Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương (TechcomBank)

Lời nói đầu Đội ngũ lao động tốt là một yếu tố đem lại sự thành công trong sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Ngày nay đó còn là một ưu thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Đội ngũ lao động là những người trực tiếp đem lại lợi nhuận về cho doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp có một đội ngũ lao động giỏi, có khả năng làm việc sáng tạo, đạt hiệu quả thì đó là cơ sở là nền tảng cho mọi sự phát triển của doanh nghiệp. Do sự phát triển ngày càng nhanh của ngân hàng Techcombank, nhu cầu về một đội ngũ lao động đủ về số lượng và đáp ứng về chất lượng là rất cấp thiết. Một giải pháp cho nhu cầu về lao động ngày càng tăng đó là tuyển dụng. Công tác tuyển dụng tại ngân hàng đã được chú trọng song vẫn còn nhiều hạn chế làm công tác này chưa thực sự đạt hiệu quả. Tỷ lệ nhân viên mới thôi việc trong những năm gần đây ở mức cao và liên tục tăng. Kết quả của các đợt tuyển dụng về chất lượng và số lượng đều chưa được tốt lắm. Qua thời gian thực tập tại ngân hàng Techcombank em đã tìm hiểu công tác tuyển dụng tại đây và quyết định chọn để tài hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng Techcombank nhằm mục đích tìm hiểu công tác tuyển dụng của ngân hàng Techcombank, đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại ngân hàng. Em đặc biệt quan tâm tới công tác KHHNS, tuyển chọn, tuyển mộ và định hướng nhân viên mới vì đây là quy trình của công tác tuyển dụng. Để tuyển dụng đạt hiệu quả thì tất cả các công tác kể trên phải đạt được hiệu quả và mục đích. Phương pháp nghiên cứu: điều tra, quan sát, phỏng vấn, thống kê. Phạm vi nghiên cứu: chủ yếu tại hội sở và các chi nhánh thuộc Hà Nội. Kết cấu chuyên đề gồm 4 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng Chương 2: Giới thiệu chung về ngân hàng Techcombank Chương 3: Thực trạng về công tác tuyển dụng của ngân hàng Techcombank Chương 4: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng Techcombank. Chương I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng. I. Một số khái niệm và vai trò của tuyển dụng. 1. Khái niệm tuyển mộ. Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Thực tế sẽ có những người có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Tuyển mộ có vai trò rất lớn ảnh hưởng tới kết quả của hoạt động tuyển chọn. 2. Khái niệm tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức. Tuyển chọn ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. 3. Khái niệm về định hướng. Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất. Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp ngườii lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc, nhanh chóng đạt năng suất và hiệu quả trong công việc, đồng thời cũng làm giảm chi phí nhập việc. Một chương trình định hướng tốt sẽ giúp người lao động mới rút ngắn thời gian hoà nhập vào cuộc sống lao động tại doanh nghiệp, nhanh chóng làm quen với môi trường lao động, có ảnh hưởng tích cực tới đạo đức và hành vi của người lao động , góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp. Với một chương trình định hướng có hiệu quả, số người di chuyển khỏi doanh nghiệp ngay từ những tháng đầu tiên cũng giảm rõ rệt và nhờ đó mà giảm được các chi phí liên quan. 4. Vai trò của tuyển dụng. Đối với công tác bố trí nhân lực trong tổ chức: tuyển dụng là cơ sở cho việc bố trí người lao động vào các vị trí trong tổ chức. Khi ứng viên nộp hồ sơ thi tuyển vào vị trí nào đó cán bộ tuyển dụng cần xem xét ứng viên có phù hợp với vị trí đó không? Và nếu phù hợp thì ứng viên sẽ được bố trí vào đúng vị trí như mong muốn. Mỗi một vị trí công việc cần có những người có đầy đủ trình độ chuyên môn, phẩm chất phù hợp do tính chất nhất định của các vị trí công việc. Quá trình tuyển dụng cũng cho cán bộ quản lý biết được một số khả năng của người lao động và đánh giá các khả năng phù hợp để sắp xếp vào vị trí nhất định. Đối với công tác trả công lao động: trong quá trình tuyển dụng tổ chức đã biết được trình độ chuyên môn, thâm niên của người lao động và từ đó mà tổ chức sẽ tính toán để trả công người lao động cho hợp lý. Việc trả công lao động phải thảo mãn mong muốn của người lao động đồng thời là khoản chi phí hợp lý đối với doanh nghiệp. Rõ ràng những người lao động có trình độ, thâm niên kinh nghiệm nhiều hơn thì phải xứng đáng được hưởng khoản thù lao lớn hơn. Những vị trí công việc đòi hỏi trách nhiệm cao thì cũng được trả công cao hơn. Đối với công tác đánh giá thực hiện công việc: những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn. Đòi hỏi khi tuyển dụng phải tuyển đúng ngườii đúng việc. Đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực: người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề. Nên việc tuyển dụng được những người lao động có tay nghề sẽ giúp giảm bớt chi phí và thời gian đào tạo. Đồng thời những người lao động có tay nghề khi tham gia một chương trình đào tạo phát triển sẽ thuận lợi và đạt hiệu quả tốt hơn. 5. Các nguyên tắc của tuyển dụng. 5.1. Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch nhân sự, phải thực sự cần thiết. Trước khi tuyển dụng, tổ chức phải lập kế hoạch nhân sự, xác định nhu cầu về lao động của tổ chức. Căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh, vào chiến lược phát triển, vào tình hình lao động hiện tại và cung lao động trên thị trường mà các tổ chức lập cho mình kế hoạch nhân sự. Sau đó tổ chức phải cân nhắc, lựa chọn các giải pháp như: làm thêm giờ, thuê lao động từ công ty cho thuê… hay là tuyển dụng. Sự lựa chọn này dựa trên các tiêu chí trên và đặc biệt là chi phí cho tuyển dụng so với các giải pháp khác. 5.2. Tuyển dụng phải đáp ứng nhu cầu đủ về số lượng, đáp ứng về chất lượng và kịp thời. Đây chính là mục tiêu của tuyển dụng. Một chương trình tuyển dụng được hoàn thành chính là dựa vào tiêu chí này. 5.3. Những người dự tuyển được lựa chọn trên cơ sở thoả mãn tiêu chuẩn trong bản mô tả công việc, yêu cầu công việc. Và phải thực sự trung thành với tổ chức, mong muốn được gắn bó lâu dài với tổ chức. Nguyên tắc này dựa vào nguyên tắc trên, muốn đáp ứng nhu cầu tuyển dụng về chất lượng thì trước tiên người dự tuyển phải nắm được công việc thông qua bản mô tả công việc. Đây là cơ sở để họ nộp đơn thi tuyển vào vị trí nào đó. II. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Khái niệm: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Các phòng ban trong tổ chức sẽ xác định nhu cầu nhân lực của mình dựa vào các tiêu chí như: chiến lược kinh doanh, số lao động hiện thời…phòng QLNS có trách nhiệm xác định nhu cầu của cả tổ chức và lập kế hoạch nhân sự. KHHNNL gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cầu nhân lực); lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. KHHNNL của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hoá về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một đội ngũ lao động với kiến thức kỹ năng cần thiết. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. 2. Các giải pháp thực hiện kế hoạch nhân sự Thuê lao động từ công ty cho thuê Khi sử dụng biện pháp này cần lưu ý: - Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý không phấn khởi và thực chất đây là cách hạ thấp mức sống của người lao động, do vậy phải ngăn chặn tư tưởng "lợi dụng người lao động " - Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với công việc và hạn chế tình trạng làm thua thiệt, người lao động ta cần phải đưa ra được một số quy định như sau: công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ, những người sử dụng lao động về phúc lợi, đề nghị công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người lao động theo các chế độ hiện hành. Làm thêm giờ Nhiều khi tổ chức phải hoàn thành một khối lượng công việc trong thời gian ngắn do vậy tổ chức không thể tuyển dụng được ngay mà phải áp dụng phương pháp làm thêm giờ. phương pháp này giúp giảm chi phí tìm kiếm, tuyển dụng , tăng thu nhập cho nhân viên. Song phải chú ý thời gian làm thêm giờ cho hợp lý vì sức khoẻ của người lao động là có hạn và làm thêm giờ quá nhiều sẽ gây căng thẳng về tinh thần. Lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động. Kiêm nhiệm Khi tổ chức bị thiếu nhân viên cho một vị trí nào đó thì căn cứ vào công việc hiện thời, khả năng của các cán bộ nhân viên trong tổ chức để phân công kiêm nhiệm cho nhân viên nào đó. Đó là giải pháp tạm thời khi tổ chức chưa tuyển được nhân viên. Việc kiêm nhiệm có thể gây một số khó khăn vì người lao động phải cùng lúc tập trung vào nhiều công việc. Tuyển dụng Đây là giải pháp phổ biến nhất và thường được các tổ chức rất quan tâm. Sau khi có kế hoạch nhân sự phòng QTNS kết hợp với các phòng ban chức năng lập kế hoạch tuyển dụng. III. Nội dung cuả công tác tuyển mộ nhân lực. 1. Một số yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động tuyển mộ. Thông thường hình ảnh, uy tín của một tổ chức ảnh hưởng lớn đến quyết định nộp đơn thi tuyển của các ứng viên. Vì mỗi người đều mong muốn được làm việc cho một tổ chức, một doanh nghiệp có uy tín. Chính sách nhân sự của tổ chức là một yếu tố để người xin việc căn cứ vào để xem xét có nên thi tuyển hay không. Khi họ nhận thấy tổ chức có sự quan tâm tốt đến người lao động, có các chính sách hấp dẫn về nhân sự, thì chắc chắn sự nhìn nhận về tổ chức sẽ rất tốt đẹp. Chi phí tài chính cho tuyển mộ, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, vị trí của ngành nghề trong xã hội…cũng ảnh hưởng lớn tới hoạt động tuyển mộ của tổ chức. Khi thị trường lao động dồi dào thì hoạt động tuyển mộ của tổ chức cũng được dễ dàng hơn. Ngành nghề nào được trọng vọng trong xã hội thì xu hướng của người lao động là muốn làm nghề đó… 2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ. 2.1. Nguồn nội bộ. Bao gồm những người đang làm việc trong doanh nghiệp. Khi một người lao động trong tổ chức được tuyển dụng vào các vị trí cao hơn điều đó sẽ tạo động lực cho họ trong công việc. Nguồn nội bộ có ưu điểm là khuyến khích sự thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức khi họ biết khả năng thăng tiến, và được đề bạt của mình. Với nguồn này công tác sàng lọc và tìm kiếm tương đối thuận lợi. Tuy nhiên nếu quyết định đề bạt là không công bằng sẽ gây ra sự bất mãn với tập thể lao động. Tâm lý không tốt trong nhân viên nếu như lựa chọn sai lầm. Khi đề bạt những người đang làm việc trong doanh nghiệp ta phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng viên không thành công", đây là những người không được bổ nhiệm, nhóm này sau đó thường có những biểu hiện tiêu cực như: không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo, phân chia bè phái gây mâu thuẫn nội bộ… Đối với nguồn nội bộ có các phương pháp tuyển mộ như: Phương pháp tuyển mộ thông qua bản thông báo tuyển mộ, phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong tổ chức, phương pháp tuyển mộ căn cứ vào các thông tin trong danh mục các kỹ năng. phương pháp tuyển mộ thông qua bản thông báo tuyển mộ: đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi tới tất cả các cán bộ, nhân viên trong tổ chức. Thông báo này thường bao gồm những thông tin về: nhiệm vụ của công việc, yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ, số lượng sẽ tuyển mộ…phương pháp này có ưu điểm là tất cả CBNV trong tổ chức được biết rõ về thông tin cụ thể của công việc và họ có thể biết được khả năng của mình có phù hợp không để dự tuyển. phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong tổ chức: đối với một số doanh nghiệp đòi hỏi một số kỹ năng đặc biệt, họ thường áp dụng phương pháp nhờ nhân viên giới thiệu. Đây là một phương pháp khá tốt, qua đó người quản lý có thể phát hiện những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc. Ưu điểm của phương pháp này là người quản lý sẽ có thể biết được nhân viên có khả năng phù hợp với công việc mà không phải tốn chi phí và công sức nhiều cho việc tìm kiếm. Song phương pháp này cũng có nhược điểm đó là có thể các nhân viên trong tổ chức kéo bè cánh và muốn đưa nhau vào vị trí công việc đó cho dù biết khả năng của nhân viên đó là không đáp ứng được. Phương pháp này có thể do tình cảm chủ quan của người giới thiệu. phương pháp tuyển tuyển mộ căn cứ vào các thông tin trong "danh mục các kỹ năng": đây là phương pháp mà các tổ chức lập nên " danh mục các kỹ năng" nhằm lưu trữ thông tin vể nhân viên của công ty như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển. Phương pháp này có ưu điểm là người quản lý có thể nắm rõ về các kỹ năng, trình độ, quá trình làm việc của nhân viên để khi muốn tuyển dụng vào một vị trí nào đó thì có thể tìm được người phù hợp. 2.2. Nguồn bên ngoài. Là những người không phải trong tổ chức có nhu cầu đến xin việc. Nguồn này bao gồm: Người xin việc tự do: Họ là những người biết được thông tin tuyển mộ và đến tổ chức nộp đơn xin thi tuyển. Nhân viên của các tổ chức khác: Đây là một đội ngũ người lao động mà tổ chức rất quan tâm đến vì họ là những người đã có kinh nghiệm làm việc. Tổ chức không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo, dù là ngắn hạn, và gần như không qua thời kỳ tập sự. Nhân viên cũ của tổ chức: là những người đã từng làm việc tại tổ chức nhưng nay đã thôi việc. Nhiều trường hợp, một số nhân viên đang làm ở doanh nghiệp với một vị trí tốt nhưng họ lại quyết định sang làm ở một doanh nghiệp khác hoặc thôi việc vì lý do riêng. Sau đó thấy không phù hợp họ lại quay lại với doanh nghiệp. Doanh nghiệp, tổ chức không nên định kiến với những người này. Người thất nghiệp: đây cũng là một nguồn khá phổ biến. Có nhiều ứng viên có khả năng nhưng họ lại ra nhập vào lực lượng thất nghiệp vì những lý do nào đó. Các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…:đang là một nguồn mà các tổ chức quan tâm đến vì họ có thể tìm được đội ngũ người lao động trẻ, nhiệt tình, năng động, được đào tạo quy củ. Tại đây họ cũng có thể tìm được các ứng viên xuất sắc trong quá trình học tập. Đội ngũ này sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chức, đòi hỏi ban đầu của họ cũng chưa cao dễ dàng chấp nhận. Bạn bè, người thân của nhân viên trong tổ chức: Các nhân viên đang làm trong tổ chức có xu hướng giới thiệu bạn bè người thân tới làm việc cho tổ chức khi họ thật sự yêu thích công việc tại tổ chức. Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài tổ chức: - Phương pháp thu hút các ứng viên qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: phổ biến nhất là quảng cáo trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các tạp chí, các ấn phẩm, báo chí…nội dung của mục quảng cáo tùy thuộc vào số lượng và chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc … Ưu điểm của phương pháp này là sẽ thu hút được đông đảo người đến đăng ký thi tuyển. Nhưng chi phí cho việc quảng cáo này là tương đối lớn. Vì vậy nên khi quảng cáo tuyển mộ thì tổ chức cần cân nhắc xem vị trí ấy có thật sự cần thiết tuyển mộ bằng phương pháp này không. - Phương pháp thu hút ứng viên qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp hiện đang được áp dụng khá phổ biến ở nước ta hiện nay nhất là đối với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về QTNS. Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức tìm được người cần tuyển trong thời gian tương đối ngắn, kịp thời cho chiến lược sản xuất kinh doanh của mình. Các tổ chức không phải mất thời gian nhiều cho việc tuyển dụng và vẫn có thể có được lao động đạt yêu cầu. Nhưng nhược điểm của phương pháp này là doanh nghiệp sự hiểu biết của doanh nghiệp và người lao động là chưa cao thậm chí còn rất ít ỏi nên sẽ gây ra một số khó khăn cho công việc mai sau. - Phương pháp thu hút ứng viên qua hội chợ việc làm. Đây cũng là một hình thức tuyển mộ tương đối mới mẻ. Ưu điểm của phương pháp này là cho phép các ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhiều tổ chức trong cùng khoảng thời gian đó và các tổ chức cũng sẽ có nhiều cơ hội chọn lựa ứng viên. Phương pháp này đa số là sử dụng cho các vị trí tuyển nhân viên cho chức danh công việc bậc trung. Và đa số người tham gia là các sinh viên mới ra trường và những người thất nghiệp. - Phương pháp tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Là phương pháp mà doanh nghiệp cử cán bộ tuyển dụng trực tiếp tới các trường để tìm kiếm lao động. Ưu điểm của phương pháp này là doanh nghiệp được trực tiếp tiếp xúc với những sinh viên trẻ, năng động và hăng hái với công việc. Nói chung thì doanh nghiệp chỉ sử dụng phương pháp này khi vị trí công việc không đòi hỏi kinh nghiệm, và thường là công việc còn ở mức bình thường không phức tạp. - Phương pháp tuyển mộ thông qua nhận sinh viên thực tập: đây là một hình thức tuyển mộ rất có lợi thế cho tổ chức vì những sinh viên thực tập đã làm quen với tổ chức, công việc của tổ chức. Qua thời gian thực tập và tham gia vào công việc sinh viên đã có thể xác định là có nên làm ở tổ chức hay không. Ưu điểm của phương pháp này là đỡ tốn thời gian cho công tác định hướng và làm quen của nhân viên mới với tổ chức. Việc đào tạo cũng dễ dàng hơn vì họ đã tiếp xúc phần nào với công việc của tổ chức. - Phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong tổ chức. Đây là phương pháp mà cán bộ nhân viên trong tổ chức khi biết được nhu cầu tuyển dụng của tổ chức sẽ giới thiệu cho bạn bè hay người thân của mình tham gia vào thi tuyển làm việc cho tổ chức. Ưu điểm của phương pháp này là tổ chức đã có phần nào hiểu biết và có độ tin cậy tương đối với ứng viên dự thi do họ là người đã được CBNV trong tổ chức giới thiệu. Nhưng cũng lưu ý nếu mà người thân, bạn bè của nhân viên trong tổ chức giới thiệu mà không được tuyển thì sẽ gây tâm lý không hài lòng với nhân viên của mình. Và thường thì tổ chức phải giải thích cho nhân viên của mình hiểu và thông cảm. 3. Quá trình tuyển mộ 3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ. Xác định các vị trí cần tuyển mộ: là khâu đầu tiên của việc xây dựng chiến lược tuyển mộ. Có xác định đúng những vị trí cần tuyển mới tuyển được đúng người làm đúng việc. Lập kế hoạch tuyển mộ: biết được số lượng người cần tuyển mộ. số lượng người nộp đơn xin việc luôn phải lớn hơn số cần tuyển. Xác định nguồn tuỷên mộ: Với mỗi vị trí cần tuyển phải xác định các nguồn tuyển mộ. Xác định nơi, thời gian tuyển mộ: cần phải xác định rõ nơi sẽ tuyển mộ vì chất lượng nhân lực của các vùng là khác nhau. Đồng thời xác định rõ thời gian tuyển mộ để công tác tuyển mộ được kịp thời. 3.2. Tìm kiếm những người có nhu cầu xin việc. Thu hút những người có nhu cầu xin việc làm. Hiện nay các tổ chức thường áp dụng các phương pháp thu hút người xin việc như: phương pháp truyền thông trên các phương tiện báo, đài,… Xác định cán bộ tuyển mộ có hiệu quả. Sự thành công của quá trình tuyển mộ phụ lớn vào năng lực của cán bộ tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ, các cán bộ tuyển dụng là người đại diện cho tổ chức, vì vậy, những cán bộ tuyển mộ cần có các yêu cầu như: quan tâm đến người xin việc, nhiệt tình cởi mở… 3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ. a. Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Tỷ lệ giữa số người được phỏng vấn và số người được mời đến ở vòng tiếp theo. Tỷ lệ số người được mời đến và số người được đề xuất tuyển. Tỷ lệ giữa số người được đề xuất và số người được chấp nhận. Tỷ lệ này cho từng vị trí yêu cầu khác nhau không cao quá và cũng không thấp quá. b. Chi phí tài chính cho tuyển mộ Chi phí cho các hoạt động tuyển mộ và chi phí cho một lần tuyển mộ. Chi phí này gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển mộ như: Chi phí thuê dịch vụ tuyển mộ, chi phí quảng cáo…đối với tổ chức chi phí càng thấp mà vẫn đạt hiệu quả cao là một mục tiêu. c. Hiệu quả của tuyển mộ. Đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp loại bỏ chưa?... IV. Nội dung của công tác tuyển chọn nhân lực. 1. Các tiêu thức tuyển chọn. Các tiêu thức tuyển chọn nhân lực được xác định dựa trên bản ''Mô tả công việc" và bản "yêu cầu công việc đối với người thực hiện". Các tiêu thức tuyển chọn như: Trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn: Thể hiện tổ chức cần những người được đào tạo như thế nào? Theo ngành nghề nào, bằng cấp đòi hỏi phải thế nào?... Các phẩm chất cần thiết của ứng viên với chức danh công việc như: khả năng giao tiếp, sự nhanh nhạy, chỉ số thông minh IQ, kỹ năng, sự trung thành, tư duy, khả năng lãnh đạo… Yếu tố phẩm chất có thể chia ra làm nhiều phạm trù. Nó tuỳ thuộc vào việc nhà quản trị cần loại phẩm chất gì nơi người sắp được tuyển dụng. Có những công việc đòi hỏi kỹ năng, nhưng có những công việc mà khả năng học hỏi là quan trọng nhất, có những công việc mà yếu tố nhân cách là quan trọng nhất. Như vậy, việc tuyển chọn nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng loại công việc. Những người bị loại không có nghĩa là người xấu, không sử dụng được, mà bởi vì họ không phải là người thích hợp hơn với tính chất công việc mà ta cần. Khả năng con người chỉ phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp. Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên có thể dựa trên các tiêu chuẩn sau: - Sức khoẻ - ngoại hình - Tiến trình và kinh nghiệm công tác - Phẩm chất: làm việc độc lập, tự khẳng định, nhân cách - Khả năng: tư duy, khả năng sáng tạo, tổ chức - Kỹ năng: điều hoà, truyền thông - Phong cách: đĩnh đạc, năng động, tự tin, tự chủ. 2. Quá trình tuyển chọn. B1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện các ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì có thể loại bỏ luôn, tuy nhiên các tiêu chuẩn cần được xây dựng kỹ lưỡng. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên như: họ chưa đáp ứng các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết, không đầy đủ các văn bằng, chứng chỉ, hay kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ… B2: Nghiên cứu đơn xin việc. Đơn xin việc là một yêu cầu tất yếu cần có của hồ sơ xin việc. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu. Tổ chức có thể thu thập được những thông tin có giá trị qua đơn xin việc. Thông qua nội dung của đơn xin việc, các nhà tuyển dụng có thể đưa ra quyết định tuyển chọn ứng viên qua các bước tiếp theo hay chấm dứt quá trình tuyển chọn với ứng viên đó. B3: Các trắc nghiệm trong tuyển chọn. Trắc nghiệm thành tích Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc..., đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp: thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…Tuỳ theo từng nghề, từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp. Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng để xem cá nhân nào sẽ tiếp thu công việc tốt hơn, bắt kịp công việc nhanh hơn. Gồm: - Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh, được thể hiện thông qua sự tranh luận bằng lời, sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết và một số đặc trưng khác. - Khả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá nhân liên quan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc bản năng. - Khả năng vận động tâm lý, là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người như: điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay… Trắc nghiệm về tính cách và sở thích Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao độngnhư: các loại khí chất, những mơ ước, nguyện vọng của các ứng viên… Trắc nghiệm về tính trung thực Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Trắc nghiệm y học Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV… B4: Phỏng vấn tuyển chọn. Là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua các câu hỏi và câu trả lời giữa những người tuyển chọn và người xin việc. phỏng vấn không theo mẫu phỏng vấn theo mẫu. Kết hợp giữa phỏng vấn theo mẫu và không theo mẫu là phỏng vấn hỗn hợp. Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc. phỏng vấn theo tình huống Là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống trong thực tế mà người phỏng vấn đưa ra. phỏng vấn theo mục tiêu Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. phỏng vấn căng thẳng: tạo sự căng thẳng cho các ứng viên. phỏng vấn theo nhóm Là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. phỏng vấn theo hội đồng Là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. phỏng vấn cá nhân: thường là cho các vị trí nhân viên bình thường. B5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực các ứng viên B6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: nhằm đánh giá cụ thể hơn ứng viên, vì đây sẽ là người phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển. B7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn B8: Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thoả mãn công việc do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển họ sẽ phải làm. Điều này giúp người lao động biết được rõ hơn về mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc. B9: Ra quyết định tuyển chọn Đây là bước cuối cùng của quá trình tuyển chọn. Sau khi đã làm đầy đủ các bước trên, hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. 4. Đánh giá công tác tuyển chọn. 4.1. Tỷ lệ tuyển chọn Tỷ lệ tuyển chọn=Số người xin việc được tuyển/tổng số người nộp đơn xin việc. Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong tổng số người xin việc. 4.2. Số lượng nhân viên mới chấp nhận hay không chấp nhận công việc được giao. Điều này cho thấy công tác tuyển dụng đã thực sự đạt được mục đích là tuyển đúng người đúng việc chưa? 4.3. Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới. Kết quả này càng tốt chứng tỏ tuyển chọn được kỹ càng và thành công. 4.4. Số lượng nhân viên mới bỏ việc. Số lượng nhân viên bỏ việc càng nhiều thì chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng càng kém hiệu quả. V. Định hướng Một chương trình định hướng tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới rút ngắn thời gian làm quen với công việc. Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về: Chế độ làm việc bình thường hàng ngày Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc Tiền công và phương thức trả công Nội quy lao động Cơ cấu tổ chức Lịch sử truyền thống cảu tổ chức Các giá trị cơ bản của tổ chức Các thông tin đó có thể được cung cấp cho người lao động mới một cách liên tục trong vài giờ hoặc kéo dài trong vài tuần đầu tiên với sự sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau như: phỏng vấn, gặp gỡ và thảo luận, sử dụng sổ tay nhân viên… Khi thiết kế và thực hiện một chương trình định hướng cần lưu ý các điểm sau: - Các nội dung định hướng, thời gian và phương pháp thực hiện cần được thiết kế và lập thành chương trình cụ thể. - Những ấn tượng và kỳ vọng cần đạt được trong chương trình phải được thiết kế một cách cẩn thận. - Lượng thông tin được cung cấp trong chương trình định hướng không nên quá nhiều, không nên quá sơ sài. - Mỗi người lao động cần được giúp đỡ bởi một cán bộ phòng ban trực tiếp. Người lãnh đạo trực tiếp ủng hộ chương trình định hướng của tổ chức, tham gia vào thực hiện các hoạt động định hướng. VI. Vai trò của phòng QTNS trong công tác tuyển dụng 1. Phòng QTNS lập kế hoạch nhân sự và kế hoạch tuyển dụng Phòng QTNS có trách nhiệm xác định nhu cầu nhân sự của tổ chức. Phòng QTNS lập bảng kế hoạch nhân sự cho tổ chức. Và trình ban tổng giám đốc phê duyệt. 2. Với công tác tuyển mộ phòng QTNS có trách nhiệm xác định nguồn tuyển mộ, xây dựng chiến lược tuyển mộ, tìm kiếm ._.những người có nhu cầu xin việc, đưa ra phương pháp tuyển mộ. Đồng thời phòng QTNS cùng với phòng ban chuyên môn lập bản mô tả công việc, yêu cầu công việc để đưa ra thông tin tuyển dụng 3. Với công tác tuyển chọn phòng QTNS Phòng QTNS lựa chọn các phương pháp tuyển chọn, trực tiếp tiến hành tuyển chọn qua các bước của quá trình tuyển chọn 4. Với công tác định hướng Phòng QTNS có chức năng định hướng trực tiếp cho các nhân viên mới về các vấn đề chung của tổ chức: lương thưởng, chế độ làm việc, nội quy lao động… Chương II: Giới thiệu chung về ngân hàng Techcombank . 1. Lịch sử hình thành và chiến lược phát triển. Techcombank là một trong những ngân hàng cổ phần lớn và đang phát triển mạnh mẽ của Việt Nam. Được thành lập vào ngày 27/09/1993, với số vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng. Có trụ sở chính tại Hà Nội, sau 12 năm hoạt động từ ngày thành lập, Techcombank hiện có hơn 35 điểm giao dịch trải khắp các tỉnh thành lớn của Việt Nam và sẽ tiếp tục mở rộng tới 120 chi nhánh và điểm giao dịch vào năm 2010. Techcombank hiện có vốn điều lệ là 412,7 tỉ đồng, tổng tài sản là gần 10000 tỉ đồng và khoảng 800 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng về tổng tài sản và doanh thu hàng năm của Techcombank trong nhiều năm qua luôn đạt từ 30% trở lên. Trong 3-5 năm tới, Techcombank sẽ phấn đấu trở thành một rong những ngân hàng tư nhân lớn nhất Việt Nam với vốn điều lệ trên 100 triệu USD và quản lý một tài sản hơn 1,5 tỉ USD. Theo con số mới nhất 04/02/2006 vốn điều lệ của Techcombank đã là 830,895 tỷ đồng. ( Số liệu tháng 5 năm 2005 - phụ lục tạp chí ngân hàng Techcombank 2005) Năm 1993: ngày 27/09/1993, Ngân hàng Thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam - Techcombank được thành lập với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng,nhằm mục đích trở thành một trung gian tài chính hiệu quả, nối liền những nhà tiết kiệm với nhà đầu tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tế trong thời kỳ mở cửa. Trụ sở chính ban đầu đặt tại số 24 Lý Thường Kiệt. Năm 1995: Vốn điều lệ tăng lên 51,495 tỷ đồng. Gắn liền với sự kiện đó là việc thành lập chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh, khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn. Năm 1998: Trụ sở được chuyển sang toà nhà Techcombank - 15 Đào Duy Từ Hà Nội. Với việc thành lập chi nhánh Techcombank Đà Nẵng, mạng lưới giao dịch đã phủ khắp Bắc - Trung - Nam. Năm 2004: khai trương biểu tượng mới của Ngân hàng vào ngày 09/06/2004. Số lượng chi nhánh / phòng giao dịch trên toàn quốc trong năm 2004 tăng từ 15 điểm lên 25 điểm vào 10/12/2004. Tăng vốn điều lệ lên 412,7 tỷ đồng vào 07/12/2004. Năm 2005: Khai trương thêm 4 chi nhánh mới tại Lào Cai, Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh và 4 phòng giao dịch mới tại Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minhtrong quý I năm 2005. Techcombank thuộc nhóm ngân hàng đô thị hàng đầu về độ tin cậy, chất lượng và hiệu quả. Mục tiêu đến năm 2010 - Hiệu quả kinh doanh tốt(ROA1.3%, ROE 20-22%). - Quy mô đủ lớn(1.5 tỷ USD tài sản, 100 triệu USD vốn chủ sở hữu, 120 chi nhánh và điểm giao dịch, 1 triệu khách hàng, 2 triệu thẻ) - Niêm yết trên thị trường chứng khoán vào năm 2008. Giá trị cổ phiếu: trong nhóm có tỷ lệ PE(tỷ giá thị trường/lợi nhuận hàng năm) cao nhất ngành. - Chất lượng dịch vụ: thuộc nhóm dẫn đầu về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại 4 thành phố lớn nhất nước. - Dịch vụ phi tín dụng: 40% thu nhập từ hoạt động thuần. - 90% nhân viên hài lòng về môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ của ngân hàng. 2. Các sản phẩm dịch vụ chủ yếu. Techcombank hiện đang phục vụ hơn 10.000 khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, chiếm khoảng 65% doanh số tín dụng và 90% doanh thu từ các dịch vụ phi tín dụng của ngân hàng. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Techcombank hiện đang cung cấp ''siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói'' hỗ trợ tối đa hoạt động kinh doanh trong nước cũng như nước ngoài bao gồm tài khoản, tiền gửi, tín dụng, đầu tư dự án, tài trợ xuất nhập khẩu, quản lý ngân quỹ, bao thanh toán, thuê mua, dịch vụ ngoại hối và quản trị rủi ro, các chương trình cho vay ưu đãi và hỗ trợ xuất nhập khẩu theo các thoả thuận ký với các tổ chức quốc tế. Với các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân có quy mô lớn, hiện chiếm khoảng 8% doanh thu các dịch vụ phi tín dụng, Techcombank đang cung cấp một loạt các dịch vụ hỗ trợ hiện đại như quản lý ngân quỹ, thu xếp vốn đầu tư dự án, thanh toán quốc tế và các dịch vụ ngân hàng điện tử. Techcombank đang phục vụ gần 100000 khách hàng dân cư, chiếm 27% doanh số tín dụng của Techcombank . Với khách hàng cá nhân, Techcombank cung ứng trọn bộ các sản phẩm ngân hàng đáp ứng mọi nhu cầu có thể phát sinh của khách hàng, bao gồm các sản phẩm tải khoản, tiết kiệm, tín dụng, thanh toán, the, đầu tư, bảo lãnh, bảo quản tài sản trên nền tảng công nghệ của hệ thống Globus, rất thuận tiện và có nhiều tiện ích và giá trị gia tăng cho khách hàng, trong đó trụ cột là các nhóm sản phẩm thẻ, tài trợ tiêu dùng và cho vay mua nhà trả góp. Techcombank hiện là một trong những ngân hàng đang áp dụng hệ thống quản trị và kiểm soát rủi ro tiên tiến. Hệ thống quản trị được xây dựng trên các yếu tố nền tảng như hài hoà quyền lợi của các bên tham gia, sự tham gia tích cực của ban lãnh đạo, mô hình tổ chức hợp lý và kiểm soát lẫn nhau, hệ thống thông tin quản trị kịp thời và chính sách nhân sự tiên tiến. Hệ thống quản trị rủi ro được tổ chức ở nhiều cấp độ, bảo đảm tính độc lập và khách quan trong đánh giá. Quy trình và các công cụ quản trị rủi ro bao gồm các hình thức tiên tiến như chính sách và sổ tay tín dụng, hệ thống đánh giá chấm điểm khách hàng, các hệ thống cảnh báo và theo dõi thanh khoản và biến động lãi suất thị trường hàng ngày. a. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ Dịch vụ tài khoản Sản phẩm tiết kiệm: Sản phẩm dịch vụ thẻ Sản phẩm tín dụng Dịch vụ cá nhân Dịch vụ bán lẻ doanh nghiệp. Sản phẩm dịch vụ cá nhân khác b. Các sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Với định hướng trở thành" siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói" cho các doanh nghiệp, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp của Techcombank đáp ứng mọi nhu cầu tài chính và chi tiêu đa dạng của doanh nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu. Dịch vụ tài khoản. Tín dụng doanh nghiệp. Dịch vụ bảo lãnh và đồng bảo lãnh Dịch vụ thanh toán trong nước Dịch vụ thanh toán quốc tế. Các nghiệp vụ ngoại hối và quản trị rủi ro. Các dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp khác. Dịch vụ dành cho các định chế tài chính Dịch vụ ngân hàng đầu tư Với các sản phẩm đa dạng phong phú và không ngừng được nâng cao chất lượng Techcombank đã trở thành một ngân hàng quen thuộc và thân thiện với mọi khách hàng. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh 3.1. Doanh thu, lợi nhuận. Đơn vị: tỷ VNĐ Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Tổng doanh thu hoạt động 149,19 244,95 397,7 496 620 Lợi nhuận trước thuế 17,55 51,96 83,31 130 200 ( phụ lục tạp chí ngân hàng Techcombank 2005) Qua bảng trên cho thấy tổng doanh thu, lợi nhuận trước thuế của ngân hàng Techcombank tăng mạnh qua các năm 2001 đến 2005. Điều đó cho thấy sự tăng trưởng và phát triển mạnh của ngân hàng. Techcombank đang trở thành một ngân hàng cổ phần thương mại hàng đầu Việt Nam. Với những chiến lược phát triển của ban tổng giám đốc ngân hàng ưu tiên vào nhóm khách hàng doanh nghiệp, và nhóm dân cư đô thị thu nhập cao đang ngày càng đem lại nhiều kết quả kinh doanh tốt cho TCB. Trong vòng 5 năm từ 2001-2005 mà tổng doanh thu hoạt động tăng tới 470.8 tỷ đồng tương ứng khoảng trên 300%. Lợi nhuận trước thuế cũng tăng mạnh tới 182.45 tỷ đồng, gấp 11 lần so với năm 2001. 3.2. Thu nhập bình quân CBNV Bảng số liệu về thu nhập bình quân ( theo báo cáo thường niên của ngân hàng Techcombank 2004) Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 (triệuVND) Tổng số cán bộ 466 (người) 685 (người) Quỹ tiền lương 22248 (triệu VND) 32265 (triệu VND) Thu nhập bình quân tháng 3.98( triệu VND) 3.93(triệu VND) Nhận xét: Thu nhập bình quân của CBNV tương đối cao so với thị trường. Đó là yếu tố quan trọng thu hút và gìn giữ một đội ngũ lao động giỏi. 4. Cơ cấu tổ chức ĐH đồng cổ đông H Đ Quản Trị Ban Tổng Giám Đốc Văn phòng HĐQT Ban Kiểm Soát Hội đồng tín dụng Uỷ Ban Quản lý TS Nợ - TS có TT Thanh toán & NH đại lý Ban quản lý chất lượng P.Tiếp thị phát triển SP& chăm sóc khách hàng Phòng kiểm soát nội bộ Phòng kế toán tài chính P. Quản lý tín dụng Phòng kế hoạch tổng hợp Văn phòng P. Quản lý nhân sự Ban quản lý rủi ro P.quản lý NV, giao dịch tiền tệ& ngoại hối Phòng TT điện toán TCB Hoàn Kiếm TCB Thăng Long TCB Chương Dương TCB Hưng Yên TCB Bắc Ninh TCB Vĩnh Phúc TCB Hải Phòng TCB Lào Cai TCB Đà Nẵng TCB Hồ Chí Minh TT KD 4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức. (nguồn sổ tay nhân viên Techcombank ) 4.2. Đặc điểm đội ngũ lao động Cơ cấu về trình độ Hiện nay, số lao động của Techcombank là 1040 người (số liệu tháng 12 năm 2005). Trong đó: cơ cấu về trình độ như sau: Trên đại học 28(người) 2.7% Đại học 794(người) 76.34% Cao đẳng 75(người) 7,.21% Trung cấp 68(người) 6.54% PTTH 75(người) 7.21% Tổng 1040(người) 100% Nhận xét: Đội ngũ CBNV của ngân hàng Techcombank đa số là tốt nghiệp đại học. Số lao động tốt nghiệp T C, PTTH chiếm số lượng nhỏ làm những công việc giản đơn như lái xe, bảo vệ. Điều đó cho thấy chất lượng của đội ngũ lao động là cao, là một ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Với sự phát triển ngày càng nhanh của các chi nhánh trong hệ thống ngân hàng Techcombank thì nhu cầu về một đội ngũ lao động có năng lực trình độ ngày càng cao. Đặc biệt là đội ngũ cán bộ có trình độ từ đại học trở lên. Cơ cấu theo chức năng Năm 2001 2002 2003 2004 Khối quản lý điều hành tổng hợp 26,5% 29,4% 20,3% 17,8% Khối giao dịch với khách hàng 73,5% 75,1% 79,7% 82,9% Nhận xét: Tỷ lệ số cán bộ quản lý giảm qua các năm, tỷ lệ nhân viên trực tiếp tăng dần. Điều này là hoàn toàn phù hợp với tình hình hiện nay của ngân hàng, giúp hoạt động của ngân hàng đạt hiệu quả hơn. Giảm dần sự cồng kềnh của bộ máy làm việc, số người lao động trực tiếp tạo ra dịch vụ tăng. 5. Một số hoạt động về quản trị nhân lực của ngân hàng Techcombank 5.1. Phân tích công việc. Các văn bản phân tích công việc hiện tại mà ngân hàng sử dụng là: bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc là một văn bản bao gồm 3 nội dung: + Xác định công việc: chức danh công việc. + Các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. + Các điều kiện làm việc. Nhận xét về bản mô tả công việc của Ngân hàng Techcombank: Ưu điểm: Đã nêu được các chức năng và nhiệm vụ của từng vị trí công việc và được viết thành 1 văn bản có trình tự và khoa học. Nhược điểm: Bản mô tả công việc chỉ dừng lại ở việc mô tả những chức năng và nhiệm vụ còn chung chung và chưa cụ thể. Bản mô tả công việc còn chưa đưa được nội dung về các điều kiện làm việc. Bản yêu cầu thực hiện công việc. - Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện đã liệt kê được cơ bản các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực… - Bản yêu cầu thực hiện công việc của Ngân hàng được viết gộp trong một văn bản cùng với phần mô tả công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí phản ánh các nhu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được qui định trong bản mô tả công việc. - Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của Ngân hàng đã được xác định và được đưa vào thành các tiêu chí để đánh giá công việc, song nó còn có hạn chế là các chỉ tiêu được đưa ra để đánh giá còn rất chung chung, rất khó để đo lường cụ thể mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. 5.2. Đánh giá THCV. Tổ chức công tác Đánh giá THCV ở Ngân hàng Hội đồng đánh giá Hội đồng đánh giá của Techcombank gồm một số người có kinh nghiệm và hiểu biết sâu sắc về Quản trị nhân sự nói chung và trong công tác Đánh giá thực hiện công việc nói riêng như: + Giám đốc. + Các phó giám đốc. + Trưởng phòng Quản trị nhân sự và một số trưởng phòng khác. + Một số nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ cao và am hiểu. Chu kỳ đánh giá. - Chu kỳ đánh giá là 3 tháng 1 lần. Phỏng vấn đánh giá - Được tiến hành vào cuối thời kỳ đánh giá. - Hội đồng đánh giá tiến hành 1 buổi thảo luận với toàn bộ nhân viên trên toàn hệ thống Techcombank để xem xét họ hoàn thành công việc ở mức độ nào, cần cố gắng như thế nào?. - Tiếp nhận những ý kiến đóng góp. 5.3. Thù lao lao động. - Trả lương theo thoả thuận giữa Ngân hàng và người lao động, đảm bảo lợi ích của người lao động và của Ngân hàng theo đúng quy định của pháp luật - Lương và phụ cấp của người lao động được quyết định dựa trên trách nhiệm, vai trò, năng lực và thành tích công tác của bản thân người lao động cũng như kết quả inh doanh, chính sách, chiến lược của Ngân hàng. - lương và phụ cấp của người lao động được đảm bảo công bằng nội bộ, cạnh tranh trên thị trường. - Ngân hàng chi trả lương cho CBNV theo cấp bậc chức vụ chức danh công việc của CBNV, theo kết quả kinh doanh của Ngân hàng và kết quả công tác của mỗi người. Mỗi cấp bậc chức vụ được chia làm 5 bậc, lương cơ bản của các bậc như sau: Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 80%LCB bậc 3 90% LCB bậc 3 100% 110%LCB bậc 3 120%LCB bậc 3 Căn cứ vào thâm niên làm việc tại Ngân hàng, tính chất công việc đảm nhân và năng lực CBNV, ngoài lương cơ bản, hàng tháng CBNV có thể nhận được thêm các loại phụ cấp: Phụ cấp thâm niên; phụ cấp độc hại; phụ cấp đắt đỏ; phụ cấp thu hút; phụ cấp năng lực. TN= LCB+Phụ cấp+LKD LCB: được ấn định tương ứng cấp bậc chức vụ ( phụ lục tài liệu của ngân hàng Techcombank ) LKD: bổ sung, phân bổ theo thành tích, kết quả của mỗi CBNV. ( LCB theo phụ lục tài liệu phòng quản trị nhân sự) Lương kinh doanh là khoản bổ sung theo thành tích của CBNV vì thế nó sẽ tạo động lực phấn đấu cho mỗi nhân viên. 5.4. Đào tạo phát triển Các loại hình đào tạo - đào tạo định hướng cho đội ngũ nhân viên mới tuyển dụng: đào tạo này sẽ được trình bày ở phần sau. - kèm cặp và hướng dẫn ngay tại nơi làm việc: những người có chuyên môn nghiệp vụ sẽ được giao trách nhiệm hướng dẫn cho những nhân viên mới ngay tại nơi làm việc. - đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và phương pháp làm việc: việc này sẽ do - đào tạo kiến thức về các sản phẩm và quy trình mới. Quy trình Thủ trưởng các đơn vị xem xét đề cử nhân viên được đào tạo về mảng nghiệp vụ gì? Sau đó ban đào tạo tìm kiếm đối tác để tổ chức lớp đào tạo. - Số liệu về công tác đào tạo(ngoài): năm 2003 số lượt tham gia đào tạo là 501 lượt, số giờ bình quân mỗi cán bộ tham gia đào tạo là 30.47 giờ, số khoá đào tạo là 43. Số liệu này năm 2004 lần lượt là: 721; 26.5; 65. Ngân hàng lựa chọn chương trình đào tạo kết hợp với các tổ chức, đơn vị như: trung tâm đào tạo VTC, trung tân đào tạo Pháp Việt CSVG, Hiệp hội ngân hàng,… - Số liệu về công tác tự tổ chức đào tạo:năm 2004 số lượt là 549, số giờ bình quân mỗi cán bộ tham gia đào tạo là 5.5giờ, số khoá là 19. Qua các số liệu trên cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo ngân hàng tới vấn đề đào tạo nhân viên. Khi nhân viên được tuyển dụng và làm việc trong ngân hàng với các kỹ năng, kiến thức của họ có thể hoàn thành công việc được giao ở một mức nhất định. Nhưng khi có công việc đòi hỏi một số yêu cầu mới, kiến thức hoàn thiện hơn phục vụ cho công việc ngày một hiệu quả thì đào tạo phát triển là một tất yếu. Việc đào tạo cho những ai, thời gian, kinh phí do ban đào tạo hoạch định căn cứ vào quyết định của ban tổng giám đốc và đề xuất của các phòng ban khác. Do biết được tầm quan trọng của công tác đào tạo nên ban đào tạo đã được tách ra thành một ban riêng không nằm trong phòng quản trị nhân sự. Chương III. Thực trạng về công tác tuyển dụng của ngân hàng Techcombank A. Các chính sách về tuyển dụng của ngân hàng. 1. Chế độ chính sách về tuyển dụng của ngân hàng Việc tiến hành công tác tuyển dụng tại ngân hàng Techcombank dựa vào QĐ của BTGĐ và HĐQT thông qua việc phê duyệt kế hoạch nhân sự, kế hoạch tuyển dụng của phòng QTNS. 2. Nguyên tắc thực hiện công tác tuyển dụng Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch nhân sự, phải thực sự cần thiết Tuyển dụng phải đáp ứng nhu cầu đủ về số lượng, đáp ứng về chất lượng, kịp thời Ứng viên trúng tuyển là người đáp ứng các yêu cầu của bản mô tả và yêu cầu công việc đồng thời vượt qua các vòng thi tuyển. 3. Các quy định chung về việc tiến hành công tác tuyển dụng. Ban tổng giám đốc và HĐQTcó trách nhiệm: phê duyệt kế hoạch nhân sự, phê duyệt kế hoạch tuyển dụng, Phòng QTNS có trách nhiệm xác định nhu cầu nhân sự cho toàn hệ thống dựa trên việc xác định nhu cầu nhân sự của các đơn vị; lập KH nhân sự, lập KH tuyển dụng, thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ và sơ tuyển, tổ chức thi tuyển, thông báo kết quả, tiếp nhận nhân viên mới cùng các đơn vị trực tiếp. Công tác tuyển dụng tại các chi nhánh ngoài Hà Nội do văn phòng các đơn vị không thuộc Hà Nội tiến hành. Nhưng quyết định tiếp nhận cuối cùng phải thông qua phòng QLNS hội sở. B. Hoạt động và quy trình tuyển dụng Bảng mô tả quy trình tuyển dụng của ngân hàng Techcombank Xác định nhu cầu Lập KH tuyển dụng Lập KH nhân sự Phê duyệt Phê duyệt Thông báo tuyển dụng nhận hồ sơ và sơ tuyển Tổ chức thi tuyển Thông báo kết quả Tiếp nhận nhân viên mới Phòng QTNS/ các đơn vị QLNS TGĐ/HĐQT QTNS/bộ phận văn phòng các đơn vị không thuộc Hà Nội TGĐ QTNS/ bộ phận văn phòng các đơn vị không thuộc Hà Nội QLNS/ bộ phận văn phòng các đơn vị không thuộc Hà Nội/ các đơn vị Tiến trình thực hiện Trách nhiệm (Theo tài liệu quy trình tuyển dụng - phòng nhân sự ngân hàng Techcombank ) I. Hoạt động KHH NNL. Các đơn vị xác định nhu cầu về nhân lực của mình. Phòng QTNS có trách nhiệm lập kế hoạch nhân sự cho toàn ngân hàng. Mỗi đơn vị, phòng ban cần lập bảng kế hoạch nhân sự theo bảng sau: Mẫu bảng kế hoạch nhân sự tại các đơn vị: Bảng kế hoạch nhân sự các đơn vị Kế hoạch nhân sự tại các đơn vị trong năm…… Đơn vị…..Thuộc……… TT Chức danh cv số lượng CBNV hiện có theo các chức danh CV(người) số lượng CBNV cần bổ sung trong năm KH theo các chức danh CV (người) Lý do bổ sung Ghi chú Bảng kế hoạch nhân sự trên toàn hệ thống Techcombank Kế hoạch nhân sự của các đơn vị trên toàn hệ thống TCB năm…… TT Đơn vị Tổng số CBNV tính đến 31/12/… Dự kiến bổ sung nhân sự trong năm KH Tổng CBNV tính đến 31/12/… Ghi chú Chức danh cv Số lượng å Việc xác định nhu cầu nhân lực của các phòng ban và của toàn hệ thống được tiến hành vào cuối mỗi năm. Ví dụ về kế hoạch hoá nhân lực năm 2005 của chi nhánh TCB Thăng Long: Bảng kế hoạch hoá nhân sự Techcombank Thăng Long & các đơn vị trực thuộc. (nguồn báo cáo nhân sự 2005) TT Phòng ban å số CBNV tính đến 31/12/04 (người) số lượng CBNV dự tính bổ sung trong năm 2005 theo các chức danh CV (người) å CBNV tính đến 31/12/05 Ghi chú Chi nhánh Thăng Long Chức danh cv số lượng 1 BGĐ 1 PGĐ 1 2 2 Phòng dịch vụ ngân hàng DN 12 CVKH 2 14 3 Văn phòng 4 NVVP 1 5 4 Phòng Tín dụng 5 5 5 Phòng tiếp thị tổng hợp 4 4 6 Phòng Kế toán tài chính 4 4 7 Phòng giao dịch 9 CVGD 2 11 8 Phòng tiền tệ kho quỹ 6 NVKQ 1 7 9 Phòng Kiểm soát nội bộ 3 3 10 å 48 7 55 Qua Kế hoạch nhân sự này các chi nhánh cùng với phòng Quản trị nhân sự hội sở sẽ xem xét nên tuyển dụng như thế nào? II. Hoạt động tuyển mộ. 1. Các nguồn tuyển mộ Nguồn nội bộ Bao gồm những người đang làm việc trong doanh nghiệp. Nguồn nội bộ có ưu điểm là khuyến khích sự thực hiện công việc của người lao động trong tổ chức khi họ biết khả năng thăng tiến, và được đề bạt của mình. Với nguồn này công tác sàng lọc và tìm kiếm tương đối thuận lợi. Tuy nhiên nếu quyết định đề bạt là không công bằng sẽ gây ra sự bất mãn với tập thể lao động. Hiện nay ngân hàng rất quan tâm tới nguồn này. Các vị trí tuyển dụng từ nguồn nội bộ thường là các vị trí quản lý. - Phương pháp tuyển mộ đối với nguồn nội bộ mà ngân hàng thường áp dụng là phương pháp tuyển mộ thông qua bản thông báo tuyển mộ. Thông báo tuyển mộ được gửi tới trưởng các phòng ban và cho cán bộ toàn công ty nắm được. Ví dụ để tuyển mộ chức danh trưởng phòng Quản trị nhân sự hội sở: Phòng QTNS được sự uỷ quyền của Ban tổng giám đốc đã đưa ra một thông báo gồm các nội dung như sau tới các phòng ban: đề nghị trưởng các phòng/ ban trên toàn hệ thống truyền đạt cho nhân viên của mình về nhu cầu đang cần tìm kiếm cán bộ cho chức danh : Trưởng phòng QTNS Hội sở. Yêu cầu: làm việc tại ngân hàng Techcombank trên 3 năm, đã có cống hiến đáng kể cho sự phát triển của ngân hàng đã được ghi nhận, đạt được thành tích trong quá trình công tác, có năng lực lãnh đạo. Nhân viên nào thấy mình có đủ khả năng làm đơn và nộp tại phòng QTNS. Phòng QTNS thu thập đơn và các thông tin sau đó trình lên Tổng giám đốc quyết định. Phương pháp tuyển mộ này tương đối đạt hiệu quả tại ngân hàng Techcombank. Thông báo tuyển mộ được tất cả các nhân viên trên toàn hệ thống được biết một cách cụ thể; do đó họ có điều kiện xem xét khả năng để quyết định nộp đơn. Bản thông báo tuyển mộ chỉ được gửi qua trưởng các phòng ban chứ không được dán tại những nơi công cộng trong ngân hàng. Việc thông báo như vậy là rất hợp lý, vừa đạt hiệu quả tuyển mộ vì những ứng viên đều là người đang làm việc tại ngân hàng. Họ là những người đã có kinh nghiệm, hiểu biết rõ về ngân hàng, và là những người được tin tưởng. Phương pháp này tạo động lực về sự thăng tiến để nhân viên trong ngân hàng phấn đấu làm việc. Việc gửi thông báo này tới trưởng các phòng ban có thuận lợi ở chỗ người quản lý trực tiếp có thể nói và giải thích rõ những cho nhân viên cấp dưới biết về việc tuyển mộ. Giúp thông tin được nêu ra rõ ràng hơn, cụ thể hơn. Đồng thời ngân hàng cũng sử dụng các phương pháp khác như phương pháp căn cứ vào các thông tin trong " Danh mục các kỹ năng". Và căn cứ vào thành tích đặc biệt của những cá nhân trong công việc, ví dụ như căn cứ vào kết quả các hội thi như cán bộ tín dụng giỏi… Danh mục các kỹ năng ở ngân hàng Techcombank được phòng quản trị nhân sự lập và lưu giữ. Danh mục này gồm tất cả các nhân viên trên toàn hệ thống với những kỹ năng, phẩm chất nổi bật, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp. Danh mục này cũng thường xuyên được cập nhật. Khi có một vị trí công việc nào đòi hỏi các kỹ năng đặc biệt thì ngân hàng sử dụng phương pháp này. Vào tháng 1/2006 khi vị trí phó phòng tín dụng khuyết thiếu cần bổ sung ngay, phương pháp tuyển mộ được ban tổng giám đốc và phòng quản trị nhân sự quyết định lựa chọn là căn cứ vào thông tin trong " Danh mục các kỹ năng". Các phẩm chất và kỹ năng đưa ra là có kinh nghiệm trong công tác tín dụng, có khả năng lãnh đạo, có trình độ trên đại học, có khả năng làm việc độc lập, có trình độ chuyên môn về tín dụng, thẩm định tín dụng…Và tuyển mộ bằng phương pháp này diễn ra thuận lợi hơn. Ví dụ trích bảng danh mục các kỹ năng của các nhân viên phòng quản trị nhân sự Techcombank: Phòng QTNS Họ tên nhân viên Mã số Năm sinh Chức danh Kỹ năng 1 Nguyễn Thị Thu Huyền 01-235 20/04/1976 Phó phòng TN đại học ngoại thương, làm việc tại ngân hàng Techcombank từ 06/2004. Năng động, sáng tạo, khả năng làm việc độc lập, khả năng lãnh đạo, hoà đồng, giao tiếp tốt, có năng lực đặc biệt trong công tác tổ chức được ghi nhận trong quá trình làm việc tại ban đào tạo ngân hàngTechcombank. 2 Nguyễn Thị Lệ 01-182 16/02/1982 Chuyên viên quản lý thông tin nhân sự TN đại học kinh tế quốc dân, làm việc tại Techcombank từ 01/2005. Năng động, sáng tạo trong công việc, có khả năng tổ chức, giao tiếp tốt. 3 Lê Thị Thanh 01-254 02/11/1978 Chuyên viên chính sách nhân sự TN đại học KHXH&NV. Làm việc tại ngân hàng Techcombank từ 06/2005 tại phòng QTNS. Hoà đồng, nhiệt tình, sáng tạo, giao tiếp tốt. Tiếng Anh thành thạo. 4 Lê Anh Việt 01-119 14/05/1980 Chuyên viên chính sách nhân sự TN đại học Quốc gia Hà Nội. Làm việc tại ngân hàng từ 12/2004. Năng động, chủ động trong công việc, có khả năng làm việc với áp lực cao. Trình độ tin học tốt "Danh mục các kỹ năng" của nhân viên ngân hàng Techcombank (bảng Các thông tin trong danh mục các kỹ năng được lấy từ hồ sơ xin việc, được cập nhật trong quá trình công tác của nhân viên. Bảng danh mục này tạo thuận lợi cho việc tuyển mộ nguồn bên trong tổ chức. Từ ví dụ nêu trên cho thấy việc lưu giữ các kỹ năng tại phòng nhân sự được chú ý, các kỹ năng, các thông tin về khả năng đặc biệt nổi trội. Nguồn bên ngoài. Hiện nay ngân hàng đang khai thác nguồn tuyển mộ bên ngoài như: Người xin việc tự do, nhân viên của các tổ chức khác, nhân viên cũ của tổ chức, người thất nghiệp, sinh viên các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…bạn bè, người thân của nhân viên trong tổ chức. Các phương pháp phổ biến nhất được sử dụng đối với nguồn này là: phương pháp thu hút ứng viên qua các phương tiện truyền thông. Ngân hàng Techcombank hiện nay khi muốn tuyển mộ ứng viên thông qua thông báo tuyển dụng trên báo Hà Nội Mới, trên website của ngân hàng Techcombank.com.vn (phụ lục 1 thông báo tuyển dụng của ngân hàng Techcombank). Phương pháp này đã và đang được áp dụng là một phương pháp chủ đạo cho hoạt động tuyển mộ của ngân hàng. Khi vào website của ngân hàng bạn đọc có thể thấy nó bao gồm các khoản mục, ta mở mục tuyển dụng sẽ thấy thông báo tuyển dụng của ngân hàng cho các vị trí với mã công việc, yêu cầu với mỗi vị trí, yêu cầu về hồ sơ xin việc, thời gian nộp hồ sơ…Tuy nhiên bảng thông báo tuyển mộ của ngân hàng Techcombank còn rất sơ sài. Chỉ mới có mô tả công việc một cách tóm tắt, địa điểm làm việc, yêu cầu trình độ, kinh nghiệm, hồ sơ, thời hạn nộp. Thực sự chưa hấp dẫn ứng viên, không có các nội dung liên quan đến thù lao, các chế độ, quyền lợi được hưởng, thông báo không có những hình ảnh, kiểu trang trí gây ấn tượng. Phương pháp thu hút ứng viên thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong ngân hàng chưa được phổ biến và rộng rãi lắm, chủ yếu mới chỉ có sự giới thiệu vào các vị trí đơn giản như: lái xe, nhân viên quỹ. Do các vị trí công việc này đòi hỏi sự tin tưởng, độ tin cậy cao xong công việc lại không phức tạp, không đòi hỏi trình độ cao. Các phương pháp khác như qua trung tâm môi giới, hội chợ việc làm, tuyển mộ trực tiếp từ các trường, hay qua các cơ quan tuyển dụng hiện chưa được áp dụng. Theo quan điểm của nhân viên phụ trách tuyển dụng phòng QTNS thì họ không muốn có sự tham gia của bên thứ 3 trong qúa trình tuyển dụng và chưa có kế hoạch tuyển mộ bằng phương pháp trung tâm môi giới hay tìm đến các cơ quan môi giới. Còn hiện tại thì ngân hàng cũng muốn áp dụng phương pháp tuyển mộ trực tiếp từ các trường song chưa có điều kiện để tiếp cận các trường, và đây đang là một phương pháp dự kiến cho tương lai. Đa số các vị trí nhân viên trong ngân hàng được tuyển dụng thông qua phương pháp tuyển mộ là thu hút ứng viên qua quảng cáo tuyển mộ trên các phương tiện truyền thông. Các phương pháp tuyển mộ mà ngân hàng đang sử dụng tương đối phù hợp với tình hình hiện tại của ngân hàng. Song trong thời gian tới nên tiếp tục khai thác một số phương pháp khác nữa để hiệu quả hơn. 2. Quá trình tuyển mộ tại ngân hàng 2.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ. a. Xác định các vị trí cần tuyển mộ Là khâu đầu tiên của việc xây dựng chiến lược tuyển mộ. Có xác định đúng những vị trí cần tuyển mới tuyển được đúng người làm đúng việc. Khâu này dựa chủ yếu vào kế hoạch nhân sự và kế hoạch tuyển dụng. Ngân hàng thường rất chú trọng vào khâu này. Với mỗi vị trí cần tuyển phòng NS có trách nhiệm hướng dẫn, kết hợp với phòng, ban chuyên môn để thiết kế bản mô tả công việc, yêu cầu công việc. Bản mô tả công việc của ngân hàng Techcombank tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm chủ yếu, các mối quan hệ của vị trí công việc đó với các đồng nghiệp, bộ phận trong và ngoài ngân hàng, quyền hạn, các yêu cầu về bằng cấp, kinh nghiệm…(phụ lục 2 bản mô tả công việc chức danh kiểm soát viên nội bộ chính). b. Lập kế hoạch tuyển mộ Phòng QTNS lên kế hoạch cần tuyển mộ bao nhiêu người. Nhưng hiện tại thì tại ngân hàng Techcombank việc lập kế hoạch tuyển mộ chưa được chú trọng lắm, việc ước đoán số lượng người nộp hồ sơ chưa thực hiện. Ví dụ kế hoạch tuyển mộ năm 2006: Kế hoạch tuyển dụng tháng 03/2006 Vị trí số lượng (người) Địa điểm làm việc Thời gian cần tuyển Chuyên viên định giá bất động sản 3 - Hà Nội - Tp Hồ Chí Minh 05/2006 Chuyên viên định giá công trình xây dựng 4 - Hà Nội - Tp Hồ Chí Minh 05/2006 Chuyên viên định giá máy móc thiết bị 4 -Hà Nội - Tp Hồ Chí Minh 05/2006 Chuyên viên thẩm định tín dụng cao cấp 1 -Hà Nội 04/2006 Kiểm soát viên nội bộ 2 -Hà Nội 04/2006 Chuyên viên Nhân sự 2 -Hà Nội 04/2006 Chuyên viên Hỗ trợ và Kiểm soát giao dịch 2 -Hà Nội 04/2006 Trưởng/phó phòng giao dịch 3 -Hà Nội - Tp Hồ Chí Minh 04/2006 Tổng 21 Tổng số nhân viên cần tuyển theo kế hoạch là 21 người, thực tế tổng số người tới nộp đơn xin việc là 203 người. Tuy nhiên phòng QTNS vẫn chưa thực hiện công tác lên kế hoạch ước tính số lượng người cần tuyển mộ. c. Xác định nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ. Với mỗi vị trí cần tuyển phòng QTNS xác định các nguồn tuyển mộ. Ví dụ như việc tuyển mộ các chức vụ quản lý như trưởng phòng ban, hay giám đốc các chi nhánh thì ưu tiên nguồn nội bộ, và những nhân viên có kinh nghiệm, khả năng của các ngân hàng khác như: SacomBank,VIBank, Agribank,…Tuy vậy việc tuyển mộ này vẫn được thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, Website nên việc lọc hồ sơ cho các vị trí này tương đối mất thời gian. Còn đối với các vị trí nhân viên thì chủ yếu là nguồn bên ngoài. Ví dụ đợt tuyển mộ tháng 3/2006 vừa qua, vì đa số các vị trí cần tuyển là cán bộ quản lý nên đòi hỏi trình độ của các ứng viên tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế trở lên và có kinh nghiệm làm việc ít nhất từ 1 năm trở lên. Nên nguồn tuyển mộ được xác định chủ yếu là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài thì ưu tiên các nhân viên có kinh nghiệm của các ngân hàng khác, hay các nhân viên của các doanh nghiệp ._.