MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

c chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”. Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường. Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ. Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng. Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để có thể thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau: - Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh. - Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai. - Chiến lược như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của nó. Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội. Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức. 2. Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh 2.1. Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược v Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh nghiệp ở quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh. v Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến lược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thế chiến lược đó. Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa cung - cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của người lãnh đạo doanh nghiệp. 2.2. Quyết định chiến lược và quyết định điều hành + Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp. + Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp. 3. Phân loại chiến lược Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau: 3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau: - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có: + Chiến lược sản xuất + Chiến lược tài chính + Chiến lược thị trường + Chiến lược marketing + Chiến lược sản phẩm + Chiến lược phân phối + Chiến lược khuyến mãi + Chiến lược cạnh tranh + Chiến lược tổ chức nhân sự + Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế… 3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau: Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến CHIẾN LƯỢC CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Cấp độ ngành Công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới 1. Tăng trưởng tập trung - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm X X X X X X X X X X X X X X X 2. Phát triển hội nhập - Hội nhập dọc ngược chiều - Hội nhập dọc thuận chiều - Hội nhập ngang X X X X X X X X X X X X X X X 3. Phát triển đa dạng hóa - Đa dạng hóa đồng tâm - Đa dạng hóa ngang - Đa dạng hóa hỗn hợp X X X X X X X X X X X X X X X X X X X (Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế) † Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau: + Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. + Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại. v Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người. † Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng: + Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng. + Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. + Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro. v Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập: + Ưu điểm: - Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau. - Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hàng. - Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình. - Kiểm soát chất lượng tốt hơn. + Nhược điểm: Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới. Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn. † Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng: + Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh. + Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả. + Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa. 4. Các nguồn chiến lược Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn phát sinh sau đây: 4.1. Khởi thảo từ cấp trên đi xuống Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động của họ. Xét về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh chính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến lược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do khởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và có thể quyết định trong một phạm vi nhất định. Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn chế sự năng động của cấp dưới. 4.2. Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường. Lúc này cấp trên có thể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế. Sau đó, quyết định hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về sau. 4.3. Do ngầm định của cấp trên Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi Công ty chưa có chiến lược rõ ràng. Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên. Một chiến lược được hình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo. 4.4. Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến. Sức ép ở tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên và kỹ thuật công nghệ. Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứng theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài. II. Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược 1. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích riêng của mình. Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến lược”. Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực. Với cách đặt vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau: - Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động. - Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng. 2. Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các nguyên tắc cơ bản sau: - Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp. - Ước định môi trường tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng. Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu. - Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định. - Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau. - Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó với sự biến đổi trong tương lai. III. Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Thực hiện chiến lược Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định. 1. Phân tích môi trường Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát Môi trường vĩ mô: (Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức) - Các yếu tố kinh tế - Chính phủ và chính trị - Các yếu tố xã hội - Các yếu tố tự nhiên - Các yếu tố công nghệ Môi trường tác nghiệp: (Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức) - Đối thủ cạnh tranh - Người cung ứng - Đối thủ tiềm ẩn - Hàng thay thế Hoàn cảnh tác nghiệp: (Gồm các nguồn lực của tổ chức) - Nhân lực sản xuất - Nghiên cứu và phát triển - Tài chính, kế toán - Marketing - Nề nếp tổ chức 1.1. Môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi. Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau: † Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp. † Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định. † Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường. † Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau. † Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất. 1.2. Môi trường tác nghiệp v Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng… v Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp. Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau: + Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán. + Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. + Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các bạn hàng cung ứng. + Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch. v Người cung ứng: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm: + Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,… + Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của mình so với các thành viên khác. + Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. v Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt động của doanh nghiệp. v Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình. Từ sự phân tích về môi trường hoạt động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động như sau: Sơ đồ về mối liên hệ giữa các yếu tố của môi trường hoạt động Các đối thủ tiềm ẩn Người mua Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có Các đối thủ tiềm ẩn Khả năng ép giá người cung cấp Khả năng ép giá người mua Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế Người cấp Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập 1.3. Hoàn cảnh tác nghiệp Bao gồm tất cả các yếu tố bên trong của hệ thống doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được các lợi thế tối đa. Ø Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Do đó nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Ø Yếu tố nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm, năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Ø Yếu tố sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ø Yếu tố tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả v._.à hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán. Ø Yếu tố Marketing: chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Ø Nề nếp tổ chức: nề nếp của một doanh nghiệp có thể là nhược điểm gây cản trở hoặc là ưu điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lược. Nề nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với nhau tạo thành phương thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối với mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích các nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực nhằm đạt được các mục đích của tổ chức. Trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những phân tích về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình xây dựng chiến lược. Trong khi đương đầu với môi trường diễn biến nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi trường để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng như các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, có như vậy việc xây dựng chiến lược mới đạt hiệu quả tốt. 2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu và phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ 2.1. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược. Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cần theo đuổi, các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng như nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh… và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triển khai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể. Thông thường các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu trước khi phân tích môt trường kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu tạo mô hình xây dựng chiến lược. Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ trương ngược lại khi họ tìm hiểu phân tích môt trường kinh doanh trước khi họ xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược. Nguyên nhân là họ cho rằng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên nghiên cứu môi trường kinh doanh trước để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược được chuẩn xác và hiệu quả hơn. Trong đó, nhiệm vụ chiến lược là mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành. Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc: - Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai. - Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành. - Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai. Các mục tiêu của Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. 2.2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ Các cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể rất nhiều, do đó cần phải sắp xếp, đánh giá để chỉ ra những cơ hội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời giúp cho doanh nghiệp tìm được mặt mạnh, mặt yếu. Phân tích tổng hợp mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được gọi tắc là “S.W.O.T analysis”. Mục đích của việc phân tích bày là phối hợp các mặt mạnh, các mặt yếu, các nguy cơ và cơ hội thích hợp. Để phân tích đánh giá các mặt mạnh, yếu trước hết phải liệt kê ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ theo thứ tự ưu tiên, sau đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic. 3. Phân tích đánh giá các phương án chiến lược Các phương án chiến lược cấp doanh nghiệp có hai nhiệm vụ chính: Một là, hoạch định những gì cấp doanh nghiệp cần làm và những gì doanh nghiệp không cần làm. Hai là, điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh đã chọn. Quy trình tổng quát của việc lựa chọn chiến lược tuân theo 4 bước sau: v Bước 1: nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần biết vị trí hiện tại doanh nghiệp đang ở đâu và các chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi là gì? Đó là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định chiến lược đã có. v Bước 2: phân tích vốn đầu tư. Đây là bước thứ hai trong quá trình lựa chọn chiến lược; có nhiều phương pháp phân tích vốn đầu tư, mà một trong các phương pháp tối ưu là phan tích dựa trên ma trận danh mục vốn đầu tư, trong đó trục hành biểu thị sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng trong ngành. v Bước 3: lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược doanh nghiệp, trong đó: - Bổ sung các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư. - Loại bỏ các đơn vị kinh doanh cũ trong danh sánh đầu tư. - Sửa đổi chiến lược kinh doanh của các dơn vị kinh doanh. - Sửa đổi mục tiêu thành tích của doanh nghiệp. - Chú trọng việc thay đổi những điều kiện làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực tế dự báo. - Giữ vững nguyên hiện trạng. v Bước 4: Đánh giá chiến lược đã chọn. Muốn đánh giá chất lượng được chọn ban lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan đến chiến lược. Câu hỏi quan trọng nhất là liệu chiến lược đề ra có đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp không? 4. Triển khai các chính sách và chương trình hoạt động tổng quát Các chính sách phải có tác dụng phản ánh và giải thích mục tiêu, hướng dẫn đề ra các quyết định nhằm thực hiện mục tiêu, do đó các chính sách cơ bản phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các chính sách cơ bản thường có là: - Chính sách Marketing: là động lực chủ yếu của toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó càn là trách nhiệm quan trọng về đóng của doanh nghiệp đối với xã hội. - Chính sách sản xuất: mua hay chế tạo, thời gian, số lượng, số lượng dự trữ các loại sản phẩm. - Chính sách tài chính: bao gồm chính sách về tiền mặt và khấu hao, mua hay thuê sản xuất, những vấn đề liên quan đến vốn và lợi nhuận. Các chương trình chiến lược: sau khi xác định mục đích, chức năng, các mục tiêu dài hạn, chính sách, thì giai đoạn tiép theo là lập các chương trình chiến lược để thực hiện các mục tiêu. Các chương trình chiến lược chỉ là những chương trình lớn nhằm trả lời câu hỏi “làm như thế nào?” để đạt được mục tiêu. Muốn có các chương trình mang lại hiệu quả cao phải lựa chọn các phương án, kết hợp một cách tối ưu các nguồn lực với những tính toán chính xác về không gian và thời gian. 5. Tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược Công tác tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược là giai đoạn rất quan trọng và nó được thực hiện qua 5 bước chủ yếu sau: Ø Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục đích trước nhất của bước này là nhằm đảm bảo những người thực hiện phải chịu trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện, nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Quá trình tổ chức thực hiện còn có thể tạo ra cơ hội phát hiện và đồng hóa những biến đổi về điều kiện môi trường kể từ khi những phân tích cơ bản về điều kiện môi trường được tiến hành. Ø Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo nghĩa rộng bao gồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động của nó cho đến thiết bị và nguồn lực tài chính. Về đánh giá nguồn lực, tại một thời điểm nhất định phải tiến hành đánh giá lại nguồn lực nhằm bảo đảm chắc chắn đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn. Việc đánh giá đó còn có thể làm cơ sở cho ban lãnh đạo phân tích lại chi phí thực hiện. Điều chỉnh nguồn lực là công việc luôn luôn cần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân viên các phòng chức năng tiến hành. Phải thường xuyên điều chỉnh nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lượng như việc nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn kỹ thuật, bổ sung nguồn vốn bằng tiền… để việc thực hiện chiến lược đảm bảo được độ tin cậy. Đảm bảo nguồn lực là làm sao để có đủ nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguồn lực vào một chiến lược nhất định thì mới có thể tranh thủ được cơ hội trước các doanh nghiệp khác. Công việc chính trong việc đảm bảo nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách. Ø Xây dựng cơ cấu tổ chức: không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định mô hình tổ chức của một tổ chức mà cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố và các yếu tố thay đổi tuỳ theo từng trường hợp cụ thể sau: + Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không tách rời trong tổ chức hiện tại. Thường thì cơ cấu tổ chức phải thay đổi khi có sự thay đổi về chiến lược cấp bách của doanh nghiệp. + Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo quản lý được các hoạt động của doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết. Mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ. + Công nghệ: đặc điểm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Nói chung, cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng của doanh nghiệp để có thể hợp nhất hoặc phản ứng trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. + Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường ổn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lãnh đạo tập quyền. Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động, cơ cấu tổ chức có quan hệ gắn bó hữu cơ, việc ra quyết định có tính chất phân tán. Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ của đội ngũ công nhân viên, và các khía cạnh địa lý cũng ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Ø Đưa ra các thay đổi chiến lược: các chiến lược, đặc biệt là chiến lược mới thường đòi hỏi phải có những sửa đổi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật chặt chẽ mục đích và nội dung các sửa đổi để việc sửa đổi có thể thực hiện được. Ø Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo điều kiện để phát triển các chiến lược một cách hữu hiệu. Khi đề ra kế hoạch chiến lược lãnh đạo phải nhận thức được rằng phải có những sửa đổi chiến lược theo định kỳ, tuy nhiên không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không quan trọng. IV. Sự cần thiết khách quan của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường 1. Sự cần thiết Kế hoạch, chiến lược là một hình tượng mới trong các doanh nghiệp khi tình hình cạnh tranh trở nên gay gắt và nó trở thành một công cụ chủ yếu trong công tác hoạch định của các doanh nghiệp để đảm bảo thành công trên thị trường. Lý do để chứng minh sự cần thiết phải có kế hoạch, chiến lược có thể xem xét trên nhiều khía cạnh sau: - Phương pháp kế hoạch, chiến lược cũng cần một cách tiếp cận logic và hệ thống ứng phó với môi trường kinh doanh ngày càng sôi động nhằm thích ứng và tạo lợi thế cạnh tranh. - Trong nền kinh tế thị trường vời sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì công tác xây dựng chiến lược là hết sức quan trọng. Bởi lẽ, khi xây dựng dựng chiến lược chúng ta mới đánh giá được những cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh và mặt yếu của Công ty từ đó có những biện pháp khắc phục thích hợp. - Sự phát triển sản xuất, gia tăng của nhu cầu khiến cho các Công ty phải sản xuất nhiều mặt hàng khác nhau, họ quan tâm nhiều yếu tố khi dự trù triển vọng và xác định mục đích của Công ty. Hơn nữa do quy mô và tính chất của các tổ chức hiện đại ngày càng tăng việc thiết lập chiến lược giúp Công ty phối hợp các hoạt động trong tổ chức, lôi kéo các cấp quản trị vào công việc chung. - Hàm lượng khoa học kỹ thuật ngày càng tăng kéo theo sự lỗi thời nhanh chóng của sản phẩm, nên trước khi tạo ra một sản phẩm cần phải tốn kém về nguồn kinh doanh phí để nghiên cứu và phát triển nhưng phải đảm bảo bán sản phẩm ra thị trường ở một lượng lớn. Việc bán hàng phải kéo dài trong một thời gian nhất định trong điều kiện tự động hóa, trang thiết bị rất đắt. Vì vậy, khi quyết định đầu tư kinh doanh, các doanh nghiệp phải đoán chắc họ sẽ bán được đủ số lượng ngày càng tăng để thu hồi vốn đầu tư. Do đó cần phải tư duy chiến lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược. 2. Xây dựng kế hoạch, chiến lược đối với Công ty Vật Liệu Xây Dựng – Xây Lắp và kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng Đối với Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng với tư cách là một doanh nghiệp Nhà Nước thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ bao gồm: sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà ở và nhận thầu xây lắp, thì nhiệm vụ tổ chức quá trình kế hoạch hóa chiến lược là vấn đề hết sức quan trọng và cần thiết. Bởi lẽ, thông qua quá trình xây dựng kế hoạch, chiến lược Công ty mới phân tích được các yếu tố bên ngoài, những cơ hội thuận lợi và những mối đe dọa tác động đến nguy cơ hoạt động của Công ty. Đối với bản thân doanh nghiệp cũng đánh giá được những điểm mạnh làm chổ dựa triển khai chiến lược và những điểm yếu cần chấn chỉnh, sửa đổi hoặc dần dần huỷ bỏ. Trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh tự chịu trách nhiệm về lỗ lãi, tự ứng phó với mọi biến động của môi trường kinh doanh, thì việc xây dựng kế hoạch, chiến lược để lựa chọn một phương án kinh doanh tối ưu là vấn đề hết sức cần thiết. Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở, đặc trưng của sản phẩm là có giá trị cao, giá trị sử dụng lâu bền cố định. Mặt khác, quyền sở hữu về sản phẩm nhà ở luôn luôn gắn liền với quyền sử dụng đất. Nói cách khác, nhà ở là một lĩnh vực hết sức đa dạng, phong phú nhưng cũng khá phức tạp. Kinh doanh nhà ở bị ảnh hưởng bởi những chính sách của nhà nước, bên cạnh những cơ hội được đón bắt thì đồng thời những rủi ro có thể xảy ra, vì vậy cần phải đánh giá thực chất, những điển mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng thời điểm ứng với khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng, đồng thời phải xác định cụ thể những yếu tố liên quan bên ngoài cũng như bên trong của doanh nghiệp, nghiên cứu kỹ lưỡng đặc tính của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, cả việc dự đoán xu hướng của môi trường tương lai. Để thực hiện vấn đề này công tác kế hoạch hóa, chiến lược đóng vai trò quan trọng và cần thiết. Đây là công tác không thể thiếu được trong quá trình hoạt động của Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG – XÂY LẮP VÀ KINH DOANH NHÀ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG I. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Sau ngày đất nước Việt Nam hoàn toàn giải phóng, việc xây dựng lại cơ sở vật chất kỹ thuật xã hội và nhu cầu cấp thiết của con người là hết sức cần thiết, do vậy Uỷ Ban Nhân Dân Tỉnh Quảng Nam Đà Nẵng (cũ) có quyết định số 427/QĐUB ngày 12/10/1976 thành lập Công ty Vật Liệu Xây Dựng phục vụ cho các công trình trong và ngoài tỉnh. Trong giai đoạn đầu 1976 – 1985, hoạt động của Công ty hoàn toàn theo cơ chế tập trung bao cấp, việc sản xuất, tiếp nhận, thu mua, cung ứng phân phối và tiêu thụ sản phẩm vật liệu xây dựng chủ yếu theo phân bổ kế hoạch hàng năm của tỉnh giao cho đơn vị. Tiếp theo giai đoạn từ 1986 – 1992, do yêu cầu phát triển của đơn vị, đồng thời để mở rộng sản xuất kinh doanh phù hợp với tình hình mới, ngày 31/03/1986 uỷ ban nhân dân Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) ra quyết định số 758/QĐUB tổ chức lại Công ty vật liệu xây dựng thành xí nghiệp liên hiệp vật liệu xây dựng – đá xuất khẩu Quảng Nam - Đà Nẵng và được bổ sung ngành nghề cơ khí xây dựng, sản xuất đá áp lát, đá khối Granit xuất khẩu. Với chức năng nhiệm vụ mới được giao, Công ty đã trở thành mũi đột phá đầu tiên trong ngành công nghiệp khai thác chế biến đá Granit xuất khẩu của Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng và khu vực miền trung, làm chuyên gia ch ngành sản xuất đá của một số khu vực. Ngoài ra, Công ty còn tham gia hợp tác với nước ngoài thành lập Công ty liên doanh VNI – GRANITEX. Do sự phát triển lớn mạnh của Công ty, đồng thời để khép kín một dây chuyền Sản xuất - Cung ứng - Xây lắp, ngày 02/11/1994 Công ty được Uỷ ban nhân dân Tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng (cũ) giao thêm nhiệm vụ xây lắp, kinh doanh nhà và đổi tên Công ty thành Công ty vật liệu xây dựng - xây lắp và kinh doanh nhà Quảng Nam - Đà Nẵng nay đóng tại Thành phố Đà Nẵng. Công ty hiện đang có trụ sở đóng tại 158 - Nguyễn Chí Thanh Thành phố Đà Nẵng. Tổ chức doanh nghiệp theo hình thức doanh nghiệp nhà nước, có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch toán kế toán độc lập, mở tài khoản tại ngân hàng Nhà Nước, được sử dụng khuôn dấu theo quy định. Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng là đơn vị thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau: + Kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng + Sản xuất gạch hoa lát nền và gạch nung + Kinh doanh nhà + Xây dựng công nghiệp + Xây dựng công trình công cộng nhà ở + Sản xuất bê tông thương phẩm + Xây dựng công trình giao thông + Xây dựng công trình thuỷ lợi II. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 1. Cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty PHÓ GIÁM ĐỐC 1 PHÓ GIÁM ĐỐC 2 Phòng Kinh Doanh Tổng Hợp Phòng Tổ Chức Hành Chính Phòng Kế Hoạch Tổng Hợp Phòng Kế Toán Tài Chính Phòng Xây Lắp và Kinh Doanh Nhà Phòng Kỹ Thuật Nhà máy gạch Tuynen Xí nghiệp bê tông thương phẩm Xí nghiệp kinh doanh xi măng vật liệu xây dựng Xí nghiệp kinh doanh xi măng vật liệu xây dựng Các đội xây dựng và công trường trực thuộc Xí nghiệp gạch hoa Sơn Trà GIÁM ĐỐC * Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng 2. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của các phòng ban v Giám đốc: giám đốc Công ty chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh, phát triển đơn vị, chịu trách nhiệm trước pháp luật nhà nước, trực tiếp chỉ đạo các phòng khác. v Phó giám đốc 1: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp làm giám đốc Xí nghiệp gạch hoa sơn trà, theo dõi, xí nghiệp gạch ngói Đồng tâm Tam kỳ và phòng tổ chức hành chính. v Phó giám đốc 2: giúp việc cho giám đốc Công ty (tham mưu) trực tiếp quản lý phòng xây lắp và kinh doanh nhà. v Kế toán trưởng: Giúp cho giám đốc thực hiện pháp lệnh kế toán thống kê và điều lệ tổ chức kế toán nhà nước tròn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. v Phòng kinh doanh tổng hợp: làm tham mưu cho giám đốc Công ty trong công tác kinh doanh cung ứng các mặt hàng vật liệu xây dựng, khai thác đá nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng đất, xi măng phục vụ cho những yêu cầu cơ bản của các xí nghiệp về nhu cầu vật tư, cung ứng vật tư kỹ thuật, quản lý giá thành bán. Ngoài ra phòng còn kiêm nhiệm công tác tiếp thị, tiêu thụ sản phẩm do Công ty sản xuất ra. v Phòng kế toán tài chính: bảo đảm vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, kiểm tra, kiểm soát việc sử dụng vốn của đơn vị, chấp hành pháp lệnh kế toán thống kê, chế độ ghi chép ban đầu, cung cấp số liệu kịp thời, tình hình hoạt động sản xuất ks cho giám đốc và cấp trên, phát hiện những sai xát và sơ hở trong quản lý, chống tình trạng buôn lỏng quản lý dẫn đến thua lỗ và vi phạm pháp luật, tổng hợp quyết toán tài chính, hướng dẫn công tác hạch toán, quyết toán tài chính, thực hiện công tác báo cáo thống kê và kiểm kê định kỳ, lập báo cáo theo quy định, phản ánh kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh lên giám đốc. v Phòng kế hoạch: giúp giám đốc làm công tác kế hoạch dài hạn, ngắn hạn, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh để giao cho các đơn vị, lập dự án đầu tư và phát triển, trực tiếp lo việc quảng cáo và chào hàng, lập kế hoạch đại tu, sữa chữa, phục hồi, điều phối, thanh lý và mua sắm tài sản, xây dựng đơn giá tiền lương, giá thành, giá bán sản phẩm, phân tích tình hình hoạt động kinh tế theo quý, năm, nghiên cứu và đề xuất phương án phát triển mới, phát triển sản phẩm mới, định mức vật tư kỹ thuật, vật tư lao động. v Phòng tổ chức hành chính - Tổ chức quản lý hồ sơ lý lịch: lo thủ tục, chế độ chính sách nghỉ việc, mất sức, về hưu theo dõi nâng lương, thi đua, kỷ luật, thực hiện vấn đề tuyển dụng. - Công tác pháp chế: soạn thảo các văn bản hội nghị, hợp đồng tuyển dụng, quy định hướng dẫn các pháp lệnh, các quy định của nhà nước cho cơ sở và cán bộ công nhân viên. - Hành chính quản trị: bao gồm văn thư lưu trữ, giao tế, lễ tân, y tế, an toàn lao động, đánh máy, công cụ, quản lý dụng cụ hành chính, phòng cháy chữa cháy, trực tiếp quản lý phòng vi tính. v Phòng xây lắp và kinh doanh nhà: thực hiện việc lập quy hoạch, khai thác quỹ đất để thực hiện sản xuất kinh doanh phát triển nhà, phòng còn tham mưu cho lãnh đạo Công ty về công tác xây lắp như: tìm và nhận thầu các công trình, nhận các thủ tục liên quan đến dự thầu, đấu thầu, quản lý giám sát công tác kỹ thuật xây lắp, triển khai hướng dẫn đội xây dựng thực hiện quy chế làm việc, kịp thời báo cáo cho giám đốc về tiến độ, kỹ mỹ thuật chất lượng thi công, kết quả hoạt động, hỗ trợ cho đội xây dựng trong việc tìm kiếm công trình và ký hợp đồng xây lắp với các chủ đầu tư. v Phòng kỹ thuật: thực hiện việc thiết kế thi công các công trình, dự án và công tác đền bù giải tỏa. Nhìn vào sơ đồ tổ chức quản lý của Công ty ta thấy có hai mối quan hệ chủ yếu đó là quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng, với các mối quan hệ này tạo cho cơ cấu của Công ty có những ưu và nhược điểm sau: Ø Ưu điểm: - Bảo đảm sự quản lý trực tiếp của Giám đốc đến từng phòng ban, xí nghiệp là cơ sở thực hiện các quyết định của ban Giám đốc Công ty một cách thống nhất, tạo thuận lợi cho việc chỉ đạo tập trung trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Công ty thực hiện việc phân cấp trong quản lý tránh được những hiện tượng trùng lặp, chồng chéo, đảm bảo sự vững mạnh trong toàn bộ cơ cấu quản lý. - Đối với cơ cấu này giám đốc Công ty nhận thông tin nhanh nhất, đồng thời được sự tham mưu của bộ phận quản lý. - Có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, xí nghiệp với nhau làm giảm sự độc quyền trong quản lý. Ø Nhược điểm: - Sự linh động trong sản xuất các xí nghiệp bị hạn chế, những vấn đề phát sinh làm ách tắc sản xuất, cản trở sản xuất, nhất là vấn đề phát sinh ngoài kế hoạch thì các xí nghiệp không có quyền (hoặc quyền bị hạn chế) để giải quyết mà phải xin ý kiến cấp trên. - Do hình thức quản lý của Công ty tới các xí nghiệp nên mọi vấn đề chỉ đạo, quản lý, đôn đốc thực hiện phải có những cán bộ quản lý của Công ty hoạt động tại xí nghiệp đó nên xảy ra tình trạng lực lượng lao động gián tiếp tăng lên, tạo sự mâu thuẫn nhất định giữa các ban, giám đốc các xí nghiệp với “người của Công ty” từ đó ảnh hưởng đến nhất quán trong quản lý. III. Môi trường kinh doanh của Công ty 1. Môi trường vĩ mô Có rất nhiều các tác lực vĩ mô khác nhau ảnh hưởng và tạo ra những cơ hội và nguy cơ đe dọa đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên ta có thể quan tâm đến các nhân tố chủ yếu sau: 1.1. Môi trường kinh tế Nền kinh tế nước ta đã chuyển từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển với việc khơi dậy và khai thác mọi tiềm năng thế mạnh trong nước cũng như nước ngoài. Với các đơn vị kinh tế Nhà Nước trong đó có Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng thì điều đó tạo cho đơn vị một cơ chế thông thóang hơn, tự chủ hơn trong hoạt động kinh doanh bởi nó giảm được sự can thiệp sâu, cứng nhắc và thiếu xác thực của Nhà Nước Trung Ương. Về khía cạnh quan hệ kinh tế quốc tế, đến nay Việt Nam đã có quan hệ ngoại giao với 170 nước, quan hệ thương mại với hơn 100 nước và vùng lãnh thổ đồng thời có quan hệ tốt với nhiều tổ chức kinh tế quan trọng như ngân hàng thế giới (WB), quỹ tiền tệ quốc tế (IMF). Về quan hệ hợp tác đầu tư với nước ngoài, đã có hơn 50 nước và vùng lãnh thổ tiến hàng đầu tư bằng nhiều hình thức vào Việt Nam trong đó phải kể đến các nhà đầu tư lớn như Đài Loan, Hông Kông, Nhật Bản, Hàn quốc, Pháp… Với quan hệ đối ngoại này cũng đã tạo điều kiện cho Công ty phát triển bởi qua đó Công ty thu hút đâu tư, thực hiện liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài, tạo điều kiện mở rộng hoạt động kinh doanh của mình, cũng như Công ty có điều kiện học hỏi kinh nghiệm và kiến thức về những công trình kiến trúc, xây dựng của các nước. Trong xu hướng nền kinh tế nước ta đã và đang từng bước hội nhập và phát triển theo xu thế chung của khu vực và thế giới, cùng với hiệp định thương mại Việt - Mỹ năm 2001 đã mở ra hướng phát triển mới cho ngành xây dựng nói chung, cơ hội cho Công ty nói riêng. Là một doanh nghiệp có truyền thống nhận thầu các công trình xây dựng cho Thành phố cũng như các tỉnh lân cận và cung cấp nguyên vật liệu cho các công trình xây dựng trong nhiều năm qua, Công ty đã và sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nhờ vào tình hình tăng trưởng kinh tế trong nước và địa bàn cùng với đời sống của người dân ngày càng được cải thiện, thu nhập ngày càng tăng nên ngày càng đòi hỏi nhiều về nhu cầu chi tiêu cho trang trí nội thất cũng như xây dựng nhà ở, đường xá,… theo xu hướng và nhịp độ phát triển của thị trường. Đó là cơ hội cho Công ty trong việc mở rộng và khai thác trong tương lai mà Công ty cần đột phá. Hơn nữa, hiện nay lãi suất ngân hàng tương đối ổn định và các đơn vị tài chính Trung ương, địa phương đã tạo điều kiện thuận lợi và ưu đãi nên Công ty có điều kiện đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh. Mặt khác, với việc quản lý chặt chẽ nền kinh tế, đã kìm hãm tỷ lệ lạm phát bình quân 5%/năm đã giúp cho Công ty bảo đảm an toàn trong kinh doanh. Tóm lại, môi trường kinh tế trong và ngoài nước đã tạo nhiều cơ hội thuận lợi cho Công ty đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. 1.2. Môi trường chính trị pháp luật Sự phát triển nền kinh tế của bất kỳ quốc gia nào cũng không thể đặt ngoài mối quan hệ với nền chính trị của nước đó. Nói đúng hơn chính trị là nền tảng cho sự phát triển kinh tế của một nước. Vì vậy thành quả kinh tế mà chúng ta đạt được trong thời gian qua không thể không kể đến sự đóng góp to lớn của nền chính trị Nhà Nước. Ở Việt Nam, chính đặc trưng của nền kinh tế chính trị đã tạo ra một thuận lợi nho nhỏ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Nhà Nước nói riêng. Chúng ta phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa trong đó kinh tế Nhà Nước là thành phần kinh tế quan trọng, giữ vai trò chủ đạo trong bối cảnh nền kinh tế mới. Do đó ở vài khía cạnh các doanh nghiệp Nhà Nước vẫn được nhiều thuận lợi hơn trong kinh doanh về vấn đề mặt bằng, vốn, thủ tục hành chính, thuế và nhiều ưu đãi khác… do vậy trong một chừng mực nào đó thì Công ty là đơn vị thuộc Nhà Nước nên có nhiều lợi thế hơn so với các đơn vị thuộc các thành phần kinh tế khác. Tóm lại, môi trường chính trị pháp luật tương đối thuận lợi đã tạo điều kiện cho quá trình phát triển đất nước nói chung và ngành xây dựng nói riêng trong đó có Công ty. Tuy nhiên, trên khuôn khổ áp dụng chính sách kinh tế của Nhà Nước, Công ty nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung còn nhiều hạn chế gây trở ngại cho phát triển chẳng hạn như:việc mở rộng mặt bằng sản xuất còn phải qua nhiều khâu trung gian, hay cơ chế quản lý ban hành liên tục bị Nhà Nước thay đổi gây ảnh hưởng đến tính ổn định sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, điều cần thiết là Công ty phải luôn nắm bắt thông tin kịp thời để dự đoán trước và có biện pháp chớp lấy thời cơ cũng như khắc phục khó khăn trước tình hình đó, dưới góc độ nhìn nhận của Công ty phải nhạy cảm để có thể đưa ra những chiến lược thích ứng phù hợp với nhu cầu Công ty đang kinh doanh. 1.3. Môi trường văn hóa - xã hội Yếu tố văn hóa xã hội cũng là một nhân tố vĩ mô ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của ngành dệt may. Đối với nền văn hóa xã hội trong nước, Việt Nam là một nước có truyền thống văn hóa lâu đời tuy nhiên do qua trình hội nhập trên thế giới nên văn hóa Việt Nam cũng có nhiều thay đổi đáng kể như về cách ăn mặc, lối sống… Đồng thời với mức sống ngày càng được cải thiện và thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng làm cho nhu cầu về nhà ở cũng đòi hỏi đa dạng và phong phú hơn về quy mô, trang trí, chất lượng…cũng như những kiến thức về chất lượng công trình xã hội ngày càng cao hơn do đó ngành xây dựng nói chung và Công ty nói riêng phải nắm bắt được những vấn đề này để có biện pháp cải thiện Công ty đáp ứng được các yêu cầu này. 1.4. Môi trường công nghệ Ngày nay với sự phát triển vượt bậc của khoa học và công nghệ như thiết bị chuyên dùng dây chuyền sản xuất, công nghệ thông tin tiên tiến… đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Việc áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất đã đem lại kết quả đáng kể trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nhiều mẫu mã đẹp, tiết kiệm nguyên vật liệu, hạ giá thành đồng thời rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm. Công nghệ sản xuất xi măng và vật liệu xây dựng ngày càng hiện đại làm cho công suất và chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao, đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của người dân. Trong những năm qua với việc hoàn thành dây chuyền hai nhà máy xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn cùng với việc đầu tư xây dựng nhiều nhà máy xi măng lớn như Tràng Kênh, Nghi Sơn… đã góp phần n._.tiêu chiến lược với hiệu quả cao nhất. Cho nên phân tich danh mục vốn đầu tư rất phù hợp cho Công ty là một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nghề. Quy trình phân tích danh mục vốn đầu tư sử dụng ma trận tổng hợp danh mục vốn đầu tư. Trong đó trục tung của ma trận biểu diễn mức tăng trưởng của thị trường, còn trục hoành thể hiện vị trí cạnh tranh theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (S.B.U). Các đơn vị kinh doanh chiến lược cơ bản của Công ty là việc phân theo xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. 2.1. S.B.U1: Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Hoạt động này tạo nên những sản phẩm chủ đạo của Công ty, có vị thế cạnh tranh mạnh do Công ty là đơn vị có nhiều kinh nghiệm, uy tín và năng lực lao động trong loại hình sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng nên người tiêu dùng có thể an tâm về chất lượng và uy tín của các sản phẩm mà Công ty cung cấp. Họ tiêu dùng nó một cách có thể tự tin mà không cần lo ngại về chất lượng và giá cả sản phẩm, hơn nữa sản phẩm vật liệu xây dựng dễ bảo quản, dễ sử dụng nên việc tiêu thụ nó phụ thuộc vào chất lượng và thị hiếu của người tiêu dùng. Về mặt tăng trưởng thì thị trường SBU này đang nằm trong một thị trường có mức tăng trưởng nhanh do điều kiện kinh tế đất nước phát triển đồng đều trong các năm qua và đang có xu hướng phát triển nhanh và ổn định, với tốc độ cao trong thời gian tới. Việc tăng nhanh thu nhập và mức sống sẽ kéo theo sự tăng nhanh phần chi tiêu dành cho nhu cầu nhà ở và xây dựng của xã hội và nhân dân. Doanh thu từ hoạt động này chiếm từ 15% - 20% tổng doanh thu. 2.2. SBU2: Kinh doanh xi măng Đây là hoạt động hiện tại có vị thế cạnh tranh mạnh nhất nhờ Công ty là đơn vị có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này, với bạn hàng có uy tín, có quan hệ kinh tế lâu dài, với cơ chế linh hoạt, khả năng cung ứng và tiêu thụ cao, đáp ứng được mọi nhu cầu tiêu dùng của xã hội với những điều kiện thuận lợi của một nền kinh tế phát triển, tạo cơ hội lớn cho việc tiêu thụ xi măng. Doanh thu từ hoạt động này thường chiếm trên 20% tổng doanh thu của Công ty. 2.3. SBU3: Hoạt động xây lắp Hoạt động này có một vị thế cạnh tranh trong một thị trường tăng trưởng nhanh. Đối với Công ty, trong những năm gần đây doanh thu có tăng cao hơn trước, chẳng hạn năm 2001 tăng khoảng 52,15% trong tổng doanh thu so với năm 2000 và năm 2002 tăng chậm lại khoảng 9,78% so với năm 2001, nhưng từ nay đến năm 2010 dự kiến có chiều hướng tăng khá, khoảng 25% tổng doanh thu so với thời kỳ trước. Đó là nhờ từ nay đến năm 2010, miền Trung, và nhất là Thành phố Đà Nẵng sẽ ở trong giai đoạn quy hoạch phát triển Thành phố, nâng cấp các cơ sơ hạ tầng đồng thời với uy tín của Công ty về hoàn thành đúng tiến độ, đạt chất lượng kỹ mỹ thuật và giá thành hợp lý nên Công ty có thể tiếp nhận thêm nhiều công trình xây dựng. Từ việc đánh giá các SBU, chúng ta tiến hàng xây dựng ma trận danh mục vốn đầu tư với các SBU được xác định trên ma trận như sau: Biểu: Vị thế chiến lược hiện hành của các SBU Mức tăng trưởng thị trường cao SBU3 SBU2 SBU1 Vị thế cạnh tranh mạnh Mức tăng trưởng thị trường thấp Vị thế cạnh tranh yếu Biểu: Vị thế chiến lược của các SBU trong tương lai Mức tăng trưởng thị trường cao SBU3 SBU2 SBU1 Vị thế cạnh tranh mạnh Mức tăng trưởng thị trường thấp Vị thế cạnh tranh yếu Qua ma trân phân tích danh mục vốn đầu tư được xây dựng như trên, chúng ta tiến hành xác định danh mục đầu tư cho các SBU: † Đối với SBU2: có vị thế cạnh tranh mạnh trong một thị trường nhanh, cần áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung. † Đối với SBU3: có vị thế cạnh tranh còn yếu trong một thị trường tăng trưởng nhanh. Do đó SBU này cần đầu tư thích hợp hơn nữa để tăng cường vị thế cạnh tranh, tăng thị phần chiếm lĩnh. † Đối với SBU1: có vị thế cạnh tranh mạnh, nhưng mức tăng trởng thị phần còn thấp, chiến lược thích hợp với SBU này là đa dạng hóa tổ hợp hoặc liên doanh trong lĩnh vực mới. Phối hợp với các phương án kết hợp logic dã xác định qua việc xây dựng ma trận SWOT từ phần trước với kết quả phân tích ma trận danh mục vốn đầu tư, ta tiến hành xây dựng các chiến lược có thể có của Công ty trong thời gian đến. 3. Xây dựng các phương án chiến lược 3.1. Phương án 1: Tăng trưởng tập trung Cơ sở để hình thành phương án là phương án kết hợp 1 của ma trận SWOT dựa vào việc khai thác điểm mạnh là kinh doanh đa ngành trên địa bàn hoạt động rộng nhằm khai thác cơ hội lớn là nền kinh tế tế đất nước phát triển, nhu cầu xây dựng của xã hội và nhu cầu nhà ở của các tầng lớp dân cư tăng nhanh chóng. v Nhiệm vụ chiến lược của phương án: - Tăng sức mua của khách hàng bằng cách đưa ra cơ cấu sản phẩm hợp lý theo từng giai đoạn. - Củng cố hệ thống đại lý, cửa hàng thuộc khu vực ra trung tâm, tăng cường hoạt động marketing. - Đưa ra sản phẩm có thời gian tiêu thụ dài hơn nhằm chiếm lĩnh vùng thị trường còn trống như các sản phẩm trang trí nội ngoại thất cao cấp, xi măng chuyên dùng… - Cải tiến và hiện đại hóa công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh. - Nâng cao chất lượng sản phẩm như cải tiến mẫu mã, đa dạng hóa sản phẩm đồng thời phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. - Nghiên cứu đưa ra các hình thức khuyến mãi hấp dẫn, thiết thực nhằm thu hút người tiêu. v Mục tiêu của phương án: - Đạt doanh số bán ra của loại hình xi măng là 37,417 tỷ đồng vào năm 2005 và đến năm 2010 đạt 48,65 tỷ đồng. - Đạt doanh thu các loại hình xâp lắp là 27,5 tỷ dồng vào năm 2005, và năm 2010 tăng gấp đôi năm 2005. - Đạt doanh số bán ra từ các thị trường mới lên mức 20% trong tổng số doanh thu của Công ty. v Hạn chế của phương án: - Công ty không thể thực hiện được triệt để các mục tiêu trên cùng một lúc do hạn chế về nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính - Việc triển khai mở rộng trên các thị trường mới sẽ gặp nhiều khó khăn do khả năng tổ chức mạng lưới thu thập và xử lý thông tin của Công ty còn yếu, đồng thời sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành quá mạnh so với khả năng kinh doanh của Công ty làm cho tiến trình thâm nhập thị trường mới của Công ty bị hạn chế. - Công ty phải chấp nhận đương đầu với việc gia tăng cạnh tranh một cách toàn diện với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đây là đối thủ mà Công ty khó đối phó nhất bởi khả năng phân tích tình hình của các đối thủ cũng như tình hình biến động trên thị trường còn rất hạn chế. Còn việc phân tích khả năng của Công ty thì Công ty có thực hiện nhưng do năng lực của Công ty còn hạn chế nên các giải pháp đưa ra đạt hiệu quả không cao. 3.2 Phương án 2: Hội nhập dọc bằng con đường liên doanh liên kết v Nhiệm vụ chiến lược của phương án: - Mở rộng sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng bằng cách đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất như dự án dây chuyền sản xuất thảm bê tông nhựa đường, dây chuyền khai thác chế biến đá xây dựng, dây chuyền sản xuất gạch không nung để thay thế dần gạch hoa và mở rộng sản xuất, đảm bảo hoạt động lâu dài cho Xí nghiệp Gạch hoa Sơn Trà. Đồng thời nhiệm vụ của Công ty đến năm 2010 là hoàn thành mục tiêu: khai thác tối đa công suất sản xuất gạch Tuynen mới đưa vào hoạt động, đẩy mạnh hoạt động khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà, … - Mở các trung tâm giới thiệu và bán sản phẩm mới trên thị trường nhằm đẩy mạnh tình hình tiêu thụ các sản phẩm của Công ty. - Cải tiến trình độ kỹ thuật công nghệ của các cơ sở sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. v Hạn chế của phương án: - Do khả năng nguồn vốn của đơn vị còn hạn chế, chưa đáp ứng được điều kiện mở rộng sản xuất cũng như việc đầu tư sản xuất mới chưa bắt kịp với nhịp độ phát triển trên thị trường dẫn đến thực hiện chiến lược chưa đạt hiệu quả cao. - Nhu cầu về các sản phẩm cao cấp mới mà chiến lược có dự án đưa vào thực hiện còn thấp do nó là sản phẩm mới nên chưa được người tiêu dùng biết đến nhiều. - Khả năng tiếp cận thị trường mới bị hạn chế vì chi phí, phí tổn để thực hiện các chương trình về tìm hiểu, nghiên cứu thị trường cũng như thu thập thông tin rất lớn. 3.3. Phương án 3: Đa dạng hóa đồng tâm Cơ sở để xây dựng phương án là kết hợp 3 của ma trận SWOT và danh mục vốn đầu tư. v Nhiệm vụ chiến lược dự án: - Tổ chức và đưa vào hoạt động nhiều loại hình xây lắp khác nhau bằng cách tự đầu tư hoặc hợp tác kinh doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để đẩy mạnh và tăng thị phần trong hoạt động xây lắp. - Đầu tư chiều sâu nhằm hiện đại hóa, nâng cao chất lượng, kỹ mỹ thuật của sản phẩm công trình xây dựng. - Mở văn phòng đại diện tại các tỉnh trong khu vực nhằm khai thác công trình mở rộng quy mô hoạt động. Cụ thể: + Đối với các công trình hạ tầng kỹ thuật khu đan cư do Công ty làm chủ đầu tư có giá trị xây lắp dưới 1 tỷ đồng: Công ty tập trung triển khai thực hiện và hoàn thành đảm bảo tiến độ, phục vụ yêu cầu giải tảo tái định cư theo chỉ đạo của Uỷ Ban Nhân Dân Thành phố. + Đối với các công trình do Công ty nhận thầu xây dựng: Triển khai thi công các công trình đã ký hợp đồng với chủ đầu tư, nhận thầu xây lắp các công trình nhà khách Đại Học Đà Nẵng, Trường Đại Học Ngoại Ngữ, Trung tâm phụng dưỡng người có công cách mạng, Khu nhà làm việc và nhà nghỉ của cán bộ giảng viên… Để góp phần nâng cao năng lực hoạt động xây lắp, củng cố và sắp xếp lại các đơn vị xây dựng trực thuộc, trong giai đoạn đến Công ty dự kiến thành lập Xí nghiệp Xây lắp Cơ giới và đầu tư một số trang thiết bị, phương tiện thi công cơ giới chuyên dùng. v Mục tiêu của phương án - Tăng gấp 3 doanh thu loại hình xây lắp vào năm 2010 so với năm 2002. - Củng cố thị trường xây lắp tại địa phương, triệt để khai thác khả năng của các đơn vị xây lắp hiện đại, tiến đến ổn định doanh thu thuộc lĩnh vực kinh doanh này vào năm 2010 là 55 tỷ đồng. v Hạn chế của phương án - Chi tiêu tài chính gia tăng làm tăng chi phí, giảm lợi nhuận ảnh hưởng xấu đến thu nhập của người lao động. - Do trình độ quản lý còn hạn chế nên có thể dẫn đến trường hợp kinh doanh kém hiệu quả không như mong muốn. - Hoạt động marketing còn hạn chế làm giảm doanh thu dự kiến. 4. Đánh giá phương án - lựa chọn phương án tối ưu Để đánh giá các phương án theo các mục tiêu nêu trên chúng ta sử dụng phương pháp cho điểm, điểm số cho được từ 1 đến 10 theo mức độ của các tiêu thức so với điểm cao nhất là điểm 10. Điểm cụ thể của tiêu thức đó so với mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp. Các tiêu thức cơ bản để lựa chọn chiến lược thông qua việc đánh giá phương án theo phương pháp cho điểm được xác định như sau: Các tiêu thức đánh giá Hệ số Dự án 1 Dự án 2 Dự án 3 Điểm TT Điểm QĐ Điểm QĐ Điểm QĐ Điểm TT Điểm QĐ 1. Khả năng thoả mãn mục tiêu 1 9 9 7 7 6 6 2. Tính khả thi dự án 1 8 8 8 8 9 9 3. Khả năng phù hợp với thị trường 0,8 8 6,4 7 5,6 6 4,8 4. Khả năng hạn chế rủi ro 0,7 7 4,9 6 4,2 8 5,6 5. Khả năng đáp ứng về nguồn tài chính, nhân lực cơ sở vật chất 0,9 7 6,3 6 5,4 7 6,3 6. Khả năng phù hợp với phong cách lãnh đạo 0,8 8 6,4 8 6,4 9 7,2 7. Khả năng phù hợp với môi trường 0,9 7 6,3 6 5,4 8 7,2 Tổng cộng 47,3 42,0 46,1 Như vậy, qua bảng phân tích cho điểm như trên chúng ta có thể xác định được phương án lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho đến năm 2010 là phương án 1 có số điểm cao nhất. IV. Xây dựng các chính sách có liên quan và chương trình hành động tổng quát. 1. Xây dựng các cơ sở có liên quan 1.1. Chính sách giá cả Chính sách giá cả là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh. Nó chính là sự hoạch định giá cả sản phẩm của Công ty để đinh hướng cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Việc hoạch định giá cả sản phẩm là vấn đề rất quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ, đến lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh và do đó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Vì vậy, trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty cần phải chuyên tâm nhiều trong nghiên cứu thị trường để có đầy đủ thông tin nhằm xác định giá cả hợp lý. Chính sách giá cả có ảnh hưởng tới mức doanh thu và thị phần của Công ty, có quan hệ chặt chẽ với chính sách sản phẩm, chính sách tài chính, chính sách cạnh tranh… nếu chính sách giá cả không hợp lý sẽ dẫn đến chiến lược kinh doanh kém hiệu quả. Thường có các loại chính sách giá cả như sau: - Chính sách ổn định giá cả được xây dựng và thực hiện khi khả năng cạnh tranh của Công ty còn thấp, muốn duy trì và ổn định sản xuất của mình. Chính sách này thường xác định căn cứ vào giá hiện hành trên thị trường và chi phí sản xuất. Chính sách này thích hợp trong lĩnh vực kinh doanh xi măng của Công ty. - Chính sách chủ động tăng hoặc giảm giá bán sản phẩm, nhằm thoả mãn các mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận cùng với việc phấn đấu giảm thấp chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Chính sách này thường định giá căn cứ vào thị trường và đối thủ cạnh tranh. Chính sách này có thể áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh xây lắp. - Chính sách định giá sản phẩm mới, với chính sách này Công ty có thể thu lợi nhuận cao về tài chính đối với một phần thị trường mới. Tuy nhiên chính sách chỉ thực sự đạt hiệu quả trong điều kiện: + Có mức nhu cầu hiện tại cao từ phía khá đông người mua. Chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm khi sản xuất với khối lượng nhỏ không quá cao đến mức làm triệt tiêu lợi thế của việc đề ra mức giá mà khách hàng sẽ chấp nhận. + Giá lúc đầu cao sẽ không thu hút thêm đối thủ cạnh tranh mới. + Giá cao sẽ duy trì hình ảnh chất lượng cao của sản phẩm. + Thị trường nhạy cảm với giá cả và giá thấp sẽ góp phần mở rộng thị trường. Chính sách này áp dụng phù hợp cho lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng. Giá cả ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nó thường xuyên là tiêu chuẩn để mua và lựa chọn của khách hàng, và tác động mạnh mẽ đến thu nhập và lợi nhuận của Công ty nên việc xác định mức giá cho sản phẩm của Công ty thường được dựa trên cơ sở mức chi phí cấu thành trong sản phẩm và mức giá thành mà khả năng đưa ra trên cơ sở thoả thuận giữa hai bên. Như vậy, chính sách giá cả được xây dựng theo các căn cứ sau: v Cơ cấu chi phí sản xuất sản phẩm: Cần có biện pháp hữu hiệu để tổ chức và quản lý quá trình sản xuất, nâng cao năng suất lao động, tăng cường kỹ thuật lao động, áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm, lương khóan… nhằm tiết kiệm chi phí hạ giá thành sản phẩm. Vấn đề đặt ra đối với Công ty hiện nay là do giá đầu tư vào tăng nhanh đẫn đến giá thành sản phẩm sẽ cao, do đó Công ty phải có biện pháp điều chỉnh cho hợp lý để hạ giá thành một cách tốt nhất. v Cơ cấu lợi nhuận: Giá bán sản phẩm bao gồm chi phí ngoài sản xuất, lợi nhuận. Lợi nhuận chính là mục tiêu cơ bản của Công ty, song nhằm tạo ra những yếu tố cạnh tranh với thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty cần xác định tỷ lệ lợi nhuận hợp lý với giá bán. v Chất lượng sản phẩm: Sản phẩm có chất lượng cao, nhu cầu sử dụng riêng biệt, độc đáo thường cho phép Công ty định giá cao hơn sản phẩm cùng loại, do đó cần phải có chính sách giá cả hợp lý tương ứng với chất lượng sản phẩm. v Quy trình xác lập giá: Gồm 6 bước: - Lựa chọn mục tiêu định giá, Công ty phải quyết định xem muốn đạt được điều gì với sản phẩm. Công ty có thể theo đuổi bất cứ mục tiêu nào trong số các mục tiêu chính thông qua việc định giá như sau: mục tiêu đảm bảo tồn tại, tối đa hóa lợi nhuận, doanh thu, khối lượng tiêu thụ… - Xác định nhu cầu: với mỗi mức giá mà Công ty đặt ra có thể dẫn đến một mức cầu khác nhau và sự tác động khác nhau tới những mục tiêu của Công ty. Cầu thể hiện mức tiêu thụ của thị trường tương ứng với những mức giá khác nhau. Vì vậy cần phải xác định nhu cầu trước khi ấn định giá. - Xác định chi phí: giá thành sản phẩm của Công ty là cơ sở để quyết định giá sàn bán ra trên thị trường. Do vậy Công ty cần tính toán và xác định các khoản chi phí một cách chính xácvà hợp lý sao cho khi quyết định giá bán không những bù đắp được chi phí mà còn thu được lợi nhuận, đảm bảo cho Công ty tồn tại và phát triển bền vững. - Phân tích giá của các đối thủ cạnh tranh: mặc dù nhu cầu thị trường có thể quy định giá trần và chi phí của Công ty quy định giá sàn, nhưng giá của đối thủ cạnh tranh và những phản ứng về giá của họ cũng giúp cho Công ty trong việc định giá. Vì vậy Công ty cần so sánh giá thành của mình với giá thành của đối thủ cạnh tranh để biết mình đang ở thế có lợi hay bất lợi về chi phí. - Lựa chọn phương pháp định giá: Công ty có thể xem xét những phương pháp địng giá sau: + Định giá theo cách cộng lợi nhuận vào chi phí là cộng thêm vào chi phí của sản phẩm một phần phụ giá chuẩn. + Định giá theo lợi nhuận mục tiêu tức Công ty xác định giá trên cơ sở đảm bảo tỷ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tư cho trước. + Định giá theo giá trị nghĩa là Công ty sẽ định giá thấp cho hàng hóa chất lượng cao của mình. - Lựa chọn giá cuối cùng: Các phương pháp định giá trên giúp doanh nghiệp xác định được khoảng giá. Tuy nhiên để lựa chọn giá cuối cùng phải xét thêm các yếu tố phụ như: yếu tố tâm lý, ảnh hưởng marketing… đồng thời khi xác định giá cuối cùng Công ty cũng phải xem xét phản ứng của các bên như các nhà phân phối và đại lý, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh và Chính phủ. 1.2. Chính sách sản xuất Sản xuất là chức năng chính của bất kỳ doanh nghiệp nào nên chính sách sản xuất luôn được coi là một chính sách quan trọng đối với mọi doanh nghiệp trong mọi thời kỳ chiến lược của nó. Chính sách sản xuất được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động sản xuất sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách sản xuất của một doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở các mục tiêu và các chiến lược tổng quát, các chiến lược phát triển, sản xuất,cạnh tranh,… Trong phạm vi chiến lược của Công ty giai đoạn 2005 – 2010, chúng ta cần xác định cụ thể những mục tiêu của chính sách sản xuất chung của Công ty như sau: - Cần cải tiến phương pháp sản xuất trên cơ sở củng cố và từng bước đầu tư phương tiện, thiết bị nhằm quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Bộ phận nghiên cứu thị trường cần tiến hành thu thập khảo sát thông tin và kết quả sử dụng sản phẩm. Từ đó rút ra được những ưu và nhược điểm về sản phẩm của Công ty rồi kết hợp với bộ phận kỹ thuật thiết kế nhằm hoàn thiện dần sản phẩm tiêu thụ, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. - Xây dựng các hình thức gắn với các chế độ thưởng phạt hợp lý nhằm khuyến khích công nhân lao động sản xuất có hiệu quả hơn. - Cần thiết phải xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà cung ứng để nhận được ưu thế về giá, chất lượng sản phẩm. - Xây dựng các kế hoạch, định ra tiến độ trên cơ sở kế hoạch chung, bảo đảm sản xuất ổn định đồng thời từng bước giải quyết công ăn việc làm, tăng thu nhập và cải thiện đời sống người lao động. 1.3. Chính sách tài chính Chính sách tài chính được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tài chính nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách tài chính phải đảm bảo tạo đủ lượng vốn cần thiết, chuẩn bị tốt ngân sách tài chính, đánh giá đúng giá trị của doanh nghiệp và bao gồm các chính sách cụ thể sau: v Chính sách tạo vốn: Nhằm đảm bảo nguồn vốn kinh doanh và đáp ứng kịp thời quá trình thực hiện phương án chiến lược, đồng thời giảm bớt chi phí lãi vay, cần xây dựng cơ sở tạo vốn theo phương án sau: + Lập các dự án khả thi về chương trình phát triển sản xuất trình các cơ quan có thẩm quyền xét duyệt để được cấp phát vốn, hỗ trợ vốn. + Thực hiện tốt công tác khuyến mãi nhằm đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm và thu hồi vốn nhanh. + Huy động từ nguồn tín dụng ngắn hạn để giải quyết vấn đề về vốn lưu động. v Chính sách đầu tư: Trong điều kiện nguồn vốn tích lũy của Công ty còn hạn chế, chính sách đầu tư cần xem xét và xác định hợp lý. Đối với việc đầu tư phương tiện, thiết bị cần thiết nhất, hữu hiệu nhất, những phương tiện thiết bị nào còn tận dụng được chưa nhất thiết phải đầu tư thì từng bước sẽ đầu tư dần theo khả năng tích lũy của quá trình thực hiện chiến lược. Đầu tư phải bảo đảm nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, tăng lợi nhuận, thu hồi vốn nhanh. v Chính sách khấu hao: Nhằm khắc phục quá trình hao mòn hữu hình, hao mòn vô hình đối với những tài sản cố định, đồng thời trên cơ sở chính sách khấu hao nhằm tái đầu tư tài sản cố định mới. Công ty cần xây dựng chính sách khấu hao hợp lý dựa trên cơ sở tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và yêu cầu khấu hao của từng loại sản phẩm. 1.4. Chính sách sản phẩm Chính sách sản phẩm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Chính sách sản phẩm bao gồm toàn bộ các giải pháp định hướng cho việc phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn thích ứng với thị trường, đáp ứng cầu thị trường trong thời kỳ chiến lược xác định. Chính sách sản phẩm phải chỉ rõ ràng, cụ thể các đặc điểm của sản phẩm như chất lượng, nhãn hiệu, đặc tính kỹ thuật, dịch vụ kèm theo, bao bì, đóng gói,… Trong thời gian đến Công ty cần xây dựng một chính sách sản phẩm với các nội dung chính sau: - Chính sách hoàn thiện và nâng cao các đặc tính sử dụng của sản phẩm, trong sự thích ứng với nhu cầu của người tiêu dùng, chính sách này triển khai theo hướng: + Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật sản phẩm. + Nâng cao các thông số độ bền trong quá trình sử dụng. + Thay đổi kiểu dáng, mẫu mã phù hợp với sở thích người tiêu dùng. - Chính sách nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới nhằm không ngừng nghiên cứu và thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến để hoàn thành các sản phẩm hiện có hoặc có chính sách đầu tư cho công tác nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới. 1.5 Chính sách khuyến mãi, cổ động khuyếch trương Bên cạnh các chính sách về giá cả, cạnh tranh… Công ty cần chú trọng đến chính sách quảng cáo, các chương trình khuyến mãi để đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt đến mục tiêu tăng doanh số, muốn vậy Công ty cần phải tham gia hội chợ, có những khuyến mãi cho người tiêu dùng. Do nguồn vốn của Công ty còn hạn chế nên cần phải chú ý đến hiệu quả của việc thực hiện chính sách này. Nhất là Công ty nên chú trọng cổ động khuyếch trương thông qua lực lượng bán hàng bằng cách người bán hàng truyền cho khách hàng nững thông tin về doanh nghiệp, nhãn hiệu sản phẩm,… 1.6. Chính sách cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường hiện nay sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt, nhất là kinh tế nước ta đang trong quá trình hội nhập thì sự cạnh tranh đó càng quyết liệt hơn. Do vậy, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những chính sách cạnh tranh cụ thể để kịp thời thích ứng với sự cạnh tranh đang diễn ra gay gắt như hiện nay và trong thời gian đến nhằm bảo đảm hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty tiếp tục phát huy các lợi thế của mình trong cạnh tranh, Công ty cần xây dựng các chính sách cạnh tranh trên cơ sở các yếu tố sau: - Hoàn thiện về chất lượng, sự mềm dẻo, năng động đáp ứng kịp thời các nhu cầu của khách hàng. - Duy trì và phát huy sức mạnh về tài sản vô hình. - Bảo đảm thực hiện tốt thời gian bảo hành sản phẩm và cần thiết phải thiết lập một hệ thống thông tin phản hồi các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để kịp thời có phương pháp đáp ứng. 1.7. Chính sách nhân sự và giao tế - Chính sách nhân sự: Được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cũng như sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định. Như chúng ta đã biết chính sách đối với người lao động có vai trò rất quan trọng bởi lẽ con người là yếu tố năng động nhất, có tính quyết định nhất. Phương hướng chính của Công ty trong chiến lược: + Đào tạo và bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề. + Trong công tác tuyển dụng cần thi tuyển, khảo sát trình độ, kiến thức kỹ năng, cách ứng xử… nhằm đảm bảo phục vụ cho nhu cầu công việc cần tuyển dụng. + Cần có kế hoạch định bồi dưỡng tay nghề và tổ chức nâng bậc cho công nhân, Công ty cần có cơ sở lương thưởng phạt phù hợp với công việc. Ngoài ra Công ty cần tạo ra một bầu không khí tập thể, thống nhất, đoàn kết, hoàn thành môi trường làm việc làm cho mỗi thành viên trong Công ty đều có ý thức trách nhiệm cao và giữ uy tín cho Công ty. - Chính sách giao tế: phương hướng là: + Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, người cung cấp, cơ quan chính quyền các cấp với cơ quan chủ quản. + Mở rộng quan hệ với khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh cũng như những nhóm áp lực về Công ty. 2. Xây dựng các chương trình hành động tổng quát 2.1. Chương trình củng cố và mở rộng thị trường * Mục tiêu: củng cố vị trí và mở rộng thị trường sản phẩm của Công ty nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về nhu cầu của người tiêu dùng và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. * Nội dung: căn cứ vào kết quả dự báo về nhu cầu tiêu dùng sản phẩm ngày càng tăng, thu nhập tăng, các dự án đầu tư nước ngoài triển khai thực hiện, quy trình đô thị hóa các vùng phụ cận đồng thời với nền công nghệ kích thích thị hiếu tiêu dùng. Công ty cần củng cố phần thị trường hiện có và mở rộng thị trường mới, cụ thể là: + Giai đoạn từ nay đến hết năm 2004: trong giai đoạn này Công ty cần phải củng cố thị trường hiện có, đó là thị trường miền Trung và Thành phố Đà Nẵng. Để cũng cố thị trường này Công ty cần phải vay vốn để cải tiến máy móc thiết bị để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, tạo ra nhiều sản phẩm mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu về sản phẩm của khách hàng, đồng thời phải tiếp tục quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, ban ngành chức năng nhằm phục vụ tốt cho quá trình tạo ra và tiêu thụ sản phẩm, hình thành những mối quan hệ mới với khách hàng. + Giai đoạn 2005 – 2010: cần tiến hành mở rộng thị trường cụ thể là mở rộng thị trường lan rộng ra khắp cả nước, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã và xuất khẩu ra nước ngoài. Để tiến hành công tác này cần có đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường tiến bộ hơn, có trình độ kỹ năng giỏi. 2.2. Chương trình đầu tư * Mục tiêu: chủ động tạo ra những tiền đề về nguồn lực, những cơ hội và khả năng phát triển mới trong các giai đoạn kế tiếp nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm. * Nội dung: trước hết cần đầu tư để xây dựng cơ sở hạ tầng với kinh phí đầu tư cho việc này thường là những kinh phí ban đầu, để lập hồ sơ dự án nên khả năng đầu tư không lớn, sau đó tiến hành đầu tư phương tiện kỹ thuật theo phương án chiến lược đã lựa chọn, cần đầu tư vào tài sản vô hình. Giữ vững nâng cao uy tín với khách hàng và thị trường thông qua quá trình sản xuất sản phẩm bảo đảm chất lượng theo yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật bảo đảm thời gian bảo hành sử dụng và thực hiện nhanh chóng các dịch vụ yểm trợ. Bảo đảm thực hiện đúng thời hạn thanh toán ngân quỹ thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà Nước. 2.3. Chương trình tạo vốn * Mục tiêu: nhằm đảm bảo nguồn lực về vốn theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. * Nội dung: để đảm bảo sản xuất kinh doanh cho phương án được chọn Công ty cần lập dự án đầu tư để trình lên các cấp có thẩm quyền xem xét và xét duyệt để được vay vốn đầu tư xây dựng cơ bản. 2.4. Chương trình sản xuất * Mục tiêu: bảo đảm khả năng đáp ứng nhu cầu sản phẩm tạo sự ổn định trong sản xuất, từng bước hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo sự an toàn trong sản xuất. * Nội dung: căn cứ vào vào kết quả nguồn thông tin thu thập trong quá trình nghiên cứu thực tế nhu cầu thị trường và khách hàng mục tiêu, Công ty xây dựng chương trình sản xuất theo phương thức bán trả tiền ngay sau khi nhận hàng kèm theo cơ sở giảm giá và phương thức trả chậm với thời hạn thoả thuận, kèm theo cơ sở tín dụng. Trong quá trình thực hiện chương trình sản xuất cần chú trọng đến năng suất hoạt động của dây chuyền máy móc thiết bị và kiểm soát yếu tố tổ chức sản xuất. 2.5. Chương trình nhân sự * Mục tiêu: + Phát triển đội ngũ kế thừa và tạo ra lực lượng lao động có tay nghề cao. + Thực hiện các chương trình, chính sách của chiến lược một cách hiệu quả. + Nâng cao đời sống kinh tế và xã hội cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. * Nội dung: + Tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu công việc, đảm bảo duy trì nguồn tài nguyên nhân sự hợp lý và có hiệu quả. + Định hướng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực kế thừa. + Đảm bảo điều kiện an toàn và thích ứng về môi trường làm việc nhằm phát huy đúng khả năng, nguồn tài nguyên nhân lực. + Áp dụng chế độ tiền lương, tiền thưởng phù hợp, xây dựng bầu không khí tập thể trong làm việc. 3. Tổ chức đánh giá và kiểm tra chiến lược 3.1. Tổ chức thực hiện 3.1.1. Thông báo chiến lược cho cán bộ chủ chốt: để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược đã soạn thảo cần phải thông báo cho tất cả cán bộ quản lý chủ chốt của Công ty thông qua hình thức: - Soạn thảo văn bản chính thức gửi đến từng cán bộ ở cương vị chủ chốt. - Thông qua các hình thức hội nghị, hội thảo để thông báo và quán triệt cán bộ chủ chốt sẽ tham gia thảo luận và cùng thực hiện. 3.2. Đánh giá kiểm tra chất lượng 3.2.1. Kiểm tra việc xây dựng kế hoạch chiến lược Quá trình thực hiện chiến lược, mà cụ thể trong giai đoạn triển khai thực hiện các kế hoạch thường niên, cần kiểm tra lại việc xác lập những cơ hội, môi trường, yếu tố nội tại của Công ty cùng với việc xác lập các nhân tố then chốt để quyết định lựa chọn phương án và các mục tiêu chiến lược đề ra xem có diễn biến thay đổi so với việc xác định ban đầu hay không. Trên cơ sở kết quả kiểm tra nghiên cứu điều chỉnh và xác định trọng tâm vấn đề then chốt trong giai đoạn triển khai chiến lược. 3.2.2. Kiểm tra các tiền đề Kiểm tra xem xét những tiền đề, dự đoán và dự tiến triển của môi trường trong quá trình thực hiện chiến lược. Đây là hình thức kiểm tra năng động thích hợp với bản chất chiến lược, bởi lẽ dù cho chiến lược xây dựng tốt bao nhiêu chăng nữa cũng sẽ mất đi tính thích ứng. Nếu các điều kiện khách quan và chủ quan thay đổi đặc biệt là các giả thuyết, dự báo về môi trường không phù hợp trong thực tế. Do vậy cần tiến hành kiểm tra theo định kỳ, đánh giá lại hoặc điều chỉnh phương tiện hay mục tiêu. ._.