Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần Thương mại dịch vụ tổng hợp Sức Sống Mới

g Mới : Cơng ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Tổng Hợp Sức Sống Mới TMDV : Thương Mại Dịch Vụ ĐL : Đại lý ĐKKD : Đăng ký kinh doanh TP : Thành phố HN : Hà Nội STT : Số thứ tự TB : Trung bình VND : Việt Nam đồng NXB : Nhà xuất bản LỜI MỞ ĐẦU Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, các cơng ty sử dụng nhiều trung gian phân phối trong việc đưa sản phẩm của cơng ty đến tay người tiêu dùng sau cùng. Vì thế, để một cơng ty hoạt động cĩ hiệu quả thì ban lãnh đạo cơng ty phải tìm mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luơn đưa được hàng hố tới người tiêu dùng sau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên trong kênh phân phối tốt nhất. Ngày nay, tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối đã và đang trở thành những quyết định chiến lược của cơng ty, là một biến số cực kì quan trọng và phức tạp trong chiến lược Marketing – mix của cơng ty. Các nhà quản trị đã nhận ra rằng kênh phân phối Marketing làm nên sự khác biệt giữa các cơng ty , bởi vì hệ thống kênh phân phối khơng dễ dàng bị bắt chước như các chính sách sản phẩm, giá, xúc tiến hỗn hợp. Việc hoạch định một chính sách phân phối, một kênh phân phối hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp thành cơng trong kinh doanh. Chính vì vậy, trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại Cơng ty Cổ phần TMDV Tổng hợp, em đã lựa chọn đề tài: “Một số kiến nghị nhằm hồn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối tại Cơng ty Cổ phần Thương Maị Dịch Vụ Tổng hợp Sức Sống Mới” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Mục tiêu nghiên cứu: Đưa ra các kiến nghị nhằm hồn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm của Cơng ty Cổ phần TMDV Tổng hợp Sức Sống Mới trên cơ sở thực trạng hệ thống kênh phân phối của cơng ty. Phương pháp nghiên cứu : phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh, phân tích. Ngồi ra cịn sử dụng các bảng biểu, sơ đồ để minh họa các vấn đề nghiên cứu. Cấu trúc tổng quát Ngồi phần mở đầu, phần kết luận , tài liệu tham khảo, nội dung của đề tài bao gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý kênh phân phối tại doanh nghiệp Chương II: Phân tích thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối của Cơng ty Cổ phần TMDV Tổng hợp Sức Sống Mới Chương III: Một số kiến nghị hồn thiện quản lý hệ thống kênh phân phối tại cơng ty Cơng ty Cổ phần TMDV Tổng hợp Sức Sống Mới CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về kênh phân phối của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Hiện nay cịn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối. Xét ở tầm vĩ mơ: "Kênh phân phối là tập hợp các dịng vận động của hàng hố, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng". Các nhà kinh tế học lại quan niệm:” Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngồi doanh nghiệp, thơng thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và khơng dễ gì thay đổi được nĩ. Nĩ cĩ tầm quan trọng khơng thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như:con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nĩ là cam kết lớn của cơng ty đối với rất nhiều các cơng ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nĩ cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thơng lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”. (Theo nhà kinh tế học Corey). Dưới gĩc độ của người sản xuất” Kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngồi nhằm thực hiện các cơng việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”. Dưới gĩc độ người tiêu dùng "kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hố sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý". Xét dưới gĩc độ quản lý, kênh phân phối được xem là một lĩnh vực quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngồi để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nĩ". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngồi", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"… 1.1.2 Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối là con đường mà hàng hố được lưu thơng từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ cĩ mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người sử dụng các hàng hố và dịch vụ. Tất cả các thành viên của kênh thực hiện những chức năng chủ yếu sau: - Nghiên cứu thị trường: Nhằm thu thập thơng tin cần thiết để lập chiến lược phân phối. - Xúc tiến khuyếch trương: Soạn thảo và truyền bá những thơng tin về hàng hố. - Thương lượng: Để thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác. - Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hố. - Thiết lập các mối quan hệ: Tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. - Hồn thiện hàng hố: Làm cho hàng hố đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần cơng việc của người sản xuất. - Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh tốn. - San sẻ rủi ro: liên quan đến quá trình phân phối. Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên của kênh. Nguyên tắc để phân chia các chức năng này là chuyên mơn hố và phân cơng lao động. 1.1.3. Cấu trúc của kênh phân phối Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà cơng việc phân phối được phân chia cho họ theo những cách thức thích hợp. Các biến số của cấu trúc kênh: - Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đĩ. - Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh. Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối. Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối. 1.1.4 Phân loại kênh phân phối. - Kênh trực tiếp: Đây là loại kênh phân phối mà qua đĩ người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng khơng thơng qua bất kỳ một trung gian nào. Khi sử dụng loại kênh này, lợi nhuận của doanh nghiệp khơng bị chia sẻ cho các trung gian khác, mặt khác doanh nghiệp cĩ cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do vậy cĩ thể nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng cũng như sự thay đổi nhu cầu. Tuy nhiên, loại kênh này chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý. Cịn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khĩ khăn do cơng ty phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng. - Kênh gián tiếp: Đây là loại kênh mà giữa người sản xuất và người tiêu dùng xuất hiện nhiều trung gian khác nhau, làm nhiệm vụ đưa hàng hố từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Trong loại kênh này, hàng hố của doanh nghiệp cĩ thể được tiêu thụ với tốc độ nhanh hơn, khối lượng lớn hơn và sản phẩm được tiêu thụ trên một địa bàn rộng lớn hơn. Việc sử dụng loại kênh này cĩ thể làm giảm một phần lợi nhuận của doanh nghiệp do phải chia sẻ với các trung gian khác. Đối với các trung gian, doanh nghiệp cĩ thể gặp khĩ khăn trong việc kiểm sốt hành vi của họ trong việc tiêu thụ sản phẩm do họ là những tổ chức độc lập với doanh nghiệp. Các thơng tin về thị trường và thơng tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm cĩ thể khơng chính xác khi về đến doanh nghiệp do phải qua nhiều cấp trung gian. Hoạt động của doanh nghiệp cĩ thể bị ảnh hưởng nếu giữa người tiêu dùng và các trung gian hoặc giữa trung gian và người sản xuất xảy ra trục trặc. Khi sử dụng các trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp cĩ thể giảm mức độ mạo hiểm khi thâm nhập một thị trường mới, do các trung gian là những người am hiểu về khu vực thị trường mà họ phụ trách và họ đã xây dựng được một mạng lưới phân phối. Trong kênh gián tiếp, người ta cĩ thể chia ra làm các loại kênh cĩ mức độ dài ngắn khác nhau dựa vào số lượng các trung gian cĩ trong kênh: + Kênh một cấp: Đây là loại kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp. Trong kênh này, chỉ xuất hiện một loại trung gian trong quá trình phân phối sản phẩm, đĩ cĩ thể là người bán lẻ trong kênh tiêu dùng các nhân, cũng cĩ thể là người phân phối cơng nghiệp hoặc đại lý trong kênh tiêu dùng cơng nghiệp. + Kênh hai cấp: Trong kênh cĩ thêm người bán buơn đối với kênh tiêu dùng cá nhân và cĩ cả đại lý và người phân phối cơng nghiệp trong kênh tiêu dùng cơng nghiệp. Đối với hàng hố tiêu dùng cá nhân, kênh này thường được dùng đối với những hàng hố cĩ giá trị đơn vị thấp và thường được mua thường xuyên. + Kênh ba cấp: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng với những hàng hố và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh người bán buơn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi cĩ nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. - Kênh hỗn hợp: Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại kênh cùng một lúc, để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trường hoặc nhiều khu vực thị trường khác nhau. 1.1.5 Các thành viên của kênh phân phơi - Người sản xuất . Người sản xuất thường được coi là người bán thứ nhất, họ bán cái mà họ sản xuất ra. Điểm xuất phát của quá trình vận động của hàng hố là từ nơi sản xuất, từ chính nơi mà nĩ được tạo ra. Đây cũng chính là người giữ vai trị điều khiển kênh và trong nhiều trường hợp họ là người đưa ra các quyết định về tổ chức kênh. - Người bán buơn. Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần tuý, mua để bán. Đặc trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lượng lớn một loại hàng hố nào đĩ. Những người bán buơn cĩ thể là cầu nối giữa người sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng cơng nghiệp hoặc cĩ thể là cầu nối giữa người sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân. Những người bán buơn thường cĩ thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trường hợp họ cĩ khả năng khống chế thị trường, chi phối cả người sản xuất và người bán lẻ. Hiện nay, nhờ sự phát triển của khoa học cơng nghệ người bán buơn cĩ thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình mà khơng nhất thiết phải phát triển một mạng lưới các đại lý hoặc các chi nhánh đại diện ở những khu vực cụ thể. - Người bán lẻ. Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hố từ người bán buơn hay người sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng sau cùng. Người bán lẻ thường cĩ quy mơ kinh tế nhỏ hơn so với người bán buơn, sức mạnh thị trường của loại trung gian này yếu, họ khơng cĩ khả năng chi phối người sản xuất cũng như người bán buơn. Người bán lẻ thường bị lệ thuộc chặt chẽ vào những người bán buơn, nhưng lại cĩ xu hướng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với người sản xuất để hình thành nên những kênh ngắn ở những thị trường tập trung. Mặt khác đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng sau cùng, cho nên họ cĩ lợi thế lớn trong việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng, nhất là những nhu cầu đơn lẻ, phân tán, cĩ khả năng thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường. - Đại lý. Đây là một loại hình kinh doanh làm chức năng trung gian trong quá trình vận động của hàng hố. Đại lý khơng cĩ quyền sở hữu hàng hố mà chỉ thực hiện việc phân phối, tiêu thụ hàng hố cho doanh nghiệp và nhận được lợi ích thơng qua tỷ lệ hoa hồng do hai bên thoả thuận. Trong cơng tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các đại lý làm nhiệm vụ tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp, chứ khơng phải là đại lý cho các nhà bán buơn. Giữa đại lý và doanh nghiệp phải cùng nhau ký kết hợp đồng đại lý. Trong hợp đồng qui định rõ quyền lợi và trách nhiệm của mỗi bên trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Để đảm bảo hiệu quả trong quá trình phân phối địi hỏi phải lựa chọn đúng đắn các đại lý . - Người tiêu dùng . Đây là người sử dụng sản phẩm mua được vào việc thoả mãn nhu cầu của họ. Người tiêu dùng là mục tiêu và cũng là đích mà người sản xuất phải hướng tới. Việc nắm bắt chính xác nhu cầu của người tiêu dùng, cũng như dự báo chính xác nhu cầu trong tương lai là điều kiện quan trọng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. 1.2 Quản lý kênh phân phối tại doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm về quản lý kênh phân phối tại doanh nghiệp Quản lý kênh được hiểu là tồn bộ các cơng việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, quan đĩ thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. 1.2.2 Nội dung quản lý Việc quản lý kênh tập trung vào các hoạt động lựa chọn; khuyến khích các thành viên kênh hoạt động , giải quyết những vấn đề về sản phẩm , gía cả , xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. 1.2.2.1 Tuyển chọn thành viên kênh Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trinh tổ chức hoạt động của kênh, cơng ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp. Việc tuyển chọn kênh dễ hay khĩ phụ thuộc vào quy mơ của cơng ty và loại sản phẩm mà nĩ bán. Thơng thường các cơng ty đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn chọn thành viên kênh như thành viên trong nghề , những mặt hàng họ bán , mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả tính hợp tác và uy tín cũng như điều kiện kinh doanh . Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng họ bán , quy mơ và chất lượng của lực lượng bán hàng 1.2.2.2 Khuyến khích các thành viên kênh Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều. Mối quan hệ đĩ càng mật thiết, càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và cĩ hướng giúp đỡ giải quyết. - Trợ giúp về dịng sản phẩm: Nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dịng sản phẩm tốt nhất, cĩ khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao. - Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Một chiến dịch quảng cáo là cách lơi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đĩ họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến cơng ty và khi đĩ cơ hội bán hàng sẽ tăng lên. - Sự trợ giúp về quản lý: Cơng ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ cĩ khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường. Ngồi các biện pháp trên, nhà sản xuất cịn phải giúp đỡ họ, khi họ gặp khĩ khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của mơi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng, họ cĩ được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của kênh. Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình và khi đĩ việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vơ cùng cần thiết. Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song, khuyến khích bằng cách nào để nĩ đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề khơng đơn giản. Để cĩ thể cĩ những biện pháp khuyến khích thích hợp, cơng ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đĩ, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động khơng cĩ hiệu quả. Biết kết hợp hài hồ giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý. 1.2.2.3 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh. Bước cuối cùng của mỗi cơng việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Mặc dù cĩ rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh, song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh. - Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thơng thường, người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên: + Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng các kì trước + So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh. + Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước. Từ kết quả so sánh, nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động cĩ hiệu quả, so sánh nĩ với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đĩ cĩ hướng đầu tư thích hợp. - Ngồi ra, các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đĩ. Thơng qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động cĩ hiệu quả để từ đĩ cĩ kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự địi hỏi của thị trường. 2.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý hệ thống kênh phân phối 2.1.3.1. Những nhân tố bên trong - Đặc điểm doanh nghiệp Đây cũng chính là nhân tố quan trọng, ảnh hưởng tới tổ chức thiết kế kênh phân phối. Qui mơ của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mơ của thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nĩ cĩ thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khác những chức năng nào. Quy mơ: Nhìn chung việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mơ cơng ty. Một cơng ty lớn sẽ cần phải cĩ một hệ thống kênh phân phối tương xứng, để phân phối tiêu thụ lượng sản phẩm của Cơng ty. Khả năng tài chính của cơng ty: Khả năng tài chính của cơng ty càng lớn, càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Để bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc sử dụng cơng nghiệp, cơng ty thường cần lực lượng bán của chính nĩ và các dịch vụ hỗ trợ hoặc cửa hàng bán lẻ, kho hàng và các khả năng tốt hơn để trang trải các chi phí cao cho các hoạt động này. Kinh nghiệm quản lý: Để thực hiện các cơng việc phân phối, các doanh nghiệp cần phải cĩ các kỹ năng quản lý cần thiết. Cơng ty càng cĩ ít kinh nghiệm quản lý càng phải phụ thuộc vào các trung gian và ngược lại. - Bộ phận nghiên cứu thị trường: Để cĩ thể quản lý được một hệ thống kênh tiêu thụ tốt khơng thể đưa ra các chính sách mà khơng dựa trên cơ sở thực tế, chính vì vậy vai trị của bộ phận nghiên cứu thị trường là hết sức quan trọng, bộ phận này cung cấp những thơng tin cần thiết cho việc xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối của cơng ty, chẳng hạn như tình hình tiêu thụ của hệ thống kênh của cơng ty cụ thể là ở các tỉnh, trong tỉnh cĩ những khu vực thị trường khác nhau trên những khu vực thị trường khác nhau do đĩ, các thành viện trong kênh thì phân phối các loại sản phẩm khác. Vì vậy các chính sách của cơng ty đảm bảo ưu thế hơn so với tình hình phát triển hệ thống kênh phân phối của các đối thủ... nĩ đảm bảo cho việc xây dựng các kênh phân phối luơn hướng theo những mục tiêu nhất định và giúp cho ban lãnh đạo cơng ty và bộ phận marketing đưa ra những chính sách marketing đúng đắn. -Tình hình nhân sự của cơng ty: Muốn thực hiện bất cứ một cơng việc gì cũng địi hỏi phải cĩ nguồn nhân lực, đặc biệt trong việc xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối của cơng ty thì vai trị của con người càng rõ rệt. Để cĩ thể xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp, cơng ty cần một số lượng tương đối lớn cán bộ làm cơng tác nghiên cứu thị trường và kinh doanh tiếp thị, khơng những chỉ cần về số lượng mà trình độ của đội ngũ cán bộ này cũng ảnh hưởng rất lớn tới việc thiết lập, vận hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối này. Nếu như cơng ty cĩ thể đảm bảo được cả số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ này thì sẽ là một thuận lợi rất lớn trong việc xây dựng và quản lý một cách cĩ hiệu quả hệ thống kênh phân phối. - Sản phẩm của cơng ty: Các biến số của sản phẩm là một nhĩm các yếu tố khác vần xem xét khi phát triển các cấu trúc kênh cĩ thể thay thế. Một số biến số sản phẩm quan trọng là kích cỡ sản phẩm, trọng lượng, tính dễ hư hỏng, … 2.1.3.2. Những nhân tố bên ngồi - Mơi trường nhân khẩu học: những nhân tố thuộc mơi trường nhân khẩu học ảnh hưởng trực tiếp tới đối tượng và khu vực của khách hàng. Chính vì vậy, nĩ cũng ảnh hưởng tới việc quản lý hệ thống kênh phân phối, việc phân bố dân cư, việc phân chia khu vực thành thị, nơng thơn và quá trình đơ thị hố ảnh hưởng trực tiếp tới việc xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối của cơng ty. - Mơi trường kinh tế: Sự phát triển hay suy thối của nền kinh tế cĩ tác động tới mọi thành viên hoạt động trong nĩ. Vì vậy, nĩ cũng ảnh hưởng tới việc quản lý hệ thống kênh phân phối. Nền kinh tế đang trong tình trạng suy thối, sức mua giảm xuống, nhu cầu về những mặt hàng cĩ chất lượng cao cũng giảm theo, khi đĩ người tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả, khi đĩ nhà sản xuất thường chọn những kênh phân phối ngắn để giảm chi phí, vì vậy nĩ ảnh hưởng trực tiếp tới quy mơ thị trường của cơng ty cũng như các chính sách marketing khác nữa. Tình hình sẽ hồn tồn ngược lại nếu nền kinh tế cĩ mức tăng trưởng cao. - Hệ thống luật pháp và các chính sách của nhà nước: luật doanh nghiệp điều chỉnh hành vi của các doanh nghiệp trong các hoạt động của họ, do vậy nĩ cũng ảnh hưởng trực tiếp tới việc quản lý hệ thống kênh phân phối. - Mơi trường văn hố xã hội : Văn hĩa xã hội là một trong những nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới việc phát triển hệ thống kênh phân phối, muốn mở rộng hệ thống kênh phân phối sang khu vực nào thì cần phải tìm hiểu phong tục tập quán, cũng như các giá trị văn hố ở khu vực đĩ.Văn hĩa xã hội cũng ảnh hưởng rât lớn tới việc ra các chính sách marketing, để ra được các chính sách đúng đắn cần nghiên cứu kỹ các yếu tố, cần tìm hiểu tập quán tiêu dùng của khu vực đĩ thì mới cĩ thể ra các chính sách đúng đắn. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TMDV TỔNG HỢP SỨC SỐNG MỚI 2.1 Tổng quan về Cơng ty Cổ phần TMDV Tổng hợp Sức Sống Mới 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của cơng ty Tên doanh nghiệp: Cơng Ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Tổng Hợp Sức Sống Mới. Tên giao dịch: New Vitality General Service Tranding Joint Stock Company. Tên viết tắt: NEVITA., JSC Địa chỉ trụ sở: Số 04 ngõ 521/190/17 Trương Định, P. Thịnh Liệt, quận Hồng Mai, TP Hà Nội. Điện thoại: 04.2246.8424 Website: Là một doanh nghiệp trẻ năng động với đội ngũ nhân viên nhiệt tình tâm huyết với cơng việc.Cơng ty được Sở kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội cấp giấy phép ĐKKD số 010322146 vào ngày 25/1/2007, cĩ con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân hàng theo quy định của pháp luật, được tổ chức và hoạt động theo luật Doanh nghiệp với số vốn ban đầu 4.800.000.000 đồng . “Cơng ty CPTMDVTH Sức Sống Mới” với mạng lưới bán lẻ rộng khắp miền Bắc. Đối tượng phục vụ đơng và đa dạng nên ban lãnh đạo của Cơng ty và tồn cơng nhân viên đã đồng lịng phát huy cao độ tinh thần đồn kết vượt qua mọi thử thách cơ chế thị trường, sản xuất năng động, sáng tạo luơn hồn thành chỉ tiêu kế hoạch hàng năm do cơng ty giao. Đặc điểm kinh doanh: Cơng ty CPTMDVTH Sức Sống Mới tập trung phát triển các lĩnh vực: Cung cấp các mặt hàng phục vụ đời sống sinh hoạt của cong người * Nhập khẩu và phân phối thiết bị lọc nước R.O * Tư vấn thiết kế thi cơng hệ thống xử lý nước dân dụng….để tạo ra nguồn nước tinh khiết cho các hộ gia đình , trường học, xí nghiệp, cơ quan… Thiết bị lọc nước – cơng nghệ R.O( giải pháp xử lý nước ơ nhiễm bằng cơng nghệ Mỹ)- Hệ thống lọc nước hoạt động theo nguyên lý thẩm thấu ngược. Máy lọc làm chất lượng nước trở nên tinh khiết, sạch và ngon, uống trực tiếp. Bảng 1: Báo giá thiết bị lọc nước tinh khiết áp dụng quý I năm 2009 Thiết bị lọc nước tinh khiết cơng nghệ R.O ( Cơng nghệ USA) STT Tên hàng hĩa SL Đơn vị Đơn giá (VNĐ) 1 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 30 lít/h 1 Bộ 13.850.000 2 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 50 lít/h 1 Bộ 18.500.000 3 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O lít/h 1 Bộ 22.850.000 4 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 50 + 30 lít/h 2 Bộ 28.050.000 5 Hệ thống lọc nước tinh khiết R.O 100 lít/h 1 Bộ 34.980.000 6 Hệ thống lọc nước R.O 150 lít/h 1 Bộ 39.500.000 7 Hệ thống lọc nước R.O 250 lít/h 1 Bộ 56.800.000 Ghi chú: Giá trên đã bao gồm 10% thuế GTGT (Nguồn : Phịng kế hoạch - kinh doanh) *Chức năng các chi tiết máy và lõi lọc: Chức năng các chi tiết: - Van áp thấp: Tự động mở khĩa điện cho hệ thống hoạt động khi hết nước - Van điều tiết: Điều tiết dịng chảy, ngăn nước chảy ngược lại. - Bơm tăng áp: Tạo áp lực đẩy nước qua màng R.O - Bộ nắn dịng 24VDC: Cấp điện cho bơm tăng áp. - Bình trợ áp: Dự trữ nước tùy theo cơng suất máy, hỗ trợ áp lực. - Van áp cao: Tự động ngắt điện khi lọc đủ lượng nước tinh khiết. *Các lõi lọc: - Lõi lọc PP: lọc chất bẩn như bùn , cát, chất rỉ sét, rong rêu và các cạn trong nước - Lõi lọc RESIN(Lõi Ion): Làm mềm nước - Lõi lọc than hoạt tính( UDF): làm ngọt nước, khử mùi, màu và các chất hữu cơ trong nước/ - Lõi lọc R.O: loại bỏ hĩa chất độc hại, thuốc trừ sâu, thuốc tẩy… - Lõi lọc than hoạt tính (KDF) : lọc triệt để các chất độc hại , mùi , màu,…cịn xĩt lại trong nước lọc này thích hợp cho nhu cầu nguồn nước ăn uống phải được xử lý tinh vi và triệt để ,cĩ vị ngọt tự nhiên. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Cơng ty: Từ khi thành lập dến nay, Cơng ty khơng ngừng cải tiến bộ máy quản lý cho phù hợp với yêu cầu kinh doanh. Xuất phát từ đặc điểm, nhiệm vụ kinh doanh, Cơng ty đã xây dựng bộ máy theo cơ chế trực tuyến, các chức năng được chia cụ thể cho từng phịng ban và lãnh đạo các đơn vị trực thuộc. Sơ đồ1: Bộ máy quản lý cơng ty CPTMDV tổng hợp Sức Sống Mới Giám Đốc Phĩ Giám Đốc hành chính Phĩ Giám Đốc kinh doanh Phịng tổ chức -hành chính Phịng kế hoạch - kinh doanh Phịng marketing Phịng tài chính - kế tốn Phịng kĩ thuật ( nguồn: Phịng tổ chức-hành chính) 2.1.2 Thực trạng kinh doanh của cơng ty trong giai đoạn 2007-2009 A. Mạng lưới kinh doanh Hiện nay nước ta đang trong quá trình đổi mới và xây dựng đất nước, nền kinh tế đang từng bước đi lên. Tuy nhiên cùng với sự gia tăng dân số và thu nhập của người dân thì tình trạng ơ nhiễm mơi trường và nguồn nước đang là vấn đề ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng cuộc sống. Tình trạng người dân thiếu nước sinh hoạt và phải sử dụng nguồn nước nhiễm bẩn, nguy hại tới sức khỏe…vẫn đang xảy ra. Chính vì thế , thị trường của cơng ty là rất tiềm năng. Ngay từ khi mới thành lập , Cơng ty CPTMDVTH Sức Sống Mới đã xác định thị trường chính của Cơng ty là địa bàn Hà Nội. Điều này khơng cĩ nghĩa là chỉ bĩ hẹp trong khu vực nội thành chật hẹp mà đĩ cịn là cả khu vực ngoại thành và các huyện nằm trong địa giới hành chính của thành phố Hà Nội mà cơng ty cĩ khả năng vươn tới, như Hà Tây, Vĩnh Phúc, Hà Nam… Số liệu báo cáo tổng kết năm 2008 của Cơng ty cho thấy Bảng 2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm tại các tỉnh, TP năm 2008 STT Tên Tỉnh, TP Số lượng tiêu thụ Tỉ lệ (sp) (%) 1 Hà Nội 38 37.25 2 Hà Tây 17 16.67 3 Hà Nam 12 11.76 4 Hưng Yên 9 8.82 5 Hải Dương 8 7.84 6 Bắc Ninh 6 5.88 7 Bắc Giang 5 4.90 8 Vĩnh Phúc 3 2.94 9 Một số tỉnh khác 4 3.92 10 Tổng cộng 102 100 ( Nguồn : Phịng kế hoạch- kinh doanh) Qua bảng trên, ta thấy thấy Hà Nội tiêu thụ lớn nhất sp của cơng ty(cĩ tới trên dưới 37,25 % lượng hàng cđa Cơng ty), tiếp đến Hà Tây , Hà Nam…. * Sản phẩm của cơng ty đến tay người tiêu dùng thơng qua tổng đại lý (nằm ở mỗi tỉnh), các trung gian bán buơn và bán lẻ. Kênh này được tổ chức tương đối chặt chẽ và được kiểm sốt đến mức độ các đại lý. - Đối với tổng đại lý: Thành lập với mục đích là cung cấp máy lọc nước cho các đại lý nằm trong tỉnh và thay cơng ty giam sát các hoạt động của đại lý đồng thời tư vấn giúp đỡ các đại lý về cách hoạt động phân phối. Việc phân phối hàng hố, cũng như vận chuyển hàng hố cho tổng địa lý phải luơn luơn đảm bảo cĩ số lượng dự trữ lớn. Tổng đại lý phải nghiên cứu để đưa ra các phương án để hàng cĩ hiệu quả trên phạm vi phân phối. - Đối với các đại lý: Được thành lập trên cơ sở ký kết hợp đồng cĩ thế chấp với các điều kiện: cĩ giấy phép kinh doanh. cĩ số vốn, cĩ mặt bằn thích hợp trang trí theo đúng cách của cơng ty. Khi một đại lý được thành lập, cơng ty hướng dẫn cho họ đội ngũ bán hàng, trợ giúp kinh phí, lắp đặt bảng hiệu, tư vấn, cách bố trí mặt bằng phù hợp với điều kiện kinh doanh. Mục tiêu tổ chức các đại lý của cơng ty nhằm mở rộng thị trường, khai thác và thoả mãn nhu cầu thị trường tối đa các khu vực xa. Cơng ty cĩ trách nhiệm cung cấp đầy đủ thiết bị cho các đại lý theo đúng hợp đồng. Điều này kích thích các hoạt động tiêu thụ của cơng ty cĩ hiệu quả hơn. Đồng thời, hàng năm cơng ty cịn tổ chức những cuộc hội nghị khách hàng để cho các đại lý cĩ thể nêu ra những kho khăn, vướng mắc, để từ đĩ cơng ty tìm cách hỗ trợ và khắc phục. Bảng 3: Số lượng đại lý trên các tỉnh miền Bắc của cơng ty năm 2009 Tỉnh Số lượng Hà Nội Hà Tây Hà Nam Hưng Yên TB của các tỉnh cịn lại Đại lý bán buơn 3 1 1 1 0-1 Đại lý bán lẻ 18 9 7 3 2-3 ( Nguồn: Phịng kế hoạch- kinh doanh) B. Kết quả KD Qua gần 3 năm hoạt động cơng ty Cổ phần thương mại dịch vụ tổng hợp Sức Sống Mới đã đạt được những thành tựu đáng kể gĩp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân với cơng ty lấy chất lượng hàng hĩa và sự uy tín với khách hàng là phương châm hoạt động của mình nên cơng ty cổ phần thương mại dịch vụ tổng hợp Sức Sống Mới đã khơng ngừng cố gắng để khẳng định mình và dần đã cĩ chỗ đứng vững chắc trên thị trường và được bạn hàng gần xa tín nhiệm và ngày càng thu hút được nhiều hợp đồng mới. Số lượng nhân viên ngày càng tăng,doanh thu và lợi nhuận tăng đều hàng năm mặc dù nền kinh tế trải qua khủng hoảng. Cơng ty vẫn khơng ngừng cố gắng để giữ vững chất lượng sản phẩm, uy tín khách hàng và nâng cao đời sống cho người lao động. Dưới đây là tình hình thực hiện một số chỉ tiêu cụ thể của tồn bộ cơng ty thơng qua số liệu báo cáo quyết tốn năm 2007-2009. Bảng 4: Kết quả kinh doanh của Cơng t._.