng chất lượng và các phòng ban, phân xưởng để thực hiện chức năng quản lý chéo. Chức năng, nhiệm vụ của Phòng chất lượng Vai trò của Phòng chất lượng trong cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu Tổ chức của Công ty Ban Giám đốc Phòng tổ chức Phòng tiêu thụ Chỉ đạo trực tiếp Quản lý chéo Phân xưởng lắp ráp Phân xưởng cơ điện Phân xưởng đột dập Phân xưởng dụng cụ Phân xưởng sơn, mạ, nhựa Trạm sửa chữa Phân xưởng cơ khí Phòng KH-VT Phòng kỹ thuật Phòng chất lượng Phòng tài vụ Phòng hành chính Phòng bảo vệ Giám đốc Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc sản xuất Tham mưu cho Ban giám đốc các vấn đề có liên quan đến hệ thống, chính sách, mục tiêu, chiến lược. Tạo ra mối liên kết giữa các phòng ban, phân xưởng. Thực hiện chức năng quản lý chéo như các phòng ban (sơ đồ). Thu thập, xử lý các dữ liệu có liên quan đến tình hình chất lượng của sản phẩm để báo cáo lên Ban giám đốc và gởi tới các bộ phận liên quan để thực hiện. Tiếp nhận các thông tin phản hồi từ các phòng ban, phân xưởng, ý kiến khách hàng, làm thư ký cho hoạt động của các nhóm chất lượng. Kiểm tra chất lượng sản phẩm xuất xưởng, các nguyên vật liệu và bán thành phẩm do khách hàng cung cấp. Thực hiện việc kiểm định hiệu chuẩn các phương tiện đo lường, kiểm tra và thử nghiệm. Quản lý và lưu giữ các hồ sơ liên quan đến quản lý chất lượng. Xây dựng và thực hiện các hành động khắc phục phòng ngừa sản phẩm không phù hợp. Thực hiện việc đào tạo, huấn luyện các kiến thức có liên quan đến chất lượng, hệ chất lượng để đảm bảo cho hệ thống quản lý chất lượng vận hành co hiệu quả. Xây dựng và sửa đổi các quy trình, thủ tục của hệ thống văn bản để đáp ứng việc cải tiến liên tục hệ thống chất lượng làm cho hệ thống chất lượng ngày càng phát huy hiệu quả. Lập kế hoạch và triển khai các hoạt động thúc đẩy việc chuyển đổi hệ thống quản lý chất lượng sang tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000. Đưa công cụ thống kê vào các phòng ban, phân xưởng và giúp họ triển khai thực hiện đảm bảo các quá trình đều được kiểm tra, kiểm soát Kết luận Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 quy tụ những kinh nghiệm quốc tế trong lĩnh vực quản trị điều hành doanh nghiệp và hệ thống đảm bảo chất lượng đó là những thủ pháp cơ bản và hiệu quả nhất để nâng cao chất lượng quản trị của bất cứ một doanh nghiệp nào nhằm đảm bảo tính đồng bộ và chất lượng cho các sản phẩm và dịch vụ của mình. Việc ban hành bộ tiêu chuẩn mới ISO 9000: 2000 là một yêu cầu khách quan do sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, do trình độ phát triển của quản trị chất lượng. Các doanh nghiệp của Việt Nam có thể coi đây là một thách thức nhưng đó cũng là cơ hội nâng cao trình độ quản lý chất lượng, tính cấp thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến vào doanh nghiệp để nâng cao từng bước chất lượng sản phẩm , tăng năng lực cạnh tranh của hàng Việt nam trên thị trường trong nước và quốc tế. Với sự nỗ lực của Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty thì trong thời gian không lâu nữa Công ty Điện cơ Thống nhất sẽ thực hiện chuyển đổi thành công và sẽ được nhận chứng nhận ISO 9001: 2000 Do thời gian nghiên cứu không nhiều, trình độ nhận thức còn hạn chế mặc dù đã rất cố gắng nhưng bài viết này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của các thầy cô và các bạn Em xin chân thành cảm ơn ! Danh Mục tài liệu tham khảo Sổ tay chất lượng Công ty Điện Cơ Thống Nhất Đánh giá chất lượng nội bộ theo tiêu chuẩn ISO: 9000- VPC Cập nhật ISO9000:2000 Quản trị chất lượng đồng bộ Okaland- NXB thống kê 1997 Quản trị chất lượng - Đạng Minh Trang Quản lý chất lượng trong thời kỳ đổi mới- Hoàng Mạnh Tuấn TCVN ISO9001:2000 TCVN ISO9000:2000 Mục lục Trang Lời nói đầu. 1 Phần I. Những vấn đề chung về QLCL theo tiêu chuẩn iso9000 3 I. Những khái niệm liên quan đến chất lượng,hệ chất lượng 3 1. Các quan niệm về chất lượng. 3 2. Quản lý chất lượng. 3 3.Hệ chất lượng. 4 II. Hệ thống QLCL theo ISO 9000:2000 và những điểm mới so với ISO 9000:1994 9 1.Lý do ra đời bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. 9 2. Cơ cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. 10 3. Khái quát ISO 9001:2000. 13 4. Các khoản mục của ISO 9001:2000. 13 5. So sánh ISO 9000:2000và ISO 9000:1994. 23 III. Điều kiệnthực hiện thành công ISO 9000 27 1. Đối với các doanh nghiệp đã áp dụng triển khai ISO 9000. 28 2. Đối với các doanh nghiệp chưa áp dụng triển khai ISO 9000. 28 Phần II. Tình hình QLCL tại công ty Điện cơ thống nhất 30 I. Sơ lược về sự hình thành và phát triển của Công ty Điện cơ Thống nhất 30 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. 30 II. Những đăc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng tới quá trình sản xuất kinh doanh và chất lượng sản phẩm 32 1. Về thiết bị máy móc. 32 2. Quy trình sản xuất. 35 3. Nguyên vật liệu. 38 4. Đặc điểm về lao động. 39 5. Tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất. 41 III. Tình hình sản xuất kinh doanh 45 1. Tình hình sản xuất kinh doanh. 45 2. Tình hình tiêu thụ của Công ty Điện cơ Thống nhất. 48 IV. Tình hình QLCL của Công ty Điện cơ Thống nhất 52 1. Hành trình đến với ISO 9000 của công ty Điện cơ thống nhất. 52 2. Quá trình triển khai và thực hiện. 55 3. Tình hình thực hiện. 56 4. Đánh giá chung về chương trình ISO của Công ty. 66 Phần III. Những biện pháp nhằm thúc đẩy việc chuyển đổi hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000:1994 sang tiêu chuẩn ISO 9000:2000 tại công ty Điện cơ thống nhất. 69 1.Cơ sở của việc chuyển đổi. 69 2. Các giải pháp thực hiện. 70 Kêt luận. 82 Danh mục tài liệu tham khảo. ._.