Một số vấn đề về hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của nhà xuất bản giáo dục tại Hà Nội

h trị vững vàng, có đường lối sáng suốt đúng đắn; Nhà nước có cố gắng lớn trong việc điều hành, quản lý đất nước. Đó là nhờ sự nỗ lực vượt bậc của các Ban ngành, các cơ quan, đơn vị và toàn dân… trong đó có sự đóng góp của ngành Giáo dục và Đào tạo là không nhỏ. Trong thực tế, các vấn đề về cơ tổ chức thường mắc phải là sự chồng chéo các chức năng giữa các bộ phận trong cơ cấu, sự phân quyền, phân cấp quá rộng hoặc quá hẹp, việc bố trí và sử dụng cán bộ không hợp lý… Do vậy, để tổ chức hoạt động có hiệu quả thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là một đòi hỏi khách quan nhất trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt như hiện nay- đòi hỏi các nguồn lực phải được sử dụng một cách hiệu quả nhất. Bởi vì, xây dựng một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp, góp phần vào hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức thì sẽ đem lại lợi ích cho tổ chức và người lao động. Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội, nhìn nhận thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của Nhà xuất bản còn một số vấn đề như: chồng chéo, bố trí lao động chưa hợp lý thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên chưa bảo đảm cho bộ máy hoạt động chưa đạt sự tối ưu, điều kiện làm việc chưa đảm bảo. Do vậy với mong muốn được vận dụng những kiến thức chuyên ngành của mình trong thực tế nhằm củng cố và nâng cao kiến thức, kinh nghiệm của mình, đồng thời với sự hướng dẫn tận tình của cô giáo PGS. TS Đoàn Thị Thu Hà cùng với sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của chú Lê Đức Duy - Phó Trưởng phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương cùng các bác, cô, chú, anh, chị trong Nhà xuất bản Giáo dục Hà Nội, em đã lựa chọn đề tài: "Một số vấn đề về hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của Nhà xuất bản Giáo dục tại Hà Nội” cho luận văn của mình. Trên cơ sở tình hình thực tế về cơ cấu tổ chức quản lý của NXBGD trong những năm qua và bằng các phương pháp như: khảo sát, phân tích, thống kê…luận văn của em đi sâu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của NXBGD và kết hợp với những kiến thức đã được tích luỹ trong quá trình học tập, em đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý trong NXBGD tại Hà Nội. Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương: Chương I: Lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Chương II: Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức quản lý của NXBGD tại Hà Nội. Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của NXBGD tại Hà Nội. Trong luận văn này, em đã khái quát, hệ thống hoá một số vấn đề cơ bản nhất. Tuy nhiên, đề tài này ở tầm vĩ mô, do thời gian, trình độ hiểu biết và phương pháp trình bày của bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo cùng các bạn để luận văn của em được hoàn thiện hơn. Hà Nội ngày 30/5/2005 Sinh viên thực hiện: Dương Thị Cúc Chương I: lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp I. khái niệm và các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức quản lý 1. Các khái niệm cơ bản 1.1. Tổ chức Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xác định theo cơ cấu nhất định. Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức. Trong công tác tổ chức, yêu cầu cơ bản là phân công lao động khoa học, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của từng cấp, trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hướng tới thực hiện các mục tiêu của tổ chức Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Giáo trình Khoa học quản lý, T2, NXB Khoa học Kỹ thuật, 2002. . 1.2. Chức năng tổ chức Chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện các chiến lược của tổ chức. * Chức năng tổ chức bao gồm: - Xây dựng cơ cấu tổ chức: + Xác định và phân loại hoạt động cần thiết + Hợp nhóm các hoạt động theo quyền lực và hoàn cảnh + Giao quyền hạn. + Kết hợp ngang và dọc các mối liên hệ quyền hạn và thông tin - Tổ chức nhân sự: + Phân tích nhu cầu và nguồn cán bộ quản lý + Tuyển chọn, sắp xếp và hoà nhập cán bộ quản lý + Đãi ngộ cán bộ quản lý. + Di chuyển, đề bạt cán bộ. + Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý. Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực quản lý cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp. 1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình khoa học quản lý , T2, NXB Khoa học Kỹ thuật, 2002 Mỗi cơ cấu tổ chức quản lý bao giờ cũng gồm những bộ phận hợp thành, có mục tiêu riêng, đồng thời đều nhằm vào mục tiêu chung, mục tiêu cuối cùng của hệ thống quản lý. Mỗi bộ phận của cơ cấu tổ chức quản lý có tính tương đối độc lập, có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm nhất định. Cơ cấu tổ chức quản lý càng được hoàn thiện càng có tác động tích cực, hiệu quả tới các quá trình kinh tế, xã hội. Tiền đề khách quan của sự hình thành và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là sự phân công lao động xã hội. 2. Mối quan hệ giữa chức năng và cơ cấu của tổ chức - Trong mỗi tổ chức, chức năng tổ chức quyết định cơ cấu tổ chức. Vì: + Các tổ chức có những chức năng khác nhau thì cơ cấu tổ chức của chúng phải khác nhau. + Chức năng của tổ chức được xác định sai thì cấu trúc của chúng cũng sai. + Khi chức năng của tổ chức thay đổi thì cơ cấu cũng phải có sự thay đổi. + Khi cơ cấu của tổ chức đã sai, nếu muốn điều chỉnh nó thì phải lấy chức năng của nó làm cơ sở. - Chức năng có xu hướng luôn thay đổi trong khi cơ cấu có xu hướng luôn ổn định: + Hệ thống được ổn định là nhờ cơ cấu. Do đó, khi thay đổi cơ cấu tránh phải thay đổi cùng một lúc nhiều bộ phận phân hệ của nó, nếu không sẽ không làm cho hệ thống bị rối loạn. + Khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải xây dựng một cơ cấu mềm dẻo để tăng khả năng thích nghi cho tổ chức trong khoảng thời gian tương đối dài. - Cơ cấu tác động trở lại chức năng: + Cơ cấu tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chức năng của tổ chức. Ngược lại, nếu tổ chức không tốt thì chắc chắn sẽ cản trở rất nhiều cho việc thực hiện chức năng của tổ chức. + Trong tổ chức có một bộ phận mới được sinh ra thì khắc bộ phận đó sẽ có một chức năng cho nó, chỉ có điều chức năng đó có phù hợp với chức năng chung của tổ chức hay không mà thôi. 3. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 3.1. Chuyên môn hoá công việc Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia những nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội. Tuy nhiên, chuyên môn hoá cũng có những hạn chế. Nếu như nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể tăng. 3.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến một mức độ không hạn chế. 3.3. Quyền hạn và trách nhiệm Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. * Các loại quyền hạn: - Quyền hạn trực tuyến: là quyền cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. - Quyền hạn tham mưu: là quyền tham gia góp ý kiến, cố vấn chứ không ra quyết định. Chức năng của họ là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ, sản phẩm của họ là lời khuyên, những kiến nghị chứ không phải là quyết định cuối cùng. - Quyền hạn chức năng: là trao quyền cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Tuy nhiên, phạm vi quyền hạn chức năng cần phải được hạn chế trong khuôn khổ chức năng chuyên môn, đồng thời, phạm vi quyền hạn chức năng phải được chỉ rõ cho người được uỷ quyền. * Khi các nhà quản lý được trao quyền, họ sẽ phải chịu trách nhiệm - đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo ra cơ hội lạm dụng, và ngược lại cũng không thể để cho một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó. 3.4. Tầm quản lý và sự phối hợp 3.4.1. Tầm quản lý Là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể quản lý có hiệu quả. Thực chất là nói lên năng lực của nhà quản lý có thể kiểm soát được bao nhiêu người. 3.4.2. Sự phối hợp các bộ phận của tổ chức Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu quả các yếu tố trong tổ chức. * Vai trò của phối hợp: - Xây dựng được các kênh thông tin ngang, dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận, các cấp. - Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong từng bộ phận riêng rẽ. - Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường có thể là trực tiếp hay gián tiếp. 3.5. Văn hoá tổ chức Văn hoá tổ chức là toàn bộ những giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của tổ chức có tác động tới tình cảm, lý trí, và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức3 Dương Thị Liễu – Tạp chí Kinh tế và Phát triển, số 74, tháng 8/2003 – Văn hoá kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam . Văn hoá tổ chức là hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ, là "xi măng chuẩn" gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung. 4. Một số mô hình cơ cấu tổ chức phổ biến 4.1. Theo mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức 4.1.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến Là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất được xây dựng theo đường thẳng, trong đó mỗi cấp dưới chỉ nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp cấp trên. Sơ đồ 1: Sơ đồ mô hình tổ chức trực tuyến Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến 2 Người lãnh đạo tuyến 1 Bn B2 B1 An A2 A1 Trong đó A1, A2,... An; B1, B2, ... Bn là những người thực hiện trong các bộ phận. * Đặc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến: - Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới được quy định theo ngành dọc - trực tuyến: mỗi cấp chỉ có một người quản lý trực tiếp. - Người quản lý trực tuyến ở mỗi cấp tự điều hành không có cơ quan chức năng giúp việc, có nghĩa là một người quản lý phải thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịu trách nhiệm hoàn toàn về hệ thống dưới quyền của mình. * Ưu điểm: - Tuân thủ chế độ một thủ trưởng. Do đó tạo ra sự thống nhất tập trung cao độ trong toàn tổ chức. - Mối quan hệ đơn giản, rõ ràng đồng thời chế độ trách nhiệm rõ ràng, hiệu lực chỉ huy trong mô hình này rất mạnh mẽ, kịp thời, tổ chức gọn nhẹ. * Nhược điểm: - Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp do họ phải đảm nhận, chỉ huy và chịu trách nhiệm hầu như tất cả các lĩnh vực công việc hoạt động. - Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ về từng mặt quản lý trong điều hành công việc dẫn đến chất lượng, hiệu quả các quyết định thường không cao. - Mối liên hệ ngang rất yếu. - Không thể thực hiện được trong điều kiện phức tạp, đòi hỏi tính chuyên môn cao trong một tổ chức. * Phạm vi áp dụng: Thường chỉ áp dụng đối với tổ chức có quy mô nhỏ, sản phẩm đơn giản 4.1.2. Cơ cấu trực tuyến- chức năng Là loại hình cơ cấu kết hợp những ưu điểm của loại hình cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng. Sơ đồ 2: Sơ đồ mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo tuyến 1 Bn B1 B2 An A2 A111 Trong đó A1, A2, ...An; B1, B2...Bn là những người thực hiện trong các bộ phận. * Đặc điểm của mô hình trực tuyến chức năng: - Trong mỗi cấp quản lý đều có các cơ quan chức năng. Mỗi cơ quan chức năng chịu trách nhiệm nghiên cứu một lĩnh vực chuyên môn nhất định giúp cho nhà quản lý các cấp ban hành quyết định quản lý. Các cơ quan chức năng được phép ra quyết định cho cấp dưới trong phạm vi hạn chế do người quản lý uỷ quyền. - Sử dụng ba loại mối quan hệ quyền hạn: trực tuyến, tham mưu, chức năng. - Vẫn duy trì lãnh đạo trực tuyến. * Ưu điểm: - Bảo đảm sự thống nhất quản lý theo cấp. Các quyết định quản lý quan trọng được thực hiện trên tuyến quyền lực trực tuyến. - Các cơ quan chức năng được phân công, uỷ quyền trong phạm vi chuyên môn của mình để đưa ra các quyết định quản lý kịp thời và chính xác. - Phát huy mở rộng dân chủ thông qua phân quyền, uỷ quyền. * Nhược điểm: - Số lượng các phòng ban dễ tăng lên, làm cho bộ máy cồng kềnh, nhiều đầu mối, phản ứng chậm với thay đổi của môi trường. - Chi phí quản lý tăng. - Đòi hỏi người lãnh đạo phải có trình độ và năng lực cao hơn lãnh đạo ở các khối tuyến. * Phạm vi áp dụng: - Với các tổ chức có quy mô lớn và phức tạp: doanh nghiệp, tổ chức phi Chính phủ... - áp dụng cho các tổ chức có vấn đề giải quyết vừa phức tạp trên phương diện tổ chức, vừa phức tạp trên lĩnh vực chuyên môn. 4..1.3. Cơ cấu trực tuyến - tham mưu Trên cơ sở mô hình trực tuyến, mô hình trực tuyến tham mưu có thêm bộ phận tham mưu cho lãnh đạo trực tuyến. Sơ đồ 3: Sơ đồ mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến 2 Người lãnh đạo tuyến 1 Tham mưu B2 B1 An A2 A1 Bn Tham mưu Tham mưu Trong đó A1, A2...An; B1, B2...Bn là những người thực hiện trong các bộ phận. * Đặc điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - tham mưu: - Bộ phận tham mưu này có nhiệm vụ giúp đỡ cho người lãnh đạo trong việc chuẩn bị các quyết định. - Mọi quyết định phát ra trong tổ chức nhất thiết phải do thủ trưởng đảm nhận và chịu trách nhiệm trực tiếp. * Ưu điểm: - Vẫn đảm bảo chế độ một thủ trưởng. - Sử dụng kinh nghiệm, kiến thức của các chuyên gia trong bộ phận tham mưu. * Nhược điểm: - Cơ cấu tổ chức dễ bị cồng kềnh kém hiệu quả, chậm ra quyết định. * Phạm vi áp dụng: - Chỉ phù hợp với doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. 4.2. Theo quan điểm chiến lược 4.2.1. Cơ cấu chức năng Là loại hình cơ cấu tổ chức, trong đó từng chức năng quản lý được tách riêng do một bộ phận hay một cơ quan đảm nhận, từng nhân viên chức năng phải là người am hiểu chuyên môn, thành thạo nghiệp vụ trong phạm vi quản lý của mình. Sơ đồ 4: Sơ đồ mô hình tổ chức theo cơ cấu chức năng Lãnh đạo doanh nghiệp .... Lãnh đạo chức năng N Lãnh đạo chức năng I An A3 A2 A1 *Đặc điểm: - Các hoạt động tương tự được nhóm thành các bộ phận, phòng ban chức năng. - Thủ trưởng uỷ quyền trực tiếp cho các khối chức năng được ra quyết đinh và trực tiếp giải quyết công việc có liên quan đến những chức năng do mình đảm nhiệm. * Ưu điểm: - Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính tác nghiệp lặp đi lặp lại hàng ngày. - Thu hút được nhiều chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn. - Tạo điều kiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. * Nhược điểm: - Vi phạm chế độ một thủ trưởng: nên khó có thể phối hợp được tất cả các quyết định quản lý, dẫn đến tình trạng chồng chéo, không thống nhất, thậm chí trái ngược nhau, không ăn khớp với nhau... - Đổ trách nhiệm về các vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. - Phối hợp ngang giữa các bộ phận chức năng yếu. - Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn quá hẹp ở cán bộ quản lý. - Hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung. * Phạm vi áp dụng: Được các tổ chức áp dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực đơn sản phẩm, đơn thị trường. 4.2.2. Cơ cấu tổ chức theo lĩnh vực/ sản phẩm/ thị trường Là cơ cấu áp dụng cho đơn vị kinh doanh chiến lược với các tiêu chí lĩnh vực, sản phẩm, thị trường. Sơ đồ 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức theo lĩnh vực/ sản phẩm/ thị trường Chiến lược tổ chức Chiến lược đơn vị KD chiến lược n Chiến lược đơn vị KD chiến lược 2 Chiến lược đơn vị KD chiến lược 1 Chiến lược chức năng m Chiến lược chức năng 1 *Đặc điểm: - Hợp nhóm các hoạt động, các nguồn lực, nhân sự theo sản phẩm, dịch vụ, theo khách hàng hoặc thị trường, mỗi nhóm tương đối độc lập. * Ưu điểm: - Giúp cho việc thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi, tận dụng được cơ hội và hạn chế các nguy cơ. - Tận dụng nguồn lực và sự chú ý của tổ chức vào sản phẩm cuối cùng và tập trung được nguồn lực vào các sản phẩm cơ bản. * Nhược điểm: - Sự cạnh tranh giữa các đơn vị, tuyến sản phẩm về tranh giành nguồn lực dẫn đến lãng phí nguồn lực. - Có thể trùng lắp giữa các tuyến khi giải quyết các vấn đề tương tự. * Phạm vi áp dụng: Thường đối với tổ chức có quy mô lớn, sản phẩm đa dạng, thị trường rộng trên nhiều địa bàn khác nhau. 4.2.3. Cơ cấu ma trận Là loại hình cơ cấu mà bên cạnh các tuyến và bộ phận chức năng trong cơ cấu còn hình thành nên những chương trình và dự án để thực hiện những mục tiên lớn và quan trọng. Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ma trận B1 A B2 G1 g1 C1 C1 G2 g1 C3 g1 C4 g1 B1, B2 là bộ phận lãnh đạo theo chức năng để thực hiện chương trình. * Đặc điểm: - Khi xuất hiện những mục tiêu mang tính độc lập tương đối người ta thành lập mô hình này. - Cơ cấu này linh hoạt, năng động. - Hình thành và giải thể cơ cấu nhanh, dễ dàng bố trí nhân lực. - Cho phép cùng một lúc thực hiện các mục tiêu ưu tiên. * Nhược điểm: - Vi phạm chế độ một thủ trưởng, do đó dễ xảy ra tranh chấp các nguồn lực. - Bộ máy quản lý cồng kềnh. II. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp 1. Sự cần thiết của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất kinh doanh với chất lượng cao, tiết kiệm tối đa thời gian lao động, sử dụng có hiệu quả mọi nguồn lực, đồng thời làm cho bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hoạt động nhịp nhàng có hiệu quả cao. Một cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động có hiệu quả sẽ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động. Nếu một cơ cấu tổ chức không phù hợp, hoạt động không hiệu quả sẽ không thể thúc đẩy doanh nghiệp đi lên. Ngày nay trong cơ chế thị trường với sự cạnh tranh khốc liệt, tuỳ vào từng thời điểm, từng điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp sẽ có những cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khác nhau cho phù hợp. Muốn cho cơ cấu tổ chức hoạt động có hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải có những biện pháp khắc phục những tồn tại, những hạn chế mà doanh nghiệp đang gặp phải. Nhận thức được tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức quản lý, hiện nay Nhà nước đã có rất nhiều những chính sách, phương án để đổi mới lại cơ cấu tổ chức quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước như chuyển đổi cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Nhà nước nắm giữ 100% vốn sang cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, chuyển sang mô hình Công ty mẹ - Công ty con, cổ phần hoá.... Do đó, hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là vấn đề cấp bách đòi hỏi Nhà nước, các doanh nghiệp phải thực sự nỗ lực thì mới đạt được mục tiêu đề ra. 2. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức doanh nghiệp. Ngược lại, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp. Có các yếu tố cơ bản là: 2.1. Chiến lược Chiến lược - cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở phân tích các cơ hội và sự đe doạ của môi trường, những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu là sự kém hiệu quả của thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược. Bảng 1: Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức Chiến lược Cơ cấu tổ chức Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền sản xuất Chức năng với các trung tâm lợi ích- chi phí Đa dạng hoá ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ Đơn vị Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ Cơ cấu hỗn hợp Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding Company) Hiện nay việc nhìn nhận nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và cơ cấu tổ chức quản lý là hai mặt không thể tách rời nhau trong công tác quản lý doanh nghiệp. Hay nói cách khác đó là căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh để xác lập nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sao cho phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh đó. 2.2. Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức. Tổ chức quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các hình thức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. 2.3. Công nghệ Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp đó đang sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý. Các cơ cấu chú trọng đến công nghệ cao thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối hoạt động một cách chặt chẽ trong việc ra quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ. 2.4. Thái độ lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực Thái độ của cấp lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức điển hình tổ chức như theo chức năng với hệ thống thứ bậc, họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng tới sự kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ, kỹ thuật cao thường hướng tới mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao ường thích mô hình có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức chức năng. 2.5. Môi trường Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng thời, tập trung và ổn định , tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các tổ đội đa chức năng. Địa bàn tập trung hay phân tán cũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý. Việc mở rộng địa bàn hoạt động cũng đòi hỏi sự bố trí lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng, có thể dẫn đến sự xuất hiện của một cơ cấu quản lý mới. 3. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Tính tối ưu: giữa các khâu và các cấp quản lý. Trong đó cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và các cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với những biến động xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp. - Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là đối tượng quan hệ giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả hiệu quả kinh doanh đạt được. - Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. 4. Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý Hồ Văn Vĩnh – Giáo trình Khoa học quản lý, NXB Chính trị quốc gia [tr. 193-199] 4.1. Hoàn thiện việc phân công và phối hợp lao động trong cơ cấu tổ chức - Hoàn thiện cơ cấu quản lý theo hướng vừa đảm bảo sự phù hợp giữa bộ phận quản lý và bộ phận chịu quản lý: vừa gọn nhẹ và hiệu quả. - Hoàn thiện lao động, tuyển chọn và bố trí lao động của cơ cấu tổ chức. - Hoàn thiện hình thức phân công và hợp tác lao động trong cơ cấu tổ chức quản lý. 4.2. Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng Các phòng chức năng là các bộ phận bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế hành chính... được phân công chuyên môn hoá theo các chức năng quản lý, có nhiệm vụ giúp Giám đốc và các bộ phận cũng như các cán bộ nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. 4.3. Hoàn thiện tổ chức phục vụ nơi làm việc trong cơ cấu tổ chức quản lý Nơi làm việc là diện tích phòng làm việc, có những thiết bị, dụng cụ cần thiết để cán bộ nhân viên quản lý có thể làm việc với hao phí ít nhất về thời gian và thể, trí lực mà lại đạt được hiệu suất công tác cao nhất. - Việc hoàn thiện tổ chức phục vụ nơi làm việc của cán bộ công nhân viên quản lý bao gồm các yếu tố sau: + Trang bị và sắp xếp thiết bị, đồ đạc phù hợp với chức năng và tính chất công việc do từng cá nhân thực hiện. + Mỗi nơi làm việc phải được trang bị tương đối đầy đủ dữ liệu, giá để sách.... + Bố trí hợp lý mặt bằng của bàn làm việc có xét tới phạm vi, tầm với của nhân viên, tài liệu, dụng cụ cần được sắp xếp cho việc sử dụng. + Luôn duy trì nơi làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, thoáng mát, đẹp mắt. 4.4. Hoàn thiện điều kiện làm việc của lao động trong bộ máy quản lý Môi trường làm việc bao gồm toàn bộ các yếu tố bao quanh con người trong quá trình lao động, hoàn cảnh vệ sinh và khí hậu, những điều kiện phục vụ và sinh hoạt xã hội, và cả những quan hệ giữa các thành viên trong tập thể. - Chúng ta xét tới một số yếu tố sau: + Chiếu sáng + Màu sắc + Tiếng ồn + Bầu không khí tập thể 4.5. Phối hợp hoạt động trong hệ thống quản lý Để phối hợp có hiệu quả cần đảm bảo các yêu cầu sau: - Chọn được cán bộ có phẩm chất đạo đức, năng lực đúng theo yêu cầu của công việc - Có kế hoạch bồi dưỡng những cán bộ quản lý theo yêu cầu của chất lượng công việc. - Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả từng loại lao động quản lý. - Tổ chức việc đánh giá kết quả công việc một cách khách quan nhằm kích thích sự cố gắng thường xuyên của cán bộ. 5. Quá trình thiết kế tổ chức Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý tập II, NXB Khoa học Kỹ thuật 2002 . Sơ đồ 7: Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức Chuyên môn hoá công việc. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát. Dù là hình thành một cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồn tại cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản trên. Chương II: Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức quản lý của Nhà Xuất bản Giáo dục tại Hà Nội I. Đặc điểm chung về Nhà Xuất Bản Giáo dục tại Hà Nội 1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà xuất bản Giáo dục Giới thiệu về NXBGD: Trụ sở chính: 81- Trần Hưng Đạo - Hà Nội Điện thoại: (844)9422011 Fax: (844) 9422010 Website: http/www.nxbgd.com.vn Thành lập ngày 1- 6 -1957, đến 21- 5 - 2003, Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 102/2003/QĐ - TTg phê duyệt đề án thí điểm chuyển NXBGD sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Ngày 28 -7 - 2003, Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ban hành Quyết định số 3961/QĐ - BGD& ĐT - TCCB tổ chức lại NXBGD thành Công ty mẹ trong mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Tên Việt Nam và tên giao dịch quốc tế là Nhà xuất bản Giáo dục Tên tiếng Anh là Education Publishin._.g House (viết tắt là EPH) Căn cứ vào đặc trưng và thành quả tiêu biểu người ta chia quá trình hình thành và phát triển của NXBGD thành những giai đoạn cụ thể như sau: Giai đoạn 1: Những ngày đầu hoạt động (1957 - 1963): Trong giai đoạn này hoạt động chủ yếu của NXBGD là làm công việc tiếp nhận bản thảo, biên tập kỹ thuật, gia công in và giao cho sở phát hành trung ương phân phối, chưa có đủ điều kiện để biên tập nội dung bản thảo. Giai đoạn 2: Hoạt động xuất bản trong thời kỳ đầu của cuộc kháng chiến chống Mỹ (1964 - 1970): Trong giai đoạn này, NXBGD đã tổ chức lấy ý kiến đóng góp cho sách giáo khoa qua đường bưu điện và được bạn đọc hưởng ứng rộng rãi, đã nhận được hàng ngàn bức thư góp ý, giúp cho việc sữa chữa tái bản sau này. So với giai đoạn trước số bản sách trung bình hàng năm đã tăng 22- 30% Giai đoạn 3: (1971 - 1977): Bộ đã quyết định sáp nhập NXBGD và Cục xuất bản Giáo dục. Số lượng bản sách tăng 152,8% Thắng lợi vang dội bằng cuộc Đại thắng mùa xuân năm 1975 đã đưa non sông ta thu về một mối, cả nước bước vào thời ký quá độ lên Chủ nghĩa xã hội. Các xuất bản phẩm của NXBGD đã đưa ra kịp thời phục vụ nền giáo dục cách mạng, trong quá trình xây dựng Chủ nghĩa xã hội trên phạm vi toàn quốc. Giai đoạn 4: (1978 - 1986): Hoàn thành thay sách cải cách giáo dục và chuẩn bị thay sách cấp II. Giai đoạn này được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất. Hàng năm cung cấp bình quân 383 tên sách/ năm và 29.128.601 bản sách/ năm. Giai đoạn 5: (1987 - nay): Số lượng bản sách tăng, đa dạng, hình thức đẹp, chất lượng cao giá sách rẻ. Ngoài ra để đa dạng hoá sản phẩm, đáp ứng như cầu ngày càng cao của xã hội, NXBGD đã xuất bản và tổng phát hành các loại băng đĩa hình, băng tiếng, đĩa CD - ROM, các loại bản đồ, tranh ảnh giáo dục..... phục vụ cho việc giảng dậy và học tập ở các ngành và các cấp học trên phạm vi toàn quốc. 2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh và phục vụ của Nhà xuất bản Giáo dục 2.1. Chức năng nhiệm vụ chính của NXBGD - Công ty mẹ Nhà nước Công ty mẹ Nhà nước được đặt tên là Nhà xuất bản Giáo dục là doanh nghiệp Nhà nước, vừa trực tiếp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh, vừa thực hiện đầu tư vốn vào các Công ty con. Có đặc điểm chính sau: - Tổ chức biên soạn, xuất bản, in và phát hành các loại sách giáo khoa, giáo trình, sách tham khảo, các công trình khoa học, các tài liệu, băng hình, băng tiếng, đĩa CD - ROM, tranh ảnh, bản đồ... phục vụ việc giảng dạy và học tập cho các ngành học, bậc học thuộc hệ thống giáo dục quốc dân. - Phối hợp với các cơ quan chức năng của Bộ Giáo dục và Đào tạo chỉ đạo công tác phát hành các xuất bản phẩm giáo dục và công tác thư viện trường học. - Thực hiện chế độ hạch toán kinh tế, bảo toàn và phát triển vốn được Nhà nước giao bao gồm vốn sử dụng để trực tiếp kinh doanh và vốn đầu tư vào công ty con. - Hợp tác và liên doanh với các đơn vị, cá nhân trong và ngoài nước, với các tổ chức quốc tế (kể cả Tổ chức phi Chính phủ) trong lĩnh vực xuất bản, in và phát hành xuất bản phẩm giáo dục, trao đổi thông tin, trao đổi chuyên gia và đào tạo cán bộ theo quy định của Nhà nước và của Bộ Giáo dục và Đào tạo. - Cung ứng đầy đủ, kịp thời sách giáo khoa và tài liệu học tập cho tất cả các ngành học, bậc học, phục vụ sự nghiệp giáo dục và đào tạo của đất nước. Cơ quan NXBGD - là đơn vị nòng cốt của công ty: thu nhận nguồn công việc, nắm giữ phần lớn các nguồn tài chính, nhân lực, kế hoạch, xuất bản, in, phát hành sách hàng năm: là cơ quan cấp trên để điều tiết, phân bổ cho các công ty con. Công ty mẹ có tổ chức bộ máy quản lý để điều hành và chỉ đạo sản xuất, quản lý kinh tế toàn Công ty, đáp ứng được yêu cầu phát triển của Công ty. NXBGD được xác định là doanh nghiệp Nhà nước tính chất hoạt động khép kín, vừa mang tính công ích phục vụ nhiệm vụ chính trị của Ngành, vừa tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo. - Các công ty mẹ: + NXBGD tại Tp. Hà Nội. + NXBGD tại Tp. Hồ Chí Minh. + NXBGD tại Tp. Đà Nẵng. + Công ty bản đồ và Tranh ảnh giáo dục. 2.2. Các công ty con Gồm các đơn vị hạch toán độc lập và các đơn vị hạch toán phục thuộc, trước mắt là các đơn vị thành viên của NXBGD hiện nay. Trong quá trình thành lập và tổ chức quá trình hoạt động, theo sự chỉ đạo của Bộ Giáo dục và Đào tạo, trên các cơ sở tự nguyện, NXBGD sẽ sáp nhập các đơn vị trực thuộc vào Công ty. Theo lộ trình các Công ty con là các công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên, các công ty liên doanh với Công ty mẹ. Mỗi đơn vị thành viên là một p háp nhân độc lập, có tài khoản riêng, tự chịu trách nhiệm bằng tài sản của mình, tham gia vào các quan hệ pháp luật một cách độc lập, có quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh theo nhiệm vụ và quyền hạn được quy định trong Điều lệ tổ chức và hoạt động riêng do Tổng Giám đốc NXB phê chuẩn, hoạt động theo pháp luật của Nhà nước và các quy định của Tổng Giám đốc NXBGD. Trong quá trình thành lập và tổ chức hoạt động, theo sự chỉ đạo của Bộ Giáo dục và Đào tạo và trên cơ sở tự nguyện, NXBGD sẽ thu nhận thêm một số doanh nghiệp Nhà nước thuộc Bộ dưới dạng Công ty cổ phần, Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên và công ty độc lập 100% vốn Nhà nước nhưng là trách nhiệm hữu hạn một thành viên hoạt động theo Luật doanh nghiệp để mở rộng quy mô của Công ty. * Các công ty con của NXBGD gồm: - Công ty cổ phần (CTCP) in Diên Hồng - CTCP in SGK tại Tp. Hà Nội - CTCP SGK Hoà Phát -CTCP in SGK tại Tp. Hồ Chí Minh - CTCP SGD tại Tp. Hà Nội - CTCP SGD tại Tp. Đà Nẵng - CTCP SGD tại Tp. Hồ Chí Minh - CTCP Học Liệu - CTCP sách Đại học - Dạy nghề - CTCP sách - TBTH Nam Định - CTCP sách - TBTH Bình Thuận - CTCP sách - TBTH Tp. Hồ Chí Minh - CTCP sách - TBTH Bình Dương - CT Học Liệu Giáo dục (COGI) - CT sách - TBTH Tiền Giang * Quan hệ giữa Công ty mẹ nhà nước với các công ty con: Công ty mẹ giữ vai trò chỉ đạo, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty; các Công ty con được Công ty mẹ đầu tư vốn, chịu sự chi phối và ràng buộc của Công ty mẹ tuỳ theo tỷ lệ vốn đầu tư, tài sản, vị thế của Công ty mẹ. Công ty mẹ chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển phần vốn Nhà nước đầu tư vào các Công ty con theo Điều lệ tổ chức và hoạt động được Thủ tướng phê duyệt va quy chế tài chính toàn Công ty. Tuy Công ty mẹ và các Công ty con hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập nhưng cả Công ty mẹ - Công ty con cùng thực hiện nhiệm vụ chính trị của NXBGD và đặt dưới sự quản lý thống nhất của Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc. ở góc độ quản lý tài chính, mối quan hệ cơ bản trong mô hình Công ty mẹ - Công ty con là vốn và phân phối thu nhập trong toàn Công ty. Công ty mẹ đầu tư vốn vào các công ty con (hoặc toàn phần, hoặc một phần 50% trở lên) và quản lý các Công ty con với tư cách là nhà đầu tư. Đây là sợi dây ràng buộc cơ bản nhất giữa các công ty trong mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Tỷ lệ vốn đầu tư của Công ty mẹ vào Công ty con là thước đo quyền lực đối với Công ty con, nhưng Công ty mẹ không tham gia điều hành các hoạt động kinh doanh của Công ty con. Bản quyền và uy tín của Công ty mẹ (Nhà xuất bản Giáo dục) là một nhân tố quan trọng khẳng định vai trò trung tâm về chỉ đạo và quản lý tài chính của Công ty mẹ. Công ty mẹ vừa trực tiếp sản xuất kinh doanh, vừa đầu tư vào các Công ty con để thu lợi nhuận. Lợi nhuận thu được của Công ty mẹ sử dụng vào mục đích chung của toàn Công ty. Việc phân phối lợi nhuận được thực hiện: trích lập quỹ đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh, trích lập quỹ dự phòng theo quy định và lập quỹ khen thưởng, phúc lợi.... 2.3. Các lĩnh vực kinh doanh và phục vụ NXBGD thực hiện sự chỉ đạo của Bộ Giáo dục và Đào tạo về triển khai các hoạt động trong công tác xuất bản, in và tổng phát hành các xuất bản giáo dục, bao gồm: - Tổ chức biên soạn, biên tập các loại sách giáo khoa cho các bậc học, ngành học thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, đảm bảo cung ứng kịp thời đầy đủ và đồng bộ sách giáo khoa cho các địa phương trong cả nước, đồng thời bảo đảm giữ ổn định thị trường sách giáo dục. - Tổ chức biên soạn, biên tập các giáo trình Đại học - Cao đẳng, hướng nghiệp dạy nghề, sách tham khảo; các công trình khoa học, các bản đồ giáo khoa và tranh ảnh giáo dục, băng hình, băng tiếng, đĩa CD - ROM; sách điện tử và các tài liệu dạy và học khác phục vụ công tác giảng dạy và học tập trong các nhà trường thuộc hệ thống giáo dục quốc dân. Nội dung các xuất bản phẩm của NXBGD, đặc biệt là các loại sách giáo khoa, có tính đặc thù riêng, phải đảm bảo tính Đảng, tính chính trị - xã hội, tính giáo dục, tính khoa học, tính sư phạm với quy trình tổ chức biên soạn, biên tập, in ấn chặt chẽ. 3. Đặc điểm về đội ngũ lao động NXBGD tại Hà Nội có đội ngũ cán bộ, công nhân viên với tổng số là 354 người, trong đó có 167 nam - chiếm 47,18%; còn lại là 187 nữ - chiếm 52,82% Bảng 2: Cán bộ chủ chốt của NXBGD qua các năm (Đơn vị tính: người) STT Loại cán bộ 1998-2000 2001-2002 2003-2005 2006-2007 1 HĐQT- Ban kiểm soát 8 8 2 Giám đốc (TGĐ) 1 1 1 1 3 PGĐ (PTGĐ) - KTT 2 4 6 6 4 GĐ đơn vị thành viên 8 8 10 15 5 PGĐ đơn vị - KTT 10 12 12 22 6 Trưởng phòng ban, TT, Tạp chí 41 45 51 55 7 Phó trưởng phòng ban, TT, Tạp chí 52 59 65 74 Cộng 104 129 153 181 (Nguồn NXBGD - Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy số lượng cán bộ chủ chốt NXBGD liên tục được tăng nhanh, một phần do yêu cầu đòi hỏi của tình hình thực hiện nhiệm vụ mới, mặt khác do quy mô hoạt động của NXBGD ngày càng mở rộng. Đặc biệt, trong những năm 2001 - 2002 vừa qua, để chuẩn bị lực lượng cán bộ cho mô hình "Công ty mẹ - Công ty con" đi vào hoạt động có hiệu quả từ năm 2003, NXBGD đã tuyển chọn, bổ nhiệm, đề bạt nhiều đợt cán bộ từ nhiều nguồn khác nhau, nhưng chủ yếu từ nguồn tại chỗ, vì số cán bộ này đã trải qua hoạt động thực tiễn ỏ NXBGD, có kinh nghiệm và hiểu biết về quy trình làm sách, tiêu thụ sản phẩm... Chính vì vậy đến cuối năm 2002, số lượng cán bộ đã tăng 25% so với năm 2001, dự kiến tốc độ tăng cán bộ giai đoạn 2003 - 2005 là 10%. Nhưng bên cạnh đó việc đề bạt, tuyển chọn cán bộ vào vị trí nào đúng năng lực, chuyên môn, không qua sự nâng đỡ quen biết còn là vấn đề tồn tại. Bảng 3: Chất lượng cán bộ chủ chốt của NXBGD qua các năm (Đơn vị tính: người) TT Chỉ tiêu 1998 - 2000 2001 - 2002 2003 - 2005 2006 - 2007 1 Cán bộ Đảng viên 73 85 110 125 2 Tuổi đời bình quân 43 45 40 38 3 Tiến sỹ 8 10 15 25 4 Thạc sỹ 10 19 25 30 5 Cử nhân (ĐH-CĐ) 78 98 113 133 6 Trung cấp 8 7 Trong đó Giáo sư 2 2 Phó Giáo sư 7 7 6 7 Chuyên viên - BTV cao cấp 5 8 10 15 Chuyên viên - BTV chính 40 95 110 125 (Nguồn NXBGD - Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy: trình độ cán bộ công nhân viên ngày càng nâng lên, cán bộ là Đảng viên được tăng dần, tuổi đời của cán bộ cũng được trẻ hóa. Số cán bộ là Tiến sỹ, Thạc sỹ, Chuyên viên - Biên tập viên cao cấp có tốc độ t ăng khá cao (>10%/ năm). Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, sản xuất và liên kết sản xuất cũng như cung ứng dịch vụ các loại sách cho các chi nhánh ở địa phương. Bên cạnh những gì đã có, chúng ta phải biết phát huy và nâng cao hơn nữa chất lượng, năng lực của cán bộ công nhân viên NXBGD để luôn đảm bảo được các chỉ tiêu đặt ra. 4. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh Công tác tổ chức bộ máy quản lý của NXBGD mặc dù còn một số hạn chế, chưa đáp ứng được về điều kiện chủ quan lẫn khách quan. Tuy vậy, NXBGD đã có được những thành tựu đáng kể trong sản xuất kinh doanh. Sản phẩm của NXBGD được thị trường chấp nhận, uy tín của NXBGD ngày càng được khẳng định do chất lượng sản phẩm ngày càng cao. Bảng 4: Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu kế hoạch qua hàng năm Năm Chỉ tiêu số lượng Chỉ tiêu doanh thu Chỉ tiêu lợi nhuận Số lượng bản sách phát hành (1000 bản) Tỷ lệ % so với kế hoạch được giao Doanh thu thực hiện (Triệu đ) Tỷ lệ % so với kế hoạch được giao Thực hiện (Triệu đ) Tỷ l ệ % so với kế hoạch được giao 2002 151.688 114,05 446.278 117,34 46.555 105,65 2003 145.497 110,02 455.020 110,02 43.560 110,12 2004 169.456 118,05 456.121 120,01 44.557 113,04 (Nguồn NXBGD -Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương) Bảng 5: Vốn SXKD và nộp ngân sách Nhà nước qua các năm Năm Vốn sản xuất kinh doanh Nộp ngân sách Nhà nước Tổng số vốn kinh doanh (triệu đ) Tốc độ % so với năm trước Tổng số phải nộp (triệu đ) Tốc độ % so với năm trước 2002 264.514 123 28.734 95 2003 274.831 104 26.172 91 2004 302.894 110 25.635 98 ( Nguồn NXBGD- Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương) Thông qua chỉ tiêu lợi nhuận trên bảng ta thấy lợi nhuận thực hiện được đều tăng vượt mức kế hoạch. Tuy nhiên năm 2003 chỉ tiêu lợi nhuận giảm so với năm 2002, vì đây là năm thực hiện chuyển đổi NXBGD hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, nhưng vẫn vượt mức so với kế hoạch được giao. Năm 2004 chỉ tiêu lợi nhuận đạt được tăng so với năm 2003 là 997 (triệu đồng) tương ứng là 2,29%. Điều này cho thấy NXBGD đã đạt được kết quả hoạt động tốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tuy nhiên, đến quý I - 2005 lợi nhuận của NXBGD giảm rất nhiều do các yếu tố đầu vào như giấy, mực, điện, công in, tiền lương liên tục tăng; đặc biệt là giấy in (chiếm tới gần 60% giá trị đầu vào) đã tăng bình quân 8- 10%/ năm. Nhưng chính sách giá của NXBGD ban hành chưa có sự điều chỉnh thay đổi kịp thời, trong đó giá bán sản phẩm không tăng, giá sách giáo khoa giữ ổn định trong nhiều năm, đây cũng là một cố gắng rất lớn của NXBGD, nhưng NXBGD là một doanh nghiệp kinh doanh tự hạch toán lỗ, lãi; mà tình trạng lợi nhuận thấp, chứng tỏ bộ máy quản lý chưa nhanh nhạy, kém kinh hoạt trong những biến đổi của môi trường kinh doanh. Bên cạnh đó cũng có nguyên nhân là NXBGD đang trong quá trình bước đầu vận hành theo mô hình "Công ty mẹ - Công ty con" nên cũng gặp nhiều khó khăn, vướng mắc. 5. Đặc điểm môi trường của NXBGD Hiện nay trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp nói chung và các NXB nói riêng phải đối mặt với nhiều vấn đề: cạnh tranh giữa các NXB; hơn nữa NXBGD là một doanh nghiệp trực thuộc Bộ Giáo dục và Đào tạo, vừa thực hiện nhiệm vụ chính trị, vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Để đảm bảo các xuất bản phẩm, giá sách ổn định trong điều kiện các yếu tố đầu vào như: giấy, mực, công in đều tăng lên. Để bảo đảm được điều đó là một thách thức đòi hỏi NXBGD phải thực sự nỗ lực cố gắng. Cơ quan NXBGD có trụ sở chính tại 81- Trần Hưng Đạo - Hà Nội. Trong khi các nhà máy in và cửa hàng của NXBGD lại nằm rải rác ở Giảng Võ và Đông Anh - Hà Nội. Đây cũng là một khó khăn trong việc chỉ đạo điều hành của NXBGD. II. Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý của NXBGD tại Hà Nội A. Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý 1. Cơ cấu tổ chức quản lý của NXBGD tại Tp. Hà Nội Cơ cấu tổ chức quản lý của NXBGD Hà Nội là Công ty mẹ Nhà nước trong mô hình "Công ty mẹ - Công ty con" được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng. * Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty mẹ - NXBGD tại Tp. Hà Nội bao gồm: - Hội đồng quản trị - Ban kiểm soát - Tổng Giám đốc - Các Phó Tổng Giám đốc - Kế toán trưởng - Bộ máy giúp việc - là các phòng ban chức năng Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức quản lý của toàn NXBGD và NXBGD tại Tp. Hà Nội (Cho sơ đồ vào đây) Từ sơ đồ trên ta rút ra một vài ưu, nhược điểm của phương thức quản lý của NXBGD như sau: *Ưu điểm: - Hoạt động quản lý trong NXB được thống nhất từ trên xuống dưới: Tổng Giám đốc điều hành hoạt động của toàn NXB thông qua các văn bản, các bộ phận, phòng ban chức năng có trách nhiệm thi hành thực hiện các văn bản đó. Do đó đã tạo ra sự thống nhất trong lãnh đạo điều hành quản lý. - Đứng đầu mỗi phòng ban chức năng là trưởng phòng. Công việc của toàn NXB được tiến hành thuận lợi nhanh chóng do Tổng Giám đốc đã chia công việc ra thành nhiều phần. Trưởng phòng sẽ thay mặt cho đơn vị mình nhận phần việc được giao và xếp việc cho nhân viên trong phòng, và phó phòng, đồng thời phải nắm bắt được kết quả hoạt động của công việc được giao. Kết quả hoạt động của mỗi đơn vị phải báo cáo cho Tổng Giám đốc sau mỗi kỳ hoạt động. * Nhược điểm: - Cơ chế quản lý còn mang tính tập quyền quá cao. Mặc dù dưới Tổng Giám đốc có bộ máy tham mưu giúp việc. Tổng Giám đốc là người ra quyết định và thông qua Hội đồng quản trị, nhưng Tổng Giám đốc lại kiêm Chủ tịch Hội đồng quản trị - điều này một mặt tạo thuận lợi cho quá trình điều hành và quản lý công việc, mặt khác tạo ra tính tập quyền cao hơn. Điều đó có thể dẫn tới quan liêu, cứng nhắc, không năng động. - Cơ sở sản xuất hoạt động của NXB phân tán, địa bàn các cơ sở cách xa nhau. Trong khi đó toàn bộ bộ máy quản lý của NXBGD lại đặt tại 81- Trần Hưng Đạo - Hà Nội nên bị hạn chế trong công tác chỉ đạo sản xuất, khó hỗ trợ nhau khi gặp khó khăn. - Tầm quản lý của cán bộ quản lý còn quá hẹp: do đó người quản lý có xu hướng kiểm soát chặt chẽ nhân viên nên ít nhiều cũng có thể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên trong NXB. Mặt khác nếu một người quản lý có tầm quản lý hẹp thì số cấp quản lý trong NXB sẽ tăng lên làm cho cơ cấu tổ chức quản lý cồng kềnh dẫn đến cả chi phí quản lý cũng tăng lên cùng. Từ những nhược điểm đó, em thấy rằng NXBGD còn nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện hơn nữa trong cơ cấu tổ chức quản lý nhằm giảm thiểu chi phí làm cho bộ máy linh hoạt, năng động phát huy được những ưu điểm và khắc phục dần những nhược điểm để tạo ra thế mạnh trong giai đoạn phát triển tới. 2. Phân chia chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban trong NXBGD tại Tp. Hà Nội 2.1. Hội đồng quản trị Bảng 6: Cơ cấu trình độ của Hội đồng quản trị năm 2004 (Đơn vị tính: người) TT Chức vụ Trình độ Năm sinh Chuyên môn Quản lý Ngoại ngữ Chính trị 1 Chủ tịch HĐQT ĐH A Cao cấp 1951 2 Phó Chủ tịch HĐQT ĐH A Cao cấp 1952 3 UV HĐQT PGS.TS 1945 4 UV HĐQT ĐH 1950 5 UV HĐQT ĐH 1953 6 UV HĐQT ĐH 1951 7 UV HĐQT ĐH 1954 (Nguồn NXBGD -Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương) Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý, thực hiện chức năng chủ sở hữu Nhà nước, có toàn quyền nhân danh NXBGD để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của NXBGD chịu trách nhiệm trước Bộ Giáo dục và Đào tạo, trước pháp luật về mọi hoạt động, về định hướng và mục tiêu phát triển của NXBGD do Bộ Giáo dục và Đào tạo đề ra, thực hiện các quyền hạn và nhiệm vụ theo quy định tại nhà, tại Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. * Nhiệm vụ quyền hạn của Hội đồng quản trị: - Nhận, quản lý và sử dụng có hiệu quả vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do chủ sở hữu Nhà nước đầu tư và giao cho Nhà xuất bản Giáo dục. - Quyết định các vấn đề sau: + Chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm, ngành nghề kinh doanh của NXBGD và của các Công ty con. + Quyết định hoặc phân cấp cho Tổng Giám đốc quyết định các dự án đầu tư, góp vốn, mua cổ phần của các công ty khác, bán tài sản của NXBGD có giá trị đến 50% tổng giá trị tài sản còn lại trên sổ sách kế toán của NXBGD, các hợp đồng vay, cho vay, thuê, cho thuê và ký hợp đồng kinh tế không quá mức vốn điều lệ của NXBGD + Phương án tổ chức quản lý, tổ chức thực hiện nhiệm vụ chính trị, sản xuất kinh doanh; biên chế, sử dụng bộ máy quản lý, quy chế quản lý NXBGD; quy hoạch đào tạo lao động và quyết định mức lương đối với chức vụ sau: . Tổng Giám đốc sau khi được Bộ Giáo dục và Đào tạo chấp nhận. . Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng NXBGD theo đề nghị của Tổng Giám đốc. + Đầu tư và điều chỉnh vốn và các nguồn lực khác do mình đầu tư giữa các doanh nghiệp thành viên do NXBGD sở hữu toàn bộ vốn điều lệ theo Điều lệ của Công ty đó. + Quyết định phương án huy động vốn để thực hiện nhiệm vụ chính trị và hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng không làm thay đổi hình thức sở hữu. + Thông qua báo cáo tài chính hàng năm của NXBGD, phương án sử dụng lợi nhuận sau thuế hoặc sử lý các khoản lỗ trong quá trình hoạt động do Tổng Giám đốc đề nghị; thông qua báo cáo tài chính hàng năm của Công ty con thực hiện việc công bố công khai các báo cáo tài chính theo quy định của Chính phủ. + Kiểm tra, giám sát Tổng Giám đốc trong việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ theo quy định của Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. + Phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của các doanh nghiệp thành viên, duyệt phương án thành lập, tổ chức lại, giải thể các đơn vị trực thuộc Công ty con và doanh nghiệp thành viên. - Kiến nghị Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo: + Trình Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo phê duyệt, sửa đổi, bổ sung Điều lệ tổ chức và hoạt động của NXBGD cho phù hợp với các văn bản, quy định của Nhà nước. + Bổ sung, thay thế, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các thành viên của Hội đồng quản trị. + Quyết định dự án đầu tư vượt quá mức phân cấp cho Hội đồng quản trị và phương án huy động vốn dẫn đến thay đổi sở hữu NXBGD.... * Chủ tịch Hội đồng quản trị có quyền hạn và nhiệm vụ sau đây: - Thay mặt Hội đồng quản trị ký nhận vốn, tài nguyên và các nguồn lực khác do chủ sở hữu nhà nước đầu tư cho NXBGD quản lý NXBGD theo quyết định của Hội đồng quản trị. - Tổ chức nghiên cứu chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, dự án đầu tư quy mô lớn, phương án đổi mới tổ chức, nhân sự chủ chốt của NXBGD để trình Hội đồng quản trị. - Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trị, quyết định chương trình, nội dung họp và tài liệu phục vụ cuộc họp, triệu tập và chủ trì các cuộc họp của Hội đồng quản trị. - Thay mặt Hội đồng quản trị ký các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị. - Tổ chức theo dõi và giám sát việc thực hiện các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, có quyền đình chỉ các quyết định của Tổng Giám đốc trái với nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị. Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy Chủ tịch HĐQT và các thành viên đều có trình độ Đại học trở lên, song trong môi trường hiện nay thì cán bộ lãnh đạo cần phải được trang bị những kiến thức tổng hợp sâu về chuyên môn, kiến thức quản lý, tin học ngoại ngữ, lý luận chính trị. Đồng thời, ta cũng thấy độ tuổi của các cán bộ lãnh đạo trong NXBGD đã cao. Do vậy việc năng nổ hoạt động sẽ bị hạn chế. Do đó NXB cần có kế hoạch đào tạo cán bộ lãnh đạo kế cận để khi thay thế NXB không bị xáo trộn trong quá trình quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2. Ban kiểm soát Bảng 7: Cơ cấu trình độ của Ban Kiểm soát năm 2004 (Đơn vị: người) STT Chức danh Trình độ chuyên môn Năm sinh 1 Trưởng BKS ĐH 1951 2 phó trưởng BKS ĐH 1962 3 Uỷ viên BKS ĐH 1959 (Nguồn NXBGD- Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương) Hội đồng quản trị thành lập Ban kiểm soát để giúp Hội đồng quản trị kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách, báo cáo tài chính và việc chấp hành Điều lệ công ty, nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị. Ban kiểm soát thực hiện nhiệm vụ do Hội đồng quản trị giao, báo cáo và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị. Ban kiểm soát có 3 thành viên, trong đó Trưởng ban là thành viên chuyên trách của Hội đồng quản trị và 2 thành viên khác do Hội đồng quản trị bầu. * Nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của Ban kiểm soát: - Ban kiểm soát có chức năng giúp Hội đồng quản trị kiểm tra, giám sát thực hiện các nghị quyết của Hội đồng quản trị, kiểm tra giám sát NXBGD và các Công ty con nhằm bảo toàn vốn đầu tư của Nhà nước và các nhà đầu tư khác, bảo đảm tính công minh, hợp pháp, hợp lệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của NXBGD. - Báo cáo cho Hội đồng quản trị theo định kỳ hàng quý, hàng năm và theo vụ việc về kết quả kiểm tra, giám sát của mình; kịp thời phát hiện và báo cáo ngay Hội đồng quản trị về những hoạt động không bình thường có liên quan đến NXBGD và có dấu hiệu phạm pháp luật. - Phải giữ bí mật trong quá trình kiểm tra và kết quả kiểm tra, giám sát khi chưa được Hội đồng quản trị cho phép; phải chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật nếu cố ý bỏ qua hoặc bao che những hành vi phạm pháp. 2.3. Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hàng ngày của NXBGD theo mục tiêu kế hoạch phù hợp với Điều lệ, các Nghị quyết, Quyết định của Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. * Nhiệm vụ, quyền hạn của Tổng Giám đốc: - Xây dựng kế hoạch dài hạn, hàng năm của NXBGD, phương án huy động vốn, dự án đầu tư, đề án tổ chức quản lý, quy chế quản lý nội bộ của NXBGD, quy hoạch, đào tạo lao động trình Hội đồng quản trị phê duyệt. - Xây dựng để trình Hội đồng quản trị phê duyệt và tổ chức thực hiện các định mức kinh tế - kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền lương và định mức lao động phù hợp với các quy định chung của ngành và Nhà nước. Tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các định mức, tiêu chuẩn, đơn giá này. - Đề nghị Hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng, khen thưởng, kỷ luật, quyết định mức lương của Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng NXBGD, quyết định cử người đại diện phần vốn góp của NXBGD ở doanh nghiệp khác. - Quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng các đơn vị thành viên, Trưởng, Phó các Phòng, Ban, Chánh, Phó văn phòng, sau khi có sự phê duyệt của Hội đồng quản trị. - Quyết định biên chế bộ máy quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh của toàn Công ty và điều chỉnh thay đổi khi cần thiết; thành lập và trực tiếp chỉ đạo bộ máy giúp việc; kiểm tra việc thực hiện biên chế bộ máy quản lý và kinh doanh của các đơn vị thành viên. - Xây dựng và tổ chức thực hiện các Quy chề về tiền lương, khen thưởng, kỷ luật áp dụng trong toàn NXBGD trình Hội đồng quản trị thông qua. - Báo cáo trước Hội đồng quản trị kết quả hoạt động kinh doanh của NXBGD, bao gồm báo cáo hàng quý, 6 tháng và hàng năm, báo cáo tài chính tổng hợp, bảng cân đối tài sản. - Chịu sự kiểm tra, giám sát của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, các cơ quan quản lý Nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ. * Trách nhiệm của Tổng Giám đốc: Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, Bộ Giáo dục và Đào tạo và trước pháp luật về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao, về kết quả và mức độ hoàn thành nhiệm vụ, về hiệu quả hoạt động của NXBGD. 2.4. Phó Tổng Giám đốc Bảng 8: Cơ cấu trình độ của các Phó Tổng Giám đốc năm 2004 (Đơn vị: người) STT Chức danh Trình độ chuyên môn Năm sinh 1 Phó TGĐ PGS.TS 1945 2 Phó TGĐ TS 1946 3 Phó TGĐ ĐH 1954 4 Phó TGĐ ĐH 1953 (Nguồn NXBGD - Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương) Phó Tổng Giám đốc là người giúp Tổng Giám đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công của Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và nhiệm vụ được phân công hoặc uỷ quyền. * Nhiệm vụ, quyền hạn của Phó Tổng Giám đốc: - Giúp Tổng Giám đốc chỉ đạo một số mặt công tác nhất định của NXBGD được Tổng Giám đốc phân công. - Được uỷ quyền thay mặt Tổng Giám đốc điều hành mọi hoạt động của NXBGD khi Tổng Giám đốc vắng mặt và có nhiệm vụ báo cáo lại Tổng Giám đốc về việc thực hiện nhiệm vụ được uỷ quyền. - Được Tổng Giám đốc NXBGD uỷ quyền ký các Hợp đồng kinh tế hoặc hợp đồng dân sự với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước. - Được Tổng Giám đốc uỷ quyền thay chủ tài khoản NXBGD ký duyệt cho chi tiêu, mua sắm theo quy định của Tổng Giám đốc. - Chịu trách nhiệm về các hoạt động do Tổng Giám đốc uỷ quyền hoặc phân công. * Trong đó: - Phó Tổng Giám đốc - Kiêm Tổng Biên tập: Phụ trách toàn bộ và chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động biên tập của NXBGD. - Phó Tổng Giám đốc - phụ trách phát hành: Phục trách và chịu trách nhiệm về việc phát hành của NXBGD. - Phó Tổng Giám đốc - phụ trách in: phụ trách toàn bộ việc in ấn, kiểm tra và chịu trách nhiệm toàn bộ quy trình in. - Phó Tổng Giám Đốc - phụ trách tài chính : Phụ trách và chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động tài chính NXB Giáo dục. Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy các Phó Giám đốc đều có trình độ từ Đại học trở lên. Nhưng về tuổi thì các lãnh đạo này cũng khá cao do đó việc năng nổ trong hoạt động cũng là một điều không thể tránh khỏi. Do đó NXBGD cũng cần phải có kế hoạch đào tạo, tuyển dụng để thay thế đội ngũ cán bộ này cho hợp lý, để không gây xáo trộn trong hoạt động của NXBGD. 2.5. Kế toán trưởng Là viên chức quản lý của NXBGD, giúp Tổng Giám đốc chỉ đạo, tổ chức thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, thông tin kinh tế và hạch toán kinh tế của NXBGD * Nhiệm vụ cụ thể: - Tổ chức công tác kế toán, thống kê và bộ máy kế toán, thống kê phù hợp với tổ chức sản xuất, kinh doanh của NXBGD. - Tổ chức theo dõi, phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của NXBGD. - Tính toán và trích nộp đủ, kịp thời các khoản nộp ngân sách, các quỹ của NXBGD, thanh toán đúng hạn các khoản phải chi trả. - Xác định và phản ánh chính xác, kịp thời đúng chế độ kết quả kiểm kê tài sản của NXBGD theo định kỳ, chuẩn bị các thủ tục, tài liệu cần thiết cho việc sử lý những mất mát, hao hụt, hư hỏng tài sản, tham ô, xâm phạm tài sản, đề xuất biện pháp xử lý. - Lập và gữi đúng hạn báo cáo kế toán thống kê, quyết toán của NXBGD theo quy định. Tổ chức kiểm tra xét duyệt các báo cáo kế toán, thống kê, báo cáo của các đơn vị và làm báo cáo kế toán, thống kế, báo cáo quyết toán tổng hợp các đơn vị trực thuộc. - Tổ chức phổ biến, hướng dẫn thi hành kịp thời các chế độ, thể lệ tài chính, kế toán và các quy định của cấp trên về kế toán, tài chính, thống kê cho các bộ phận, cá nhân liên quan trong NXBGD và các đơn vị trực thuộc - Tổ chức bảo quản, lưu trữ tài liệu kế toán, giữ bí mật tài liệu và số liệu kế toán của cơ quan. - Phân công và chỉ đạo trực tiếp tất cả các nhân viên kế toán; xem xét, đề nghị tuyển dụng, nâng cấp, khen thưởng các nhân viên kế toán, thủ quỹ, thủ kho trong cơ quan. 2.6. Bộ máy giúp việc 2.6.1. Phòng Kế toán- Tài vụ Bảng 9: Cơ cấu lao động của phòng Kế toán- Tài vụ năm 2004 ._.