Một số vấn đề về quản lý nhân lực ở nhà máy thuốc lá Thăng Long hiện nay thực trạng và giải pháp

hể lực và trí lực con người. Ngày nay ở các nước đang phát triển người ta thừa nhận vai trò ngày càng tăng của yếu tố con người trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng như mọi mục tiêu của xã hội. Từ khi Đất nước ta chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường đã tạo ra sự thay đổi mang tính cách mạng trong lĩnh vực quản lý. Công tác quản lý nhân lực (QLNL) ngày càng đóng vai trò quan trọng, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức, doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có một đội ngũ nhân viên giỏi, biết phát huy tiềm năng của mọi người thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tài và phát triển được trong thế giới cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Do đó, việc quản lý nhân lực trong tổ chức là một yêu cầu cần thiết cả về lý luận và thực tiễn đặt ra đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với nhận thức đó, nhờ sự giúp đỡ tận tình của các cô chú ở phòng kế toán Nhà máy Thuốc lá Thăng Long và thầy hướng dẫn em đã chọn đề tài : "Một số vấn đề về quản lý nhân lực ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long hiện nay thực trạng và giải pháp" làm khoá luận tốt nghiệp của mình. 2. Tình hình nghiên cứu. Vấn đề nhân lực ở nước ta đã và đang được nhiều tác giả bàn đến trên các báo, các tạp chí khoa học xã hội dưới các góc độ, khía cạnh khác nhau. Đó là các tạp chí "Thông tin khoa học - xã hội", "Thông tin khoa học giáo dục", "Tạp chí triết học", "Tạp chí Cộng sản", "Tạp chí khoa học chính trị", "Đại học và giáo dục chuyên nghiệp", ... Bên cạnh đó có nhiều công trình nghiên cứu về nhân lực, quản lý nhân lực đã được công bố như: +"Nguồn lực con người trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá" của tác giả Phạm Ngọc Anh (Tạp chí nghiên cứu lý luận - số 2 năm 1995). +"Phát huy nhân tố con người trong đổi mới quản lý" của tác giả Nguyễn Văn Sáu - NXB Chính trị quốc gia - 1993. +"Phát triển nguồn nhân lực và phương pháp dung người trong sản xuất kinh doanh" của tác giả Đặng Vũ Chư - Ngô Văn Quế, NXB Lao động - 1996. +"Phát triển nguồn nhân lực. Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta" của tác giả Trần Văn Tùng, Lê ái Lâm - Viện Kinh tế thế giới - NXB Chính trị quốc gia - 1996. +"Quản lý nguồn nhân lực" của tác giả Trần Kim Dung - NXB Giáo dục - 1997. Vấn đề quản lý nhân lực đã được các tác giả giải quyết ở những góc độ khác nhau. Trong lĩnh vực quản lý nhân lực ở các tổ chức doanh nghiệp Nhà nước cũng như quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước ở nước ta còn có một số vấn đề chưa được giải quyết. Với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình em đã mạnh dạn đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực trong đề tài "Một số vấn đề về quản lý nhân lực ở Nhà máy thuốc lá Thăng Long thực trạng và giải pháp". 3. Mục đích và nhiệm vụ của khoá luận. Mục đích: Khảo sát thực trạng quản lý nhân lực ở Nhà máy thuốc lá Thăng Long, nhằm làm rõ những ưu điểm, hạn chế của công tác quản lý nhân lực, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực ở Nhà máy thuốc lá Thăng Long. Nhiệm vụ: Làm rõ khái niệm quản lý nhân lực, vị trí, vai trò của công tác quản lý nhân lực đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh.. Tìm hiểu thực trạng hoạt động quản lý nhân lực ở Nhà máy thuốc lá Thăng Long hiện nay. Nêu ra một số giải pháp nhằm khắc phục hạn chế, nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực. 4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu. Cơ sở lý luận: Mục đích và nhiệm vụ của khoá luận được thực hiện trên cơ sở lý luận của khoa học quản lý, quản lý nhân lực, các môn khoa học thuộc chuyên ngành quản lý nguồn nhân lực và các tài liệu liên quan. Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ đã được đặt ra, khoá luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản: Phương pháp biện chứng duy vật, phương pháp lô gíc - lịch sử, phương pháp phân tích - tổng hợp, phương pháp điều tra xã hội học… 5. ý nghĩa của khoá luận. Khoá luận góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực ở nước ta hiện nay. Dựa trên kết quả của việc nghiên cứu thực trạng quản lý nhân lực ở Nhà máy thuốc lá Thăng Long, khoá luận đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác quản lý nhân lực góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Nhà máy thuốc lá Thăng Long. 6. Kết cấu của khoá luận. Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, khoá luận được chia thành 2 chương và 5 tiết. Chương 1: Một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực. 1.1. Khái niệm quản lý nhân lực và vai trò của quản lý nhân lực 1.2. Nội dung của quản lý nhân lực Chương 2: Thực trạng và giải pháp quản lý nhân lực ở nhà máy thuốc lá Thăng Long. 2.1. Tình hình đặc điểm chung của Nhà máy Thuốc lá Thăng Long 2.2. Thực trạng quản lý nhân lực ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long 2.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực ở Nhà máy Thuốc lá Thăng Long. Chương 1: Một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực. 1.1. Khái niệm quản lý nhân lực và vai trò của quản lý nhân lực. 1.1.1. Khái niệm quản lý nhân lực Nhân lực là yếu tố của bản thân con người , theo cách hiểu nôm na gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ mỗi con người, mức sống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi...Trong sản xuất kinh doanh truyền thống việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc “lãng quên”, và có thể nói gần như tới mức cạn kiệt, còn mặt khai thác các tiềm năng về trí lực của con người cũng được chú ý nhưng còn ở mức mới mẻ, vì đây là “kho tàng” còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người. Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng vượt bậc, con người làm chủ máy móc, các phương tiện hiện đại thì con người luôn là yếu tố trung tâm. Theo từ điển tiếng Việt định nghĩa “ Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản xuất” hay sức lao động “là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải hoạt động để sản xuất ra những vật có ích”. Sức lao động tồn tại gắn liền với bản thân con người, nó là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát triển nhờ thường xuyên duy trì và hoàn thiện sau mỗi quá trình lao động. Như vậy, khi nói tới nhân lực là nói tới con người gắn với với việc sản xuất ra một hoặc một số sản phẩm nào đó cho xã hội để giúp xã hội và bản thân người đó tồn tại và phát triển. Hoạt động quản lý bắt nguồn từ sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ nảy sinh khi có tổ chức. Con người vừa là chủ thể vừa là đối tượng của hoạt động quản lý. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực được đánh giá qua các chỉ số định lượng như cân nặng, chiều cao, sức bền... Còn trí lực được đánh giá qua trình độ học vấn, chỉ số IQ... Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người tham gia vào hoạt động của tổ chức. QLNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Đứng ở giác độ tổ chức quá trình lao động thì: QLNL là lĩnh vực để theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người với yếu tố vật chất của tự nhiên trong quá trình tạo ra của cải vật chất tinh thần thoả mãn nhu cầu của con người. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cùng với các nguồn lực khác tạo ra nguồn lực vật chất và mang lại sức mạnh vật chất cho doanh nghiệp và nó được thể hiện qua năng lực làm việc của các thành viên kết hợp với vốn, đất đai, cơ sở vật chất kỹ thuật tạo ra sản phẩm hàng hoá, doanh thu, lợi nhuận cũng như vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. 1.1.2. Vai trò của quản lý nhân lực. Công tác tổ chức quản lý nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu con người. Công tác tổ chức quản lý nhân lực là một khoa học ứng dụng và không phải là khoa học chính xác do đó nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn những thành tựu của các ngành khoa học khác nhau tạo thành tổng thể các phương tiện nhằm: - Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về các doanh nghiệp. - Giữ ổn định đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp đang có. - Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, thăng hoa và cống hiến tài năng cho tổ chức, cho đơn vị. - Tiết kiệm chi phí lao động, tăng năng suất lao động, bảo đảm chất lượng sản phẩm hàng hoá, tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh mở rộng thị trường. Tất cả các hoạt động này không có kỹ thuật chính xác nào hỗ trợ và nó diễn ra trong bối cảnh một doanh nghiệp, bối cảnh một xã hội, văn hóa, chính trị và đó là thể hiện trong tất cả các cấp quản trị. Như vậy công tác quản lý nhân lực là quản lý con người trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp, công ty. Đó là vấn đề của tất cả mọi thành viên, mọi tổ chức chứ không phải là công việc riêng của cấp lãnh đạo hay phòng nhân sự. Mục tiêu của công tác tổ chức quản lý nhân lực là cung cấp cho cơ quan một lực lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được các mục tiêu này các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình. Muốn cho công ty phát triển, có lợi nhuận và quy mô ngày càng tăng, nhà quản trị cần nắm vững 4 mục tiêu cơ bản sau đây: Mục tiêu xã hội : Công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình Mục tiêu thuộc về tổ chức: Công tác tổ chức quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho cơ quan tổ chức hoạt động có hiệu quả, nó giúp cho cơ quan đạt được mục tiêu của mình. Mục tiêu các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với cơ quan, tổ chức . Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp cho nhân viên mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ, nhà quản trị phải nhận thức được rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên thì năng suất lao động sẽ giảm, nhân viên sẽ rời bỏ cơ quan. Ngày nay, các công ty, các xí nghiệp chịu tác động bởi một môi trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường tổ chức lực lượng lao động một cách có hiệu quả. Con người không chỉ là một trong những yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một tài sản quý báu của doanh nghiệp, do đó các công ty phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển tài nguyên đó. Để thực hiện được điều đó, công ty, xí nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, đặt đúng người vào đúng việc mới tạo nên hiệu quả trong công việc, mới đem lại kết quả công tác và hiệu quả kinh doanh tốt. Đồng thời, có chính sách lương, thưởng, phúc lợi hợp lý, đáp ứng được năng lực, trình độ và mong muốn nguyện vọng của nhân viên, thường xuyên động viên họ, tạo ra bầu không khí văn hoá thoải mái, cởi mở và thân thiện. Có như vậy nhân viên sẽ càng thêm gắn bó với doanh nghiệp. Ngược lại doanh nghiệp sẽ xẩy ra tình trạng “chảy máu chất xám” mất dần nhân tài, ảnh hưởng không nhỏ tới sản xuất và kinh doanh. Một yếu tố quan trọng phải kể đến đó là khách hàng của doanh nghiệp. Bất kỳ công ty, xí nghiệp nào cũng đều mong muốn thu hút được nhiều khách hàng đến tiêu dùng sản phẩm của mình. Khách hàng là yếu tố sống còn của một doanh nghiệp. Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phải có chất lượng, phù hợp với nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Cùng với sự đi lên của nền kinh tế thế giới nhu cầu của con người cũng ngày một tăng lên theo xu hướng cao cấp hơn nhiều. Họ đòi hỏi không chỉ tốt về chất lượng mà cả kiểu dáng, mẫu mã, sự sang trọng. Chính vì vậy, nhà tổ chức phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng là tối quan trọng, không có khách là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội được làm việc nữa, hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng tới tiền lương của họ. Muốn cho nhân viên ý thức được điều đó thì các cấp lãnh đạo nói riêng và toàn công ty nói chung phải biết tổ chức nhân sự một cách chuẩn xác, khoa học và có hiệu quả. Công tác tổ chức quản lý nhân sự và hiệu quả kinh doanh có mối quan hệ thuận chiều. Nếu tổ chức quản lý nhân sự tốt sẽ làm tăng hiệu quả kinh doanh và ngược lại, nếu tổ chức lao động kém, thiếu sự hợp lý và khoa học thì sẽ ảnh hưởng xấu tới kết quả kinh doanh. Thời đại hiện nay là thời đại của khoa học kỹ thuật, của công nghệ thông tin đang phát triển như vũ bão. Để có thể tồn tại và phát triển, bắt buộc các doanh nghiệp phải cải tiến kỹ thuật, có sự thay thế các trang thiết bị cũ, lỗi thời bằng các trang thiết bị hiện đại. Điều này đòi hỏi cần có đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ thuật và tay nghề cao mới đáp ứng được yêu cầu của công việc. Từ đó nảy sinh yêu cầu về đào tạo và đào tạo lại nhân viên của đơn vị theo kịp với đà phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, đồng thời cũng cần phải tuyển thêm nhân viên mới có trình độ, khả năng, đạo đức nghề nghiệp, có tác phong nhanh nhẹn và có sự sáng tạo trong lao động, công tác. Khi khoa học kỹ thuật phát triển sẽ có điều kiện thuận lợi để tăng năng suất lao động mà vẫn có thể giảm bớt được lực lượng lao động nhất định trong một số khâu, một số công đoạn của quá trình sản xuất, kinh doanh và do đó doanh nghiệp cần sắp xếp lại lượng lao động dư thừa. Mặt khác, trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc thiếu ổn định và có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động sống, cho nên doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm thời nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi… Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển và doanh nghiệp có chiều hướng phát triển tốt thì lại có nhu cầu về lao động để tiếp tục mở rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ quản lý và do đó doanh nghiệp cần phải tăng quỹ lương, tăng phúc lợi cho cán bộ công nhân viên và cải thiện điều kiện làm việc tại đơn vị. Tóm lại, muốn tăng hiệu quả kinh doanh thì công tác tổ chức, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực phải luôn được coi trọng, chú ý và xem nó như là một yếu tố mang tính quyết định. Quản lý nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến việc khai thác và sử dụng các nguồn lực khác của doanh nghiệp: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có liên quan mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau. Trong đó nguồn tiềm năng của con người là quyết định nhất. Quản lý nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng nó giúp đạt được những kết quả mong muốn và thông qua nỗ lực của người khác một khi họ đánh giá được công việc, động viên khuyến khích người lao động và tạo ra một không khí làm việc lành mạnh đoàn kết. Quản lý nhân lực còn góp phần quan trọng vào việc giải quyết mặt chính trị xã hội thông qua việc thực hiện chiến lược con người của nhà nước, của doanh nghiệp vì xét cho cùng mọi hoạt động của con người diễn ra trong nền kinh tế quốc dân hay trong doanh nghiệp ở bất kỳ chế độ nào cũng là vấn đề làm sao cho được hưởng mọi thành quả mà bản thân họ và xã hội tạo ra. Người lao động trong doanh nghiệp phải được quan tâm phát triển cả về vật chất lẫn tinh thần, cả về nghiệp vụ chuyên môn và chính trị tư tưởng văn hoá xã hội. Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức xã hội nói chung và tổ chức kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. 1.2. Nội dung của quản lý nhân lực. Đối tượng của QLNL là người lao động với tư cách là những cá nhân và những vấn đề có liên quan đến họ trong tổ chức như công việc, các quyền lợi, nghĩa vụ của họ. Hoạt động QLNL nhằm cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả, trên cơ sở thúc đẩy sự đóng góp có hiệu suất của từng người lao động đối với tổ chức, để giúp cho tổ chức có thể sử dụng được tốt nhất nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng được các yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động. Để cho tổ chức tồn tại và phát triển nhà quản lý cần nắm vững mục tiêu cơ bản sau: - Mục tiêu xã hội: Tổ chức phải hoạt động vì lợi ích xã hội chứ không phải vì lợi ích của riêng mình. - Mục tiêu thuộc về tổ chức: (mục tiêu kinh tế) tiết kiệm hao phí về lao động, tăng năng suất lao động, đảm bảo chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng mở rộng việc chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp. QLNL là phương tiện giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình. - Mục tiêu của bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. - Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Cần phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên thì năng suất lao động sẽ giảm, việc hoàn thành công tác sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ tổ chức. Hoạt động quản lý nhân sự có vai trò quan trọng đối với sự thành bại của mỗi doanh nghiệp khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy mà hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp rất phức tạp đòi hỏi sự quan tâm thích đáng của nhà quản lý. Nó bao gồm những nôi dung chủ yếu sau: 1.2.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời phải đưa ra chính sách , biện pháp xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu. KHHNNL xuất phát từ mục tiêu của tổ chức và phục vụ mục tiêu đó. KHHNNL bao gồm các bước cơ bản sau: Bước 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân sự hiện có Bước 2: Dự toán nhu cầu nguồn nhân lực, tức là đưa ra những hướng dẫn về sự phát triển trong tương lai. Bước 3: Dự toán cung nguồn nhân lực, xác định số lượng người làm việc và từng loại kỹ năng cho tương lai. Bước 4: Cân đối giữa cầu và cung nhân lực xem xét nguyên nhân mất cân đối và điều chỉnh sự mất cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực. Bước 5: Xây dựng giải pháp thực hiện. Xác định một cách chính xác, cụ thể những vấn đề liên quan đến cung, cầu lao động. Lập chương trình để thực hiện các giải pháp, áp dụng các giải pháp vào thực tiễn. QLNL là một yêu cầu bắt buộc của hệ thống kinh tế cạnh tranh và qua đó giúp người điều hành quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách kỹ càng, có hiệu quả thông qua hệ thống hồ sơ nhân lực. Thông qua QLNL doanh nghiệp nắm được thực chất của người lao động về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần được khai thác để có thể nâng cao tốc độ phát triển sản xuất của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp dự kiến được số người cần bổ sung cho yêu cầu của sản xuất và số lượng cần được thay thế do các nguyên nhân của xã hội để đảm bảo quá trình sản xuất, kinh doang được diễn ra liên tục. QLNL còn là cơ sở cho doanh nghiệp xác định được số tiền công để trả cho người lao động, sử dụng nó một cách có hiệu quả. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng là căn cứ xác định được một cách đúng đắn số lượng nhân viên cần tuyển, đúng thời điểm cần tuyển đồng thời cũng xác định chương trình đào tạo và phát triển cũng như tạo điều kiện phối hợp hài hoà các chương trình về nguồn nhân lực của tổ chức. 1.2.2. Phân tích công việc và thiết kế công việc: *Phân tích công việc(PTCV): là quá trình nhằm thu thập, xác định một cách có hệ thống những kỹ năng nhiệm vụ, trách nhiệm và các kiến thức cần thiết để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể trong tổ chức. Sản phẩm của PTCV là bản mô tả công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người lao động. Phân tích công việc được thực hiện thông qua 5 bước sau: Bước 1: Mô tả công việc có một số biện pháp sau: Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết những vấn đề chưa rõ ràng. Bảng câu hỏi: Theo phương pháp này các câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng nhưng không nên quá chi tiết tỉ mỉ. Bước 2: Xác định công việc. Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực. Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau như: sức khoẻ, trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình... Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bước 4: Đánh giá công việc. Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá phải chính xác, khách quan. Đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng vì sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Bước 5: Xếp loại công việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm để tiện lợi cho công tác quản lý của các nhà quản lý. *Thiết kế công việc: Là một quá trình xác định các công việc cho một người lao động thực hiện hay do một nhóm người lao động thực hiện cũng như các quy trình, quy định để thực hiện công việc đó nhằm đảm bảo đúng tiến trình. Thiết kế công việc giúp cho người lao động: + Hiểu được công việc cần làm. + Các bước tiến hành công việc. + Các yêu cầu của công việc. PTCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng, là công cụ cơ bản của quản lý nhân lực giúp chúng ta QLNL trong doanh nghiệp một cách có hiệu quả. Trước hết được ứng dụng vào thiết kế công việc, giúp tổ chức thiết kế công việc tốt cho một người hay một nhóm người. Đối với biên chế nhân lực: PTCV làm căn cứ để tổ chức có thể tuyển chọn đúng người phù hợp với công việc. Bảo đảm thành công hơn trong sắp xếp thuyên chuyển nhân viên. Đối với đào tạo phát triển: Thông qua bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công việc giúp ta thấy được người lao động còn thiếu kỹ năng, kiến thức nào, qua đó có kế hoạch đào tạo. Đối với kế hoạch nguồn nhân lực: PTCV cho ta thấy vị trí làm việc nào còn thiếu người (xác định nhu cầu nhân lực trong tổ chức) làm căn cứ để xây dựng các kế hoạch về nhân lực đảm bảo tổ chức có đội ngũ lao động ổn định phù hợp. Đối với đánh giá thực hiện công việc: PTCV giúp ta đưa ra những tiêu chuẩn làm căn cứ đánh giá so sánh với các kết quả thực hiện công việc. Đối với thù lao lao động: PTCV là cơ sở để đánh giá giá trị công việc, qua đó giúp ta xây dựng thang bảng lương hợp lý trả cho người lao động. Ngoài ra PTCV còn là cơ sở đảm bảo an toàn lao động, xác định cơ cấu bộ máy tổ chức giúp tổ chức ngày càng hoàn thiện. Dựa vào việc phân tích, đánh giá, thiết kế công việc theo nhu cầu thực tiễn của tổ chức để đi đến khâu tuyển dụng nhân lực được tốt hơn. 1.2.3. Tuyển dụng nhân lực. Trong một tổ chức, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm được người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn trong công tác quản lý. Tổ chức nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc phát triển của tổ chức. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc phát huy tính sáng tạo của người lao động. Trong tuyển dụng nhân lực có hai nguồn tuyển dụng đó là: tuyển dụng nhân lực trong tổ chức và tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài tổ chức. *Tuyển dụng nhân lực từ bên trong tổ chức thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này có cả ưu lẫn nhược điểm. +Ưu điểm: Nhân viên của tổ chức được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Nhân viên của tổ chức sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của tổ chức do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. Hình thức này còn tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiêu suất cao. +Nhược điểm: Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong tổ chức theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng, dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo. *Hình thức tuyển dụng nguồn nhân lực ngoài tổ chức: là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài tổ chức. +Ưu điểm: Giúp tổ chức thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các vị trí phù hợp. Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả lao động rất cao. +Nhược điểm: Người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của tổ chức. Điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Trong vấn đề tuyển dụng nhân lực để có thể tuyển chọn được nhân lực đủ tiêu chuẩn, đáp ứng được nhu cầu công việc mỗi tổ chức phải thực hiện tốt các vấn đề sau: Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của nhà nước và tổ chức liên quan đến tuyển dụng nhân lực. Thông báo tuyển dụng: các tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức sau: Thông báo tại tổ chức; quản cáo trên báo, đài, tivi; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho tổ chức những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu của đơn vị tuyển dụng. Nghiên cứu hồ sơ để loạibớt những ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra, giảm chi phí tuyển dụng cho tổ chức. Sau khi thu thập và nghiên cứu hồ sơ là tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc nhất về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, kinh nghiệm, trình độ, tính cách... phù hợp với yêu cầu công việc Kiểm tra sức khoẻ: Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế. Đánh giá ứng cử viên và quyết định: Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là tổ chức quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng và hơp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc... 1.2.4. Biên chế nhân lực. Biên chế nhân lực (BCNL) là quá trình bố trí người lao động vào các vị trí khác nhau của quá trình lao động. BCNL bao gồm: Tuyển mộ, tuyển chọn và định hướng lao động mới - bố trí lại lao động - cho thôi việc. Thông qua BCNL giúp tổ chức có đội ngũ lao động có chất lượng phù hợp với từng công việc. Thông qua BCNL tổ chức có thể tuyển chọn được những lao động đạt yêu cầu tạo điều kiện cho lao động mới hoà nhập vào tổ chức, rút ngắn thời gian hội nhập. Làm cho người lao động nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc mới, giảm sự lo lắng của lao động mới, qua đó tạo nên lòng nhiệt tình, tính sáng tạo và năng suất lao động cho nhân viên. Ngoài ra BCNL còn giúp tổ chức bố trí lại lao động đúng người đúng việc, phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh góp phần duy trì kỷ luật lao động. 1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nhân lực (ĐT & PTNNL) là tổng thể các hoạt động của tổ chức nhằm nâng cao khả năng hoạt động của nguồn nhân lực. Hoạt động này nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, đáp ứng được với sự thay đổi của yêu cầu công việc do sự phát triển của nền kinh tế. Quá trình đào tạo sẽ truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết cho người lao động. *Đào tạo nhân lực được chia làm 02 loại: Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công là việc chung với người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng._. tạo của người học phát huy năng khiếu của mỗi người. Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. Đào tạo nâng cao năng lực quản lý: Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của tổ chức một cách cụ thể nhất. Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo các quản lý cấp cao. Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản lý viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp hội thảo... Để xây dựng được chương trình ĐT & PTNNL phải thông qua 7 bước. Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo. Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo. Bước 4: Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo. Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên. Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo. Đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp trang bị cho người lao động những kiến thức, kỹ năng còn thiếu; những kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng yêu cầu công việc và sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu tổ chức, những thay đổi về pháp luật, chính sách và kỹ thuật - công nghệ mới. Thông qua đó chuẩn bị nhân lực để bù đắp, sắp xếp vào những vị trí công việc còn thiếu, bỏ trống. Tạo ra và hoàn thiện khả năng của người lao động từ đó có thể giảm bớt được sự giám sát, giảm bớt những tai nạn. Tăng cường sự ổn định và năng động của tổ chức. Hoàn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ như hợp tác giữa nhóm, cá nhân với nhau, tin tưởng và ủng hộ, giúp đỡ, thừa nhận ý kiến, cảm thông, cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách nhiệt tình vào xây dựng chiến lược của tổ chức. *Phát triển nhân lực: Mỗi một tổ chức đều có sự quy hoạch về nhân lực và các cán bộ trong tổ chức để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nguồn nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của tổ chức, giúp tổ chức có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Trong vấn đề phát triển nhân lực có một số vấn đề cơ bản sau: Việc thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản lý phải được thực hiện một cách dân chủ, công khai, giải quyết chế độ cho nhân viên, khi họ chuyển công tác, phải có kế hoạch tuyển dụng đội ngũ lao động mới khi cần thiết. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức. Muốn phát triển tổ chức thì các nhà quản lý phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong tổ chức. 1.2.6. Đãi ngộ nhân lực: Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng xuất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của tổ chức. Một chế độ đãi ngộ nhân lực hợp lý phải đạt mục đích sau: thu hút và gìn giữ được đội ngũ lao động giỏi cho doanh nghiệp, tạo động lực trong lao động cho người lao động trong một tổ chức, doanh nghiệp. Cần phải xây dựng và quản lý đồng thời hệ thống trả công và chương trình phúc lợi cho người lao động. Đãi ngộ nhân lực là một hình thức kích thích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động tạo nên một đòn bẩy nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao với ý thức, kỹ thuật vững. Chế độ đãi ngộ nhân lực công bằng và hợp lý sẽ tạo bầu không khí tâm lý tốt cho doanh nghiệp, hình thành khối đoàn kết thống nhất, một ý chí vì sự phát triển của doanh nghiệp và lợi ích bản thân. Chính vì vậy người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình, hăng say và họ có quyền tự hào về kết quả họ đã đạt được. Đãi ngộ lao động hợp lý giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí trong sản xuất, tránh được sự lãng phí trong tổ chức. Đãi ngộ nhân lực được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. Đãi ngộ vật chất: Là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực trong những chính sách có liên quan đến con người của tổ chức cũng như trong xã hội.Về phía những người ăn lương tiền lương vừa thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp của họ trong sự phát triển của tổ chức. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường Hệ thống tiền lương: Là toàn bộ tiền lương tổ chức trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy, khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: +Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. +Phải tuân theo những quy định của pháp luật như: Mức lương tối thiểu, phụ cấp, làm thêm giờ, ... +Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. +Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong tổ chức. +Trong cơ cấu tiền lương phải có phần ổn định và phần linh động để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chủ yếu trong tổ chức: Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là người lao động có tư tưởng đối phó do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo. Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy, trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: Phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng... Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. Trợ cấp: Là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm... Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong tổ chức phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, thưởng cho các cá nhân có sáng kiến nâng cao năng suất lao động, thưởng cho những người trung thành và tận tuỵ với tổ chức, thưởng cho cán bộ công nhân viên các dịp lễ tết... Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. Nhà quản lý phải tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thưởng xuyên hỏi thăm động viên cấp dưới. Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới: Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phòn tặng cho người lao động. Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo điều kiện cho nhân viên sửa chữa. Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng thoải mái cho người lao động. áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong tổ chức. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. 1.2.7. Đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) được hiểu là sự đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong sự so sánh với các tiêu chuẩn đã được xác định trước và thảo luận kết quả đánh giá đó với từng người lao động. Hệ thống ĐGTHCV bao gồm: - Các tiêu chuẩn thực hiện công việc. - Đo lường sự thực hiện công việc của người lao động. - Thông tin phản hồi đến với người lao động và phòng quản lý nhân lực. Mục đích của đánh giá tình hình thực hiện công việc là giúp cho người lao động thực hiện tốt công việc hơn, giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra được các quyết định quản lý nhân lực một cách đúng đắn, có thể giải thích được Để xây dựng một hệ thống ĐGTHCV tốt người xây dựng phải thực hiện theo trình tự sau: Bước 1: Lựa chọn và thiết kế phương pháp. Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá. Bước 3: Lựa chọn người đánh giá. Bước 4: Đào tạo người đánh giá. Bước 5: Thông tin phản hồi. Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong QLNL. Thông qua thành tích công tác và thông tin phản hồi từ nhân viên, ĐGTHCV nâng cao hiệu quả công tác của nhân viên và hiệu quả của toàn xí nghiệp. Khi đánh giá công ty sẽ có các thông tin cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên, đặc biệt là đối với cấp quản lý. Qua đó giúp tổ chức hoạch định biên chế nguồn nhân lực phù hợp, xây dựng các kế hoạch về đào tạo, giáo dục và phát triển đối với công nhân viên. Dựa vào hệ thống ĐGTHCV các cấp quản trị sẽ có quyết định về tăng lương, thưởng cho nhân viên nhằm thúc đẩy, khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác. Đánh giá mức độ thắng lợi của việc QLNL. Chương 2: quản lý nhân lực ở nhà máy thuốc lá thăng long, Thực trạng và giải pháp. 2.1. Tình hình đặc điểm chung của nhà máy thuốc lá thăng long. Nhà máy là một doanh nghiệp Nhà nước. Là thành viên của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, được thành lập ngày 06/01/1957 tại thị xã Hà Đông - tỉnh Hà Tây. Đến tháng 01/1960 chuyển sang khu công nghiệp Thượng Đình - Thanh Xuân - Hà Nội. Từ đây Nhà máy luôn phát triển và khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường. Hơn bốn mươi năm qua Thăng Long đã trở thành một cái tên quen thuộc của người tiêu dùng Việt Nam. Trải qua bao thăng trầm - Thăng Long ngày càng vững mạnh. 2.1.1. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường, tối đa hoá lợi nhuận luôn là mục tiêu cuối cùng của hầu hết các doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu này, yêu cầu đặt ra là doanh nghiệp phải hướng vào thị trường, cũng tức là hướng vào người tiêu dùng nhằm thoả mãn một cách tốt nhất các yêu cầu của họ trên mọi phương diện. Thị trường tiêu thụ của Nhà máy thuốc lá Thăng Long bị sức ép rất nặng bởi hai đối thủ lớn là nhà máy thuốc lá Sài Gòn (42%) và Vĩnh Hội (12%). Thăng Long chỉ chiếm khoảng 11% thị trường thuốc lá còn lại là các nhà máy khác và thuốc lá nhập lậu. Thị trường hoạt động của nhà máy chủ yếu là ở miền Bắc (50%). Hiện nay sản phẩm của nhà máy có mặt trên thị trường 29 tỉnh thành phố trong cả nước với 80 đại lý cấp I (tổng đại lý) và tuỳ theo yêu cầu của từng vùng mà nhà máy tung ra những sản phẩm thích hợp. Hiện nay thị trường tiêu thụ chính của nhà máy thuốc lá Thăng Long là ở 3 khu vực sau: Hà Nội, Thanh Hoá, Nam Hà. Đặc biệt khu vực Hà Nội. Ngoài ra việc xuất khẩu ra thị trường nước ngoài sẽ là mục tiêu hướng tới của nhà máy thuốc lá Thăng Long trong thời gian dài. Nhằm đạt được kết quả kinh doanh tốt, nhà máy đã áp dụng nhiều hình thức phân phối sản phẩm với mục đích tiếp cận nhanh chóng tới mọi khách hàng có nhu cầu bằng các kênh phân phối linh hoạt. Sơ đồ kênh phân phối Nhà máy thuốc lá Thăng Long Người tiêu dùng cuối cùng Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Người bán lẻ Đại lý Nhà máy thuốc lá Thăng Long là một doanh nghiệp nhà nước chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc lá điếu. Sản phẩm chính là thuốc lá điếu các loại. Ngoài ra còn sản xuất sợi xuất khẩu và gia công phụ tùng cơ khí chuyên nghành thuốc lá khi có đơn đặt hàng. Để thực hiện nhiệm vụ sản xuất của mình, nhà máy tổ chức thành 6 phân xưởng trong đó có 3 phân xưởng sản xuất chính. Mỗi phân xưởng có một quản đốc phụ trách và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc. Do đặc điểm sản xuất là thuốc lá Nhà máy đã tổ chức sản xuất theo phân xưởng. Có bốn phân xưởng sản xuất chính là phân xưởng sợi, phân xưởng bao cứng, phân xưởng bao mềm, phân xưởng Dunhill. Mỗi phân xưởng có chức năng, nhiệm vụ riêng, cho ra các thành phẩm khác nhau. Bên cạnh các phân xưởng sản xuất chính là hai phân xưởng mang tính chất phục vụ là phân xưởng cơ điện và phân xưởng bốn. * Phân xưởng sợi: Có nhiệm vụ sơ chế, chế biến, phối chế các loại lá thuốc và thuốc lá sợi theo công thức pha chế của từng mác thuốc và pha hương liệu trước khi đưa vào sản xuất. Nguyên liệu phối chế phải đưa vào công thức đã quy định sẵn cho mỗi loại thuốc để đảm bảo nguyên liệu đúng tiêu chuẩn. Vì vậy, phân xưởng sợi phải sơ chế làm dụi, phối trộn và tiếp tục làm dụi phần hai, giảm mùi hăng ngái của lá thuốc sau khi tiến hành thuỷ phân. Nếu đạt 11% là được trữ lá, thái sợi, sấy sợi thành thuốc lá sợi để cung cấp cho các phân xưởng cuốn thuốc lá điếu. * Phân xưởng bao mềm: Đây là phân xưởng có quy mô lớn nhất nhà máy, được chia làm hai bộ phận theo nguyên tắc đối tượng. Nhiệm vụ của phân xưởng là sản xuất các loại thuốc lá không đầu lọc và đầu lọc như: Thăng long, Điện biên, Hoàn Kiếm, Thủ đô... * Phân xưởng bao cứng: Được chia làm 3 tổ, bố trí theo nguyên tắc của quá trình công nghệ, có nhiệm vụ nhận sợi nhập ngoại từ kho đã được pha chế sản xuất ra thuốc lá điếu, sấy điếu, cuộn điếu, đóng bao và nhập kho thành phẩm các loại thuốc lá bao cứng như: Hồng hà, Vinataba... * Phân xưởn Dunhill: Hoạt động của phân xưởng này chỉ sản xuất, gia công sản phẩm cho hãng Rothmas, phân xưởng có 2 tổ và làm việc 2 ca/ ngày. * Phân xưởng cơ điện (phân xưởng sản xuất phụ). Có nhiệm vụ sửa chữa, đại tu máy móc, thiết bị, gia công các chi tiết phụ tùng thay thế cho tất cả các loại thiết bị của phân xưởng sản xuất chính đồng thời cung cấp điện nước cho sản xuất toàn nhà máy. * Phân xưởng sản xuất phụ: Có nhiệm vụ làm phụ trợ cho các phân xưởng sản xuất chính như là: in hòm cattong, làm khẩu trang, khâu các kiện hàng. Ngoài ra còn có một đội xe và đội bốc xếp. Do tình chất của sản phẩm thuốc lá, nên giữa các phân xưởng đều có mối quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình phối hợp thực hiện mọi kế hoạch của nhà máy như kế hoạc sản xuất, kế hoạch sửa chữa máy móc. Bên cạnh mối quan hệ trên, các phân xưởng cũng có mối quan hệ mật thiết với các phòng ban chức năng để xây dựng bộ máy sản xuất có khoa học. Do đặc điểm khá đặc biệt của sản phẩm Nhà máy là thuốc lá - một mặt hàng độc hại nên Nhà nước đã cấm quản cáo, tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng. Điều này đã làm ảnh hưởng không ít tới tiêu thụ sản phẩm của Nhà máy. Để khắc phục Nhà máy luôn tìm hiểu thị trường, thị hiếu khách hàng để đưa ra những sản phẩm phù hợp. Những năm gần đây doanh thu của Nhà máy không ngừng được tăng lên, điều đó chứng tỏ sản lương sản phẩm tiêu thụ cũng được tăng lên. Để có được điều đó, Nhà máy phải chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm với phương châm: "Chất lượng là hàng đầu, là sự sống còn của Nhà máy". Gần đây Nhà máy đã sản xuất một số loại thuốc lá xuất khẩu ra nước ngoài , tuy còn nhỏ nhưng nó đã mở ra một cơ hội cho Nhà máy về thị trường tiêu thụ rộng lớn trên thế giới. Đây là một cơ hội đồng thời cũng là một thách thức lớn đối với Nhà máy. * Cơ cấu sản xuất của nhà máy. Nhà máy - phân xưởng - tổ: Cơ cấu sản xuất này tạo điều kiện cho nhà máy dễ dàng vận động thích nghi với những thay đổi của thị trường. Đồng thời mọi kế hoạch của nhà máy đề ra đều nhanh chóng được thực hiện, giảm bớt các khâu trung gian không cần thiết, rút ngắn thời gian chế tạo sản phẩm và kéo dài sự có mặt của sản phẩm trên thị trường. Sơ đồ cơ cấu sản xuất của nhà máy thuốc lá Thăng Long. Nhà máy Phân xưởng Dunhill Phân xưởng bao cứng Phân xưởng 4 PX cơ điện PX bao mềm PX sợi Tổ xử lý phế liệu Tổ phục vụ sản xuất Tổ SC chi tiết máy Tổ GC chi tiết máy BPT không có đầu lọc BPT có đầu lọc Tổ chế cuộng Tổ chế biến 2.1.2. Đặc điểm quy trình công nghệ kỹ thuật sản xuất thuốc lá bao: Thuốc lá bao được sản xuất qua các giai đoạn chế biến kế tiếp nhau từ thuốc lá lá, thái sợi, cuốn điếu, đóng bao. Sản phẩm của giai đoạn thái sợi lá thuốc, lá sợi hoàn thành tính bằng kg. Tiếp đó được chuyển sang giai đoạn cuốn điếu. Tính chất của quy trình công nghệ sản xuất thuốc lá bao phức tạp, kiểu chế biến liên tục, chu kỳ sản xuất ngắn với khối lượng lớn. Sơ đồ công nghệ kỹ thuật sản xuất thuốc lá Làm ẩm lá Cắt gọt phối trộn Đánh lá, tách cuộng Hấp chân kho Chuẩn bị nguyên liệu Kho nguyên liệu Làm ẩm ngọn lá Thùng ủ trữ lá Gia liệu Thái cuộng Hấp ép cuộng Thùng ủ cuộng Dịu cuộng cuộng Thái lá Trương nở cuộng Phân ly sợi cuộng Sấy sợi cuộng Thùng trữ sợi cuộng Sấy sợi Phối trộn sợi lá sợi cuộng Phun hương Đóng tút Đóng bao Cuốn điều Thùng trữ sợi Đóng kiện Kho thành phẩm Tiêu thụ Mỗi giai đoạn công nghệ đều phải tuân thủ theo những quy định nghiêm ngặt nhằm đảm bảo đưa ra thị trường sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Để xác định được một quy trình công nghệ sản xuất hợp lý như hiện nay, nhà máy phải trải qua một thời gian dài nghiên cứu cải tiến tiếp thu thành tựu khoa học kỹ thuật. Quá trình này đòi hỏi nhiều về kinh phí nghiên cứu, đầu tư ban đầu và chất xám của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong nhà máy. Hiện nay dây chuyền chế biến sợi đó đang được đánh giá là tiên tiến hiện đại nhất so với các nhà máy sản xuất thuốc lá khác ở nước ta, Vì vậy, ngoài việc nâng cao năng suất lao động nhà máy còn tiết kiệm được hao phí nguyên liệu trên từng đầu bao thuốc lá, giảm được số lao động thủ công. 2.2. Thực trạng quản lý nhân lực ở nhà máy thuốc lá Thăng Long. 2.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy thuốc lá Thăng Long. Nhà máy thuốc lá Thăng Long là một doanh nghiệp có quy mô lớn với mức vốn kinh doanh là 118.479 triệu đồng được đầu tư theo chiều rộng lẫn chiều sâu. Trong lịch sử tồn tại và phát triển, bộ máy quản lý của nhà máy thuốc lá Thăng Long đã được điều chỉnh lại nhiều lần về cơ cấu tổ chức để tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. Hiện nay cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý được tổ chức theo kiểu trực tuyến bao gồm 1176 cán bộ, công nhân viên và quản lý theo chế độ một thủ trưởng. Đứng đầu là giám đốc nhà máy: người có quyền lãnh đạo cao nhất, chịu mọi trách nhiệm với Nhà nước cũng như tập thể cán bộ, công nhân viên về hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Giám đốc trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, giúp việc cho giám đốc là 2 phó giám đốc và các trưởng phòng của 10 phòng ban chức năng với 4 phân xưởng sản xuất chính và 2 phân xưởng hoạt động mang tính chất phục vụ cho sản xuất. Cơ cấu tổ chức này được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy thuốc lá Thăng Long Giám đốc Phó giám đốc phụ trách sản xuất Phó giám đốc phụ trách kinh doanh Phòng KHVT Phòng KHCĐ Phòng KCS Phòng KTCN Phòng tài vụ Phòng CTLĐTL Phòng VL Phòng HC Phòng tiêu thụ Phòng thị trường Kho vật liệu Kho VL bao cứng Kho cơ khí Tổ hương Tổ hoàn thiện Kho VL Văn phòng Nhà ăn Nhà nghỉ Trạm y tế Nhà trẻ mẫu giáo xây dựng cơ bản Phân xưởng sợi PX bao mềm PX bao cứng PX Dunhill PX cơ điẹn PX 4 Đội bốc xếp Đội bảo vệ Đội xe Giám đốc: trực tiếp điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp việc cho Giám đốc là 2 phó giám đốc. Hai Phó giám đốc chức năng: Giúp giám đốc về các vấn đề có liên quan đến kỹ thuật công nghệ(đối với Phó giám đốc kỹ thuật) và tiêu thụ sản phẩm (đối với Phó giám đốc kinh doanh) Khi được uỷ quyền, có trách nhiệm trực tiếp giải quyết các công việc được giao. Phòng Hành chính. Thực hiện chức năng giúp việc giám đốc về tất cả công việc liên quan đến công tác hành chính trong nhà máy. Có nhiệm vụ quản lý về văn thư, lưu trữ tài liệu, bảo mật, đối nội, đối ngoại, quản lý về công tác xây dựng cơ bản và hành chính quản trị đời sống, y tế. Phòng Tổ chức lao động tiền lương. Thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc về công tác lao động, tổ chức và an ninh quốc phòng. Phòng có nhiệm vụ: giúp việc giám đốc lập phương án về công tác tổ chức bộ máy cán bộ lao động, tiền lương, quản lý về bảo hiểm lao động, an toàn lao động, vệ sinh lao động, đào tạo công nhân kỹ thuật, giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động. Thực hiện nhiệm vụ bảo vệ nhà máy, phòng cháy, chữa cháy, an ninh chính trị, kinh tế trật tự trong nhà máy, thực hiện các nhiệm vụ về công tác quân sự địa phương. Phòng Tài vụ. Thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc giám đốc về mặt tài chính, kế toán nhà máy. Phòng tài vụ có nhiệm vụ tổ chức quản lý mọi hoạt động liên quan đến công tác tài chính kế toán của Nhà nước như: tổng hợp thu chi, công nợ, giá thành, hạch toán, dự toán, sử dụng nguồn vốn, quản lý tiền mặt ngân phiếu, thanh toán, tin học, quản lý nghiệp vụ thống kê ở các đơn vị. Phòng Kế hoạch đầu tư. Thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc giám đốc về công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh của nhà máy. Phòng có nhiệm vụ: lập kế hoạch sản xuất dài hạn, năm, quý, tháng, điều hành sản xuất theo kế hoạch về nhu cầu vật tư phục vụ cho sản xuất kinh doanh theo năm, quý, tháng. Ký kết hợp đồng tìm nguồn mua sắm vật tư cấp phát phục vụ kịp thời cho sản xuất. Tổng hợp báo cáo lên cấp trên theo định kỳ tình hình sản xuất tháng, tuần... Phòng nguyên liệu. Thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc giám đốc về công tác nguyên liệu thuốc lá lá theo yêu cầu sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ của phòng: nghiên cứu thổ nhưỡng, giống thuốc lá thực nghiệm, tổ chức hợp đồng, chỉ đạo kế hoạch về gieo trồng chăm sóc, hái cấy. Lập kế hoạch ký kết hợp đồng thu mua nguyên liệu theo vùng cấp, chủng loại theo chỉ thị của giám đốc, quản lý số lượng tồn kho, tổ chức bảo quản nhập, xuất theo quy định, cung ứng vật tư nông nghiệp, quản lý kho phế liệu, phế phẩm. Phòng Kỹ thuật cơ điện. Thực hiện chức năng tham mưu, giúp việc giám đốc về công tác kỹ thuật, về quản lý máy móc thiết bị, điện cơ... của nhà máy. Phòng có nhiệm vụ: theo dõi quản lý toàn bộ trang thiết bị kỹ thuật, cơ khí, thiết bị chuyên dùng chuyên nghành, điện, hơi, lạnh, nước... cả về chất lượng, số lượng trong quá trình sản xuất. Lập kế hoạch về phương án đầu tư chiều sâu phụ tùng that thế, đào tạo thợ cơ khí kỹ thuật. Phòng kỹ thuật công nghệ. Thực hiện chức năng giúp việc giám đốc về công tác kỹ thuật sản xuất của nhà máy. Phòng có nhiệm vụ: nhận chỉ thị trực tiếp của giám đốc và thực hiện nhiệm vụ quản lý chất lượng sản phẩm, chất lượng nguyên liệu, vật tư, hương liệu trong quá trình nghiên cứu, phối chế sản phẩm về cả nội dung và hình thức bao bì phù hợp với thị hiếu, thị trường từng vùng, quản lý quy trình công nghệ, quản lý chỉ tiêu lý, hoá về nguyên liệu, sản phẩm... Tham gia công tác môi trường, đào tạo kỹ thuật... Phòng KCS. Thực hiện chức năng giúp việc cho giám đốc về quản lý chất lượng sản phẩm. Phòng có nhiệm vụ: kiểm tra, giám sát về chất lượng nguyên liệu vật tư, vật liệu khi khác hàng đưa về nhà máy kiểm tra, giám sát chất lượng sản phẩm trên từng công đoạn... phát hiện sai sót báo cáo để giám đốc chỉ thị khắc phục. Kiểm tra, giám sát chất lượng sảm phẩm khi xuất kho. Kiểm tra, kết luận nguyên nhân hàng bị trả lại... Phòng tiêu thụ. Thực hiện chức năng tham mưu cho giám đốc về công tác tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Phòng có nhiệm vụ: lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm từng tháng, quý, năm cho từng vùng, từng đại lý. Theo dõi tình hình tiêu thụ từng vùng, miền dân cư. Kết hợp với phòng Thị trường mở rộng diện tiêu thụ, thực hiện ký kết hợp đồng tiêu thụ, bán hàng. Tổng hợp báo cáo kết quả tiêu thụ về số lượng chủng loại theo quy định để giám đốc đánh giá và có quyết định về phương hướng sản xuất kinh doanh trong thời gian tới. Phòng Thị trường. Thực hiện chức năng tham mưu giúp lãnh đạo nhà máy về công tác thị trường và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc nhà máy. Phòng có nhiệm vụ: theo dõi, phân tích diễn biến thị trường qua bộ phận nghiên cứu thị trường, tiếp thị đại lý. Soạn thảo và đề ra các chương trình, kế hoạch, chiến lược tham gia công tác điều hành hoạt động marketting, tìm các hình thức quảng cáo sản phẩm, tham gia công tác thiết kế quảng cáo, thiết kế sản phẩm mới, tham gia triển lãm hội chợ. 2.2.2. Cơ cấu các phòng ban. Mỗi phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, để thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ đó đòi hỏi phải có số lượng nhân viên thích hợp và những trình độ nhất định. Sau đây là bảng thống kê số lượng nhân viên từng phòng ban chức năng và trình độ tương ứng của họ. STT Đơn vị Số lượng Trình độ Tổng số Nữ Đại học Cao đẳng Trung cấp P. Tổ chức 4 2 3 0 1 P. Tài vụ 13 9 12 0 1 P.Kế hoạch vật tư 8 4 6 0 2 P. Kỹ thuật Công nghệ 7 2 7 0 0 P. Kỹ thuật CĐ 8 0 8 0 0 P. KCS 4 4 4 0 0 P. Hành chính 16 10 13 0 3 P. Thị trường 22 10 20 1 1 P. Tiêu thụ 7 5 7 0 0 P. Nguyên liệu 7 5 6 0 1 P. Bảo vệ 2 0 1 1 Phân xưởng bao cứng 14 4 14 0 0 Phân xưởng Dunhill 8 3 7 0 1 Phân xưởng Bộ môn 10 3 9 0 1 Phân xưởng Sợi 12 6 12 0 0 Phân xưởng Cơ điện 13 3 13 0 0 Phân xưởng 4 4 3 3 0 1 Đoàn Đảng 3 2 3 0 0 Tổng cộng: 162 81 151 2 12 Như vậy, tổng số nhân viên làm việc tại các phòng ban chức năng là 162 người, trong đó có 81 nữ, chiếm 50% là tương đối cao. Tuy nhiên nhà máy là nơi sản xuất thuốc lá công việc không phức tạp, không đòi hỏi lao động nặng nhọc hay thiên về kỹ thuật nên điều đó cũng là hợp lý. Hơn nữa trình độ của nhân viên nữ cũng không thua kém gì nam, trình độ nhân viên có thể đánh giá là khá cao: Đại học, Cao đẳng chiếm trên 93%, trung cấp chiếm một tỷ lệ rất nhỏ (7%) còn có rất nhiều nhân viên không những có trình độ Đại học mà còn có bằng Trung cấp về mặt khác Nhìn chung, nhân viên của Nhà máy có số lượng lớn, trình độ cao song so với nhu cầu thực sự của tình hình sản xuất hiện nay của Nhà máy thì vẫn chưa đủ. Vì vậy, hiện nay và trong tương lai Nhà máy vẫn cần có những nhân viên giỏi có trình độ cao. Những nhân viên có trình độ Cao đẳng, Trung cấp đang được Nhà máy động viên, cử đi học để nâng cao năng lực, nhiệm vụ quản lý góp phần phát triển Nhà máy. 2.2.3. Cơ cấu lao động tại nhà máy thuốc lá Thăng Long. Từ hai bàn tay trắng, bằng trí tuệ và công sức của mình, toàn bộ cán bộ công nhân viên nhà máy thuốc lá Thăng Long đã xây dựng thành công một nhà máy sản xuất thuốc lá hiện đại, có quy mô lớn giữ vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệp sản xuất thuốc lá Việt Nam. Điều này đã chứng tỏ quan điểm bồi dưỡng toàn diện con người, coi con người là nhân tố quan trọng nhất là yếu tố cốt tử mà lãnh đạo nhà máy đã nhận thức một cách chính xác. Điều này được thể hiện trước hết qua sự bố trí cơ cấu lao động ngày càng hợp lý hoá. Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Tổng số lao động (người) 1176 100% 1186 100% 10 0,85% Lao động gián tiếp 210 17,86% 215 18,13% 5 0,27% Lao động trực tiếp 966 82,14% 971 81,87% (-5) -0,27% So với năm 2001, số lượng lượng lao động của năm 2002 tăng lên 10 lao động chiếm 0,85%, trong đó số người lao động gián tiếp tăng lên 5 người, số lượng người lao động trực tiếp tăng lên 5 người. Điều này chứng tỏ sự quan tâm sâu sắc của lãnh đạo nhà máy tới lao động nhà máy, cố gắng tăng dần lao động gián tiếp, giảm dần lao động trực tiếp để công nhân nhà máy có điều kiện lao động tốt hơn. Bên cạnh đó cơ cấu lao động của nhà máy cũng thể hiện sự phát triển về kỹ thuật của nhà máy do nhu cầu lao động trực tiếp giảm đi 0,27% và nhu cầu lao động gián tiếp tăng lên 0,27%. *Cơ cấu lao động theo độ tuổi của nhà máy năm 2001 - 2002. Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) <20 tuổi 0 0 0 0 0 0 Từ 20-29 tuổi 163 13,86% 176 18,84% 13 4,98% Từ 30-39 tuổi 723 61,48% 735 61,94% 12 0,46% Từ 40-49 tuổi 229 19,47% 223 18,8% (-6) (-0,67%) Từ 50-59 tuổi 61 5,19% 52 4,38% (-9) (-0,81%) >60 tuổi 0 0 0 0 0 0 Qua bản cơ cấu ta thấy nhà máy đang đặc biệt quan tâm tới việc trẻ hoá lao động thể hiện: từ độ tuổi 20 - 29 tăng 13 lao động. từ độ tuổi 30 - 39 tăng 12 lao động. Điều này rất phù hợp với công việc sản xuất và điều kiện lao động của nhà máy. Tuy nhà máy đã rất cố gắng tạo điều kiện, các thiết bị vệ sinh, môi trường làm việc tốt nhất có thể cho lao động ._.