Một số vấn đề tuyển dụng lao động tại Ngân hàng thương Mại cổ phần Nhà Hà Nội

thiện dần công tác tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên. Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xã hội là định hướng, hướng nghiệp cho người lao động có một thuận lợi cho việc chọn một công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng phát huy, phát triển khả năng của bản thân. Trước tình hình hiện nay xu hướng sinh viên các trương Đại học kinh tế nói riêng và các trường Đại học nói chung đều tập trung vào ngành ngân hàng, không những chỉ sinh viên mà ngay cả những người lao động khác đang chưa có việc hay đã có đều có ý muống xin vào ngân hàng. Có thể nói ngành ngân hàng đang là ngành hấp dẫn đối với người lao động nói chung. Vì vậy nhu cầu tuyển lao động ở các ngân hàng được toàn xã hội quan tâm, đặc biệt công tác tuyển dụng lao động như thế nào được người lao động quan tâm nhiều và tính cạnh tranh trong quá trình tuyển chọn và sử dụng lao động cũng trở nên gay gắt. Chính vì vậy ngành ngân hàng nói chung cần hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động nhằm tạo ra được tính khách quan trong tuyển chọn, cũng như lựa chọn được người lao động phù hợp với yêu cầu của ngân hàng. Xuất phát từ tình hình thực tế tại ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà Nội (HaBuBank), ngay từ khi thành lập ngân hàng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng lao động. Nhưng trong tình hình mới với sự phát triển của ngân hàng cùng với nhu cầu về lao động còn lớn, thì công tác tuyển dụng của ngân hàng vẫn còn một số điểm hạn chế mặc dù công tác này luôn được ngân hàng thường xuyên quan tâm nghiên cứu hoàn thiện. Chính vì vậy, bài viết này nghiên cứu vấn đề: “Một số vấn đề về tuyển dụng lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần nhà Hà Nội”. Nội dung bài viết gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận của tuyển dụng lao động. Phần II: Phân tích tình hình tuyển dụng lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà Nội. Phần III: Xây dựng phương hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động. Phần I: Cơ sơ lý luận của tuyển dụng lao động. I - Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động: 1) Phân tích công việc: “Phân tích công việc đó là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất một công việc cụ thể” Có thể nói phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Hay một cách chính xác hơn, phân tích công việc là định rõ tính chất và đặc điểm công việc đó qua quan sát - theo dõi và nghiên cứu, nhằm xác định rõ những nhiệm vụ, những chức năng năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện công việc đó. Tóm lại phân tích công việc sẽ cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc: Thực chất mục đích của phân tích công việc là để trả lời những câu hỏi sau: + Nhân viên thực hiện những công tác gì? + Khi nào công việc được hoàn tất? + Công việc được thực hiện ở đâu? + Công nhân làm việc đó như thế nào? + Tại sao phải thực hiện công việc đó? + Để thực hiện công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Việc trả lời được chính xác các câu hỏi này có ý nghĩa rất quan trọng trong công tác tuyển dụng lao động bởi vì: Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng như người lao động hiểu rõ được công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện cũng như kết quả cần đạt được, điều này sẽ bảo đảm thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên một cách kịp thời và hợp lý. Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó được người lao động đối với công việc và khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ được những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Đồng thời giảm bớt được số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hay trình độ thấp. Phân tích công việc cũng giúp cho tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác: Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với tuyển mộ, tuyển chọn và có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn vì để tuyển mộ tuyển chọn một cán bộ có trình độ, kỹ năng, năng lực phù hợp thì điều trước tiên cần xác định rõ là cán bộ đó sẽ được làm công việc gì và phải có trình độ chuyên môn kỹ năng gì? Hay đây chính là những tiêu chuẩn được xây dựng ra nhằm thực hiện tuyển chọn. Việc xây dựng những tiêu chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệu quả bấy nhiêu, vì qua đó sẽ chọn được người phù hợp với công việc. Để xây dựng được những tiêu chuẩn chính xác thì tất yếu ta phải thực hiện công tác phân tích công việc thật tốt và phân tích công việc sẽ giúp đưa ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiện một cách chính xác, cụ thể. Ngoài ra phân tích công việc cũng còn giúp cho người lao động hiểu được rõ mình cần có trình độ gì? để thực hiện công việc đó cũng như công việc đó là làm những cái gì? Chính vì vậy phân tích công việc có vai trò quan trọng đối với cả người lao động tham gia tuyển mộ, tuyển chọn và cả đối với nhà quản trị thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Tóm lại phân tích công việc đưa ra bảng tóm tắt, miêu tả công việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng như bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc chính là cơ sở để tuyển chọn lao động. Trong quá trình sử dụng bố trí cán bộ các nhà quản trị dựa trên những tiêu chuẩn được xây dựng bơỉ phân tích công việc mà đánh giá thực hiện công việc. Từ những tiêu chuẩn đó nhà quả trị cũng đánh giá được trình độ của cán bộ và xây dựng kế hoạc phát triển đào tạo nhằm nâng cao trình độ cán bộ cho phù hợp với yêu cầu của công việc. Đặc biệt quan trọng hơn là phân tích công việc sẽ giúp nhà quản trị thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực và hoàn thiện bộ máy tổ chức có hiệu quả hơn. Như vậy trong quá trình sử dụng Nguồn nhân lực nói chung thì các nhà quản trị phải thường xuyên thực hiện và sử dụng phân tích công việc hay có thể nói phân tích công việc cũng chính là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả. Tóm lại phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quan trọng đối với tuyển dụng lao động. Nó tác động lớn đến hiệu quả của tuyển dụng.Thậm chí, nó quyết định sự thành công trong công tác tuyển dụng lao động. Đến đây ta có thể khẳng định rằng “phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động”. Chính vì vậy ta cần phải thực hiện tốt phân tích công việc, muốn như vậy ta cần tuân thủ những yêu cầu cần thiết của phân tích công việc: + Công việc phải được xác định một cách chính xác. + Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải được mô tả rõ ràng. + Những đòi hỏi của công việc đố với người thực hiện công việc để thực hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót. Quá trình tiến hành phân tích công việc bao gồm các bước sau: Bước 1: Xác định danh mục các công việc cần phân tích. Trong bước này ta cần xác định danh mục các công việc có nội dung thay đổi, các công việc mới phát sinh có thể thu thập qua bảng lương, thảo luận trực tiếp với cán bộ lãnh đạo, sơ đồ về cơ cấu tổ chức. Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bảng câu hỏi cần thiết. Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin. Những thông tin thu thập được sẽ dùng cho viết bản miêu tả công việc và bản yêu cầu công việc đôí với người thực hiện công việc. Bước 4: Xây dựng bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn hay yêu cầu đối với người thực hiện công việc . Các bản này xây dựng dựa trên phân tích những thông tin thu thập được, quá trình viết 2 bản này có thể theo trình tự sau: + Viết bản thảo lần thứ nhất. + Lấy ý kiến góp ý của người lao động và những người lãnh đạo bộ phận có liên quan. + Sửa lại bản thân và xác lập sự chính xác của bản thảo. + Tổ chức hội thảo nếu cần thiết. + Lấy chữ ký phê chuẩn của người lãnh đạo cao trong doanh nghiệp trước khi ban hành thực hiện. Bước 5: Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc được thực hiện dựa trên những thông tin thu thập được và những thông tin phân tích của hai bản miêu tả công việc và bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện, cũng với những ý kiến của người lao động và người lãnh đạo. Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin là một trong những bước quan trọng đối với phân tích công việc tuỳ từng công việc cụ thể mà có những phương pháp thu thập thông tin một cách phù hợp. Các phương pháp thu thập thông tin bao gồm: * Quan sát: là phương pháp trong đó người nghiên cứu quan sát 1 hay 1 nhóm người lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ những hoạt động lao động và ghi lại đầy đủ những hoạt động lao động nào được thực hiện? Tại sao cần phải thực hiện? và được thực hiện như thế nào? Để hoãn các bộ phận khác nhau của công việc. Việc quan sát đó các các thông tin được ghi chép lại theo các biểu mẫu được quy định sẵn. + Ưu điểm của phương pháp: - Giúp ta có thể nghiên cứu công việc tuỳ theo mức độ chi tiết mà ta muốn. - Các tài liệu thu được rất phong phú. + Nhược điểm: Tính hợp lý và tính tin cậy bị hạn chế do ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của người quan sát. * Ghi chép các sự kiện ngẫu nhiên: Đó là phương pháp ghi chép lại hành vi của những người lao động làm việc có hiệu quả và không hiệu quả. Ưu điểm: cho ta một cái nhìn trực tiếp vào các hoạt động mà người lao động thực hiện để hoàn thành công việc, cho ta thấy tính linh động của việc thực hiện công việc ở nhiều người khác nhau. Nhược điểm: dòi hỏi tối thiểu thời gian để thu thập thông tin và có hạn chế trong việc xây dựng các hành vi trung bình để thực hiện công việc. + Nhật ký công việc: Đó là phương pháp trong đó người lao động tự ghi chép lại các hoạt động lao động của mình để thực hiện công việc. Ưu điểm của phương pháp này là giúp ta thu thập thông tin theo các sự kiện thực tế xẩy ra. Nhược điểm của phương pháp là việc ghi chép khó bảo đảm được liên tục và nhất quán và khó tạo điều kiện so sánh công việc của những người lao động khác nhau. * Phỏng vấn: trong phương pháp này người lao động miêu tả cho ta biết việc gì cần phải được thực hiện, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào. Các thông tin được ghi lại theo những biểu mẫu được ghi sẵn. + Hội thảo chuyên gia: trong phương pháp này các chuyên gia bao gồm những công nhân lành nghề, những người am hiểu công việc và những người lãnh đạo cấp chuyên gia được mời dự một hội thảo luận về những công việc cần tìm hiểu. Các ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm các chi tiết mà người nghiên cứu không thu được từ các phương pháp trước. Ưu điểm của phương pháp là giúp ta thu thập được nhiều thông tin để phục vụ công việc nghiên cứu song phương pháp này cũng có nhược điểm tốn nhiều kinh phí và thời gian. * Sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn: Trong phương pháp này người lao động được nhận một danh mục các nhiệm vụ hoặc một danh mục các hànhvi hoặc cả 2 danh mục đó là có trách nhiệm phải điền câu trả lời theo các yêu cầu và hướng dẫn ghi trong đó, danh mục các nhiệm vụ hướng vào việc tìm hiểu cái gì được thực hiện (tức là hướng vào công việc) còn danh mục hành vi hướng vào tìm hiểu công việc cần phải thực hiện như thế nào tức là hướng vào con người. Mỗi một nhiệm vụ và 1 hành vi thì được đánh giá theo giác độ có được thực hiện hay không được thực hiện. Nếu được thực hiện thì được mô tả theo các đặc trưng như tần số lắp đặt, tầm quan trọng ước tính về hao phí thời gian để thực hiện và mối quan hệ với các nhiệm vụ khác thuộc công việc. Ưu điểm là dễ sử dụng ít tốn phí hơn so với các phương pháp khác vì người lao động có thể điền câu hỏi ngoài giờ làm việc, có thể phát câu hỏi cho nhiều đối tượng cùng một lúc và các thông tin có thể xử lý lượng hoá trên máy tính. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là thiết kế bảng câu hỏi tốn nhiều thời gian và đắt tiền người nghiên cứu không tiếp xúc trực tiếp với đối tượng nên dễ gây tình trạng hiểu sai các câu hỏi. * Phối hợp các phương pháp: Trong phương pháp này người ta nghiên cứu sử dụng kết hợp nhiều phương pháp ở trên cùng một lúc tuỳ theo công việc cần nghiên cứu. 2- Bản mô tả công việc, bản xác định yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Như đã phân tích ở trên mục đích cuối cùng của phân tích công việc là xây dựng được ba bản: bản miêu tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Ba bản này chính là cơ sở để nhà quản trị thực hiện công tác tuyển dụng lao động, thậm chí có thể nói ba bản này công cụ của tuyển dụng. Thật vậy ba bản này giúp cho nhà quản trị thực hiện tuyển chọn được những người lao động phù hợp, có khả năng thực hiện tốt công việc, không những thế mà dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị sẽ đánh giá được chính xác hiệu quả làm việc của người lao động và từ đó có những quyết định hợp lý. Bên cạnh đó ba bản trên cũng có ý nghĩa đối với người lao động. Bản miêu tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện sẽ giúp cho người lao động hiểu được rõ bản chất công việc mình thực hiện cũng như những kỹ năng, trình độ cần có, điều quan trọng hơn là bản tiêu chuẩn thực hiện giúp cho người lao động xác định được rõ kết quả hay thành tích mà họ cần phải đạt được. Cũng chính sự hiểu rõ về bản chất công việc và tiêu chuẩn thực hiện sẽ giúp cho người lao động có định hướng trong nghề nghiệp vì họ sẽ biết được phần nào sự phù hợp của công việc đối với mình và họ có kế hoạch phát triển năng lực, trình độ cho phù hợp với công việc và tất nhiên về phía nhà quản trị cũng sẽ định hướng phát triển cho người lao động. Tóm lại, ba bản của phân tích công việc có vai trò rất quan trọng đối với công tác tuyển dụng lao động nói riêng và quản trị nhân lực nói chung. Ba bản này thực sự là công cụ quan trọng trong tuyển dụng lao động. * Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các điều kiện làm việc và các vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể, bản mô tả công việc gồm có các nội dung sau: - Xác định công việc: chức danh của công việc, mã số của công việc, ngày xây dựng bản mô tả công việc, địa điểm thực hiện công việc (tức là cho biết công việc đó thuộc bộ phận nào trong doanh nghiệp), tên tác giả, xếp hạng công việc và người lãnh đạo trực tiếp. - Tóm tắt công việc, nhiệm vụ và các trách nhiệm, đó là phần tường thuật viết một cách chính xác và tóm tắt về công việc, phần này cho biết công việc đó là gì? Nó cần phải được thực hiện như thế nào? Và tại sao? Những hoạt động cơ bản phải được thực hiện và những trách nhiệm. - Các điều kiện làm việc gồm: điều kiện về môi trường vật chất hay phương tiện làm việc, số giờ làm việc các điều kiện về vệ sinh an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc, các điều kiện khác có liên quan. - Dự phê chuẩn đó là sự chính xác của bản phát thảo mô tả công việc cần được duyệt lại bởi chính những người thực hiện công việc được lựa chọn để nghiên cứu và người lãnh đạo trực tiếp của họ đồng thời trước khi ban hành để sử dụng công việc bản mô tả công việc phải được phê chuẩn bởi ngưoừi quản lý cấp cao. * Bản xác định yêu cầu công việc đối với người thực hiện (hay là bản tiêu chuẩn về chuyên môn đối với người thực hiện). Bản này cho thấy những đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện bao gồm các yêu cầu về các kỹ năng cần phải có các kinh nghiệm các kiến thức, trình độ giáo dục và đào tạo, các đặc trưng về tinh thần và thể lực và các yêu cầu như: Ngoại ngữ, vi tính, am hiểu về văn hoá các dân tộc, tư cách pháp lý .v.v... và các điều kiện làm việc có liên quan như đi công tác xa... *Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Đó là một hệ thống các yêu cầu về mặt số lượng và chất lượng của sự thực hiện các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. II- Tuyển mộ tuyển chọn lao động: 1- Tuyển mộ lao động: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người có khả năng, có trình độ từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc hay tham gia dự tuyển. Tuyển mộ là một khâu đầu tiên có ý nghĩa rất quan trọng đối với toàn bộ quá trình với toàn bộ quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ là cả một quá trình phức tạp và nó cũng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ gồm: - Các yếu tố bên trong doanh nghiệp như uy tín của doanh nghiệp, các hoạt động xã hội của doanh nghiệp và quảng cáo, các quan hệ với công đoàn các chính sách về tiền lương, tiền thưởng phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc và về đối xử với con người của doanh nghiệp, chính sách về nhân sự và các chi phí tuyển mộ. Tất cả các yếu tố này được người lao động rất quan tâm và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút người lao động khi doanh nghiệp tiến hành tuyển mộ. - Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp cũng có những ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ của doanh nghiệp, các yếu tố bên ngoài như các điều kiện về thị trường lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp về thuê mướn lao động, các xu hướng kinh tế thời đại và quan niệm xã hội về một số ngành nghề đặc biệt. Trong quá trình tuyển mộ các doanh nghiệp rất quan tâm đến nguồn tuyển mộ, tuỳ theo yêu cầu của công việc trong doanh nghiệp mà thực hiện tuyển mộ ở nguồn bên trong hay ở bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn bên trong doanh nghiệp thường được áp dụng đối với vị trí làm cao hơn mức khởi điểm của các nghề hay có thể nói đó là những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp như cấp quản lý hay lãnh đạo. Tuy nhiên cũng có thể là vị trí việc làm khác nhưng độ phức tạp của công việc nhiều hơn và trách nhiệm cao hơn. Vì tuyển mộ trong doanh nghiệp nên thủ tục trở nên khá phức tạp, thông thường các doanh nghiệp thường sử dụng bảng thông báo về công việc đó là bảng thông báo về vị trí công việc cần tuyển người và thông báo này được gửi đến tất cả các cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Trong bảng thông báo này có đầy đủ thông tin về các nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ. Ngoài ra doanh nghiệp có thể niêm yết bản thông báo về công việc ở những nơi được nhiều người chú ý tới. Mặt khác, các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng có thể khuyến khích những người có đủ điều kiện thông qua nghiên cứu hồ sơ lưu trữ tham gia tuyển mộ hay doanh nghiệp có thể sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên để phát hiện những người có năng lực phù hợp. Việc tuyển mộ từ nguồn nội bộ của doanh nghiệp có ưu điểm rất lớn là doanh nghiệp biết rõ về người lao động có thể dự đoán khả năng làm việc của họ nếu được vào vị trí mới, công tác đào tạo và định hướng đơn giản là đào tạo những người bên ngoài, đặc biệt doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được kinh phí. Tuy vậy việc tuyển mộ này cũng có những hạn chế là không thích hợp với các doanh nghiệp nhỏ và dễ dẫn đến tình trạng trì trệ thiếu phong cách mới, thiếu sự tiếp xúc với thị trường lao động và sự cạnh tranh của bên ngoài. Do đó nguồn tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp cũng là nguồn mà doanh nghiệp thực hiện tuyển mộ và nguồn này rất phong phú nên cũng rất thu hút sự quan tâm của các doanh nghiệp. Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp có rất nhiều, sau đây là một số nguồn chính sau: * Bạn bè của nhân viên: các nhân viên đang làm trong doanh nghiệp thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. * Nhân viên cũ: là những nhân viên đã từng làm trong doanh nghiệp nhưng vì một lý do nào đó mà phải chuyển nơi khác và đến nay họ muốn trở lại làm việc trong doanh nghiệp. * ứng viên tự nộp đơn xin việc là những người lao động đến văn phòng của doanh nghiệp tự nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện bởi vì doanh nghiệp không đăng quảng cáo tìm người. * Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này có nhiều ưu điểm nhân viên có sẵn tay nghề và doanh nghiệp không phải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì kinh phí đào tạo lại thấp và thời gian tập sự ngắn. * Các trường đại học và cao đẳng: đây là một trong những nguồn ngày càng trở nên quan trọng đối với hầu hế các doanh nghiệp bởi vì những ngưoừi từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ do đó dễ đào tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều sáng kiến. * Người thất nghiệp: đó là những người lao động trên thị trường lao động và họ đang không có việc làm, trong số này có rất nhiều người lao động có năng lực trình độ nhưng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm. Để tuyển mộ được các nguồn từ bên ngoài doanh nghiệp thì cần phải lựa chọn một hay nhiều phương pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo trên truyền hình, báo chí, trên các thông tin đại chúng. Phương pháp này hiện nay thường được các doanh nghiệp áp dụng. Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phương pháp cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Đại học, trường cao đẳng, có nhiều doanh nghiệp cũng còn sử dụng phương pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm (các công ty tuyển dụng). Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng phương pháp nhận sinh viên thực tập, phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong quá trình tuyển mộ là nhờ nhân viên giới thiệu. 2- Tuyển chọn lao động: Tuyển chọn lao động là quá trình lựa chọn những người phù hợp với công việc trong số những người tham gia dự tuyển. Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động có hiệu quả. Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những người lao động: mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ được thuê do sự lựa chọn kém thì người công nhân đó sẽ trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp. Chính vì vậy đòi hỏi công tác tuyển chọn tại mỗi doanh nghiệp phải có chất lượng cao. Để đạt được điều này thì công tác tuyển chọn phải đạt được yêu cầu sau: - Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, tuyển được người phù hợp với yêu cầu công việc. - Tuyển được những người có kỷ luật trung thực gắn bó với công việc của doanh nghiệp. - Tuyển được những người có sức khoẻ làm việc lâu dai trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. - Công tác tuyển chọn phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh và đồng thời phải bắt nguồn từ các kế hoạch về lao động. Quá trình tuyển chọn được tiến hành theo những bước sau: -Bước 1:phỏng ván sơ bộ, tiép đón ban đầu phải được diễn ra trong bầu không khí lịch sự thoải mái, thông qua phỏng vấn sơ bộ có thể loại bỏ những người không phù hợp với công việc. - Bước 2: Nộp đơn xin việc. Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được những thông tin cơ bản về người lao động. - Bước 3: Trắc nhiệm tuyển chọn: là những phương tiện để đánh giá các đặc trưng cá nhân và sự phù hợp của đối tượng dự tuyển với các yêu cầu của công việc. Có 4 loại trắc nhiệm: trắc nhiệm tâm lý, trắc nhiệm về kiến thức, trắc nhiệm về khả năng thực hiện công việc và trắc nhiệm thái độ và sự nghiêm túc. - Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là một cuộc đàm thoại tỷ mỉ và chính thức nhằm đánh giá xem người tham gia dự tuyển có thể được chấp nhận hay không. - Bước 5: Thẩm tra lại về trình độ và tiểu sử làm việc thẩm tra lại quá trình làm việc, trình độ đào tạo. - Bước 6: đánh giá y tế và kiểm tra sức khoẻ. Mục đích nhằm giúp cho doanh nghiệp bố trí hợp lý các công nhân viên mới vào các vị trí công việc phù hợp với đặc điểm sức khoẻ của họ. - Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp người lãnh đạo trực tiếp có thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của người dưj tuyển và trả lời các câu hỏi chi tiết có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng. - Bước 8: tham quan cụ thể về công việc. Người dự tuyển được xem tận mắt loại công việc mà họ sẽ thực hiện lao động có liên quan kể cả những yếu tố không thuận lợi về công việc. - Bước 9: ra quyết định tuyển chọn phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho những người không trúng tuyển để giữ các quan hệ xã hội tốt. Đồng thời lưu giữ các đơn xin việc của những người không trúng tuyển để sử dụng trong những đợt tuyển chọn tiếp theo, phòng quản trị nhân lực cũng lưu giữ hồ sơ của người trúng tuyển để bắt đầu việc theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ. Ngoài ra phòng quản trị nhân lực còn nghiên cứu đơn xin việc của tất cả những người dự tuyển để đánh giá mức độ thành công của công tác tuyển mộ và tham khảo ý kiến của người trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn nếu cần thiết. Trên thực tế không phải tất cả mọi doanh nghiệp đều thực hiện đầy đủ các bước trên mà có thể quá trình tuyển chọn được rút ngắn hơn để tiết kiệm thời gian và kinh phí thậm chí việc tuyển chọn tại các doanh nghiệp mặc dù rút ngắn các bước nhưng vẫn đảm bảo tính hiệu quả của quá trình tuyển chọn không phải loại bỏ một số bước mà các doanh nghiệp thường làm gộp một số bước. Quá trình tuyển chọn được diễn ra qua 9 bước tuy nhiên phương pháp tuyển chọn chủ yếu chỉ có hai phương pháp đó là phương pháp trắc nhiệm và phương pháp phỏng vấn. Phương pháp trắc nhiệm là nhằm trắc nhiệm trí thông minh, kỹ năng kỹ xảo, tâm lý, nhân cách của người tham gia dự tuyển. Phương pháp phỏng vấn nhằm đánh giá trình độ học vấn kinh nghiệm làm việc, phẩm chất con người, sự hoà nhập với mọi người và đinh hướng nghề nghiệp. III- Đánh giá thực hiện công việc và bố trí sử dụng cán bộ. 1- Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thực hiện công việc đó là quá trình đánh gía một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sáng với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luạan sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá tình hình thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn. Riêng đối với những người không tạo ra sản phẩm vật chất thì việc xác định thành quả lao động rất khó khăn và phức tạp, do đó đòi hỏi công tác đánh giá thực hiện công việc phải chính xác và hiệu quả. Các kết quả đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng đối với việc thực hiện công việc của người lao động và ra quyết định nhân sự của nhà quản trị, không những thế mà các kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nhân lực có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng của mình. Hơn nữa các kết quả đánh giá sự thực hiện công việc và sự thảo luận các kết quả đó đối với người lao động có ảnh hưởng rát lớn đến việc xây dựng đạo đức thái độ của người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể lao động. Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc có tầm quan trọng rất lớn đối với quá trình quản lý nhân lực, tuy nhiên mục đích quan trọng nhất của công tác đánh giá thực hiện công việc chính là nhằm hoàn thiện quá trình công việc của người lao động thông qua việc giúp cho họ hiểu và sử dụng đầy đủ các tiềm năng của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ lao động, đồng thời cung cấp các thông tin cho người lao động và người quản lý để ra quyết định có liên quan đến công việc. Kết quả của đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ quá trình ra quyết đinhj nhân sự cũng như quá trình thực hiện công việc do vậy kết quả đánh giá phải đảm bảo những yêu cầu sau: Tóm lại, đánh giá thực hiện công việc có tầm quan trọng rất lớn đối với quá trình quản lý nhân sự, tuy nhiên mục đích quan trọng nhất của công tác đánh giá thực hiện công việc chính là nhằm hoàn thiện quá trình công việc của người lao động thông qua việc giúp cho họ hiểu và sử dụng đầy đủ các tiềm năng của mình trong việc thực hiện nhiệm vụ lao động. Đồng thời cung cấp các thông tin cho người lao động và người quản lý để ra quyết định có liên quan đến công việc. Kết quả đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quyết định đến toàn bộ quá trình ra quyết định nhân sự cũng như quá trình thực hiện công việc do vậy kết quả đánh giá phải đảm bảo những yêu cầu sau: * Yêu cầu về tính phù hợp: tức là công tác đánh giá phải phục vụ được mục tiêu quản lý và các chỉ tiêu đánhgiá được nhất thiết kế trong phiếu đánh giá phải phản ánh được các yếu tố chủ yếu của công việc. * Yêu cầu về tính nhậy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và người không hoàn thành tốt công việc. * Yêu cầu tính tin cậy: tức là đòi hỏi sự nhất quán. * Yêu cầu về tính được chấp nhận: nghĩa là kết quả đánh giá cũng như phương pháp đánh giá phải được sự ủng hộ đồng tình của tập thể lao động và cá nhân người lao động được đánh giá. * Yêu cầu về tính thực tiễn: tức là kết quả đánh giá phải phản ánh đúng, chính xác tình hình thực tế, đồng thời các phương pháp đánh giá phải đảm bảo tính khả thi khi áp dụng vào thực tiễn. Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều phương pháp đánh giá khác nhau. Mặt khác tại mỗi doanh nghiệp cũng có nhữngđặc điểm khác nhau như đặc trưng công nghệ, quy mô, sản phẩm do đó thực hiện công tác đánh giá cần lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp với từng loại doanh nghiệp. Sau đây là một số phương pháp đánh giá điển hình: * Phương pháp thang điểm đồ thị: Trong phương pháp này dựa trên ý kiến chủ quan của mình người đánh giá sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá theo một thang điểm từ thấp đến cao, các chỉ tiêu đánh giá được xếp theo thứ tự bao gồm cả những chỉ tiêu có liên quan trực tiếp đến công việc phương pháp này có ưu điểm là các kết quả đánh giá được thể hiện bằng số tạo điều kiện tính được điểm trung bình và so sánh được giữa các nhân viên và thuận lợi cho việc ra quyết định về nhân sự. Đồng thời phương pháp này cũng đảm bảo tính kinh tế cao vì việc thiết kế quản lý phiếu đánh giá đơn giản chi phí thấp, đào tạo người đánh giá đơn giản có thể áp dụng phiếu cho số lượng lớn người cần đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm là dễ mắc lỗi thiên vị do ảnh hưởng của tính chủ quan, dễ bỏ qua các chi tiêu đặc biệt cụ thể đối với từng việc và người sử dụng phiế._.u có thể hiểu khác nhau về cùng một kết quả đánh giá. *Danh mục kiểm tra: Là một danh mục các câu miêu tả về các thái độ và hành vì có thể xẩy ra của người lao động dựa trên ý kiến chủ quan của mình, người đánh giá đánh dấu vào những câu phù hợp với đối tượng đánh giá còn những câu không phù hợp thì bỏ trống. Phương pháp này có ưu điểm là việc đánh giá được tiêu chuẩn hoá, dễ sử dụng, dễ quản lý, dễ đào tạo người đánh giá, tính kinh tế cao. Và phương pháp này cũng có những nhược điểm như dễ mắc lỗi thiên vị do ý kiến chủ quan của người đánh giá, việc xác định quyền số phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người thiết kế phiếu và các câu đánh giá chung làm giảm tính liên quan đến công việc. * Đánh giá bằng các sự kiện ngẫu nhiên: phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách miêu tả những hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố. Ưu điểm của phương pháp là rất thuận lợi cho thông tin ngược về sự thực hiện công việc của họ và hạn chế tính thiên vị. Nhưng nhược điểm của phương pháp là dễ bị ảnh hưởng bởi sự kiện gần nhất làm cho người lao động dễ có suy nghĩ tiêu cực đối với cán bộ lãnh đạo. * Các phương pháp so sánh. Các phương pháp so sánh dựa trên sự thực hiện công việc vủa người lao động với đồng nghiệp của họ và trên phiếu đánh giá là tình hình thực hiện công việc nói chung, phương pháp này chỉ được thực hiện với người lãnh đạo trực tiếp. Các phương pháp so sánh bao gồm phương pháp xếp hạng, phương pháp phối hợp bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp ưu điểm của các phương pháp này là đơn giản, dễ sử dụng và có thể tiêu chuẩn hoá được. Đồng thời phương pháp này cũng có những nhược điểm là dễ mắc lỗi thành kiến, các thông tin ngược lại bị hạn chế dễ tạo nên sự cạnh tranh nội bộ. * Sử dụng bằng tường thuật. Người đánh giá miêu tả bằng việc viết các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng cũng như các gợi ý về biện pháp hoàn thiện, thực hiện công việc của nhân viên và bản tường thuật được viết theo những chủ đề, những mục tiêu nhất định. Phương pháp này có ưu điểm là rất thuận lợi cho việc thông tin ngược bởi người lao động, bên cạnh đó phương pháp này cũng có nhược điểm là không so sánh được giữa các cá nhân, các bộ phận với nhau và có sử dụng để ra quyết định về nhân sự. * Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: là phương pháp trong đó nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Trên cơ sở đó người lãnh đạo đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin ngược cho từng thời kỳ. Phương pháp này có tác dụng quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và các mục tiêu công việc giúp cho người lãnh đạo và nhân viên thấy được nhu cầu đào tạo và phát triển cho từng người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này có khó khăn trong việc xác định mục tiêu, đòi hỏi lượng hoá các mục tiêu, gặp khó khăn trong việc đánh giá mặt chất của công việc và dễ mắc lỗi thành kiến. Để tiến hành thực hiện quá trình đánh giá công việc thì phòng quản trị nhân lực có vai trò thực hiện toàn bộ công tác đánh giá như thiết kế toàn bộ quá trình đánh giá thực hiện công việc trong sự phối hợp hoạt động với các cán bộ lãnh đạo, các cấp và các bộ phận, thực hiện việc hướng dẫn và đào tạo người đánh giá, đồng thời phòng quản trị nhân lực cũng tổng hợp các kết quả đánh giá, trên cơ sở đó xem xét mức độ thành công của việc thực hiện các chức năng quản lý nhân sự và có biện pháp để xử lý các sai sót. Quá trình tiến hành đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện theo những bước sau: - Bước 1: Lựa chọn phương pháp đánh giá. - Bước 2: Lựa chọn người đánh giá tức là lựa chọn những người quan sát đánh giá thực hiện công việc của đối tượng đánh giá. - Bước 3: Xác định chu kỳ đánh giá tuỳ vào đặc điểm của doanh nghiệp mà có chu kỳ đánh giá cho phù hợp như 6 tháng, 1 năm, theo từng dự án... - Bước 4: Đào tạo người đánh giá tức là hướng dẫn người tiến hành thực hiện công tác đánh giá để họ hiểu mục đích và phương pháp đánh giá. - Bước 5: Phỏng vấn đánh giá. 2- Bố trí sử dụng cán bộ: Bố trí sử dụng cán bộ đó là quá trình tiếp theo của công tác tuyển chọn lao động, đồng thời đây cũng là quá trình nhà quản trị ra quyết định về nhân sự đối với người lao động trong doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm các công việc sau: * Đinh hướng: là chương trình được thiết kế nhằm giúp cho công nhân viên mới làm quen với doanh nghiệp, với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Công tác này thường được thực hiện đối với nhân viên mới tức là những nhân viên đã được tuyển chọn qua quá trình tuyển chọn. Công tác này có ý nghĩa rất quan trọng vì giúp cho thời gian làm quen với công việc giúp cho người lao động nhanh chóng đạt được năng suất cao nên giảm được chi phí nhập việc. Định hướng còn giúp cho rút ngắn thời gian hội nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, giúp người lao động mới nhanh chóng làm quen với môi trường lao động mới. Định hướng có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ phục vụ mục tiêu của doanh nghiệp và tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động với doanh nghiệp, do vậy việc định hướng phải được thực hiện đầy đủ và nghiêm túc. * Biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại doanh nghiệp trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm được đúng người vào đúng việc hay có thể nói đó là việc chuyển người lao động đến vị trí làm việc mới phù hợp hơn. Đây là công tác thường được áp dụng đối với những cán bộ nhân viên hiện đang làm trong doanh nghiệp, mục đích của việc này là làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Có thể nói đây chính là các quyết định về nhân sự của phòng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Biên chế nội bộ bao gồm các quyết định về nhân sự sau: thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức - Thuyên chuyển là sự bố trí lại lao động từ công việc này sang công việc khác, từ ca làm việc này sang ca làm việc khác và từ địa dư này sang địa chỉ khác . - Đề bạt đó là sự bố trí lại lao động trong đó người lao động được đưa vào vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn. - Giáng chức đó là một dạng bố trí lại lao động trong đó người lao động được đưa tới một vị trí việc làm với tiền lương thấp hơn, trách nhiệm và cơ hội phát triển thấp hơn. Phần II: Phân tích tình hình tuyển dụng lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà nội. I- Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng. 1- Quá trình hình thành và phát triển: Trong bầu không khí “đổi mới” sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (năm 1986) lần đầu tiên ở nước ta các ngân hàng cổ phần được thành lập ngân hàng nhà thành phố Hà nội - tiền thân của ngân hàng TMCP nhà Hà nội ngày nay, là một trong những ngân hàng cổ phần đầu tiên đó. Ngày 30 tháng 12 năm 1988, tổng giám đốc ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ra quyết định 139 - NH/QĐ ban hành “Điều lệ ngân hàng phát triển nhà thành phố Hà nội” Ngày 31 tháng 12 năm 1988, UBND thành phố Hà nội ra quyết định số 6719/QĐ-UB cho phép ngân hàng phát triển nhà Hà nội có tên gọi HABUBANK (viết tắt là HBB) được hoạt động kể từ ngày 2 tháng 1 năm 1989. Thực hiện pháp lệnh ngân hàng, Hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính do chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam ban hành ngày 24 tháng 5 năm 1990, ngân hàng Nhà nước đã cấp giấy phép hoạt động số 00020/NH-GP ngày 6 tháng 6 năm 1992 theo đó ngân hàng nhà Hà nội được mang tên mới “ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà nội” vốn điều lệ qui định là 5 tỷ đồng. Cùng ngày ngân hàng Nhà nước Việt Nam ban hành quyết định số 104/QĐ-NH5 xác định nội dung hoạt động của HABUBANK. Đến nay, trải qua hơn 10 năm tồn tại, ngân hàng nhà Hà nội đã không ngừng phấn đấu, vượt qua nhiều khó khăn thử thách và phát triển. Ngân hàng đã tiến hành nhiều lần Đại hội Cổ đông thường niên. Có thể nói Đại hội Cổ đông lần thứ IV họp ngày 28 tháng 3 năm 1995 tiến hành sau Đại hội Cổ đông bất thường họp ngày 25 tháng 2 năm 1995 là một mốc quan trọng đánh dấu sự ổn định và bắt đầu bước vào giai đoạn phát triển bền vững của ngân hàng thương mại cổ phần nhà Hà nội. Vốn điều lệ năm 1992 của ngân hàng TMCP nhà Hà nội là 5 tỷ đồng đến ngày 31/12/1994 được nâng lên 24396 triệu đồng và đến ngày 18/3/1996 là 50 tỷ đồng trong đó doanh nghiệp Nhà nước góp 9.856 triệu đồng. Ngân hàng dự kiến trong thời gian tiếp theo sẽ tăng lên 150 tỷ đồng vốn điều lệ. Khi mới thành lập ngân hàng phát triển nhà Hà nội là ngân hàng chuyên doanh kinh doanh tiền tệ tín dụng và dịch vụ trong lĩnh vực nhà trên địa bàn Hà nội. Đến nay nghiệp vụ kinh doanh của Nhà nước đã và đang được mở rộng. Điều lệ hiện hành của ngân hàng nhà đã xác định rõ “Ngân hàng TMCP nhà hoạt động đa năng kinh doanh tiền tệ, tín dụng, đầu tư và cung cấp các dịch vụ ngân hàng thương mại, đặc biệt chú trọng các lĩnh vực nhà đất, vật tư xây dựng, các chương trình phát triển nhà chỉnh trang đô thị, các dịch vụ thương mại về nhà, đất xây dựng trên địa bàn thành phố Hà nội và các vùng cần thiết khác”. Từ năm 1995 đến nay hoạt động của ngân hàng đã được đa dạng hoá và chuyển dần theo hướng mới phù hợp với tình hình chung. Đến nay, mạng lưới của ngân hàng gồm hội sở chính, 2 phòng giao dịch và 1 trung tâm tư vấn thanh toán bất động sản, trước đây, đối tượng khách hàng chủ yếu là tư nhân thì đến nay đã có cả doanh nghiệp Nhà nước, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty liên doanh với nước ngoài. Từ đầu năm 1996, ngân hàng nhà đã bắt đầu đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh khác như đầu tư vào kinh doanh cổ phần Đồng Xuân. Bước vào 1997 ngân hàng chú trọng tăng tỷ lệ cho vay trung, dài hạn nên riêng 6 tháng đầu năm trung dài hạn tăng nhanh chiếm 1/3 tổng chi nợ cho vay. Bước sang năm 1998 ngân hàng tiếp tục mở rộng phạm vi cũng như nội dung hoạt động, ngân hàng mở thêm văn phòng giao dịch và chi nhánh. Để mở rộng và đa dạng hoá các hoạt động của mình, ngân hàng đã thành lập bộ phận thanh toán quốc tế vào tháng 10/1996 - tiền thân của phòng đối ngoại và đầu tư. Vì thế đã mở rộng được quan hệ với nhiều tổ chức tín dụng trong và ngoài nước, hiện nay ngân hàng đã có quan hệ đại lý với 5 chi nhánh nước ngoài có mạng lưới rộng khắp thế giới ABN AMBRO BANK (Hà Lan), BERLINER BANK (Đức) STANDARD CHARTERED BANK (Anh).v.v.. Tổng tài sản có của ngân hàng đã từng bước tăng trưởng từ 21 tỷ đồng năm 1993, 48 tỷ năm 1994, 93 tỷ năm 1995, 115 tỷ năm 1996 và 148 tỷ năm 1997. Phương hướng phát triển của ngân hàng trong thời gian từ 1997 đến 2000 tập trung vào những vấn đề sau: - Chuyển đổi cơ cấu cho vay theo hướng đưa một phần tín dụng từ ngắn hạn sang sang trung hạn và dài hạn theo đúng chủ trương của ngành để phục vụ nhu cầu đầu và phát triển kinh tế trên địa bàn thành phố. - Mở rộng hoạt động trên địa bàn Hà nội và các khu vực khác qua việc thành lập các phòng giao dịch và các chi nhánh. - Chuyển đổi cơ cấu nguồn thu thu từ tín dụng tiếp tục đóng vai trò quan trọng, bên cạnh nguồn thu từ dịch vụ ngân hàng ngày một cao hơn kiện toàn bộ máy theo kịp sự phát triển chung của ngành làm chủ các công nghệ, dịch vụ ngân hàng tiên tiến hiện đại. 2- Cơ cấu tổ chức của ngân hàng: * Cơ cấu tổ chức của ngân hàng hiện nay được thể hiện qua mô hình sau: Phòng giao dịch 1 và 2 Đại Hội Cổ Đông Phòng hành chính tổ chức Phòng QHQT và đầu tư Phòng Kế Toán Phòng tín dụng Ban Kiểm Soát Ban Điều Hành Hội Đồng quản trị Đại hội cổ đông: là những thành viên góp vốn cổ phần là cơ quan quyết định cao nhất của ngân hàng nhà hiện nay có khoảng gần 200 thành viên. Chức năng chủ yếu là: + Quyết định phương hướng, nhiệm vụ của năm tài chính mới thông qua các báo cáo của hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. + Quyết định việc tăng vốn điều lệ, gọi vốn cổ phần và phát hành phiếu mới. + Bầu thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát. b- Hội đồng quản trị: là cơ quan quản trị ngân hàng giữa 2 kỳ Đại hội đồn cổ đông của ngân hàng. Hiện nay có 5 thành viên, trong đó có một chủ tịch Hội đồng quản trị và một phó chủ tịch. Chức năng chủ yếu là: + Thực hiện chức năng quản trị, giám sát thường niên đối với toàn bộ ngân hàng. + Xây dựng và thực hiện việc giám sát các kế hoạch hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Giám sát việc thực hiện các nghị quyết của Đại hội cổ đông và Hội đồng quản trị. + Theo dõi, kiểm tra và cùng với ban điều hành tập trung chỉ đạo các vấn đề trọng điểm về tín dụng, về cơ cấu tổ chức và các vấn đề đột xuất trong hoạt động kinh doanh, quản trị tài sản tài chính của ngân hàng. c- Ban kiểm soát: là những người thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của ngân hàng của ngân hàng. Chức năng chủ yếu là: + Kiểm soát các hoạt động kinh doanh, kiểm tra sổ sách kế toán, tài sản, các báo cáo, bản quyết toán năm tài chính và kiến nghị khắc phục những sai phạm. + Báo cáo trước Đại hội đồng sự kiện tài chính bất thường. + Báo cáo định kỳ tình hình kiểm soát cho Hội đồng quản trị. d- Ban điều hành: gồm 1 Tổng giám đốc và 2 phó tổng giám đốc. Ban điều hành có những chức năng sau: + Điều hành và chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh hàng ngày của ngân hàng nhà. + Được tuyển dụng kỷ luật và cho thôi việc các cán bộ nhân viên ngân hàng theo quy chế. + Trình Hội đồng quản trị các báo cáo tình hình hoạt động tài chính và kết quả kinh doanh của ngân hàng nhà. e- Phòng tín dụng: hiện nay có 14 người trong đó có 1 trưởng phòng, chức năng chủ yếu là: +Phát triển và củng cố quan hệ tín dụng giữa ngân hàng TMCP nhà Hà nội với các tổ chức và cá nhân thuộc các thành phần kinh tế trong nước trên cơ số quy định của Nhà nước, quy chế tín dụng của ngành ngân hàng nhà. + Xác lập kế hoạch kinh doanh tín dụng tháng quý, năm: tổ chức thẩm định các dự án xin vay, thế chấp, bảo lãnh, kiến nghị mức cho vay bảo lãnh theo quy chế. + Theo dõi quản lý chặt chẽ các món vay, đôn đốc thu nợ, thu lãi. Có biện pháp xử lý và thực hiện các bước xử lý thích hợp với các món vay quá hạn hoặc nợ khó đòi. + Lưu trữ hồ sơ liên quan đến các món vay thống kê báo cáo tình hình khách vay của ngân hàng nhà thu yêu cầu quản lý của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc và ngân hàng Nhà nước thành phố. + Thường xuyên quan tâm và tổ chức rút kinh nghiệm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ tín dụng, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu mở rộng kinh doanh tín dụng của ngân hàng. g- Phòng quan hệ quốc tế và đầu tư (QHQT và đầu tư) phòng này trực thuộc sự quản lý của trưởng phòng tín dụng, phòng này gồm 5 cán bộ với chức năng chủ yếu là: + Phát triển và củng cố quan hệ đối ngoại giữa ngân hàng TMCP nhà Hà nội với các ngân hàng và tổ chức tài chính trong và ngoài nước để mở rộng thị trường thanh toán, thực hiện nhiệm vụ quảngcáo và tiếp thị của ngân hàng. + Thực hiện nghiệp vụ thanh toán quốc tế kinh doanh vàng bạc ngoại tệ theo các quy định và cho phép của ngân hàng Nhà nước Việt Nam. + Tổ chức việc xây dựng, thẩm định và quản lý các dự án đầu tư, liên doanh, cấp tín dụng trung, dài hạn của ngân hàng nhà trong các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước tiếp nhận và quản lý các nguồn tài trợ cho các dự án qua ngân hàng nhà. Cân đối nguồn vốn tín dụng của ngân hàng nhà. h- Phòng kế toán (hay phòng tài chính kế toán) hiện nay phòng có 13 người trong đó có 1 trưởng phòng phụ trách chung chức năng chủ yếu bao gồm: + Tổ chức thực hiện việc hạch toán trong HABUBANK phù hợp với các quy định của ngân hàng Nhà nước Việt Nam và của Nhà nước. + Tiếp nhận chứng từ, ghi chép, hạch toán chính xác trung thực kịp thời các khoản thu, chi, giao dịch tài chính của hội sở chính và các đơn vị trực thuộc HABUBANK. + Thu nhận giao trả tiền gửi, tiền tiết kiệm, lãi vay, tiền cho vay... của khách hàng. + Thanh toán tiền lương và các khoản tiền khác cho cán bộ, công nhân viên, thành viên Hội đồng quản trị, kiểm soát viên, cổ đông... + Cung cấp đầy đủ kịp thời, chính xác các loại báo cáo tài chính, kế toán theo quy định của ngân hàng Nhà nước và yêu cầu quản lý điều hành của Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Ban kiểm soát. + Lưa trữ đảm bảo bí mật, an toàn tuyệt đối toàn bộ hồ sơ tài sản, chứng từ kế toán và các hồ sơ khác có liên quan đến tài chính, kế toán của ngân hàng TMCP nhà. + Thực hiện các công việc khác do lãnh đạo ngân hàng giao. k- Phòng hành chính tổ chức: gồm 3 người trong đó 1 phó chánh văn phòng phụ trách công việc chung (chưa có chánh văn phòng) chức năng chủ yếu sau: + Làm đầu mối giao dịch, tiếp nhận, tổng hợp và xử lý các thông tin quản lý và thông tin quan hệ giữa ngân hàng nhà với ngân hàng Nhà nước và các cơ quan khác. + Phụ trách các công việc về hành chính tổ chức của công tác cán bộ, công tác cổ đông, cổ phần, cổ phiếu, quản lý, lưu trữ hồ sơ cán bộ, công văn đi đến hồ sơ Đại hội Cổ đông, biên bản nghị quyết của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và các tư liệu khác phản ánh hoạt động của ngân hàng. + Tổng hợp tình hình mua sắm, quản lý sử dụng tài sản cố định, trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, phương tiện đi lại tại Hội sở chính và các cơ sở trực tiếp thuộc ngân hàng nhà, trực tiếp quản lý nhân sự và điều hành việc sử dụng ôtô phục vụ lãnh đạo và công việc của Hội sở chính. + Thực hiện các công việc khác do lãnh đạo ngân hàng giao. l- Phong giao dịch: tổng số người tại 2 phòng là 15 người. Phòng giao dịch số 1 ở tại 57 Hàng Cót Hà nội, phòng giao dịch này có 9 người trong đó có 1 trưởng phòng giao dịch. Phòng giao dịch số 2 tại P11-A29 đường Hoàng Quốc Việt, Nghĩa Đô, Từ Liêm, Hà nội. Phong giao dịch này có 6 người trong đó cũng có 1 trưởng phòng giao dịch. Chức năng chủ yếu của 2 phòng giao dịch là: + Thực hiện các nhiệm vụ ngân hàng: nhận tiền gửi, chi trả tiền gửi, nhận chuyển tiền cho khách hàng, cho vay, thu nợ, thu đổi ngoại tệ, chi trả kiều hối. + Phát triển khách hàng thông qua tiếp thị, giới thiệu hoạt động của ngân hàng nhà Hà nội với tổ chức cá nhân trong dân cư. Củng cố và xây dựng mối quan hệ mới giữa ngân hàng nhà Hà nội với khách hàng truyền thống với đồng nghiệp tạo lập môi trường tin cậy hỗ trọ lẫn nhau. Ngân hàng TMCP nhà Hà nội đã phát triển từng bước vững chắc trong những năm qua và đạt được một số thành công lớn. Sự phát triển của ngân hàng cũng có một phần là do ngân hàng có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hợp lý và ngân hàng cũng đã và đang dần dần hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong thời gian tới. Đặc biệt trong tình hình mới hiện nay với đà phát triển nhanh và với dự đinh nâng số lượng nhân viên làm việc nhằm đáp ứng nhu cầu cho sự phát triển mở rộng của ngân hàng do vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức càng trở nên cần thiết và cấp bách hơn. Với mô hình này thì trong thời gian tới thì ngân hàng sẽ phải bổ sung thêm một số lượng cán bộ mới. Chính vì vậy ngân hàng đã và đang hoàn thiện công tác tuyển dụng nhằm tuyển chọn được cán bộ có khả năng phù hợp với yêu cầu công việc và bố trí sử dụng được hợp lý nhanh chóng phát huy hiệu quả. Như vậy ta có thể nói nhu cầu về lao động của ngân hàng là rất lớn. 3. Tình hình về ngồn nhân lực và một số vấn đề về quản lý nguồn nhân lực. Ngân hàng TMCP nhà Hà Nội là ngành cung cấp dịch vụ nên có một số đặc điểm riêng là. Ngân hàng thực hiện pjân công lao động theo chức năng và tại mỗi một vị trí, cán bộ phải thực hiện chức năng của mình đồng thời có sự kết hợp với cán bộ khác với chức năng khác. Tuy nhiên mỗi cán bộ cũng xó thể làm việc độc lập theo yêu cầu của công việc. Trong Ngân hàng lao động chủ yếu là lao động trí óc do vậy đội ngũ cán bộ có trình độ cao và làm việc chủ yếu trên máy vi tính, thâm trí thao tác lao động chủ yếu của các cán bộ là các thao tác đơn giản. Nội dung công việc của các cán bộ phần lớn là thực hiện chức năng quản lý thông tin và cung cấp dịch vụ ngân hàng. Với đặc điểm công việc như vậy nên để hoạt động có hiệu quả thì máy vi tính trong ngân hàng được nối mạng. Đặc điểm quan trọng nhất của công việc trong ngân là công việc mang tính không ổn định và đòi hỏi về tính cập nhật của thông tin, chính điều này làm cho việc đánh giá thực hiện công việc cũng như phân tích công việc hay xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn. Hiện nay, trong ngân hàng đang có các chức danh công việc sau: Ban điều hành: + Tổng giám đốc + Phó tổng giám đốc + Cố vấn kinh doanh + Cố vấn tô chức Phòng hành chính và tổ chức: + Phó chánh văn phòng + Cán bộ hành chính + Nhân viên văn thư và tạp vụ Phòng tín dụng: + Trưởng phòng +Cán bộ tín dụng Phòng quan hệ quốc tế và đầu tư: Cán bộ thanh toán quốc tế Phòng kế toán: +Trưởng phòng + Cán bộ kế toán tiền gửi + Cán bộ kế toán nội bộ +Cán bộ kiểm soát nội bộ + Thủ quỹ + Cán bộ quản lý máy vi tính Ngoài ra ở các phòng giao dịch có thêm trưởng phòng giao dịch. Trong thời gian tới với xu hướng phát triển của ngân hàng thì ngân hàng cần có thêm các chức danh + Phó phòng kế toán + Phó phòng giao dịch + Chánh văn phòng hành chính + Cán bộ quản trị nhân lực +Trong tương lai phòng tín dụng và phòng quan hệ quốc tế ghép lại thành một phòng gọi là phòng kinh doanh tổng hợp và ngân hàng cần phó phòng kinh doanh tổng hợp. a. Tình hình cán bộ và các vấn đề quản lý nguồn nhân lực Hiện nay số cán bộ nhân viên trong ngân hàng là 70 người trong đó tỷ lệ nữ chiếm đa số 75% và tuổi đời các cán bộ nhân viên còn rất trẻ khoảng từ 23 đến 35 tuổi, mặc dù vậy các cán bộ trẻ làm việc rất có năng lực. Số cán bộ có trình độ đại học trở lên là 85%, số còn lại cũng đang đi học đại học, và 93% số cán bộ đã có trình độ nghiệp vụ đươc đào tạo tiêu chuẩn. Tuy nhiên cán bộ lãnh đạo trong ban điều hành , mặc dù có bề dày kinh nghiệm công tác và 100% có trình độ trên đại học, nhưng trong đó 2/3 số các bộ đã cao tuổi (trên 60 tuổi), do đó cần có đội ngũ các bộ thay thế trong tương lai. Trình độ nghiệp vụ của các cán bộ trong ngân hàng được nâng cao thườn xuyên nhưng do đầu vào của đội ngũ cán bộ nhân viên từ nhiều nguồn khác nha và chưa đồng đều, đồng thời do diễn biến và các đòi hỏi cao của kinh tế thị trường nên nghiệp vụ mới phức tạp xuất hiện, vì vậy một bộ phận cán bộ nhân viên chậm phát triển tỏ ra lạc hậu về năng lực nghiệp vụ, nên trong ngân hàng vẫn còn thiếu một số cán bộ có tri thức và năng lực nghiệp vụ ngân hàng phải cho thôi việc một số cán bộ. Trước tình hình đó ngân hàng đã thường xuyên quan tâm chăm lo đến sự phát triển của đội ngũ cán bộ nhân viên. Trong năm 1997 ngân hàng đã chủ trương việc tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên, có nhiều lượt cán bộ và nhân viên tham gia các chương trình học tập đào tạo của hệ thống ngân hàng. Ngân hàng đã mời chuyên gia của các tổ chức tài chính và ngân hàng nước ngoài đang hoạt động tại Việt nam tham khảo giúp ngân hàng tổ chức các khoá đào tạo nâng cao nghiệp vụ cán bộ. Đồng thời, ban điều hành của ngân hàng thường xuyên quan tâm bố trí sắp xếp cán bộ để tạo ra một hệ thống cơ cấu hoàn chỉnh và hợp lý. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng đã thực hiên tuyển chọn thêm cán bộ nhân viên qua các năm qua như năm 1996 ngân hàng tuyển được 8 người, 1997 tuyển 4 người, đầu năm 1998 tuyển 9 người các cán bộ này đươc tuyển chọn kỹ nên có trình độ và năng lực nên nhanh chóng làm quen công việc và phát huy hiệu quả làm việc. Tóm lại, trong mấy năm gần đây số lượng cán bộ trong ngân hàng thưòng xuyên biến động, đồng thời trình độ của cán bộ cũng không ngừng nâng cao. Sự biến động được thể hiện qua bảng sau; Năm Số lượng cán bộ (người) Trình độ ĐH và trên ĐH (người) Tỷ lệ (%) Trình độ nghiệp vụ (người) Tỷ lệ (%) Số cán bộ tuyển thêm 1996 1997 5/1998 57 61 70 39 45 60 68 74 85 51 55 65 90 90 93 8 4 9 b. Tình hình thu nhập tại ngân hàng Hiện nay mức thu nhập bình quân của người lao độngtrong ngân hàng khoảng 800000 đến 1500000 đồng, mức thu nhập này do hội đồng quản trị quy định dựa trên quy định của luật pháp nhà nước ban hành. Mức thu nhập được chia làm hai phần : là phần lương cơ bản và phần thù lao thu hút : Phần lương cơ bản sẽ là cơ sở đóng BHYT, BHXH và các chính sách của nhà nước, phần lương này không thay đổi, còn phần thù lao thu hút có thể thay đổi tuỳ theo hiệu quả làm việc, trình độ, khả năng làm việc của cán bộ. Mức thu nhập trong ngân hàng được chia ra làm 4 nhóm: + Nhóm cán bộ lãnh đạo : nhóm này có mức lương cơ bản cao nhát và thù lao thu hút được chia ra làm 7 bậc và mỗi hiệu quả có giá trị với những khoản tiền bằng nhau. + Nhóm cán bộ quảnlý : cũng gồm 2 phần nhưng mức lương cơ bản và khoản tiền của bậc thấp hơn nhóm cán bộ lãnh đạo nhóm lương này thì thù lao thu hút chia ra làm 10 bậc. + Nhóm cán bộ nhân viên, mức lương cơ bản bằng 1/2 mức lương cơ bản của nhóm cán bộ quản lý thù lao thu hút được chia ra làm 15 bậc và giá trị mỗi bậc cũng bằng 1/2 giá trị mỗi bậc của nhóm cán bộ quản lý. + Nhóm cán bộ khác : (cố vấn chuyên viên) thoả thuận theo hợp đồng. Ngoài phần thu nhập chính ngân hàng còn có cá khoản thiền thưởng và quà tặng. Quà tăng tết dwong lịch bằng 1 tháng lương cơ bản còn tết âm lịch thì bằng 1,5 tháng lương cơ bản và quà tăng vào các dịp lễ tết khác : 1/5 ; 2/9, 8/3 ;20/10 ; 1/6 và Trung thu thì tuỳ thuộc vào từng năm. Phần tiền thường của cán bộ được xét thưởng và mức thưởng được thực hiện vào dịp tổng kết năm hoặc đột xuất được Hội đồng quản trị quyết định theo đèe nghị của Tổng giám đốc. Đặc biệt, riêng các trường hợp được ngân hàng chọn và cử đi học ngắn hay dài hạn thì sẽ được trợ cấp một phần hay toàn bộ kinh phí đào tạo. Thậm trí vẫn có thể được hưởng lương trong quá trình đi học, mức hưởng có thể một phần hay toàng bộ mức lương. 4. Đánh giá, nhận xét chung và Nhân hàng. Trong những năm qua ngân hàng TMCP Hà nội hoạt động rất có hiệu quả và có những bước phát triển mạnh điều này cũng một phần do cơ cấu tổ chức của ngân hàng hợp lý, gọn nhẹ, có thể nói về cơ bản rất phù hợp với quy mô kinh doanh cũng như : tình hình thực tiễn của Ngân hàng. Đặc biệt trong cơ cấu tổ chức các phòng ban đã được phân công rõ ràng cụ thể nhiệm vụ, chức năng, thậm chí phân công chức năng đến từng cán bộ điều đó giúp cho mỗi phòng ban cũng như mỗi cán bộ trong từng bộ phận hiểu rõ nhiệm vụ và từ đó xác định được mục tiêu cụ thể. Không những thế mà Hội đồng quản trị cũng như Tổng giám đốc thường xuyên quan tâm đến việc bố trí xắp xếp lại cán bộ trong ngân hàng, đồng thời không ngừng đào tạo và đào tạo lại cán bộ cho phù hợp với tình hình mới, do đó cơ cấu tổ chức ngày càng hoàn thiện hơn, phù hợp hơn với tình hình thực tiễn cũng như xu hướng phát triển của ngân hàng. Tuy nhiên, trong công tác quản lý tổ chức cán bộ thì chưa có cán bộ nào đảm nhận chức năng quản trị nhân lực mặc dù có phòng hành chính và tổ chức, nhưng chủ yếu làm chức năng hành chính và một phần chức năng của quản trị nhân lực là quản lý hồ sơ, thực hiện BHXH BHYT cho cán bộ nhân viên. Đồng thời, việc bố trí hay tuyển chọn cán bộ đều do Hội đồng quản trị hay Tổng giám đốc quyết định và như cầu tuyển chọn lao động cũng do giám đốc và Hội đồng quản trị hay Tổng giám đốc quyết định và nhu cầu tuyển chọn lao động cũng do Giám đốc và Hội đồng quản trị xác định hàng năm. Điều này ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng lao động tại ngân hàng. Mặc dù với số lượng cán bộ trước đây 50-60 người thì Tổng giám đốc có thể thực hiện cả chức năng quản trị nhân lực. Nhưng hiện nay với số lượng 70 nguời và còn có thể hơn nữa thì cần phải có một cán bộ Quản trị nhân lực để giúp việc cho tổng giám đốc nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho Tổng giám đốc tập trung vào điều hành kinh doanh tại ngân hàng. Mặt khác tuy ngân hàng thực hiện việc tuyển chọn lao động và sử dụng rất có hiệu quả, nhưng cần có ngườithực hiện công tác phân tích công tác phân tích công việc và hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc để nâng cao hiệu quả tuyển dụng hơn. Ngân hàng là ngành cung cấp dịch vụ nên lao động chủ yếu là lao động trí óc do đó trình độ cán bộ nhân viên trong ngân hàng có trình độ cao, không những thế mà đội ngũ cán bộ của ngân hàng còn rất trẻ nên có nhiều cơ hội phát triển năng lực. Hiện nay về trình độ năng lực của các cán bộ trong ngân hàng nói chung là đủ đáp ứng yêu cầu của công việc. Song so với xu hướng phát triển mới của ngân hàng và nhiều nghiệp vụ mới phức tập xuất hiện thì ngân hàng vẫn phải tiếp tục quan tâm đến vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt ngân hàng cần quan tâm đào tạo cán bộ có năng lực để có thể thay thế số cán bộ lãnh đạo tuổi đã cao (trên 60 tuổi). Đồng thời với mô hình cơ cấu tổ chức hiện nay thì vẫn còn một số vị trí cán bộ còn trống như : Phó phòng giao dịch số 1; Phòng phòng kế toán tài chính, phó phòng kinh doanh tổng hợp, Chánh văn phòng hành chính và cán bộ quản trị nhân lực. Hơn nữa với mô hình cơ cấu tổ chức mới Ngân hàngchỉ định xây dựng thì còn nhiều vị trí trống hơn, do vậy ngân hàng cần phải nhanh chóng hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng để thực hiệntuyển chọnvà sử dụng cán bộ có năng lực nhằm bố trí vào những vị trí còn trống tất nhiên ngân hàng cũng thường xuyên đào tạo cán bộ cũ trong ngân hàng để xắp xếp vào những vị trí trống có chức năng quan trọng. Tóm lại, nhìn nhận chung thì cơ cấu tổ chức cũng như phương pháp tuyển dụng của ngân hàng TMCP nhà Hà nội là hợp lý vàcó hiệu quả. Tuy nhiên để ngân hàng có những bước tiến vững chắc hơn thì ngân hàng vẫn phải hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức cũng như công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng. Trong công tác tuyển dụng của ngân hàng hiện nay đang rất có hiệu quả nhưng để đạt được kết quả tốt hơn như : Phương pháp tuyển chọn tiết kiệm thời gian, kinh phí hơn, thực hiện đánh giá hoàn thành công việc chính xác hơn, tuyển chọn được nhiều cán bộ có năng lực phù hợp hơn v.v... thì trong công tác tuyển dụng ngân hàng cần phải sử dụng tốt một số công cụ, phương pháp của quản trị nhân lực như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc ... Nếu Ngân hàng sử dụng tốt các phương pháp, công cụ này thì chắc chắn ngân hàng sẽ đạt hiệu quả tốt hơn trong công tác tuyển dụng cũng như trong hoạt động kinh doanh. II. Tình hình tuyển dụng lao động tại Ngân hàng. 1. Công tác phân tích công việc và xác định nhu cầu tuyển chọn. Công tác phân tích công việc tại ngân hàng chưa đượcthực hiện, mặc dù trong bảng báo cáo hàng năm của từng cán bộ có phần mô tả công việc nhưng._.