Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Hanoi Ford

doanh nghiệp muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải nắm được những xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết cách khai thác những ưu thế tương đối, hiểu được những điểm mạnh và những điểm yếu của doanh nghiệp và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu được những mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, biết cách tiếp cận thị trường nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho doanh nghiệp của mình. Đó chính là những yếu tố cần thiết đối với nhà hoạch định chiến lược. Chiến lược kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách, các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Trong những năm gần đây ở nước ta môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển, tuy nhiên sức ép về hội nhập, cạnh tranh, môi trường kinh doanh luôn biến động, hệ thống luật pháp đang trong quá trình hoàn chỉnh, đó là những thách thức không nhỏ cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh lâu dài của các doanh nghiệp. Công ty Cổ phần đại lý Ford Hà Nội (hay còn gọi là Hanoi Ford) trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của mình cũng gặp phải những thách thức như vậy và theo em nó đã bộc lộ một số vấn đề cần phải điều chỉnh và hoàn thiện nhằm định hướng phát triển Công ty lâu dài và bền vững. Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó trong quá trình thực tập ở Hanoi Ford, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho khoá luận của em là: “Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Hanoi Ford’’ Kết cấu của khoá luận : Ngoài phần mở đầu, kết luận khoá luận gồm 3 chương Chương I. Lý luận chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Chương II. Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Hanoi Ford Chương III. Một số suy nghĩ nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Hanoi Ford Phương pháp nghiên cứu: Khoá luận nghiên cứu với tư duy duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Các phương pháp nghiên cứu cụ thể được vận dụng như khảo sát, đối chiếu so sánh, tiếp cận hệ thống. Chương I Lý luận chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 1.1. Chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh Xét về mặt lịch sử, chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ những năm 50 của thế kỷ XX chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lược đã được khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các Công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển. Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên nhiều mặt: Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp ; Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường ; Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp tạo cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cố định và lâu dài ; Chiến lược kinh doanh là cầu nối thay đổi chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại. Nó tạo ra sự gắn kết của các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện tính mục đích của doanh nghiệp là ổn định và phát triển. Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh? Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. 1.1.2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch thay đổi các mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược ban đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh. Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về Ban lãnh đạo Công ty hay thậm chí về những người đứng đầu doanh nghiệp để đưa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với doanh nghiệp. Chiến lược chung toàn doanh nghiệp đề cập tới những vấn đề như: Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là gì? Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào? Liệu có rút lui hoặc tham gia vào một ngành kinh doanh nào đó không? Chiến lược chung phải được Ban lãnh đạo cao nhất của Công ty thông qua. Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Muốn vậy, phải đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu? Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của doanh nghiệp. Phương án kinh doanh của Công ty được xây dựng trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp. 1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như nhà quản trị quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú về thực tế vận dụng nên mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm định nghĩa khác nhau. Dưới đây là một số định nghĩa quản trị chiến lược: - Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự tổ chức lâu dài của doanh nghiệp - Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai hoạch định, các mục tiêu của tổ chức đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược rộng rãi trong các khoá đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ... và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật, là khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó’’. Theo định nghĩa này quản trị chiến lược chú trọng vào việc phải kết hợp các mặt quản trị Marketing, tài chính, sản xuất nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp. 1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược Sản xuất kinh doanh là một hoạt động luôn biến đổi. Quá trình quản trị chiến lược như một hướng đi giúp cho doanh nghiệp có thể hoạt động một cách sáng tạo, kiểm soát được một số bộ phận của mình trong kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chủ động tìm những biện pháp để đối phó với các nguy cơ đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp cũng như khai thác các cơ hội kinh doanh trên môi truờng. Quản trị chiến lược cho phép doanh nghiệp hoạt động năng động hơn giúp nhận dạng sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội, qua đó xác định rõ được định hướng trong kinh doanh của mình. Quản trị chiến lược tạo điều kiện cho doanh nghiệp có một phương pháp tiếp cận hợp lý hơn, khoa học hơn và có hệ thống hơn trong việc lựa chọn các phương án vào việc ra các quyết định trong kinh doanh từ đó làm tối thiểu hoá các rủi ro. Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp giành được nhiều ưu thế và điều kiện thành công trên thương trường do có sự nhìn nhận xa hơn trong tương lai, đó là việc đoán trước được những xu hướng chứ không chỉ đơn thuần là việc xảy ra trong ngắn hạn. 1.2.3. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp 1.2.3.1. Các cấp của chiến lược trong doanh nghiệp a- Chiến lược cấp doanh nghiệp Là các đơn vị chiến lược nhằm trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi trường? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lược cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng. b- Chiến lược của đơn vị kinh doanh cấp cơ sở Là chiến lược xác định doanh nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành hàng của nó như thế nào. Như vậy đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lược cấp kinh doanh của nó tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường doanh nghiệp đó sẽ được phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hay còn gọi là đơn vị thành viên tương đối độc lập với nhau. Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lược kinh doanh cho đơn vị kinh doanh của mình, thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp. c- Chiến lược cấp chức năng Là chiến lược cấp thấp hơn chiến lược cấp kinh doanh, được xây dựng cho từng bộ phận chức năng nhằm để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh. Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lược của doanh nghiệp theo các cấp của chiến lược thì hệ thống chiến lược của doanh nghiệp gồm 3 cấp: Chiến lược cấp doanh nghiệp; Chiến lược cấp kinh doanh; Chiến lược cấp chức năng. 1.2.3.2. Các loại chiến lược trong doanh nghiệp a- Các loại chiến lược cấp doanh nghiêp Chiến lược ổn định: Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể. Nghĩa là trước đây doanh nghiệp như thế nào thì đến nay vẫn như vậy: vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ. Chiến lược này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trường cạnh tranh tương đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình. Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của mình. Chiến lược này thường bao gồm các mục tiêu: tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Đây là chiến lược được nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: “càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất’’. Việc tăng trưởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách: Mở rộng trực tiếp: tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị… Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết. Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh. Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. Sự thu hẹp ở đây không hẳn mang tính tiêu cực. Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là: Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình. Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động. Chính sách của Nhà nước thu hẹp các doanh nghiệp Nhà nước hoạt động không hiệu quả. Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời 2 hoặc 3 chiến lược: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu hẹp. b- Các loại chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược thích ứng Chiến lược “người hậu vệ’’ là chiến lược theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hướng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng. Chiến lược này thường đạt được thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, uy tín lớn. Chiến lược “người tìm kiếm’’ là chiến lược theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường. Chiến lược “người phân tích’’ là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những đổi mới này đã thành công. Chiến lược “người phản ứng’’ là chiến lược mà đặc trưng của nó là những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán ,tuỳ theo sự biến động của thị trường. Chiến lược tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chính thích hợp, giúp Công ty đạt được những mục tiêu đề ra. Nó xem xét các quyết định chiến lược của Công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lược tối ưu Chiến lược phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêu vạch ra bằng và thông qua con người. Do đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực là phải có được nguồn nhân lực tốt và làm được tất cả để cho những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới. 1.3. Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược được chia ra làm 3 giai đoạn chủ yếu, đó là: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Biểu đồ 3 giai đoạn của quản trị chiến lược Giai đoạn: Hoạch định Tổ chức Kết hợp trực Đưa ra chiến lược nghiên cứu giác với phân tích quyết định Thực thi Đề ra các mục Chính sách Phân bổ Chiến lược tiêu thường niên từng bộ phận nguồn lực Đánh giá Xem xét lại các Đánh giá Thực hiện các chiến lược nhân tố trong thực hiện điều chỉnh và ngoài 1.3.1. Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình tổ chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định còn được gọi là: “Lập kế hoạch chiến lược’’. Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm một số công việc cũng như những nội dung thể hiện qua sơ đồ sau: Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện Hoạch định chiến lược Đánh giá môi trường bên ngoài Phân tích và lựa chọn chiến lược Đánh giá môi trường nội bộ Xác định chức năng nhiện vụ - Chỉ ra vị trí, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp - Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá - Bản chất của đánh giá nội bộ công tác đánh giá các hoạt động chính của doanh nghiệp - Sử dụng các mô hình két hợp đánh giá định tính và định lượng chọn ra một mô hình chiến lược khả thi cho doanh nghiệp 1.3.2. Thực thi chiến lược Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi doanh nghiệp đã đề ra được chiến lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có sự chuyển đổi từ những ý nghĩa chiến lược sang những việc làm chiến lược. Một khi những người lao động, Ban giám đốc doanh nghiệp hiểu được nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của doanh nghiệp, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt tới những thành công. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và Ban giám đốc để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật, nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vô giá trị. Triển khai CL trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển Thực thi chiến lược Đề ra quyết định quản trị Bước công việc Nội dung thực hiện -Đề ra mục tiêu thường niên chính sách phân bổ nguồn lực điều chỉnh cấu trúc tạo dựng văn hoá Công ty. -Các quyết định chính sách trong công tác Marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược Quá trình 1.3.3. Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh gía chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể thay đổi trong tương lai. Có 3 hoạt động chính trong việc đánh gía chiến lược, đó là: Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại ; Đánh giá mức độ thực hiện ; Thực hiện những điều chỉnh cần thiết. Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó, một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý tới những điều chỉnh cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp thất bại. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược Xem xét lại chiến lược Đánh giá lại chiến lược Thực hiện những điều chỉnh cần thiết Quá trình Bước công việc Nội dung thực hiện -Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược. -Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong thực tế. -Dựa vào kết quả 2 bước trên tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết. Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là 3 giai đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong Công ty ở cấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), phòng ban chức năng. Tuy vậy ở một số doanh nghiệp người ta không dùng tới các bộ phận và đơn vị kinh doanh chiến lược nên họ chỉ có 2 cấp thứ tự. 1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 1.4.1. Xác định hệ thống mục tiêu 1.4.1.1. Khái niệm và phân loại mục tiêu Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Có 2 loại mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn Những mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Những mục tiêu dài hạn thường riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhưng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng tìm kiếm lợi nhuận, (2) ngân sách, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội. Một mục tiêu tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra những nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thực hiện ngay. Những mục tiêu ngắn hạn Phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà Công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 1.4.1.2. Tiêu chuẩn của mục tiêu Tất cả những mục tiêu tốt thường đạt được các tiêu chuẩn sau: Chuyên biệt; Tính linh hoạt; Khả năng có thể đo lường được; Khả năng đạt tới được; Tính thống nhất; Khả năng chấp nhận được. 1.4.1.3. Những thành phần ảnh hưởng khi xác định mục tiêu Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hưởng những biến số, một trong những biến số ảnh hưởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hưởng. Sự nghiên cứu kỹ lưỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự thành công tốt đẹp hơn về những trách nhiệm kinh doanh cũng như xã hội. Bốn thành phần ảnh hưởng trong hơn cả là: Chủ nhân; Nhân viên; Khách hàng; Xã hội. 1.4.2. Phân tích và phán đoán môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh có thể được hiểu là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Các yếu tố, các bộ phận cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn vận động, biến đổi và quan hệ tương tác với nhau cùng đồng thời tác động lên các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vậy để nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải biết cách nhạy bén và dự báo đúng sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Có nhiều cách phân loại môi trường song ở đây chúng ta tiếp cận môi trường kinh doanh theo các cấp độ môi trường: môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh Môi trường vĩ mô Các yếu tố kinh tế. Các yếu tố Chính phủ, luật pháp, quy chế . Những yếu tố văn hoá - xã hội. Những yếu tố tự nhiên. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Môi trường ngành Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nhà cung cấp. Khách hàng Sản phẩm thay thế. Môi trường nội bộ Marketing. Sản xuất. Tài chính kế toán. Nghiên cứu và phát triển. Hệ thống thông tin. Nhân lực 1.4.2.1. Phân tích và phán đoán môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?. Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường được chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn tới các đơn vị kinh doanh. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng tới các doanh nghiệp mà lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tín dụng. Các yếu tố Chính phủ, luật pháp, quy chế Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ: Một số chương trình của Chính phủ như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Những yếu tố văn hoá - xã hội Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe doạ tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh. Những yếu tố tự nhiên Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Tuy nhiên, những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị bỏ quên cho tới gần đây. Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trường kinh doanh.  Yếu tố công nghệ và kỹ thuật ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. 1.4.2.2. Phân tích và phán đoán môi trường ngành Đối thủ cạnh tranh hiện tại Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp. Các hồ sơ này cần được cập nhật một cách thường xuyên và phải được đánh giá lại cho định kỳ. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Nhà cung cấp Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn... Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm: Người bán vật tư, thiết bị ; Cộng đồng tài chính ; Nguồn lao động. Khách hàng Khách hàng là một phần của Công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của Công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là các sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn các sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích theo dõi thường xuyên toàn bộ kỹ thuật – công nghệ trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này. Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường ngành ta có sơ đồ sau: DN và đối thủ cạnh tranh hiện tại Cạnh tranh tiềm năng Sản phẩm thay thế Khách hàng Nhà cung cấp áp lực áp lực Môi trường tự nhiên Văn hóa xã hội Chính phủ ,luật pháp, quy chế Khoa học công nghệ Kinh tế  Ma trận đánh giá các yếu tố về môi trường Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt, đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, Chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá bên ngoài: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài,bao gồm cả những cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến Công ty và ngành kinh doanh của Công ty này. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tấm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy mối đe doạ cũng có thể được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nó. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này bằng 1.0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trên trung bình 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở Công ty. Như vậy sự phân loại này dựa trên Công ty Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm vễ tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. 1.4.2.3. Môi trường nội bộ Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong, phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác định rõ các ưu điểm và hạn chế của mình. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực, chức năng sau: Marketing Các vấn đề sau đây cần được trả lời để làm rõ hoạt động Marketing của một doanh nghiệp. Các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp; mức đe doạ của sản phẩm. Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng. Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường. Thị phần hoặc tiểu thị phần. Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ). Kênh phân phối; số lượng; phạm vi và mức độ kiểm soát. Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng. Mức độ nổi tiếng; chất lượng và ấn tượng về sản phẩm ( dịch vụ). Việc quảng cáo và khuyến mại có hiệu quả và sáng tạo. Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá. Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm ( dịch vụ) hoặc thị trường mới. Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng. Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng). Sản xuất Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Các yếu tố sản xuất chính cầ._.n đề cập là: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu; quan hệ với người cung cấp hàng; Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng ( chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho); Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện; Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn; Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng các công suất; Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng; Hiệu năng và phí tổn, lợi ích của thiết bị; Các phương tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ; mua hàng; kiểm tra chất lượng và hiệu năng. Tóm lại, khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý tới quy trình sản xuất, công suất máy móc, thiết bị tồn kho, sử dụng lực lượng lao động và chất lượng sản phẩm được sản xuất của doanh nghiệp. Tài chính kế toán Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp: Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần; Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; Các vấn đề thuế; Tỷ lệ lãi; Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm giá thành. Nghiên cứu và phát triển Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau: Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu phát triển của ngành hay không? Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay chưa? Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc cân đối phát triển, cải tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay chưa? Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển chưa? Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển không? Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay không? Tổ chức sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian dài không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thương mại? Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu tư lâu dài vào việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công? Tổ chức có thể có được các nguồn lực cần thiết để khai thác các phát minh nếu khi chúng được khám phá ra hay không? Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhân hay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho Công ty hay chưa? Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển rõ ràng hay chưa? Tổ chức có biết được các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay chưa? Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không? Tổ chức có chiến lược nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không? Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằng sáng chế, nhãn hiệu thương mại và các quy định khác trong và ngoài nước liên quan tới các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không? Hệ thống thông tin Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Do đó phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp bao gồm: Tất cả các nhà quản trị trong Công ty có sử dụng hệ thống thông tin để đưa ra các quyết định hay không? Trong Công ty có vị trí trưởng ban thông tin hay Giám đốc hệ thông hoá thông tin hay không? Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật hoá thường xuyên hay không? Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của Công ty có đóng góp đầu vào cho hệ thống thông tin hay không? Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các đối thủ cạnh tranh của nó hay không? Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không? Tất cả những người sử dụng hệ thống thông tin có hiểu được lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các Công ty hay không? Những người sử dụng hệ thống thông tin có được tham gia những chương trình huấn luyện về máy điện toán hay không? Hệ thống thông tin của công ty có được cải tiến liên tục về nội dung và tính dễ sử dụng hay không? Ma trận nội bộ Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược là tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước: Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu. Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. 1.4.3. Xây dựng các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược tối ưu 1.4.3.1. Ma trận kết hợp SWOT Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố ở môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp ta phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn nhau hình thành nên những nguy cơ đe doạ điểm mạnh và điểm yếu. Từ đó căn cứ vào nguồn lực hữu hiệu và tiềm ẩn của doanh nghiệp mà hình thành các phương án chiến lược phù hợp. Phải phân tích ma trận SWOT sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng các phương án chiến lược. Ma trận SWOT là viết tắt của: S – Strengths – Thế mạnh W – Weaknesses - Điểm yếu O - Opptunities – Cơ hội T – Threats – Nguy cơ Ma trận này dựa trên cơ sở bảng phân tích môi trường kinh doanh. Trước hết chúng ta xác định bảng ma trận cơ hội (thực chất là phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên) và lập bảng ma trận nguy cơ. Sơ đồ hình thành ma trận SWOT Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài S – Những điểm mạnh W – Những điểm yếu O – Những cơ hội S + O W + O T – Những mối đe doạ S + T W + T - Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay Wt để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi một Công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trungvào những cơ hội. - Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài được tồn tại, nhưng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. - Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một Công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải nhiều mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. - Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Sau khi đã xác định được các phương án chiến lược có thể áp dụng chúng ta cần lựa chọn một chiến lược tối ưu nhất. 1.4.3.2. Vận dụng ma trận BCG Một doanh nghiệp thường có nhiều loại mục tiêu và vì vậy cần phải có chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó. Để làm dễ dàng cho quá trình lựa chọn chiến lược doanh nghiệp có thể sử dụng cách phân tích ma trận “tăng trưởng/thị phần’’ của BCG (Boston Consulting – Group – Nhóm tư vấn Boston). Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối. Trục hoành phản ánh thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động hay đơn vị kinh doanh SBU. Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị phần. Phần trên biểu thị thị trường có tốc độ hơn 10%. Phần dưới có tốc độ tăng trưởng dưới 10%. Tốc độ tăng trưởng 20% 10 0% 10% 0 1 Thị phần tương đối tương đối “Ngôi sao’’ (Chiến lược duy trì - củng cố) “Dấu hỏi’’ (Chiến lược củng cố phân đoạn – từ bỏ) “Bò sữa’’ (Chiến lược gặt hái) “Vịt què’’ (Chiến lược từ bỏ – duy trì không cố gắng – phân đoạn) Theo ma trận BCG có 4 loại hoạt động chính được đưa ra. Hoạt động “ngôi sao’’ là hoạt động thống lĩnh về mặt thị phần, có tỷ lệ tăng trưởng cao là đặc trưng của vị trí mình. Hoạt động “bò sữa’’ luôn ở vị trí thống lĩnh nhưng trên một thị trường tăng trưởng chậm. Hoạt động “dấu hỏi’’ được đặc trưng bởi sự tăng trưởng mạnh nhưng thị phần nhỏ, vị trí của nó không cho phép tạo nên nhiều nguồn lực mà ngược lại đòi hỏi phần tài chính bổ sung. Cuối cùng là các hoạt động “vịt què’’, đó là vị trí không có triển vọng tăng trưởng và không tăng trưởng. Chương II Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đại lý FORD 2.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần đại lý FORD ( Hanoi Ford) 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần đại lý FORD Công ty cổ phần đại lý Ford (hay còn gọi là Hanoi Ford) chính thức ra đời vào tháng 9/1997 theo Quyết định số 3658/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội với tiền thân là Công ty cổ phần Taxi Hà Nội (gọi tắt là Taxi cổ phần). Taxi cổ phần ra đời năm 1994 – là một trong 2 doanh nghiệp đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh Taxi tại Hà Nội. Văn phòng Công ty: Số 1, Cảm Hội, Hai Bà Trưng, Hà Nội. Đại lý chi nhánh: Lầu 3, Cao Xanh, Hạ Long, Quảng Ninh. Đơn vị trực thuộc: + Xí nghiệp cổ phần Taxi Hà Nội: 105 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội. + Phòng kinh doanh ô tô: 32 Nguyễn Công Trứ, Hai Bà Trưng, Hà Nội. 2.1.1.1. Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu: Kinh doanh vận tải Taxi – Công ty đã thành lập Xí nghiệp trực thuộc có tên gọi Xí nghiệp cổ phần Taxi Hà Nội (Taxi CP); Bán ô tô; Sửa chữa ô tô. 2.1.1.2. Vốn và tài sản Vốn điều lệ : 25 tỷ VND; Vốn kinh doanh (VCĐ + VLĐ): 76 tỷ VND. 2.1.1.3. Cơ cấu góp vốn Cán bộ công nhân viên của Công ty: 54%; Các pháp nhân: 26%; Các cổ đông ngoài Công ty: 20%. 2.1.1.4. Quá trình tăng trưởng vốn Vốn góp khi thành lập năm 1994: 7 tỷ VND; Phát hành cổ phiếu lần thứ nhất (1998) nâng lên: 14 tỷ VND; Phát hành cổ phiếu lần thứ 2 (2001) nâng lên: 25 tỷ VND. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Sau một thời gian tìm hiểu em nhận ra một điều rằng Công ty gặt hái được nhiều thành công, đạt được mục tiêu đề ra là do hoạt động quản trị nhân lực ở Công ty khá tốt không có lao động thừa, sự hợp lý trong phân công lao động và đặc biệt trong bất kỳ loại hình kinh doanh nào Hanoi Ford đều có quy trình điều hành khoa học, gọn nhẹ, hợp lý và được cụ thể hoá bằng các văn bản pháp quy có hiệu lực trong nội bộ Công ty. Mặc dù khối lượng công việc và đối tượng quản lý lớn, song bộ máy điều hành công ty Hanoi Ford khá gọn nhẹ và được thể hiện bằng sơ đồ sau: 2.1.2.1. Giám đốc - Giám đốc là người phụ trách chung tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, do Hội đồng quản trị tuyển chọn, bổ nhiệm và có quyền bãi miễn, Giám đốc chịu sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị và kiểm tra giám sát của Ban kiểm sát. - Giám đốc là người đại diện của Công ty trước pháp luật, trước các quan hệ kinh tế của Công ty với các doanh nghiệp khác, các tổ chức trong và ngoài nước. Giám đốc có quyền tổ chức quản lý chỉ đạo về công tác tài chính như quay vòng vốn, bảo toàn vốn, sử dụng vốn, tài sản của Công ty có hiệu quả. - Giám đốc là người đề xuất và hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty trước HĐQT và khi được chuẩn y, là người đề ra kế hoạch tổ chức thực hiện thắng lợi chiến lược phát triển đó. - Giám đốc là người điều hành trực tiếp hoạt động kinh doanh của Công ty, có quyền bố trí sắp xếp lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh phù hợp với luật lao động, có quyền chấm dứt lao động, cho thôi việc đối với công nhân viên theo đúng Luật lao động. 2.1.2.2. Phòng hành chính quản trị - Tham mưu cho Giám đốc trong việc thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với công nhân viên chức, trực tiếp soạn thảo các quy định và quy chế do Giám đốc ban hành. - Tuyển dụng và đào tạo tuyển dụng cán bộ công nhân viên cho Công ty. - Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên của toàn Công ty. - Tổ chức bộ máy ở các phân xưởng, phòng ban. - Thực hiện công tác hành chính, quản lý các tài liệu, con dấu, văn thư lưu trữ, y tế, vệ sinh công nghiệp, an ninh trật tự. - Quản lý tài sản thuộc về Công ty trừ những tài sản đã có quyết định của Giám đốc giao cho đơn vị quản lý. 2.1.2.3. Phòng kế toán tài chính Đây là bộ phận quan trọng chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc có nhiệm vụ quản lý tài chính và nhiệm vụ hạch toán kế toán. a- Nhiệm vụ quản lý tài chính - Tư vấn, tham mưu cho Giám đốc quản lý vốn và tài sản - Là cơ quan soạn thảo các văn bản quản lý tài chính có liên quan đến các chính sách của Nhà nước áp dụng trong Công ty, soạn thảo trình Giám đốc ban hành các quy chế quản lý tài chính trong Công ty. - Tư vấn giúp Giám đốc thực hiện nghiêm túc các chế độ chính sách, nghĩa vụ với Nhà nước. - Báo cáo quản trị tài chính doanh nghiệp, phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, lưu chuyển tiền tệ của Công ty rút ra những kinh nghiệm trong công tác quản lý giúp Giám đốc đưa ra các quyết định đúng. b- Nhiệm vụ hạch toán kế toán Thực hiện đúng các quy định của Nhà nước về công tác hạch toán kế toán hiện hành. Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng với ngân hàng Công tác hạch toán kế toán được phân cấp quản lý đến các đơn vị trực thuộc nhằm phát huy tính tự chủ, năng động sáng tạo nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hiện nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế cả nước hoạt động kinh doanh của Công ty đã đi vào ổn định phát triển hình thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra và kinh doanh có hiệu quả, thực hiện đầy đủ nộp ngân sách Nhà nước, đời sống cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày càng được cải thiện nâng cao. 2.1.2.4. Phòng kinh doanh ô tô Phó Giám đốc Công ty kiêm trưởng phòng có trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của phòng kinh doanh. Cơ cấu tổ chức: - Bộ phận trực tiếp kinh doanh gồm 3 nhóm và 1 chi nhánh bán hàng tại Hạ Long – Quảng Ninh - Bộ phận quản lý bán hàng gồm: nhân viên kế toán, kế hoạch, quản trị lễ tân. Nhiệm vụ của phòng là kinh doanh ô tô, thay mặt Giám đốc thực hiện việc ký kết các hợp đồng kinh tế mua bán theo đúng thủ tục và quy định của Nhà nước, Công ty và chính sách của Ford Việt Nam Tổ chức công tác Marketing mở rộng thị trường hoạt động. Phòng kinh doanh ô tô là một trong ba yếu tố cấu thành hoạt động đồng bộ 3 chức năng của khối đại lý. Vì vậy, mọi hoạt động kinh doanh của phòng đều có tác động và ảnh hưởng đến sự hoạt động của khối dịch vụ, phụ tùng và ngược lại. 2.1.2.5. Xưởng bảo dưỡng sửa chữa xe Ford Do Phó giám đốc Công ty kiêm trạm trưởng phụ trách trực tiếp. Nhiệm vụ chủ yếu: - Xưởng có chức năng bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa xe của Công ty bán ra. - Kinh doanh dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa đối với tất cả các mác kiểu xe. - Kinh doanh cải tạo đóng mới phương tiện theo yêu cầu của khách hàng. - Hỗ trợ cho phòng kinh doanh bán xe: rửa, làm sạch, kiểm tra xe trước khi giao xe cho khách hàng. Các bộ phận chức năng: Trung tâm quan hệ khách hàng đaị lý; Bộ phận dịch vụ, nhân viên kế toán, nhân viên quản trị; Bộ phận phụ tùng; Bộ phận bảo hành và dịch vụ sau bán hàng. 2.1.2.6. Trung tâm quan hệ khách hàng Trung tâm quan hệ khách hàng với chức năng: Tiếp nhận và giải quyết mọi thông tin về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và các vấn đề khác từ khách hàng; Tư vấn cho Giám đốc ra những chính sách có liên quan đến khách hàng làm cải thiện hình ảnh của Công ty trước khách hàng; Đề ra các chính sách nhằm giúp các đơn vị trong công tác quản lý khoa học. 2.1.2.7.Xí nghiệp cổ phần Taxi Hà Nội Xí nghiệp cổ phần Taxi là một bộ phận hạch toán kế toán nội bộ trực thuộc Công ty. Xí nghiệp chỉ có một nhiệm vụ là kinh doanh dịch vụ vận tải Taxi sao cho có hiệu quả. Xí nghiệp bao gồm 2 bộ phận, đó là: Vận tải Taxi; Phó giám đốc Công ty – kiêm Giám đốc Xí nghiệp điều hành mọi hoạt động của Xí nghiệp Xí nghiệp Taxi hoạt động từ năm 1994 mới có 50 xe Daewoo đến nay đã lên tới 170 xe. Chất lượng của xe luôn luôn được đảm bảo nâng cấp, đổi mới để có thể đáp ứng nhu cầu thị trường cũng như của khách hàng. Đây cũng chính là điều kiện giúp cho hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp luôn luôn ổn định. Các bộ phận chức năng + Trung tâm điều hành; + Gara quản lý tập trung. Vận tải thuê bao; Nhằm đa dạng hoá loại hình dịch vụ vận tải, mở rộng thị trường. Công ty đã quyết định kinh doanh loại hình vận tải này từ năm 1996. Từ 20 xe những năm đầu tiên đến nay đã lên tới 80 xe. Thị trường của Công ty trong lĩnh vực này ngày càng phát triển. Các bộ phận chức năng: + Bộ phận quản lý điều hành và Marketing; + Bộ phận quản lý phương tiện và lái xe. 2.2.thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Hanoi Ford 2.2.1. Những căn cứ hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Đối với hầu hết các Công ty Việt Nam, từ khi chuyển mình sang nền kinh tế thị trường các Công ty không còn được sự bao cấp của Nhà nước nữa, phải tự mình khẳng định khả năng của bản thân. Một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu, chiến lược nhưng mỗi một mục tiêu trong một thời điểm nhất định mức độ quan trọng của chúng cũng rất khác nhau. Do đó, tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của Công ty, môi trường xung quanh mà chúng ta ưu tiên tiến hành thực hiện mục tiêu nào trước, mục tiêu nào sau. Để có thể đưa ra một mục tiêu, một chiến lược đúng đắn, phù hợp thì khi tiến hành hoạch định chiến lược Công ty Hanoi Ford đã dựa vào một số căn cứ sau: 2.2.1.1.Định hướng phát triển kinh tế của Nhà nước - Tốc độ phát triển kinh tế phản ánh các nguồn vốn đầu tư của nhân dân và của các doanh nghiệp vào trong hoạt động kinh doanh nhiều hay ít. Điều này cũng nói lên các chính sách vĩ mô của Nhà nước tạo điều kiện cho phát triển kinh tế tốt hay còn phải điều chỉnh. - Tốc độ phát triển kinh tế cao hay thấp cũng phản ánh sức mua của nhân dân lớn hay nhỏ. - Tốc độ phát triển kinh tế còn phản ánh tính ổn định môi trường chính trị, kinh tế - xã hội, phản ánh môi trường luật pháp của đất nước. Khi tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho tương lai dài hạn, Công ty không thể không tính đến điều kiện này bởi lẽ Công ty không thể có tốc độ phát triển cao, bền vững trong khi nền kinh tế phát triển chậm, môi trường kinh doanh không thuận lợi. Công ty Hanoi Ford dựa vào tốc độ tăng trưởng nền kinh tế nói chung và tốc độ tăng trưởng kinh tế của Thủ đô Hà Nội nói riêng để tiến hành công tác hoạch định chiến lược. Thông qua tốc độ tăng trưởng kinh tế, Công ty phần nào có thể có một bức tranh khái quát về tình hình sản xuất kinh doanh của Thủ đô. Nếu tốc độ tăng trưởng càng cao có nghĩa là các nhà máy xí nghiệp sẽ sản xuất ra nhiều sản phẩm hàng hoá hơn, đi cùng với nó là các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm vật chất cũng như dịch vụ tăng mạnh. Do vậy, nhu cầu vận chuyển cũng như đi lại của người dân tăng cao. Khi nắm bắt được nhu cầu này Công ty sẽ phải xây dựng kế hoạch cung cấp phương tiện để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Nếu Công ty Hanoi Ford không có những số liệu về tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế thì sẽ không thể có được những kế hoạch, chiến lược hành động đúng và chính xác. Do đó, công tác hoạch định chiến lược sẽ không đem lại những kết quả như mong muốn. 2.2.1.2. Định hướng phát triển và các chính sách vĩ mô Hệ thống pháp luật nước ta ngày nay đang được hoàn thiện, điều này đã tạo ra khuôn khổ pháp lý và giới hạn cho việc đảm bảo quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các loại hình doanh nghiệp nói chung và của Hanoi Ford nói riêng, chẳng hạn: Các thể chế tín dụng liên quan đến khả năng vay vốn của Công ty cũng như vốn nhận được từ ngân sách Nhà nước; Chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của Nhà nước; Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng của Nhà nước; Các hiệp định ký kết của nước ta với các nước , các tổ chức quốc tế trong việc mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế; Xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế và gia nhập các tổ chức quốc tế như: afta, apec, wto... ở Việt nam ngày càng gia tăng; Các chính sách vĩ mô như: thuế, tín dụng, ngân hàng thương mại ... trong các lĩnh vực kinh doanh ô tô, giao thông vận tải và những quy định khác của Nhà nước như chính sách tiết kiệm mua sắm, chính sách về giảm ùn tắc giao thông 2.2.1.3. Kết quả nghiên cứu thị trường Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế Nghiên cứu về tiềm năng phát triển kinh tế toàn miền Bắc đặc biệt tìm hiểu về chính sách đầu tư, sự phát triển của các doanh nghiệp Nghiên cứu tập quán tiêu dùng tại các địa phương Mục tiêu lâu dài của việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty, đó là: việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải phù hợp với định hướng phát triển kinh tế của Nhà nước, đảm bảo cho Công ty phát triển ổn định và bền vững, phù hợp với nguồn lực của Công ty. Tất cả nhằm mục tiêu thu được lợi nhuận cao nhất, thời gian hoàn vốn đầu tư ngắn nhất, có điều kiện tái sản xuất mở rộng. Định hướng phát triển của Hanoi Ford là: Mở rộng quy mô ngày càng lớn mạnh trên mọi phương diện, nâng cao sức cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường. Những năm gần đây, hình thức vận tải Taxi ở Hà Nội khá phát triển và đây là một lĩnh vực kinh doanh đang mang lại lợi nhuận cao. Hiện tại, ở Hà Nội có 21 hãng Taxi chính thức hoạt động được phép cấp giấy phép kinh doanh vận tải Taxi với 1650 xe Taxi. Ngoài ra, toàn thành phố nhiều xe con của tư nhân cũng tham gia vận chuyển hành khách theo các hình thức: thuê chuyến, thuê tháng, hợp đồng vận chuyển khách du lịch … trên cơ sở giá thoả thuận. Tuy nhiên, với điều kiện đường xá thực tế của Hà Nội cần hạn chế các loại xe con nên hướng phát triển loại hình vận tải Taxi ở Hà Nội những năm tới là khuyến khích phát triển các loại hình Taxi rẻ tiền, đó là: Taxi cho thuê xe theo chuyến, theo ngày, theo tuần, theo tháng,… Taxi tuyến (loại 9 – 12 khách) và hành khách trả tiền theo chặng. Taxi rẻ tiền phục vụ khách đi lại bình dân. Taxi chợ chở khách đi lại có kèm theo hàng hoá với giá bình dân để dần thay thế xe ôm và xích lô. Giá cước vận chuyển Taxi là giá đảm bảo kinh doanh và được thị trường chấp nhận. Thành phố sẽ phân vùng các khu vực đỗ xe để đón khách đi Taxi theo địa giới hành chính cho từng đơn vị kinh doanh vận tải Taxi của Thành phố. 2.2.1.4- Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của khách hàng Mỗi một người dân, một hộ gia đình ai cũng có nhu cầu đi lại. Tuy nhiên, cũng tuỳ thuộc vào thu nhập và trình độ văn hoá của mỗi người mà nhu cầu đi lại cũng rất khác nhau. Đối với những người có thu nhập ổn định nhu cầu đi lại rất cao, ngược lại đối với những người có thu nhập thấp, nhu cầu này ít hơn. Với sức ép hội nhập ngày càng lớn thì việc đi lại bằng phương tiện sở hữu của riêng mình là điều rất cần thiết. chính vì vậy Công ty phải dự báo tiến độ tăng nhu cầu sử dụng là bao nhiêu, từ đó có cơ sở cho hoạch định chiến lược đáp ứng tối đa nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.Bên cạnh đó, không chỉ cung cấp đủ lượng tiêu thụ mà còn phải không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng sao cho khách hàng cảm thấy hài lòng. Công văn số 463/CP-KTTH ngày 29/5/01 của Văn phòng Chính phủ quy định việc hạn chế đến mức thấp nhất việc sử dụng vốn ODA, viện trợ của Chính phủ và vốn đối ứng cho ngân sách của dự án để mua sắm xe ô tô. Các chương trình, dự án cần bố trí đủ vốn mua xe ô tô ngay từ khi lập và phê duyệt dự án. Ngân sách Nhà nước sẽ không cấp bổ sung vốn cho việc mua xe ô tô. Khi đàm phán xây dựng dự án, nếu cần phải mua sắm ô tô thì mua trong nước. Chỉ trong trường hợp trong nước chưa sản xuất được thì mới nhập khẩu. Đây là cơ hội tốt cho các Công ty kinh doanh ô tô trong nước. 2.2.1.5- Tình hình kinh doanh của năm báo cáo Dựa vào doanh thu và doanh số thu được từ các bộ phận kinh doanh của năm trước làm cơ sở để hoạch định chiến lược năm nay. Cách làm này đơn giản và khá phố biến ở các Công ty hiện nay nhưng nếu có biến cố nào đó xảy ra ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng làm cho doanh thu thay đổi thì công tác hoạch định chiến lược không còn đảm bảo tính chính xác. Tuy nhiên, dựa vào căn cứ này Công ty sẽ không vất vả khi tiến hành hoạch định chiến lược bởi nó đơn giản mà không tốn kém. 2.2.1.6- Nguồn lực có thể khai thác của Công ty Nguồn lực là nhân tố quan trọng cho việc hoạch định chiến lược phát triển lâu dài. Căn cứ vào nguồn lực hiện có và tiềm năng phát triển nguồn lực của Công ty, doanh nghiệp mới có thể đưa ra định hướng đúng đắn và có tính khả thi cao. Không đánh giá đúng nguồn lực có thể dẫn đến chiến lược bị phá sản hoặc không tận dụng hết cơ hội trong kinh doanh. Nguồn lực có thể phân ra thành: nguồn lực bên trong và nguồn lực bên ngoài. Nguồn lực bên ngoài, đó chính là những cơ hội mà thông qua các chính sách và quy định của Nhà nước đem lại điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp. Chẳng hạn, Nhà nước có chính sách trong 5 năm tới miễn giảm thuế nhập khẩu linh kiện dạng CKD2 và tăng thuế nhập khẩu linh kiện dạng CKD1, trong khi đó Công ty đang thực hiện lắp ráp ô tô theo dạng CKD2 thì rõ ràng cơ hội giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh và mở rộng thị trường đối với Công ty là rất lớn. Nguồn lực bên ngoài, đó chính là những cơ hội mà môi trường kinh doanh, môi trường luật pháp mang lại cho Công ty. Nguồn lực bên trong bao gồm : Vốn, nguồn nhân lực có chất lượng cao, khoa học công nghệ, máy móc, thiết bị... Các nguồn lực này được thường xuyên theo dõi đánh giá và báo cáo từ các phòng ban chức năng lên Công ty. Các nguồn lực này có ảnh hưởng rất lớn đến công tác hoạch định chiến lược bởi nếu mục tiêu đề ra không căn cứ trên nguồn lực có thể của Công ty thì mục tiêu ấy là mục tiêu khó có thể đạt được hoặc mục tiêu không tương xứng. Ngược lại, nếu không biết nguồn lực của mình có điểm mạnh, điểm yếu gì thì không thể phát huy tối đa nội lực để đạt được mục tiêu. Sự kết hợp các nguồn lực khác nhau trong Công ty sẽ tạo nên sức mạnh nội bộ, đó chính là điểm mạnh cần được sử dụng trong khi hoạch định chiến lược phát triển Công ty. Tóm lại, nếu như nguồn lực bên trong đóng vai trò quyết định cho việc đưa ra các chính sách định hướng dài hạn thì nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ có tác dụng thúc đẩy nguồn lực bên trong phát triển. Chúng là hai mặt của một vấn đề thống nhất mà trong quá trình đưa ra định hướng dài hạn Công ty không thể không xem xét toàn diện các nguồn lực đó. 2.2.2- Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại Hanoi Ford 2.2.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu Việc xác lập được hệ thống mục tiêu đúng đắn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự thành công cả tổ chức. Hệ thống mục tiêu không phải được xây dựng chỉ để sau khi kết thúc hoàn toàn khâu phân tích môi trường kinh doanh. Cũng như các bước công việc khác trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh hay trong hệ thống quản lý chiến lược đồng thời, việc thiết lập các mục tiêu dài hạn không phải là một “mắt xích’’ trong một chuỗi các công việc tuần tự mà nó có thể được tiến hành đồng thời với các khâu công việc khác. Chẳng hạn, ngay khi chiến lược đang thực hiện thì có thể có những thay đổi trong môi trường kinh doanh đòi hỏi Ban lãnh đạo của Công ty phải có những điều chỉnh phù hợp và Ban lãnh đạo có thể nghĩ tới một khả năng là điều chỉnh các mục tiêu cần được dựa trên cơ sở có nhiều những nguồn thông tin phân tích môi trường kinh doanh đáng tin cậy cho nên chất lượng công tác nghiên cứu môi trường kinh doanh có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng của các mục tiêu được đề xuất. Các mục tiêu dài hạn thường được cụ thể hoá chức năng, nhiệm vụ của tổ chức nhưng rất nhiều khi nó còn làm được nhiều hơn thế khi mà nó buộc Ban lãnh đạo cấp cao phải xem xét lại bản báo cáo nhiệm vụ hay sứ mệnh của tổ chức mình để thích ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Các mục tiêu ngắn hạn là thường cụ thể và mang tính định lượng nhiều hơn các mục tiêu dài hạn. Để xây dựng các mục tiêu chung cho toàn Công ty, Ban giám đốc các phòng ban chức năng cần thảo ra các mục tiêu dự kiến trong phạm vi quyền hạn của mình rồi sau đó tiến hành thảo luận thống nhất quyết định. Trong khi xây dựng các mục tiêu cho chiến lược kinh doanh thì phòng liên quan trực tiếp như phòng kinh doanh có vai trò quan trọng. Sau khi thống nhất các mục tiêu của chiến lược kinh doanh thì các phòng chức năng tổng hợp thành các mục tiêu ngắn hạn hàng năm và triển khai các kế hoạch tác nghiệp để thực hiện. Các mục tiêu cần đảm bảo ở một mức độ nhất định nào đó. Các mục tiêu lập ra dứt khoát không phải là để tống vào những ngăn tủ tài liệu lưu trữ để định kỳ lấy ra so sánh nó với kết quả thực hiện được. Phải hết sức linh hoạt mềm dẻo trong việc nắm bắt các thông tin phản hồi và đặt câu hỏi: Liệu có phải sửa đổi gì trong hệ thống mục tiêu đã đặt ra không? Mặc dù đã thiết lập các mục tiêu chiến lược dài hạn cho 3 – 5 năm tới hoặc lâu hơn nữa nhưng hàng năm Công ty vẫn cần xem xét lại các ._.