Một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ quản lý Công ty Hoá chất Mỏ

chọn đề tài viết đề cương, soạn bản thảo tới việc hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp nay là luận văn tốt nghiệp. Thứ hai, em xin được gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo trong khoa, những người đã trang bị cho em những kiến thức chuyên ngành phong phú và bổ ích để hôm nay em có cơ hội được áp dụng vào phân tích một vấn đề mang tính thực tế cao. Cuối cùng em xin được gửi lời cảm ơn tới cô Chỉ, cùng toàn thể các cô, chú làm việc tại phòng tổ chức nhân sự Công ty Hoá Chất Mỏ đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong việc học hỏi kinh nghiệm tham khảo các tài liệu, tiếp xúc với công việc thực tế để cho kỳ thực tập cuối cùng thực sự mang lại ý nghĩa. Em xin chân thành cảm ơn! Lời nói đầu Từ khi đất nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, có sự quản lý của nhà nước thì cung cách quản lý cũng có nhiều thay đổi. Các doanh nghiệp đã từng bước hoàn thiện cung cách quản lý của mình để cho phù hợp với nền kinh tế thị trường. Trong đó việc thay đổi và hoàn thiện dần cơ cấu bộ máy tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp cũng đã góp phần giải quyết vấn đề trên. Tuy nhiên, do ảnh hưởng bởi cung cách, tư tưởng cũ thời kỳ nền kinh tế bao cấp, các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà nước nói riêng còn có nhiều khó khăn trong việc thay đổi và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý một cách triệt để, linh hoạt và tinh giảm. Vì vậy bộ máy quản lý còn nhiều cồng kềnh, các phòng ban chức năng chồng chéo lên nhau không thực hiện tốt chức của mình. Các mối quan hệ hay chức năng còn nhiều điểm chưa hợp lý dẫn đến tình trạng ách tắc thông tin không giải quyết tốt được công việc trong doanh nghiệp, dẫn đến doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, hoạt động kinh doanh luôn lỗ và có thể phá sản, nhất là đối với các doanh nghiệp nhà nước. Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp. Công ty Hoá Chất Mỏ cũng không tránh khỏi những vướng mắc như trên. Qua thời gian thực tập tại Công ty Hoá Chất Mỏ kết hợp với những kiến thức đã học trên ghế nhà trường, em mạnh dạn đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu đề tài: “Một số phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ quản lý Công ty Hoá Chất Mỏ” Đề tài bao gồm các chương sau: Chương I : Lý luận chung về cơ cấu bô máy quản lý doanh nghiệp Chương II : Phân tích thực trạng bộ máy quản lý Công ty Hoá Chất Mỏ. Chương III : Một số phương hướng và biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Hoá Chất Mỏ Chương I Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp I. Thực chất, vai trò, ý nghĩa của công tác quản lý. 1. Quan niệm về quản lý. Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý - nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. Như vậy, Quản lý phải bao gồm các yếu tố ( điều kiện) sau: - Phải có ít nhất một chủ thể quản lý là tác nhân tác động và ít nhất là một đối tượng bị quản lý tiếp nhận trực tiếp các tác động của chủ thể quản lý tạo ra và các khách thể khác chịu các tác động gián tiếp của chủ thể quản lý, tác động có thể một lần mà cũng có thể liên tục nhiều lần. - Phải có mục tiêu và một quỹ đạo đặt ra cho cả đối tượng và chủ thể, mục tiêu này là căn cứ để các chủ thể tạo ra các tác động . - Chủ thể phải thực hành việc tác động - Chủ thể có thể là một người, nhiều người, một thiết bị, còn đối tượng có thể là con người, giới vô sinh hay sinh vật . Chủ thể quản lý Đối tượng bị quản lý Mục tiêu Khách thể quản lý (Logic của khái niệm quản lý) Về thực chất của quản lý là quản lý con người trong tổ chức, thông qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức, muốn được như vậy thì quản lý phải trả lời các câu hỏi: Phải đạt được mục tiêu nào đã đề ra?, Phải đạt mục tiêu đó như thế nào và bằng cách nào?, Phải thu hút, lôi kéo thêm ai và bằng cách nào ?, Có rủi ro nào có thể xảy ra và cách xử lý ?. Và trong chừng mực nào đó thì phải trả lời câu hỏi: mục tiêu đạt ra có chính nghĩa hay không?. Về bản chất của quản lý là tuỳ thuộc vào ý tưởng, thủ đoạn, nhân cách của các thủ lĩnh hệ thống, đó là do quản lý, là do các hoạt động chủ quan của chủ thể quản lý vì mục tiêu lợi ích của tổ chức, đảm bảo cho tổ chức tồn tại và phát triển lâu dài. Mục tiêu của tổ chức do chủ thể quản lý đảm nhận, họ là thủ lĩnh của tổ chức và là người nắm giữ quyền lực của tổ chức. Bản chất của quản lý là trả lời câu hỏi: Đạt được mục đích, kết quả quản lý để làm gì? Qua đó cho ta thấy, quản lý bao giờ cũng chia thành chủ thể quản lý và đối tượng quản lý, trong quản lý có liên quan đến việc trao đổi thông tin và có mối liên hệ ngược, quản lý luôn có khả năng thích nghi với những biến đổi của môi trường bên ngoài và khách thể quản lý. Ngoài ra quản lý vừa là khoa học, vừa là một nghề và là một nghệ thuật. Quản lý cũng gắn liền với quyền lực, lợi ích và danh tiếng. 2. Mục đích và vai trò của công tác quản lý. Mục đích của quản lý: - Khai thác hết tiềm năng của doanh nghiệp - Sản xuất ra sản phẩm ngày càng đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của thị trường. - Tạo ra tính tự giác của mỗi người trong sản xuất kinh doanh. - Tạo điều kiện để mọi người phát huy được đầy đủ quyền chủ động sáng tạo trên cương vị công tác của mình. - Tận dụng hết năng lực vốn có nhưng phải luôn nghĩ tới đổi mới kỹ thuật, đổi mới công nghệ. - Đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi. b. Vai trò của hoạt động quản lý. - Quản lý đóng vai trò quyết định sự thành công hay phá sản của donh nghiệp trong cơ chế thị trường . - Khai thác tối đa sức lao động của công nhân và năng lực của cán bộ quản lý. - Sử dụng hợp lý, tiết kiệm các yếu tố vật chất trong sản xuất. - Giúp các doanh nghiệp luôn chọn được phương án tối ưu trong sản xuất kinh doanh. - Duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh, hạn chế rủi ro và đạt được lợi nhuận tối đa. - Không ngừng nâng cao năng lực, trình độ cho cán bộ công nhân viên, luôn thích ứng với cơ chế thị trường. II. thực chất cơ cấu bộ máy quản lý. Khái niệm cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức phản ánh cấu tạo bên trong của tổ chức, bao gồm việc xắp xếp trật tự của các bộ phận, các phần tử và các mối quan hệ giữa chúng theo một dấu hiệu nào đấy. Mối liên hệ chủ yếu giữa các yếu tố cấu thành trong nội bộ tổ chức đó: Mối liên hệ dọc của tổ chức, cấp trên và cấp dưới trong hệ thống tổ chức lớn, mối liên hệ ngang giữa các yếu tố ngang cấp. Cơ cấu tổ chức trực tiếp quyết định hệ thống chỉ huy và mạng lưới thông suốt trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức thích hợp sẽ hết sức quan trọng đối với việc thực hiện có hiệu quả các mục tiêu cuả tổ chức. Như vậy, cơ cấu tổ chức là một kết cấu phân tầng từ trên xuống dưới thể hiện một hình thức lãnh đạo theo hình kim tự tháp, tức là có một người lãnh đạo cao nhất, phía dưới có một số đơn vị cấp dưới bị lãnh đạo và cứ thế đến tầng cuối cùng. Nếu hiểu một cách khái quát nhất, cơ cấu phản ánh sự cấu tạo và hình thức bên trong của hệ thống. Khái niệm này cho ta thấy việc nghiên cứu và xây dựng một hệ thống nào đó không thể không xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cấu của hệ thống đó. Nội dung đầu tiên và rất quan trọng của bộ máy quản lý doanh nghiệp là xác định cơ cấu tổ chức cuả bộ máy. Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận cấu thành nên bộ máy quản lý và mối quan hệ giữa các bộ phận đó. Theo nguyên tắc hiệu quả thì trước hết các bộ phận cấu thành nên cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải là các bộ phận chuyên môn ở trình độ nhất định và tiếp nữa, các bộ phận chuyên môn hoá này phải được sắp đặt theo một thứ tự đẳng cấp nhất định; mỗi cách xếp đặt đó được gọi là một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp. Trong khái niệm cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp đã bao hàm cả tỷ trọng hợp lý giữa các bộ phận cấu thành nên nó, nghĩa là phải chứa đựng cả khái niệm quy mô cụ thể của từng bộ phận đó. Quy mô của từng bộ phận cấu thành nên cơ cấu gắn liền với nguyên tắc phân chia nhiệm vụ cho các nơi làm việc là tập trung hay phi tập trung. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi quy mô của toàn bộ cơ cấu bộ máy quản lý phải ở mức tối thiểu cho phép, các mối quan hệ giữa các bộ phận phải đơn giản song vẫn đảm bảo tổ chức có hiệu quả các hoạt động quản trị doanh nghiệp. Một mặt cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chịu sự ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác, trong những điều kiện nhất định. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp lại có tính độc lập tương đối. Từ tính chất này, người ta đã nghiên cứu và tạo ra các hệ thống tổ chức nhất định có thể cho phép thích ứng với những thay đổi nhất định của đối tượng quản trị hay nói cách khác, có thể và cần phải chú ý tới nguyên tắc linh hoạt khi thiết lập cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp. Trong bất kỳ doanh nghiệp cũng có sự phân chia thành các bộ phận khác nhau, ở đó người quản lý có quyền hạn thực hiện các chuyên môn nhất định, đó là cấp quản lý và tầm quản lý. Tầm quản lý là số đầu mối mà mỗi nhà quản lý nắm giữ, giám sát tại một vị trí quản lý nhất định. Cấp quản lý là số tầng số lớp các bộ phận quản lý trong tổ chức mà tại cùng một lớp, một cấp đó thì vai trò, quyền hạn của các bộ phận, lãnh đạo các bộ phận là tương đương nhau. Đó là sự thống nhất tất cảt các bộ phận quản lý ở một trình độ nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng. Tuỳ thuộc tình hình, điều kiện của từng doanh nghiệp, mà mỗi doanh nghiệp có tầm quản lý khác nhau. Quyền hạn của mỗi bô phận quản lý là quyền hạn của một bộ phận được phép làm những gìm, trong phạm vi nào. Trách nhiệm của một bộ phận quản lý là những nghĩa vụ mà một bộ phận phải chịu, phải thực hiện về những hành động, công việc mà bộ phận đó thực hiện. Quyền hạn và trách nhiệm luôn đi đôi với nhau đảm bảo sự thành công và tình hiệu quả của công việc. Mối quan hệ của các bộ phận, cấp quản lý trong một tổ chức là sự liên hệ, tiếp xúc của các bộ phận, cấp quản lý theo một hình thức nào đó đã được quy định trong tổ chức. Mối quan hệ ở đây có thể là phói hợp, mệnh lệnh, phục tùng chức năng. 2.Những yêu cầu đối với cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp. Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng những yêu cầu sau: - Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản lý đều được thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất trong doanh nghiệp để cho cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp luôn năng động và linh hoạt phục vụ sản xuất kinh doanh. - Tính linh hoạt: Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào sảy ra trong môi trường luôn thay đổi. - Tính tin cậy: Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bọ phận trong doanh nghiệp. - Tình kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất, tức là tối đa hoá lợi nhuận, chi phí nhỏ nhất. - Tính bí mật: Đòi hỏi phải giữ gìn nội dung hoạt động của các phân hệ và của cả hệ thống, chống sự rò rỉ thông tin đối với các tổ chức bên ngoài. 3. Một số nguyên tắc khi xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý. a.Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý phải gắn với phương hướng, mục đích của tổ chức. Phương hướng và mục đích của tổ chức sẽ chi phối cơ cấu của tổ chức. Nếu một tổ chức mà mục tiêu của nó lớn thì cơ cấu của nó cũng phải tương ứng và trình độ con người trong tổ chức đó cũng phải cao. Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối. Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải được phân công nhiệm vụ các phân hệ trong hệ thống chuyen ngành, với những con người được đào tạo tương ứng có đủ năng lự và trình độ và cả quyền hạn. Để thực hiện nguyên tắc này cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: Cơ cấu tổ chức phải được phân phối theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc phải thực hiện. Giữa trách nhiệm, quyền lực, lợi ích phải được cân xứng và cụ thể. c. Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường. Nguyên tắc nay đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương xứng để mọi thủ lĩnh các phân hệ bên dưới phát huy được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế vị trí các thủ lĩnh cấp trên khi cần thiết. d. Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả. Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải thu được kết quả hoạt động cao nhất so với chi phí mà tổ chức bỏ ra, đồng thời đảm bảo hiệu lực hoạt động của các phân hệ và tác động điều khiển của các nhà lãnh đạo. Để đảm bảo cho nguyên tắc này được thực hiện thì cần tuân thủ các yêu cầu sau: - Đảm bảo chi phí cho các hoạt động là nhỏ nhất mà kết quả thu được của tổ chức là lớn nhất trong khả năng. - Phải tạo được môi trường xung quanh nhiệm vụ của các phân hệ phải làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ giá trị của các hoạt động mà mình tham dự là nhằm tạo lợi thế, thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình. - Đảm bảo cho lãnh đạo các phân hệ được giao quản lý các phân hệ với quy mô hợp lý tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ. 4. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp được thiết lập ra không phải là do mục đích tự thân mà là để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản trị doanh nghiệp. Bộ máy quản trị doanh nghiệp được xây dựng trên cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nên trước hết nó phải phù hợp với cơ cấu tổ chức đó. Để tạo ra một cơ cấu tổ chức doanh nghiệp hợp lý và do đó làm tiền đề để bộ máy quản trị doanh nghiệp có hiệu quả, chúng ta không thể không nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến nó. Dưới đây đề cập một số nhân tố quan trọng tác động đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp . a. Môi trường kinh doanh Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh luôn gắn liền với môi trường kinh doanh xác định. Hiểu một cách khái quát nhất thì môi trường kinh doanh bao gồm mọi yếu tố bên ngoài và bên trong tác động đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi thành lập và xác định mục đích, chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không thể không nghiên cứu và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường. Với xu thế quốc tế hoá hiện nay, nhân tố môi trường không chỉ gói gọn trong nước mà còn phải chú ý đến môi trường khu vực và môi trường toàn cầu. Phần lớn các doanh nghiệp nước ta hình thành cơ cấu tổ chức theo kiều truyền thống , thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập chung, chuyển sang cơ chế thị trường môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp thay đổi. Trong cơ chế thị trường tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao, một cơ cấu tổ chức mềm dẻo, đảm bảo tính linh hoạt cao dễ thích ứng với những thay đổi của hoạt động sản xuất kinh doanh. b. Mục đích chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất tới nhân tố mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Trước hết, sự phân biệt này là ở mục đích kinh doanh của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ cho nền kinh tế quốc dân? thông thường trong một đơn vị sản xuất, chức năng sản xuất đóng vai trò quan trọng. Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sản xuất, bộ máy quản trị doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt cho các hoạt động sản xuất. Trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ các bộ phận có chức năng cung cấp dịch vụ đóng vai trò quan trọng, bộ máy quản trị doanh nghiệp hướng vào việc phục tốt nhất cho các hoạt động này. Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích hoạt động không giống nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp giống nhau. c. Quy mô của doanh nghiệp Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng càng phức tạp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có quy mô lớn phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể, chẳng hạn các doanh nghiệp có quy mô rất nhỏ có cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị rất đơn giản, các doanh nghiệp này cần phải tổ chức bộ máy quản trị theo hệ thống trực tuyến hay hệ thống trực tuyến tư vấn. Việc xây dựng hệ thống tổ chức bộ máy quản trị khác hệ thống trực tuyến hay trực tuyến tư vấn ở các doanh nghiệp nhỏ có thể dẫn đến không tuân thủ nguyên tắc hiệu quả. d. Yếu tố kỹ thuật sản xuất. Kỹ thuật sản xuất được đề cập ở đây bao hàm các đặc đIểm công nghệ chế tạo sản phẩm, trình độ kỹ thuật sản xuất, tính chất phức tạp của kết cấu sản phẩm, loại hình sản xuất ... kỹ thuật sản xuất ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức sản xuất của doanh nghiệp và thông qua đó ảnh hưởng đến sự hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Công nghệ chế tạo sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: nếu giả sử doanh nghiệp có cùng quy mô, cùng sản phẩm sản xuất ra, thì doanh nghiệp càng sử dụng công nghệ hiện đại bao nhiêu, thiết bị càng có xu hướng tự động hoá theo hướng hình thành cả dây truyền thiết bị tự động hoá sẽ dẫn đến cơ cấu sản xuất càng đơn giản và khi xây dựng cơ cấu tổ chức nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng, doanh nghiệp càng có xu thế tập trung vào các chức năng như Marketing, tiêu thụ... Tính chất phức tạp hay không phức tạp của kết cấu sản phẩm ảnh hưởng trực tiếp đến trình độ chuyên môn hoá và từ đó ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. Một doanh nghiệp có trình độ chuyên môn hoá thấp sẽ rất khó có thể tổ chức bộ máy quản trị theo nhóm. e. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị. Càng ngày, yếu tố này càng tác động mạnh mẽ đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Nguyên tắc hiệu quả đòi hỏi trong công tác quản trị nhân sự phải biết sử dụng các quản trị viên có năng lực quản trị phù hợp. Với đội ngũ quản trị viên có năng lực và trình độ, doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân công vẫn đảm bảo hoàn thành công việc với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo, tính hiệu quả còn được nhân nên thêm bởi việc sử dụng lượng quản trị viên ít hơn đã làm đơn giản hoá ngay chính cơ cấu tổ chức bộ máy do giảm bớt đầu mối. Cùng với yếu tố trình độ của đội ngũ quản trị viên, trình độ trang thiết bị cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị một doanh nghiệp sử dụng đội ngũ quản trị viên thành thạo, biết sử dụng thuần thục hệ thống máy vi tính và doanh nghiệp trang bị đầy đủ hệ thống máy vi tính cần thiết làm giảm rất lớn thời gian thực hiện một nhiệm vụ cụ thể, tăng tính chủ động sáng tạo của đội ngũ quản trị viên và do đó cơ cấu bộ máy quản trị sẽ đơn giản. 5. Các loại hình thức cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Lý thuyết và thực tế quản trị doanh nghiệp có nhiều kiểu tổ chức theo các cấp khác nhau, mỗi kiểu tổ chức như thế được gọi là một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp. Một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp là một cách phân chia các cấp quản trị mà ở đó các nơi làm việc được liên kết với nhau theo quan điểm phân quyền (uỷ quyền) ra mệnh lệnh. Mối quan hệ đẳng cấp giữa các nơi làm việc cá biệt được hình thànhvới tư cách bình đẳng hoặc trên dưới. Có nhiều mẫu hình mà theo đó hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp có thể được hình thành, dưới đây là một số hệ thống có tính chất điển hình: Hệ thống trực tuyến. Hệ thống trực tuyến là một kiểu phân chia tổ chức doanh nghiệp dựa theo nguyên tắc của Fayol về tính thống nhất phân chia nhiệm vụ. Theo nguyên tắc đó một cấp quản trị chỉ được nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng về quyền ra mệnh lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo doanh nghiệp đến nơi làm việc thấp nhất. Hệ thống trực tuyến với các đặc tính riêng của nó trước hết phù hợp vơéi các doanh nghiệp nhỏ vì nó tạo ra mối quan hệ mệnh lệnh trực tiếp và giới hạn rõ ràng ở các doanh nghiệp lớn việc thực hiện hệ thống này sẽ dẫn đến hao phí lao động cao đối với các bộ phận quản trị trung gian. Quản trị doanh nghiệp không thể ra mọi lệnh cho các đơn vị cấp thấp nhất nên phải chuyển một bộ phận quản trị nào đó cho cấp dưới. Tính phức tạp của hệ thống trực tuyến có thể giảm đi nếu trong toàn bộ hệ thống người ta tăng cường các đIều chỉnh chung cho các quá trình xác định, đặc biệt là đối với các thông báo và chỉ đòi hỏi nguyên tắc trực tuyến với mệnh lệnh và nhiệm vụ. Kiểu cơ cấu này thích hợp với chế độ một thủ trưởng, tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh được tình trạng người thừa hành phải thi hành các mệnh lệnh khác nhau, thậm chí mâu thuẫn với nhau của người phụ trách. Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này có nhược điểm là mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Mặt khác, nó không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị. Có thể khái quát hệ thống trực tuyến qua sơ đồ sau: (xem trang sau) tổng giám đốc Giám đốc kỹ thuật Giám đốc xưởng Quản đốc phân xưởng Đốc công Tổ trưởng Công nhân Giám đốc kinh tế Trưởng lĩnh vực công tác Trưởng phòng Trưởng nhóm Nhân viên Quản trị đầu não Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung gian Quản trị cấp thấp Hệ thống chức năng. Hệ thống chức năng lần đầu tiên được Taylor xây dựng trong phạm vi phân xưởng. Mở rộng ra trong phạm vi toàn doanh nghiệp thì kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Hệ thống chức năng có ưu điểm xoá bỏ đường thẩm quyền phức tạp, thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp. Nhược điểm của hệ thống chức năng là ẩn chứa nguy cơ có thể hạn chế kết quả công việc do người lao động phải chịu sự lãnh đạo của nhiều người, vi phạm chế độ một thủ trưởng. Thẩm quyền của từng đốc công trong thực tế khó tách bạch để có thể xoá bỏ nguy cơ chồng chéo. Có thể khái quát hệ thống chức năng qua sơ đồ sau: Đốc công chuẩn bị kỹ thuật Đốc công tiến độ sản xuất Đốc công tổ chức lao động Đốc công kế toán quản trị Đốc công bảo dưỡng Đốc công kiểm tra công nhân c) Hệ thống trực tuyến chức năng. Hệ thống trực tuyến chức năng là sự kết hợp cả hai hệ thống trên. Theo kiểu này, người thủ trưởng được sự giúp đỡ của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư vấn trong việc suy nghĩ nghiên cứu, bàn bạc tìm những giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Tuy nhiên, quyền quyết định những vấn đề này vẫn thuộc về thủ trưởng. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khi được thủ trưởng thông qua, biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến. Đặc biệt cần nhấn mạnh: Các phòng chức năng không có quyền ra lệnh cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. Ưu điểm của hệ thống này là vừa phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Tuy nhiên, hệ thống trực tuyến chức năng có nhược điểm là đòi hỏi hao phí nhiều lao động trong quá trình chuẩn bị ra các quyết định cũng như đòi hỏi phải có sự phối hợp nhất định giữa chỉ huy trực tuyến và cán bộ chức năng. Có thể khái quát qua sơ đồ sau: Trưởng phòng nhân sự Quản đốc PX 1 Phụ trách kỹ thuật Quản đốc PX 2 Quan hệ trực tuyến. Quan hệ chức năng. d) Hệ thống kiểu ma trận. Tổ chức kiểu ma trận xuất hiện do sự kết hợp giữa cơ cấu tổ chức theo chức năng và cơ cấu tổ chức theo đối tượng và xét về hình thức nó đa dạng giống như ma trận. Theo Lauxmamn thì phương thức tổ chức kiểu ma trận là phương thức làm việc trực tiếp giữa các phân xưởng và phòng chức năng đối với các quyết định về các vấn đề có liên quan. Theo cách này thì mỗi phân xưởng hoặc phòng ban đều có quyền ra quyết định trong phạm vi của mình. Cũng giông như hệ thống tổ chức quản trị theo nhóm, kiểu tổ chức như vậy rất thích nghi với các điều kiện môi trường sản xuất kinh doanh thường xuyên thay đổi vì nó cho phép doanh nghiệp tổ chức thêm hay bớt các phân xưởng sản xuất hay các bộ phận quản trị chức năng mà không đòi hỏi phải thiết kế lại cơ cấu tổ chức của cả doanh nghiệp. Tuy nhiên, tổ chức kiểu ma trận chỉ có hiệu quả khi bộ máy quản trị xác định rõ ràng giới hạn trách nhiệm của từng bộ phận quản trị chức năng cũng như từng phân xưởng sản xuất về phạm vi ra quyết định cũng như tổ chức tốt hệ thống trao đổi thông tin trong phạm vi toàn doanh nghiệp để tránh tình trạng thiếu thông tin ở cơ quan đầu não quản trị. Sơ đồ cơ cấu tổ chức kiểu ma trận. Quản trị doanh nghiệp Mua hàng Vật tư Nhân sự Thiết kế Sản xuất Phát triển Trong thực tế phần lớn các điểm đối tượng được xác định thông qua các sản phẩm của doanh nghiệp (quản trị sản phẩm) hoặc thông qua các dự án nhất định (quản trị dự án) và do các quản trị viên sản phẩm hoặc do các quản trị viên dự án phụ trách nên hình thành hệ thống tổ chức kiểu ma trận quản trị theo dự án. Sơ đồ hệ thống tổ chức quản trị theo dự án Quản trị doanh nghiệp Dự án A Dự án B Dự án C Thiết kế Sản xuất Phát triển e) Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm (dịch vụ, khách hàng hoặc thị trường ). Việc nhóm các hoạt động theo theo sản phẩm hoặc theo tuyến sản phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn với nhiều dây truyền công nghệ. cùng với sự phát triển của hãng, người quản lý sản xuất, quản lý hàng hoá và dịch vụ thì cũng phải tính đến các vấn đề quy mô. Công việc quản lý trở nên ngày càng phức tạp và tầm quản lý đã hạn chế khả năng thêm số người quản lý thuộc cấp trực tiếp của họ. Khi đó việc tổ chức dựa vào các bộ phận sản phẩm đã được đưa ra. Ưu điểm của kiểu tổ chức này là: Hướng sự chú ý và nỗ lực vào sản phẩm. Đặt trách nhiệm về lợi nhuận cho cả cấp khu vực. Cải thiện việc phối hợp các hoạt động chức năng. Tạo ra những cơ sở đào tạo có ý nghĩa đối với các nhà quản trị. Cho phép phát triển và đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ. Nhược điểm của kiểu tổ chức này là: Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung. Có xu thế làm cho việc duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn. - Làm nảy sinh những vấn đề khó khăn đối với việc kiểm soát cấp quản lý cao nhất do cơ cấu này dễ dẫn tới sự trùng lặp cố gắng ở mỗi bộ phận nhằm giải quyết các vấn đề tương tự. - Cơ cấu này không cung cấp nền tảng chung cho việc đào tạo các nhân viên. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy theo sản phẩm Chủ tịch Marketing Khu vực phương tiện Kỹ thuật Sản xuất Nhân sự Khu vực chỉ thị Kế toán Bán hàng Mua sắm Khu vực dụng cụ Kỹ thuật Sản xuất Tài chính Khu vực đo lường đIện tử Kế toán Bán hàng 6. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý. Phương pháp tương tự. Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức đã có sẵn, những cơ cấu trước có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức sắp hình thành. Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản lý căn cứ vào các dấu hiệu nhất định. Ưu điểm của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết lập cơ cấu ít, thừa kế có sự phân tích những kinh nghiệm của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc thiếu phân tích những đIều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. b. Phương pháp phân tích theo yếu tố. Đây là một phương pháp khoa học được sử dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản lý, phương pháp này thường được chia làm 3 giai đoạn như sau: Phương pháp phân tích theo yếu tố Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát Xác định những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu Xác định các thành phần việc cho các bộ phận cơ cấu Xác lập mối liên hệ giữa các bộ phận Xác định những đặc trưng của các yếu tố cơ cấu Quy định hoạt động của các cơ cấu tổ chức quản lý Sẽ xảy ra các trường hợp : Thứ nhất: Đối việc điều chỉnh và tổ chức lại hệ thống dựa vào việc hoàn thiện các cơ cấu quản lý đang hoạt động. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những yêu cầu nhất định. Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ, từ sơ đồ sẽ chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành, nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm: - Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản lý. - Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả việc thực hiện chặt chẽ chế độ trách nhịêm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu. - Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý. - Phân tích việc thực hiện những văn kiện, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu của tổ chức. - Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ nhân sự các loại. - Phân tích sự phù hợp giữa trình độ nhân sự hiện có với yêu cầu công việc. - Phân tích điều kiện làm việc hợp lý hoá và cơ khí hoá quản lý tổ chức. - Phân tích các nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì ổn định của tổ chức. Giai đoạn cuối cùng trong việc tổ chức quản lý hiện hành là bổ xung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận và mỗi con người trong tổ chức. * Trưòng hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản lý mới. Bước một: Dựa vào phướng hướng, mục đích của hệ thống để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý tổng quát và xác định các đặc trưng cơ bản nhất của cơ ._.cấu tổ chức này . Bước hai: Xác định thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ giữa các bộ phận. Nội dung cơ bản ở bước này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu. Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá hoạt động quản lý, sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận đó. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các đIều kiện ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý . Bước ba: Những công việc ở bước này là phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lượng nhân sự cho từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý. Từ đó xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc làm việc nhằm bảo đảm cho cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động đạt hiệu quả cao. 7. Những vấn đề cơ bản của việc phân cấp quản lý. a.Mối quan hệ trực tuyền và tham mưu. Chức năng trực tuyến là những chức năng có trách nhiệm trực tiếp hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Chức năng tham mưu là chức năng giúp người quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mối quan hệ trực tuyến tham mưu thực ra là vấn đề về các mối quan hệ. Quyền hạn trực tuyến giao cho người giám sát một quyên lực trực tiếp đối với các cấp dưới. Nó có trong mọi tổ chức như một bậc thang không thể chia cắt hay một loạt các cấp bậc khác nhau. b.Quyền hạn theo chức năng. Quyền hạn theo chức năng là quyền được giao cho một cá nhân hay một bộ phận để có quyền kiểm soát các quá trình, việc thực hiện, chính sách cụ thể hay các vấn đề khác có liên quan đến các hoạt động được tiến hành bởi những nhân viên ở bộ phận khác. Nếu nguyên lý thống nhất trong mệnh lệnhđược thực hiện vô điều kiện, quyền hạn về những hoạt động nàychỉ được tiến hành bới những người phụ trách trực tuyến. Nhưng do nhiều lý do như thiếu kiến thức chuyên môn. thiếu khả năng giám sát quá trình, là mối nguy hiểm của việc giải thích các chính sách theo các cách khác nhau cho thấy vì sao nhiều khi chúng lại không cho phép thực hiện những quyền hạn này. Trong trường hợp này có thể người lãnh đạo giao cho người chuyên viên tham mưu tâm lý. c. Phân quyền và tập quyền. Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập dành cho mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họ thông qua việc trao chọ quyền ra các quyết định hay đưa ra các chỉ thị . Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra các quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Nó là khía cạnh cơ sở của việc giao phó quyền hạn. Trong trường hợp quyền lực không được giao phó, người ta nói đến sự độc lập quyền lực không dược giao phó, người ta nói sự độc quyền. Tập quyền được sử dụng để mô tả xu thế không có sự phân chia quyền lực, như trong việc tập trung hoá việc thực hiện nhiệm vụ. Tập quyền có thể được xem về mặt địa lýnhư cùng thực hiện ở một nơi, dưới một mái nhà. Nhưng về cơ bản, khi tập quyền được nói đến như một khía canh của quản lý nó sẽ liên quan tới việc bãi bỏ hay giao phó quyền ra các quyết định. Tập quyền và phân quyền là những xu hướng trái ngược nhau, với các mức độ khác nhau trong thực hành. Mức độ phân quyền càng lớn khi: -Số lượng các quyết định được đề ở các cấp tổ chức thấp hơn càng lớn. -Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp hơn càng quan trọng. -Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. -Một người quản lý càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người khác. Trong việc phân quyền đòi hỏi phải có sự lựa chọn thận trọng xem những quyết định nào sẽ được giao cho cấp dưới trong cơ cấu tổ chức, những quết định nào được ra từ cấp cao nhất, trong việc lựa chọn bồi dưỡng cán bộ và trong việc lựa chọn cán bộ kiểm tra thích hợp. Một chính sách phân quyền sẽ gây ảnh hưởng đén tất cả các lĩnh vực quản lý và có thể được coi là một nhan tố cơ bản của một hệ thống quản lý. những nguyên tắc cơ bản khi giao phó quyền hạn. Việc giao phó quyền hạn có vẻ được thực hiện đơn giản, nhưng các công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng phần lớn người quản lý bị thất bại là do giao quyền hạn không hợp lí. Sau đây là những nguyên tắc cơ bản khi giao quyền : - Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao cho từng người quản lý cần phải tương xứng, nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn thành các kết quả mong muốn. Nguyên tắc xác định theo chức năng: Một đơn vị hay một bộ phận có được sự xác định rõ ràng về các kết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến hành, về quyền hạn khi được giao trong tổ chức và sự hiểu rõ về quyền lực và các mối quan hệ về thông tin với các cương vị khác nhau, thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đống góp nhiều hơn vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Nguyên tắc bậc thang: Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong một doanh nghiệp đến mỗi vị trí bên dưới rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc đưa ra các quyết định sẽ càng rõ ràng. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Việc duy trì sự uỷ quyền đã đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người được chính họ đưa ra chứ không được đẩy lên theo tổ chức. Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh: Việc một người có mối quan hệ lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và có ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với việc thực hiện nhiệm vụ của mình. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm. Nguyên tắc tương xứng giữa trách nhiệm và quyền hạn: Trách nhiệm về các hoạt động không thể lớn hơn trách nhiệm lớn hơn trách nhiệm và quyền hạn được giao. e.Những nhân tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền. Giá trị của các quyết định. Mong muốn có sự nhất quán trong chính sách. Quy mô tổ chức. Quá trình lịch sử phát triển của doanh nghiệp. Đường lối quản lý. Khả năng sử dụng con người. Các biện pháp kiểm tra. Việc thực hiện nhiệm vụ phân tán. Sự thay đổi trong kinh doanh. Những tác động của môi trường. . Chương II Phân tích thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý Công ty Hoá Chất Mỏ. I. Khái quát về công ty Hoá Chất Mỏ. 1. Lịch sử hình thành và phát triển. a. Quá trình hình thành Ngành Hoá Chất Mỏ ra đời vào đúng thời kỳ chống chiến tranh phá hoại của giặc Mỹ. Ngành được thành lập ngày 20 tháng 12 năm 1965 với tên gọi đầu tiên là Tổng Kho III thuộc công ty vật tư, lúc đầu chỉ là kho chứa vật liệu nổ đặt tại Hữu Lũng - Lạng Sơn chủ yếu để tiếp nhận hàng vật liệu nổ công nghiệp của Liên Xô, Trung Quốc và các nước Đông Âu và chuyển giao hàng tới các địa chỉ quy định của Bộ Công Nghiệp. Những năm tiếp theo bổ sung thêm một số kho ở Đông Triều, Hòn Gai, Cẩm Phả, Ninh Bình, Đà Nẵng, Bà Rịa - Vũng Tàu nhằm đáp ứng nhu cầu về sử dụng vật liệu nổ công nghiệp (VLNCN) trong ngành than và các ngành kinh tế quốc dân trong cả nước. Đến ngày 7 tháng 11 năm 1975 Bộ Trưởng Bộ điện và than có quyết định số 49/ĐT-QLKT về việc chuyển tổng kho III- Công Ty Vật Tư thành xí nghiệp Hoá Chất Mỏ trực thuộc công ty vật tư. Quyết định số 3641/ĐT-TCCB ngày 7 tháng 12 năm 1976 của Bộ Trưởng Bộ Điện và Than quy định địa điểm đặt trụ sở của xí nghiệp Hoá Chất mỏ tại Đồi Tây, thuộc hợp tác xã nông nghiệp Hướng Trung, Hương Sơn - Lạng Giang- Hà Bắc. Đến trước năm 1994 Xí nghiệp hoá chất mỏ chuyển địa điểm về thị xã Bắc Ninh và Xí nghiệp trực thuộc công ty COALIMEX, dưới xí nghiệp có các chi nhánh: - Chi nhánh hoá chất mỏ Quảng Ninh. - Chi nhánh Hoá chất mỏ Ninh Bình. - Chi nhánh hoá chất mỏ Đà Nẵng. - Chi nhánh hoá chất mỏ Bà Rịa - Vũng Tàu. Đến cuối năm 1994 Xí nghiệp có tổng số 920 cán bộ công nhân viên (CBCNV), có một hệ thống phương tiện vận tải gồm một tàu phà sông biển trọng tải 400 tấn, 1 số xà lan, hàng trục xe ô tô tải và hệ thống kho chứa được đặt tại các chi nhánh hoá chất mỏ. Năm 1994, năm cuối cùng ngành hoá chất Mỏ hoạt động theo mô hình tổ chức xí nghiệp, Xí nghiệp Hoá chất mỏ sản xuất được 3.350 tấn, cung ứng được 7.100 tấn thuốc nổ. Thu nhập bình quân của công nhân trong dây chuyền chính đạt xấp xỉ 500.000đ/người/tháng. Một bộ phận nhỏ cán bộ công nhân viên không đủ việc làm, nghỉ đóng bảo hiểm xã hội. Xí nghiệp là một đơn vị hạch toán phụ thuộc nên gặp rất nhiều khó khăn. Ngày 29/3/1995 Văn phòng chính phủ có công văn số 44/VPCP thông báo ý kiến của Thủ Tướng Chính Phủ chính thức cho phép Bộ Năng Lượng (Bộ Công nghiệp) tổ chức lại ngành hoá chất mỏ. Trên cơ sở đó ngày 1/04/1995 Bộ trưởng Bộ Năng Lượng có quyết định số 210NL/TCCB-LĐ thành lập lại doanh nghiệp nhà nước Công ty Hoá Chất Mỏ. Như vậy, kể từ ngày 1/04/1995 Công ty Hoá Chất Mỏ chính thức được thành lập, Công ty Hoá Chất Mỏ là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng Công ty than Việt Nam. Tên tiếng anh: Mining Chemical Company Địa điểm (trụ sở chính ) đóng tại tổ 27 phường phương Liệt- Quận Thanh Xuân - Hà Nội. b. Quá trình phát triển. Ngày đầu Công ty đi vào sản xuất kinh doanh với muôn vàn khó khăn. trước hết là nơi làm việc từ công ty đến các xí nghiệp đều phải làm việc ở các dãy nhà cấp 4 đã xuống cấp, lại thường xuyên bị ngập úng sau những trận mưa lớn. Các phương tiện phục vụ chỉ huy điều hành như ôtô, điện thoại, máy Fax, máy Photocopy... đều chưa có. Cùng một lúc công ty phải lo củng cố cơ sở vật chất, trang sắm các thiết bị mà tài chính lại rất khó khăn, vốn cho sản xuất kinh doanh đã thiếu lại càng thiếu thêm. Đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty được tổng công ty điều từ các đơn vị khác nhau của ngành than về công ty. Số cán bộ này có trình độ và có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý, song số đông chưa từng quản lý trong cơ chế thị trường, đội ngũ cán bộ của các xí nghiệp trực thuộc đều lớn lên từ thực tiễn quản lý thuốc nổ, họ có bề dày kinh nghiệm về quản lý sản xuất, cung ứng Vật liệu nổ. Song họ chỉ quen với công tác quản lý kho và cấp chi nhánh nên chưa quen với công tác quản lý kinh doanh theo đúng chức năng, nhiệm vụ quy định đối với cấp xí nghiệp. Hơn nữa đại bộ phận chỉ có trình độ trung cấp, số có trình độ đại học ít, một số chỉ có trình độ sơ cấp, tuổi đời đã lớn...Vì vậy, khi được Tổng công ty giao nhiệm vụ quản lý theo phân cấp xí nghiệp thì họ rất lúng túng và có những hạn chế nhất định. Như vậy đội ngũ của công nhân viên vừa thiếu lại vừa yếu. Đó là một trong những khó khăn đòi hỏi công ty phải vừa sử dụng, vừa đào tạo lại, bổ sung thêm kiến thức để từng người, từng bộ phận vương lên đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường. Các đơn vị trực thuộc công ty nằm khắp các địa bàn trong cả nước từ Quảng Ninh, Hà Bắc, Ninh Bình,đến Đà Nẵng, Vũng Tàu... nên công tác chỉ huy điều hành gặp không ít khó khăn, đôi khi thiếu kịp thời. Chi phí cho việc đi lại, quan hệ công tác tốn kém nên công ty phải khắc phục dần. Qua hơn năm năm xây dựng và trưởng thành, đến nay Công ty Hoá Chất Mỏ đã có 9 phòng ban thuộc cơ quan điều hành Văn phòng công ty, 10 xí nghiệp, 1 trung tâm, 05 chi nhánh và 2 văn phòng đại diện với tổng số 1.643 cán bộ công nhân viên chức, chất lượng công nhân viên chức ngày càng được nâng cao thể hiện: Số có trình độ đại học 169 người= 10% tổng số CBCNVC Số có trình độ trung cấp 150 người = 9% tổng số CBCNVC. Số công nhân kỹ thuật và lao động 1324 người = 80,8% tổng số CBCNVC. Số lao động nữ có 391 người = 24% tổng số CBCNVC Các hoạt động chính của công ty. Ban đầu ngành hoá chất mỏ mới chỉ làm nhiệm vụ là cung ứng thuốc nổ cho khai thác mỏ ở Miền Bắc, sau đó cho toàn quốc và làm cả nhiệm vụ quốc tế với hai nước bạn Lào và Campuchia. Từ năm 1995 công ty đã đăng ký và được nhà nước và tổng công ty Than Việt Nam giao nhiệm vụ cho Công ty Hoá Chất Mỏ : Sản xuất, phối chế,thử nghiệm, đóng gói bảo quản và cung ứng VLNCN Xuất nhập khẩu thuốc nổ, nguyên liệu hoá chất để sản xuất VLNCN và vật tư thiết bị phục vụ ngành. Kinh doanh vận tải đường bộ, thuỷ, vận tải quá cảnh trong và ngoài nước. Dịch vụ sửa chữa phương tiện vận tải. Sản xuất dây mìn, dây điện dân dụng, giấy và bao bì, giấy sinh hoạt. May hàng bảo hộ lao động, hàng may mặc xuất khẩu, xuất nhập khẩu vật liệu may mặc. Dịch vụ cung ứng xăng, dầu và vật tư hàng hoá khác. Xây lắp dân dụng, sửa chữa ôtô. Tư vấn thiết kế mỏ. Dịch vụ khoan đất đá, dịch vụ nổ mìn cho các đơn vị có nhu cầu trong cả nước. Sản xuất vật liệu xây dựng và than sinh hoạt. Dịch vụ ăn nghỉ cho khách Thi công xây dựng và khai thác mỏ. Cùng với mở rộng và phát triển tổ chức sản xuất, việc mở rộng tổ chức sản xuất, mở rộng ngành nghề kinh doanh không những giúp công ty giải quyết đủ việc làm, đảm bảo thu nhập cho người lao động trong thời gian trước mắt mà còn tạo điều kiện cho công ty ổn định và phát triển trong những năm tới. 2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Mặc dù, Công ty đi vào hoạt động được hơn 5 năm, từ năm 1995 đến nay Công ty đã gặp không ít những khó khăn như : Vốn, cuộc khủng khoảng ngành than... hạn chế sản xuất kinh doanh nhưng với nỗ lực của cán bộ lãnh đạo của Công ty đã phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức đã đạt mức tăng trưởng tốt, đạt hiệu quả kinh tế cao. Theo quyết định thành lập Công ty Hoá Chất Mỏ, Quyết định 20/NL- TCCB - LĐ của Bộ Trưởng Năng Lượng. Tổng số vốn kinh doanh ngày 1/4/1995(chưa tính vốn vay) là 20.570 triệu đồng. Trong đó: + Vốn cố định: 11.325 triệu đồng. + Vốn lưu động: 9. 245 triệu đồng. Phân bố theo nguồn vốn: + Ngân sách Nhà nước cấp: 18.762 triệu đồng. + Vốn tự bổ sung: 1.808 triệu đồng. Sau hơn 5 năm đi vào hoạt động vốn của Công ty không ngừng được bổ sung: Năm 1996 vốn kinh doanh trên 25 tỷ đồng. Năm 1997 vốn kinh doanh trên 30 tỷ đồng. Năm 1998 vốn kinh doanh trên 33 tỷ đồng. Năm 1999 vốn kinh doanh trên 40 tỷ đồng. Năm 2000 vốn kinh doanh trên 43 tỷ đồng. Bảng 1 : Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty. Đơn vị : tỉ đồng TT Năm Chỉ tiêu 1995 1996 1997 1998 1999 2000 1 Doanh thu 169.5 259 305 374 385 420 2 Giá vốn hàng hoá 84.1 142.4 150.8 158.2 165.3 186.8 3 Chi phí 81.6 113 143 150 172 180 4 Lợi nhuận 3.8 3.6 11.2 13.6 15.7 18.6 Nguồn: Báo cáo hàng năm của công ty Doanh thu của Công ty Hoá Chất Mỏ tăng mạnh trong các năm từ 1995 đến 2000, năm 1996 tăng hơn so với năm 1995 là 52,8%, năm 1997 tăng so với năm 1996 là 17,76%, năm 1998 tăng so với năm 1997 là 22.6% và năm 2000 tăng so với năm 1999 là 9%. Điều này thể hiện năng lực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hoá Chất Mỏ. Số lao động tại công ty Hoá Chất Mỏ ở mức trung bình, nhờ bố trí sử dụng một cách hợp lý đã đạt được hiệu quả hoạt động kinh doanh, người lao động trong công ty có mức thu nhập khá cao đảm bảo đời sống. Bảng 2 : Tình hình lao động và thu nhập của Công ty Hoá Chất Mỏ Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Số lao động Người 1155 1390 1596 1693 1695 1700 Thu nhập đầu người/ tháng 1000đ 750 925 1050 1300 1405 1500 Nguồn : Báo cáo hàng năm của Công ty. Số lao động của công ty Hoá Chất Mỏ không ngừng được tăng thêm trong những năm qua, so với năm 1995, năm 1996 tăng thêm 235 người, năm 1997 so với năm 1996 tăng 206 người,năm 2000 so với năm 1999 tăng thêm 5 người. Trong khi đó mức thu nhập đầu người khá cao và tăng trưởng mạnh. Thu nhập theo đầu người của công ty thuộc loại cao so với các đơn vị thuộc Tổng Công ty Than Việt Nam. Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty. Sản phẩm. Ngoài nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất kinh doanh vật liệu nổ công nghiệp, Công ty còn làm nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đa ngành nghề như may mặc hàng bảo hộ lao động, dây mìn điện, xăng dầu và hàng vật tư thiết bị. Đặc biệt là sản phẩm vật liệu nổ công nghiệp, là một loại hàng hoá đặc biệt, bị hạn chế kinh doanh và bị quản lý rất chặt chẽ đó là thuộc ngành nghề nguy hiểm, độc hịa, tàu xe vận chuyển luôn lênh đênh trên biển và đi lại trên bộ cũng nhiều, sản phẩm vật liệu nổ công nghiệp lại dễ nổ, khó bảo quản, nếu xảy ra sẽ gây thiệt hại lớn đối với các đơn vị không có giấy phép sản xuất tàng trữ vật liệu nổ công nghiệp là phạm pháp. Hiện nay công ty phải nhập khẩu một số nguyên vật liệu nổ từ nước ngoài nhưng Công ty đã từng bước nghiên cứu và sản xuất trong nước nhằm hạn chế nhập khẩu tiết kiệm ngoại tệ. Đặc điểm mặt hàng vật liệu nổ công nghiệp. - Thuốc nổ là loại hoá chất đặc biệt mà sau khi có tác dụng lý học, hoá học, hoặc nhiệt năng đủ liều lượng sẽ gây ra phản ứng hoá học biến hoá chất hoặc hỗn hợp hoá chất đặc biệt đó thành năng lượng nổ và phản ứng phá huỷ môi trường xung quanh. - Phụ kiện nổ gồm có dây cháy chậm, dây nổ, kíp nổ, mồi nổ và các phụ kiện khác. Vật liệu nổ công nghiệp là loại vật tư kỹ thuật, nó là sản phẩm của lao động, là nguyên vật liệu có công dụng phục vụ cho sản xuất, chính nó là loại vật tư kỹ thuật đặc biệt cho nên nó có độ co giãn nhu cầu ít hơn so với vật tư hàng hoá khác. Trong thực tiễn có rất nhiều các ngành sản xuất không thể thiếu vật liệu nổ công nghiệp như: Công nghệ khai thác Than; làm đường, cầu, cống, xây dựng các chương trình lớn như công trình thuỷ điện. Tuỳ theo mức độ nguy hiểm khi bảo quản, vận chuyển và sử dụng VLNCN được chia thành 5 nhóm sau: Nhóm 1: Chất nổ có sức chứa lớn hơn 15% Nitro este ở dạng lỏng, chứa Hexogen, không giảm nhạy, chứa tetrin. Nhóm 2 : Chất nổ Anomit, TNT, chất nổ có chứa Nitrat amon chất nổ có chứa không lớn hơn 15% Nitro este dạng lỏng, Hexogen giảm nhạy, gây nổ. Nhóm 3 : Chất nổ đen và chất nổ không khói. Nhóm 4 : Các loại kíp nổ, kíp điện, rơle víai. Nhóm 5 : Các loại đạn khoan và đã nhồi chất nổ. Thị trường. Công ty Hoá Chất Mỏ trực thuộc Tổng công ty Than Việt Nam, chịu trách nhiệm sản xuất và cung ứng vật liệu nổ công nghiệp trong ngành và nền kinh tế quốc dân Công ty Hoá Chất Mỏ đã áp dụng kết hợp 3 kênh phân phối hàng hoá nó thiết lập cho công ty một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp, trải khắp đất nước góp phần đẩy mạnh hoạt động bán hàng của công ty. Do đặc điểm của ngành hàng VLNCN nên lượng tiêu thụ phụ thuộc vào từng khu vực. Vì vậy, Công ty Hoá Chất Mỏ đã giao cho các đơn vị phụ trách từng vùng, khu vực. Các đơn vị này có trách nhiệm tìm hiểu thị trường nhu cầu thị trường từ đó có kế hoạch cung ứng sản phẩm. Công ty Hoá Chất Mỏ là đơn vị được nhà nước giao nhiệm vụ cung ứng vật liệu nổ công nghiệp cho nhu cầu trong cả nước. Công việc quan trọng của công ty hàng năm là phải xác định đầy đủ lượng vật liệu nổ công nghiệp mà các đơn vị tiêu dùng trong cả nước cần. Để thực hiện kế hoạch cho năm sau, tháng 9 hàng năm công ty cử cán bộ đến trực tiếp các đơn vị sử dụng trực tiếp để xác định nhu cầu và đàm phán ký kết đơn đặt hàng. Hiện nay các đơn vị tiêu thụ vật liệu nổ công nghiệp do công ty cung ứng là gần 600 đơn vị. Các đơn vị này được nhà nước cho phép sử dụng vật liệu nổ công nghiệp. Tránh tình trạng tranh mua tranh bán giữa các đơn vị thành viên trên thị trường, Công ty đều có kế hoạch phân công cho các đơn vị thành viên được phép kinh doanh trên một địa bàn nhất định. Các đơn vị thành viên phải có trách nhiệm lo đủ nguồn hàng cung ứng cho thị trường, có trách nhiệm tổ chức phát triển thị trường. II. Phân tích thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý công ty Hoá Chất mỏ. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Công ty Hoá Chất Mỏ là đơn vị duy nhất được chính phủ và Bọ công nghiệp giao quyền chuyên về quản lý đảm bảo cung ứng vật liệu nổ công nghiệp cho cả nước. Công ty sản xuất, kinh doanh và hoạt động theo luật doanh nghiệp và chịu sự quản lý của Tổng công ty Than Việt Nam. Để đảm bảo đủ điều kiện thực hiện nhiệm vụ được giao Công ty Hoá Chất Mỏ sắp xếp cơ cấu tổ chức quản lý như sau : Nhìn vào sơ đồ cơ cáu tổ chức quản lý công ty Hoá chất mỏ ta thấy đây là kiểu cơ cấu tổ chức hỗn hợp trực tuyến chức năng. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại văn phòng Công ty bao gồm: Giám đốc Công ty: Là đại diện pháp nhân của Công ty có trách nhiệm điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo chế độ thủ trưởng và chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước theo đúng pháp luật. Giám đốc Công ty do hội đồng quản trị của Tổng công ty Than Việt Nam bổ nhiệm và miễn nhiệm. Bốn phó giám đốc: Giúp việc cho giám đốc được phân công theo chức năng, nhiệm vụ chuyên môn của mỗi người. Kế toán trưởng: Giúp giám đốc thực hiện chức năng quản lý theo đúng quy định của Nhà nước. Văn phòng Công ty có 9 phòng ban. Văn phòng Công ty. Phòng tổ chức nhân sự. Phòng kế hoạch &chỉ huy sản xuất. Phòng thanh tra bảo vệ pháp chế. Phòng kỹ thuật an toàn. Phòng thiết kế đầu tư. Phòng thương mại. Phòng thống kê kế toán tài chính. Phòng kiểm toán. Các phòng ban chức năng này đảm nhiệm các công việc cụ thể và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc và các phó giám đốc. Các nhiệm vụ cụ thể bao gồm: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tuyển dụng lao động. Xây dựng thoả ước lao động với công đoàn Công ty. Xây dựng các chỉ tiêu lao động, các định mức về lao động, các chỉ tiêu kỹ thuật. Kiểm tra tổng hợp việc thực hiện các tiêu chuẩn định mức mà Công ty đã duyệt ở các đơn vị sản xuất. Xây dựng và ban hành cơ chế tuyển dụng, quy chế trả lương, nội dung về kỷ luật lao động, quy định giao khoán quỹ lương cho các đơn vị trên đơn vị sản phẩm và định mức, kiểm tra việc thực hiện các quy chế đó. Xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý kỹ thuật nghiệp vụ kinh tế, công nhân kỹ thuật cho toàn Công ty theo yêu cầu đổi mới cơ chế quản lý và công nghệ. Quyết toán tiền lương với các đơn vị sản xuất trên cơ sở định mức tiền lương của khối lượng công việc và sản phẩm, doanh thu đạt được, tổng hợp quỹ tiền lương của Công ty duyệt quyết toán. Xây dựng kế hoạch về nguyên vật liệu, hàng hoá kế hoạch sửa chữa lớn và đặt hàng. Xây dựng các phương án bảo vệ, PCCC, an ninh trật tự tại kho và trên đường vận chuyển. Xây dựng các phương án phòng chống bão lũ và kế hoạch bảo vệ môi trường. Đứng đầu công ty là giám đốc chịu trách nhiệm quản lý và điều hành công ty. Giám đốc Công ty do hội đồng quản trị của Tổng công ty Than Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm. Công ty có 4 phó giám đốc, các phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc công ty một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo sự phân công hay uỷ quyền của giám đốc công ty, chịu trách nhiệm trước giám đốc và trước pháp luât về nhiệm vụ được giám đốc phân công hay uỷ quyền. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của các đơn vị trực thuộc gồm: 10 xí nghiệp, 01 trung tâm, 05 chi nhánh và 02 văn phòng đại diện. Mỗi xí ngiệp, trung tâm, chi nhánh và văn phòng đại diện đều có bộ máy quản lý đầy đủ : Giám đốc, (Trưởng chi nhánh, trưởng văn phòng đại diện) các phó giám đốc và các phòng ban giúp việc. Mỗi đơn vị trực thuộc thực hiện nhiệm vụ cụ thể theo kế hoạch được công ty giao. Trong quá trình sản xuất thuốc nổ , các xí ngiệp đều có các bộ phạn(Kế hoạch, kỹ thuật, kế toán,bảo vệ...) theo dõi chặt chẽ. Song các xí nghiệp đều phải báo cáo đầy đủ mọi số liệu về các phong ban công ty (Theo ngành dọc) theo đúng quy định phân cấp quản lý của Công ty Hoá Chất Mỏ. Qua đó cho ta thấy trong các trung tâm- văn phòng của công ty bao gồm có ban giám đốc và các phòng ban chức năng, còn các xí nghiệp tương ứng cũng có ban giám đốc xí nghiệp và các phòng ban chức năng thuộc xí nghiệp 2.Mỗi quan hệ giũa các bộ phận trọng Công ty Hoá Chất Mỏ . - Mỗi quan hệ giữa giám đốc và phó giám đốc : Trong mối quan hệ này, giám đốc là người lãnh đạo cao nhất có toàn quyền quyết định và chỉ đạo mọi mặt của công ty. Công ty Hoá Chất Mỏ là một công ty lớn giúp việc cho giám đốc gồm 4 phó giám đốc phụ trách các mặt công tác: Sản xuất, tài chính, kỹ thuật & an toàn và đời sống. Giữa giám đốc và phó giám đốc có mối quan hệ giúp việc, mỗi phó giám đốc phụ trách một số lĩnh vực nhưng lại tập trung vào sự điều hành chỉ huy thống nhất của giám đốc. Những lĩnh vực mà các phó giám đốc phụ trách đều có thể phát huy tính sáng tạo, độc lập của mình, có toàn quyền quyết định trong lĩnh vực mà mình phụ trách và chịu trách nhiệm về kết quả mà mình phụ trách. Tuy nhiên, khi gặp những khó khăn ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh của công ty mà mình không thuộc thẩm quyền hay không giải quyết được thì phải báo cáo ngay lến giám đốc để giải quyết kịp thời. - Mối quan hệ giữa giám đốc và các phòng ban chức năng : Đó là mối quan hệ trực tuyến. Các trưởng phòngcó nhiệm vụ báo cáo cho giám đốc mọi hoạt động, tình hình thực hiện, các vấn đề đột xuất phát sinh trong lĩnh vực mình phụ trách. Các trưởng phòng còn tham mưu cho giám đốc trong việc ra quyết định, giải pháp nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Các phòng ban chức năng tuỳ theo lĩnh vực mà mình phụ trách mà chuẩn bị các kế hoạch và các điêù kiện để cho giám đốc ra quyết định cho các bộ phận sản xuất, đồng thời thực hiện - Tốt trách nhiệm của mình để hỗ trợ cho các quá trình hoạt đọng sản xuất được liên tục. Đặc biệt, giám đốc trực tiếp phụ trách phòng Tổ Chức Nhân Sự. - Mối quan hệ giữa phó giám đốc và các phòng ban chức năng : Các phó giám đốc được sư uỷ quyền của giám đốc chỉ đạo hoạt động của một số phòng ban chức năng như trên sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ giúp các phó giám đốc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ thuộc lĩnh vực được giám đốc uỷ quyền để giúp giám đốc trong việc ra quyết định. Khi có những vướng mắc phát sinh trong mối quan hệ này thì các trưởng phòng phải báo cáo lên giám đốc nhưng phải có ý kiến của phó giám đốc phụ trách. Các trưởng phòng không được trình duyệt công việc do đồng chí phó giám đốc này phụ trách sang đồng chí phó giám đốc khác giải quyết (trừ trường hợp có sự thoả thuận giữa các phó giám đốc). - Mối quan hệ giữa các phòng ban chức năng : Các phòng ban chức năng có mối quan hệ chức năng với nhau. Phối hợp với nhau để thực hiện các lĩnh vực quản lý của công ty. Mối quan hệ giữa giám đốc, phó giám đốc, phòng ban công ty với các xí nghiệp, chi nhánh trực thuộc. Giám đốc công ty chỉ huy các xí nghiệp thông qua các phó giám đốc công ty. Phó giám đốc công ty lãnh đạo xí nghiệp qua các ban giám đốc xí nghiệp. Trong quá trình sản xuất kinh doanh thì các xí nghiệp phải báo cáo đầy đủ tình hình, thực trạng của xí nghiệp lên các phòng ban công ty thông qua phó giám đốc công ty để kịp thời giải quyết các vấn đề nảy sinh cần giải quyết theo đúng quy định phân cấp quản lý của công ty. 3. Tình hình thực hiện các chức năng quản lý của công ty Hoá Chất Mỏ. Ban giám đốc công ty. *Giám đốc công ty: Chịu trách nhiệm trước Nhà nước, trước cấp trên, trước pháp luật và tập thể công nhân viên chức trong công ty về mọi mặt hoạt đông của công ty. Đảm bảo việc chỉ huy điều hành thống nhất, có hiệu quả trong toàn công ty. Trực tiếp phụ trách các mặt công tác: - Công tác thi đua khen thưởng. - Công tác sản xuất kinh doanh. - Công tác tổ chức nhân sự. - Công tác thương mại. - Công tác tài chính. - Chủ tịch hội đồng thi đua khen thưởng của công ty. - Chủ tịch hội đồng kỷ luật của công ty. Trực tiếp phụ trách và sinh hoạt tại phòng tổ chức nhân sự của công ty. * Phó giám đốc sản xuất : Giúp giám đốc công ty chỉ đạo công tác sản xuất bao gồm: - Công tác kế hoạch quý, tháng. - Chỉ đạo tác nghiệp sản xuất. - Chỉ đạo công tác thị trường. - Chỉ đạo kinh doanh đa ngành. Trực tiếp chỉ đạo phòng thương mại, phòng kế hoạch và chỉ huy sản xuất. * Phó giám đốc kinh tế : Giúp giám đôc công ty thực hiện các mặt công tác: - Công tác kế toán, thống kê và hạch toán. - Công tác lao động tiền lương. -Công tác kiểm toán. Trực tiếp phụ trách phòng thống kê kế toán tài chính và phòng kiểm toán. *Phó giám đốc đời sống: Giúp giám đốc chỉ đạo công tác đời sống: - Công tác ytế, hành chính, chăm sóc sức khoẻ, đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên. - Công tác bảo vệ và tự vệ, thủ trưởng cơ quan công ty. Trực tiếp chỉ đạo phòng thanh tra và bảo vệ pháp chế và văn phòng công ty * Phó giám đốc kỹ thuật : Giúp giám đốc công ty chỉ đạo công tác kỹ thuật, an toàn và đầu tư. Trực tiếp chỉ đạo: - Công tác kỹ thuật- an toàn. - Công tác thử nghiệp vật liệu nổ. - Công tác đào tạo công nhân kỹ thuật. Trực tiếp chỉ đạo phòng kỹ thuật an toàn và thiết kế đầu tư. b. Các phòng ban chức năng của Công ty Hoá Chất Mỏ Văn phòng công ty. Văn phòng công ty là một bộ phận nằm trong cơ cấu tổ chức bộ máy chung của công ty, có chức năng, nhiệm vụ tham mưu, giúp việc Giám đốc công ty về các mặt công tác: Công tác hành chính. Nhiệm vụ: - Thực hiện tốt công tác hành chính. - Thực hiện công tác soạn thảo, kiểm tra văn bản của Công ty theo đúng pháp chế hành chính. - Tổ chức thực hiện công tác văn thư đúng pháp chế hành chính: kịp thời chính xác an toàn. - Tổ chức và thực hiện tốt công tác thông tin, liện lạc từ Công ty đến các xí nghiệp trực thuộc Công ty và các cơ quan hữu quan trong và ngoài nước nhanh chóng kịp thời chính xác an toàn. - Tổ chức, quản lý, điều hành mạng vi tính trong toàn Công ty để việc lưu chuyển thông tin từ Công ty đến các cơ sở đảm bảo an toàn, tiết kiệm và đạt hiệu quả cao nhất. - Tổ chức thực hiện lưu trữ các văn bản, tài liệu, hướng dẫn, kiểm tra đôn đốc các xí nghiệp trực thuộc triển khai thực hiện tốt nghiệp vụ công tác văn thư, lưu trữ, pháp chế hành chính trong toàn Công ty. Công tác tổng hợp. - Tổng hợp tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh toàn Công ty, dự thảo chương trình, kế hoạch công tác của Công ty và cơ quan Công ty theo tháng, quý, năm. - Đôn đốc các phòng ban, đơn vị trong Công ty thực hiện tốt chương trình công tác đã được giám đốc Công ty phê duyệt. - Chuẩn bị chương trình làm việc của ban giám đốc hàng tuần. Ghi biên bản kết luận của giám đốc Công ty tại các hội nghị, cuộc họp quan trọng và thông báo, đôn đốc các phòng ban, đơn vị thực hiện kế luận của giám đốc Công ty tại cuộc họp quan trọng đó. Công tác đối ngoại. - Xây dựng chương trình, kế hoạch, tổ chức thực hiện công tác đối ngoại toàn Công ty. - Hướng dẫn đôn đốc kiểm tra các đơn vị thực hiện tốt công tác này. Công tác thi đua - tuyên truyền - quảng cáo. - Dự thảo mục tiêu, chương trình, biện pháp tổ chức thực hiện công tác thi đua trong toàn công tyvà cơ quan Công ty. - Xây dựng chương trình tuyên truyền sự hoạt đ._.