Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ

phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng được đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay, hoạt động kinh doanh của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng như trên thế giới đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ". Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh doanh du lịch khách sạn. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp, kết hợp với phương pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu hoạt động kinh doanh của Công ty trong năm 2002 những năm trước đó. Đề tài thực tập được bố cục như sau: Chương I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. Chương II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua. Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. Song do thời gian thực tập còn hạn chế và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều, điều kiện về tài liệu tham khảo chưa thực sự đầy đủ và phong phú, chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong được sự giúp đỡ của thầy hướng dẫn Nguyễn Văn Đính - trưởng khoa Du lịch khách sạn - và các cô, các chú ở Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ để hoàn thiện thêm về kiến thức khoa học kinh tế. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ TÂY HỒ I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. 1. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh. Tất cả các công ty khách sạn muốn thành công đều phải lập kế hoạch chiến lược kinh doanh cho hoạt động của mình, có như vậy việc quản lý khách sạn mới đạt hiệu quả cao. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, có được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Có nhiều khái niệm về chiến lược, nhưng phổ biến nhất hiện nay được định nghĩa như sau: "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Trong cuốn Quản lý khách sạn của Hiệp hội du lịch TP. Hồ Chí Minh biên soạn theo nguyên tác cuốn "Managing Hotel Effectively - EDDYSTONE C.NEBELII Van Nostrand Reinhold - Newyork" định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: "Chiến lược kinh doanh là một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đến việc hình thành công thức để thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu yêu cầu của một doanh nghiệp". Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực, những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phản ánh được mục tiêu của chiến lược trong thời gian dài hạn từ 3 - 10 năm. Gồm: + Quá trình quyết định chiến lược. + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Có thể coi chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyết định sự tồn tại và phát triển. Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách sạn du lịch nói riêng, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trường biến đổi và cạnh tranh. 2. Quản lý chiến lược. Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lược như sau: Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty. Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Gary Dr. Smith: Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 3. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du lịch. Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với nhiều kinh nghiệm tích luỹ để bước vào thời kỳ ổn định thì việc hoạch định chiến lược trở thành một nhu cầu bức thiết. Chiến lược kinh doanh giúp công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai. Nói khác đi chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Việc khách sạn du lịch kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gân ra. II. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP KHÁCH SẠN DU LỊCH. Quá trình quản lý chiến lược của doanh nghiệp bao gồm 5 bước và được biểu hiện qua sơ đồ sau đây: Sơ đồ 1: Mối liên hệ ngược Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá kiểm tra thực hiện Mối liên hệ ngược 1. Phân tích môi trường. Qua nghiên cứu các xu hướng chủ yếu của môi trường nhằm xác định các thời cơ sẽ xuất hiện và hạn định rõ các hiểm hoạ có thể xảy ra có thể chi phối tới hoạt động của doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: a. Yếu tố môi trường vĩ mô. Yếu tố chính trị bao gồm: luật pháp, sự ổn định chính trị, các quy định về thuế, luật bảo vệ môi trường các hiệp ước quốc tế... Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những thay đổi trong nền kinh tế địa phương và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trưởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu người. Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân số ước vọng vào sự nghiệp... Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thường xuyên của thay đổi. Những công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trường công nghệ. + Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ. + Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con người bị tràn ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao gồm: video, CD, máy tính... đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời. Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là người bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài trời. Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên. b.Yếu tố môi trường ngành: Đối thủ cạnh tranh, người cung cấp, người mua, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng đối với tất cả các công ty nên chìa khoá để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đó gặp phải. Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm: Cạnh tranh: trong ngành công nghiệp của chúng ta, sự cạnh tranh diễn ra rất quyết liệt. Số lượng và phạm vi của các công ty cạnh tranh cũng không thể kiểm soát nổi. Hơn bao giờ hết chúng ta có ngày càng nhiều cơ sở lưu trú, hệ thống nhà hàng, hãng hàng không, các đại lý lữ hành, điểm du lịch... Cạnh tranh là quá trình rất mạnh mẽ trong kinh doanh khách sạn du lịch. Một công ty thực hiện chiến lược Marketing và sau đó các đối thủ cạnht ranh của nó sẽ phản ứng lại bằng những đối sách chiến lược và có mức độ cạnh tranh: cạnh tranh trực tiếp, dịch vụ thay thế, cạnh tranh gián tiếp. Cạnh tranh trực tiếp đó là các công ty có dịch vụ tương tự cạnh tranh với nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của cùng một nhóm khách hàng. Mức độ thứ hai của cạnh tranh là việc thay thế một số hàng hoá và dịch vụ này bằng những loại khác. VD: thay bằng đi nghỉ một gia đình có thể ở nhà, chăm sóc thảm cỏ, bơi ở bể bơi... Mức độ thứ hạng của cạnh tranh là việc các công ty kinh doanh và những tổ chức không kinh doanh cùng tranh giành nhau đồng đô la từ khách hàng. Thanh toán thế chấp, chi phí bảo hiểm và những chi phí cải thiện gia đình chỉ là vì trong số những cạnh tranh gián tiếp. Cuộc chiến giành dật phần thu nhập còn lại sau thuế của khách hàng trở lên cực kỳ dữ dội. Cạnh tranh giữa những đồng tiền giành cho giải trí và du lịch cũng không kém phần căng thẳng. Các công ty sử dụng tiền theo nhiều cách và giảm một số chi phí đi lại của mình. Việc giảm chi phí này có tác động tồi tệ hơn so với ảnh hưởng của cạnh tranh trực tiếp. Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn. Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ, trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thường đem lại cho công ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lượng dịch vụ sản phẩm du lịch trên thị trường. Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành lại được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trường nhỏ bé, ví dụ như các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lưu trú, ăn uống... không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lượng cao. Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách sạn du lịch bởi nó ảnh hưởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trường. Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định được các yêú tố môi trường tác động tới mình. Có một số yếu tố ảnh hưởng tích cực, một số yếu tố ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vào các nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp. Trong chiến lược của doanh nghiệp sẽ trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi dụng cơ hội đó bằng cách nào, doanh nghiệp sẽ tránh mọi nguy cơ bằng cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược. Bảng 1: Một số ví dụ cơ hội và nguy cơ. Cơ hội Nguy cơ - Các khuyến khích của chính phủ - Có đối thủ cạnh tranh mới - Sức mua gia tăng. - Có sản phẩm thay thế - Các phương tiện thanh toán mới - Những bất lợi trong hành vi khách hàng - Các thủ tục đơn giản. - Hàng rào thuế quan - Những thay đổi thuận lợi trong hành vi của khách hàng. - Suy thoái kinh tế - Tiếp cận với kỹ thuật mới - Giảm sức mua - Các nhà đầu tư mới có tiềm năng - Các xung đột chính trị 2. Phân tích và dự đoán tất cả những nhân tố bên trong của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược kinh doanh. Mỗi công ty có những nguồn lực từ bên trong dựa trên cán bộ nhân viên, tình hình tài chính, bí quyết nghề nghiệp... các yếu tố này đặt ra một giới hạn cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên chú trọng phân tích 5 yếu tố tác động lớn nhất đến sự thành công. Marketing. Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường. Chất lượng sản phẩm dịch vụ. Bán sản phẩm dịch vụ. Xúc tiến và quảng cáo. Kênh phân phối. Nghiên cứu và phát triển. Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề). Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có. Quy trình sản xuất. Áp dụng phương tiện mới. Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới. Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lược kinh doanh. Sản xuất. Địa điểm chiến lược của công ty và các văn phòng đại diện. Chi phí cho sản xuất. Khả năng đáp ứng nhu cầu. Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào. Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác. Quản lý chất lượng của dịch vụ. Nhân sự và tổ chức. Danh tiếng của doanh nghiệp. Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức. Quy mô của tổ chức. Hệ thống quản lý chiến lược. Khả năng đạt được mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý. Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác. Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý. Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng) Tài chính kế toán. Nguồn tài chính. Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn. Chi phí vốn. Quyền sở hữu. Hệ thống thuế khoá. Kế hoạch tài trợ. Hệ thống báo cáo tài chính. Mục tiêu của phân tích yếu tố bên trong là nhận định điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Trong đó, điểm mạnh được biểu hiện là mọi nhân tố từ bên trong cho phép công ty đạt được các mục tiêu, tận dụng được các cơ hội và tránh được nguy cơ. Điểm yếu được hiểu là mọi hạn chế bên trong làm cho công ty gặp khó khăn hơn trong vấn đề đạt được mục tiêu cũng như tận dụng cơ hội và tránh khỏi nguy cơ. Bảng 2: Một số ví dụ về điểm mạnh và điểm yếu. Điểm mạnh Điểm yếu - Giá thành thấp - Năng lực tổ chức sản xuất hạn chế - Thiết kế độc đáo - Định giá không đúng - Quản hệ khách hàng tốt - Thiết bị kỹ thuật lạc hậu - xúc tiến và quảng cáo có hiệu quả -Dịch vụ khách hàng chưa đầy đủ - Được tài trợ - Thiếu quy hoạch chiến lược - Danh tiếng tốt - Quản lý chất lượng sản phẩm kém - Bán hàng có hiệu quả - Thiếu phát triển sản phẩm - Hệ thống thông tin bên gnoài và nội bộ kém 3. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu. Chức năng nhiệm vụ: Nhằm xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp như kinh doanh khách lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung hoặc sản phẩm du lịch.. Chức năng nhiệm vụ còn giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hơn, nó cần thiết cho giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch. Ngoài ra nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược của công ty. Mục tiêu: mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Do đó xác định được đúng đắn và hợp lý các mục tiêu chiến lược mới có định hướng, chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược. Đối với một doanh nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lược bao gồm mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới. Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện trọn vẹn mọi quyết định. Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị trường có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống ... Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó được ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lượng dịch vụ.. Ngoài mục tiêu số lượng khách, số ngày khách lưu trú, doanh số, lợi nhuận, mở rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị trường. Song mục tiêu chính cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp. Các mục tiêu phải được xác định rõ và phải được tính toán ước lượng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của doanh nghiệp trong mối tương quan với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục tiêu đó. Các mục tiêu được coi là đúng đắn đều phải đáp ứng được 6 tiêu thức sau đây: + Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. + Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường. + Tính đo được (tính định lượng): mục tiêu cần hoạch định dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được. + Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt được. + Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thống nhất phù hợp với nhau. + Tính hợp lý: mục tiêu đúng là mục tiêu được người chịu trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận. Mặc dù các mục tiêu nhất là các chức năng nhiệm vụ phải tương đối ổn định. Song do nhiều yếu tốnhư công nghệ mới các quy định mới của chính phủ và đòi hỏi các đối tượng hữu quan khác nhau nên mục tiêu được doanh nghiệp khách sạn đề ra đúng có thể bị lỗi thời. Ban lãnh đạo thường xuyên xem xét những thay đổi như vậy và điều chỉnh lại mục tiêu nếu thấy cần thiết. 4. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. Trên cơ sở phân tích điều kiện môi trường kinh doanh và lựa chọn mục tiêu thích hợp doanh nghiệp tiến hành phân tích, đánh giá để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. Việc đánh giá và lựa chọn chiến lược là công việc quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược kinh doanh. Để có được một chiến lược có tính khả thi cao doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án đưa ra các tiểu chuẩn thẩm định, đánh giá chiến lược kinh doanh dựa trên những tiêu trí nhất định. Mỗi tiêu trí lại đề ra nhiều câu hỏi buộc doanh nghiệp phải trả lời. Có thể nêu ra một số tiêu thức sau. - Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường không? - Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không? - Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được không? - Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay không? - Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không? - Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không? Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp không. Mặc khác doanh nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn tới thất bại. Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. Để hiểu, phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp cần phân tích một số chiến lược sau: * Chiến lược tăng trưởng tập trung. Chiến lược tăng trưởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính của doanh nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm. * Chiến lược thậm nhập thị trường. Chiến lược thâm nhập thị trường tức là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản. Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các điều kiện sau: + Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục du khách đi du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bán những tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng thường xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ. + Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sản phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại). + Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị phần của doanh nghiệp mình. Thứ hai: Sự thâm nhập thị trường cũng có liên quan đến kích thước tổng quát của thị trường bằng cách chuyển đổi những người không sử dụng sản phẩm của hãng trong thị trường đối tượng hiện tại thành người sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ có những người sử dụng tiền của mình để mua các loại sản phẩm khác như: xe máy, máy giặt... những người này có thể trở thành đối tượng mới tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thuyết phục được họ. Vai trò cơ bản trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường được thực hiện bởi chức năng Marketing: ban nghiên cứu Marketing phải đặt ra và trả lời được các câu hỏi: + Vì sao các du khách mua sản phẩm của chúng ta? + Vì sao các du khách không mua sản phẩm của chúng ta? + Những du khách nào tiêu dùng sản phẩm của chúng ta? + Du khách thích gì về sản phẩm của chúng ta? + Du khách không thích gì về sản phẩm của chúng ta? + Du khách thích bổ sung gì? Sau khi những câu hỏi trên được trả lời, bộ phận Marketing sẽ tìm biện pháp thích hợp để đạt mức xâm nhập lớn hơn. Những lựa chọn chủ yếu bao gồm: điều chỉnh giá cả, lựa chọn những phương tiện quảng cáo mới, tìm kiếm những đại lý trung gian bán chương trình cho hãng. * Chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược phát triển liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để tiêu thụ những sản phẩm đang có. Tức là tìm kiếm những người sử dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có 3 cách: + Tìm thị trường trên các địa bàn mới. Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng mới ở trong và ngoài nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố. + Tìm các thị trường mục tiêu mới. Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong cùng một địa bàn thị trường hiện tại. Ví dụ: trước đây đối tượng của khách sạn hầu hết là khách nội địa, doanh nghiệp có thể nghiên cứu để khai thác thị trường khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc. + Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới. Khi có chiến lược phát triển thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm. * Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại. chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm. + Sự phát triển của sản phẩm cá biệt. Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lượng, dịch vụ, kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc. + Sự phát triển chủng loại sản phẩm. Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm du lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang: buồng, phòng mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác như: Sauna, Massage, Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là... Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm. + Kéo dãn xuống giá dưới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá buồng phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ. + Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể có nhiều loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất lượng cao hơn hẳn dành cho những khách hàng sang trọng có nhu cầu cao với một giá cả cũng cao hơn nữa. + Kéo dãn hai chiều: doanh nghiệp có thể kéo dãn theo 2 hướng bằng cách đưa sản phẩm mới ra phục vụ cho công ty phần thị trường trên cũng như phần dưới của thị trường. Một số chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm. Bất kỳ một sản phẩm hàng hoá theo dịch vụ nào cũng đều có chu kỳ sống nhất định. Chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian sống hạn chế của sản phẩm và dịch vụ kể từ khi chúng được tung ra thị trường đến lúc tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Việc nghiên cứu và phân tích về chu kỳ sống của một sản phẩm giúp cho doanh nghiệp có những thông tin về lợi sản phẩm đó đang ở giai đoạn vào, biểu hiện nào đặc điểm của mỗi giai đoạn, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn. Doanh số Tăng trưởng Bão hoà Suy thoái Biểu 1 Giới thiệu Thời gian * Chiến lược trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Giai đoạn này bắt đầu khi một dịch vụ được chào bán cho khách hàng, ở giai đoạn này sản phẩm và dịch vụ thường có giá cao và có sức hấp dẫn đối với khách hàng có thu nhập cao, có thói quen mạo hiểm hay những đổi mới, những thuận lợi đạt được không cao bởi chi phí nhiều về khuyến mại và các chi phí khác để tạo được vị trí vững chắc trên thị trường. Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 4 chiến lược sau: + Chiến lược hớt váng nhanh. Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại cao. Giá cao để thu được lợi nhuận cao từ thị trường, cùng khuyến mại rầm rộ ngay lần đầu được đưa ra thị trường để tăng tốc quá trình thâm nhập thị trường. Chiến lược này có hiệu quả khi khách hàng có sự quan tâm tiềm ẩn đối với sản phẩm của hãng và muốn tạo ra sở thích của khách hàng đối với sản phẩm của hãng. + Chiến lược hớt váng chậm. Phối hợp giá cao và mức độ khuyến mại thấp. chiến lược này đem lại lợi nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lượng nhỏ khách hàng tiềm năng nhưng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá. + Chiến lược thâm nhập nhanh. Sản phẩm được đưa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp đối với trường hợp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng chưa biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá. chiến lược này có nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chước dịch vụ đó. + Chiến lược thâm nhập chậm. Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trường và mức độ khuyến mại thấp để giảm chi phí. Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trường lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh tranh không cao lắm. Bảng 3: Tóm tắt các chiến lược giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Biện pháp chiến lược Đánh giá Mức chiêu thị Mục tiêu đạt được Điều kiện thị trường chiến lược phát váng nhanh Cao mạnh Lợi nhuận cao và thâm nhập nhanh ít cạnh tranh chiến lược phát váng chậm Cao yếu Lợi nhuận cao giảm chi phí Quy mô thị trường nhỏ, ít cạnh tranh chiến lược thâm nhập nhanh Thấp mạnh Tăng mại khối, tăng thị phần Tiềm lực thị trường lớn và đang cạnh tranh chiến lược thâm nhập chậm Thấp yếu Tăng mại khối giảm chi phí Tiềm lực thị trường lớn, ít cạnh tranh * Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng. Giai đoạn này được đặc trưng bởi doanh số và lợi nhuận tăng nhanh, sẽ có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh vào trận. Doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới có thể sử dụng các chiến lược sau: Nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ và bổ sung các đặc điểm và yếu tố dịch vụ mới. Theo đuổi các thị trường mục tiêu mới. Sử dụng các kênh phân phối mới. Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá. Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách hàng sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng. Mục tiêu của chiến lược ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để tăng trưởng cùng với thị trường. Nguồn lực được tập trung vào các hoạt động Marketing là chính. Trong giai đo._.ạn này cũng cần kết hợp với chiến lược R&D như đổi mới tiến trình giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm tăng trưởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh. * Chiến lược ở giai đoạn bão hoà. Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy giảm tỷ lệ tăng trưởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lược sau đây để duy trì sự tăng trưởng về doanh số. * Chiến lược điều chỉnh thị trường. Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sung các thị trường mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những người chưa sử dụng dịch vụ trở thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thường xuyên hơn hay sử dụng nhiều dịch vụ hơn. * Chiến lược điều chỉnh sản phẩm. Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ như: nên có những dịch vụ thông tin ngoài khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh... * Chiến lược Marketing hỗn hợp. Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ khách sạn đối mặt với thị trường bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ chức chương trình du lịch để mở rộng kinh doanh. * Chiến lược ở giai đoạn suy thoái. Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi nhuận, chiến lược cho giai đoạn này là: - Cắt giảm chi phí sản phẩm dịch vụ hoặc hạ giá cho một số khách. - Tạo ra sức sống mới cho sản phẩm dịch vụ bằng cách tìm khách hàng mới, tạo kênh phân phối mới hoặc tái chu kỳ vòng đời của sản phẩm. Chiến lược cạnh tranh. Giống như các ngành kinh doanh khác, các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành khách sạn cũng được xắp xếp vào 1 trong 4 loại: công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và nép góc thị trường. Ở mỗi loại công ty đều có những chiến lược riêng của mình để tồn tại và phát triển trên thị trường. * Chiến lược người dẫn đầu thị trường. Có 3 chiến lược khác nhau dành cho người dẫn đầu thị trường. + Mở rộng phạm vi của toàn bộ thị trường. Bằng cách tìm thị trường mới phát triển công dụng mới của sản phẩm hoặc thuyết minh khách hàng sử dụng thường xuyên hơn. + Duy trì thị phần. Bằng cách tiếp tục đổi mới thường xuyên bổ xung dịch vụ mới, tìm kiếm những cơ hội mới để đa dạng hoá sản phẩm, giữ mức giá hợp lý. + Mở rộng thị phần. Công ty dẫn đầu thị trường cũng cần cố gắng mở rộng thị phần của mình bằng cách bổ xung các dịch vụ mới, cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng chi phí cho Marketing hoặc thôn tính đối thủ cạnh tranh. * Chiến lược của công ty thách thức. Công ty thách thức có thể là công ty lớn những cũng không phải là số một trên thị trường và họ luôn tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường bằng 5 cách sau: + Tấn công tạt sườn. Nghĩa là tấn công vào chỗ yếu của đối phương, công ty thách thức có thể tập trung vào những khu vực địa lý hoặc phân đoạn thị trường mà các công ty dẫn đầu bỏ qua hoặc coi nhẹ. + Tấn công bao vây. Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trường rộng của đối phương. + Tấn công tập hậu. Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các đối phương của mình để tấn công vào thị trường dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng hoá sản phẩm hoặc đa dạng hoá thị trường mới. + Đánh du kích. Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn đầu, ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng. * Chiến lược của những người theo sau. Các hãng này thường không thách thức những người dẫn đầu, chiến lược của họ là học cách theo người dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phí để thử nghiệm ban đầu. + Họ là người sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo, của người dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm. + Người nhái kiểu: Họ chỉ bắt chước một số điểm của người dẫn đầu và giữ một số điểm khác biệt như quảng cáo định giá. + Người cải biên: họ học tập sản phẩm của người sản đầu rồi tìm cách cải tiến chúng. * Chiến lược của những người nép góc. Những người nép góc là những người tìm thị trường nhỏ mà ở đó các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý đến. chiến lược của hãng này là chuyên môn hoá (theo địa điểm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thị trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trưởng một cách kỹ càng và tránh đối đầu khi cạnh tranh. 5. Thực hiện chiến lược. Triển khai thực hiện chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồm bố trí các phương tiện thực hiện các chiến lược cũng như quá trình kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Thứ nhất: Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược kinh doanh từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và chia ra các chính sách. Các kết quả phân tích đều được soát xétlại nhằm đảm bảo chắc chắn rằng mọi người trong tổ chức đã nắm bắt chính xác nội dung chiến lược,lý do tại sao nó được theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Mặt khác môi trường có thể thay đổi khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược, lúc đó có những điều chỉnh cho phù hợp. Thứ hai: Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực. Việc đánh giá nguồn lực để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết để thực hiện chiến lược đã được chọn. Khi thấy nguồn lực nào đó chưa đủ phải gấp rút tiến hành điều chỉnh. Điều chỉnh nguồn lực là một điều kiện cần thiết cho doanh nghiệp. Những điều chỉnh này thường liên quan đến số lượng và chất lượng nguồn lực. Có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nhân lực để thực hiện hiệu quả một chiến lược nào đó hoặc lấp lỗ hổng kiến thức cho nhân viên. Khi tạm thời bị thiếu nguồn vốn bằng tiền thì phải điều chỉnh số lượng nguồn tiền bằng các biện pháp tài chính hoặc chuyển đổi các tài sản có khác. Mặt khác doanh nghiệp phải đảm bảm nguồn lực cho cả quá trình thực hiện chiến lược, việc đảm bảo này chủ yếu về mặt số lượng tức là việc phân bổ các nguồn vốn tài nguyên nói chung cho việc thực hiện chiến lược. Thứ ba: Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh. Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định cơ cấu tổ chức hợp lý. Cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và chính sách sẽ được thiết lập. Và những thay đổi trong chiến lược đòi hỏi những thay đổi trong cơ cấu ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia. Theo Alfred Chandler: "Những thay đổi trong chiến lược sẽ dẫn đến những thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên được thiết kế để tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lược của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến lược. Mối quan hệ này được thể hiện qua mô hình sau: Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lược – cơ cấu tổ chức của Chardler Thành tích công ty sụt giảm Chiến lược mới được thiết lập Các vấn đề quản trị mới xuất hiện Một cơ cấu tổ chức mới được thành lập Thành tích công ty được cải tiến Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lược cụ thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp với một công ty tương tự. Cho nên doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong những cơ cấu tổ chức để phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp đặt ra như cơ cấu tổ chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược. Thứ tư: đưa ra các thay đổi thực hiện chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác động vào doanh nghiệp. Ban lãnh đạo phải dự đoán trước những phản ứng trước của công nhân viên, qua đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạo không khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược. Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến khả năng thay đổi chiến lược khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phương hại đến khả năng thực hiện chiến lược thành công. Đồng thời để thực hiện chiến lược có thể được mọi người trong tổ chức hưởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên đề ra một hướng khen thưởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi trường văn hoá lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên. Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lược thành công phụ thuộc vào sự phối hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào các yếu tố như: xác định mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức... vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết được các yếu tố này để thực hiện chiến lược thành công. 6. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược. Để đảm bảo chiến lược đề ra mang lại kết quả cần thiết và đạt tới các mục tiêu đã định thì việc kiểm tra và đánh giá, thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu, định hướng rõ ràng về triển vọng của mọi người. Kiểm tra sẽ cung cấp thông tin góp phần tạo ra tiền đề cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ tiếp theo của doanh nghiệp. Quá trình kiểm tra bao gồm: + Xác định nội dung kiểm tra. + Đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra. + Định lượng kết quả, thành tích đạt được. + So sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra. + Xác định nguyên nhân sai lệch (nếu có) Tìm biện pháp khắc phục các sai lệch đó Quy trình kiểm tra được thực hiện qua sơ đồ 3 sau: Kiểm tra cái gì Đề ra tiêu chuẩn Định lượng thành tích Các tiêu chuẩn đề ra có đáp ứng được không Các tiêu chuẩn đề ra có thích hợp không Mục tiêu đề ra có thích hợp không Cơ cấu tổ chức các hệ thống và chiến lược có thích hợp không Xem xét lại các tiêu chuẩn Xác định nội dung kiểm tra bao gồm: kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá chiến lược đó có được tiến hành trước khi hoạch định chiến lược và sau khi chiến lược đó được thực hiện. Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dưới hoàn thành các mục tiêu chiến lược kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của các cá nhân. Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ tạo nhiều điều kiện chiến lược cho quá trình kiểm tra và nó được thể hiện qua tính cụ thể của tiêu chuẩn, tiêu chuẩn thay thế, mức giới hạn cho phép. Định lượng kết quả đạt được: tức là phải kịp thời nắm bắt được các thông tin thích hợp, các phương pháp định lượng khác nhau như đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất... So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra: chú trọng đến sự cần thiết phải định lượng thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêu chuẩn. Ví dụ tiêu chuẩn đối với các phương pháp quảng cáo của doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể được thể hiện bằng số lần được quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên chương trình quảng cáo. Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục tiêu, xem xét lại chiến lược, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ, xem xét lại biện pháp thực hiện để nhờ mối quan hệ phụ thuộc nhằm thực hiện thật tốt 5 bước trên. Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khách sạn du lịch. Tuy nhiên để chiến lược có thể phát huy vai trò của nó thì chiến lược kinh doanh phải hết sức chín muồi và thời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, phải đảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Song các vấn đề chương đầu là tiền đề mang tính chất lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh trong kinh doanh khách sạn du lịch. Tiếp theo đây trong chương hai tôi muốn đề cập đến việc khảo sát thực tế tình hình xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ TÂY HỒ I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ TÂY HỒ. 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty. Vào những năm đầu thập kỷ 90, khi Liên Xô tan rã thì nguồn viện trợ cho chúng ta cũng bị cắt giảm, thậm chí không còn. Trước tình hình đó để giảm bớt gánh nặng cho ngân sách nhà nước, đảm bảo cho Đảng và nhà nước hoạt động, từ năm 1989 đến năm 1995, Uỷ ban Tài chính TW quyết định thành lập Tổng công ty 91. Tổng công ty gồm 5 thành viên: Công ty dệt may xuất nhập khẩu Việt An; Công ty xây dựng Tràng An; Công ty giải khát Ba Đình và công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây được thành lập vào ngày 12/01/1989, ban đầu công ty kinh doanh chủ yếu là nhà đất, dịch vụ giải khát, xuất nhập khẩu, dịch vụ vận chuyển. Trước tình hình du lịch ngày càng phát triển, công ty dịch vụ sản xuất Hồ Tây được phép thành lập công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ theo quyết định số 2002/ QĐ- UB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội ngày 01/07/1995 và quyết định số 76/ QĐ - TCT của Tổng công ty Hồ Tây với số vốn sản xuất kinh doanh là 67.000.000.000 đồng (trong đó vốn cố định là 61.000.000.000 đồng, vốn lưu động là 6.000.000.000 đồng). Trụ sở của công ty tại số 1 Tây Hồ- phường Quảng An - Tây Hồ - Hà Nội. Công ty dịch vụ du lịch Tây Hồ được chính thức đi vào hoạt động ngày 14/09/1995,bao gồm các đơn vị hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh khách sạn, du lịch lữ hành, vận chuyển khách du lịch, sửa chữa ô tô và các dịch vụ khác. Khách sạn Tây Hồ là mảng kinh doanh hạch toán phụ thuộc vào công ty, trực thuộc ban Tài chính quản trị TW. Tuy nhiên khách sạn được xây dựng trước (từ khách sạn sau đó mới phát triển lên thành công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ) để đáp ứng nhu cầu du lịch hội nghị, hội thảo, phục vụ khách của Đảng. Khách sạn Tây Hồ được xây dựng xong vào 05/1991, chính thức đi vào hoạt động ngày 30/07/1991. Vào 07/2001 vừa qua, khách sạn đã tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm hoạt động của mình. Hiện nay khách sạn có địa điểm tại 58 đường Tây Hồ - Hà Nội. Trong quá trình hoạt động, khách sạn đã không ngừng nâng cấp và cải tiến các bộ phận dịch vụ cũng như chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản để ngày càng phục vụ khách tốt hơn. Khách sạn đã liên tục vinh dự được nhận những bằng khen như: bằng khen của Tổng cục du lịch tặng khách sạn đã hoàn thành tốt nhiệm vụ phục vụ Hội nghị cấp cao lần thứ 7 các nước có sử dụng tiếng Pháp; Quầy hàng khách sạn đạt giải ba trong hội thi các món ăn dân tộc Việt Nam 1996... Chính vì vậy12/1997, khách sạn đã được Tổng cục du lịch và Sở du lịch Thành phố Hà Nội công nhận khách sạn được xếp hạng khách sạn 3 sao. Hiện nay loại hình kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh lưu trú, ăn uống và lữ hành du lịch. Đây là ba lĩnh vực kinh doanh mang lại doanh thu lớn cho khách sạn. Hiện tại đối tượng phục vụ chủ yếu của khách sạn là các đoàn khách mời trong và ngoài nước của Đảng, xây dựng ngân sách Đảng và ngân sách nhà nước. Khách sạn thường xuyên phục vụ các đoàn khách du lịch theo phương thức khép kín, phục vụ các cuộc hội nghị, hội thảo. Ngoài ra gần đây, khách sạn đã đón thêm tập khách hàng là khách du lịch Trung Quốc, góp phần nâng cao doanh thu cho khách sạn. Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong ngành du lịch hiện nay thì khách sạn cần phải chú trọng nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ, hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ đã có, trang bị thêm cơ sở vật chất kỹ thuật và cần phải thực sự quan tâm đến công tác marketing. 2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ. Do tính phức tạp trong công tác quản lý là gồm những đơn vị hoạt động trên các lĩnh vực khác nhau nhưng lại liên quan với nhau nên khách sạn đã đưa ra được một mô hình quản lý khá hợp lý. Đó là sự kết hợp giữa hai kiểu cơ cấu: Theo tuyến và cơ cấu chức năng. Giám đốc trực tiếp quản lý điều hành kinh doanh tất cả các lĩnh vực trên cơ sở phát huy tính chủ động, sáng tạo của từng phòng ban, khối đơn vị trực thuộc, đồng thời phát huy được sức mạnh toàn thể khách sạn. - Lãnh đạo khách sạn gồm: + 1 giám đốc. + 1 phó giám đốc. - Khối quản lý gồm 3 phòng chức năng: + Phòng thị trường kế hoạch. + Phòng tài chính kế toán. + Phòng hành chính tổ chức. - Khối sản xuất gồm: + Trung tâm du lịch lữ hành. + Khối dịch vụ ăn uống. + Khối dịch vụ phòng ở. + Khối dịch vụ bổ sung. + Khối dịch vụ kỹ thuật. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ TÂY HỒ GIÁM ĐỐC Phó giám đốc Khối phòng ban chức năng Khối sản xuất Phòng tài vụ Phòng kế hoạch thị trường Phòng tổ chức hành chính Dịch vụ bổ sung Trung tâm lữ hành Dịch vụ ăn uồng Bộ bảo dưỡng Bộ phận buồng * Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận chính trong khách sạn: - Giám đốc khách sạn căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ của công ty giao cho, căn cứ vào chủ trương, đường lối chính sách pháp luật của Đảng và nhà nước, những quy định của cấp trên, căn cứ vào tình hình cụ thể của khách sạn để quản lý các hoạt động của khách sạn đảm bảo hoàn thành các kế hoạch mà công ty giao cho. Giám đốc khách sạn là người chỉ huy cao nhất về mặt hoạt động cũng như kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Giám đốc là người ra các quyết định quản lý và phải quản lý khách sạn một cách toàn diện, đồng thời phải định hướng được sự phát triển của khách sạn. - Phó giám đốc khách sạn: Giúp giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực kinh doanh của khách sạn và vạch ra phương châm, chiến lược kinh doanh, kế hoạch công tác của khách sạn. Căn cứ vào biên chế và tình hình thực tế của số lượng cán bộ công nhân viên của khách sạn, phó giám đốc có trách nhiệm đốc thúc và chỉ đạo bộ phận phụ trách nhân lực, làm tốt công tác tuyển dụng, chiêu mộ và điều động cán bộ công nhân viên. Phó giám đốc phải thường xuyên nắm bắt được tình hình sử dụng trang thiết bị vật tư, tài chính để báo cáo với giám đốc. Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được phân công. Phòng thị trường kế hoạch là đơn vị có tầm quan trọng đặc biệt của khách sạn. Phòng có chức năng nhiệm vụ tiếp thị, kế hoạch đầu tư, lễ tân. Hiện nay đội bảo vệ do phòng thị trường trực tiếp quản lý. - Phòng tài chính kế toán: Là bộ phận giúp việc cho giám đốc về các mặt công tác quản lý tài chính, đảm bảo tài chính cho hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn ngừng trệ, đảm bảo tiền lương cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo cung cấp đầy đủ các trang thiết bị cần thiết cho hoạt động kinh doanh của khách sạn. - Phòng hành chính tổ chức: Thực hiện chức năng hành chính, tổ chức và lao động toàn công ty. Phòng trực tiếp quản lý, điều hành xe, tham mưu cho giám đốc trong việc ban hành các điều lệ, quy chế, chính sách. Ngoài ra phòng có nhiệm vụ điều hành, giám sát hoạt động và kỷ luật trong toàn công ty. - Trung tâm du lịch lữ hành: Có chức năng nhiệm vụ tổ chức, điều hành các tour du lịch. Phó giám đốc của khách sạn Tây Hồ cũng đồng thời có nhiệm vụ là giám đốc của trung tâm du lịch lữ hành. - Khối dịch vụ phòng ở: Nhiệm vụ chính là giữ gìn vệ sinh phòng khách, cung ứng các vật dụng cần thiết cho sinh hoạt của khách (xà phòng, khăn sạch, kem đánh răng...). Chịu trách nhiệm quản lý, bảo vệ tài sản, giao nhận và hướng dẫn khách sử dụng các trang thiết bị tiện nghi trong phòng ở. - Khối dịch vụ bổ sung: Phục vụ các nhu cầu của khách về vui chơi giải trí, phục hồi sức khoẻ, các dịch vụ khác và giữ gìn, tạo dựng môi trường sinh thái, cảnh quan đẹp cho khách sạn. - Khối kỹ thuật: Chịu trách nhiệm thực hiện các chế độ định kỳ duy tu bảo dưỡng, sửa chữa nhỏ trang thiết bị của khách sạn, đảm bảo máy móc thiết bị của khách sạn hoạt động tốt, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách sạn. * Lực lượng lao động tại khách sạn Tây Hồ: Đối với ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, lực lượng lao động là nhân tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định sự sống còn đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn. Khách sạn Tây Hồ hiện có tổng số nhân viên là 178 người và cơ cấu lao động như sau: Bảng 4: Cơ cấu lao động trong khách sạn Tây Hồ Các bộ phận Số lao động Giới tính Trình độ Trình độ ngoại ngữ Anh văn Nam Nữ ĐH CĐ PTTH A B Sau B 1. Ban giám đốc 3 1 2 3 0 0 0 0 3 2. Phòng thị trường kế hoạch 31 13 18 10 0 21 0 0 31 3. Phòng hành chính 24 20 4 8 0 16 14 0 10 4. Phòng tài chính 10 3 7 8 0 2 0 8 0 5. Trung tâm du lịch 10 8 2 10 0 0 0 0 10 6. Khối buồng 22 0 22 0 8 14 0 7 0 7. Khối nhà hàng 31 11 20 5 18 8 13 8 5 8. Khối dịch vụ bổ sung 29 11 18 2 9 18 7 1 2 9. Khối kỹ thuật 18 18 0 0 12 6 2 0 0 10. Tổng số 178 85 93 46 47 85 36 24 61 (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Qua bảng trên cho thấy, tổng số lao động trong khách sạn là 178 người, trong đó nam chiếm 47,8%, còn lại là nữ. Trình độ đại học chiếm không đáng kể, chỉ có 25,8%, trình độ cao đẳng là 26,4% còn lại là trình độ PTTH chiếm 47,8%. Trình độ ngoại ngữ Anh văn bằng A chiếm 20,2%, sau B là 34,3% trình độ B là 13,5%. Số nhân viên biết tiếng Trung Quốc chưa có ai chuyên, chỉ mới được đào tạo qua lớp ngắn hạn. Nhân viên trong khách sạn có độ tuổi trung bình là 35 tuổi. Nhìn chung, khách sạn Tây Hồ có tỷ lệ lao động cao, tuy vậy trình độ nghiệp vụ còn chưa được đào tạo một cách cơ bản, hầu hết nhân viên đều làm việc bằng kinh nghiệm được tích luỹ trong quá trình công tác (điều này có thể thấy qua bảng trên, trình độ PTTH của nhân viên chiếm tỷ lệ cao 47,8%). Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn chưa đáp ứng được với tiêu chuẩn phục vụ khách của khách sạn 3 sao. Độ tuổi trung bình của lao động trong khách sạn tương đối cao, đặc biệt là các bộ phận bàn, lễ tân, là các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách (nhân viên có độ tuổi trung bình từ 28 - 35 tuổi). Điều này làm hạn chế chất lượng phục vụ và hiệu quả lao động. Vì thế nhiệm vụ trong những năm sắp tới của khách sạn là mở lớp ngoại ngữ tiếng Trung cho nhân viên, có kế hoạch rà soát lại trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ công nhân viên để có kế hoạch bồi dưỡng và đào tạo lại. Bổ sung những lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, có kỹ năng và thuyên chuyển những nhân viên có độ tuổi không còn phù hợp với công việc trực tiếp phục vụ khách sang các bộ phận khác. Đây là một việc làm cấp thiết, đòi hỏi những nhà quản lý của khấch sạn phải quan tâm thực sự đầy đủ và tiến hành một cách nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu của khách ngày một tốt hơn, đóng góp vào hiệu quả kinh doanh của khách sạn. 3. Cơ sở vật chất và dịch vụ của khách sạn. Ngoài yếu tố con người - nhân viên trong khách sạn, cơ sở vật chất và dịch vụ của khách sạn cũng có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Một khách sạn với phong cách phục vụ nhiệt tình, chu đáo, cảnh quan đẹp cùng trang thiết bị tiện nghi, các dịch vụ chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu đầy đủ của khách sẽ không chỉ thu hút khách đến khách sạn mà còn để lại ấn tượng tốt trong du khách, góp phần làm tăng ý nghĩa của quảng cáo truyền miệng. Toạ lạc bên ven Hồ Tây lộng gió, khách sạn Tây Hồ giống như một ốc đảo với không gian thoáng đãng, môi trường thiên nhiên trong lành, nhiều cây xanh. Từ cổng vào, qua những vườn hoa cây cảnh được chăm sóc cẩn thận, tạo cho du khách cảm giác thật gần gũi với thiên nhiên, khách có thể tới khu vực đón tiếp - giao dịch. Khu vực này được đặt ở tầng dưới cùng và được thiết kế phía bên tay phải của khách sạn. Tại đây, quầy lễ tân là nơi tiến hành nhanh nhất các thủ tục như giúp khách đặt phòng, trả phòng và các dịch vụ như thu đổi ngoại tệ, dịch vụ két an toàn, đặt vé máy bay... Quầy lễ tân cũng được trang bị các thiết bị hiện đại: Máy tính, điện thoại, fax, tủ bỏ ngỏ nhiều tầng, nhiều ô để treo chìa khoá phòng của khách gửi. Các trang thiết bị này giúp cho công việc của nhân viên lễ tân được thuận tiện trong việc phục vụ khách. Phần đại sảnh rộng khoảng 100m 2 được bố trí khá hài hoà, trang nhã với hệ thống đèn không quá sáng tạo nên bầu không khí ấm cúng. Tại sảnh được đặt một bộ bàn ghế trang trọng, lịch sự dành cho khách nghỉ ngơi trong khi đợi làm thủ tục check - in. Nếu như khu vực giao dịch đón tiếp là “bộ mặt của khách sạn” - nơi đón tiếp khách và ghi lại những yêu cầu của khách để cùng phối hợp với các bộ phận nhằm thoả mãn những yêu cầu đó thì khu vực lưu trú là nơi dành cho khách những giấc ngủ ngon, những cảm giác ấm cúng, thuận tiện như đang ở nhà. Khu dịch vụ ăn uống không chỉ đơn thuần là đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách mà còn mang lại cho khách những bất ngờ về những món ăn độc đáo mang hương vị đậm đà riêng của khách sạn. Khu dịch vụ bổ sung nhằm hoàn thiện những trải nghiệm khó quên của du khách trong thời gian lưu lại khách sạn. * Khu vực lưu trú: Khu vực lưu trú được chia làm 3 khu nhà: Khu A; Khu B và khu C. Mỗi khu có 5 tầng. Khu A gồm 44 phòng; Khu B: 42 phòng và khu C có 28 phòng. Trong đó các phòng được chia làm ba loại sau: Bảng 5: Cơ cấu phòng của khách sạn Tây Hồ Loại phòng Số lượng Diện tích (m 2) Suite 8 38 Deluxe 14 36 Standard 92 21 (Nguồn: Khách sạn Tây Hồ) Các phòng của khách sạn đều được trang bị hiện đại, tiện nghi hướng toàn cảnh ra Hồ Tây thơ mộng và được bài trí hài hoà, hợp lý, tạo tâm lý thoải mái cho khách. Tiện nghi trong từng loại phòng của khách sạn như sau: - Phòng Standard: Đây là loại phòng phổ biến nhất trong khách sạn, có diện tích trung bình 21m 2. Các trang thiết bị trong phòng gồm có: + Hệ thống rèm, chăn, ga, gối, đệm sạch sẽ, trang nhã. + Toàn bộ phòng được trải thảm. + Mỗi phòng có hai giường đơn hoặc một giường đôi. + Một tivi màu có điều khiển từ xa , bắt được 15 kênh truyền hình Việt Nam và quốc tế. + Tủ lạnh với mini bar. + Bàn tiếp khách luôn có phích nước nóng, cốc tách, gạt tàn. + Tủ quần áo có mắc áo, máy sấy tóc... + Một két an toàn dành cho khách để những đồ có giá trị. + Một tủ con đầu giường, trên đặt đèn ngủ, điện thoại và các thiết bị điều khiển từ xa của tivi và điều hoà nhiệt độ. + Bàn trang điểm được đặt cạnh giường, trên bàn đặt tập gấp quảng cáo khách sạn, các tờ hướng dẫn sử dụng điện thoại, bảng giá các dịch vụ trong khách sạn. + Hệ thống điều hoà hai chiều có điều khiển từ xa. + Phòng tắm với đầy đủ trang thiết bị: Bồn rửa mặt, gương, vòi hoa sen và các dụng cụ vệ sinh cá nhân luôn được thay mới hàng ngày như bàn chải, kem đánh răng, dầu gội đầu, lược, xà phòng, cốc, giấy vệ sinh, khăn tắm... Đặc biệt, trong phòng tắm cũng được lắp đặt một máy điện thoại để thuận tiện cho khách. - Phòng Deluxe: Nhìn chung các trang thiết bị không khác gì nhiều so với phòng Standard. Diện tích phòng rộng hơn, khoảng 36m 2 và trang thiết bị có một số khác biệt như: + Tại phòng Deluxe, được trang bị một bộ saloon tiếp khách, trên bàn luôn có sẵn hoa tươi. + Phòng được trang trí hài hoà hơn với nhiều tranh ảnh đẹp. + Ngoài giường đôi, phòng còn được kê thêm một giường phụ (extra bed). - Phòng Suite: Phòng Suite có diện tích khoảng 38m 2. Trong phòng có một phòng ngủ và một phòng tiếp khách. Phòng có thêm một bàn làm việc với đầy đủ giấy bút, phong bì, lịch bàn, lẵng hoa. Tủ phấn sang trọng. Mini bar với nhiều loại rượu, bia khác nhau. Ban công rộng với toàn cảnh trông ra hồ và bể bơi. Mỗi tầng nhà đều có một sảnh rộng, tại sảnh được đặt một bộ saloon cùng với hệ thống đèn luôn được bật sáng. Mỗi khu nhà đều có phòng trực của nhân viên, các phòng trực nằm trên tầng 4 để thuận tiện trong việc đón tiếp khách và đáp ứng các yêu cầu của khách một cách nhanh chóng. * Khu vực ăn uống: Khách sạn có hai nhà hàng, nhà hàng Âu và nhà hàng Á. Nhà hàng Âu có diện tích 320m 2 với sức chứa 240 chỗ ngồi, mới được đưa vào hoạt động từ 04/2001. Nhà hàng Á 180 chỗ ngồi, diện tích: 160m 2. Ngoài ra có 2 phòng VIP có sức chứa từ 10 chỗ đến 70 chỗ ngồi. Tất cả các phòng ăn đều được lắp điều hoà nhiệt độ, bày trí khéo léo với những bức tranh dân gian tạo khung cảnh ấm cúng. Tuy vậy, cũng có sự khác biệt giữa các phòng ăn. - Nhà hàng Âu được thiết kế đẹp, khung cảnh trông ra phía Hồ Tây. Trong nhà hàng, được đặt các chậu cây tạo bầu không khí thoáng đãng nhưng không kém phần trang trọng với những cụm đèn chùm trang trí trên tường. Tuỳ theo mục đích sử dụng mà nhà hàng có thể phục vụ tiệc đứng, tiệc cưới, hội thảo, hội nghị... - Tại nhà hàng Á có một quầy bar được trang bị tủ đồ uống ướp lạnh, các dụng cụ pha chế Cocktail... - Các phòng VIP đều được trải thảm đỏ. Tại mỗi bàn ăn được trang trí thêm lẵng hoa. - Phần còn lại của khu vực ăn uống là khu vực bếp, diện tích khu bếp khoảng 160m 2. Bếp của khách sạn chủ yếu sử dụng là bếp gas. Nhà bếp có thể đảm bảo dự trữ chế biến cho những bữa tiệc lớn từ vài trăm khách cho đến 1000 khách với các món ăn phong phú từ những món ăn mang đậm truyền thống dân tộc đến các món ăn Âu như vịt nấu cam, cá hấp gan gà, gỏi tôm đu đủ, nem Sài Gòn, cá cuốn giăm bông... Các suất ăn linh động từ 15.000 VND đến 20 USD. * Khu vui chơi giải trí và dịch vụ bổ sung: Hệ thống dịch vụ bổ sung và vui chơi giải trí của khách sạn Tây Hồ chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của khách, tuy nhiên khách sạn cũng đã cố gắng trong việc cải tạo và nâng cấp hệ thống các dịch vụ cũ và đang nghiên cứu mở rộng các dịch vụ mới. Hiện tại dịch vụ bổ sung của khách sạn Tây Hồ gồm có: - Sân tennis có hệ thống đèn chiếu sáng. - 2 bể bơi ngoài trời chỉ phục vụ từ 01/05 đến 30/09 hàng năm. - 3 phòng karaoke tương đối hiện đại. - Business center luôn đảm bảo cung cấp thông tin và dịch vụ như máy tính, photocopy, xử lý văn bản, dịch thuật, thư ký... - Hệ thống phòng họp cung cấp đầy đủ trang thiết bị âm thanh loa micro, overhead, bảng trắng, bút, hoa tươi, cây cảnh trang trí. Đặc biệt ngày 30/03/2001, phòng họp đa năng đã được Ban Tài chính Quản trị TW và tổng công ty Hồ Tây xây dựng và đưa vào hoạt động để chào mừng đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX. - Quầy bán hàng lưu niệm của khách sạn Tây Hồ được đặt tại sảnh, đối diện với quầy lễ tân, ở đây chủ yếu bán postcard, tem thư, các mặt hàng mỹ nghệ thủ công truyền thống... Nhìn chung các mặt hàng chưa đa dạng, phong phú. - Trung tâm du lịch của khách sạn với nhiều tour du lịch hấp dẫn trong và ngoài nước. Hiện nay khách sạn đã mở rộng các tour du lịch đi Singapo, Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc... Đặc biệt trung tâm có đội ngũ xe từ 4 đến 50 chỗ ngồi luôn sẵn sàng phục vụ khách. * Mức độ vệ sinh và an toàn trong khách sạn: - Mức độ vệ sinh cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn đạt ở mức độ khá. Hàng ngày nhân viên tổ buồng đều làm vệ sinh trong khu vực buồng, các đồ dùng trong phòng không bị bám bụi, vỏ ga gối luôn được thay mới. Khu vực công cộng do tổ sảnh phụ trách cũng được lau chùi, quét dọn thường xuyên. Tuy nhiên hệ thống thoát nước của khách sạn chưa được nâng cấp sửa chữa, vào những mùa mư._.ng nguồn thứ cấp và sử dụng các nguồn sơ cấp. Đối với nguồn thứ cấp, khách sạn nên thu thập từ các tạp chí chuyên ngành như tạp chí du lịch, tuần báo du lịch, các báo cáo của Tổng cục du lịch, Sở du lịch, trên các văn bản hoạt động của khách sạn. Đối với nguồn sơ cấp, khách sạn nên sử dụng các bảng hỏi dành cho khách lưu trú tại khách sạn, các bảng hỏi này nên đặt trên phòng khách hay tại quầy lễ tân khi khách check - out, nhân viên lễ tân đưa cho khách. Tuy nhiên nhiều khách hàng không muốn trả lời câu hỏi do nhiều lý do như mất thời gian... để khuyến khích khách điền vào bảng hỏi, khách sạn nên tặng họ một món quà nhỏ như bình hoa có tên và biểu tượng của khách sạn hoặc vào mùa hè là vé bơi miễn phí tại khách sạn. Một bảng hỏi mẫu mà khách sạn có thể sử dụng để tìm hiểu khách hàng đánh giá như thế nào về khách sạn Tây Hồ sau khi tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của khách sạn. Bảng hỏi này khách sạn nên in thành ba loại với ba ngôn ngữ được sử dụng là tiếng Việt dành cho khách du lịch nội địa, tiếng Trung dành cho khách Trung Quốc - khách hàng mục tiêu của khách sạn và tiếng Anh dành cho khách khác. Bảng hỏi này phù hợp vì không sử dụng các thuật ngữ làm khách hàng khó hiểu, mỗi câu hỏi riêng biệt và đúng trọng tâm. Khách sạn cũng nên sử dụng phương pháp quan sát, có nghĩa là nhân viên quan sát và ghi nhận xem thái độ của khách hàng ra sao, đây là phương pháp tốt để đánh giá đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện phương pháp này, khách sạn nên cử nhân viên đi tiêu dùng thử sản phẩm của các khách sạn khác, đặc biệt các khách sạn là đối thủ cạnh tranh của khách sạn Tây Hồ như khách sạn Thắng Lợi, khách sạn Công Đoàn, Hoà Bình... và các khách sạn khác như Hà Nội, Dawoo... Nhân viên này nên quan sát đối thủ cạnh tranh bằng cách: Tính số lượng xe và xuất xứ biển đăng ký tại nơi để xe của đối thủ cạnh tranh, xem có bao nhiêu người lấy tập gấp tại quầy lễ tân, đếm số đèn được bật sáng từ phòng khách, cộng số lượng người sử dụng bể bơi vào những thời điểm khác nhau trong ngày... Phương pháp quan sát thực sự hữu ích, dù có quan sát khách hàng của mình hay của đối thủ cạnh tranh thì phương pháp quan sát cũng cung cấp nguồn dữ liệu phong phú, tuy nhiên nó cũng tốn kém thời gian và đòi hỏi người quan sát phải kiên trì. Những biện pháp nhằm tăng cường và phát triển điểm mạnh của khách sạn. Qua phân tích ma trận SWOT, có thể thấy điểm mạnh của khách sạn Tây Hồ là vị trí địa hình và xu thế hội nhập. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, khách sạn không nên chỉ tập trung vào khắc phục diểm yếu, khách sạn cần có những biện pháp để tăng cường thế mạnh của mình để không ngừng nâng cao lợi thế so sánh của mình với đối thủ cạnh tranh. Trong các nguồn lực để phát triển của doanh nghiệp thì vị trí địa lý là tiền đề và cơ sở phát triển. Tuy nhiên vị trí không phải là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp nhưng đối với khách sạn Tây Hồ nó lại có ý nghĩa hết sức quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mình. Với vị trí địa hình của khách sạn Tây Hồ nằm gần trung tâm của thành phố Hà nội tạo ra nhiều điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của khách sạn. Trước hết, khách sạn nằm ở nơi giao thoả của nhiều đầu mối giao thông với lượng khách đi lại khá lớn sẽ đem đến cho khách sạn nhiều khách hàng mới. Hơn nữa với vị trí này sẽ là điểm ngắm cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước trong các lĩnh vực như: cơ sở hạ tầng, cơ sở khoa khọc kỹ thuật...Đồng thời cũng nhờ vào vị trí này mà có thể thu hút được một thị trường khá rộng lớn gồm khách nội địa và khách nước ngoài với nhiều mục đích: du lịch thuần tuý, thương mại hoặc dự hội nghị, hội thảo.. Ngoài ra vị trí này của khách sạn cũng tạo điều kiện cho khách sạn có thể thu hút và lựa chọn được lực lượng lao động có trình độ mà nhân tố con người là yếu tố quyết định cho sự phát triển của doanh nghiệp. Khách sạn nên triển khai chiến lược đa dạng hoá sản phẩm bằng cách đưa các yếu tố phụ trội, độc đáo riêng vào các dịch vụ của mình, tạo sự ấn tượng cho khách du lịch. Đối với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, khách sạn cần tiến hành nâng cấp cải tạo cơ sở vật chất kỹ thuật, đảm bảo sản phẩm cung cấp cho khách hàng phải được thống nhất trong toàn hệ thống khách sạn, đúng với quy mô và hạng khách sạn được công nhận, đồng thời hoàn thiện chất lượng của đội ngũ nhân viên. Cụ thể là: - Về sản phẩm lưu trú: Các phòng Suite, Deluxe nên trang bị thêm máy tính; Mở thêm dịch vụ “turn down” - là dịch vụ dọn dẹp sơ qua vào lúc chiều muộn như đặt hoa, kéo rèm, thay vỏ gối, trang trí phòng theo ý khách... khi khách yêu cầu. Trong phòng nên có biển báo “No Disturb” (biển tránh quấy rầy) để thuận lợi cho khách khi họ có nhu cầu treo biển này ngoài cửa phòng; Nên đặt thêm đài nhỏ và một số băng hát vào mỗi phòng (nếu là khách Trung Quốc thì đặt các băng hát của Trung Quốc, khách nội địa là người cao tuổi nên đặt các băng nhạc tiền chiến); Giường ngủ luôn được xem xét cẩn thận từ những tấm trải giường phải được sạch sẽ, cách trải giường cho đến việc kiểm tra thường xuyên giường ngủ cả khi phòng trống. Tránh tình trạng khi đưa khách vào phòng ngủ còn bề bộn, chưa được sửa soạn và không đúng theo yêu cầu của khách. Các ga trải giường, vỏ gối, màn bị rách, bị ố nên được thay mới thường xuyên. - Về sản phẩm ăn uống: Khu bếp cần phải ốp gạch men sứ, sàn lát vật liệu chống trơn, khu vực chế biến thức ăn nóng nguội được tách riêng, trang bị thêm một số bếp đun, tủ lạnh, lò vi sóng; Khách sạn nên có thêm thực đơn theo món (à-la-carte), không nên chỉ có thực đơn trọn gói (table’ d hote), nên đặt tên cho các món ăn có gắn tên khách sạn (như cá sốt ngũ liễu Tây Hồ) và đặt tên cho các nhà hàng (nhà hàng Bên Hồ) để tạo ấn tượng cho khách nhớ lâu về sản phẩm ăn uống của khách sạn; Vào tối thứ bảy hay chủ nhật hàng tuần, để không chỉ thu hút khách lưu trú trong khách sạn mà còn mở rộng thêm lượng khách từ bên ngoài đến nhà hàng dùng bữa, khách sạn nên có các chương trình ca nhạc và các chương trình này thường xuyên nên thay đổi từ nhạc dân tộc, đàn violon đến các bài hát Việt Nam và Trung Quốc... Khách sạn nên đưa thêm các món ăn về hải sản, món ăn chay, tiệc cung đình phục vụ khách. Về mùa hè nên có các loại kem, các loại chè. Ngoài ra nên có dịch vụ phục vụ khách ăn tại phòng. Đồ uống nên phong phú, có thêm rượu thuốc, rượu cần. Ở nhà hàng của bể bơi, nên phục vụ các món ăn nhẹ như nem chua, bánh bao, xúc xích... cùng với đồ uống đa dạng hơn. - Về dịch vụ bổ sung: Cải tạo khu giặt là để tiết kiệm chi phí khi thuê ngoài giặt là và tăng doanh thu về dịch vụ giặt là; Xây mới trung tâm sức khoẻ, phòng saunna và massage, phòng khiêu vũ, phòng biza, bể bơi nước nóng phục vụ khách vào mùa đông; Bổ sung thêm đồ thủ công mỹ nghệ truyền thống như vải thổ cẩm, các vật nhỏ trang trí bằng gỗ, đá... cho quầy lưu niệm. Mở dịch vụ cho thuê văn hoá phẩm (sách, báo), dịch vụ đánh giầy, xe đẩy cho người tàn tật, dịch vụ đánh thức khách. Đặc biệt nên có nhân viên concierge là nhân viên chuyên phục vụ các dịch vụ khác (mà khách sạn không có) để đáp ứng nhu cầu đầy đủ của khách. - Ngoài ra còn có một số yếu tố khác nhằm hoàn thiện chính sách sản phẩm như: + Khu vực công cộng nên có lối đi riêng cho người tàn tật, đặt các ghế đá tại các vườn hoa, tại những nơi gần hồ. + Ánh sáng: Luôn được đảm bảo vừa đủ tại các khu vực công cộng, lối ra vào khách sạn nhằm thực hiện tốt yêu cầu an toàn cho khách. + An ninh và an toàn: Cửa phòng khách khi được dọn xong nên đóng ngay. Tại mỗi phòng nên trang bị các nút ấn cấp cứu. Khách sạn cũng cần có hệ thống thoát hiểm và hướng dẫn cụ thể cho khách. Cổng khách sạn nên có hàng rào bao quanh hai bên bằng cách trồng cây vừa an toàn, vừa giảm bớt được sự mất mỹ quan ngoài cổng khách sạn (một bên cổng là vườn quất, một bên là nghĩa địa). + Vệ sinh: Đảm bảo vệ sinh phòng khách, khu vực vệ sinh công cộng là điều thiết yếu. Ngoài ra, nhân viên ở khu vực bếp, bàn phải đeo găng tay và có dụng cụ gắp thức ăn khi làm việc. Tránh để các hoá chất tẩy rửa độc hại tại khu vực này. Những nhân viên phục vụ khách trực tiếp bị ốm, bị cảm cúm... nên nghỉ đợi hết bệnh mới tiếp tục đi làm, tránh gây truyền nhiễm cho khách. + Đối với bộ phận lễ tân: Để việc thực hiện đăng ký giữ phòng, hay check - in, check - out cho khách nhanh chóng nên có hệ thống đặt phòng trung tâm. + Quản lý chất lượng sản phẩm hiện tại: Khách sạn nên quan tâm đến việc quản lý sản phẩm làm ra bằng cách thiết lập và duy trì một hệ thống kiểm tra sản phẩm: Xây dựng các tiêu chí đo lường hiệu quả sản phẩm. Kiểm tra lại sản phẩm. Xác định những sản phẩm có vấn đề. Chiến lược để loại trừ các sản phẩm có vấn đề như giảm chi phí, không đầu tư nữa; Rút ra khỏi thị trường; Cải tiến nó; Thay đổi chiến lược marketing... [16] Để đảm bảo chất lượng cần phải kiểm soát cả những chi phí để đảm bảo chất lượng. Những chi phí này bao gồm chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm tra giám định và những chi phí do thất thoát, thiệt hại về chất lượng. Bên cạnh việc đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm, khách sạn cần quan tâm đến chất lượng đội ngũ lao động: - Nâng cao chất lượng của nhân viên cả về chuyên môn và ngoại ngữ. Khách sạn cần gửi nhân viên đến các trung tâm đào tạo chuyên ngành du lịch khách sạn hoặc thuê giáo viên tới khách sạn. Rút kinh nghiệm nếu tuyển nhân viên không tuyển người không có trình độ nghiệp vụ và ngoại ngữ. Thuyên chuyển những nhân viên có độ tuổi không còn phù hợp phục vụ khách trực tiếp sang các bộ phận khác và bổ sung những lao động trẻ, năng động, nhiệt tình, có kỹ năng. - Xây dựng văn minh phục vụ tại khách sạn: Công tác phục vụ của khách sạn còn nhiều tồn tại như thái độ của nhân viên khi tiếp xúc với khách còn chưa thực sự tỏ lòng mến khách, nhân viên đi làm không đúng giờ, trong giờ làm việc còn đi ra ngoài, không đeo thẻ nhân viên, nhiều nhân viên ngồi tụ tập nói chuyện, làm việc riêng. Vì vậy khách sạn cần quy định chặt chẽ hơn về công tác quản lý nhân viên, nếu phát hiện nhân viên nào vi phạm những điều trên nên nhắc nhở, vi phạm nhiều lần nên có chính sách kỷ luật bằng cách bớt lương, cắt thưởng, sa thải, đuổi việc... tuỳ theo từng trường hợp cụ thể và lỗi gây ra. Khách sạn cần trao đổi, tuyên truyền cho nhân viên về thái độ phục vụ khách luôn phải thân thiện, không nên tiết kiệm lời chào hỏi và nụ cười khi tiếp xúc với khách. Để làm được điều trên, khách sạn cũng cần giữ một môi trường làm việc hoà khí, nên có chính sách khen thưởng cho những nhân viên đưa được khách đến khách sạn, khen thưởng cho những người xử lý kịp thời những tình huống phát sinh khó xử do các bộ phận khác hoặc khách quan đưa đến, không để khách phàn nàn, ảnh hưởng đến uy tín của khách sạn. Khách sạn nên có danh sách nhân viên được khen thưởng trong tuần hoặc trong tháng để khuyến khích nhân viên cũng như tạo sự thi đua giữa các nhân viên. 2. Kiến nghị về hệ thống mục tiêu chiến lược của khách sạn. Khách sạn có thể liên doanh liên kết với các khách sạn khác hoặc với các hãng lữ hành hay các tổ chức du lịch trong và ngoài nước để phát huy sức mạnh liên ngành, nhờ đó khách sạn sẽ được nhận sự giúp đỡ về tài chính. Sẽ học hỏi được những kinh nghiệm tổ chức và hoạt động kinh doanh của các khách sạn trong và ngoài nước. Không những thế còn bảo vệ quyền lợi của mình trên thị trường cạnh tranh quyết liệt. Còn đối với mục tiêu ngắn hạn, khách sạn cần có một số thay đổi để có tính khả thi hơn.Chẳng hạn, với mục tiêu tăng doanh thu 10% là rất khó. Bởi cuộc khủng hoảng kinh tế nên lượng khách quốc tế và nội địa của khách sạn chưa tăng lên được do sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn giá kinh doanh lưu trú, ăn uống và một số dịch vụ bổ sung ở khách sạn Tây Hồ có xu hướng giảm nên việc tăng doanh thu với tỷ lệ như vậy là rất khó. Vì vậy khách sạn cần điều chỉnh mức tăng doanh thu từ 3-4%/năm. Đối với mục tiêu về khách quốc tế, khách sạn điều chỉnh tăng từ 15%/năm. Riêng với khách du lịch nội địa khách sạn cần tăng lên mục tiêu 25% bởi thực tế năm 1999 khách sạn đã thực hiện tăng 22,1% so với năm 1998 và đây thực sự là một thị trường đầy tiềm năng. Với công suất sử dụng phòng, khách sạn điều chỉnh từ tỷ lệ tăng từ 60% lên 65% và sử dụng một số dịch vụ khác cần được nâng cao hơn nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn Tây Hồ. 3. Kiến Nghị về các quyết định chiến lược của khách sạn. Chiến lược kinh doanh của khách sạn tập trung chủ yếu vào yếu tố sản phẩm và thị trường. Nó bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung chiến lược chu kỳ sống của sản phẩm và chiến lược cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh của khách sạn là khá đúng đắn nhưng muốn đạt được kết quả tốt hơn thì cần có sự hỗ trợ đắc lực của các chiến lược bộ phận và các kế hoạch Marketing. Thế nhưng khách sạn lại chưa chú trọng đến việc xây dựng các chiến lược bộ phận. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất về các chiến lược bộ phận hỗ trợ chiến lược kinh doanh của khách sạn. Nhưng mặc dù khách sạn Tây Hồ đã có nhiều cố gắng nhưng thực sự các món ăn không phong phú, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách, thực đơn nhà hàng chưa có sức hấp dẫn. Tuy rằng nghiệp vụ kinh doanh ăn uống không phải là nghiệp vụ chính trong khách sạn nhưng khách sạn cần quan tâm hơn nữa đến nghiệp vụ này. Ngoài yếu tố cơ sở vật chất,khách hàng, chất lượng sản phẩm dịch vụ còn phụ thuộc nhiều vào đội ngũ lao động. Đặc biệt là đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng,bởi vì chỉ cần một sai sót nhỏ của nhân viên này cũng có thể làm hỏng cả quá trình dịch vụ. Song đội ngũ nhân viên trong khách sạn ngày nay đang mất cân đối, số nhân viên cao tuổi chiếm tỷ lệ khá cao và họ là những người có nhiều kinh nghiệm nhưng lại thiếu nhiệt tình công tác. Vì vậy trong những năm tới khách sạn phải có kế hoạch trẻ hoá đội ngũ lao động bằng cách: + Cho một số nhân viên có độ tuổi ngoài 45 có thể nghỉ hưu thông qua một số chính sách ưu đãi, quan tâm đặc biệt của nhà nước và khách sạn. + Chuyển một số nhân viên trực tiếp phục vụ ăn uống đã có tuổi sang các bộ phận khác như : Bảo vệ, dịch vụ giặt là, trông xe... Ngoài ra khách sạn cần phải chú ý bổ sung thêm một số dịch vụ mới. Chẳng hạn việc khách sạn tặng hoa ,quà cho khách nhân ngày sinh nhật của khách hay khi khách đặt chân đến khách sạn cũng như khách rời khỏi khách sạn. Hay việc tăng cường các trò chơi giải trí : Dancing, karaoke, thể thao, tenits, bể bơi... Việc đổi mới sản phẩm là quá trình tất yếucủa mỗi doanh nghiệp kinh doanh. Để bán được nhiều sản phẩm trên thị trường doanh nghiệp phải luôn đổi mới nó theo nhu cầu thị trường. Chiến lược và chính sách giá: Chính sách giá quyết định mức giá của doanh nghiệp với sản phẩm của mình. Việc quy định mức giá bán ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì: Giá cả có ảnh hưởng đến khối lượng tiêu thụ. Giá bán là một yếu tố quan trọng tác động đến hành vi mua và lựa chọn khách hàng . Giá cả tác động trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong chiến lược kinh doanh của khách sạn giá cả của sản phẩm dịch dịch vụ được coi là yếu tố quyết định mức độ của tính hấp dẫn sản phẩm. Tuy nhiên từ trước đến nay, khách sạn không đi theo con đường cạnh tranh về giá cả, giá bán sản phẩm của khách sạn được xây dựng theo phương pháp định giá cạnh tranh nghĩa là định giá với giá thị trường hoặc cao hơn một chút. Phương pháp này nhiều khi đem lại cho khách sạn lợi nhuận không đáng kể, nếu giá thành của sản phẩm dịch vụ quá cao do các dịch vụ cấu thành nên sản phẩm của khách sạn cung cấp đều có chất lượng và chi phí cao. Nếu định giá cao hơn giá thị trường quá nhiều sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm đó trên thị trường. Để có được lợi thế về giá, khách sạn phải xây dựng chiến lược và chính sách giá linh hoạt. Khách sạn có thể tham khảo các chiến lược về chính sách giá sau: Đối với việc bán nâng giá, khách sạn nên đào tạo nhân viên lễ tân phương pháp bán phòng upselling. Phương pháp này là cách nhân viên đặt phòng thuyết phục khách thuê loại phòng có mức giá trung bình hay giá cao thay vì để khách tự lựa chọn nhằm tăng được giá bán bình quân và lợi nhuận. Phương pháp này là cách thuyết phục không gây áp lực cho khách, khách cảm thấy họ được tự quyết định và lựa chọn. Các phương pháp bán phòng upselling như sau: * Phương pháp middle - choice: Phương pháp này được sử dụng cho khách đoàn. Nhân viên giới thiệu 2 hoặc 3 loại phòng cụ thể với các mức giá cho khách lựa chọn và kèm theo sự mô tả đặc điểm của từng loại phòng. Khách sẽ tự lựa chọn mức giá trung bình. * Phương pháp top - down: Được áp dụng đối với khách có khả năng chi trả cao, thường là khách kinh doanh hoặc khách chưa ở khách sạn lần nào. Nhân viên giới thiệu từ loại phòng có giá cao nhất trở xuống cho đến khi khách đưa ra quyết định lựa chọn. Khi giới thiệu, nhân viên phải mô tả tất cả ưu điểm của phòng như sự thuận tiện, trang thiết bị. * Phương pháp bottom - up: Giới thiệu từ loại phòng với mức giá yêu cầu lên mức giá cao hơn. Áp dụng với khách hàng đã đặt phòng trước. Ví dụ nhân viên gợi ý: “ Chỉ thêm 10 USD phòng của quý khách đã có cảnh nhìn ra hồ”. Phương pháp bán upselling cũng nên được áp dụng cho cả các sản phẩm dịch vụ khác như ăn uống, dịch vụ bổ sung. + Đối với việc giảm giá: Trong một số tình huống khách sạn có thể chọn cách tính giá thấp hơn giá cơ bản để thu hút khách hàng. * Giảm giá vào mùa vắng khách: Khách sạn cần lập một kế hoạch định giá sản phẩm dịch vụ theo từng quý trong năm, để biết tuỳ từng thời điểm nào mà có thể giảm giá cho những đối tượng khách nào. Đối với quý I (tháng 1 đến tháng 4): Vào những tháng này có hai dịp lễ tết là tết dương lịch và tết nguyên đán, khách du lịch nội địa đến khách sạn giảm do họ nghỉ tết ở nhà. Khách sạn nên có chính sách giảm giá cho khách nội địa. Tuy nhiên đây là những tháng tập trung nhiều lễ hội, khách ngoại quốc đến Việt Nam nhiều, khách Trung Quốc (khách hàng mục tiêu của khách sạn) cũng sang Việt Nam để tìm hiểu về văn hoá lễ hội của Việt Nam, khách sạn nên có giá trọn gói bao gồm nghỉ ngơi tại khách sạn và đưa khách đi tham quan một số nơi tổ chức lễ hội như Hội Lim ở Bắc Ninh, hội Chùa Hương v.v... Đặc biệt trong dịp này, khách sạn nên tặng quà cho khách lưu trú tại khách sạn như tặng lịch, tặng bưu thiếp có ghi lời chúc mừng năm mới, hay tặng họ một bộ ấm chén Bát Tràng... Đối với quý II (tháng 5 đến tháng 9): Lượng khách đến ở khách sạn giảm do thời tiết Hà Nội vào thời gian này rất nóng, du khách tập trung đi du lịch biển là chủ yếu, khách sạn nên có chính sách giảm giá phòng cho khách. Đối với các dịch vụ bổ sung như bơi, tennis nhu cầu của khách lại tăng, do vậy khách sạn nên giữ nguyên mức giá. Quý III (tháng 10 đến tháng 12): Đây là thời điểm khách sạn có thể tăng doanh thu về ăn uống và lưu trú vì các cơ quan nhà nước thường tổ chức tổng kết cuối năm nên khách công vụ nội địa sẽ tới khách sạn nhiều. Khách sạn nên giảm giá dịch vụ karaoke để thu hút khách. Mặt khác, thời điểm này cũng vào mùa cưới, để cạnh tranh với các khách sạn khác, khách sạn nên giảm giá cho khách hàng đặt từ 30 mâm trở lên, tặng một đêm phòng Deluxe miễn phí và phòng được trang trí theo yêu cầu của khách, tặng một bánh kem lớn có lời chúc đám cưới. * Giảm giá theo ngày trong tuần: Nếu là khách kinh doanh giảm giá ngày cuối tuần. Khách du lịch giảm giá ngày đầu tuần do nhu cầu của khách thường đi nghỉ vào ngày cuối tuần, ít đi nghỉ vào đầu tuần. * Giá cho đoàn, giá đặc biệt và giá khuyến mại, khách sạn cũng đã áp dụng, tuy nhiên khách sạn nên tặng họ vé bơi vào dịp hè hay một giờ karaoke miễn phí vào các mùa khác trong năm. Chiến lược và chính sách phân phối: Trong ngành kinh doanh du lịch, khách sạn, lượng sản phẩm, dịch vụ bán ra phụ thuộc rất nhiều vào các nhà bán hàng trung gian như các đại lý lữ hành, các đại diện của các doanh nghiệp... Vì thế việc tăng cường mở rộng mối quan hệ với đối tác cũng như các kênh phân phối là việc làm cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. - Khách sạn Tây Hồ nên chú trọng đến kênh phân phối trực tiếp bằng cách đi đến các bộ, ngành, các doanh nghiệp để giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của khách sạn. - Nên có quan hệ tốt với các khách sạn khác ở cùng khu vực để họ giới thiệu khách sang khách sạn Tây Hồ khi các phòng của họ không còn trống hay không đáp ứng được yêu cầu của khách. - Liên kết với các tổ chức, các cơ quan có trách nhiệm đón tiếp các đoàn thể thao văn hoá đến Hà Nội biểu diễn thi đấu... - Tích cực ký kết hợp đồng phục vụ khách với các Công ty du lịch lữ hành ở phía Nam như Hoà Bình Tourist, du lịch Bến Thành, Hương Giang... và các hãng lữ hành Trung Quốc... - Khách sạn cần ký hợp đồng cung cấp khách với các hãng taxi ở sân bay Nội Bài, ký kết hợp đồng với các hãng hàng không trong nước và quốc tế. Tuy nhiên khách sạn cần đưa ra tỷ lệ hoa hồng hợp lý như trích từ 10% đến 15% hoa hồng, thậm chí cao hơn cho những đối tác giới thiệu khách. Chiến lược và chính sách quảng cáo: Hoạt động quảng cáo của khách sạn Tây Hồ chỉ diễn ra trong phạm vi nhỏ, chưa đủ sức gây ấn tượng trên thị trường. Để công tác quảng cáo đạt hiệu qủa cao, khách sạn cần thực hiện những công việc sau: - Khách sạn cần lên kế hoạch chi tiết cho những đợt quảng cáo, xúc tiến theo một số yếu tố sau: + Thời gian: Cần định trước thời điểm tiến hành các chương trình quảng cáo. + Phương tiện quảng cáo: Khách sạn cần lựa chọn những phương tiện quảng cáo phù hợp với quy mô và tiềm lực của mình. + Ngân sách cho quảng cáo: Hàng năm khách sạn nên trích khoảng 6% tổng lợi nhuận cho hoạt động quảng cáo . Theo cách này, ngân sách có thể thay đổi theo chừng mực mà khách sạn có thể đảm nhiệm được, làm cho các nhà quản lý yên tâm vì chi phí quảng cáo gắn liền với sự tăng giảm lợi nhuận của khách sạn trong chu kỳ kinh doanh. - Nội dung quảng cáo: Phải nêu lên được lợi ích của khách hàng, phải thu hút sự chú ý của khách hàng tiềm năng, tạo ra những nhận thức về sản phẩm. Xây dựng hình ảnh khách sạn trong tâm trí khách hàng, tạo ra sự lưu tâm. Biến những lưu tâm của khách hàng thành mong muốn được tham gia sản phẩm, dịch vụ một lần rồi sau đó nhiều lần. Tạo ra sự hành động từ phía khách hàng (công thức AIDA). Nên đưa giá vào nội dung quảng cáo vì giá của khách sạn tương đối rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên nội dung quảng cáo cần phải trung thực, nếu khách sạn quảng cáo những tiện nghi và dịch vụ nào đó thì khi khách yêu cầu khách sạn phải đáp ứng đầy đủ. - Sau mỗi một chương trình quảng cáo, khách sạn nên đánh giá hiệu quả, ưu điểm và nhược điểm để rút kinh nghiệm cho những quảng cáo sau, lựa chọn được phương tiện quảng cáo thích hợp hơn. Đồng thời cũng nên thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng đối với mỗi phương tiện quảng cáo. - Quan sát, nhận xét đánh giá các hoạt động xúc tiến của các đối thủ cạnh tranh, tự rút ra bài học kinh nghiệm cho mình. - Ngoài ra khách sạn cần tuân thủ những quy định của luật pháp về quảng cáo như quảng cáo biển hiệu phải có phần chữ Việt Nam, chữ nước ngoài không được lớn hơn hai lần hoặc đặt trên phần chữ Việt Nam. Khách sạn cần tiến hành đổi mới hoạt động xúc tiến quảng bá. Cụ thể như sau: - Đối với quảng cáo ngoài trời: Đặt panô quảng cáo khách sạn tại sân bay. Quảng cáo trên panô cần lựa chọn loại chữ to, in đậm, dễ đọc, nội dung lời quảng cáo đơn giản, ngắn gọn. Nên chọn nền panô là nền trắng, chữ viết màu xanh và lắp hệ thống đèn chiếu sáng để nổi bật vào buổi tối. Ví dụ khách sạn cần quảng cáo với nội dung như sau: Hình ảnh minh họa không nhất thiết phải là hình ảnh khách sạn mà có thể là hình ảnh một con thuyền đang lướt trên hồ, cánh buồm hướng lên bầu trời sao và trên bầu trời này có dòng chữ “Khách sạn Tây Hồ - con thuyền đưa bạn cập bến thành công”- đây cũng chính là lời định vị của khách sạn, lời định vị này nhằm mục đích tạo ra một dấu ấn đặc biệt trong suy nghĩ của khách hàng, giúp khách hàng phân biệt được khách sạn Tây Hồ với khách sạn của đối thủ cạnh tranh. Phía bên dưới là địa chỉ, số điện thoại, e - mail hoặc fax của khách sạn. Quảng cáo trên panô nâng cao nhận thức và nhận dạng tên hiệu của khách sạn, thu hút khách du lịch ngẫu hứng. Tuy nhiên, khách sạn cũng nên cử nhân viên theo dõi tấm panô, nếu hỏng phải kịp thời sửa ngay. - Tờ rơi: Khách sạn nên in thêm tờ rơi bằng tiếng Anh (mới chỉ có tờ rơi tiếng Trung và tiếng Việt), nên chọn một hình ảnh đặc trưng nhất của khách sạn bổ sung vào tờ rơi, có thể lấy hình ảnh và lời định vị như trên. Phía dưới liệt kê các dịch vụ có trong khách sạn và nên có cả giá các loại dịch vụ, sản phẩm. Tờ rơi cần được in trên giấy đẹp. - Tập gấp: Mặt ngoài của tập gấp cũng in hình ảnh và lời định vị, các mặt sau là hình ảnh và liệt kê các sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Tuy nhiên, khách sạn cần tính toán in thêm số lượng tập gấp đủ với nhu cầu khách lấy tập gấp vì khách sạn luôn bị thiếu tập gấp. Tập gấp cũng phải được in bằng cả tiếng Việt. - Quảng cáo in qua tạp chí Du lịch, tạp chí The Guide, Heritage. Đây là các tạp chí có uy tín và đặc biệt tạp chí The Guide và Heritage có một số lượng lớn độc giả nước ngoài. Khách sạn nên quảng cáo với mức độ thường xuyên hơn vì theo kết quả điều tra cho thấy sự liên tục của quảng cáo rất quan trọng, sau 12 lần quảng cáo số lượng người đọc lên tới 95%. Quảng cáo trên tạp chí nên quảng cáo ở mặt ngoài bìa sau vì nó chiếm ưu thế 65% người đọc hơn bên trong. Quảng cáo đứng hơn là quảng cáo ngang và nội dung ngắn là tốt. Bài quảng cáo gồm 3 phần: Nhan đề ngắn gọn, súc tích, khêu gợi trí tò mò như “Tại Hồ Tây, chiếc thuyền nào sẽ đưa bạn tới thành công?” Hình ảnh minh họa nên chiếm 50% kích cỡ bài quảng cáo. Nội dung nêu lên những lợi ích của khách hàng khi tiêu dùng những sản phẩm, dịch vụ của khách sạn. - Quảng cáo qua thư trực tiếp: Khách sạn nên gửi thư trực tiếp đến những khách hàng quan trọng và có thể họ sẽ là những khách hàng tiềm năng của khách sạn, thông tin về những khách hàng này có thể lấy từ các nguồn thông tin thứ cấp như trên báo, tạp chí... Khách sạn có thể gửi thư qua đường bưu điện và gửi kèm một món quà nhỏ cho họ hoặc gửi thư qua e-mail thì nên kèm theo bưu thiếp có nhạc chúc mừng khách hàng, tạo niềm vui nhỏ cho khách. Để mở rộng khách hàng của mình, khách sạn có thể thiết kế một bức thư mẫu. - Quảng cáo hoán đổi để tiết kiệm chi phí. Khách sạn nên kết hợp với một số hãng lữ hành nước ngoài, hãng hàng không Viêt Nam Airline để quảng cáo theo phương pháp này, có nghĩa là khách sạn Tây Hồ để các tờ rơi, tập gấp của họ trên phòng của khách hay tại quầy lễ tân và ngược lại họ sẽ giới thiệu khách sạn cho khách hàng của họ. - Về quan hệ công chúng, hàng năm khách sạn nên tổ chức hội nghị khách hàng, đối tác, các nhà phân phối. Lựa chọn các hội chợ thương mại, du lịch trong và ngoài nước nhằm giới thiệu trực tiếp về khách sạn với các đối tác (Touroperator). - Ngoài ra khách sạn nên thiết lập một trang web để quảng cáo. 4. Kiến nghị đảm bảo cho việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Đối với nguồn vật lực,khách sạn cần thêm vốn để thực hiện các mục tiêu chiến lược,cần phân bổ nguồn vốn hợp lý hơn,dành nhiều kinh phí hơn cho hoạt động quảng cáo khuyếch trương. Đối với nguồn nhân lực, để đảm bảo việc thực hiện chiến lược thành công, ngoài việc xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ năng lực lãnh đạo cao nhất đến các nhân viên từng bộ phận. Bởi nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc của hãng nó ảnh hưởng đến quan điểm nhận thức của cán bộ công nhân viên. Trên đây là một số đề xuất về khách sạn Tây Hồ nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của khách sạn . Những vấn đề được hình thành trên cơ sở lý luận khoa học nhưng cũng không tránh khỏi những ý kiến mang tính chủ quan. Tuy nhiên việc thực hiện chiến lược cũng còn phụ thuộc vào chính sách và sự hỗ trợ,quan tâm, quản lý của chính phủ và của công ty du lịch Hà Nội. Vì vậy trong quá trình hoạt động của mình,khách sạn cần có những kiến nghị hợp lý đối với chính phủ và công ty du lịch Hà Nội để tạo điều kiện cho khách sạn hoạt động kinh doanh trong môi trường kinh doanh lành mạnh và bình đẳng bằng hướng đi mà ban giám đốc công ty đã vạch ra trong chiến lược kinh doanh của mình KẾT LUẬN Chiến lược kinh doanh có vai trò ngày càng quan trọng trong kinh doanh du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, nó giúp cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch tạo dựng cho mình một hướng đi riêng bằng cách hoàn thiện chất lượng sản phẩm, chính sách giá, phong cách phục vụ... tạo ra lợi thế cạnh tranh để thu hút khách hàng, nâng cao uy tín và doanh thu. Trong thời gian thực tập tại khách sạn Tây Hồ, với sự quan sát và thu thập tài liệu tại cơ sở, em thấy rằng hoạt động chiến lược kinh doanh của khách sạn chưa được Công ty quan tâm một cách đầy đủ. Chính vì vậy chuyên đề này đã nêu lên được một số vấn đề sau: - Từ những nghiên cứu, đánh giá của các chuyên gia trong và ngoài nước, chuyên đề đã phân tích và đưa ra các khái niệm, vai trò và chức năng về kinh doanh khách sạn, các khái niệm liên quan đến hoạt động chiến lược kinh doanh trong du lịch, khách sạn. - Chuyên đề cũng đã đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạt động của khách sạn Tây Hồ trên cơ sở phân tích về môi trường marketing, phân tích địa bàn và cộng đồng, phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích tình hình thực hiện các chính sách marketing của khách sạn trong thời gian qua. - Từ thực trạng trên, chuyên đề đã cố gắng đưa ra một số giải pháp và kiến nghị với Tổng công ty Hồ Tây và Công ty du lịch dịch vụ Tây Hồ với mong muốn phần nào hoàn thiện hoạt động chiến lược kinh doanh tại khách sạn. Tuy nhiên thời gian và trình độ còn hạn hẹp, cũng như chuyên đề được hoàn thành chỉ dựa trên quan sát thực tế của bản thân nên còn nhiều thiếu sót, vậy em rất mong nhận được sự quan tâm, đóng góp ý kiến quý báu của các thầy cô giáo, các cán bộ nhân viên trong khách sạn và các bạn để có thể hoàn thành chuyên đề tốt hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn GS.TS Nguyễn Văn Đính - người đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt thời gian qua. TÀI LIỆU THAM KHẢO - Giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành (trường đại học KTQD) - Giáo trình Marketing ( trường đại học KTQD) - Giáo trình quản trị kinh doanh ( trường đại học KTQD) - Quản trị kinh doanh khách sạn - Tổng quan về ngành khách sạn - Các tài liệu tham khảo bổ sung khác MỤC LỤC Trang ._.