Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ & tiến tới áp dụng hệ thống TQM tại Công ty khách sạn du lịch Kim Liên

của mình trên cơ sở thực tập thực tế ở công ty về chất lượng dịch vụ với hy vọng sẽ có thể hiểu sâu sắc hơn về đề tài này và đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ ở công ty .Đồng thời một gợi đây có thể là ý nhỏ cho công ty có thể áp dụng một mô hình quản lý mới vào công ty để hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ và nâng cao năng xuất hiệu quả làm việc ,vị trí cạnh tranh trên thị trường. Dựa vào phương pháp tổng hợp logic ,thông qua các tài liệu sách báo tạp chí, số liệu tài liệu văn bản liên quan đến tình hình thực tế của công ty.Em muốn rút ra những điều căn bản nhất, quan trọng nhất nhằm đưa ra những giải pháp hợp lý để công ty có thể hoàn thiện hơn chất lượng cuả mình. Qua đây em muốn bầy tỏ lòng biết ơn chân thành đến cô giáo hướng dẫn trực tiếp Hoàng Lan Hương ,đã giúp đỡ khuyến khích em trong lúc khó khăn khi làm đề tài này và tạo cho em những điều kiện để đề tài này được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn các cô chú trong công ty đã giúp đỡ em trong quá trình thực hiện đề tài này. Chuyên đề này được trình bày thành ba phần chính như sau: Chương một: Một số vấn đề cơ bản về chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn. Chương hai : Tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên. Chương ba : Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ và tiến tới áp dụng hệ thống TQM. CHƯƠNG I : MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN Những năm gần đây, khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường chúng ta lại càng quan tâm đến chất lượng .Người ta không chỉ quan tâm đến nghĩa hẹp của chất lượng như: chất lượng của một sản phẩm , của một dịch vụ mà là chất lượng của cả một quá trình, một tổ chức , một hệ thống.Tại sao chúng ta lại quan tâm đến chất lượng ? Đây là câu hỏi khá lí thú .Vì câu trả lời đã được thực tế chứng minh trong những năm phát triển kinh tế của đất nước những năm vừa qua. Chất lượng chính là nhân tố chủ yếu trong chính sách phát triển của mỗi quốc gia. Chất lượng cũng chính là nhân tố quan trọng tạo thế cạnh tranh của doanh nghiệp . Doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài cũng đều phải dựa vào chất lượng. Từ đầu thập niên 60 , trên thế giới có một cuộc tấn công mới vào mặt trận dịch vụ .Dịch vụ là gì ? Dịch vụ có đặc điểm gì ? Điều này sẽ được trình bày ngay sau đây. Song phải công nhận rằng dịch vụ phát triển một cách nhanh chóng và ngày càng tăng ở hầu hết các nước. Đối với các nước kinh tế tiên tiến dịch vụ cung cấp 70- 75% tổng sản phẩm xã hội (tại Mỹ dịch vụ chiếm 70%trong GNP ,Anh là 67%, Pháp là 65% và 56% là tại Đức). Hiện nay hơn 70% công việc làm là nằm trong nghành dịch vụ .Ở Việt Nam tỷ lệ này chiếm khoảng 30% . Như vậy chiến tranh dịch vụ tất yếu sẽ xảy ra và ngày càng gay gắt . Để có khả năng sống còn và phát triển các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ ngày càng phải quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh dịch vụ . Do đó vấn đề chất lượng dịch vụ trong khách sạn là một trong những vấn đề được quan tâm hàng đầu. 1 . DỊCH VỤ 1.1.KHÁI NIỆM VỀ DỊCH VỤ: Một điều không thể phủ nhận rằng : nếu không có dịch vụ sẽ không có khách hàng. Và nếu không có khách hàng thì sẽ không có doanh nghiệp .Do đó dịch vụ có một vai trò quan trọng .Dịch vụ cũng được thực hiện ở nhiều lĩnh vực , nhiều ngành nghề khác nhau như nhà hàng , khách sạn , trong lĩnh vực bán hàng ,trong lĩnh vực ngân hàng... Trong mỗi lĩnh vực đó dịch vụ được thể hiện ở những mức độ khác nhau. Để có thể hiểu được dịch vụ chúng ta hãy so sánh với sản phẩm vật chất : Bảng 1-So sánh dịch vụ với sản phẩm vật chất Tiêu chí Dịch vụ Sản phẩm vật chất 1.Hình dáng Không nhìn thấy được Có hình dạng nhất định 2.Sản xuất Không sản xuất được hàng loạt , chỉ được sản xuất khi có nhu cầu Sản xuất hàng loạt ,có thể tự động hoá trong sản xuất 3.Phương thức tiến hành Thông qua hành động giữa nhân viên và khách hàng Thông qua đồ vật Qua đây ta cũng đã thấy sự khác nhau giữa chúng. Có nhiều cách hiểu về dịch vụ : Dịch vụ là bao gồm toàn bộ các hỗ trợ mà khách hàng mong đợi phù hợp với giá cả uy tín ngoài bản thân sản phẩm dịch vụ đó.Chẳng hạn khi mua một chiếc xe chúng ta mong muốn một số dịch vụ trong và sau khi mua là: một sự đón tiếp dành riêng cho cá nhân ,không khuyết tật, một chi phí hợp lí. Một cách hiểu khác khi chia dịch vụ thành (trích trong sách thuật chinh phục khách hàng): *Dịch vụ trong công nghiệp sản phẩm: thì lúc này dịch vụ chính là cái mức mà sản phẩm “không phiền hà” và “cái lợi được thêm”. *Dịch vụ trong nghành dịch vụ : thì ở đây dịch vụ chính là các đặc điểm cơ bản mà khách hàng có thể cảm nhận được và kinh nghiệm dịch vụ tại thời điểm tiêu dùng. Song để cho khách hàng có thể cảm nhận và tạo ra cơ sở cho sự nhận thức của mình về một chất lượng dịch vụ thì nó phải thoả mãn các yếu tố sau: +Phương tiện : là cái có trước khi một dịch vụ được cung cấp. +Hàng đi kèm : đó là vật liệu được mua hay tiêu thụ bởi khách hàng hoặc là chính những tài sản mà khách hàng cần được sử lý. +Dịch vụ hiện: là những lợi ích trực tiếp . +Dịch vụ ẩn: là những lợi ích mang tính chất tâm lý mà khách hàng chỉ cảm nhận một cách mơ hồ và không phải là khía cạnh nội tại của dịch vụ . Chính bốn yếu tố trên sẽ tạo ra một dịch vụ trọn gói . Chẳng hạn : Dịch vụ nhà nghỉ. -Phương tiện : là toà nhà và các hình thức trang trí của nó. -Hàng đi kèm : xà phòng , giấy vệ sinh , khăn… -Dịch vụ hiện: là giường êm ái trong phòng đẹp. -Dịch vụ ẩn : là sự an toàn về an ninh, nhân viên hoà nhã vui vẻ quan tâm đến khách hàng. Như vậy dịch vụ có thể hiểu một cách khái quát như sau: Dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích thường là phi cụ thể có thể được bán cùng với một sản phẩm. Dịch vụ được coi là kết quả của các mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và cơ sơ vật chất. 1.2.ĐẶC ĐIỂM CỦA DỊCH VỤ *Dịch vụ có tính vô hình Dịch vụ không thể thấy,sờ, nếm hay ngửi được vì nó không có hình thức như một sản phẩm cụ thể. Dịch vụ chỉ được đánh giá thông qua sự cảm nhận của khách hàng. Nó được hình thành trong kí ức của khách hàng do những thông tin khác nhau mà khách hàng nhận được từ trứơc và sau khi tiêu dùng .Trong phần lớn các trường hợp , khách hàng của một dịch vụ chỉ có thể biểu hiện được mức thoả mãn của mình chừng nào “tiêu dùng” song. Chính vì đặc điểm vô hình này người bán không thể dự trữ dịch vụ được và người mua cũng không thể có quyền sở hữu. *Không đồng đều Kết quả dịch vụ là khác nhau đối với từng thời điểm và từng đối tượng , nó phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố chủ quan và khách quan .Nó thay đổi theo người bán và người mua.Vì vậy khi cung cấp dịch vụ cho mỗi người khác nhau thì nó tồn tại ở hình thái chất lượng khác nhau ,và không có kết quả của dịch vụ nào là giống dịch vụ nào. Sở dĩ như vậy là vì dịch vụ vô hình, một phần khác do sự hiện diện tham gia của khách hàng trong quá trình sản xuất. Do đó cũng không thể đánh giá chất lượng của dịch vụ nào đó dựa trên ý kiến chủ quan của người sản xuất ( hay người cung cấp) đối với công tác thiết kế chương trình , gây khó khăn cho công tác đánh giá chất lượng. *Sản xuất và tiêu dùng đồng thời Quá trình sản xuất dịch vụ cần có sự tham gia trực tiếp của khách hàng vào quá trình tạo nên dịch vụ. Sự tham gia của khách hàng buộc phải sản xuất và tiêu dùng dịch vụ đồng thời. Tuy nhiên mức độ tham gia của khách hàng là tuỳ thuộc vào bản chất của dịch vụ và chủ chương của doanh nghiệp. Đây là một quá trình dài nối tiếp chỉ cần có một lỗi nhỏ cũng có thể gây ảnh hưởng trực tiếp đến người tiếp nhận. Điều này gây khó khăn cho công tác quản lý. Đặc điểm sản xuất và tiêu dùng đồng thời cũng đã xoá bỏ cơ chế dự trữ dịch vụ. Do đó dịch vụ vận hành như một hệ thống mở chịu ảnh hưởng của sự dao động mãi lực trên thị trường. *Hay hỏng Quá trình thiết kế và sản xuất dịch vụ chịu nhiều ảnh hưởng của các yếu tố chủ quan và khách quan , do khách hàng tạo ra hoặc phát sinh trong quá trình sản xuất. Những vấn đề này là rất khó kiểm soát. Mặt khác trong dịch vụ không cho phép làm mẫu thử nghiệm trong quá trình nghiên cứu. Nó sẽ bị mất nếu như không được dùng trong một thời điểm đã qui định. Cả người bán và người mua đều không thể dự trữ để thỏa mãn nhu cầu dịch vụ trong tương lai. Đặc điểm này gây khó khăn khi nhu cầu thị trường thay đổi đột ngột. *Sử dụng nhiều lao động con người Trong dịch vụ con người là đối tượng phục vụ chính của nó. Sự phục vụ này là sự phục vụ giữa người với ngưòi. Điều này đòi hỏi sự linh hoạt ứng xử tốt để có thể tạo ra một chất lượng dịch vụ hoàn hảo nhất. Mặt khác trong dịch vụ là không thể làm lại được khi đã bán. Đồng thời nó khó có thể cơ giới hoá .Vì vậy cần sử dụng lao động là con người. Chính người lao động là nguồn nguyên liệu quan trọng quyết định sự hiệu quả của một dịch vụ. Sự tương tác giữa nhân viên phục vụ và khách hàng tạo điều kiện cho không khí làm việc mang tính con người cao. Tuy nhiên điều này sẽ dẫn đến sự không đồng bộ trong chất lượng dịch vụ .Thêm vào đó, bất kì một nhân viên phục vụ nào đang bực bội có thể gây tai hại không thể sửa chữa được . Như thế các nhà quản lý cần chú tâm cao độ về khả năng và thái độ nhân viên. *Khó khăn trong việc đo lường và đánh giá Do tính chất vô hình nên rất khó khăn trong việc xác định đâu là sản phẩm do dịch vụ tạo ra .Vì vậy rất khó có thể định lượng được chúng để đo lường đánh giá .Mức độ chất lượng dịch vụ chủ yếu được xác định đánh giá thông qua sự cảm nhận của khách hàng .Yếu tố này chịu tác động của các yếu tố khách quan đem lại . Trên thực tế do khó khăn này, nên tồn tại một xu hướng đánh giá những hoạt động có thể định lượng được ,dù đó không phải là sản phẩm tạo ra từ dịch vụ .Như vậy những con số nàylà không lợi ích lắm do không nói lên được chất lượng dịch vụ. *Khả năng sản xuất bị mất nếu không sử dụng Do dịch vụ là không thể dữ trữ được cho nên nếu không sử dụng nó sẽ bị mất. Không sử dụng có nghĩa là không có khách hàng .Không có khách hàng thì sẽ không có nhu cầu .Vì vậy dịch vụ không thể tạo ra sản phẩm của chính mình . Dẫn đến không thể sản xuất được .Chính đặc điểm này là một thách thức cho nhà quản lí khi tìm cách sử dụng hết khả năng của một hệ thống dịch vụ. *Phụ thuộc vào vị trí , khách hàng Khách hàng và nhân viên phục vụ phải gặp nhau để dịch vụ có thể thực hiện được . Do vậy điểm kinh doanh phải gần khách hàng và khách hàng cũng chính là đối tượng tham gia trực tiếp vào quá trình tạo ra một dịch vụ. Điều này xuất phát từ nhu cầu mong muốn của họ.Vấn đề này dẫn đến làm sao công ty có thể quản lý tốt chất lượng của những đơn vị phục vụ ở địa điểm khác nhau hoặc chất lượng của nhân viên phục vụ tại nhà hàng ,cơ quan của khách hàng. Tóm lại:Dịch vụ có nhiều tính chất phức tạp và đó là nguyên nhân chính gây nên những khó khăn , thử thách đối với nhà quản lí . Cần phải hiểu được nó và tuân thủ theo những quy luật tự nhiên và biết tận dụng , cải tạo những đặc điểm của nó nhằm thoả mãn tốt nhất cho khách hàng cũng như đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp cuả mình. 2.GIỚI THIỆU KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG. Chất lượng là một phạm trù phức tạp mà chúng ta thường gặp trong các lĩnh vực hoạt động , nhất là trong lĩnh vực hoạt động kinh tế , nó là vấn đề tổng hợp về kinh tế , kĩ thuật , xã hội ,tâm lý , thói quen của con người. Có rất nhiều ý kiến khác nhau về chất lượng. Trong khi đa số các nhà quản lý hài lòng về khái niệm chất lượng đã có, thì một số không hài lòng bởi sự khó hiểu của nó . Người ta tìm thấy nhiều khái niệm khác nhau và thậm chí có nhiều khái niệm đối lập nhau trong sách chuyên môn ,tài liệu và trên phương hiện thông tin đại chúng .Giữa các công ty khác nhau ,và ngay cả giữa những người khác nhau trong cùng một công ty cũng thường bất đồng về định nghĩa chất lượng .Sự bất đồng đơn thuần chỉ có thể bởi ngôn ngữ diễn giải , có thể là do mối quan tâm về chất lượng trên các khía cạnh khác nhau và sâu sắc hơn là do đối lập về tiến trình hoạt động và cách tiếp cận quản lý chất lượng. Sự thay đổỉ trong các khái niệm về chất lượng: *Chất lượng là dựa trên sản phẩm :lý thuyết này dựa trên sự nhận dạng những thuộc tính hay đặc điểm để chỉ ra chất lượng cao . Mặc dù cung cấp một cách đánh giá khách quan điểm yếu của lý thuyết này nằm ở chỗ chỉ dựa vào sự tồn tại hay không tồn tại của một số thuộc tính nào đó để chỉ định chất lượng cao hay thấp . *Chất lượng trong sản xuất : đạt được khi sản phẩm và dịch vụ tuân theo những yêu cầu hoặc đặc tính kĩ thuật được đề ra từ trước . Thất bại trong tuân thủ những yêu cầu này được gọi là sự thiếu chất lượng . Như vậy lý thuyết này đã giả thiết rằng các đặc tính kĩ thuật thể hiện dựa trên yêu cầu của khách hàng ,và do vậy nếu đáp ứng được chúng thì sẽ làm khách hàng thoả mãn. Trải qua nhiều thập kỉ các nhà quản lý đã tin tưởng vào cách tiếp cận chất lượng dựa trên cơ sở sản xuất .Nhưng trong những năm cuối họ nhận thấy khái niệm về chất lượng còn rộng hơn và nó liên quan nhiều đến khả năng sử dụng , đến sự chấp nhận của khách hàng .Từ đó đã hình thành quan điểm về chất lượng dựa trên cơ sở người tiêu dùng. *Chất lượng dựa trên người sử dụng : lý thuyết này cho rằng chất lượng phụ thuộc vào cái nhìn của người sử dụng .Vì vậy tiêu chuẩn đánh giá chất lượng là khả năng khai thác thoả mãn đòi hỏi yêu cầu mong đợi của người tiêu dùng. *Tiếp đến là chất lượng dựa trên giá trị : chất lượng là cung cấp một dịch vụ hoặc một sản phẩm với những đặc tính nhất định ở một giá thành có thể chấp nhận được . Tuy nhiên từ thập niên 80 trở đi ,nền kinh tế định hướng theo khách hàng đã làm cho khái niệm về chất lượng đi gần với lý thuyết “chất lượng dựa trên giá trị” và “chất lượng dựa theo người sử dụng” hơn. Khái niệm về chất lượng có thể khác nhau trong mỗi nghành , mỗi lĩnh vực ,mỗi mục đích .Nhưng trong nền kinh tế thị trường các nhà sản xuất và kinh doanh đều cảm nhận thấy tầm quan trọng của nó là thoả mãn khách hàng.Vì vậy tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế đã đưa ra một cách thống nhất theo tiêu chuẩn ISO 9000- 1994(TCVN 5814- 1994): “chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể ( đối tượng) tạo cho thực thể ( đối tượng ) đó khả năng thoả mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn.” Một số khái niệm khác về chất lượng: + “Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu .”- giáo sư người Mỹ Juran. + “Chất lượng là sự thoả mãn nhu cầu của thị trường .”-giáo sư người Nhật –Ishi kawa. + “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích , ý định.”-Tiêu chuẩn quốc gia của Oxtrâylia AS1057-1985. + “Chất lượng là mức độ phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng .” – theo tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu EOQC. Như vậy rất nhiều người đã đưa ra các khái niệm về chất lượng .Nhưng tất cả mọi người đều hiểu được rằng chất lượng: Không được quyết định bởi công nhân phân xưởng . Không được quyết định bởi nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng. Không chỉ là trách nhiệm của bộ phận kiểm tra chất lượng . Mà chất lượng : Được quyết định bởi nhà quản lý cao cấp, những người thiết lập hệ thống làm việc của công ty và Là trách nhiệm của mọi người trong công ty. Từ những vấn đề trên ta thấy rằng, một công ty sẽ có nhiều loại khách hàng khác nhau .Do đó để thoả mãn yêu cầu khác nhau này ,chất lượng phải được xem như là một chiến lược kinh doanh cơ bản. Chiến lược này đảm bảo cung cấp những hàng hoá , dịch vụ thoả mãn hoàn toàn những mong đợi thấy rõ và tiềm ẩn của khách hàng bên trong lẫn bên ngoài .Chiến lược này sử dụng tài năng của tất cả nhân viên nhằm đạt được những lợi ích cho tổ chức nói riêng và xã hội nói chung, đem lại lợi tức cho cổ đông. 3.CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN 3.1.KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN Nói đến chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách sạn là một khái niệm khó hiểu và khó đo lường .Nó là một cái gì có tính chất tương đối và chủ quan .Có thể khái quát về chất lượng dịch vụ như sau: Chất lượng dịch vụ = kết quả - mong đợi. Trong đó : +Nếu kết quả bằng hoặc cao hơn mong đợi thì dịch vụ có chất lượng tốt. +Nếu kết quả thấp hơn mong đợi chất lượng của dịch vụ sẽ là tồi. Còn chất lượng dịch vụ khách sạn chính là mức phục vụ tối thiểu mà khách sạn lựa chọn nhằm thoả mãn khách hàng chiến lược của mình.Đồng thời đây còn là trình độ nhất quán mà khách sạn có thể duy trì được mức phục vụ đã xác định từ trước. Ở đây: +Mức phục vụ :là chất lượng tương ứng với mức giá mà khách hàng muốn trả. +Trình độ nhất quán : là sự yêu cầu cần phải duy trì mức phục vụ tốt đều như nhau từ lúc bắt đầu cho đến lúc kết thúc hay bất kì ngày nào , bất kì ở đâu. +Khách hàng chiến lược :là khách hàng yêu cầu mức phục vụ phải đáp ứng theo mong muốn và nhu cầu của họ. +Thoả mãn:là một trạng thái tâm lý , nó được xác định bằng kết qủa trừ đi mong đợi . Nếu kết quả cao hơn hay bằng mong đợi , khách hàng tự coi là thoả mãn. Nếu kết quả thấp hơn mong đợi họ tự coi là không thoả mãn. Sự thoả mãn là hậu quả đánh giá của mỗi khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ ,khách hàng thường dùng năm thành phần chính để đánh giá chất lượng là: Độ tin tưởng : khả năng thực hịên một dịch vụ đúng như đã hứa và chính xác. Độ tin tưởng cao khi dịch vụ luôn luôn được hoàn thành đúng hẹn cùng một phong cách và không có sai sót. Độ phản hồi : chính là sự sẵn sàng để giúp đỡ khách hàng và nhanh chóng bắt đầu việc cung cấp dịch vụ . Đồng thời cũng là mức độ khắc phục nhanh chóng và một cách chuyên nghiệp khi có sai xót xảy ra. Sự đảm bảo : đó là những phẩm chất của nhân viên phục vụ sẽ tạo lòng tin cho khách hàng. Sự cảm thông : là sự gần gũi của nhân viên. Sự hữu hình : vẻ bề ngoài của cơ sở vật chất ,thiết bị , nhân viên , những vật dụng, tài liệu cho thông tin liên lạc. Như vậy chúng ta đã biết thế nào là chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách sạn .Vì vậy sau đây chúng ta sẽ xem xét đến các yếu tố tấc động đến nó. 3.2.CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN *Nhân viên phục vụ Nhân viên phục vụ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng ,cho nên họ có vai trò tác động rất lớn đến chất lượng dịch vụ khách sạn .Chất lượng dịch vụ được nâng lên hay giảm đi là do hình ảnh của nhân viên ảnh hưởng đến khách hàng thông qua nhiều khía cạnh. Thứ nhất họ là người đại diện cho hãng trong quá trình thực hiện dịch vụ đối với khách hàng .Họ luôn luôn nằm trong tình trạng căng thẳng (do sức ép về tâm lý nghề nghiệp).Chỉ cần một sai lầm nhỏ của họ cũng có thể gây ra một sự cố lớn về chất lượng dịch vụ. Không chỉ có vậy nhân viên phục vụ phải luôn luôn tìm cách thu thập thông tin từ khách hàng ,tìm cách sử lý những vấn đề xảy ra bất chợt. Đồng thời cung cấp cho nhà quản lý để họ có biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ không làm ảnh hưởng đến khách hàng . Thứ hai đặc điểm của nhân viên cũng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng dịch vụ. Đặc điểm đó bao gồm : vẻ ngoài , khả năng , hành vi. Chính những yếu tố này sẽ tạo ra được cảm tình đầu tiên đối với khách hàng. Nó tạo điều kiện thuận lợi cho hãng khi cung cấp dịch vụ .Khách hàng sẽ cảm thấy sự thân thiện , cởi mở thông qua hành vi và khả năng giao tiếp của nhân viên .Thông qua đây sẽ tạo được những ấn tượng khó quên .Do đó nó sẽ tác động đến cảm nhận của khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, vì chất lượng dịch vụ được quyết định bởi mức độ thoả mãn của khách hàng. Thứ ba: Nhân viên phục vụ là một trong những tiêu chuẩn để khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ khách sạn .Mặt khác nhân viên phục vụ là yếu tố chính của cách thức trao dịch vụ. Như vậy thông qua ba khía cạnh trên ta cũng thấy được mức độ tác động của nhân viên phục vụ đến chất lượng dịch vụ khách sạn có vai trò quan trọng như thế nào .Có thể nói rằng trong dịch vụ là không thể thiếu được nhân viên phục vụ vì họ là một khâu quan trọng trong quá trình sản xuất dịch vụ. *Môi trường vật chất Nơi mà dịch vụ được thực hiện và tiêu thụ và được xem là bao gói của dịch vụ. Những trang thiết bị hiện đại , sang trọng, tiện nghi tạo cho khách hàng cảm thấy mình được tôn trọng .Một sự bài trí hợp lý sẽ tạo một sức hấp dẫn lớn đối với khách hàng. Do đó sẽ tạo ra một ấn tượng khó quên .Một bầu không khí ấm áp thoải mái sẽ tạo cho khách hàng có không khí như là ở nhà. Một hệ thống thông tin rõ ràng làm cho khách hàng chủ động hơn và họ luôn cảm thấy mình được phục vụ một cách tận tình chu đáo . Thông tin có tác dụng đáng kể đến nhận biết chất lượng dịch vụ . Một dịch vụ kém về cơ bản đôi khi cũng có thể tha thứ được nếu như khách hàng được giải thích rõ về lý do chất lượng tồi tệ đó . Khi nhiều người còn đang chờ đợi được thông báo lý do phải chờ, thì các cơn thịnh nộ của họ thường dịu đi .Vì vậy cần phải có một thông báo thích hợp nhất vơi dịch vụ và khách hàng. Chính các yếu tố trên tác động một cách mạnh mẽ đến sự cảm nhận của khách hàng .Những cảm nhận này chúng ta có thể nhận thấy thông qua những biểu hiện về sinh học và cảm xúc của khách hàng. Không chỉ có vậy nếu môi trường vất chất được thiết kế một cách phù hợp nó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình dịch vụ .Rút ngắn thời gian phục vụ. Đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho qúa trình điều hànhvà đáp ứng nhu cầu khách hàng. *Quá trình thực hiện Chính là cách thức và lề lối làm việc sản xuất và giúp khách hàng tiêu thụ dịch vụ. Để đảm bảo chất lượng dịch vụ , giữa khách hàng và nhân viên (đại diện cho hãng ) phải diễn ra một màn kịch .Người nhân viên luôn luôn tươi cười nhã nhặn ,lịch sự kể cả khi họ không hài lòng hoặc tức bực một điều gì đó .Đây là vấn đề khó khăn lớn nhất đối với nhân viên nếu như họ không muốn làm mất lòng khách hàng. Giữa nhân viên phải có sự phối hợp chặt chẽ , hài hoà với nhau. Phải có sự thống nhất trong quy trình tạo ra sản phẩm dịch vụ .Vì nếu không sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ .Chúng ta đã biết dịch vụ là mang tính chất vô hình , không thể làm lại .Do đó trong quá trình làm việc cần có những quy định chung để đảm bảo mọi việc diến ra bình thường ,không làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. *Sự thoả mãn của khách hàng Chất lượng dịch vụ là do khách hàng xác định .Nhiều khi khách sạn thường xét đoán sai ý kiến của khách hàng .Các khách sạn thường áp dụng các chính sách dịch vụ không phù hợp .Để có thể duy trì được dịch vụ tốt đều , khách sạn nhất thiết phải biết được khách hàng cần gì? Chẳng hạn : người đi nghỉ muốn mua cái tự do một cách thoải mái .Nếu như khách sạn đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng , thì một điều chắc chắn rằng khách hàng luôn luôn nhận xét tốt về chất lượng của dịch vụ .Và họ sẽ quay lại khi có nhu cầu. Sự thoả mãn của khách hàng là hậu quả đánh giá mỗi khi khách hàng tiêu dùng dịch vụ. Đây là một trạng thái tâm lý .Do đó các khách sạn cần phải nghiên cứu kĩ để đưa ra được một chất lượng tốt nhất cho khách hàng khi họ tiêu dùng dịch vụ. Khi khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ ,họ không hề phân tích ra nhiều mặt. Họ xét đoán cả cụm tổng thể .Họ hình dung ra một ấn tượng chung và ít khi lưu ý đến mặt khá trên một số phương diện cụ thể.Thậm chí điều đáng ngán hơn nữa là khách hàng thường có xu hướng tập trung vào khâu yếu nhất trong cả một chuỗi chất lượng và rồi họ sẽ chê bai toàn bộ dịch vụ .Do vậy điều quan trọng trong chính sách chất lượng dịch vụ để làm thoả mãn khách hàng là phải đảm bảo độ đồng đều ở mức cao nhất giữa các yếu tố và tính nhất quán giữa khách hàng. Vì vậy một dịch vụ thường sẽ thuận lợi hơn nhiều nếu như khách hàng nhận ra rằng dịch vụ ấy đối với khách hàng khác cũng tương tự như đối với mình. *Hình ảnh của hãng (khách sạn) Là một ấn tượng toàn diện mà khách hàng có về hãng .Mỗi hãng có nhiều hình ảnh khác nhau và hình ảnh này có thể thay đổi theo sự nhận thức của khách hàng. Có rất nhiều công ty tin rằng vị trí thị trường số một thì tự nhiên tạo được một lợi thế cạnh tranh ,quyết định việc khẳng định thần tượng và uy tín của mình . Tuy nhiên , cũng cần thấy rõ rằng một công ty càng khẳng định thế trội hẳn của mình thì khách hàng sẽ đòi hỏi nhiều ở nó . Vị trí số một được hưởng cái lợi thế cạnh tranh đến một chừng mực nào đó .Khi người ta nhận ra rằng ,dù với lý do gì, chính đáng hay không chính đáng ,công ty đó quá trội ,quá kiêu sang hoặc không gần gũi .Khi mà “hội chứng quá trội”này hình thành ,thì khách hàng cũng bắt đầu tìm đến nơi khác. Như vậy hình ảnh hãng cũng rất là quan trọng trong quá trình tạo ra một chất lượng dịch vụ tốt .Song nếu như người ta mong chờ quá cao vào hình ảnh hãng thì đây lại là một điều không tốt .Do vậy chúng ta cần phải xây dựng lợi thế của công ty phù hợp với khách hàng của mình. *Những yếu tố khác Chúng ta đã biết chất lượng mang tính chất vô hình. Nó được đánh giá một cách chủ quan và tương đôi quá sự cảm nhận của khách hàng .Vì vậy chúng ta cũng không thể liệt kê một cách chính xác các yếu tố tác động đến chính sách chất lượng dịch vụ , mà chúng ta chỉ có thể liệt kê một cách tương đối về chúng .Do vậy còn rất nhiều yếu tố chủ quan và khách quan khác tác động đến chất lượng dịch vụ thông qua nhiều con đường (trực tiếp hoặc gián tiếp).Mỗi yếu tố đó nếu chúng ta nắm được nó , thì chính nó sẽ giúp ta có thể hoàn thiện được chất lượng dịch vụ của khách sạn. 3.3.SỰ CẦN THIẾT PHẢI QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN *Do yêu cầu phải có một bộ máy thống nhất trong khách sạn Trong khách sạn một bộ máy quản lý được quản lý trên ba mặt: chất ,lượng và con người .Quản lý chất lượng là một hoạt động quan trọng là sự quản lý về mặt chất của hệ thống nó liên quan đến mọi bộ phận ,mọi công việc trong suốt quá trình hoạt động của khách sạn. Mục tiêu cuối cùng của mọi quá trình quản lý là khai thác mọi tiềm năng ,sử dụng hợp lý hiệu qủa và tiết kiệm nhất các nguồn lực để nâng cao năng xuất lao động ,chất lượng dịch vụ để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất. Ta có thể thấy rằng không thể có những công ty(khách sạn) có được chất lượng dịch vụ tốt , giá cả hợp lý nếu chất lượng của công tác quản trị , điều hành tổ chức các quy trình thực hiện lại hoạt động kém hiệu qủa. Điều đó nói lên rằng công tác quản lý chất lượng hoạt động tốt chính là điều kiện không thể thiếu được cho việc tạo ra một chất lượng dịch vụ hoàn chỉnh. Quản lí chất lượng chính là sự phòng ngừa ,theo dõi ,kiểm soát giúp cho khách sạn dự báo và hạn chế bớt những biến động bên trong và bên ngoài khách sạn. *Do đòi hỏi của quá trình cạnh tranh. Chất lượng , giá cả , điều kiện thanh toán là ba chỉ tiêu cơ bản đánh giá khả năng cạnh tranh của khách sạn .Vì thế việc liên tục hạ giá thành không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ đã trở thành mục tiêu của hầu hết các khách sạn trong việc cạnh tranh cho sự sinh tồn và phát triển của mình .Có thể nói chất lượng chính là hình thức quảng cáo hữu hiệu nhất cho khả năng cạnh tranh của khách sạn. Nếu như trước đây cuộc chiến thường được giải quyết bằng vấn đề giá cả thì giờ đây vấn đề quan trọng hơn và quyết định duy nhất trong cuộc cạnh tranh lại chính là vấn đề chất lượng và sau nó mới đến hàng loạt các chi phí khác.Các khách sạn lấy mục tiêu chất lượng là hàng đầu và lâu dài trong quá trình cạnh tranh, họ luôn luôn quan tâm đến chất lượng và tìm cách đạt được những thắng lợi trong sự cạnh tranh gay gắt. Nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của mình. *Do nhu cầu đòi hỏi của khách hàng ngày càng khắt khe Cùng với sự phát triển về kinh tế, văn hoá, xã hội nhận thức và kinh nghiệm tiêu dùng của khách hàng ngày càng cao hơn. Họ không chỉ cảm thụ mà còn đánh giá nó dưới góc độ của mình .Khi khả năng thanh toán được nâng lên họ để ý đến tất cả các quyền lợi mà họ sẽ phải nhận được tương ứng với chi phí mà họ bỏ ra.Cùng với nó là nhu cầu của khách hàng ngày càng đặc biệt hơn ,cao cấp hơn đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải được nâng lên để đáp ứng nhu cầu đa dạng phong phú của họ. Bên cạnh đó sự ra đời của các tổ chức bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng với rất nhiều các đòi hỏi tương đối khắt khe buộc người cung cấp sản xuất phải đáp ứng được tất cả những đòi hỏi của họ .Mặt khác do tính diễn tiến trong nhu cầu của khách nên họ luôn luôn đòi hỏi chất lượng ngày một cao hơn và họ cho rằng điều đó là đương nhiên mà các nhà cung cấp phải cung cấp cho họ .Do đó nhu cầu đặt ra đối với khách sạn là luôn luôn đòi hỏi đảm bảo và hoàn thiên chất lượng dịch vụ. *Do mong muốn của nhân viên trong khách sạn. Khi mà công việc trở thành nhu cầu ,mong muốn của mỗi thành viên trong khách sạn.Thì họ xem xét công việc của mình như một niềm đam mê, niềm vui và họ luôn muốn lồng vào đó những ý tưởng sáng tạo ,muốn tham dự vào tất cả các hoạt động cải tiến chất lượng hay trực tiếp tham gia vào quá trình quản lý , ra các quyết định trực tiếp đến công việc của mình và không muốn chịu sự áp đắt kiểm soát của bộ máy quản lý không có hiệu quả. Do đó cần tạo ra một môi trường phù hợp dựa trên sự quan tâm tôn trọng suy nghĩ , mong muốn của công nhân viên .Kích thích lôi kéo họ vào các hoạt động cải tiến nâng cao chất lượng. *Do yêu cầu tiết kiệm chi phí. Nếu nhìn vào các khoản chi phí mà các khách sạn bỏ ra cho việc hoàn thiện chất lượng của mình thì ai cũng thấy đó là những con số khá lớn .Song đó chỉ là ban đầu và kết quả cuối cùng lại là hạn chế tối đa được những lãng phí do việc kém chất lượng gây lên. Bên cạnh những đòi hỏi khách quan đó ta thấy rằng do hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng và bộ máy hoạt động của công ty cũng ngày càng mở rộng về quy mô ,cũng như những tác động của việc không đảm bảo chất lượng sẽ liên quan đến rất nhiều lĩnh vực , liên quan đến nhiều người và hiệu qủa kinh tế xã hội .Vì thế vấn đề kiểm tra để đảm bảo duy trì chất lượng là vô cùng quan trọng .Nhưng yêu cầu về tiết kiệm chi phí cũng không kém phần quan trọng trong khách sạn. 3.4.CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH SẠN. Bao gồm: +Biện pháp về tài chính kĩ thuật . +Biện pháp về kinh tế. +Biện pháp kích thích vất chất. +Tâm lý. Trong đó : *Biện pháp tài chính kĩ thuật. Nghiên cứu , dự báo nhu cầu. Thiết kế mẫu. Nghiên cứu sử dụng những kĩ thuật tiên tiến. Hoàn thiện tổ chức lao động sản xuất. Thiết kế trang bị những thiết bị mới . Hoàn thiện các phương pháp kiểm tra. Các nghiên cứu về khách hàng. *Biện pháp về kinh tế: Tài chính cho các chi phí bổ xung tác nghiệp và nhất thời để tạo ra dịch vụ c._.hất lượng cao. Xây dựng quỹ khuyến khích vật chất để kích thích những vấn đề chất lượng. Hiệu quả kinh tế của việc cải tiến chất lượng. *Kích thích vật chất : Kết hợp tối ưu với các quyền lợi . Đảm bảo sự phân biệt mức độ thoả mãn các nhu cầu tuỳ thuộc vào sự đóng góp lao động. Đề cao tối đa ý nghĩa quyền lợi tập thể và hình thức vật chất tương ứng với nó. Xét đến nhiệm vụ ngày mai và triển vọng của việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ Kết hợp chặt chẽ với kích thích tâm lý. Ngoài ra chúng ta cũng có thể áp dụng một mô hình quản lý tiên tiến để góp phần hoàn thiện chất lượng dịch vụ.Đó chính là hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (TQM). 4.GIỚI THIỆU HỆ THỐNG QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM)VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH KHÁCH SẠN. 4.1.HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (KÍ HIỆU TQM). 4.1.1.Khái niệm và đặc điểm. 4.1.1.1>.Khái niệm: TQM là chữ viết tắt của tiếng anh: Toltal Quality Management .Đây là phương pháp quản lý chất lượng rất hiệu quả và được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới. *Một cách giải thích theo hai giáo sư người Pháp : Gilbel Stora và Jean Montaige. T(total)-đồng bộ ,toàn diện , tổng hợp +Tất cả các loại công việc POLC của doanh nghiệp P-Planning (hoạch định ,thiết kế ) O-Organizing (cơ cấu tổ chức ,gồm sơ đồ tổ chức và quan hệ giữa các bộ phận). L-Leading (lãnh đạo , ra quyết định ,thực hiện). C-Controlling (kiểm soát các công việc). +Quản trị chất lượng từ việc nhỏ đến việc lớn. +Mỗi người đều là tác nhân của chất lượng. +Chất lượng là công việc của mọi người. +Sử dụng tất cả các phương tiện để cải tiến chất lượng trong mỗi loại công việc của POLC. +Triệt để phòng ngừa mọi rủi ro trong mọi kế hoạch. Q(Quality)-chất lượng Chất lượng quản trị quyết định chất lượng dịch vụ , sản phẩm. Chất lượng quản trị phụ thuộc chặt chẽ vào chất lượng của từng công việc trong quá trình quản trị .Chất lượng được thể hiện qua 3 khía cạnh(3P): P1(Performance)-hiệu năng: độ tin cậy, an toàn sản phẩm,dịch vụ thích nghi với khách hàng. P2(Price)-giá:thoả mãn nhu cầu, hợp lý ,dễ sửa chữa ,dễ thay thế ,tốn ít nhiên liệu. P3(Puntuality)-đúng lúc khi cần có ngay. M(Management)-quản lý hay quản trị:đó là gồm các công việc POLC Trên cơ sở nhận biết thông tin ,các dữ liệu ,nhà quả trị truyền đạt các quyết định của mình đến mọi thành viên trong doanh nghiệp.Nhà quản trị có tài là người biết sử dụng mọi kiến thức ,mọi phương tiện ,mọi biện pháp để thông đạt các sách lược đến với tất cả các thành viên sao cho dễ hiểu ,dễ nhớ dễ thực hiện nhất. *Một số cách hiểu khác về TQM: Theo A.V.Feiganbanm-giáo sư người Mỹ: “TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển ,duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ , nhóm trong doanh nghiệp để có thể tiếp thị ,áp dụng khoa học kĩ thuật ,sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất”. Theo giáo sư người Nhật Histoshi Kume: “TQM là một dụng pháp quản trị dưa đến thành công ,tạo điều kiện thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức (một doanh nghiệp )thông qua việc huy động tất cả tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng.” Theo tiêu chuẩn ISO 8402 – 1994 (hay TCVN 5814) định nghĩa TQM như sau: “TQM là cách quản trị một tổ chức (một doanh nghiệp )tập trung vào chất lượng ,dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”. Như vậy TQM không những mang về cơ hội nâng cao chất lượng cho doanh nghiệp mà nó còn là sự biến đổi sâu sắc cả một hệ thống với nguyên tắc đúng ngay từ đầu .Triết lý này đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong công ty,từ ban cấp cao trở xuống .Triết lý này cũng gắn với sự tham gia của các nhà cung cấp và khách hàng trong đó khách hàng là điểm chung tâm và sự thoả mãn của khách hàng là động lực thúc đẩy. 4.1.1.2> Đặc điểm TQM: *Chất lượng là số một ,là hàng đầu Một doanh nghiệp hướng vào chất lượng thì dần dần sẽ chiếm được lòng tin của khách hàng và sẽ thu được lợi nhuận nhiều ,do dịch vụ (sản phẩm ) của hãng tiêu thụ nhanh và bán ra nhiều. *Định hướng vào người tiêu dùng Các doanh nghiệp phải xem xét chất lượng là mức độ thoả mãn những mong muốn nào đó của người tiêu dùng ,chứ không thể xem chất lượng là mức độ đạt được một số tiêu chuẩn nào đó đã đề ra từ trước .Vì thực tế đó mong muốn khách hàng luôn luôn thay đổi và đòi hỏi cao hơn. *Đảm bảo thông tin và xem xét thông kê là một công cụ quan trọng. Thông tin chính xác có ý nghĩa khá quan trọng .áp dụng các phương pháp thống kê cho phép phân tích các số liệu , đánh giá và rút ra những kết luận ,nhận định để có những hoạt động thích ứng trong quản lý chất lượng. *Sử lý phải dựa trên tinh thần nhân văn Cho phép phát hiện toàn diện nhất khả năng của mọi người mọi thành viên trong đơn vị ,hay nói cách khác là xem trọng con người trong hệ thống quản lý, con người là cơ sở của công tác quản lý chất lượng *Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước Điều này có nghĩa là mọi thành viên trong doanh nghiệp phải có tinh thần đồng đội , có như vậy thì toàn bộ hoạt động doanh nghiệp trở nên thống nhất và mang lại hiệu quả *Tính đồng bộ trong quản lý chất lượng :Là điều kiện ,là biện pháp quản lý các hoạt động nhịp nhàng cân đối ,tránh trùng chéo ,tránh lãng phí về mặt nhân lực , về nguyên vật liệu ,về tiền vốn để chất lượng được nâng cao . Khi thực hiện cần chú ý mấy vấn đề sau : -Đồng bộ giữa các biện pháp kinh tế –kỹ thuật ,công nghệ ,tổ chức pháp lý , giáo dục tư tưởng trong quản lý. -Đồng bộ giữa các hoạt động quản lý chất lượng ở các giai đoạn khác nhau -Đồng bộ giữa các cấp quản lý chất lượng trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp. *Quản lý theo chức năng và hội đồng chức năng Quản lý theo chức năng là hình thức quản lý dựa vào chức năng nhiệm vụ ,theo cơ cấu dọc : hành chính -tổ chức ,sản xuất – kinh doanh, nhằm mục tiêu chính đảm bảo và nâng cao dần chất lượng của doanh nghiệp qua sự phối hợp của nhiều bộ phận Việc quản lý theo chức năng được củng cố bởi hội đồng chức năng là cơ chế đảm bảo cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp trên cơ sở phối hợp điều hoà chỉ đạo mối quan hệ chéo giữa các bộ phận trong công ty. Hội đồng có thể thành lập những nhóm nghiên cứu về từng dự án riêng biệt Hàng tháng, hội đồng phân tích chỉ tiêu chất lượng, phân tích nguyên nhân. Hội đồng chịu trách nhiêm trực tiếp về chất lượng .Nhiệm vụ này do phòng ban trực tiếp giải quyết trong khuôn khổ cơ cấu dọc .Nhiệm vụ của hội đồng là kết hợp cơ cấu dọc và ngang để hoàn thiện hoạt động của toàn bộ tổ chức , phương châm hoạt động của hội đồng theo nguyên tắc P.P.M theo mô hình (Planing-Prevention-Monitoring ) sơ đồ: Kế hoạch hoá Bán buôn –bán lẻ Lập kế hoạch Bảo đảm chất lượng kiểm tra mức chi phí Sản xuất bao gồm kiểm tra Thiết kế Cung ứng vật tư kĩ thuật Chuẩn bị sản xuất Kiểm tra của nhân viên Sơ đồ1-Mô hình quản lý theo chức năng. 4.1.2.> Nguyên lý trong TQM: Mục tiêu của TQM là cải thiện không ngừng. Do đó, để đạt được mục tiêu này chúng ta cần phải thực hiện các nguyên lý sau: *Tập trung vào khách hàng Khách hàng là mục đích hoạt động của chúng ta. Chúng ta không phải là kẻ thi ân khi phục vụ anh ta. Chính anh ấy là kẻ thi ân vì đã cho chúng ta một cơ hội để phục vụ. Tập trung vào khách hàng, trước hết chúng ta cần phải xác định được: +>Ai là khách hàng của chúng ta Mỗi một doanh nghiệp đều có một thị trường khách nhất định để phục vụ. Khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng bên trong và bên ngoài. Khách hàng bên ngoài là những cá nhân hoặc tổ chức sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty .Khách hàng bên trong là người làm việc ở khâu sau sử dụng đầu ra của khâu trước trong quá trình sản xuất. +>Khách hàng mong muốn/yêu cầu những điều gì? Để có thể xác định mong muốn của khách hàng có thể dựa vào bốn câu hỏi mấu chốt sau đây; -Khách hàng mong muốn sản phẩm/dịch vụ có những đặc điểm gì ? -Mức độ mong đợi nào của những đặc tính này thoả mãn được nhu cầu mong đợi của khách hàng . -Mức độ quan trọng tương đối giữa các đặc tính này . -Khách hàng thoả mãn như thế nào đối với mức độ cung cấp hiện tại của công ty. +>Khi nào những yêu cầu này được hiểu và chấp nhận chúng được đáp ứng *Tập trung vào quá trình sản xuất. Qúa trình sản xuất là một sự kết hợp có tính trình tự giữa con người, nguyên vật liệu, phương pháp máy móc trong một môi trường để sản xuất ra những sản phẩm có giá trị gia tăng cho khách hàng. Khái niệm này được xây dựng trên nền tảng là: Tất cả các sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất và được phân phối bởi những quá trình làm việc. Chú ý liên tục tới mỗi bước trong quá trình để: +Cải tiến độ tin cậy của quá trình (tạo ra sự đồng bộ). +Thiết kế lại quá trình sản xuất để tạo ra những sản phẩm – dịch vụ có khả năng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Toàn bộ tham gia : Nguyên lý này đòi hỏi: -Sự lãnh đạo tích cực của nhà quản lý cấp cao. -Trao quyền cho nhân viên để họ có trách nhiệm và quyền hạn trong việc giải quyết các vấn đề, trong việc cải tiến quy trình và sản phẩm . -Quan hệ công tác với các nhà cung ứng : lựa chọn các nhà cung ứng và hợp nhất họ vào chương trình chất lượng của công ty. Mối quan hệ lâu dài được phát triển để làm cho nhà cung ứng cung cấp những nguyên vật liệu có chất lượng hoàn hảo. Cải tiến liên tục Tập trung vào khách hàng Tập trungvào qui trình Toàn bộ tham gia Lãnh đạo Giáo dục huấn luyện Cơ cấu hỗ trợ giao tiếp Khen thưởng và công nhận Đo lường và đánh giá Mục tiêu Nguyên lý Nhân tố Sơ đồ2-Hệ thống quản lý chất lượng toàn bộ -Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa “quản trị chất lượng với quản trị năng suất” để thực hiện mục tiêu - đạt đến sự hoàn thiện của công ty. 4.1.3.> Nội dung TQM. Những nội dung chủ yếu TQM là cải tiến chất lượng không ngừng để thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng và xã hội. Quá trình cải tiến không ngừng gồm 8 bước: Bước 1: Xác định vấn đề cần cải tiến : Chúng ta cần xem xét kỹ toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quá trình nào là trọng yếu và nhiều vấn đề nhất. Muốn tìm ra phải trả lời câu hỏi: Quá trình ấy sản xuất ra sản phẩm , dịch vụ gì? Ai là chủ quá trình, nghĩa là chịu trách nhiệm về nợ. Ai là khách hàng của quá trình? Nhu cầu mong đợi của khách hàng là gì? Nó đáp ứng đến đâu và bằng cách nào? Doanh nghiệp làm thế nào để đo lường mức độ cải tiến chất lượng. Toàn bộ câu hỏi trên tập trung vào 2 khía cạnh. Đó là lượng hoá chất- lượng mà khách hàng mong đợi và đo lường chất lượng của quá trình. Bước 2: Xây dựng quá trình cải tiến: Xây dựng quá trình tức là minh hoạ các hoạt động của quá trình bằng các lưu đồ (Flow Chart). Đây là một trong 7 công cụ của SPC. Muốn xây dựng lưu đồ cần phải hiểu kỹ các hoạt động của quá trình. Bước 3: Định vị công việc cần cải tiến. Muốn tìm xem đâu là công việc cơ bản cần cải tiến. Chúng ta cần phân tích đầy đủ các triệu chứng xảy ra đã làm giảm hiệu năng của quá trình. Phương pháp thống kê sẽ dễ dàng giúp chúng ta. Bước 4: Tìm nguyên nhân gốc rễ. Trong quá trình cải tiến, mục tiêu chủ yếu của TQM là phòng ngừa sao lỗi lập lại. Do đó chúng ta phải tìm được nguyên nhân cội nguồn chính để sửa chữa trước. Bước 5: Hoạch định tiến hành các hoạt động. Khắc phục phòng ngừa. Dựa trên nguyên nhân gốc dễ gây ra những trục trặc về chất lượng ,áp dụng những nguyên tắc của phương pháp quản trị theo qua trình ,chúng ta hoạch định các hoạt động nhằm khắc phục những sai sót và đồng thời để đề phòng sự tái diễn của sai sót đó. Khi hoạch định cần chú ý các khía cạnh sau đây; Liệu những cải tiến sắp tới có đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài doanh nghiệp Những cải tiến trên có gây ra những xáo trộn quá lớn đến ngân sách ,đến quá nhiều phòng ban hay không. Biện pháp cải tiến đề ra có ảnh hưởng quá bất ngờ đối với tổ chức không. Hoạt động khắc phục phòng ngừa gồm 4 công việc chủ yếu sau: Thứ nhất ,tạo điều kiện để mọi người động não ,phát huy mọi sáng kiến và đánh giá tính khả thi của cách cải tiến. Thứ hai, xác định ngân sách và các ảnh hưởng liên đới khi thực hiện các kiến nghị cải tiến. Thứ ba ,là bảo đảm có sự phê chuẩn ngân sách ,các ảnh hưởng liên đơn vị của các cấp có thẩm quyền . Thứ tư, chỉ định và tạo điều kiện cho quá trình chỉ đạo những cải tiến đã đề xuất. Bước 6:Đo lường và thử nghiệm thực hiện Sau khi đã hoạch định các hoạt động cải tiến , tức là đã có những quyết định , những thay đổi .Chúng ta nên kiểm tra đo lường những thay đổi đó là một khoảng thời gian thích ứng .Muốn vậy ta cần có thu thập những dữ liệu có liên quan.Các hoạt động cải tiến cần dựa vào vòng tròn PDCA ,cần lập đi lập lại nhiều lần nhằm tạo thói quen. Bước7:Xây dựng quá trình mới để cải tiến Mục tiêu của cải tiến chất lượng là phải đổi mới các quá trình và quá trình mới phải trở thành công việc thường nhật của các thành viên trong doanh nghiệp .Sau một thời gian áp dụng quá trình mới ,có thể tiêu chuẩn hoá các quá trình này thành những chuẩn mực công việc áp dụng của doanh nghiệp .Bằng cách này chúng ta có thể tiến hành đào tạo hữu hiệu các thành viên của nhóm chất lượng ,các thành viên tham gia quá trình cũng như các cán bộ thừa hành. Bước 8:Đáng giá để cải tiến liên tục Mục tiêu của đánh giá ở đây là bằng mọi cách để tìm cho ra sự sai lệch giữa thiết kế và thực hiện. Tuy nhiên việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp gồm các công việc sau: -Đào tạo về chất lượng. -Quản trị về chính sách chất lượng. -Quản trị chéo chức năng -Xây dựng nhóm kiểm soát chất lượng. *Đào tạo về chất lượng là giới thiệu về: +Triết lý cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. +Các thuật ngữ về chất lượng. +Các công cụ kiểm soát về chất lượng. *Quản trị các chính sách chất lượng: Việc áp dụng TQM không chỉ đảm bảo doanh nghiệp hoàn thành những mục tiêu đặt ra ,mà quan trọng hơn cải tiến mọi hoạt động để nâng cao liên tục vị thế cạnh tranh .Do đó việc quản trị chính sách chất lượng là nhằm đạt tới sự cải tiến có hệ thống và liên tục trong doanh nghiệp bằng cách áp dụng vòng tròn PDCA. Quản lý các chính sách chất lượng là công việc đầu tiên quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Bao gồm: Thiết lập các mục tiêu lâu bền : đây là việc xác định ra kế hoạch dài hạn nhằm định hướng chỉ dẫn cho hành động.Là cơ sở cho nhân viên thực hiện việc tự lãnh đạo. Thực hiện việc loại bỏ giám sát: mục tiêu của TQM là tiến đến việc loại bỏ giám sát nhằm tiết kiệm chi phí. Xoá bỏ hàng dào ngăn cách giữa các phòng ban nhằm xây dựng một tập thể vững mạnh đoàn kết ,cùng tiến , xây dựng tinh thần tổ đội. Thực hành lãnh đạo. Đào tạo và huấn luyện. Xây dựng các quan hệ kinh doanh. Hành động tích cực luôn luôn hướng đến các mục tiêu chất lượng cao hơn. Quản lý quá trình Nội dung: +Xây dựng hoàn thiện tổ chức dịch vụ ,trên cơ sở các dịch vụ hệ thống phát triển ,hình thành nên các chuẩn mực để phục vụ đối với dịch vụ đó +Làm giảm sự biến động của dịch vụ; -Đảm bảo theo mong đợi của khách hàng.Tạo cơ sở cho việc đào tạo , huấn luyện ,đánh giá trở lại vấn đề phục vụ. Các bước thiết lập mục tiêu -Mô tả công việc: Liệt kê tất cả công việc cho một quá trình nào đó. -Nhận dạng tất cả các kiến thức kĩ năng để thực hiện hoạt động đó. -Thiết lập các chuẩn mực . -Đánh giá mức độ thực hiện -Hoạt động điều chỉnh. -Kiểm soát quá trình bằng thống kê. * Đây là một mô hình khác hẳn cơ cấu trực tuyến .Tổ chức chéo chức năng là một mô hình có cấu trúc tương đối khoa học , tạo sự thuận tiện cho việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp . Nó giúp cho doanh nghiệp vượt ra khỏi cái gọi là “chức năng”, “công đoạn” để thống nhất mọi hoạt động vào việc thoả mãn đầy đủ các yêu cầu của khách hàng. Quản trị chéo chức năng: *Xây dựng nhóm kiểm soát chất lượng (QCC-Quality control circless): Nhóm kiểm soát chất lượng là một nhóm nhỏ các nhân viên ,công nhân tự nguyện tham gia vào các hoạt động TQM để cải tiến chất lượng. Triết lý cơ bản của nhóm QCC là : Tạo điều kiện khai thác mọi tiềm năng vô tận của các thành viên . Tạo mội trường làm việc thoải mái ,làm cho cuộc sống thêm phong phú và cao ý nghĩa. Kích thích mọi người phát huy mọi sáng kiến từ nhỏ đến lớn để cải tiến chất lượng một cách thường xuyên ,liên tục. Tóm lại QCC là một tập thể lành mạnh hướng mọi hoạt động vào của mình vào sự trường tồn của đơn vị, vì lợi ích cộng đồng . Đây là hình thức uỷ quyền hiệu quả nhất, giúp đỡ các nhân viên tham gia vào cải tiến chất lượng quản trị, chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Góp phần phá vỡ các bức tường ngăn cách giữa các bộ phận . 1.Xây dựng chính sách chất lượng: lãnh đạo cao cấp xác lập bằng văn bảnvà công bố công khai cho mọi người 10.Đánh giá hiệu quả của hệ thống chất lượng: so sánh kết quả với mục tiêu,chính sách cất lượng , đẩy mạnh hoạt động nhóm 2.Xây dựng mục tiêu TQM. Dựa vào chính sách hoạch định chi tiết mục tiêu TQM 9.Kiểm soát quá trình cải tiến .Phát hiệnnhững trục trặc, thử nghiệm lại các lưu đồ, thủtục, phối hợp đồng bộ mọi hoạt động 3.Phân công trách nhiệm ,xây dựng trách nhiệm của ban giám đốc, phòng ban liên quan đến chất lượng 8.Thực hiện chương trình cải tiến :Đào tạo ,hiểu chương trình cải tiến,hiến kế thực hiện,tự đánh giá đo lường kết quả 4.Xây dựng chất lượng Xác lập các lưu đồ , thủ tục,các hướng dẫn của từng yếu tố chất lượng và khích lệ mọi người tham gia 7.Chương trình cải tiến liên tục: lựa chọn vấn đề cần cải tiến hiệu chỉnh lưu đồ ,thủ tục đẩy mạnh sự tham gia của mọi người 5.kiểm soát chất lượng : thường là kiểm tra phát hiện các trục trặc không phù hợp ở tổ chức 6.Phân tích nguyên nhân: sử dụng SPCđể tìm ra sai sót,trục trặc,đề xuất khặc phục Sơ đồ3-Các bước thực hiện TQM trong doanh nghiệp 4.1.4.>Tại sao cần áp dụng TQM Áp dụng TQM là do các lí do sau : Những sản phẩm chất lượng thường là những sản phẩm mang đến lợi nhuận. Những hệ thống có mức độ sai sót thấp sẽ tối thiểu hoá sự hao phí và thời gian kiểm tra.Hàng hoá hoặc dịch vụ chất lượng sẽ tạo ra những khách hàng chung thuỷ tiếp tục những hợp đồng kinh doanh.Ta đã biết phương trâm hành động của TQM là: +Trước hết là chất lượng . +Tiếp đến là khách hàng của chúng ta. +Thông tin bằng dữ liệu ,sự kiện. +Ngăn ngừa sai sót tái diễn . +Kiểm soát ngay từ đầu nguồn , từ hoạch định thiết kế. Cho nên những cá nhân , doanh nghiệp đi theo hướng này sẽ có được: -Môi trường làm việc dựa trên sự hợp tác và tin cậy lẫn nhau. -Có những điều kiện thuận lợi hỗ trợ cho việc nâng cao kĩ năng và kiến thức nghề nghiệp. -Niềm tự hào và tinh thần trách nhiệm trong việc tự làm chủ và kiểm soát công việc của mình . -Thu nhập tốt hơn. -Phản ứng tốt trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt đang từng ngày , từng giờ đe doạ sự sống của doanh nghiệp. -Tạo cơ hội để cải tiến ,hội nhập, phát triển . -Hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp hơn ,thị phần của doanh nghiệp tăng. -Cải tiến được dịch vụ phục vụ khách hàng -Tăng thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp. Không chỉ có vậy việc áp dụng TQM còn là xu hướng của thời đại vì không có hệ thống quản lý chất lượng nào bằng TQM. 4.1.5.>Triết lý đúng ngay từ đầu và vòng tròn Deming. Xuất phát từ quan điểm chất lượng là số một ,là không sai sót và phương trâm hành động của nó “làm đúng ngay từ đầu”đây chính là cơ sở triển khai hoạt động TQM trong từng quá trình và cả quá trình quản lí. Đúng ngay từ đầu không phải là đúng trong khâu đầu tiên của quá trình tạo nên chất lượng dịch vụ hoặc sản phẩm. Mà đúng trong từng khâu , từng giai đoạn của dịch vụ bởi vì dịch vụ có tính quá trình –nó nhắc nhở người làm việc luôn luôn phải thực hiện công việc một cách chuẩn mực không có những hành động sai sót, thừa hay lãng phí. Quá trình tiếp theo chính là “đầu vào của quá trình sau đó” vì thế nó luôn phải thực hiện đúng. Triết lý này: +Cho phép định hướng quản lý chất lượng như là một mắt xích nối tiếp không tách rời .Chỉ cần sai sót ở mắt xích nào đó có thể làm ảnh hưởng đến toàn bộ chất lượng. +Cho phép tiết kiệm tối đa những chi phí hỏng hóc, những chi phí lãng phí gây ra. +Kết nối tất cả thành viên trong một đối tượng .Đảm bảo chất lượng dịch vụ (sản phẩm) là một thể thống nhất hoạt động có hệ thống. +Hoạt động kiểm tra đánh giá ngay ở phần đầu +Đòi hỏi sự nỗ lực trong tất cả các khâu nối tiếp và không ngừng hoàn thiện. +Là cơ sở hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức. +Đòi hỏi khả năng tự kiểm soát của mỗi thành viên . +Cải thiện hiệu quả các hoạt động của tất cả hệ thống chất lượng . Triết lý này là cơ sở cho việc tiến hành tất cả những hoạt động của quá trình quản lý chất lượng. *Vòng tròn Deming. Ed vard Deming cho rằng : “chất lượng luôn luôn phải được cải tiến ,điều đó có nghĩa là sau một chu trình hoạt động tạo ra chất lượng thì lần hoạt động tiếp theo chất lượng phải được đẩy lên một mức cao hơn chứ không xoay tròn , lặp đi lặp lại bởi vì quan điểm chất lượng là sự đáp ứng nhu cầu ngày càng cao hơn của khách hàng.” Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ nhu cầu khách hàng có tính “ diễn tiến” bất cứ cái gì họ được hưởng của lần trước phải là tất nhiên của lần này , và họ đòi hỏi những thứ cao hơn chất lượng hơn. Giáo sư Deming người đặt nền móng đầu tiên cho triều đại chất lượng Nhật Bản đã nêu được lên chu trình quản lý chất lượng : “Nghiên cứu thị trường – thiết kế – sản xuất – tiêu thụ” và đã nêu ra quy tắc PDCA.Đây chính là thứ tự phải làm khi muốn thực hiện một việc có hiệu quả. Quy tắc PDCA thực sự có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp trong quá trình cạnh tranh và nâng cao chất lượng.Bên cạnh đó nó thể hiện sự đi lên tất yếu của xã hội , tăng chất lượng của sản phẩm,tăng chất lượng của dịch vụ và làm tăng chất lượng của cuộc sống. Trong đó : *P(Plan –kế hoạch , thiết kế) : là qúa trình văn bản hoá mọi công việc một cách chi tiết để đạt hiệu quả cao nhất. Phổ biến nhất thường áp dụng quy tắc 5 W1H(What- Why – Who –Where _How). Đây chủ yếu là nhiệm vụ của lãnh đạo cấp cao và cấp trung. Nội dung chính là những hoạt động của một phòng ban phải thực hiện, hoặc là những thao tác mà phòng ban đó phải làm để cải tiến công việc của phòng ban mình hoặc phòng ban khác. Mục tiêu là kết quả của một hoạt động phải đạt được trong một thời gian nhất định. *D(Do- thực hiện):muốn kế hoạch được thực hiện đến nơi đến chốn thì Người chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu được tường tận mục tiêu và sự cần thiết của công việc ,hiểu rõ lưu đồ và thủ tục công việc đó. Cho họ biết họ có cái gì trong tay để thực hiện kế hoạch. Đào tạo những gì cần thiết cho việc thực hiện kiểm tra kế hoạch. Cung cấp thông tin cần thiết khi người thực hiện có yêu cầu . *C(Check – kiểm tra):là sự so sánh giữa kế hoạch thiết kế với thực hiện .Trong vấn đề kiểm tra cần đánh giá tách bạch hai vấn đề: +Kế hoạch thực hiện có nghiêm túc không ,độ lệch là bao nhiêu phần trăm. +Bản thân kế hoạch có chính xác không ? Nếu không vì sao. Nên tiến hành 2 cách kiểm tra là kiểm tra định kì , hàng thàng và kiểm tra cuối năm kinh doanh. Các cuộc kiểm tra định kì tạo cơ hội để điều chỉnh kế hoạch khi có những tình huống bất ngờ xảy ra. Còn kiểm tra cuối năm nhằm xem xét hoạt động nào hiệu quả, những phần nào của kế hoạch chưa thực hiệnvà vì sao để tham khảo cho việc lập kế hoạch năm tới. P D A C P D A C P D A C Cải tiến Xem xét tiêu chuẩn Cải tiến Duy trì Thời gian Mức độ kế hoạch thoả mãn nhanh chóng ,chính xãc Xem xét tiêu chuẩn Nhận thức chất lượng và nhận thức vấn đề Sơ đồ4-áp dụng PDCA-hoàn thiện chất lượng *A(Action –hoạtđộng): Hoạt động hay thực chất là các hoạt động khắc phục và phòng ngừa .Sau khi tìm ra những trục trặc ,sai lệch , giữa kế hoạch và thực hiện để tìm ra nguyên nhân của sai lệch. Sau đó hoạch định các lưu đồ ,các thủ tục để khắc phục .Đồng thời cũng đề ra những bịên pháp phòng ngừa sự tái diễn của sai sót, hoặc cũng để đề phòng những loại sai sót mới xuất hiện. 4.2.>KHẢ NĂNG ÁP DỤNG 4.2.1.Điều kiện áp dụng thành công TQM Tuy đã nhận thức được TQM mang lại những lợi ích rất thiết thực và lâu dài về chất lượng .Song trên thế giới vẫn chưa có một công thức nhất định nào phổ biến cho việc áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng toàn diện .Vì vậy muốn áp dung TQM vào doanh nghiệp (công ty) nó phải thoả mãn một số điều kiện sau: -TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo hay nói cách khác, lãnh đạo cao nhất phải hiểu và nhận thức rõ về TQM, phải có cam kết cụ thể và mạnh mẽ với TQM. -Phải có lòng kiên trì và quyết tâm , phải có sự đồng nhất từ trên xuống dưới vì không thể làm mọi thứ ngay cùng một lúc. Để thấy được kết quả của TQM chúng ta cần phải có thời gian cho việc đầu tư , đổi mới ,nâng cao trình độ khoa học kĩ thuật. -Phải mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi cam kết thực hiện TQM .Chỉ như vậy mới gây sự chú ý của mọi người và mọi người sẽ thấy ngay được kết quả của TQM. -Biết trao quyền lực cho người lao động . -Có một hệ thống thông tin nội bộ hiệu quả. -Có chiến lược đào tạo cụ thể. -Có sự tham gia và có trách nhiệm của tất cả mọi người . Đây là những điều kiện cơ bản một doanh nghiêp hay một công ty khi muốn áp dụng TQM vào doanh nghiệp (công ty) của mình thì cần phải xem xét mình có đủ khả năng hay không. Do đó muốn áp dụng được TQM các doanh nghiệp cần phải hoàn thiện dần cho phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng toàn diện này. 4.2.2.>Những sai lầm cần tránh trong thiết lập chương trình TQM +Khi thiết lập chương trình TQM chúng ta cần nghiên cứu kĩ về nó .Phải tìm được điểm yếu ,điểm mạnh trong TQM.Chánh tình trạng thiết lập chương trình quá mơ hồ và không cụ thể ,không có mục tiêu rõ ràng .Chính điều này sẽ làm cho doanh nghiệp mất phương hướng làm cho kết quả không thực sự được như mong muốn của doanh nghiệp. +Cố gắng làm nhiều thứ cùng một lúc ,điều này sẽ làm cho công tác quản lý,tổ chức gặp khó khăn. Gây rối loạn trong quá trình thực hiện ,do đó khó có thể kiểm soát được một cách chính xác và đánh giá một cách phù hợp. +Không đủ nhân viên tham gia vào chương trình đóng góp ý tưởng . +Không có khách hàng tham gia vào sửa đổi và thiết kế sản phẩm : khách hàng là người quyết định tiêu dùng dịch vụ ,chỉ có họ là cảm nhận chất lượng dịch vụ ,sản phẩm đó tốt hay xấu và hoàn thiện đến đâu. Mỗi ý kiến khách hàng là một điều kiện để có thể nâng cao dần chất lượng . +Đánh giá về việc thực hiện chất lượng không được sử dụng để xác định thù lao đãi ngộ cho những nhà quản lý ,điều này dễ gây mất đoàn kết. +TQM bị tách ra khỏi tác nghiệp hằng ngày và được đối sử như là một cái gì đó khác biệt. Đó là những sai lầm rất hay thường gặp đối với các doanh nghiệp khi đưa vào áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện. Nếu như trong quá trình đưa vào áp dụng ,doanh nghiệp nào mà chú ý được vấn đề trên thì doanh nghiệp đó sẽ chắc chắn có hiệu quả trong áp dung .TQM cần được triển khai từng bước và sẽ phải sau thời gian dài mới thấy được kết quả bởi vì TQM là một chiến lược dài hạn. 4.2.3.>Một số điều kiện khách sạn cần cân nhắc khi lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng cho mình. *Quy mô ,loại và hạng của khách sạn. Quy mô, loại hạng của khách sạn là những yếu tố không thể bỏ qua khi khách sạn muốn lựa chọn một hệ thống chất lượng cho mình.Bởi vì quy mô ,loại, hạng sẽ quyết định đến hệ thống tổ chức quản lý ,trang thiết bị ,con người mà những tác nhân này lại có vai trò cực kì quan trọng trong việc tạo ra một chất lượng dịch vụ tốt. Và nếu như không chú ý đến yếu tố này ,khách sạn rất có thể tạo ra những chất lượng là không đồng đều .Do đó sẽ ảnh hưởng tác động đến khả năng cạnh tranh của khách sạn ,vị thế của khách sạn trong lòng khách hàng. *Trình độ nhân viên trong khách sạn. Trong khách sạn nhân viên có trình độ cao sẽ tạo điều kiện cho khách sạn có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng.Họ sẽ nắm bắt được một cách nhanh chóng mục tiêu ,ý tưởng của khách sạn cũng như hệ thống quản lí chất lượng mà khách sạn áp dụng .Hệ thống quản lý chất lượng chắc chắn sẽ được thực hiện một cách rễ ràng.Do đó những chi phí phát sinh sẽ giảm xuống .Hơn thế nữa ,những nhân viên có trình độ họ sẽ hiểu được mình có vai trò quan trọng như thế nào trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách sạn .Họ sẽ có tinh thần trách nhiệm làm việc cao hơn,chu đáo hơn, tận tình hơn và làm cho bầu không khí làm việc trở nên sôi động hơn tránh được sự nhàm chán do công việc tạo ra.Đồng thời họ có thể sử lý tốt những vấn đề xảy ra trong quá trình trực hiện và đóng góp được những ý kiến quan trọng để ngày càng hoàn thiện dần chất lượng của dịch vụ,sản phẩm của khách sạn. *Sự nhận thức của người quản lý về tầm quan trọng của chất lượng đối với khách sạn và trình độ kinh nghiệm của họ. Là điều rất quan trọng vì những người này sẽ là đầu tầu để kéo cả một đoàn tầu hoạt động một cách nhịp nhàng .Họ chính là những người dám nghĩ , dám làm.Họ sẽ là người đặt nền móng cho việc thực hiện một hệ thống chất lượng.Sự hiểu biết nhận thức của họ sẽ giúp cho hệ thống chất lượng được tiến hành một cách trôi chảy. Không một công ty hay một doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng mà doanh nghiệp lựa chọn mà người quản lý lại không hiểu rõ được nó. *Khả năng về vốn của doanh nghiệp. Nếu không có tiền chắc chắn bạn sẽ không làm được một cái gì có hiệu quả lớn .Vì bất kì cái gì khi muốn làm cần phải có một khoản đầu tư,chi phí nhất định nào đó .Chính yếu tố vốn sẽ là tiềm lực để khách sạn có thể chủ động tiến hành từng bước triển khai một ý đồ nào đó cho một mục đích nào đó. *Tình trạng của đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Cũng là một căn cứ khi lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng .Khách sạn muốn có một hệ thống quản lý chất lượng mà ở đó bằng hay cao hơn đối thủ cạnh tranh .Để từ đây khách sạn có một lợi thế cạnh tranh hơn đối với các đối thủ và đây cũng là một điều kiện để khách sạn có thể chiếm lĩnh được một phần thị trường lớn hơn đối thủ cạnh tranh. *Mức độ đòi hỏi của thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng của khách sạn. Đây là thị trường quyết định sự thành công hay không thành công của khách sạn trong tương lai .Vì vậy việc lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng sao cho việc tạo ra những tiêu chuẩn về chất lượng phù hợp với những mong muốn yêu._.ợp , từng bước với điều kiện và hoàn cảnh của công ty trong giai đợn hiện nay. Hệ thống này có thể đáp ứng được những nhu cầu mục tiêu của công ty trong giai đoạn hiện nay.Nó có thể xoá bỏ được phong cách làm việc bao cấp đã tồn tại lâu năm ở công ty,phát huy được sức mạnh tập thể mà công ty đã có suốt trong mấy chục năm tồn tại và phát triển của mình .Đảm bảo cho tương lai của công ty trong thời năm tới . *Đào tạo :như ở phần trứơc đã trình bầy ,đào tạo luôn là thế mạnh của công ty .Hàng năm công ty tổ chức các lớp ,khoá đào tạo giúp cán bộ công nhân viên nâng cao kĩ năng nghiệp vụ ,chuyên môn.Đồng thời khuyến khích họ nâng cao trình độ bằng các khoá học tự do.Đối với TQM việc đầu tiên khi muốn áp dụng nó là phải đào tạo cho cán bộ công nhân viên hiểu biết được nội dung và triết lý Như vậy,đây sẽ là cơ hội thuận lợi cho công ty khi muốn áp dụng TQM họ chỉ cần xây dựng nội dung đào tạo và giảng dạy cho công nhân viên .Do hàng năm công ty đã có những chi phí đào tạo điều này sẽ không gây ảnh hưởng lớn đến sự hoạt động kinh doanh của công ty.Và làm cho đào tạo công ty có mục đích hơn , tạo điều kiện nâng cao được hiệu quả của chi phí đào tạo bỏ ra. *Một thuận lợi nữa là nguồn nhân lực của công ty là khá rồi dào ,số lượng công nhân viên đôngđiều này giúp cho công ty tránh được tình trạng thiếu nhân lực trong khi triển khai TQM. Một khi TQM đã phát huy năng lực thì nó sẽ tạo một sự đoàn kết lớn trong công ty và nó sẽ tạo ra một động lực,sức mạnh lớn giúp cho công ty có thể vượt qua mọi khó khăn cản trở trên con đường đi của mình.Đồng thời nó xoá bỏ hàng rào ngăn cách trong tổ chức làm cho nhân viên giao thiệp tốt hơn với khách hàng. Mặt khác trình độ của cán bộ nhân viên của công ty có khả năng tiếp thu nhanh những quan điểm ý tưởng mà TQM đưa ra cũng như của công ty trong các khoá đào tạo ,và do đó có thể triển khai một cách nhanh chóng vào thực tế của công ty. Với đội ngũ lãnh đạo có nghiệp vụ và trình độ có thể quyết định rút ngắn được thời gian triển khai TQM. Họ có thể hiểu một cách rõ ràng về TQM thiết lập các phương án ,kế hoạch triển khai đồng bộ rõ ràng của từng thành viên ,bộ phận giúp cho khă năng áp dụng TQM đạt được hiệu quả cao góp thêm phần động lực cho mọi người trong công ty. *Tiếp đến là vốn: vốn có thể nói chính là sức mạnh tiềm lực của công ty.Với mức vốn như hiện nay nó có thể đáp ứng mọi yêu cầu phát sinh do khi tiến hành thực hiện triển khai TQM.Vốn này có thể đảm bảo cho công ty trong thời gian dài để đưa được TQM đi vào quỹ đạo.Với hoạt động kinh doanh như hiện nay chắc chắn tổng số vốn của doanh nghiệp sẽ tăng lên .Đây là cơ hội lớn cho công ty có thể áp dụng TQM để có thể hoàn thiện hơn nữa chất lượng dịch vụ và tăng cường khả năng thu hút khách.Điều này cũng đảm bảo cho chi phí xây dựng các chương trình kiểm tra ,kiểm soát ,nhóm chất lượng đúng tiến độ đúng quy trình. Thông qua đây tạo điều kiện cho cán bộ có thể đi thăm quan học hỏi kinh nghiệm áp dụng TQM ở các đơn vị khác, đáp ứng đựoc các điều kiện về cơ sở vật chất do TQM đề ra. *Quy mô thứ hạng là một lợi thế của công ty,vơí chứng nhận khách sạn Kiêm Liên I đạt tiêu chuẩn 3 sao đã khẳng định được rằng chất lượng và điều kiện cơ sở vật chất ở đây là khá tốt.Nó đã thoả mãn được phần nào mong muốn của khách.Có thể nói rằng khi áp dụng TQM vào đây nó đã có một đIũu kiện nhất định để có thể thực hiện triết lý của mình là “làm đúng ngay từ đầu:”. Trong giai đoạn hiện nay do công ty đang làm ăn có hiệu quả cho nên việc áp dụng TQM công ty có thể triển khai từng bước không cần quá vội vã .Các cán bộ lãnh đạo tìm hiểu bản chất của TQM một cách sâu rộng ,sau đó nên phác thảo bản kế hoạch cho việc áp dụng TQM trong tương lai.Ngoài những vấn đề nêu trên công ty nên hoàn thiện cảI tạo lại những tồn tạI bất hợp lý .Xây dựng dần các bước để có thể cải tạo tiền đề cho việc áp dụngTQM một cách trôi chảy, thông xuốt không có nhiều vướng mẳc trong quá trình triển khai .Trong qúa trình đào tạo công ty có thể đưa ra những quan điểm triết lý của TQM để nhân viên lẫn cán bộ có thời gian suy nghĩ nghiên cứu để họ dần dần làm quen với các vấn đề do TQM đưa ra. Mặt khác trong giai đoạn này công ty cũng cần có sự chuẩn bị dần dần về mặt kinh phí cho việc áp dụngTQM để có thể chủ động khắc phục những vấn đề nảy sinh ,tiến hành học hỏi ở các doanh nghiệp đã thành công trong việc áp dụng TQM ở Việt Nam cũng như ở nước ngoài.Sao cho việc áp dụng TQM phù hợp vớ điều kiện hoàn cảnh của công ty. 4.THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY Để đáng giá một cách chính xác và khách quan về chất lượng dịch vụ chúng ta hãy đánh giá thông qua ý kiến của khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ của công ty thông qua phiếu điều tra. đây là nguồng thông tin tương đối quan trọng và trung thực bởi vì suy cho cùng chất lượng chính là sự cảm thụ thực sự của khách. Sau đây là bảng tổng kết phiếu điều tra về chất lượng toàn bộ dịch vụ của công ty : Bảng 7-bảng tổng kết phiếu điều tra Nội dung Số phiếu của khách Tuyệt đối(phiếu) Tương đối( %) 1.Chất lượngdịch vụ tốt 2.Chất lượng dịch vụ trung bình 3.Chất lượng dịch vụ kém 70 28 4 68,62 27,45 3,93 Tổng phiếu 102 100% Nhìn vào bảng tổng kết trên ta thấy chất lượng của toàn dịch vụ công ty nói chung là tương đối tốt .Số lượng khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ tốt chiếm tỷ lệ cao (68,62%). Tuy nhiên số lượng khách cho rằng dịch vụ kém và trung bình vẫn còn trong đó chất lượng trung bình chiếm 27,45% ,kém là 3,93%. Vì vậy chứng tỏ rằng chất lượng dịch vụ của công ty chưa được hoàn thiện, trong quá trình thực hiện vẫn có những lỗi xảy ra đã làm ảnh hưởng đến kết quả dịch vụ .Đây là việc điều tra một lượng khách nhỏ của công ty ,nếu đem con số này nhân với số khách thực tế thì chắc chắn rằng chất lượng dịch vụ của công ty vẫn cần phải quan tâm và cần có giải pháp khắc phục nó .Tuy nhiên cũng không thể phủ nhận những gì công ty đã làm khi số lượng khách cho là tốt chiêm tỉ lệ cao. Bảng tổng kết chất lượng dịch vụ đối với từng bộ phận: Bảng8-bảngtổng kết chất lượng dịch vụ đối với từng bộ phận Nội dung Số phiếu khách Tuyệt đối (phiếu) Tương đối(%) 1.Dịch vụ nhà hàng +chất lượng dịch vụ tốt +chất lượng dịch vụ trung bình +chất lượng dịch vụ kém 102 81 18 3 100% 79,41 17,65 2,94 Điểm trung bình 7,32 2.Dịch vụ lưu trú +chất lượng dịch vụ tốt +chất lượng dịch vụ trung bình 102 100 2 98,03 1,97 Điểm trung bình 7,94 3.Dịch vụ bổ xung +chất lượng dịch vụ tốt +chất lượng dịch vụ trung bình +chất lượng dịch vụ kém 102 87 14 1 85,29 13,72 0,99 Điểm trung bình 7,53 Ghi chú : -chất lượng tốt :8 điểm -chất lượng trung bình :5 điểm -chất lượng kém : 3 điểm Điểm trung bình = ( Ssố phiếu chất lượng dịch vụ tốt x 8 +Ssố phiếu chất lượng dịch vụ trung bình x 5+Ssố phiếu chất lượng dịch vụ kém x 3)/ 102 Như vậy chất lượng dịch vụ ở các bộ phận nói chung là được .Đáng khen ở bộ phận lưu trú không có khách hàng nào chê .Có thể nói chất lượng ở bộ phận lưu trú là tốt nhất sau đó đến chất lượng ở dịch vụ bổ xung cuối cùng là chất lượng nhà hàng . Thông qua đây chúng ta có thể nhận biết được mức độ chất lượng của công ty ,và có thể biết bộ phận nào nên có sự cải tiến về chất lượng hơn nữa , bộ phận nào cần duy trì chất lượng. Tóm lại tỉ lệ phiếu khen là khá cao xong công ty không được hài lòng với kết quả đạt được .Họ cần xoá bỏ đi những phiếu nhận xét không tốt về dịch vụ.Song vấn đề xem ra còn rất khó khăn và không tránh được những sai sót .Do đó nó là nguyên nhân để công ty không ngừng đầu tư vào chất lượng và tìm những giải pháp mới nhằm đem lại hiệu quả nhất. CHƯƠNG III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ TIẾN TỚI ÁPDỤNG TQM TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH KIÊM LIÊN. 1.PHƯƠNG HƯỚNG KINH DOANH TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CÔNG TY. Trong những năm tới công ty tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh ăn uống, bởi vì nó là lợi thế kinh doanh của công ty. Trong kinh doanh lưu trú vẫn tiếp tục coi trọng những nguồn khách chính ,đồng thời đẩy mạnh triển khai ,quảng bá hơn nữa vào thị trường khách Trung Quốc phấn đấu tăng doanh thu của thị trường này. Tiếp tục nghiên cứu tim cách thu hút thị trường khách thuộc các nước trong khối ASEAN ,tổ chức kinh doanh thêm một số dịch vụ bổ xung khác để tăng doanh thu cho công ty.Tiến hành nâng cao chất lượng của công ty nhằm thoả mãn yêu cầu của khách tốt nhất. *Về biện pháp : -Tiếp tục phát huy nội lực đẩy mạnh cơ chế quản lý ,cơ chế khoán tăng cường đầu tư đổi mới trang thiết bị và tổ chức kinh doanh thêm một số nghành nghề khác. -Đẩy mạnh việc xây dựng cơ sở vật chất ,đa dạng sản phẩm ,nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. -Đẩy mạnh công tác quảng cáo và công tác lữ hành . -Tiếp tục nghiên cưu áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến vào công tác quản lý nội bộ phát triển ổn định,đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên. -Bảo đảm an toàn an ninh, chăm lo đến đời sống cán bộ nhân viên, có các chính sách khen thưởng kịp thời và sử phạt công minh. -Tăng cường hơn nữa sự chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc đối với các phòng ban ,bảo đảm sự hoạt động đồng bộ và hợp lý. -Tăng cường việc phối hợp thường xuyên giữa các tổ chức Đảng chính quyền, công đoàn.Đẩy mạnh công tác thi đua phong trào sâu rộng trong đội ngũ cán bộ nhân viên. 2.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ. 2.1.>GIẢI PHÁP VỀ KĨ THUẬT Để có thể hoàn thiện về chất lượng dịch vụ công ty cần thực hiện một số vấn đề sau: *Xây dựng phòng chất lượng và nhóm chất lượng Trước hết công ty có thể quản lý chất lượng một cách hiệu quả và lâu dài, công ty cần phải xây dựng nên phòng chất lượng và nhóm chất lượng nhằm tạo ra một sự chuyên môn hoá sâu về chất lượng cho mọi người .Công ty nên tiến hành chia từ 5 đến 12 người trong một nhóm chất lượng .Các nhóm này thường xuyên họp mặt một cách tự giác ,thông qua đây họ tự giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc cuả họ .Các thành viên này phải nắm rõ những quy định chung của nhóm cũng như của công ty về tiến trình cải tiến và nâng cao chất lượng .Các quy định chung về tiến trình cải tiến và nâng cao chất lượng là do các phòng và nhóm chất lượng cùng nhau xây dựng nên theo phương hướng kế hoạch hoạt động cuả công ty và ban lãnh đạo đề ra. Các quy định này phải được tiêu chuẩn hoá và phải được áp dụng ,phổ biến một cách thống nhất trong toàn công ty.Và các tiêu chuẩn đó phải được xây dựng trên cơ sở các mong muốn của khách hàng, đồng thời nó phải đo đếm được . *Nghiên cứu và dự báo nhu cầu khách hàng Cần phải được tiến hành trên cả hai hoạt động sau: +Có chương trình nghiên cứu về khách hàng ở thị trường mục tiêu của công ty với những đặc điểm tâm lí ,thói quen tiêu dùng để có được một dịch vụ hướng về khách hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cao hơn của khách hàng.Muốn được như thế công ty cần phải xác định được rõ nhóm đối tượng khách hàng của mình và tìm hiêủ một cách tỉ mỉ về nhóm khách hàng này bằng nhiều cách trực tiếp hoặc gián tiếp.Công ty nên nghiên cứu một cách có hệ thống , nên đầu tư cho phòng thị trường (tăng từ 5 – 10% ) để họ có thể thu thập tài liệu và xây dựng một chương trình về các đặc điểm tiêu chí khách hàng của công ty. Thông qua đây sẽ là căn cứ tiêu chuẩn để xây dựng chất lượng dịch vụ cho công ty. +Nghiên cứu ý kiến khách hàng : Tiến hành điều tra thu thập ý kiến của khách hàng hàng tháng , hàng quí . Đây là nguồn thông tin thường xuyên quan trọng nhất vừa có được những góp ý cho việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ, vừa là căn cứ để đánh giá chất lượng dịch vụ. Công ty cần phải thiết kế một bảng hỏi thống nhất giữa các bộ phận trong công ty ,bảng hỏi này cần chứa đựng những thông tin cụ thể ,chi tiết xác thực về chất lượng dịch vụ công ty. Trong mỗi một thông tin về dịch vụ cần có thêm các câu hỏi mở để có thể hỏi cảm xúc ,hay đóng góp của khách hàng (nếu như khách hàng vui lòng điền).Cuối cùng là sự hỏi thăm về sự hài lòng của khách với các dịch vụ , nhân viên. Dịch vụ nào mang lại sự hài lòng nhấ cho khách ,dịch vụ nào không mang lại cho khách như mong muốn ,nhân viên như thế nào?Để thực hiện được vấn đề này công ty cần phải xây dựng một khoản chi phí (bao nhiêu phần trăm theo lợi nhuận) để đảm bảo cho công việc được tiến hành một cách thường xuyên.Giúp cho công ty có được những thông tin cập nhật nhất để có thể hoàn thiện hơn chất lượng dịch vụ của mình . *Hoàn thiện tổ chức lao động Nhằm nâng cao chất lượng của công nhân viên, xây dựng bộ máy hoạt động nhịp nhàng ,hiệu quả hơn.Công ty nên xem xét bố trí lại đội ngũ lao động một cách hợp lý hơn “đúng người , đúng việc” để có thể tận dụng được năng lực của từng người cũng như tạo cho họ cơ hội thăng tiến phát triển mình. Thông qua đây tạo ra một đội ngũ cán bộ có hiệu quả ,đảm bảo tốt qúa trình làm việc không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ. Tổ chức những khoá đào tạo ,bồi dưỡng cho những nhân viên mới được tuyển chọn ,cho những nhân viên trong thời gian tiến hành công việc mới của mình để họ nắm được mục tiêu và phương hướng của công ty, nắm được quy trình công việc ,nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình .Thực hiện chính sách đào tạo bằng cách kèm cặp trực tiếp giữa người có kinh nghiệm chuyên môn với những người mới để họ khỏi bỡ ngỡ đồng thời giảm chi phí đào tạo ,đảm bảo có lớp kế cận vững vàng.Tuy nhiên công việc đào tạo kiểu này chỉ nên áp dụng khi có sự bảo đảm về chất lượng của đội ngũ nhân viên mới học nghề vì điều này dễ làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.Thực hiện chế độ lương thưởng xác đáng theo kết quả mà nhân viên đạt được và mức độ đóng góp vào kết quả chung của họ.Cố gắng nâng lương lên 1400 000 đồng người để tạo sự kích thích. *Trang thiết bị kĩ thuật Công ty nên tiếp tục cải tạo nâng cấp cơ sở vật chất cho phù hợp với yêu cầu của khách và thời đaị(nhất là ở khách sạn Kim Liên II) ,để tạo ra sự đồng đều trong chất lượng không gây ra sự so sánh khác biệt giữa hai khách sạn làm ảnh hưởng đến sự cảm nhận của khách .Tiến hành trang bị đầy đủ máy móc hiện đại , trang thiết bị làm việc cá nhân với từng công việc cụ thể nhằm đẩy mạnh quá trình trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong công ty,thông tin với khách hàng và đối tác ,nhằm nối mạng thông tin giữa các bộ phận. Để có thể thực hiện điều này công ty có thể đầu tư dần cho tưng bộ phận qua từng năm ,có kế hoạch rõ ràng về đầu tư trong một thời gian nào đó (chẳng hạn 4 năm) để đảm bảo về vốn và không có sự lạc hậu về công nghệ ,trang thiết bị . 2.2.GIẢI PHÁP VỀ KINH TẾ Tiến hành xây dựng một cơ cấu chi phí tối ưu: Trên thực tế chi phí giành cho chất lượng của công ty là không nhỏ .Nhưng những chi phí dành cho khắc phục và sửa chữa làm lại còn lớn hơn .Bởi vậy sao công ty không đầu tư ngay từ đầu với phương trâm “làm đúng ngay từ đầu, làm tốt ngay từ đầu”.Để thực hiện được điều này côngty cần có một hệ thống phòng ngừa ,tránh những sai sót có thể xảy ra trong quá trình thực hiện. Muốn vậy công ty cần phải xây dựng một cơ cấu chi phí tối ưu cho mình nhằm đạt được hiệu quả cao nhất không những về chi phí cho chất lượng mà còn đảm bảo chất lượngdịch vụ còn hoàn thiện hơn. Các loại chi phí chấtlượng: +Chi phí ngăn chặn: những chi phí liên quan đến tất cả công việc được thiết kế ngăn ngừa những lỗi có thể xảy ra đối với dịch vụ của công ty như: lập kế hoạch chất lượng,huấn luyện nhân viên,văn phòng phẩm ,điện thoại ,Fax,chi phí bảo dưỡng trang thiết bị làm việc. +Chi phí thẩm định : những chi phí liên quan đến việc đo lường đánh giá để đảm bảo tính phù hợp của dịch vụ như chi phí kiểm tra đội ngũ nhân viên ,chi phí giám sát quá trình thực hiện dịch vụ ,kiểm tra nhà cung cấp… +Chi phí cho những sai sót bên ngoài: đó là những chi phí cho những sai sót phát hiện sau khi thực hiện dịch vụ như các chi phí cho việc trưng cầu ý kiến ,giải quyết khiếu lại của khách hàng,tổn thất doanh thu… +Chi phí hư hỏng bên trong: như chi phí cho những dịch vụ giảm giá do có lỗi với khách hàng . Trong tất cả các chi phí này chi phí phòng ngừa là chi phí quan trọng nhất vì trong dịch vụ của công ty là không thể làm lại. Những chi phí cho những sai sót bên trong chiếm một tỉ lệ nhỏ hơn trong quá trình thực hiện .Chi phí bên ngoài cũng là chi phí cần quan tâm thoả đáng đó là các công việc liên quan đến quyền lợi của khách hàng cũng như tham khảo ý kiến của họ ,chi phí này đem lại hiệu quả lớn đến vấn đề chất lượng dịch vụ.Một chi phí khác không kém phần quan trọng đó là chi phí thẩm định nó đảm bảo cho chất lượng làm tốt ngay từ đầu.Do tính quan trọng của từng loại chi phí trên. Công ty có thể xây dựng một cơ cấu chi phí chất lương dịch vụ tối ưu như sau: 50% CP ngăn chặn 10% CP bên trong 20%CP bên ngoài 20% CP thẩm định Sau khi đã xây dựng được cơ câu chi phí tối ưu này công ty cần lập ra một ma trận kế toán về chi phí chất lượng theo mẫu sau : Hạng mục Các thành phần của chi phí chất lượng Ngăn ngừa Thẩm định Hư hỏng trong Hư hỏng ngoài Tổng 1. . . . . . . . 2. . . . . . . . 3. . . . . . . . . . . . . . . . . $ $ $ $ $ Tổng cộng 2.3.GIẢI PHÁP TÂM LÝ Giải pháp này hướng về đối tượng nhân viên là chính, họ là đối tượng quan trọng trong quá trình tạo ra một chất lượng dịch vụ hoàn hảo. Bên cạnh những lợi ích kinh tế mà họ nhận được thông qua công việc thì điều quan trọng là phải làm sao nắm bắt được tâm tư tình cảm ,nhu cầu cũng như thế mạnh của họ để có thể tạo ra một môi trường làm việc sôi nổi ,tạo ra sự nhiệt tình trong công việc. Trước hết hãy để họ cảm thấy rằng công ty luôn hộ trợ và và giao quyền tự do để họ phát huy sáng kiến trong công việc. Nhân viên là những người rễ cảm động về những lời khen vì vậy công ty nên có sự biểu dương khích lệ họ khi họ thực hiện tốt trách nhiệm được giao. Làm như vậy công ty sẽ tạo ra được những nhân viên trung thành và tận tuỵ .Như vậy một nhân viên trung thành này tất yếu là một khách hàng trung thành của công ty . Đồng thời công ty cần phải có những thông tin cụ thể về vấn đề chất lượng và các chỉ tiêu làm việc theo chất lượngvới các quy định về tác phong ,phong cách ,yêu cầu tiêu chuẩn công việc… để họ có thể rèn luyện và ý thức được công việc mình làm. Kết hợp vật chất với tinh thần công ty sẽ tạo cho họ có niềm tin lòng tự hào về công ty , tự hào về mình và công việc mình làm . Không chỉ như vậy công ty luôn phải có sự quan tâm đúng mực đến nhân viên để có thể giúp đỡ chia sẻ những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Tổ chức các cuộc thi đua song không chỉ quan tâm đến nội dung ,kết quả mà cần phải chú ý đến cả hình thức thi đua để dấy lên phong trào sâu rộng trong công nhân viên , tạo bầu không khí làm việc thân ái giúp đỡ lẫn nhau để tạo cho họ chỗ dựa,một tập thể đáng tin cậy,một môi trường lành mạnh .Các cuộc thi đua này cần có sự bình xét danh hiệu đơn vị xuất xắc ,chiến sĩ thi đua cho từng cá nhân ,đơn vị có tinh thần xuất xắc. Tóm lại nếu làm được những vấn đề trên thì chất lượng dịch vụ chắc chắn sẽ được hoàn thiện ,nâng cao hơn góp phần đem lại hiệu quả kinh doanh cho toàn công ty. 3.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM TIẾN TỚI ÁP DỤNG TQM TẠI CÔNG TY. Trước khi đưa ra một số kiến nghị với công ty về việc áp dụng TQM,mong rằng công ty công ty có thể tiến hành những đề nghị của cá nhần trong phần I .Điều này sẽ là nền tảng chính có thể giúp công ty có khả năng áp dụng thành công TQM. Để có thể áp dụng TQM công ty cần có những cải tiến theo yêu cầu của TQM như cải tiến cơ cấu tổ chức…Nhưng vấn đề nêu lên ở đây chính là tiền đề cho việc áp dụng được triển khai ở công ty một cách rễ ràng nhanh chóng. Sau đây là một số kiến nghị: *Đối với lãnh đạo công ty Theo tiến sĩ J. M. Juran : “ với sự hiểu biết của chúng tối trong thực tiễn , mọi cuộc cách mạng chất lượng thành công đều có sự tham gia của ban quản lý cấp cao ,chúng tôi chưa thấy một trường hợp ngoại lệ nào cả.” Lãnh đạo là người có vai trò cực kì quan trọng trong TQM, người lãnh đạo là người chủ chương , người hướng dẫn ,chỉ dẫn và là nền tảng cho việc xây dựng cải tiến chất lượng dịch vụ .Để có thể áp dụng TQM giám đốc công ty phải là người khởi xướng đầu tiên .Ban lãnh đạo công ty cần phải có sự thu thập thông tin ,biết phối hợp giữa kế hoạch và hoạt động để tạo ra một nhân tố cho việc triển khai TQM. Lãnh đạo của công ty cần nắm bắt được những yêu cầu cơ bản của TQM và phải trực tiếp điều hành. Lãnh đạo của công ty cần phải dự trù nguồn kinh phí ,ngoài chi phí tư vấn và xin chứng nhận cần phải đầu tư một khoản kinh phí để có thể hoàn thiện một bước về tổ chức kinh doanh dịch vụ ở một khâu nào đó để có thể đáp ứng yêu cầu của TQM cũng như yêu cầu của khách hàng.Đồng thời người lãnh đạo phải tranh thủ học tập ,kế thừa những kinh nghiệm của các công ty cùng loại hoặc các doanh nghiệp khác để có những cơ sở tránh những sai lầm trong quá trình triển khai TQM và có thể rút ngắn thời gian triển khai TQM. Người lãnh đạo phải là người đầu tiên đặt ra các mục tiêu phương hướng và mạnh dạn trong việc cải tiến những tồn tại ,những khó khăn công ty gặp phải để có thể tiến gần hơn đến TQM. Mạnh dạn trao quyền cho mọi người để họ có quyền tự chủ trong công việc có trách nhiệm với công việc để từ đây tạo ra thói quen cho nhân viên của mình về tinh thần và trách nhiệm với công việc đựơc giao .Thẳng thắn lắng nghe ý kiến đóng góp của mọi người để có thể hiểu và thông cảm đối với họ. Không chỉ có vậy người lãnh đạo cần phải có sự hoạch định trước thời gian cho từng công việc ,từng giai đoạn ,kiên trì thực hiện chúng. Cần có sự tổ chức tốt ,cần có quyết tâm trong quá trình triển khai. Để có thể thực hiện những vấn đề này nhà lãnh đạo của công ty cần phải trả lời được những câu hỏi cơ bản sau đây. Nếu trả lời được chắc chắn các nhà lãnh đạo của công ty sẽ thành công trong việc triển khai áp dụng TQM. -Tại sao chúng ta tồn tại ! Mục đích của chúng ta là gì? -Trong tương lai chúng ta sẽ như thế nào ?Chúng ta muốn trở thành gì? -Chúng ta tin vào điều gì ? Chúng ta muốn mọi người chung thành với điều gì? -Chúng ta sẽ đưa ra những hướng dẫn gì tới những cá nhân trong tổ chức của chúng ta trong việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng . -Những thực hiện ngắn hạn và dài hạn giúp chúng ta hoàn thành nhiệm vụ và đạt tới vị thế trong tương lai là gì? -Chúng ta sẽ đi tới vị thế tương lai và đạt mục tiêu đó như thế nào? *Đào tạo Trong quá trình đào tạo phải đưa ra được những lý tưởng cho người nhân viên. Tất cả họ phải được huấn luyện qua các tiêu chuẩn “vàng” do công ty đề ra trong quá trình áp dụng TQM.Tạo cho họ khả năng hiểu và trung thành với các tiêu chuẩn đó với phương trâm nhân viên là : “các quí bà ,quí ông phục vụ các quí bà ,quí ông”.Công ty cần phải huấn luyên tất cả các nhân viên từ người bảo vệ đến cán bộ lãnh đạo. Trong quá trình đào và giáo dục tạo cần phải cung cấp cho tất cả các nhân viên : +Những thông tin và nhiệm vụ ,vị thế tương lai ,phương hướng và chiến lược tổ chức. +Những kĩ năng thực hiện và cải tiến chất lượng. Chương trình đào tạo của công ty cần phải bao gồm ba lĩnh vực sau: định hướng, cải tiến quá trình ,quản lý có sự tham gia của nhân viên. Công ty có thể đào tạo về TQM trong các cấp của công ty như sau: Đào tạo tổng quát cho mọi người (sấp xỉ 10 giờ) -Triết lý cơ bản về TQM -Các thuật ngữ về chất lượng -Các công cụ kiểm soát chất lượng giải quyết vấn đề và nhóm cải tiến chất lượng 3 ngày dành cho cấp lãnh đạo nhóm cải tiến chất lượng ở bộ phận sản xuất và trưởng bộ phận hành chính --Cải tiến chất lưọng vòng tròn PDCA -Các công cụ thống kê kiểm soát chất lượng Đào tạo về kĩ thuật kiểm soát chất lượng (sấp xỉ 20 ngày) Dành cho những kĩ sư thiết kế ,sản xuất và chế biến -Những nguyên tắc ,đặc điểm TQM -Quản trị quá trình ,cơ cấu tổ chức chéo -Áp dụng PDCA cải tiến chất lượng -Áp dụng SPC để kiểm soát -Xác định chi phí không chất lượng Đào tạo cấp quản trị cấp trung(5 ngày) Dành cho các phòng ban ,các tổ trưởng -Các nguyên lý về TQM -Các đặc điểm TQM -Phương pháp quản trị công việc thường nhật -Công cụ SPC kiểm soát chất lượng Đào tạo về cấp quản trị cấp cao (xấp xỉ 14 ngày) Dành cho giám đốc và các cấp tương đương (Đảng, Đoàn .Công Đoàn) -Các triết lý đặc điểm TQM -Cách giải quyết vấn đề dựa vào cung cấp thống kê -Cơ cấu tổ chức chéo ,chức năng và nhóm cải tiến. *Chuẩn bị về vốn : Vốn là yếu tố cực kì quan trọng trong khi tiến hành triển khai TQM (vì đây là một chiến lược dài hạn) ,nó đòi hỏi sự kiên trì . Vốn của công ty càng mạnh thì càng đảm bảo cho sự thành công cao. Muốn làm được điều này trước hết công ty cần phải thống kê một cách rõ ràng chính xác tổng số vốn cố định và tổng số vốn lưu động mà hiện tại công ty có. Sau đó công ty cần tính toán dần những chi phí về vốn mà cần phải đáp ứng khi thực hiện TQM. Để từ đó thấy được tiềm lực vốn công ty đến đâu so với yêu cầu của hệ thống TQM đòi hỏi (có thể tham khảo ,xem xét các khách sạn ,doanh nghiệp khác đã áp dụng thành công TQM để xem họ cần bao nhiêu về vốn để có thể ược lượng đánh giá vào thực tế của công ty). Từ đó xem mình ở vị trí nào để có kế hoạch bổ xung vốn phù hợp qua các kì kinh doanh. Mặt khác trong kết quả kinh doanh hiện tại của công ty cần phải phân bổ một cách rõ ràng có hiệu quả,đồng thời cần tăng phần trăm bổ xung vào lượng vốn kinh doanh để có thể mở rộng sản xuất kinh doanh. KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu đề tài ,em đã cố gắng vận dụng những lí thuyết khách quan vào thực tế của công ty nhằm tìm ra những giải pháp thiết thực nhất phù hợp với điều kiện hoàn cảnh chung của công ty trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt . Hy vọng với những giải pháp mà em đưa ra sẽ được xem xét và đánh giá. Trong bài viết này em đã cố gắng nêu lên được thực trạng chất lượng dịch vụ và các điều kiện khác để có thể thấy được khả năng áp dụng được TQM vào công ty để nâng cao ,hoàn thiện được chất lượng dịch vụ .Trên cơ sở đó đưa ra một số giải pháp nhắm hoàn thiện chất lượng dịch vụ và một số giải pháp giúp công ty có thể áp dụng nhanh chóng TQM. Tuy nhiên do sự hạn chế về thời gian và trình độ mà em không thể nghiên cứu kĩ nêu nên được một cách tỉ mỉ mọi hoạt động liên quan đến những vấn đề chất lượng dịch vụ và TQM. Hy vọng rằng em sẽ có dịp nghiên cứu sâu hơn về những vấn đề này. Một lần nữa em xin chân thành cảm hơn cô giáo hướng dẫn Hoàn Lan Hương đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành đề tài , cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa,các cô chú trong công ty cùng toàn thể các bạn đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1Sách quản lý chất lượng sản phẩm theo TQMvà ISO –9000 PGS.TS Nguyễn Quốc Cừ ; Nhà xuất bản khoa học và kĩ thuật. 2.Sách quản lý chất lượng đồng bộ Chủ biên :Trần Thị Dung ; Nhà xuất bản giáo dục 1999. 3.Thuật chinh phục khách hàng Tác giả :JACQUES HOROVITE 4.Bài giảng về chất lượng dịch vụ và TQM Người trình bày: Dr. Trần Phương Trình 5.Bài viết hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm áp dụng cho các doanh nghiệp khách sạn. Tác giả :Th.s Hoàng Lan Hương ; Báo du lịch 6.Các bài viết trong các tạp chí tiêu chuẩn đo lường chất lượng. 7.TQM thực hành –PTS Đặng Minh Trang .Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân(1998). 8.Hội thảo …chất lượng dịch vụ Hà Nội 17/3/1998. 9.Một sốtài liệu khác do cô giaó hướng dẫn Hoàng Lan Hương cung cấp. 10.Một số tài liệu văn bản do công ty khách sạn du lịch cung cấp. MỤC LỤC Trang Lời nói đầu 1 CHƯƠNGI:MỘT SỐ VẤN CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 3 1.Dịch vụ 4 1.1 Khái niệm về dịch vụ 4 1.2 Đặc điểm của dịch vụ +Dịch vụ có tính vô hình +Không đồng đều +Sản xuất và tiêu dùng đồng thời +Hay hỏng +Sử dụng nhiều lao động con người +Khó khăn trong việc đo lường và đánh giá +Khả năng sản xuất bị mất nếu không sử dụng +Phụ thuộc vào vị trí, khách hàng 6 2.Giới thiệu khái niệm về chất lượng 8 3.Chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách sạn 3.1Khái niệm về chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách sạn 8 3.2Các yếu tác động đến chất lượng dịch vụ khách sạn +Nhân viên phục vụ +Môi trường vật chất +Quá trình thực hiện +Sự thoả mãn của khách hàng +Hình ảnh của hãng ( khách sạn) +Những yếu tố khác 12 3.3Sự cần thiết phải quản lý chất lượng khách sạn +Do yêu câù phải có một bộ phận thống nhắt trong khách sạn +Do đòi hỏi của quá trình cạnh tranh +Do đòi hỏi của khách hàng ngày càng khắt khe +Do mong muốn của nhân viên trong khách sạn +Do yêu cầu tiết kiệm chi phí 16 3. 4 Các biện pháp quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn 18 4.Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và khả năng áp dụng vâo hoạt động kinh doanh khách sạn 20 4.1Quản lý chất lượng toàn diện(TQM) 20 4.1.1Khái niệm và đặc điểm 20 4.1.2 Nguyên lý trong TQM 24 4.1.3 Nội dung TQM 26 4. 1.4 Tại sao cần áp dụng TQM 32 4.1.5Triết lý đúng ngay từ đầu và vòng tròn Deming. 32 4.2 Khả năng áp dụng 36 4.2.1Điều kiện áp dụng thành công TQM 36 4.2.2 Những sai lầm cần tránh trong thiết lập chương trình TQM 37 4.2.3 Một số điều kiện khách sạn cần cân nhắc khi khách sạn lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng cho mình 37 CHƯƠNG II TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN DU LỊCH KIM LIÊN 40 1Khái quát chung 40 1.1Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển công ty 40 1.2Vị trí ,đặc điểm của công ty 42 1.3Nhiệm vụ của công ty 42 1.4 Đặc điểm của thị trường khách 43 2 Xem xét điều kiện bên trong của công ty 46 2.1 Cơ sở vật chất 46 2.2 Cơ cấu tổ chức 49 2.3 Nguồn nhân lực 53 2.4 Đào đạo và phát triển nguồn nhân lực 55 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2000-2001 57 3 Đánh giá khả năng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện tại công ty khách sạn du lịch Kim Liên 59 +Khó khăn 59 +Thuận lợi 63 4 Thực trạng chất lượng dịch vụ của công ty 66 CHƯƠNG III MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ TIẾN TỚI ÁP DỤNG TQM TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH KIM LIÊN 69 1 Phương hướng kinh doanh trong thời gian tới của công ty 69 2 Một số kiến nghị về hoàn thiện chất lưọng dịch vụ 70 2.1 Giải pháp về kĩ thuật +Xây dựng phòng chất lượng và nhóm chất lượng +Nghiên cứu dự báo nhu cầu khách hàng +Hoàn thiện tổ chức lao động +Trang thiết bị kĩ thuật 70 2.2 Giải pháp về kinh tế 72 2.3 Giải pháp về tâm lý 74 3 Một số kiến nghị nhằm tiến tới áp dụng TQM tại công ty 75 Lãnh đạo Đào tạo Chuẩn bị về vốn KẾT LUẬN 80 Tài liệu tham khảo 81 ._.