Một số vấn đề quản lý kênh phân phối ở Công ty cổ phần chữ thập đỏ - Vina Reco

vì đây là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt được cũng không tồn tại lâu dài. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, cắt giảm giá bán... chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh cũng như doanh nghiệp tổ chức tiêu thụ sản phẩm một cách quy mô, hợp lý phù hợp với năng lực vốn có của mình thì sẽ tạo lập và phát triển một hệ thống kênh có tiềm lực, có hiệu quả cao và độc lập trong kinh doanh. Chính vì vậy, đề án chuyên ngành: "Một số vấn đề quản lý kênh phân phối ở công ty cổ phần chữ thập đỏ(Vina Reco)” trình bày những cách thức quản lý kênh Marketing và các hướng giải pháp để khắc phục kênh của công ty nhằm tạo nên một hệ thống kênh theo đúng mục tiêu xác định.Trong những nội dung trình bày này, là một sinh viên với khả năng và trình độ có hạn nên không chánh khỏi những sai sót, hạn chế. Do vậy em rất mong sự chỉ bảo, góp ý của thầy cô giáo và các bạn để xây dựng nên một bài viết hoàn chỉnh hơn. Em xin chân thành cám ơn thầy giáo Vũ Huy Thông và các cán bộ của công ty Vina Reco đã nhiệt tận tình giúp đỡ em hoàn thành bài viết. Chương I: Giới thiệu chung về kênh phân phối. I. Bản chất của kênh phân phối. 1.Khái niệm. Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về quan điểm sử dụng. + Theo quan điểm của người sản xuất : Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến ngưòi tiêu dùng. Theo định nghĩa này thì họ quan tâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau. + Theo quan điểm trung gian: Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. + Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại. + Theo quan điểm Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ. Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng. 2.Vai trò và chức năng của kênh phân phối. 2.1. Vai trò Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được. Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp. Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên. 2.2. Chức năng a. Chức năng trao đổi, mua bán Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác. b. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn. c. Chức năng vận tải Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng. d. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá. Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động. e. Chức năng tài chính Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán. f. Chức năng chia sẻ rủi ro. Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. g. Chức năng thông tin. Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường. 3.Các thành viên kênh phân phối. 3.1. Người sản xuất. Người sản xuất luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing. Họ chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ, họ hết sức phong phú và đa dạng. Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện trung gian. Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho các công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng. 3.2. Các loại trung gian. * Trung gian bán buôn: 3 dạng + Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu. Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu. + Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt động đàm phán, mua bán thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay khoản lệ phí nhất đinh. + Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy, những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể. * Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng. Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo thiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phân loại.Người ta thường dùng các tiêu thức sau: + Quyền sở hữu. + Phương thức kinh doanh + Quy mô của doanh nghiệp + Phương thức tiếp xúc với khách hàng + Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng. 4.Các dòng chảy trong kênh phân phối. a. Dòng chuyển quyền sở hữu . Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một lần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. b. Dòng đàm phán (thương lượng). Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. c. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm . Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. d. Dòng thanh toán. Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiên dùng qua các trung gianh thương mại trở lại với người sản xuất. e. Dòng thông tin. Là dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị kênh đến trung gian, khách hàng trên thị trường và ngược lại. 5.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối. * Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh. Ví dụ các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một phương tiện vận tải. Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh. Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống. Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc. * Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những người khác. * Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm vi toàn thế giới. Các công ty trong nước không chỉ cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những người cạnh tranh hiện tại và tương lai từ khắp thế giới. Những từ như thị trường toàn cầu, phạm vi toàn cầu phản ánh môi trường cạnh tranh quốc tế mới đang tồn tại và phát triển. Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ). Các loại cạnh tranh trong kênh marketing M M W W R R M W R M W R M W R M W R Mi Wi Ri Cạnh tranh chiều ngang Các thành viên cùng loại ở cùng cấp độ kênh cạnh tranh với nhau Cạnh tranh giữa các loại Các thành viên khác loại ở cùng cấp độ kênh cạnh trạnh với nhau Cạnh tranh chiều dọc Các thành viên của kênh ở các cấp độ khác nhau trong kênh cạnh tranh với nhau Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh Các hệ thống kênh hoàn chỉnh cạnh tranh với nhau như các đơn vị độc lập Trong đó: M là người sản xuất W là người bán buôn R là người bán lẻ Người thiết kế kênh phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang, chiều dọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh. Trên thực tề một số hình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triển âm ỉ. Điều này đặc biệt đúng trong trường hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả các loại cạnh tranh này, nhưng họ phải nhận thức và phân biệt được chúng. Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiều ngang và cạnh tranh theo chiều dọc. Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thống kênh chưa nhiều do các kênh liên kết dọc chưa phát triển. II. Những quyết định quản lý kênh 1. Tuyển chọn các thành viên kênh. Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việc thiết kế kênh. Quyết định tuyển chọn là thường xuyên, cần thiết kế ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Nghĩa là quyết định tuyển chọn có thể không phải là kết quả của những quyết định thiết kế kênh. Một nguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến quyết định thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh. Quả trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản: + Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất: - Tìm kiếm qua lự c lượng bán hàng của công ty tại các khu vực. - Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương mại, tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trưng bày thương mại. - Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại. - Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng. - Tìm kiếm thông qua quảng cáo. - Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị. - Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại ngân hàng các hiệp hội.... + Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh. Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành vien kênh tương lại của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng, khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị khả năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô. + Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh. Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nó không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác các thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào một tổ chức hay cá nhân nào cả. 2. Các phương thức phát triển kênh. Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống kênh Marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song. 2.1. Hệ thống kênh Marketing dọc. Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp: + Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí. + Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết định mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing. + Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt đọng của các trung gian thương mại ở trong kênh, các thành viên kênh được phép tận những nỗ lực của người khác, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn. Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một loại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn hơn . có 3 loại kênh Marketing dọc : + VMS tập đoàn : là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu . VMS tập đoàn tạo ra múc đọ điều khiển cao nhất đối với đơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị náy được nhà sản xuất sở hữu. + VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu Marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập, riêng rẽ. Có 3 dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu. - VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buốn đảm bảo cung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập,nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng như các chương trình trưng bày hàng hoá, quản lý tồn kho ....Kênh này có thể cho phép đạt được hiêu quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn. - VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà bán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác. Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tồ chức hợp tác và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo. - VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyền và ngươi nhận độc quyền(đại lý độc quyền). Người cấp độc quyền thường là chủ sở hữu hàng hoá, dịch vụ , nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh doanh. Họ ký hợp động với những người nhận quyền và cho phếp những người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định. + VMS được quản lý: khác với hại hệ thống trên , VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải là qua sự sở hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thực chất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nó có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cách khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống. Kênh được quản ký phân biệt với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh. 2.2. Hệ thống kênh Marketing ngang. Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công ty riêng. 2.3. Hệ thống kênh Marketing song song. Một công ty sẽ sử dụng hại hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối cùng một thứ hàng hoá vào một thị trường hoặc vào nhiêù thị trường khác nhau. Hệ thống kênh gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trường; giảm chi phí của kênh; tăng cường việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý tưởng Marketing. 3. Các công cụ quản lý kênh. Để quản lý kênh có hiệu quả , các nhà quản trị kênh thường sử dụng các công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau: + Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngưàn cung ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình hay không tuân thủ theo những quy định được thoả thuận. Sức mạnh cưỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt. + Sức mạnh khen thưởng: sức manh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ là người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích cao. Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt oả góc độ quản lý: khuyên khích và phản khuyến khích. + Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồng. Sức mạnh pháp lý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình. + Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuất có kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường đòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc. + Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khị người sản xuất có uy tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ. Đây là loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các thành viên hợp tác một cách tự nguyện . Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một trong các sức mạnh đó , hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự chặt chẽ trong hệ thống . 4. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh. Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc , ngang .mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục đích , vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều . những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối cao , và chao đổi nhười bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao , trung bình hoà giải và trọng tài phân sử . Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng . Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi . Diều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ bên ngoài . việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ đưcj sự đe doạ . Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa hai hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh . Mỗi người sẽ có sự thông cảm với quân điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của mình. Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng , thì các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử. Vì luôn có khả năng xày ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh , nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh. 5. Đánh giá các thành viên kênh. Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được , mức dự chữ bình quân , thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng cá dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả của từng trung gian cho nên phải thục hiện một cách định kỳ, thường xuyên đối với tất cả các thành viên kênh. Chương II Thực trạng về KÊNH PHÂN PHốI CủA CÔNG TY VINA RECO I. Khái quát chung về công ty 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco 1.1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở khắp 61 tỉnh thành, với hơn 100 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ nhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả. Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và IMEXPHARM. Được thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn quốc. VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nước mà còn vươn ra thị trường nước ngoài như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v... Các mảng kinh doanh của công ty là: - Xuất nhập khẩu - Sản xuất. - Dịch vụ chăm sóc sức khỏe - Cung cấp thiết bị y tế và dược phẩm - Đầu từ Nhưng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai được hai mảng đó là: xuất khẩu và cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế. Lĩnh vực kinh doanh Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dược phẩm và thiết bị y tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình để đứng vững trên thị trường. Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM được công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và cả thị trường nước ngoài. Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có: - Các loại thuốc đặc trị - Thiết bị y tế - Các loại tinh dầu dược liệu - Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư, sản xuất và cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe. 1.2. Tình hình kinh doanh chung. Với nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra gay gắt, công ty không những phải đối mặt với những công ty trong nước mà phải cạnh tranh với các công ty nước ngoài có trình độ sản xuất cao như Pháp, Đức v.v... Để đứng vững và phát triển công ty phải hết sức nỗ lực đẩy mạnh nâng cấp kho bãi, đảm bảo bảo quản tốt sản phẩm. Có kế hoạch vận chuyển sao cho hợp lý vì địa bàn rộng. Thường xuyên đào tạo về chuyên môn cho nhân viên nhất là đội ngũ chào hàng. Chú trọng nghiên cứu nắm bắt thị trường. Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Không ngừng tìm kiếm và tạo dựng mối quan hệ với khách hàng nhất là những khách hàng là tổ chức. Chính vì vậy mà doanh nghiệp đạt được mức tiêu thụ cao. Doanh thu hàng tháng là 2.721.000.000 và công ty được hưởng 11% mức doanh thu. 10/2002 11/2002 12/2002 1/2003 Doanh thu 2751 2625 3335 3365 Chi phí bán hàng 15,7 128,7 130.3 121,5 Chi phí quản lý 210,4 300,4 330,3 210,5 Lợi nhuận 71,6 68,9 82,3 85,6 Vốn cố định 3316 3530 4500 4800 Vốn lưu động 5164 5235,6 5830 5920 Thu nhập bình quân 1,2 1,25 1,3 1,4 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh ta thấy, đây là doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. Doanh thu của công ty tăng liên tục khả năng tiêu thụ sản phẩm ngày một tăng. Doanh thu 10/2002 là 2 tỷ 271 triệu đến 1/2003 là 3.365.000.000 tăng 23,66%. Lợi nhuận 10/2002 lợi nhuận đạt được 71,6 triệu đến tháng 11 năm 2002 công ty doanh số tăng nhưng khoản chi phí quá cao làm cho mức lợi nhuận giảm đi. Đến tháng 1 năm 2003 lợi nhuận đạt được 85,6 tỷ.... nguồn vốn ngày càng tăng do kinh doanh lãi và các nguồn vay từ ngân hàng. Do tháng 12 đầu tư vào mua thêm phương tiện chuyên chở và nâng cấp nhà kho làm tăng mức chi phí. Như vậy kết quả mà công ty đạt được còn khiêm tốn. Để công ty phát triển lâu dài công ty phải có những nhìn nhận đúng đắn trong chính sách marketing của công ty nhằm phát huy tối đa nội lực tận dụng những cơ hội, hạn chế điểm yếu và phát huy những ưu thế của ta. II Thực trạng về hoạt động quản lý kênh phân phối 1. Hệ Thống kênh phân phối của công ty Vina Reco Nhà sản xuất Công ty Vina Reco Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý I II III Đại lý Hội chữ thập đỏ Loại kênh Phân phối I Đây là loại kênh nhà phân phối bán hàng trực tiếp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty. Đối tượng mua hàng của loại kênh này là người tiêu dùng cuối cùng, các tổ chức như bệnh viện…Cửa hàng giới thiệu trực tiếp có ba chức năng cơ bản là quảng cáo, giới thiệu và bán hàng, nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự xâm nhập của sản phẩm mới, khối lượng sản phẩm. Khối lưọng tiêu thụ qua kênh này chiếm 15%. Loại kênh phân phối II với loại hình kênh phân phối này hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách đi từ nhà sản xuất đến công ty , qua hội chữ thập đỏ tới đại lý và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này là 55%. Loại kênh phân phối III Hàng hoá được phân phối thông qua các đại lý không thông qua hội chữ thập đỏ. Khối lượng hàng hoá thong qua kênh này là 30%. 2. Tìm kiếm các thành viên kênh. Việc lựa chọn các thành viên kênh của công ty chỉ dựa vào doanh số bán, đặc biệt ở các tỉnh xa phần lớn các cửa hàng được làm đại lý của công ty là do họ chủ động tìm kiếm. Với chiến lược mở rộng thị trường ra các tỉnh và để đảm bảo sự thay đổi kênh hợp lý hơn công ty đã tuyển thêm các thành viên kênh ở các tỉnh. Trước mắt để đặt nền móng cho sự phát triển ở thị trường các tỉnh và không gây ra sự đột biến khó kiểm soát trong kênh, công ty đã chọn các cửa hàng ở mỗi tỉnh để lập 1 hoặc 2 đại lý tùy theo quy mô nhu cầu ở tỉnh đó. Sau này việc thay đổi số lượng đại lý chính thức tăng lên hay giảm đi là tùy theo tình hình thị trường, tùy theo tiềm năng và thực trạng kinh doanh ở thị trường đó. Thực tế công ty lựa chọn đại lý tiêu thụ bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng trở thành đại lý của công ty nếu thỏa mãn được điều kiện mà công ty đặt ra đó là: - Có tư cách pháp nhân; có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo; có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ; có đủ vốn để kinh doanh. Như vậy VINA RECO sẽ không hạn chế số lượng đại lý mà chỉ hạn chế trên cơ sở điều kiện của công ty, để tránh rủi ro trong kinh doanh đặc biệt là trong thanh toán. Khi thấy đủ điều kiện công ty tiến hành làm hợp đồng, giới thiệu về công ty, giới thiệu về quyền lợi và nghĩa vụ được hưởng, giới thiệu tình hình thị trường, kinh nghiệm của một số đại lý thành công. Việc tuyển chọn các thành viên kênh phần nào giúp công ty có được các đại lý có điều kiện kinh doanh phù hợp, thông qua việc tuyển này công ty cũng giúp cho nhiều người, đặc biệt là các đại lý biết nhiều về công ty, đó cũng là một cách quảng cáo rất có hiệu quả. Tuy nhiên hình thức tuyển đại lý của công ty vẫn còn đơn giản nên hiệu quả chưa cao. 3. Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành. 3.1. Tổ chức và quản lý hoạt động của các thành viên khác. Công ty VINA RECO có địa bàn hoạt động rộng khắp tại ba miền Bắc, Trung, Nam với khoảng 150 đại lý và rất nhiều hệ thống bán lẻ. Như vậy việc quản lý tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không đơn giản. Việc quản lý các đại lý của công ty được giao cho mỗi người sẽ phụ trách một khu vực thị trường, họ hoạt động theo địa bàn nên việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên thị trường. Những nhân viên được giao nhiệm vụ phụ trách quản lý trên địa bàn của mình phải có trách nhiệm quản lý các đại lý hiện tại và phát triển thêm những đại lý khi thị trường mở rộng, có trách nhiệm trong việc tiếp nhận các thông tin từ các trung gian và phối hợp với công ty trong việc quản lý các đại lý, thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Đồng thời họ phải có trách nhiệm trong việc đơn đặt hàng, giao hàng cho các đại lý khi có nhu cầu. Quá trình quản lý các đại lý hoàn toàn không đơn giản vì các đại lý hoạt._.