Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai

n sự trong doanh nghiệp là một hoạt động cần nhiều thời gian, tiền bạc,công sức, là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển cán bộ, công nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh đồng thời làm giảm nạn thất nghiệp Bước vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, các nhà sản xuất kinh doanh phát triển nhanh, chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ, nhiều công nghệ mới xuất hiện, các công ty, các nhà máy, các khu công nghiệp, khu chế xuất mới mọc lên...đòi hỏi đội ngũ lao động mới cần được đáp ứng đẩy đủ kịp thời, phù hợp cả về số lượng và chất lượng cơ cấu. Chính vì thế, việc bố trí sắp xếp bộ máy quản trị nhân sự trong công ty là hết sức cần thiết hiện nay. Thực tế, trong những năm qua Nhà máy bê tông xây dựng Xuân Mai cũng đã phối hợp với các trung tâm, các trường dạy nghề để đào tạo được số lượng đáng kể nhằm đáp ứng yêu cầu của nhà máy. Đạt được thành tựu này là nhờ vào nhân tố con người trong quá trình quản lý và trong mọi hoạt động của công ty. Công tác quản trị nhân sự giữ một vai trò hết sức quan trọng và trở thành công tác thường xuyên được quan tâm đúng mức để nhà máy ngày càng phát triển mạnh hơn. Tuy nhiên công tác quản trị nhân sự của nhà máy còn bộc lộ nhiều hạn chế .Do vậy, để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại nhà máy Bê tông và xây dựng Xuân Mai là một việc làm mà ban lãnh đạo nhà máy đang quan tâm. Vì vậy em chọn đề tài: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai". Em xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Mạnh Quân và các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình hướng dẫn giúp em hoàn thành được đề tài này! Chương I. Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp I- Tổng quan về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1. Các quan điểm về quản trị nhân sự và các trường phái quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Bởi yếu tố con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong tổ chức bộ máy là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Hoạt động quản trị nhân sự phải nhằm đạt được 2 mục tiêu tổng quát, xét trên hai góc độ ; con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và con người là một thành viên của xã hội. Sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong doanh nghiệp , làm tăng năng suất lao động. Bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên năng lực làm việc của người lao động trên tất cả các mặt : trình độ chuyên môn, đời sống vật chất tinh thần,... Hai mục tiêu này có quan hệ phụ thuộc chi phối lẫn nhau. 1.1. Các quan điểm quản trị nhân sự Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp,đề bạt và phát triển, đánh giá nhân viên,...cần được đặt trong mối quan hệ với các chức năng, lĩnh vực quản trị khác của doanh nghiệp và sự tác động của điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Xây dựng cơ chế quản trị nhân sự trong doanh nghiệp một cách khoa học. Tức là quản trị nhân sự trong doanh nghiệp phải có chiến lược, kế hoạch cụ thể, phù hợp với môi trường thể chế, chính sách, pháp luật của Nhà nước và đường lối phát triển kinh tế – xã hội của Đảng. Mặt khác, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp cũng phải phù hợp với cơ cấu tổ chức, chiến lược, kế hoạch kinh doanh , đặc điểm kinh tế kỹ thuật và những điều kiện của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu cuối cùng của quản trị nhân sự là con người trong tổ chức. Vì vậy quản trị nhân sự trong doanh nghiệp phải đảm bảo kết hợp hài hòa lợi ích của người lao động, doanh nghiệp và lợi ích của Nhà nước. Tuyển chọn, phân phối hợp lý nguồn nhân sự trên cơ sở lợi ích chung, thực hiện đúng đắn chế độ hợp đồng với người lao động trong doanh nghiệp. Bảo đảm phát triển toàn diện người lao động nhằm tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động trong doanh nghiệp. 1.2. Các trường phái quản trị nhân sự doanh nghiệp Xuất phát từ việc phân tích các mô hình quản trị nhân sự và các triết lý khác nhau về quản trị nhân sự với ngiên cứu thực tiễn có thể thấy rằng có 2 trường phái quản trị nhân sự đang được áp dụng. Trường phái quản trị chấp hành, tức là quá trình quản trị nhằm tới sự chấp hành của người dưới quyền. Ưu điểm : Quyết định có thể được thực hiện nhanh chóng. Quyền hạn và trách nhiệm cá nhân được phân định rõ ràng. Nhược điểm : Quyết định đưa ra thường là sự áp đặt của cấp trên, không khuyến khích được sự sáng tạo , linh hoạt của cấp dưới. Vì vậy đòi hỏi phải có người lãnh đạo có năng lực, kỹ năng toàn diện. Trường phái quản trị khai thác: Là quá trình quản trị nhằm hướng tới việc khai thác các ý tưởng tốt đẹp của cấp dưới. Ưu điểm : Phát huy được sức mạnh tập thể, khai thác , khuyến khích tính sáng tạo. Tạo môi trường làm việc tăng năng suất lao động. Tạo ra các mối quan hệ, hợp tác giữa cấp trên và cấp dưới... Nhược điểm : Khó trong việc tổ chức thực hiện. Quyết định có thể chậm trễ do có sự tham khảo ý kiến của cấp dưới. Lãnh đạo có thể rơi và tình trạng “khó xử”... 2. Một số mô hình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Do cách tiếp cận và điều kiện môi trường cụ thể khác nhau mà các quản trị gia sẽ có những triết lý về nhân sự khác nhau. Điều này tác động trực tiếp lên các quyết định nhân sự như nên tuyến dụng, đào tạo ai, khen thưởng ai,... và vì vậy nó cũng tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi mô hình quản trị nhân sự có cách nhìn nhận, đánh giá riêng về con người và có các chính sách quản trị khác nhau, do đó có những kết quả khác nhau. Sau đây chúng ta sẽ xem xét 3 mô hình quản trị nhân sự chủ yếu 2.1. Mô hình cổ điển Các đại biểu như Taylor, Gantt, Gilbreth, Payol,... Luận cứ cho rằng : Nhìn chung con người không thích làm việc, lười biếng, máy móc và vô tổ chức. Chỉ làm việc cầm chừng khi bị bắt làm việc, luôn tìm cách tránh né công việc, phải chịu sự kiểm tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc. Con người quan tâm đến cái mà họ nhận được hơn là cái mà họ làm ra và chỉ thích vật chất. Rất ít người muốn và có thể làm việc một cách độc lập, sáng tạo và tự chủ. Từ các luận cứ đó người ta đưa ra các chính sách quản trị nhân sự sau : Cấp trên không tin tưởng cấp dưới, do đó thường xuyên kiểm tra, kiểm soát, đốc thúc cấp dưới một cách chặt chẽ. Phân chia công việc thành các thao tác, động tác nhỏ, làm đơn giản hoá chúng để thực hiện sự chuyên môn hoá công vệc. mỗi người chỉ phải thực hiện một hoặc một số thao tác nào đó theo thời gian bắt buộc. Trên cơ sở chia nhỏ công việc để tìm kiếm một sự đánh giá kết quả và thù lao lao động hợp lý. Ưu điểm : Chuyên môn hoá sâu, làm xuất hiện dây chuyền sản xuất hàng loạt tăng năng suất lao động. Đánh giá rõ ràng kết quả làm việc của người lao động. Nhược điểm : Người lao động làm việc với sự lo lắng sợ hãi. Chấp nhận những công việc nặng nhọc vì đồng lương cao. Mệt mỏi, nhàm chán trong công việc, loại bỏ những lơi thế của mối quan hệ giữa người lao động với nhau. 2.2. Mô hình các mối quan hệ (E.Mayo) Luận cứ : Con người mong muốn tham gia vào công việc chung , thích phối hợp và các mối quan hệ. Con người luôn mong muốn mình có ích và quan trọng. Muốn thoả mãn các nhu cầu, trước hết là nhu cầu lao động. Các chính sách tác động đến người lao động : Tạo điều kiện để người lao động thể hiện mình. Trao quyền nhất định và lắng nghe ý kiến của họ đóng góp cho công việc chung. Tạo ra bầu không khí thân thiện, cởi mở trong quá trình lao động. Hình thành các nhóm làm việc... Kết quả : Làm cho người lao động thấy mình có vai trò quan trọng với công việc. Tạo ra tinh thần trách nhiệm và các mối quan hệ hợp tác. Tránh nhàm chán công việc… 2.3. Mô hình khai thác tiềm năng (Gregor, A.Maslow...) Luận cứ : Con người không chỉ muốn làm việc thụ động mà còn muốn góp phần hoàn thiện các mục tiêu mà chính họ góp phần vạch ra. Đa số con người muốn và có khả năng làm việc sáng tạo và luôn mong muốn mình sẽ có vị trí tốt hơn. Họ sẽ tích cực làm việc nếu họ được khuyến khích, khen ngợi. Chính sách : Tìm các biện pháp khai thác khả năng tiềm ẩn của con người Tạo môi trường để con người phát huy tối đa tiềm năng Mở rộng tự quản để con người làm việc tốt hơn Tìm ra các nhu cầu, động cơ để thoả mãn họ một cách tốt nhất Kết quả : Nâng cao tính tự giác, sáng tạo, khai thác mọi tiềm năng của họ Người lao động tự thấy mình quan trọng, tự nguyện làm việc tận dụng khai thác tiềm năng của mình. Trong thực tiễn, việc vận dụng các mô hình nêu trên ở mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp đều có những nét riêng. Không có công thức chung cho một vận dụng nào cả. Tuỳ theo điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà mô hình này hay mô hình kia là phù hợp. Điều này phụ thuộc vào tính nhạy cảm của nhà quản trị. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Có rất nhiều nhân tố thuộc môi trường cả môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, cả nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài doanh nghiệp tác động đến quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Sau đây chúng ta xem xét một số nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nhân sự doanh nghiệp. 3.1. Những đặc trưng chủ yếu của yếu tố lao động ảnh hưởng đến quản trị nhân sự doanh nghiệp Lao động của con người là lao động có ý thức nhằm đạt được mục tiêu đã định nào đó. Lao động của con người nhằm thoả mãn một nhu cầu nào đó. Nhu cầu là cảm giác về sự thiếu thốn liên quan đến những đòi hỏi tự nhiên hoặc xã hội của con người. Động cơ là trạng thái căng thẳng thúc đẩy cá nhân làm một cái gì đó để giảm bớt cảm giác thiếu thốn, tức là để thoả mãn một nhu cầu. Theo Abraham Maslow, trong con người tồn tại một hệ thống các nhu cầu khác nhau. Có 5 nhu cầu được sắp xếp theo thứ bậc : nhu cầu sinh lý , nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội , nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình. Sức mạnh của các nhu cầu này ngày càng tăng từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự khẳng định mình. Mỗi con người đều có nhu cầu khác nhau, từ đó họ có những mục tiêu khác nhau và họ sẽ hành động khác nhau để thoả mãn các động cơ, nhu cầu riêng của họ. Điều này ảnh hưởng tới phương pháp quản trị của nhà lãnh đạo, tức là ảnh hưởng đến quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Lao động trong thời đại ngày nay là lao động có trí thức, trí tuệ phát triển với hàm lượng chất xám ngày càng cao, chất lượng lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như môi trường xã hội , nền tảng văn hoá giáo dục... Đặc trưng này ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự doanh nghiệp như tuyển chọn, sử dụng, đánh giá kết quả lao động... 3.2. Thị trường sức lao động Thị trường lao động có thể được hiểu là nơi trao đổi sức lao động giữa người sở hữu sức lao động và người sử dụng sức lao động. Các yếu tố cấu thành nên thị trường sức lao động : Cầu lao động : Là các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức có khả năng cung cấp việc làm cho người lao động và có nhu cầu sử dụng lao động. Trong một thời điểm nhất định với mức tiền công chấp nhận được thì có một mức cầu nào đó về lao động gọi là cầu thực tế. Cung lao động : Là những người tìm kiếm việc làm. Cung thực tế bao gồm những người đang đi làm và những người đang tích cưc tìm kiếm việc làm. Cung tiềm năng là khả năng cung cấp sức lao đông cho thị trường. Giá cả sức lao động, có nhiều quan niệm khác nhau về giá cả sức lao động. Tuy nhiên, có thể hiểu giá cả sức lao động là tiền lương được hình thành do sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thi thị trường. Trong thị trường sức lao động, mức cung – cầu lao động và giá cả có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Thị trường sức lao động có những đặc trưng chủ yếu sau: Mang tính cạnh tranh gay gắt, biểu hiện ở cạnh tranh giữa cung và cầu, cạnh tranh trong cung và cạnh tranh trong cầu. Tuy nhiên, cũng như thị trường các yếu tố khác, thị trường sức lao động cũng xẩy ra tình trạng độc quyền của cả người mua và người bán. Thị trường sức lao động đa dạng, phong phú cả về chất và lượng. Thị trường sức lao động bị chi phối bởi các yếu tố tự nhiên, kinh tế, văn hoá, chính trị, xã hội... như mức chênh lệch về tiền lương, thu nhập, tôn giáo, phong tục tập quán, giới tính, độ tuổi, quan niện cá nhân, chính sách, pháp luật của Nhà nước... Sự ổn định hay biến động của thị trường sức lao động đều ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp, đòi hỏi quản trị nhân sự phải dự đoán được sự biến động của thị trường sức lao động và ảnh hưởng của nó tới doanh nghiệp. 3.3. Sự phát triển của khoa học công nghệ Trong giai đoạn hiện nay khoa học công nghệ phát triển với tốc độ nhanh chóng. Ngày càng xuất hiện các dây chuyền sản xuất tự động, các máy móc thiết bị hiện đại. Chúng đã thay thế con người làm rất nhiều công việc, điều này dẫn đến tình trạng dư thừa lao động trong rất nhiều doanh nghiệp. Mặt khác, các phương tiện này yêu cầu ngày càng cao trình độ, trí thức, kinh nghiệm, kỹ năng của người lao động. Đây là mâu thuận giữa vấn đề số lượng và chất lượng lao động, yêu cầu quản trị nhân sự phải giải quyết. 3.4. Sự toàn cầu hoá Sự xuất hiện đường biên giới “ mềm ” tạo ra những cơ hội và thách thức đối với quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Cơ hội cho sự phát triển toàn diện của con người, tạo ra các mối quan hệ hợp tác. Tuy nhiên, sự toàn cầu hoá có thể ảnh hưởng đến tính bền vững, kết cấu của doanh nghiệp đòi hỏi phải tìm ra những luật lệ, thể chế mới phù hợp hơn. Sự toàn cầu hoá cũng dẫn tới những thách thức của sự phá vỡ các nền văn hoá truyền thống, đe doạ sự an toàn của con người về y tế, văn hoá... 3.5. Đường lối chính sách của Đảng và pháp luật thể chế của Nhà nước Dù tồn tại với hình thức pháp lý nào thì hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp phải tuân thủ các chính sách, đường lối phát triển kinh tế – xã hội của Đảng và pháp luật của Nhà nước. Quản trị nhân sự doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng của nhân tố này. Tuyển chọn, sử dụng lao động của doanh nghiệp phải được thực trên cơ sở luật lao động thông qua hợp đồng lao động, các chế độ làm việc, nghỉ ngơi, lương, thưởng...được căn cứ thông qua các văn bản pháp luật của chính phủ đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm túc. 3.6. Cơ chế quản trị và cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Vai trò lãnh đạo của Đảng trong doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến quá trình sản xất kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có lĩnh vực quản trị nhân sự doanh nghiệp. Quyết định đào tạo, thăng tiến , đề bạt...trong công tác nhân sự đều có ý kiến của Đảng uỷ doanh nghiệp. Hoạt động của các tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến quản trị nhân sự doanh nghiệp thông qua các phong trào thi đua của tập thể người lao động và yêu cầu đảm bảo lợi ích cho người lao động của công đoàn, ảnh hưởng đến thái độ làm việc và năng suất của người lao động trong doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp gọn nhẹ hay cồng kềnh, số lượng các phòng ban chức năng và số lượng cán bộ công nhân viên trong các phòng ban của doanh nghiệp đã hợp lý hay chưa đều có ảnh hưởng đến kế hoạch về nguồn nhân lực của doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai. 3.7. Tư duy quản trị Do có sự nhận thức về vai trò của người lao động không đồng nhất giữa các quan điểm từ đó nêu lên những phương pháp, cách thức, công cụ quản lý con người khác nhau. Trường phái lý thuyết quản trị cổ điển (Taylor) cho rằng sở dĩ năng suất của người lao động thấp là do họ không biết phương pháp làm việc và không tích cực làm việc. Đó là lỗi của nhà quản trị, do đó nhà quản trị phải xây dựng các chương trình mẫu để dạy cho họ, đồng thời phải áp dụng chế độ tiền lương theo sản phẩm. Cũng trong trường phái này, vợ chồng ông bà nhà Gilbeth lại tập trung nghiên cứu giảm cường độ lao động của người lao động bằng cách giảm các thao tác thừa và áp dụng chế độ tiền thưởng cho cả lao động quản lý và công nhân Ngược lại, trường phái tâm lý xã hội (Follet, E.Mayo, A.Maslow, M.Gregor, Munterberg...) lại nhấn mạnh đến những yếu tố phi vật chất và cho rằng các mối quan hệ tập thể, sự khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động chung, làm việc sáng tao và tự chịu trách nhiệm về mình lại là tác nhân thúc đẩy tăng năng suất. Nhũng tư tưởng trên đã ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Hinh1-Các mô hình quản trị nhân sự Mô hình Đối tượng áp dụng Công cụ Kết quả Mô hình cổ điển Các công việc cần chính xác, thực hiện theo luật Sử dụng chương trình mẫu, quy trình quy phạm, tiền lương, thưởng, phạt. Thực hiện chuyên môn hoá, tăng cường kỷ luật, tăng cường kiểm soát. Hạn tính chế tích cực, chủ động, sáng tạo của người lao động. Mô hình khai thác tiềm năng Các công việc cần tính sáng tạo, khéo léo, sử dụng chất xám cao. Khuyến khích tinh thần sáng tạo Khêu gợi lòng tự trọng Giáo dục lòng trung thành, ý ckí, sự tự tin, tự hào về công ty áp dụng lương, thưởng... Phát huy tính tích cực sáng tạo Mang lại hiệu quả lớn Mô hình liên kết Các công việc cần có sự phối hợp chặt chẽ, ăn khớp, độ chính xác cao Giáo dục truyền thống, triết lý và văn minh công ty Xây dựng môi trường cộng sự, hợp tác Tổ chức phối hợp hoạt động kiểm soát Tạo phong cách tích cực trong công ty Hỗ trợ, thúc đẩy liên kết để hoàn thành nhiệm vụ Tuỳ theo tư duy quản trị trong lĩnh vực quản trị nhân sự , các nhà quản trị có thể lựa chọn mô hình quản trị thích hợp. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp cần có sự kết hợp sử dụng các mô hình nêu trên. 4. Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Xuất phát từ vai trò đặc biệt quan trọng của con người trong quá trình lao động nói chung và trong quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng. Quản trị nhân sự là công việc sử dụng quản lý tài sản quý nhất trong doanh nghiệp. Con người là tiền đề điều kiện và đồng thời cũng là mục tiêu phát triển của doanh nghiệp ,vì vậy quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng trong việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Mọi chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều gắn với chiến lược về con người. Quản trị nhân sự tạo ra sự ổn định, sự phối hợp thống nhất trong tổ chức. Vai trò này gắn với tính hiệu quả của tổ chức bộ máy doanh nghiệp. Vai trò cụ thể của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp được thể hiện, nó ảnh hưởng đến năng suất lao động, thái độ làm việc của người lao động , từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đảm bảo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động trong doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện các chính sách, chế độ đối với người lao động , khuyến khích họ tích cực làm việc. Công tác tìm, tạo và đảm bảo viêc làm cho người lao động đã làm cho họ yên tâm làm việc. Mặt khác, nó cũng có tác dụng giải quyết tình trạng thiếu việc làm ổn định xã hội. 5. Mối quan hệ giữa quản trị nhân sự doanh nghiệp với các lĩnh vực quản trị khác Lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản trị khi được sắp xếp trong một bộ phận nào đó. Trong các bộ phận này có người chỉ huy và liên quan đến việc ra các quyết định quản trị. Các lĩnh vực quản trị gắn chặt với các hoạt động kinh doanh cụ thể của từng doanh nghiệp. Lĩnh vực quản trị là các hoạt động quản trị được thiết lập trong các bộ phận có tính chất tổ chức như phòng ban và được phân cấp, phân quyền trong việc ra quyết định quản trị. Như vậy lĩnh vực quản trị nhân sự có quan hệ theo chiều ngang với các lĩnh vực quản trị khác, nó được biểu hiện thông qua quan hệ giữa phòng tổ chức nhân sự với các phòng chức năng khác trong doanh nghiệp. Quan hệ giữa lĩnh vực quản trị nhân sự với các lĩnh vực quản trị khác được thể hiện : Quản trị nhân sự là một trong những lĩnh vực quan trọng, không thể thiếu của quản trị doanh nghiệp cùng với quản trị tài chính, quản trị marketting, quản trị vật tư...của doanh nghiệp. Giữa các phòng, ban chức năng trong doanh nghiệp đều có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, trong đó có phòng tổ chức nhân sự. Mọi hoạt động liên quan đến nhân sự như tuyển mộ, sử dụng, đào tạo, thăng tiến, thù lao lao động...ở doanh nghiệp nói chung và các phòng ban, các tổ, đội sản xuất đều phụ thuộc vào phòng tổ chức nhân sự , và là nhiệm vụ của phòng tổ chức. Trong khi đó, mọi kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hay khối lượng công việc tại các bộ phận khác là cơ sở để xây dựng kế hoạch về nguồn nhân sự của doanh nghiệp. II. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 1. Nguyên tắc quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là một hệ thống những phương pháp quản lý có hiệu quả nhất về lượng và chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp , đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, quản trị nhân sự trong doanh nghiệp phải tuân thủ một số nguyên tắc sau : Đảm bảo cung cấp đủ số lượng và chất lượng lao động cho doanh nghiệp trong mọi thời kỳ. Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang bị kiến thức cho người lao động. Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động. Sử dụng lao động phải trên cơ sở đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ lao động. Sử dụng lao động phải đảm bảo kết hợp với thù lao lao động hợp lý. Kết hợp khuyến khích vật chất, tinh thần với tăng cường kỷ luật lao động. 2. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Quản trị nhân sự doanh nghiệp có một nội dung rất rộng lớn, nó bao gồm nhiều vấn đề và bị tác động bởi nhiều nhân tố. Những nội dung cơ bản của quản trị nhân sự là : Hoạch dịnh nhu cầu nhân sự Tuyển chọn và bố trí sử dụng lao động trong doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nhân sự Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động 2.1. Hoạch định nhu cầu nhân sự Hoạch định nhu cầu là một tronh những chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị nhân sự nói riêng. Muốn có đội ngũ lao động có chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu doanh nghiệp , điều tối quan trọng là phải biết xác định được nhu cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài. Hoạch định nhu cầu nhân sự là một quá trình giúp cho các nhà quản trị biết chắc họ có quản lý đúng số lượng và chất lượng người lao động ở đúng vị trí và đúng lúc hay không , đó phải là những người có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách có hiệu quả nhất nhằn giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu chung. Việc hoạch định nhu cầu nhân sự đòi hỏi phải áp dụng phương pháp tiếp cận theo hệ thống mở. Nó được thực hiện trong phạm vi doanh nghiệp và bản thân nó lại được nối với môi trường bên ngoài. Vì vậy, những yếu tố nội bộ của doanh nghiệp , chẳng hạn như chính sách về nhân sự , bầu không khí trong tổ chức và hệ thống khen thưởng... cũng phải được tính đến. Nếu không làm tốt việc hoạch định nhân sự không những làm cho tổ chức gặp trở ngại mà còn không thể thu hút được nguồn nhân lực tốt từ bên ngoài và đã bỏ qua sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. 2.1.1. Những căn cứ của hoạch định nhu cầu nhân sự Chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp : Đây là căn cứ quan trọng nhất bởi vì trong chiến lược và trong kế hoạch của doanh nghiệp đã nêu rõ những mục tiêu và những giải pháp để hoàn thành các mục tiêu đó của doanh nghiệp. Hoạch định nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp cũng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Tình trạng về số lượng và chất lượng lao động của công ty hiện nay có khả năng đảm bảo hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp hay không , và sự thay đổi của nó theo chiều hướng nào, tụt hậu hay là phát triển... Sự biến động của yếu tố môi trường cũng là một căn cứ của hoạch định nhu cầu nhân sự. Nó có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ đói với tổ chức, ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp , từ đó tác động đến công tác hoạch định nhân sự. 2.1.2. Quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự Từ những căn cứ đã nêu trên, hoạch định nhu cầu được thực hiện qua 4 bước sau: Bước 1 : Xác định nhu cầu và khả năng nhân sự Căn cứ vào mục tiêu, nhiện vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, năng lực tài chính của doanh nghiệp... Nhu cầu nhân sự được xác định cả về số, chất lượng và không chỉ thoả mãn cho nhu cầu hiện tại mà phải dự tính việc đáp ứng cho tương lai xa hơn. Nhu cầu nhân sự phải được xác định theo cơ cấu lao động tối ưu. Khả năng nhân sự của doanh nghiệp được xác dịnh dựa vào thống kê, đánh giá lại nguồn nhân sự hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trước như cho đi đào tạo, thuyên chuyển, hưu trí,.vv.. Bước 2 : Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự trong doanh nghiệp để có chính sách, kế hoạch nhân sự thích hợp. Bước 3 : Đề ra các chính sách và kế hoạch thực hiện , các chính sách được áp dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp, bố trí lao động hợp lý, các chính sách đối với người lao động như đào tạo, hưu trí, thăng tiến, thuyên chuyển... Kế hoạch được thực hiện căn cứ vào tình trạng doanh nghiệp thiếu hay thừa lao động. Trong trường hợp thiếu lao động, nếu thiếu về số lượng : Xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài, nếu thiếu về chất lượng : Cần có kế hoạch bố trí, sắp xếp lại, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng người lao động trong doanh nghiệp . Trong trường hợp thừa lao động , hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời, nghỉ hưu sớm,... Các biện pháp giảm biên chế : Giãn thợ : Thực hiện tạm thời hoặc vĩnh viễn, giãn thợ tạm thời xuất hiện ở các chu kỳ kinh doanh không hưng thịnh dẫn đến việc thiếu việc làm cho lực lượng lao động, khi có việc họ lại được gọi trở lại làm việc. Giãn thợ vĩnh viễn áp dụng cho những người không có kỹ năng, kiến thức chuyên môn và năng lực phù hợp với công việc hiện tại và định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Nghỉ không lương : Có mục đích cắt giảm chi phí lao động tạm thời, tạo thời gian rảnh rỗi cho những lao động nghỉ việc vì mục đích cá nhân, làm giảm bớt gánh nặng chi trả tiền lương của doanh nghiệp. Giảm giờ làm việc : áp dụng những tình huống lao động dư thừa trong khi ngân sách tiền lương của doanh nghiệp đang thiếu hụt. Cho nghỉ hưu sớm... Các biện pháp trên khi thực hiện phải có sự thoả thuận với người lao động và phải được cân nhắc thận trọng. Bước 4 : Kiểm soát và đánh giá, đây là bước quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc triển khai thực hiện các mục tiêu , nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân sự , đánh giá mức độ hoàn thành ở mỗi giai đoạn từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp. Hình 2- Sơ đồ quy trình hoạch định nhu cầu nhân sự. Môi trường bên ngoài Môi trường nội bộ Chính sách và kế hoạch thực hiện Kiểm soát và đánh giá Xác dịnh nhu cầu và khả năng nhân sự nhân sự Cân đối cung cầu lao động Chiến lược kinh doanh 2.1.3. Các phương pháp xác định nhu cầu nhân sự a) Phương pháp phân tích Phương pháp phân tích xu hướng : Nghiên cứu nhu cầu nhân viên qua các năm từ đó dự báo nhu cầu lao động cho giai đoạn sắp tới. Phương pháp hệ số : Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh, như khối lượng sản phẩm, doanh thu bán hàng,...với số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. Chẳng hạn , để xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chính, ta phải thực hiện qua 2 bước Bước 1 : Xác định lao động cho từng nghề Qi * Ti Ni = ----------- . Tn Trong đó : Ni : Số lượng lao động nghề i Qi : Số lượng sản phẩm loại i Ti : Thời gian để sản xuất 1 sản phẩm loại i Tn : Thời gian làm việc theo chế độ 1 năm của 1 người lao động Bước 2 : Tổng hợp lao động các nghề n N = S Ni. i=1 b) Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia Phương pháp này được áp dụng rộng rãi trong thực tiễn, dựa vào kinh ngiệm và sự phân tích đánh giá sự ảnh hưởng của yếu tố môi trường đến hoạt động kinh doanh của công ty , trên cơ sở đó xây dựng một chương trình phù hợp với những dự kiến tương lai về cung cấp nguồn nhân lực. 2.2. Tuyển chọn nhân sự 2.2.1. Khái niệm Tuyển chọn nhân sự là việc tìm một người lao động có đủ năng lực, phẩm chất để giao phó cho một chức vụ, một công việc đang trống của doanh nghiệp. Tuyển chọn nhân sự phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh nghiệp và xã hội, phải dựa vào yêu cầu cụ thể về nhiệm vụ của công việc. Kết quả tuyển chọn nhân sự trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp, tính hấp dẫn của công việc, các chế độ lương, thưởng, thăng tiến, chi phí tuyển chọn, chính sách của Nhà nước... 2.2.2. Các nguồn tuyển chọn a) Nguồn nội bộ Thực chất đây là một hình thức thuyên chuyển, tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho người lao động hiện tại trong doanh nghiệp. Ưu điểm : Khuyến khích người lao động bồi dưỡng và tự bồi dưỡng, tạo ra lòng trung thành với doanh nghiệp. Doanh nghiệp có đầy đủ thông tin về người lao động, chi phí tuyển chọn thấp. Nhược điểm : Không thu hút được người lao động có trình độ cao bên ngoài doanh nghiệp. b) Nguồn bên ngoài Là việc tuyển chọn nhân sự thông qua quản cáo việc làm, các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường đại học, dạy nghề... Ưu điểm :Tìm được những người có năng lực Nhược điểm : Tốn kém thời gian và chi phí 2.2.3. Quy trình tuyển chọn Tuyển chọn nhân sự được tiến hành qua các bước sau đây Bước 1 : Thông báo về vị trí, nhiệm vụ công việc cần tuyển người, các tiêu chuẩn về kỹ năng, trình độ. Bước 2 : Thu thập hồ sơ xin việc và sàng lọc ban đầu. Bước 3 : Tiến hành phỏng vấn những người còn lại nhằm đánh giá tổng quát về kiến thức, trình độ, trí thông minh, hình thức, tác phong của người đến xin việc. Bước 4 : Xác minh, kiểm tra lại những thông tin mà các ứng cử viên đã cung cấp. Việc kiểm chứng phải phù hợp với tiêu chuẩn của công việc và phải khách quan. Bước 5 : Tiến hành thử việc, là quá trình giao việc cho người xin việc làm thử để đánh giá khả năng thực sự của họ có thoả mãn các điều kiện về công việc được giao hay không. Bước 6 : Kiểm tra về y tế và sức khỏe. Bước 7 : Tiến hành giao việc cuối cùng, thông thường đây là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân sự Một điểm đáng chú ý trong công tác tuyển chọn nhân sự là việc tuyển chọn người lao động vào vị trí quản lý d._.oanh nghiệp khó khăn hơn rất nhiều so với tuyển chọn người lao động trực tiếp sản xuất. Yêu cầu về năng lực, phẩm chất của nhà quản trị tăng dần từ nhà quản trị cấp cơ sở đến nhà quản trị cấp cao. Mặt khác, yêu cầu về kỹ năng quản trị bao gồm kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự, kỹ năng kỹ thuật cũng khác nhau giữa các cấp quản trị. Điều này đòi hỏi những người trực tiếp tuyển chọn phải có trình độ và có khả năng đánh giá tổng hợp. Tầm quan trọng của 3 loại kỹ năng trên được mô tả trong hình dưới đây Hình 3 – Quan hệ giữa kỹ năng quản trị và các cấp quản trị. Kỹ năng tư duy Kỹ năng kỹ thuật Kỹ năng nhân sự Nhà quản trị cấp cơ sở Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cao 2.3. Bố trí sử dụng lao động và đánh giá kết quả lao động Sau khi đã tuyển chọn được người lao động, doanh nghiệp phải tiến hành bố trí người lao động vào những vị trí cụ thể phù hợp với những năng lực của người lao động và yêu cầu nhiệm vụ của công việc. Việc bố trí sử dụng lao động hợp lý sẽ tạo điều kiện tăng năng suất lao động, từ đó tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. đồng thời phải thường xuyên theo dõi, đánh giá kết quả của người lao động, xem họ đã hoàn thành tốt công việc được giao hay chưa để từ đó có những biện pháp nhằm động viên, khuyến khích kết hợp với tăng cường kỷ luật lao động một cách hợp lý. 2.4. Đào tạo và phát triển nhân sự 2.4.1. Đào tạo nhân sự Đào tạo là quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có thể có hiệu quả cao hơn trong công việc của mình. Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự. Cần phân biệt giữa đào tạo và đào tạo cho phát triển. Tuy giữa chúng có sự giống nhau là có cùng mục đích năng cao trình độ lao động và đều gắn với học tập, song khác nhau ở chỗ: Đào tạo định hướng cho hiện tại, chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc. Đào tạo cho phát triển nhân sự là đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân và người lao động và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người. Sự cần thiết phải đào tạo: Do quá trình chuyển đổi cơ chế kinh tế từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải tự hoạch toán độc lập, phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và sự biến động thường xuyên của thị trường. Điều này đòi hỏi phải tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ từ thời bao cấp phù hợp với yêu cầu mới hiện nay. Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, đào tạo người lao động nhằm mục đích tiến kịp với sự phát triển của khoa học công nghệ và có khả năng làm chủ khoa học kỹ thuật mới. Đào tạo người lao động cũng có tác dụng thực hiện chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước về cải cách bộ máy tổ chức và sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước. Công tác đào tạo phải được xác định đúng đối tượng, đào tạo lý luận kết hợp với thực hành, kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tại lại với nâng cao khả năng tự bồi dưỡng và đào tạo phải được tiến hành một cách liên tục, thường xuyên. Xác định yêu cầu đào tạo có liên quan đến mục tiêu của doanh nghiệp, những yêu cầu về trình độ kiến thức để thực hiện mục tiêu và sự thiếu hụt kiến thức, kỹ năng cần có cho nhân viên để thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu. Sự bất cập khi khả năng về chất lượng nhân sự không thoả mãn yêu cầu công việc quyết định nhu cầu đào tạo. Đào tạo có thể đồng nghĩa với giảm biên chế, nâng cao chất lượng lao động. Đối tượng đào tạo có thể là những nhân viên đương chức hoặc mới nhận chức, thuyên chuyển sang công việc mới. Trong quá trình đào tạo, mỗi người sẽ được bồi đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá những kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt những công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh có ảnh hưởng tới công việc của mình. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, một loại thiết bị hiện đại nào đó sẽ trở lên lạc hậu sau một khoảng thời gian ngắn. Muốn chế tạo và điều khiển những thiết bị mới, muốn thiết kế và sử dụng những sản phẩm mới, muốn cải thiện quy trình công nghệ, con người cần được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định. Nhà quản trị giỏi phải biết nhìn về tương lai và chuẩn bị cho tương lai. Cần phải phát triển, đào tạo bồi dưỡng người lao động trong doanh nghiệp sao cho họ có khả năng thích nghi được với yêu cầu mới, với những khó khăn và thách thức mới. Phương pháp đào tạo có thể được phân làm hai loại: Đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Đào tạo trong công việc : Là việc đào tạo người lao động gắn với công việc cụ thể. Ưu điểm : Chi phí đào tạo thấp Phù hợp với những công việc cần kỹ năng thực hành, khó mô tả (thợ máy, công nhân kỹ thuật...) Nhược điểm : Năng suất lao động giảm đi khi người lao động học tập để nâng cao kỹ năng của họ bằng hình thức đào tạo trong công việc. Đào tạo ngoài công việc : Bao gồm các hình thức đào tạo như nghe giảng trên lớp, chiếu video, tiến hành các bài tập tình huống, phân tích tình huống, tập ra quyết định, đào tạo dựa vào máy tính, tham khảo trong và ngoài nước, tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị khoa học... Ưu điểm : Trang bị đầy dủ kiến thức cho người lao động Nhược điểm : Chi phí đào tạo cao Người lao động có thể bỡ ngỡ khi làm việc thực tế Theo một cách tiếp cận khác, quá trình đào tạo người lao động trong doanh nghiệp có thể được thực hiện qua 3 giai đoạn : lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian làm việc và để chuẩn bị cho những công việc mới. Đào tạo mới lúc đầu nhận việc là việc hướng dẫn hay giới thiệu người lao động làm quen với môi trường và hoạt động hoàn toàn mới mẻ. Đào tạo trong lúc đang làm việc có thể được tiến hành theo 2 cách : vừa học vừa làm, và tạm ngừng công việc để làm. Những ưu, nhược điểm của phương pháp này chúng ta đã xem xét ở phần trên. Đào tạo cho công việc tương lai, mục tiêu nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại và đồng thời để chuẩn bị cho làm tốt công việc trong tương lai khi họ được thăng chức, chịu trách nhiệm những công việc mới. 2.4.1. Phát triển nhân sự Phát triển nhân sự là sự định hướng lâu dài trong tương lai và thường quan tâm nhiều đến việc đào tạo kết hợp với giáo dục. Đói tượng là những người có năng lực, có khả năng tiến bộ, có khả năng phân tích, và cho tất cả các loại lao động ở mọi cấp để họ phát triển cao hơn. Các phương pháp phát triển nhân sự a) Phát triển trong công việc : bao gồm luân chuyển công việc, thay đổi vị trí làm việc, thay đổi địa vị, đảm đương các chức vụ khác nhau. Ưu điểm : Người lao động tăng được kinh nghiệm cá nhân, thu hút thêm được những thông tin mới. Giảm sự buồn tẻ trong công việc, thúc đẩy sự hào hứng b) Phát triển ngoài công việc : bao gồm sử dụng các bài giảng và hội thảo, các trò chơi kinh doanh, hoạt động ngoại khoá... Đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo ra các cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá đúng đắn năng lực, thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ lao động sẽ mất đi phần ý nghĩa nếu không thực hiện sự thăng tiến. Thăng tiến hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành độngc người lao động về tâm lý, sự nỗ lựcc mỗi người lao động nhằm mục tiêu là được thăng tiến vào những vị trí thích hợp. Tác dụng của thăng tiến được thể hiện : Lựa chọn được những người có năng lực phù hợp với việc thực hiện các chức năng quản trị, các công việc được giao. Tạo dựng đội ngũ cán bộ quản lý và những người lao động có trình độ tay nghề giỏi. Kích thích người lao động không ngừng học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ, phát huy trí lực của người lao động trong doanh nghiệp. Các bước tiến hành nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo, phát triển nhân sự trong doanh nghiệp. Bước 1 : Chọn người để bồi dưỡng đào tạo Bước 2 : Phân tích thực trạng năng lực của đối tượng để xác định nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo. Bước 3 : Lập kế hoạch đào tạo. Bước 4 : Thực hiện kế hoạch đào tạo. Bước 5 : Đánh giá kết quả đào tạo. Bước 6 : Thăng cấp, nâng bậc (thực hiện sự thăng tiến ). 2.5. Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động 2.5.1. Thù lao lao động Bản chất của thù lao lao động chính là những gì mà người lao động được hưởng từ phía người sử dụng lao động, cụ thể là lương và thưởng. a) Chế độ tiền lương Có nhiều quan niệm về tiền lương, theo quan niện kinh điển thì tiền lương là khoản tiền công mà người lao động nhận được sau một thời gian làm việc cho người sử dụng lao động căn cứ vào số, chất lượng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối với người lao động để ổn định kinh tế gia đìnhmà còn có ý nghĩa lớn lao về mặt chính trị xã hội. Thông qua việc thực hiện các chức năng của tiền lương như điều phối kích thích lao động, đảm bảo tái sản xuất sức lao động. Tiền lương còn có thể coi là một công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước. Với các doanh nghiệp, bản thân việc thực hiện chính sách tiền lương còn thúc đẩy doanh nghiệp hoàn thiện tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các hình thức tiền lương trong doanh nghiệp. Các hình thức trả lương được thực hiện thông qua các chế độ tiền lương. Hiện nay nước ta có hai chế độ tiền lương là chế độ tiền lương cấp bậc và chế độ tiền lương chức vụ. Chế độ tiền lương cấp bậc là quy định của Nhà nước mà doanh nghiệp áp dụng trả lương cho người lao động theo chất lượng và điều kiện lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Trong chế độ tiền lương cấp bậc bao gồm thang lương, bảng lương và mức lương. Chế độ trả lương theo chức vụ là những quy định của Nhà nước áp dụng để trả lương cho cán bộ và nhân viên thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Hình thức trả lương theo thời gian Đây là hình thức áp dụng chủ yếu đối với những người làm công tác quản lý, những công việc khó định mức hoặc những công việc mà nếu trả lương theo sản phấm sẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm. Tiền lương theo thời gian phụ thuộc vào hai yếu tố là mức thời gian trong một đơn vị thời gian và thời gian đã làm việc của người lao động. Tiền lương theo thời gian được chia làm hai loại : Tiền lương theo thời gian giản đơn và tiền lương theo thời gian có thưởng. Tiền lương theo thời gian giản đơn là số tiền trả cho người lao động căn cứ vào bậc lương và thời gian thực tế làm việc, không xét đến thái độ lao động và kết quả công việc. Công thức tính như sau : L = MLi*T Trong đó : L : Lương theo thời gian giản đơn MLi : Mức lương của công nhân bậc thứ i trong 1 đơn vị thời gian T : Thời gian làm việc thực tế của 1 công nhân Ưu điểm : Đơn giản, dễ tính toán Nhược điểm : Mang tính bình quân, không khuyến khích người lao động Tiền lương theo thời gian có thưởng, đây là hình thức mà người lao động ngoài tiền lương theo thời gian giản đơn còn nhận được một khoản tiền thưởng do kết quả tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu hoặc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Hình thức tiền lương theo sản phẩm So với hình thức trả lương theo thời gian thì hình thức trả lương theo sản phẩm ngày càng chiếm ưu thế và được sử dụng rộng rãi, đặc biệt là trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Tiền lương theo sản phẩm được căn cứ vào đơn giá tiền lương và số lương sản phẩm hoàn thành. Lsp = Q*ĐG Trong đó : Lsp : Tiền lương theo sản phẩm Q : Số lượng sản phẩm sản xuất trong kỳ ĐG : Đơn giá tiền lương 1 sản phẩm Trong thực tế có 5 hình thức trả lương theo sản phẩm Tiền lương sản phẩm cá nhân trực tiếp L ĐGsp = ------ Q Hoặc ĐG = L*T Trong đó : ĐGsp : Đơn giá tiền lương 1 sản phẩm L : Lương theo cấp bậc công việc hoặc mức lương thời gian Q : Định mức sản lượng phải sản xuất ra trong 1 đơn vị thời gian T : Định mức thời gian chế tạo 1 sản phẩm Và L = M*H*(1 + Kcác loại ) M : Mức lương tối thiểu H : Hệ số cấp bậc công việc của công nhân K các loại : Hệ số phụ cấp các loại Lsp = ĐGsp * Qsp Lsp : Tiền lương sản phẩm trực tiếp 1 công nhân Qsp : Số lượng sản phẩm 1 công nhân sản xuất ra Ưu điểm : Làm cho quyền lợi và trách nhiệm của người lao động gắn chặt với nhau, có vai trò kích thích người lao động. Hình thức tiền lương theo sản phẩm gián tiếp Là hình thức tính lương cho công nhân sản xuất phụ căn cứ vào công nhân chính. Được áp dụng trong trường hợp công việc của công nhân chính, công nhân phụ và phục vụ sản xuất gắn chặt với nhau, nhưng không trực tiếp tính được lương sản phẩm cho các loại công nhân khác nhau. Cách tính : Căn cứ vào định mức sản lượng và mức độ hoàn thành định mức của công nhân chính để tính đơn giá sản phẩm gián tiếp và lương sản phẩm gián tiếp của công nhân phụ, cán bộ quản lý. Tính đơn giá sản phẩm gián tiếp cho công nhân phụ Lượng công nhân phụ 1 ca ĐG = ------------------------------------------------------- Định mức sản lượng của công nhân chính 1 ca Lương sản phẩm gián tiếp của một công nhân phụ Lp = ĐGp * qc qc : Sản lượng thực hiện của công nhân chính Ưu điểm : Ràng buộc người lao động với nhau, nâng cao trách nhiệm Nhược điểm : Không chính xác Hình thức tiền lương theo sản phẩm tập thể Được áp dụng để trả cho các loại công việc nặng nhọc, có định mức thời gian dài, cá nhân từng người không thể làm được hoặc để trả cho những công việc khó xác định kết quả cho từng cá nhân. Khi thưc hiện chế độ tiền lương sản phẩm tập thể trước hết phải xác định đơn giá hoặc tiền lương của cả nhóm được lĩnh. Công thức tính đơn giá giống như tiền lương sản phẩm cá nhân trực tiếp, sau đó xác định tiền lương cho từng công nhân. Có hai phương pháp chia lương cơ bản Phương pháp chia lương theo giờ hệ số Giờ hệ số là số giờ quy đổi của các công nhân ở các bậc khác nhau ra giờ của mức lương tối thiểu. Phương pháp trải qua 3 bước Bước 1 : Tính tổng số giờ hệ số bằng cách lấy số giờ làm việc của từng người nhân với hệ số cấp bậc của người đó, sau đó tổng hợp lại cho cả tổ. Bước 2 : Tính tiền lương một giờ hệ số Tổng tiền lương cả tổ được lĩnh Tiền lương 1 giờ hệ số = -------------------------------------- Tổng số giờ hệ số Bước 3 : Tính tiền lương cho từng người công nhân Lcn = Tiền lương 1 gì hệ số * Số giờ hệ số của từng người Phương pháp chia lương theo giờ hệ số điều chỉnh, phương pháp này cũng được tiến hành qua 3 bước. Bước 1 : Tính tổng số tiền lương đã chia lần đầu bằng cách lấy mức tiền lương 1 giờ của mỗi người người nhân với số giờ làm việc của mỗi người, sau đó tổng hợp lại cả nhóm. Bước 2 : Tìm hệ số điều chỉnh bằng cách lấy số tiền lương cả tổ được lĩnh chia cho tổng số tiền đã chia lần đầu. Bước 3 : Tính tiền lương cho từng người Lcn = Hệ số điều chỉnh * Tiền lương đã lĩnh lần đầu của từng người Hình thức trả lương theo sản phẩm có thưởng Hình thức này sử dụng nhiều đơn giá khác nhau để trả cho công nhân tăng số lượng sản phẩm ở mức độ khác nhau. Những sản phẩm vượt định mức thì trả theo đơn giá tăng dần ( đơn giá luỹ tiến ). Ưu điểm : Khuyến khích công nhân tăng nhanh số lượng. Nhược điểm : Tốc độ tăng tiền lương sẽ nhanh hơn tốc độ tăng năng suất lao động. Hình thức này chỉ áp dụng trong trường hợp cần hoàn thành sớm nhiệm vụ, hoặc công trình đã đến thời hạn bàn giao. Công thức tính như sau : Lcn = ĐG1*Q1 +S ĐGi*Qi Trong đó : ĐG1, Q1 : Đơn giá và sản lượng cho những sản phẩm đạt định mức ĐGi, Qi : Đơn giá và sản lượng cho những sản phẩm vượt định mức ở mức độ i Hình thức tiền lương khoán áp dụng trong trường hợp không định mức được chi tiết cho từng bước công việc hoặc định mức không chính xác . Nhược điểm : Cần thường xuyên kiểm tra, giám sát để đảm bảo chất lượng và tiến độ hoàn thành công việc, kết hợp với thực hiện chế độ khuyến khích vật chất. b) Tiền thưởng Tiền thưởng là khoản bổ sung vào tiền lương nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động, trả đúng giá trị sức lao động đã hao phí. Phần thưởng có tác dụng kích thích người lao động làm việc với năng suất hiệu quả ngày càng cao. Phần thưởng được trao cho những người có thái độ lao động tích cực làm tăng năng suất, giảm chi phí, có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật... 2.5.2. Đảm bảo lợi ích cho người lao động. Ngoài lương, thưởng người lao động còn mong muốn được hưởng thêm những sự quan tâm khác. Đó chính là lợi ích người lao động, các lợi ích này có tác dụng động viên, khích lệ nhân viên trong doanh nghiệp, tăng cường kỷ luật lao động. Doanh nghiệp phải đảm bảo lợi ích cho người lao động thông qua thực hiện các chính sách BHXH, BHYT, chế độ trợ cấp, nghỉ phép, nghỉ lễ, tết,... 2.5.3. An toàn lao động và bảo hộ lao động. Bao gồm các nội dung sau. Tạo môi trường làm việc hợp lý. Tuyên truyền và huấn luyện cho người lao động về an toàn lao động và bảo hộ lao động. Tăng cường kỷ luật lao động. Xây dựng các văn bản về nội quy, quy trình, quy phạm kỹ thuật. Trang bị phương tiện bảo hộ cho người lao động. Xử lý các nguồn phế thải, bảo đảm vệ sinh nơi làm việc... III. Kinh nghiệm về quản trị nhân sự ở một số nước trên thế giới 1. Quản trị nhân sự ở Nhật bản Nhật bản là một đất nước nghèo tài nguyên. Tuy nhiên, hiện nay Nhật bản là một cường quốc kinh tế của thế giới. Nguyên nhân đạt được thành tựu trên chính là nhân tố con người. Hoàn cảnh địa lý, hệ thống giáo dục, truyền thống văn hoá,...đã tạo nên những đặc trưng trong quản trị nhân sự của Nhật bản khác với các nước khác. Đặc trưng nổi bật của quản trị nhân sự “kiểu Nhật” là chế độ thu dụng suốt đời, chế độ trả lương thăng chức theo thâm niên và tinh thần làm việc, mối quan hệ chủ thợ với tinh thần trong nhà với nhau thông qua các nghiệp đoàn lao động trong xí nghiệp. Giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong kinh doanh nên họ tìm mọi biện pháp để tạo cho đội ngũ lao động tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng làm việc cho công ty trong một môi trường làm việc có dáng dấp của một gia đình. Ngược lại, người lao động rất trung thành, tận tụy làm việc vì sự phát triển chung của công ty. Vì vậy mâu thuẫn giữa chủ và thợ không gay gắt như ở các nước tư bản phương tây. Trong công tác tuyển chọn, các doanh nghiệp Nhật bản chỉ tuyển những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén, có tinh thần đồng đội, hợp tác. Công tác đào tạo và phát triển nhân sự rất được các doanh nghiệp Nhật bản chú ý. Hàng năm tất cả mọi nhân viên của các công ty này đều được đi học nâng cao trình độ, thậm chí kể cả những người bảo vệ của công ty. Người lao động trong các công ty nhật bản được đào tạo không chỉ về trình độ nghề nghiệp mà còn được giáo dục về văn hoá công ty, tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể. Chế độ thu dụng suốt đời người lao động và chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên trong các công ty Nhật bản có tác dụng gắn chặt người lao động với công ty, làm cho người lao động an tâm làm việc, hết lòng trung thành, tận tụy với công ty. Các công ty rất chú ý tạo mọi điều kiện cho các nhóm không chính thức hoạt động trong công ty nhằm giải quyết khó khăn trong mối quan hệ giữa người lao động với hệ thống quản trị, hoặc thúc đẩy phong trào thi đua phát huy sáng kiến, phong trào hoàn thiện hệ thống sản xuất không sai lỗi (zero defect )... Tuy nhiên, quản trị nhân sự trong công ty Nhật bản cũng có những mặt trái của nó. Đó là tình trạng làm việc quá sức, căng thẳng về thể chất và tinh thần đối với người lao động đã ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân sự của các công ty Nhật bản. 2. Quản trị nhân sự doanh nghiệp ở các nước phương tây Khác với triết lý quản trị nhân sự kiểu Nhật bản, quản trị nhân sự ở các nước phương tây cũng có những triết lý riêng, khác biệt thể hiện rất rõ trong các hoạt động nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến,...và khác nhau trong mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động. Đối với công tác tuyển dụng, các công ty ở các nước này thường tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, trái ngược với chế độ tuyển dụng suốt đời của Nhật bản. Đây là một đặc trưng quan trọng chung của các nước âu - Mỹ và đang thịnh hành ở hâù khắp các nước phương tây. Kế hoạch nhân sự của các nước phương tây thường gắn với điều kiện cụ thể và chu kỳ kinh doanh , khi thiếu lao động thì tuyển thêm vào, khi thừa lao động thì tiến hành sa thải hàng loạt. Tuy người lao động ở đây có thể được trả lương rtất cao nhưng họ không gắn bó với công ty, luôn làm việc trong tình trạng lo lắng, sợ hãi. Trong công tác đào tạo người lao động cũng có điểm khác biệt. Thường thì người lao động phải tự đào tạo, tự nỗ lực bản thân để đáp ứng yêu cầu đặt ra của công việc và để có cơ hội thăng tiến. Quan hệ hợp tác lao động trong doanh nghiệp không chặt chẽ, mọi người làm việc vì bản thân mình nhiều hơn, họ làm việc một cách độc lập, riêng rẽ, ít sự phối hợp trong công việc. Vì vậy có thể phát huy tính sáng tạo. Một đặc điểm nữa của quản trị nhân sự ở các nước phương tây là mâu thuẫn chủ thợ gay gắt hơn, vì vậy thường xuyên xẩy ra các cuộc đình công, bãi công , Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này. 3. Nhận xét chung Triết lý về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ở Nhật bản và các nước phương tây đều có những ưu điểm và hạn chế của nó. Đây là những bài học kinh nghiệm rất quý giá đối với quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, khi mà các doanh nghiệp nước ta mới tiếp xúc với khoa hoc quản trị mới, trình độ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế. Tuy nhiên, việc lựa chọn phương pháp quản trị của nước nào, trường phái nào là một vấn đề cần được xem xét kỹ lưỡng không thể áp dụng cứng nhắc một phương pháp nào mà phải chọn lọc, kết hợp những mặt mạnh vào quản trị nhân sự trong doanh nghiệp hiện nay. Chương II. Tình hình quản lý nhân sự tại công ty công trình giao thông I. Giới thiệu chung về Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Tên gọi: Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai Tên giao dịch quốc tế: Construction Transport Company N0 116. Địa chỉ: 521- Nguyễn Trãi- Thanh Xuân- Hà Nội. Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty xây dựng công trình giao thông I- Bộ Giao thông vận tải. Tuy nhiên, công ty là đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân riêng rẽ và có con dấu riêng. Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai được thành lập ngày 30/ 5/ 1972 trên cơ sở hợp nhất của các công trường 114, 116... và lấy tên gọi là công ty xây dựng đường 16, có nhiệm vụ bảo đảm giao thông phục vụ chiến đấu. Kể từ đó đến nay, công ty đã bốn lần thay đổi tên gọi và thuộc các cơ quan chủ quản khác nhau. Từ năm 1972- 1982, công ty có tên gọi là công ty xây dựng đường 16 trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xây dựng công trình 5. Từ năm 1983- 1987 được gọi là xí nghiệp đường bộ 216 trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp xây dựng giao thông khu vực 2. Từ năm 1988- 1993 được gọi là xí nghiệp đường bộ 116 trực thuộc Tổng công ty xây dựng công trình giao thông I. Tháng 4/ 1993, theo chủ trương sắp xếp, đổi mới lại các doanh nghiệp nhà nước và theo quyết định số 611 TCCBLĐ ngày 5/ 4/ 1993 của Bộ Giao thông vận tải, công ty đổi tên thành Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai trực thuộc Tổng công ty xây dựng công trình giao thông I- Bộ Giao thông vận tải. Đó cũng là tên gọi ngày nay của công ty. Nhiệm vụ chủ yếu của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai là: Xây dựng đường bộ. Sản xuất vật liệu bê tông cốt thép. Xây dựng các công trình dân dụng và các công trình công nghiệp nhỏ. Sửa chữa, đại tu thiết bị, xe máy thi công. 2. Những đặc điểm về tổ chức. 2.1. Đặc điểm cơ chế quản trị của công ty. Cũng như nhiều doanh nghiệp nhà nước hiện nay, cơ chế quản lý của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai là Đảng lãnh đạo, ban Giám đốc điều hành và tập thể người lao động tham gia quản lý công ty. Cơ chế quản lý của công ty được cấu thành gồm bốn bộ phận: Đảng uỷ công ty, đóng vai trò lãnh đạo, thường xuyên quán triệt đường lối, chính sách của Đảng và nhà nước đến ban Giám đốc và các bộ công nhân viên của công ty. Trong những năm qua, Đảng bộ công ty đã cùng với ban Giám đốc và tập thể người lao động trong công ty xây dựng kế hoách sản xuất , kinh doanh và biện pháp thực hiện, cùng ban Giám đốc giải quyết khó khăn. Đảng uỷ công ty luôn giữ vai trò lãnh đạo, cử và kết nạp nhiều Đảng viên mới. Từ năm 1995 đến nay luôn đạt danh hiệu Đảng bộ trong sạch vững mạnh. Ban Giám đốc công ty, gồm giám đốc và ba phó giám đốc, chịu trách nhiệm quản lý, điều hành hoạt động cũng như hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty. Công đoàn, đại diện cho quyền lợi của cán bộ công nhân viên của công ty, có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh, xây dựng thoả ước tập thể, hướng dẫn người lao động ký hợp đồng lao động và giám sát việc thực hiện thoả ước lao động... Năm 2001 đã kiện toàn tổ chức công đoàn và từ năm 1995 đến nay đạt danh hiệu công đoàn vững mạnh. Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh, đại diện cho những người lao động trẻ trong công ty, tổ chức và tham gia các phong trào thi đua trong nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Các phong trào thi đua trong năm 2001 như phong trào xanh sạch đẹp ở đội 162, phong trào thi đua sản xuất, an toàn lao động ở đường 1A-2, đường Nguyễn Tất Thành..., phong trào ủng hộ đồng bào bị thiên tai 20 triệu đồng. Trong những năm qua, Đảng uỷ, ban Giám đốc và các tổ chức đoàn thể trong Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai đã phối hợp hoạt động. Kết quả là hiệu quả sản xuất của công ty không ngừng được tăng lên qua các năm, đời sống của người lao động được cải thiện. Đã xây dựng thoả ước lao động tập thể và nội quy kỷ luật lao động được đăng ký tại sở LĐTBXH Hà Tây. Năm qua đại hội công nhân viên chức đều có thoả thuận bổ sung, sửa đổi và đăng ký lại, xây dựng ban hành quy chế trả lương, thưởng... Giám đốc công ty là người lãnh đạo cao nhất, trực tiếp quản lý họat động sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty công trình giao thông I và Bộ Giao thông vận tải về hoạt động của công ty. Các phó giám đốc và thủ trưởng các phòng ban trong công ty làm tham mưu cho giám đốc công. 3. Tình hình và đặc điểm kinh tế- kỹ thuật của công ty. 3.1. Đặc điểm về sản phẩm. Sản phẩm chủ yếu của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai là các trình giao thông như đường bộ, các công trình dân dụng và công trình công nghiệp nhỏ, sản xuất vật liệu bê tông cốt thép và dịch vụ sửa chữa, đại tu xe máy thiết bị phục vụ thi công. Cũng như các doanh nghiệp xây dựng khác, sản phẩm của công ty thường có giá trị lớn, thời gian thi công dài, chịu ảnh hưởng rất lớn của môi trường tự nhiên và được thực hiện thi công ở các vùng, các địa phương khác nhau trong và ngoài nước. Do các công trình có giá trị lớn và thời gian sử dụng rất dài nhằm mục đích phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước, cũng như mục đích sản xuất kinh doanh của các tổ chức, các doanh nghiệp đòi hỏi công ty phải thi công đảm bảo tiến độ và chất lượng theo yêu cầu của chủ đầu tư, đồng thời giảm được các chi phí. 3.2. Đặc điểm về công nghệ. Trước đây, trang bị công nghệ kỹ thuật của công ty rất hạn chế, có những thiết bị lạc hậu, không đồng bộ, nhiều công việc chủ yếu được thực hiện một cách thủ công... đã ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiện nay, do yêu cầu ngày càng cao và chất lượng các công trình và đảm bảo thắng thầu, công ty đã đầu tư mua sắm các máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ cho thi công. Trong 3 năm, từ năm 1991- 2001, công ty đã đầu tư 24,804 tỷ đồng cho mua sắm thiết bị xe máy. Riêng năm 2001, đầu tư 13,304 tỷ đồng, tăng 3,304 tỷ đồng so với năm 2000. Điển hình là những thiết bị có giá trị lớn như máy xúc CAT, máy lu AMMANN, máy lu SAKAI, xe KAMAZ.... Điều này cho phép công ty nâng cao được chất lượng, tiến độ các công trình, đảm bảo khả năng thắng thầu, đảm bảo hiệu quả và khả năng công ăn việc làm cho người lao động. 3.3. Đặc điểm nguyên vật liệu. Do đặc điểm về sản phẩm của công ty quy định, chi phí về nguyên vật liệu trong giá thành sản phẩm của công ty khá lớn, chiếm 50% chi phí trong tổng giá thành. Cụ thể chi phí nguyên vật liệu qua các năm 1998-2000 được thể hiện qua bảng sau: Bảng1. Chi phí nguyên vật liệu trong tổng chi phí theo yếu tố 1998- 2000. đơn vị VND Năm Chi phí nguyên vật liệu Tổng chi phí theo yếu tố Tỷ lệ (%) 1998 27.820.657.849 53.208.233.566 52,29 1999 21.691.857.985 42.059.749.262 51,57 2000 33.031.899.179 62.752.932.420 52,64 Nguồn: Báo cáo tài chính Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai năm 1998, 1999, 2000. Một số nguyên vật liệu chủ yếu: Đá các loại: đá 1-2, đá 2- 4, đá 4-6, đá hộc. Cát: cát vàng, cát đen. Nhựa đường... Các nhà cung ứng: Hợp tác xã Đồng Sen. Hợp tác xã Hòa Hưng. Công ty trách nhiệm hữu hạn Cantex... 3.4. Tình hình và đặc điểm tài chính của công ty. Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai là một doanh nghiệp nhà nước, vì vậy nguồn vốn kinh doanh chủ yếu từ ngân sách nhà nước cấp và công ty tự bổ sung. Tuy nhiên, từ khi chuyển sang chế độ hạch toán kinh doanh độc lập, công ty luôn ở trong tình trạng thiếu vốn, đặc biệt là vốn lưu động. Đây là một khó khăn lớn đối với công ty, trong khi đó công ty chưa có khả năng huy động vốn liên doanh và vốn cổ phần thì nguồn vốn huy động chủ yếu là vay ngắn hạn và vay dài hạn của các tổ chức ngân hàng, tài chính trong nước và nguồn vốn từ các dự án. Tình hình nguồn vốn của công ty được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2. Tình hình nguồn vốn từ cuối năm 1998- 2001 của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai. đơn vị: tỷ đồng Stt Chi tiêu Năm 1998 Năm 1999 (±) % so với năm trước Năm 2000 (±) so với năm 1999 Năm 2001 (±) % so với năm 2000 1 Nợ phải trả 87,6 75,3 - 14,04 107,87 43,25 72,71 -32,59 2 Nguồn vốn._.ách thức đối với quản trị nhân sự là biện pháp đưa ra các phương thức nhằm nâng cao năng suất lao động. Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu ,chiến lược nhân sự được coi là con đường để thực hiện các mục tiêu đã đề ra, tức là đảm bảo hoàn thành mục tiêu chiến lược. Như vậy, chiến lược và kế hoạch nhân sự là điều kiện để nhà máy hoàn thành mục tiêu của mình, vai trò này là một trong những cơ sở nhà máy tiến hành xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự. Trong thực tế, phần lớn các doanh nghiệp Nhà nước nước ta nói chung và bản thân nhà máy hiện nay chưa xây dựng được chiến lược về nguồn nhân sự, còn đối với kế hoạch nhân sự chỉ sc xây dựng để thực hiện những mục tiêu ngắn hạn mà chưa đặt nó trong mối quan hệ với những mục tiêu dài hạn. Đây chính là một điểm yếu của nhà máy hiện nay. Trong quá trình xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự của nhà máy, phải gắn nó với các chiến lược và kế hoạch khác, gắn với sự biến đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh. Đối với xây dựng chiến lược nhân sự, những nhiệm vụ mà nhà máy phải thực hiện bao gồm Thứ nhất là xác địnhmu của quản trị nhân sự, mục tiêu của quản trị nhân sự nhà máy là củng cố và phát triển nhà máy,đảm bảo nhà máy làm ăn ngày càng có hiẹu quả, ổn định đời sống người lao động, đảm bảopt toàn diện cá nhân người lao động trong nhà máy và góp phần vào sự nghiệp CNH – HDH đất nước. Thứ hai là phân tích môi trường, bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu , nhu cầu cơ hội, thách thức đối với nhà máy. Điểm mạnh hiện nay của nhà máy là truyền thống đoàn kết, hăng hái của người lao động, khả năng về máy móc thiết bị thi công hiện đại... Nhưng điểm yếu là trình độ kiến thức người lao động, thiếu vốn sản xuất, về công tác thị trường. Sợ biến động của môi trường bên ngoài như sự thay đổi về tiến bộ khoa học công nghệ, chính sách về tiền lương, luật lao động mới của Chính phủ, sự biến động của thị trường sức lao động... có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy trong tương lai. Thứ ba là phân tích và lựa chọn chiến lược, tuy nhiên với mục tiêu và thực trạng hiện nay, nhà máy có thể dựa trên những lựa chọn chính : đào tạo và phát triển nhân viên, tổ chức các nhóm làm việc và các hình thức trả lương. Hình 7 – Mô hình xây dựng chiến lược nhân sự của nhà máy Môi trường bên ngoài Tình trạng hiện tại Mục tiêu Chiến lược nhân sự Chiến lược khác Môi trường nội bộ Đối với kế hoạch nhân sự cụ thể như kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, kế hoạch lương, thưởng thì căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, yêu cầu nhiệm vụ công việc để tiến hành xây dựng. Để thực hiện nhiệm vụ trên, ban lãnh đạo nhà máy cần quy định bắt buộc các phòng, ban, các đội công trình trong nhà máy đánh giá lại năng lực làm việc thực tế của lao động các bộ phận này cả về số lượng, chất lượng, cân đối lượng công việc được giao và khả năng đầu tư để xác định kế hoạch nhân sự. Nếu đầu tư cho chất lượng thì số lượng lao động phảig giảm xuống. Thông qua kế hoạch sản xuất của từng bộ phận để xây dựng kế hoạch nhân sự cho từng bộ phận này và tổng hợp lại cho toàn doanh nghiệp. Trong bản kế hoạch này phải chỉ rõ số lượng lao động có cân đối với khối lượng công việc hay không, chất lượng lao động có đạt yêu cầu nhiẹm vụ của công việc hay không. Từ những kế hoạch của từng bộ phận, trên cơ sở xác định mức tiêu hao nguyên vạt liệu, năng lượng, máy móc thiết bị, tiêu hao về lao động và đơn giá tiền lương,... để xây dựng kế hoạch nhân sự của nhà máy. Bản kế hoạch này cho biết mức độ tăng giảm lao động là bao nhiêu , bao nhiêu người sẽ được tuyển vào nhà máy, số lượng người phải nghỉ việc, số lượng người lao động từng nghề, từng bộ phận, từng đội sản xuất và yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghề ngiệp đào tạo... Những nội dung vừa nêu ở trên là cách thức để xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự của nhà máy. Còn chủ thể xây dựng chiến lược và kế hoạch của nhà máy là ban lãnh đạo của nhà máy, cụ thể là trách nhiệm của phòng tổ chức hành chính của nhà máy. Chiến lược và kế hoạch vậy phải được ban lãnh đạo nhà máy thông qua và phải được sự thông hiểu của tất cả người lao động trong nhà máy, làm cho mọi người hiểu được và cố gắng góp sức hoàn thành mục tiêu chung của nhà máy. Chiến lược nhân sự của nhà máy phải được xây dựng trên cơ sở những mục tiêu dài hạn và phải xây dựng được kế hoạch nhân sự cụ thể để hoàn thành được mục tiêu chiến lược đó. Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai là một doanh nghiệp Nhà nước, có trách nhiệm kinh doanh có hiệu quả nguồn vốn của nhà nước cấp, đảm bảo việc làm và chăm lo đời sống cho người lao động trong nhà máy. Trong điều kiện còn nhiều khó khăn về vốn sản xuất, thiết bị máy móc thi công, năng lực quản lý của cán bộ lãnh đạo, trình độ tay nghề của đội ngũ công nhân còn thấp... thì chiến lược và kế hoạch về nhân sự là thật sự cần thiết đối với mục tiêu phát triển của nhà máy, mà nội dung cụ thể của kiến nghị này là : Một là, xác định mục tiêu chiến lược của nhà máy là chất lượng con người. Hai là, chiến lược nhân sự của nhà máy phải gắn với chiến lược về khoa học công nghệ. Ba là, những kế hoạch cụ thể về đào tạo phát triển người lao động, các chính sách chế độ phù hợp là biện pháp thực hiện để hoàn thành mục tiêu của nhà máy. Bốn là, chủ thể xây dựng và thực hiện mục tiêu chiến lược là lãnh đạo nhà máy và phải có sự thông hiểu, đồng lòng và sự hợp tác của tất cả mọi người trong nhà máy. Năm là, chiến lược và kế hoạch nhân sự không chỉ phải phù hợp với mục tiêu của nhà máy mà còn phù hợp với đường lối, quan điểm của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước, sự thay đổi của tiến độ khoa học, của thị trường, tức là phù hợp với sự thay đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh. Kế hoạch nhân sự phải thường xuyên đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu chiến lược, điều này đòi hỏi quản trị nhân sự của nhà máy phải xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và phương pháp thực hiện đánh giá các chỉ tiêu này. Một chiến lược nhân sự có hiệu quả phải được xây dựng trên cơ sở sự cân đối về trình độ, tuổi, giới tính, văn hoá truyền thống... của người lao động trong nhà máy. 3. Tăng cường công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực trong nhà máy. Xuất phát từ vai trò của công tác đào tạo và bồi dưỡng đối với việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo và phẩm chất chính trị của cán bộ, công nhân viên chức trong các doanh nghiệp. Đào tạo, bồi dưỡng người lao động là biện pháp hữu hiệu để thực hiện yêu cầu tăng năng suất lao động. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng, người lao động có khả năng làm chủ và áp dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ đang phát triển với tốc độ rất nhanh chóng. Đào tạo, bồi dưỡng người lao động là một trong những biện pháp tạo động lực đối với người lao động, bởi đây là cơ hội cho người lao động phát huy hết khả năng của mình nhằm đạt được mục đích cá nhân nào đó như địa vị, chức vụ và tiền tài. Vai trò của công tác này cũng được thể hiện thông qua việc rèn luyện trình độ, năng lực của bản thân, tác phong công nghiệp và ý thức cho sự phát triển của doanh nghiệp mình. Mặt khác, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên nhà máy công trình giao thông 116 còn có những vai trò quan trọng. Là biện pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược của nhà máy, chiến lược phát triển toàn diện người lao động. Nâng cao trình độ, tay nghề của cán bộ, công nhân viên nhà máy, có khả năng hoàn thành và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, tiến độ thi công các công trình. Làm chủ và khai thác hết tiềm năng của thiết bị máy móc, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật và phương pháp thi công. Đây cũng là biện pháp quan trọng thực hiện chủ trương tinh giảm lao động của Nhà nước. Hiện nay, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên trong Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai nói chung là còn thấp so với yêu cầu đặt ra. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học chỉ chiếm 14,36 % trong tổng số lao động trong nhà máy, số công nhân kỹ thuật có trình độ 7/7 là 25 người, chỉ chiếm 6,4 % tổng số lao động trong nhà máy. Những đánh giá cụ thể về chất lượng lao động của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai được thông qua một số nhận xét sau : Về đội ngũ cán bộ quản lý nhà máy, phần lớn là những cán bộ gắn bó với nhà máy từ thời bao cấp, tuy đã được đào tạo chuyên môn và có trình độ văn hoá đại học hoặc tương đương, nhưng do anh hưởng của cơ chế cũ, được đào tạo trong cơ chế bao cấp nên tác phong, tư tưởng vẫn còn tình trạng quan liêu, lạc hậu, kiến thức về thị trường kém. Vì vậy, đã không có sự nhanh nhạy trước sự biến động thuờng xuyên của môi trường kinh doanh. Hơn nữa, những cán bộ này đa số trưởng thành từ các cán bộ kĩ thuật, nhận thức về kinh tế, quản lý là thiếu hoặc không có. Điều này đã anh hưởng đến tổ chức quản lý lao động và anh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Mặc dù trong thời gian gần đây, nhà máy đã tổ chức tuyển dụng và đào tạo những cán bộ quản lý trẻ, có năng lực và có kiến thức thị trường nhưng vẫn chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của nhà máy. Đội ngũ công nhân kỹ thuật chiếm một số lượng và tỷ lệ lớn trong tổng số lao động của nhà máy. Đây là lực lượng lao động trực tiếp sản xuất, vì vậy, trình độ tay nghề có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và kỹ thuật của công trình. Bậc thợ bình quân của nhà máy hiện nay là 4,8 ; tuy vậy số lượng thợ bậc cao, có tay nghề giỏi lại không nhiều. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhà máy phải nhập về nhiều loại thiết bị máy móc thi công hiện đại, yêu cầu phải có lực lượng công nhân có trình độ chuyên môn, có khả năng vận hành máy móc thiết bị, mặt khác yêu cầu về chất lượng công trình cũng ngày càng cao và phải thi công ở nhiều địa hình khó khăn phức tạp bắt buộc phải đào tạo, bồi dưỡng tay nghề của người lao động để đáp ứng nhu cầu nêu trên. Hàng năm, để hoàn thành đúng đến độ một khối lượng lớn công việc nhà máy đă phải sử dụng rất nhiều lao động bán mùa vụ, nhưng chất lượng của đội ngũ lao động này rất thấp, vì vậy đối với một số công việc phải thực hiện đào tạo, huấn luyện cho đội ngũ lao động nay. Từ vai trò của đào tạo, bồi dưỡng người lao động đối với nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động và thực trạng những hạn chế về trình độ chuyên môn kĩ thuật, tay nghề người lao động trong công tình yêu hiện nay thì đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại nguồn nhân sự trong nhà máy là một đòi hỏi cần thiết và cấp bách. Để làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, nhà máy phảI thực hiện những biện pháp sau đây: Xác định đối tượng đào tạo, về mặt chiến lược thì tất cả cán bộ công nhân viên của nhà máy phải được đào tạo và đào tạo lại. Tuy nhiên để giảm sự lãng phí cho chi phí đào tạo, nhà máy phải xác địnhđúng đắn những đối tượng nào được đào tạo, trong tình hình hiện nay những đối tượng cụ thể sau trong nhà máy cần phải được tiến hành đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đối với những cán bộ trực tiếp quản lý lãnh đạo nhà máy phải được đào tạo để nâng cao phẩm chất chính trị, phương pháp quản lý hiện đại và trình độ chuyên môn cao. Đối với những cán bộ, công nhân trẻ có phẩm chất, năng lực phải được đào tạo, bồi dưỡng để có thể đảm đương, thay thế những chứ vụ, vị trí quan trọng của nhà máy trong tương lai. Đối với những công nhân kỹ thuật phải được đào tạo về phương pháp vận hành, sử dụng các máy móc thiết bị hiện đại, các qui trình công nghệ mới… Tiến hành đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, công nhân trong toàn nhà máy, nâng cao tay nghề và chất lượng công trình. Đối với những lao động có phẩm chất, trình độ năng lực, sức khoẻ quá kém không thể tiến hành đào tạo, nhà máy có thể giải quyết chế độ như cho nghỉ hưu sớm. Về nội dung đào tạo, tuỳ theo nhu cầu nhiệm vụ công việc và tuỳ theo đối tượng đào tạo mà nội dung đào tạo, bồi dưỡng được xác định khác nhau. Tuy nhiên mục đích cuối cùng của công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự là nâng cao phẩm chất, trình độ văn hoá, trình độ tay nghề của người lao động, tức là nâng cao chất lượng lao động của nhà máy. Trong cơ chế thị trường hiện nay, những kiến thức như cạnh tranh, thị trường, quan hệ với khách hàng, nhà cung ứng và nhà là rất cần thiết đối với nhà máy, đặc biệt là đối với đội ngũ quản lý nhà máy. Trong khi các cán bộ quản lý nhà máy còn thiếu những kiến thức này. Vì vậy cần phải đào tạo đội ngũ cán bộ của nhà máy để có thể tiếp cận với thị trường, nâng cao khả năng thắng thầu và mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung ứng, tổ chức tài chính, Nhà nước…Đây là điều kiện để nhà máy củng cố và ngày càng phát triển. Nhà máy có thể áp dụng các hình thức đào tạo sau: Đào tạo tại chỗ, áp dụng đối với những người tuyển dụng hoặc mới thuyên chuyển đến công việc mới. Hình thức này cũng được áp dụng đối với những công nhân mà yêu cầu công việc của họ phải gắn với thực hành tại nơi làm việc như công nhân điều khiển xe, máy, công nhân sửa chữa…. Đào tạo ngoài nhà máy, nhằm bổ sung và nâng cao năng lực của người lao động của nhà máy bằng các hình thức đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng và dạy nghề. Ngoài ra còn có hình thức đào tạo bằng cách cử cán bộ đi thăm quan học kinh nghiệm quản lý các dây chuyền công nghệ mới tại các doanh nghiệp tiến trong nước và ngoài nước. Thực tế trong những năm qua, nhà máy cũng đã chú trọng quan tâm đến công tác đào tạo con người, đã cử một số người lao động đi học tập chuyên môn, ngoại ngữ tin học và đi tham khảo công nghệ mới ở nước ngoài. Trong năm 2001, nhà máy đã đầu tư 150 triệuđồng cho công tác đào tạo bồi dưỡng người lao động. Về kinh phí đào tạo, được lấy từ quĩ đầu tư phát triển và phải có kế hoạch quản lý nhằm hỗ trợ cho các bộ công nhân đi học. Nhà máy cũng nên khuyến khích người lao động tư đào tạo, bồi dưỡng trau dồi kiến thức kinh nghiệm của bản thân bằng cách cấp một phần kinh phí để hỗ trợ và mở ra để cho người lao động phát triển cá nhân. Công tác đào tạo, bồi dưỡng phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá những kết quả đạt được, tránh tình trạng hình thức mà biểu hiện là bằng cách che đẩy bản chất biểu hiện ở nặng lực thực sự của ngươì lao động nhằm mục đích để bố trí, sử dụng có hiệu quả năng lực thực sự của ngươì lao động. Kết quả lao động được đánh giá qua các chỉ tiêu cụ thể như số lượng và tỷ lệ người lao động có trình độ ngày càng tăng lên, sự tăng lên của năng suất lao động và chất lượng, tiến độ của các công trình được đảm bảo và ngày càng nâng lên. Sự nỗ lực của người lao động trong quá trình đào tạo, bồi dưỡng phải được gắn liền với những phần thưởng là được đề bạt, thăng tiến vào những vị trí chức vụ mới và bậc lương, thưởng được nâng lên. Cần tránh tình trạng đào tạo, bồi dưỡng một cách tràn lan, lấy phong trào, thành tích và chỉ vì mục đích bằng cấp mà không chú ý đến chất lượng, kiến thức của người được đào tạo, bồi dưỡng. Đòi hỏi nhà máy phải lập kế hoạch cụ thể cho công tác đào tạo, xác định đối tượng cần đào tạo, nội dung phương pháp đào tạo và kiểm tra giám sát quá trình học tập như kết quả đạt được của người lao động. Đây là điều kiện để nâng cao chất lượng người lao động trong nhà máy. 4. Khuyến khích, tạo động lực cho người lao động và tăng cường kỷ luật lao động trong nhà máy. Khuyến khích, tạo động lực cho người lao động là một biện pháp rất quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả, năng suất của người lao động. Công tác khuyến khích, tạo động lực phải thực hiện gắn liền với kỉ luật lao động. Những nội dung cụ thể của công tác này bao gồm Công tác thực hiện chế độ tiền lương, thưởng và các chế độ với người lao động. Hoàn thiện môi trường làm việc, tạo ra các phong trào thi đua trong nhà máy. Phát triển cá nhân người lao động Tăng cường kỷ luật người lao động. 4.1. Khuyến khích bằng kinh tế. Thực chất đây là việc thực hiện các chế độ tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp của nhà máy đối với người lao động. Tiền lương là hình thức thù lao cho lao động nhằm mục đích tái sản xuất sức lao động. Trong cơ cấu tiền lương có các yếu tố: tiền ăn ở, sinh hoạt cho cá nhân người lao động và gia đình, chi phí học tập, nâng cao trình độ, chi phí cho nghỉ ngơi, ốm đau…Như vậy, tiền lương phải là sự đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phân đấu thực hiện công việc tốt hơn. Phụ cấp là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương, bù đắp thêm cho người lao độngkhi họ phải làm việc trong những đIều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính trong lương. Như vậy vai trò chủ yếu của tiền lương, thưởng là kích thích, tạo động lực đối với người lao động. Công tác tiền lương của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai hiện nay được áp dụng theo nghị định 26 CP của chính phủ quy định chế độ tiền lương mới trong các doanh nghiệp, công tác thưởng theo nghị địnhh số 59 CP. Lương bình quân của người lao động trong nhà máy năm 2001 là khoảng 1,17 triệu đồng /người/tháng nhìn chung là khá cao, ngoài ra nhà máy còn tiến hành thưởng cho những cá nhân, tập thể đạt thành tích cao ttrong sản xuất. Tuy nhiên thu nhập của người lao động trong nhà máy vẫn chủ yếu là từ tiền lương cơ bản và phụ cấp lương, vì vậy vẫn chưa thực sự thúc đẩy, kích thích người lao động. Một tình trạng đối với các doanh nghiệp nói chung và Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai nói riêng là việc trả lương theo cấp bậc mà nghị định 26 CP quy định vẫn còn một số tồn tại là không được công bằng đối với những người lao động mặc dù có trình độ nhưng mới vào làm việc trong nhà máy nên bậc lương thấp hơn rất nhiều so với bậc lương của những người khác có thâm niên lâu hơn mặc dù trình độ, năng lực thì kém hơn hẳn. Vì vậy cần có những kiến nghị với Nhà nước cải cách chế độ tiền lương và có sự điều chỉnh của chính bản thân nhà máy đối với chế độ tiền lương nhằm tạo ra sự công bằng trong trả lương và tiền lương thực sự là công cụ đòn bẩy kinh tế thúc đẩy sản xuất. Để thực hiện tốt công tác này, nhà máy cần phải thực hiện một số biện pháp sau: Tiền lương phải được trả theo nguyên tắc công bằng giữa những người lao động đúng theo số lượng của kết quả lao động. Muốn thực hiện được biện pháp này nhà máy phải xây dựng được hệ thống định mức lao động và đánh giá chính xác kết quả công việc của người lao động trong nhà máy. Đối với những người lao động có trình độ, năng lực thì tiền lương trả phải phù hợp với chi phí đào tạo và giá trị sản lượng mà người đó làm ra. Tiền lương phải được trả theo quy định của Nhà nước, tuy nhiên nhà máy có thể áp dụng một cách linh động sáng tạo chế độ tiền lương này. Chẳng hạn, có thể tăng mức tiền lương tối thiểu, kết hợp trả lương theo cấp bậc và tính chất công việc, trình độ đào tạo, thâm niên công tác… Trong công tác tiền thưởng, nhà máy có thể áp dụng các hình thức tiền thưởng. Thưởng do năng suất, chất lượng, tiết kiệm nguyên vật liệu, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, và thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của nhà máy.. Nhà máy có thể thực hiện thực hiện cách tính tiền thưởng theo một tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà người lao động mang lại cho nhà máy. Ví dụ, để khuyến khích người lao động khăng hái, tích cực phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến phương pháp thi công, nhà máy có thể quy định mức thưởng là 10% so với giá trị gia tăng do sáng kiến cải tiến mang lại. Hình thức thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của nhà máy có thể do ban lãnh đạo nhà máy quy định trước và phải được thông báo cho toàn thể người lao động trong nhà máy. Ngoài ra người lao động trong nhà máy còn phải được hưởng một khoản trợ cấp căn cứ vào điều kiện làm việc, mức độ trách nhiệm của người lao động. Như vậy, thu nhập của người lao động trong nhà máy bao gồm các khoản Thu nhập = Tiền lương cơ bản + Phụ cấp + Tiền thưởng. Một số kiến nghị đối với Nhà nước về chế độ cảI cách tiền lương. Việc xây dựng chính sách tiền lương phải khắc phục những hạn chế của cách thức trả lương hiện hành. Tiền lương không chỉ đảm bảo việc tái sản xuất sức lao động đơn thuần mà còn phải là nguồn đầu tư cho sự phát triển nguồn nhân lực xã hội. Tiền tệ hoá tiền lương, đây là đòi hỏi khách quan, là biện pháp hợp lý nhất trong cơ chế thị trường. Mặt bằng mức lương sẽ được đIều chỉnh dần tuy thuộc vào sự phát triển kinh tế và xã hội. Trả lương theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ ở cương vị công tác mà người lao động đảm nhiệm ( khối lượng công việc, mức độ trách nhiệm, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, định mức lao động…) trên cơ sở phân định trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng. Cải cách vấn đề tiền lương phải gắn liền với cải cách tổ chức bộ máy, bố trí sắp xếp cán bộ và phân công lao động trong doanh nghiệp. Thu hẹp dần các các khoản thu nhập phụ, từng bước tiến tới đIều tiết các khoản thu nhập loại này, xây dựng tiền lương trở thành nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Khi đó tiền lương sẽ là sự đảm bảo công bằng xã hội, trở thành động lực khuyến khích người lao động hoàn thành, kích thích họ học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của mình 4.2. Thực hiện chế độ chính sách. Đây là tổng hợp các biện pháp nhằm tạo thuận lợi cho người lao động trong nhà máy, giúp họ yên tâm sản xuất, ổn định đời sống gia đình. Những nội dung chủ yếu của biện pháp này. Thực hiện ký kết hợp đồng lao động đối với người lao động trong nhà máy, kể cả lao động theo mùa vụ. Nộp đúng, đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động theo quy định của Nhà nước. Huấn luyện người lao động về an toàn lao động, trang bị bảo lao động cho công nhân Tổ chức thăm hỏi, động viên kịp thời cán bộ công nhân viên nhà máy trong những ngày lễ, tết và trong ốm đau, bệnh tật. Tổ chức cho cán bộ công nhân viên trong nhà máy đi du lịch, nghỉ mát hàng năm để phục hồi sức khoẻ. Quan tâm thường xuyên công tác thi đua khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên cán bộ công nhân viên hăng hái thi đua lao động sản xuất. Tiến hành trao tặng các danh hiệu cho tập thể, cá nhân và biểu dương trong nhà máy để người lao động học tập, thi đua. Thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng, tạo ra những cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân người lao động trong nhà máy. Những biện pháp trên là rất quan trọng trong vai trò kích thích người lao động trong nhà máy. Nếu thực hiện tốt biện pháp này thì đây là đIều kiện để người lao động yên tâm làm việc, hết lòng vì nhà máy từ đó sẽ tăng hiệu quả, năng suất lao động. 4.3. Hoàn thiện môi trường làm việc của nhà máy. Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý và thái độ làm việc của người lao động, vì vậy nó ảnh hưởng đến chất lượng kết quả lao động. Môi trường làm việc bao gồm đIều kiện làm việc, các trang thiết bị phục vụ công việc, ngoài ra môi trường làm việc còn thể hiện trong mối quan hệ hợp tác giữa những lao động trong nhà máy, giữa lãnh đạo và người lao động, bản sắc văn hoá và uy tín của nhà máy… Mặc dù trong những năm qua, Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai đã cố gắng trang bị phương tiện ký thuật cho công tác quản lý và công tác phục vụ thi công nhưng vẫn còn tồn tại một số khó khăn như trang bị máy móc thiết bị còn thiếu, lạc hậu, chỗ làm việc của cán bộ còn chật chội, không tiện lợi đã ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Mặt khác, sự phối hợp giữa các bộ phận là chưa chặt chẽ, người lao động rong nhà máy vẫn chưa hoặc không có ý niệm riêng về bản sắc riêng của nhà máy. Vì vậy đòi hỏi nhà máy phải thực hiện nhiều biện pháp để nâng cao và hoàn thiện môi trường làm việc. Trang bị các phương tiện hiện đại phục vụ nơi làm việc như mý tính, các phương tiện khác trong phòng làm việc của cán bộ quản lý. Chuyển giao các máy móc, thiết bị hiện đại phục vụ thi công tại công trường, thay thế người lao việc làm những việc phức tạp, nặng nhọc, trong môi trường độc hại.. Mở rộng các phòng làm việc thoáng mát, thuận tiện thoải mái. Đối với đội ngũ công nhân trực tiếp thi công trên công trường phải được đảm bảo đầy đủ cho sinh hoạt như chỗ ăn ở, nước sinh hoạt… Tăng cường sự phối hợp, hợp tác giữa các bộ phận và giữa những người lao động trong nhà máy. Xây dựng bản sắc văn hoá riêng của nhà máy và giáo dục người lao động ý thức đóng góp vào sự phát triển của nhà máy. 4.4. Tăng cường kỷ luật lao động và phát huy tính tự chủ của người lao động. Kỷ luật lao động là một trong những biện pháp hành chính nhằm quản lý người lao động trong doanh nghiệp, nó có tác dụng trong việc thực hiện các quy định của doanh nghiệp đối với trách nhiệm của người lao động. Tăng cường kỷ luật lao động phải gắn liền với chế độ thưởng, phạt nghiêm minh. Để thực hiện công tác này, nhà máy cần phải: Xây dựng và ban hành nội quy, quy chế của nhà máy, các quy trình quy phạm kỹ thuật bắt buộc mọi người trong nhà máy phải thực hiện và tuân thủ. Đối với những trường hợp vi phạm tuỳ theo mức độ vi phạm mà tiến hành kỷ luật, từ nhắc nhở đến cách chức, sa thải. Thường xuyên giáo dục người lao động về ý thức trách nhiệm đối với công tác này. Song song với phương pháp khuyến khích kinh tế, phương pháp hành chính và phương pháp tổ chức giáo dục, nhà máy cần sử dụng phương pháp tâm lý xã hội vào quản lý nhân sự nhằm phát huy tính tự chủ, sáng tạo của người lao động. Xuất phát từ những cơ sở là người lao động mong muốn hợp tác làm việc và mong muốn phát huy hết khả năng của mình phục vụ cho lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể. Từ đó có những kiến nghị cụ thể đối với nhà máy phát huy rộng việc thành lập các công trường để nâng cao tính sáng tạo, độc lập của đơn vị. Tổ chức thực hiện việc giao khoán và tăng cường công tác quản lý như quản lý vật tư nhiên liệu, phân phối tiền lương, quản lý chất lượng nhà máy có thể thực hiện giao khoán cho các đơn vị sản suất nhằm nâng cao tính chủ động, đảm bảo chất lượng công trình, tăng năng suất lao động và tăng thu nhập cho người lao động, cụ thể: Khoán gọn cho các đơn vị với những công trình nhỏ có giá trị sản lượng từ 1 tỷ đến gần 2 tỷ đồng. Khoán hạng mục công trình đối với các công trình lớn như đường Hồ Chí Minh, đuờng dự án ADB8, đường dự án 1A…Nhà máy thành lập công trường để tổ chức chỉ đạo thi công và chỉ khoán cho đơn vị một số hạng mục như chi phí vật tư, chi phí tiền lương, chi phí máy, chi phí chung…Ngoài ra, nhà máy có thể thành lập các nhóm làm việc như nhóm chất lượng công trình, nhóm phụ trách đấu thầu…để phát huy hiệu quả tập thể người lao động trong nhà máy. Trên đây là một số kiến nghị cụ thể về hoàn thiện quản trị nhân sự đối với Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai nhằm khắc phục những tồn tại và tiếp tục phát huy những điểm mạnh trong công tác này. Kết luận Vai trò con người ngày càng trở nên quan trọng trong mỗi tổ chức. Con người được coi là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Từ trước đến nay, một sự thật không thể phủ nhạn được là con người được hướng dẫn đào tạo thì khả năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt hơn và hiệu quả hơn. Ngay khi nói đến một công ty làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng mà vấn đề người ta nghĩ đến đó là khả năng làm việc của con người thuộc công ty đó. Chính vì vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải chú trọng đặc biệt đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Mọi nguồn lực bị xem là hữu hạn, chỉ có nguồn tài nguyên con người được coi là vô hạn, cho nên việc phát huy yếu tố con người là rất tốt cho mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, công tác quản lý con người là yếu tố vô cùng quan trọng góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của con người đối với công ty và hiểu rằng quản trị nhân sự là cách tốt nhất để phát triển khả năng trình độ của con người .Cho nên, Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai đã rất chú trọng đến công tác quản trị nhân sự nhằm có một đội ngũ có đủ khả năng , trình độ đáp ứng công việc để lấy đó làm cơ sở mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh của nhà máy. Cũng như bất cứ một công ty nào, công tác quản trị nhân sự của nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai đã đem lại những kết quả đáng kể, có những ưu điểm những vẫn không tránh khỏi một số thiếu sót dẫn đến công tác quản trị nhân sự của nhà máy chưa đem lại kết quả cao nhất. Trong chuyên dề này em đã tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự của nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh, việc sử dụng lao động sau đào tạo, chi tiêu đánh giá hiệu quả, lợi ích thu được.Qua đó ta thấy được những ưu điểm , hạn chế của nhà máy trong quá trình quản trị nhân sự. Cùng với sự tham khảo công tác đào tạo của một số công ty khác từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy. Do trình độ, năng lực và thời gian có hạn. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong sự giúp đỡ, bổ sung của các thầy cô giáo và các bạn đọc. Danh mục tài liệu tham khảo Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu CNH-HĐH đất nước – Mai Quốc Chánh- NXB Chính trị quốc gia –1999 Quản trị Nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê 1998 Giáo trình Quản trị nhân lực – Trường ĐH KTQD- Chủ biên PGS.TS. Phạm Đức Thành- NXB Thống kê 1998 Giáo trình Kinh tế lao động- Trường ĐH KTQD- Chủ biên PGS.TS Phạm đức Thành và Ts Mai quốc Chánh- NXB Giáo dục 1998 Quản lý nguồn nhân lực – Chương trình phát triển dự án Mêkông – NXB Thống kê 2002 Con người và nguồn lực con người trong phát triển- Viện Thông tin khoa học xã hội-NXB Chính trị Quốc gia –1995 Người dịch Ngô Thế Phúc Các số liệu của Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai Một số báo và tạp chí khác. Mục lục Hình 4 – Sơ đồ tổ chức lại bộ máy quản trị Nhà máy bê tông và xây dựng Xuân Mai Đội 162 Công trường đường HCM Đội 164 Đội 165 Đường 9- Lào Phòng R&D Phòng Marketting Phòng kỹ thuật Đường N. Tất. Thành Đội 169 Phòng tổ chức PGĐ xe, máy, thiết bị Phòng kế hoạch Phòng kế toán-tài vụ Giám đốc PGĐ kinh doanh PGĐ kỹ thuật Giám đốc PGĐ xe, máy, thiết bị PGĐ kỹ thuật PGĐ kinh doanh Phòng kế toán-tài vụ Phòng kế hoạch Phòng kỹ thuật Phòng tổ chức Đường 9- Lào Đường N. Tất. Thành Công trường đường HCM Đội 169 Đội 165 Đội 164 Đội 162 ._.