Một số giải pháp về xây dựng chiến lược Sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện

nt Bank) 8 DSM Quản lý phía nhu cầu (Demand Side Management) 9 GDP Tổng thu nhập quốc nội (Gross Domestic Products) 10 SIDA Tổ chức phát triển quốc tế Thụy điển (Swedish International Development Agency) 11 VAT Thuế giá trị gia tăng (Value Added Tax) 12 TI Thiết bị biến cường độ dòng điện 13 TU Thiết bị biến hiệu điện thế Danh mục các bảng biểu Bảng 2.1: Giá bán buôn nội bộ của EVN áp dụng năm 2004 49 Bảng 2.2: Khối lượng DZ và trạm biến áp do Công ty quản lý 63 Bảng 2.3: Tình hình SX và cung ứng điện giai đoạn 1995-2004 65 Bảng 2.4: Thực hiện tổn thất điện năng của Công ty 1995-2004 68 Bảng 2.5: Doanh thu và khách hàng sử dụng điện 1995–2004 72 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 1995–2004 73 Bảng 2.7: Năng suất lao động của Công ty giai đoạn 1995-2004 75 Bảng 2.8: Doanh thu trên một đồng chi phí giai đoạn 1995-2004 77 Bảng 2.9: Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí giai đoạn 1995-2004 78 Bảng 2.10: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu giai đoạn 1995-2004 80 Bảng 2.11: Giá bán điện bình quân giai đoạn 1995–2004 84 Bảng 2.12: Tỷ trọng về tiêu thụ điện năng các ngành 1995–2004 86 Bảng 2.13: Tốc độ tăng DT, CP, SL ĐTP giai đọan 1995-2004 87 Danh mục các hình vẽ, đồ thị Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 25 Hình 2.1: Mô hình tổ chức ngành điện 46 Hình 2.2: Phạm vi địa lý hoạt động của Công ty điện lực 3 52 Hình 2.3: Mô hình tổ chức SXKD của Công ty điện lực 3 53 Hình 2.4: Tỷ trọng các cấp điện áp lưới điện phân phối năm 2004 64 Hình 2.5: Biểu đồ tăng trưởng điện thương phẩm GĐ 1995–2004 66 Hình 2.6: Cơ cấu điện năng năm 1995 và năm 2004 67 Hình 2.7: Tỷ trọng điện năng cấp cho các ngành năm 2004 67 Hình 2.8: Biểu đồ tổn thất điện năng của Công ty GĐ 1995-2004 68 Hình 2.9: Biểu đồ tăng trưởng KH sử dụng điện 1995-2004 72 Hình 2.10: Biểu đồ năng suất lao động giai đoạn 1995-2004 76 Hình 2.11: Biểu đồ doanh thu trên 1 đồng chi phí GĐ 1995-2004 77 Hình 2.12: Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận theo chi phí GĐ 1995-2004 79 Hình 2.13: Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận theo D.thu GĐ 1995-2004 80 Hình 2.14: Biểu đồ giá bán điện BQ của Công ty GĐ 1995-2004 85 Hình 2.15: Biểu đồ T.độ tăng SL ĐTP, DT và CP GĐ 1996-2004 88 Hình 3.1: Phương pháp Delphi 102 Mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Luận văn Điện năng là một hàng hóa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển kinh tế, đời sống dân sinh và môi trường nên ngành Điện được coi là ngành hạ tầng cơ sở và từ lâu được coi là mang tính độc quyền tự nhiên. Điện được phân biệt với các sản phẩm hàng hoá khác nhờ khả năng đáp ứng nhanh chóng những biến đổi của nhu cầu tại mọi thời điểm và tính hầu như không thể dự trữ được, do đó tất cả các dây chuyền sản xuất, truyền tải và phân phối phải luôn luôn ở trong tình trạng sẵn sàng đáp ứng nhu cầu phụ tải. Ngày nay cùng với sự phát triển không ngừng của phụ tải, sự phát triển vượt bật của khoa học kỹ thuật đã đặt cho ngành điện trước những yêu cầu mới. Đối với nước ta, xu thế hội nhập kinh tế và đa dạng hoá các hình thức đầu tư phát triển điện lực làm cho việc cung cấp điện không còn manh tính độc quyền như trước đây mà sự cung cấp và tiêu thụ điện sẽ thông qua thị trường. Xu thế đó sẽ đã tạo ra nhiều thời cơ nhưng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ thách thức mà các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh điện năng phải đối mặt. Công ty Điện lực 3 không thể nằm ngoài xu thế chung đó. Đó là sự cạnh tranh khốc liệt bởi vì trên thị trường không chỉ có các nhà kinh doanh trong nước xuất hiện ngày càng nhiều mà còn có sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài với ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý, v.v... Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện năng nói chung và Công ty Điện lực 3 nói riêng phải xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của mình đúng đắn phù hợp với những đặc điểm với những sắc thái mới của xu thế thị trường hóa ngành điện là hết sức cần thiết và cấp bách. 2. Mục đích nghiên cứu của Luận văn Đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3; phân tích các yếu tố môi trường, xác định các nhân tố ảnh hưởng để tìm ra các nguyên nhân làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn kém hiệu quả. Vận dụng lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược để xem xét, đề xuất các giải pháp nhằm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng cho Công ty điện lực 3 trong các mối quan hệ mới xuất phát từ tự do hoá trong ngành điện. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn Với mục đích nêu trên, luận văn tập trung nghiên cứu sự tác động của môi trường trong bối cảnh tự do hóa ngành điện tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3; đồng thời phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của Công ty điện lực 3 trong thời gian qua và đề xuất các giải pháp chiến lược. Phạm vi nghiên cứu: Những văn bảng pháp lý, những xu hướng tất yếu của quá trình tự do hoá ngành điện, sự tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ môi, vi mô tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 4. Phương pháp nghiên cứu của Luận văn Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu gồm tổng hợp và phân tích: Thu thập tài liệu; tổng hợp tài liệu; phân tích các tài liệu thu thập và phương pháp thực nghiệm như tổng kết kinh nghiệm trong hoạt động thực tế của ngành, của Công ty. 5. ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Luận văn hệ thống hoá được những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh; nghiên cứu, ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích; từ đó đề xuất các giải pháp về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện. Chương I Một số cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 1-1 Chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 1.1.1. Chiến lược kinh doanh 1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nên có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược. Chúng tôi xin được nêu ra một số khái niệm có tính chất điển hình về chiến lược: Theo M.Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo General Ailleret: ” Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”. Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến lược của doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới cao hơn về chất. Đối với chiến lược kinh doanh, tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội dung là: Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. 1.1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh : Có hai cách chính khi phân loại chiến lược kinh doanh: ỉ Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh, có: - Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận: Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm: chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, các hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Ngày nay, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục và diễn biến phức tạp; đồng thời, nhiều yếu tố môi trường tác động dây chuyền trên phạm vi toàn cầu như: chính trị, kinh tế, công nghệ, xã hội, v.v... nhất là từ cuối thế kỷ 20 đến nay và xu hướng sắp tới. Vì vậy chiến lược chung phải thay đổi cho phù hợp với bối cảnh hội nhập. Chiến lược chung thường bao gồm một hệ thống các quyết định và các mối giao dịch như: thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, phân quyền rộng rãi cho cấp dưới, thiết kế lại các qui trình làm việc đơn giản và hiệu quả, giảm bớt các đơn vị không có khả năng sinh lợi, phát triển các đơn vị kinh doanh mới kịp thời,v.v... ở nước ta, trước định hướng của Đảng và Nhà nước về cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước, thì ngành điện trong thời gian đến sẽ phát triển mạnh việc cổ phần hoá các Điện lực nhằm tái cấu trúc cơ cấu tài chính để thu hút vốn đầu tư, là cơ sở để các nhà đầu tư tin tưởng khi quyết định tham gia vào thị trường tài chính. Tùy theo qui mô và phạm vi hoạt động, mà lựa chọn các cấp chiến lược phù hợp với nhu cầu thực tế. Trong đó, chiến lược chung mang tính tổng quát, giống như một cái khung để cấp dưới lựa chọn các chiến lược cụ thể, phù hợp với cấp bậc quản trị của mình. ỉ Cách phân loại thứ 2 là căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh, có: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh. Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ… - Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lược kinh doanh này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách trực tiếp và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi tại sao, nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, có thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình. Có thể một ví dụ cho dạng chiến lược này như sau: Khi thiết kế chiếc quần Jean, khách hàng mục tiêu mà Công ty LEVI hướng đến là phái nam; nhưng khi phát hiện phái nữ cũng sử dụng sản phẩm này, LEVI đã phát triển các chương trình quảng cáo sản phẩm hướng đến phái nữ. Hoặc trong thời kỳ bùng nỗ dân số, nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng chọn trẻ em làm thị trường mục tiêu; nhưng đến giai đoạn tỉ lệ phát triển dân số giảm, nhiều công ty đã lựa chọn những sản phẩm hiện tại như: xà bông tắm, dầu gội đầu, v.v... để định vị lại và chào bán cho cả người lớn. - Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Đó là: Một sản phẩm có nhiều công dụng tiềm tàng, nhưng lúc đầu các nhà nghiên cứu cũng như doanh nghiệp sản xuất chưa phát hiện ra hết. Theo thời gian, thông tin về công dụng mới có thể được phát hiện từ các nhà thiết kế sản phẩm, người sử dụng, người bán hàng, các nhà quản trị, v.v...Mỗi công dụng mới có thể vừa tạo ra một thị trường mới hoàn toàn cho doanh nghiệp, vừa giúp doanh nghiệp kéo dài chu kỳ đời sống sản phẩm. Trong thực tế, khi một sản phẩm phát triển đến giai đoạn chín mùi, các nhà quản trị thường tìm kiếm công dụng mới như một trong những cách kéo dài chu kỳ sống sản phẩm của công ty. Ví dụ về phát triển công dụng mới là trường hợp sản phẩm nylon của công ty DUPONT, những công dụng sản phẩm nylon theo thời gian: làm dù cho phi công, may vớ dài cho phụ nữ, sử dụng trong công nghệ sản xuất vỏ xe, làm thảm, vỏ bọc nệm. v.v... 1.1.1.3. Tác dụng của chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công thì phải có một chiến lược, do đó, chiến lược kinh doanh có tác dụng mạnh mẽ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì: - Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xẩy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. - Giúp các doanh nghiệp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. - Tùy từng mục tiêu theo đuổi mà chiến lược kinh doanh có thể giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp. 1.1.1.4. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh Để đảm bảo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được phù hợp và ổn định, tránh sự phá vỡ khi thực hiện chiến lược thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào các nội dung sau: - Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. - Chiến lược kinh doanh phải luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường. Chiến lược kinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước; nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận. 1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh 1.1.2.1. Các vấn đề về quản trị chiến lược ỉ Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh: Cho tới nay có nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược như: Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức và mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lực là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Tuy còn nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể nêu một khái niệm chung về quản trị chiến lược kinh doanh như sau: Quản trị chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai. ỉ Mục đích của chiến lược kinh doanh Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh, khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là: - Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp. - Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp . Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao. - Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp. 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp. Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Phương cách dùng quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc phòng ngự các tình huống bị tấn công. Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra. Quyết định phòng ngự các tình huống bị tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thuờng thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong khi đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược với trọng tâm vấn đề môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện. 1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh Trước đây quyết định chiến lược kinh doanh được thực hiện một lần cho khoảng thời gian dài và nó là công việc của quản trị cấp cao. Hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh bao gồm 4 nội dung sau: ỉ Phân tích môi trường kinh doanh. ỉ Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh. ỉ Hình thành chiến lược kinh doanh. ỉ Thực hiện chiến lược kinh doanh. 1.1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, để từ đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong. * Phân tích môi trường bên ngoài: Đó là việc phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những mối đe doạ để né tránh; những thời cơ, cơ hội để tận dụng. * Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và với đối thủ cạnh tranh. Thực chất của quản trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghĩa to lớn. 1.1.3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh Trước khi vận động một con người, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi tới đâu? Vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có thể phân thành 3 phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn. Bộ phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại. Mục đích dài hạn và mục đích ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà hãng mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là gì? 1.1.3.3. Hình thành chiến lược kinh doanh Mục đích của việc hình thành chiến lược theo cấp bậc là vừa đảm bảo tính thống nhất về chiến lược kinh doanh trong toàn bộ doanh nghiệp, vừa đảm bảo tính thích nghi của chiến lược với môi trường kinh doanh theo khu vực thị trường, theo ngành hàng, theo sản phẩm ,v.v...; chiến lược kinh doanh được hình thành theo các cấp bậc sau: ỉ Chiến lược cấp doanh nghiệp: Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường kinh doanh. Quá trình tăng trưởng của các doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hoá sản phẩm. Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghiệp có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp). Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tốt định hướng hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược. ỉ Chiến lược cấp chức năng Để kinh doanh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng và phát triển năng lực đặc biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển. Năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng. Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh và doanh nghiệp. 1.1.3.4. Thực hiện chiến lược kinh doanh Có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều. Vì thế kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động. Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh. Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng. Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau. 1.2. Tác động của môi trường tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1. Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc phân tích tác động của môi trường bên ngoài nhằm phát hiện những nhân tố quan trọng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực rõ rệt đối với hoạt động của doanh nghiệp, giúp các nhà quản trị có cơ sở đề ra các phản ứng thích hợp và hiệu quả. Đây là biện pháp quan trọng giúp các nhà quản trị doanh nghiệp phản ứng linh hoạt, xử lý kịp thời những tình huống phát sinh và chủ động với môi trường kinh doanh. Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài, doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và cũng không thể phản ứng khi gặp những tác động của môi trường. 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tố mà phạm vi ảnh hưởng của nó bao trùm lên tất cả các ngành kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Tuy nhiên sự ảnh hưởng của những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá dịch vụ không cùng mức độ và cùng chiều. Có thể khái quát một số yếu tố quan trọng của môi trường vĩ mô tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đó là: Môi trường chính trị pháp luật; Môi trường kinh tế; Môi trường văn hoá xã hội; Môi trường tự nhiên; Môi trường công nghệ. ỉ Môi trường chính trị pháp luật: Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc và những hoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp. Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh (Ví dụ như đối với nước ta, nhà nước qui định giá bán điện trong đó có công tác bù chéo giá điện giữa các ngành mà ngành điện phải thực hiện). Môi trường chính trị, pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, nó có tác động mạnh mẽ và sâu sắc tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường chính trị pháp luật thuận lợi phải thể hiện ở các điểm: Sự ổn định của chính trị, các chính sách kinh tế và xã hội hài hoà, hợp lý và hệ thống pháp luật tin cậy. ỉ Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế vĩ mô là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó doanh nghiệp hoạt động. Môi trường kinh tế vĩ mô thường đề cập đến những yếu tố sau: - Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. - Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. - Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu. - Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng quan tâm. Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất. ỉ Môi trường văn hoá xã hội: Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá xã hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hoá xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối. * Những khía cạnh của môi trường văn hoá xã hội bao gồm: - Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng - Những biến đổi về xã hội Môi trường văn hoá xã hội tác động rất lớn tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là đối với ngành điện. Đó là: Trong những năm qua, thực hiện chính sách của Đảng và Nhà nước là đầu tư đưa điện về nông thôn miền núi, vùng sâu vùng xa, cho đồng bào dân tộc nhưng do trình độ văn hoá xã hội ở nơi đây còn thấp và với lối sống theo tập quán du canh du cư, vì vậy hiệu quả kinh tế mang lại rất thấp. ỉ Môi trường tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách kinh doanh từ lâu đã được các hãng thừa nhận. Mặc dù hiện nay công nghệ hiện đại, con người sử dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp. Đặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn trên diện rộng. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường. ỉ Môi trường công nghệ: Là xem xét ảnh hưởng của năng lực công nghệ hiện tại lên hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trường công nghệ có thể ảnh hưởng hai mặt tới các quyết định trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ hội nhưng đồng thời cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp. Một mặt cho phép doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, năng suất lao động tăng tạo nên lợi thế cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa học công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ diễn ra nhanh chóng. Chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày càng gia tăng. 1.2.1.2. Môi trường vi mô: Môi trường vi mô bao gồm tất cả các lực lượng cạnh tranh có ảnh hưởng tr._.ực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành; đồng thời các lực lượng này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biến đổi về quy mô, nhu cầu loại hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp. Đây hoàn toàn là quan điểm của nhà kinh tế học người Mỹ M.Porter. Các nhà cạnh tranh trong ngành Cường độ cạnh tranh Khách hàng Các nhà cung cấp Đe doạ của các sản phẩm thay thế Đe doạ của người nhập mới Người nhập ngành tiềm năng Sản phẩm thay thế Theo M.Porter môi trường vi mô bao gồm năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu được ông tóm lược trong sơ đồ sau: Hình 1.1 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ỉ Quyền lực của khách hàng. Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường; vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ. Doanh nghiệp cần nắm bắt và theo dõi thông tin về khách hàng để có chiến lược kinh doanh phù hợp. Trên phương diện cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện. Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn. Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau: + Họ là khách hàng mua với tỷ lệ lớn trong tổng hàng bán. + Khách chuyển sang mua hàng của người khác dễ dàng và không tốn kém. + Sản phẩm của người bán ít quan trọng đối với người mua. Để giảm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng tốt hơn, phải lập hồ sơ theo dõi và quản lý khách hàng, thiết lập hệ thống Marketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp. ỉ Quyền lực của nhà cung cấp: Để thực hiện quá trình sản xuất doanh nghiệp thường xuyên phải quan hệ với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao động, tài chính… lực luợng này cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên những lực lượng này chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau: + Có ít nhà cung cấp. + Có ít sản phẩn dịch vụ thay thế. + Khi nhà cung cấp có ưu thế chuyên biệt hoá về sản phẩm và dịch vụ. + Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều. + Khi doanh nghiệp không có khả năng hội nhập dọc ngược chiều. ỉ Các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những vấn đề sau: + Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. + Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành như: cơ cấu cạnh tranh đó là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh, nếu số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó không có doanh nghiệp nắm quyền thống lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranh phân tán. Tình hình nhu cầu thị trường, nếu quy mô nhu cầu lớn và tăng thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm nguợc lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ giảm sút thì cạnh tranh trở nên gay gắt. Rào chắn ngăn chặn rút khỏi ngành: khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính chuyện rút khỏi ngành; việc rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát; nếu sự mất mát đó càng nhiều thì cạnh tranh càng mãnh liệt. ỉ Đe dọa của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng. Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của công ty. Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh nghiệp. ỉ Đe dọa của người mới nhập ngành: Đe dọa của người mới nhập ngành gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo thành lực lượng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của người mới nhập ngành có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng. Có năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh nghiệp là: + Lòng tin và sự trung thành của khách hàng + Lợi thế tuyệt đối về giá thành do công nghệ cao + Lợi thế do quy mô + Rào cản về mặt pháp lý + Rào cản về vốn Nguy cơ từ phía người mới nhập ngành sẽ gia tăng với các công ty đang hoạt động, nếu nó không tạo được các rào cản đủ lớn để ngăn chặn những đối thủ tiềm ẩn. 1.2.2. Môi trường bên trong ( nội bộ) Môi trường bên trong bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nề nếp tổ chức chung. 1.2.2.1. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp. Những yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm: bộ máy lãnh đạo, nề nếp tổ chức, trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ. 1.2.2.2. Các yếu tố nghiên cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật. Chất lượng của các nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp, nó góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Những yếu tố sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật được xem xét bao gồm: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí phương tiện sản xuất, hiệu năng sử dụng máy móc, thiết bị, khả năng công nghệ, các phương pháp kiểm tra, tình hình chi phí sản xuất. 1.2.2.3. Các yếu tố tài chính kế toán Bộ phận chức năng về tài chính kế toán ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, vì nó tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác. Nói đến yếu tố tài chính kế toán ta thường đề cặp tới những vấn đề như: khả năng huy động, chi phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vốn. 1.2.2.4. Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm. Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, muốn tồn tại và phát triển thì dứt khoát phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng như: sản xuất, tài chính, quản trị nhân sự, cung ứng vật tư, v.v... Đặc biệt, hoạt động marketing và tiêu thụ sản phẩm để kết nối hoạt động của doanh nghiệp với thị trường. Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh chính sau: - Tổ chức, hoạt động của kênh phân phối. - Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng. - Dịch vụ sau bán, chăm sóc khách hàng. 1.2.3. Môi trường quốc tế Các doanh nghiệp dù có hoặc không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua mô trường vĩ mô và vi mô. ỉ ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vĩ mô: - ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: Trong thời đại toàn cầu hoá như hiện nay, mỗi sự kiện biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia. Sự phát triển kinh tế của quốc gia này cũng có ảnh hưởng ít nhiều tới sự phát triển của một số quốc gia khác có liên quan thậm chí cả nền kinh tế thế giới. - ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế. Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại, mỗi sự điều chỉnh đó lại có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp. - ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ của các hãng kinh doanh nước ngoài trong việc tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều có thể tác động đến môi trường công nghệ trong nước. - Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp cho dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế; chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ ở I-Rắc gặp khó khăn, giá dầu thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo. ỉ ảnh hưởng của yếu tố quốc tế tới môi trường vi mô: Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng, khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến. Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá. Bất kỳ doanh nghiệp nào kể cả doanh nghiệp ở nước ngoài đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực. 1.3. các loại hình Chiến lược kinh doanh tổng thể 1.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung là những giải pháp được thực hiện nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào hai yếu tố cơ bản là sản phẩm và thị trường. Trong thực tế, chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hoá mẫu mã,v.v.... Ba nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là: ỉ Chiến lược xâm nhập thị trường Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách nỗ lực bán các sản phẩm hiện tại nhiều hơn trên chính thị trường hiện tại thông qua các biện pháp marketing như sau: - Một là: Tăng sức mua sản phẩm - Hai là: Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược marketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi. - Ba là: Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh. - Bốn là: Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu… ỉ Chiến lược phát triển thị trường Là tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất tức là tìm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập, có ba cách thực hiện như sau: - Tìm thị trường trên các địa bàn mới. - Tìm các thị trường mục tiêu mới. - Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm. ỉ Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp. * Phát triển sản phẩm riêng biệt thông qua: - Cải tiến tính năng của sản phẩm. - Cải tiến về chất lượng. - Cải tiến kiểu dáng. - Thêm mẫu mã. * Phát triển cơ cấu ngành hàng: Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo các cách phát triển như sau: - Nối dài cơ cấu mặt hàng theo hướng kéo dần xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì hãng cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới. - Kéo dần lên phía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường; đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn. - Kéo dãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khúc giữa của thị trường thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng. - Lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại. - Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng tức là khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận được. 1.3.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập. Tăng trưởng hội nhập là chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty có khả năng hạn chế hoặc ngăn chận được. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện; cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới. Chiến lược tăng trưởng hội nhập chủ yếu bao gồm: ỉ Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập dọc ngược chiều. Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh. Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng nguyên liệu) cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp. Có thể ví dụ về tăng trưởng này như sau: Các công ty may của Việt nam cần hội nhập với ngành dệt để chủ động trong việc cung cấp các loại vải sợi phù hợp với nhu cầu thiết kế các sản phẩm may. Hoặc các công ty siêu thị hội nhập với các công ty sản xuất hàng tiêu dùng để bảo đảm có các nguồn cung cấp sản phẩm tiêu dùng ổn định, giá cả hợp lý, an toàn về chất lượng,v.v...Các nhà sản xuất các sản phẩm trang trí nội thất hội nhập với các công ty chế biến gỗ, các công ty sản xuất các loại vật liệu có liên quan khác, v.v... ỉ Tăng trưởng liên kết hội nhập thuận chiều. Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ hoạt động độc lập họ có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp sản xuất cung cấp dịch vụ về chất lượng, giá cả sản phẩm dịch vụ. Do vậy làm cho doanh nghiệp sản xuất bị động, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ chậm, tăng nguy cơ rủi ro. Để giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết, hội nhập để bảo đảm chắc chắn các sản phẩm dịch vụ sản xuất ra đều được tiêu thụ. Khi thực hiện phương án chiến lược kinh doanh này, doanh nghiệp có thể thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, hay thực hiện hội nhập bên ngoài bằng cách liên kết với các cơ sở đang tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Chiến lược này chỉ thực sự hấp dẫn khi các khách hàng, các nhà tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có sự tăng trưởng nhanh. ỉ Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập chiều ngang. Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp, nhiều đơn vị cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường; điều đó dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm làm cho khó khăn trong việc sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm hàng hoá dịch vụ. Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu, liên kết, thoả hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại. Khi thực hiện chiến lược này sẽ gặp khó khăn trong công tác điều hành vì có thể có nhiều loại hình sản xuất kinh doanh không có liên hệ với nhau. 1.3.3. Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá hoạt động Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất tăng vị thế của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ được thực hiện theo các phương án sau: ỉ Đa dạng hoá đồng tâm Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau và phù hợp với công nghệ và marketing hiện tại. Thực hiện chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cho phép tạo thêm sản phẩm dịch vụ mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị, tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. ỉ Đa dạng hóa chiều ngang Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Nghĩa là sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất cung cấp. ỉ Đa dạng hoá kiểu hỗn hợp Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp. 1.3.4. Chiến lược suy giảm Khi trong ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn hoạt động kinh doanh hiện tại thì doanh nghiệp cần có chiến lược suy giảm phù hợp. Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong số các chiến lược cắt giảm sau: ỉ Chiến lược cắt giảm chi phí Đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại, là chiến lược ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, hoặc giải quyết những vấn đề khó khăn có liên quan đến điều kiện môi trường. Thông thường vấn đề người ta chú ý là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động. Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc. ỉ Thu lại vốn đầu tư Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động. Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. ỉ Giải thể Đây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường, chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp. 1.3.5. Chiến lược liên doanh, liên kết. Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hoá. Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau. Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh. Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực. Đây cũng là sự phù hợp qui luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh. 1.3.6. Chiến lược hỗn hợp Là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lược xen kẽ nhau để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân của việc hình thành chiến lược này là do hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường không cho phép một doanh nghiệp nào sử dụng các chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, chính vì vậy buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp. Thực tế cho thấy ở nước ta doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn. 1.4. nhóm Các chiến lược kinh doanh bộ phận 1.4.1. Chiến lược kinh doanh Để tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện của các nhóm chiến lược kinh doanh bộ phận tiêu biểu như: chiến lược marketing, tài chính, thị trường, giá cả, nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ, v.v... Vì vậy, các nhà quản trị phải biết rõ các chức năng liên quan và đề xuất các chiến lược kinh doanh bộ phận thích hợp. 1.4.1.1. Chiến lược sản phẩm dịch vụ Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xác định phương thức kinh doanh đảm bảo thỏa mãn nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương cũng không có lý do để tồn tại. Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, tức là sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mà thị trường, khách hàng không có nhu cầu hoặc rất ít nhu cầu sử dụng thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo hấp dẫn đến mức nào thì cũng không có nghĩa. Chiến lược sản phẩm không chỉ bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quát. Có các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau: - Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ cho được vị trí của sản phẩm dịch vụ chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm. - Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn. - Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Việc thay đổi có thể bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, mầu sắc… giá cả có thể giữ nguyên hoặc tăng lên chút ít để hấp dẫn khách hàng. - Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện phải theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận như việc đưa sản phẩm điện thoại ấn phím có nhiều chức năng hơn hẳn máy quay số sẽ kích thích cho nhu cầu sử dụng điện thoại của khách hàng. - Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, giúp doanh nghiệp củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới. 1.4.1.2. Chiến lược thị trường Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, trên cơ sở đảm bảo các yếu tố cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường. 1.4.1.3. Chiến lược giá cả Chiến lược giá cả là đưa ra các loại giá cho sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để tiêu thụ được nhiều sản phẩm dịch vụ, với mục tiêu là đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Chiến lược giá là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn và nhanh chóng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hoá dịch vụ, vì nó là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm dịch vụ hàng hoá nào đó. Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường đặc biệt là ở những khu vực thị trường có nền kinh tế chưa phát triển. Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Thiết lập chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. * Chiến lược giá cả bao gồm những nội dung sau: - Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đã đáp ứng được mục tiêu về tối đa hoá lợi nhuận, tối đa hoá doanh thu, phòng ngừa sự bất ổn làm ảnh hưởng tới lợi thế hiện có. - Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tại. Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng, hoặc do yếu tố khách quan hay chủ quan nào đó, dẫn tới tổng cầu về loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh tăng đột biến. Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không chiến lược giá sẽ thất bại. - Chiến lược giảm giá: là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại. Chiến lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh, cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình marketing. - Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt. Mục đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dãn của cầu so với giá sao cho tăng khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Các dạng giá phân biệt thường được áp dụng là: + Thay đổi theo số lượng hàng hoá dịch vụ sử dụng + Thay đổi giá theo thời gian sử dụng + Giảm giá cho đối tượng ưu tiên + Giảm giá tạm thời theo mùa vụ, khi triển khai một loại sản phẩm mới Chiến lược giá phân biệt được áp dụng trong ngành điện đó là: Hiện nay chính sách về giá điện được áp dụng mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau đồng thời giá điện cũng thay đổi theo thời gian sử dụng và giá điện cũng được áp dụng cho đối tượng ưu tiên như: Giá bán điện cho sản xuất bình thường có cấp điện áp dưới 6 kV: giờ bình thường 860đ/kWh, giờ thấp điểm 505đ/kWh, giờ cao điểm 1.480đ/kWh; Giá bán điện cho kinh doanh dịch vụ có cấp điện áp dưới 6 kV: giờ bình thường 1.410đ/kWh, giờ thấp điểm 815đ/kWh, giờ cao điểm 2.300đ/kWh; Giá cho đối tượng sinh hoạt ở thành phố là 550đ/kWh, đối với sinh hoạt nông thôn là 390đ/kWh. 1.4.2. Chiến lược tài chính Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra. Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận. 1.4.3. Chiến lược nguồn nhân lực Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định. Chiến lược kinh doanh và phục vụ của các doanh nghiệp được xây dựng căn cứ trên các định hướng lớn của Nhà nước và các cơ quan quản lý chức năng của Chính phủ; căn cứ trên kết quả nghiên cứu phân tích nhu cầu thị trường, các kết quả tính toán, dự báo của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh và phục vụ cũng được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị truờng. 1.4.4. Chiến lược Marketing Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững. Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị. Hai yếu tố quan trọng nhất trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Chiến lược marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này. Các chiến lược marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hoá, xác định vị trí và các quyết định chiến lược marketing phù hợp. Chương II thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của công ty điện lực 3 2.1. đặc điểm về Tổ chức sản xuất kinh doanh ngành điện hiện nay 2.1.1. Đặc trưng và vai trò của điện năng. Điện năng được các nhà máy điện sản xuất ra từ các nguồn nhiên liệu sơ cấp như than, nước, dầu, sức gió... truyền qua hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối tới các khách hàng tiêu thụ điện. Khác với các loại hàng hoá thông thường, điện có nhiều đặc trưng riêng biệt. Trước hết, điện là một loại hàng hoá đặc biệt, không thể dự trữ được sau khi đã sản xuất ra, cân bằng giữa sản xuất và tiêu thụ tại mọi thời điểm là quy luật cơ bản của chu trình sản xuất và kinh doanh điện. Quá trình sản xuất ra điện và vận chuyển tới khách hàng mua điện gồm 3 khâu chính là: sản xuất, truyền tải và phân phối điện. Gần đây, cùng với tiến trình cải cách ngành điện và hình thành thị trường cạnh tranh bán lẻ, khâu phân phối điện được tách thành 2 khâu phân phối và cung ứng điện. Mỗi khâu trong quá trình cung ứng điện được đặc trưng bởi chức năng, công nghệ và chi phí. Điện năng là loại sản phẩm không thể thiếu đư._.ả lời dưới dạng các câu hỏi mới. Đề nghị đánh giá lại các câu trả lời Lặp lại + Có thể sử dụng phương pháp Delphi nhằm huy động được sự đóng góp, giúp đỡ của các chuyên gia. Việc áp dụng phương pháp Delphi chúng ta tránh được sự thiếu khách quan độc lập trong việc đưa ra các nhận định. Nhờ vậy, tiết kiệm được chi phí cho dự báo đồng thời tăng thêm độ tin cậy do sử dụng nhiều nguồn. Hình 3.1 Phương pháp Delphi 3.2.2. Xây dựng các chiến lược sản xuất kinh doanh bộ phận Qua nghiên cứu, phân tích thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh và các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh đạt được cho thấy, các mặt hiện đang vẫn còn tồn tại nhiều trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3. Môi trường tự do hoá ngành điện đã và đang đến gần, môi trường kinh doanh sẽ ngày càng trở nên năng động, hiện đại hơn. Vì vậy, cần phải đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 trong thời gian tới là hết sức cần thiết và cấp bách. Một trong các giải pháp là: 1- Thực hiện các biện pháp để tăng doanh thu, giảm chi phí nhằm nâng cao lợi nhuận: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận là cơ sở để tính toán hiệu quả kinh tế và là các yếu tố cơ bản nhất quyết định hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp. Với những tồn tại hiện nay như nêu ở phần trên và những thay đổi trong tương lai, thì bắt buộc Công ty điện lực 3, ngay từ bây giờ phải đề ra và thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, đó là: + Phải thực hiện tốt công tác phát triển khách hàng, giảm thiểu tối đa thời gian lắp đặt công tơ cho khách hàng. Tăng cường công tác kiểm tra vi phạm sử dụng điện. Công tác này phải làm định kỳ và thường xuyên, không được buông lỏng nhằm giảm tỷ lệ tổn thất và truy thu sản lượng điện thương phẩm khách hàng đã sử dụng. Chú trọng công tác lắp đặt công tơ 3 giá cho khách hàng lớn nhằm khuyến khích sản xuất trong giờ thấp điểm, nghiên cứu và thực hiện việc lắp đặt công tơ 2 giá đối với khách hàng tiêu thụ điện sinh hoạt nhằm tăng sản lượng điện thương phẩm, đồng thời thực hiện biện pháp này còn góp phần tiết kiệm chi phí đầu tư bằng cách giảm chênh lệch công suất giữa cao và thấp điểm. Đảm bảo chất lượng điện cung cấp cho khách hàng, giảm thiểu hiện tượng sụt áp và quá tải để vừa giảm tỷ lệ tổn thất điện năng, vừa tăng sản lượng điện thương phẩm. + Chỉ đạo các Điện lực thực hiện và thường xuyên kiểm tra việc thực hiện quy trình áp giá điện cho các đối tượng nhằm phát hiện và điều chỉnh kịp thời các sai sót, áp giá đúng đối tượng khách hàng sử dụng điện. Phân tích thành phần tiêu thụ điện, quan tâm, tạo mọi điều kiện thuận lợi để cung cấp điện kịp thời, ổn định cho nhóm khách hàng có giá bán cao, đặc biệt là các khách hàng sản xuất. + Thực hiện tốt công tác sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên, tăng cường duy tu, bảo dưỡng lưới điện, thống kê, nắm chắc các nguyên nhân sự cố trên lưới điện để có biện pháp ngăn chặn. Quản lý tốt lưới điện nhằm đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục, giảm thiểu mất điện do sự cố chủ quan. Đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ các công trình chống quá tải nhằm cải thiện chất lượng điện, tăng sản lượng điện thương phẩm. + Xây dựng và thực hiện cơ chế giao kế hoạch lợi nhuận và định mức chi phí cho các đơn vị trong Công ty nhằm tạo cho các đơn vị chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tự xem xét, đề ra các biện pháp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đồng thời phải xây dựng được cơ chế khuyến khích thông qua tiền lương, tiền thưởng khi các đơn vị thực hiện vượt mức kế hoạch lợi nhuận. 2- Giảm tỷ lệ tổn thất điện năng Từ năm 1995 đến nay tỷ lệ tổn thất điện năng của Công ty liên tục giảm qua các năm, từ 13,22% năm 1995 xuống còn 7,21% năm 2004. Tuy nhiên công tác giảm tỷ lệ tổn thất điện năng của Công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Các nguyên nhân làm cho tỷ lệ này của Công ty hiện nay vẫn còn cao đã được phân tích ở mục 4 phần 2.3.2.2 trong chương 2, một số tồn tại cần phải có những biện pháp khắc phục trong thời gian tới , đó là: + Hiện nay lưới điện trung và hạ áp ở khu vực miền Trung mới ở mức đáp ứng yêu cầu cung cấp điện cho phụ tải với mức độ dự phòng thấp. Kết cấu lưới điện lại chưa hợp lý, đặc biệt là lưới điện ở nông thôn được xây dựng từ nhiều năm trước đây mang tính tự phát không bảo đảm tiêu chuẩn về kinh tế và kỹ thuật. Bán kính cấp điện nhiều khu vực kéo dài không hợp lý. Cho đến nay vẫn tồn tại nhiều đường dây trung, hạ áp vượt xa về chiều dài quy định bán kính cấp điện. Lưới trung áp tồn tại nhiều cấp điện áp, mà việc thực hiện cải tạo về một cấp điện áp chuẩn 22kV bị chậm do vốn đầu tư rất lớn, việc đầu tư cho cải tạo, nâng cấp lưới điện còn hạn chế. + Công tác quản lý và áp dụng công nghệ mới còn hạn chế. Việc lắp đặt công tơ tổng tại các trạm biến áp công cộng và xuất tuyến chưa hoàn thiện nên chưa phân tích được tỷ lệ tổn thất điện năng của từng khu vực để có biện pháp xử lý kịp thời. + Vẫn còn một số công trình xây dựng mới, cải tạo nâng cấp vào chậm hơn so với kế hoạch do thiết vật tư, thiết bị, hàng về chậm, lưới điện trung áp nhiều nơi có tiết diện không đảm bảo. Liên kết lưới điện trung thế trong thành phố để tránh gián đoạn cấp điện còn hạn chế. Lưới điện nông thôn mới tiếp nhận nhiều nơi cũ nát, máy biến áp quá tải. + Chênh lệch giữa cao và thấp điểm còn lớn, cơ cấu phụ tải chưa hợp lý, chất lượng điện áp cosj ở một số khu vực còn thấp làm ảnh hưởng đến tỷ lệ tổn thất điện năng. + Vẫn còn để xẩy ra sự cố dẫn đến gián đoạn cấp điện cho khách hàng, đôi khi phải vận hành không kinh tế. + Vẫn còn công tơ chưa được kiểm tra thay thế định kỳ theo quy định. Trang bị kiểm định công tơ trên lưới cho các Điện lực, chi nhánh điện còn thiếu và lạc hậu. + Một số nơi nhân viên vận hành các trạm vẫn chưa thực hiện nghiên túc việc điều chỉnh điện áp để đảm bảo điện áp cho phụ tải lưới điện phân phối. Với sản lượng điện nhận năm 2004 là 4,162 tỷ kWh thì cứ 1% tỷ lệ tổn thất điện năng sẽ làm thiệt hại 30 tỷ đồng; nếu sản lượng điện nhận năm 2005 là 4,7 tỷ kWh với giá điện 750đ/kWh thì cứ 1% tổn thất điện năng sẽ làm thiệt hại 35,25 tỷ đồng. Như vậy, chỉ tiêu về tỷ lệ tổn thất điện năng ảnh hưởng trực tiếp và đáng kể đến hiệu quả kinh doanh, là một trong những nguyên nhân làm cho giá điện cao. Trong thời gian tới dự kiến nhu cầu phụ tải sẽ tăng trung bình từ 15%-16%/năm. Công ty điện lực 3 sẽ tiếp tục đầu tư phát triển lưới điện nông thôn, triển khai việc tiếp nhận và hoàn trả vốn lưới điện trung áp nông thôn, xoá bán điện qua công tơ tổng ở các khu vực thành phố, thị xã, thị trấn, đây sẽ là những yếu tố làm tăng tỷ lệ tổn thất điện năng. Như vậy, việc đề ra và thực hiện các biện pháp nhằm giảm tỷ lệ tổn thất điện năng của Công ty trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết và cấp bách. Để đạt được mục tiêu giảm tỷ lệ tổn thất điện năng đòi hỏi Công ty điện lực 3 phải đầu tư lớn cho lưới điện cũng như phải hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý, kể cả công tác quản lý vận hành và công tác quản lý kinh doanh. Một số giải pháp chủ yếu là: + Thường xuyên quan tâm nâng cao nghiệp vụ, ý thức cho CBCNV vận hành sửa chữa, quản lý, kinh doanh, coi đây là yếu tố xuyên suốt trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng như quá trình phấn đấu giảm tổn thất điện năng. + Phối hợp với chính quyền, Sở công nghiệp địa phương, tăng cường các biện pháp quản lý và xử lý vi phạm sử dụng điện, kết hợp với tuyên truyền trên đài báo nhằm ngăn chặn tình trạng câu móc điện bất hợp pháp. + Tăng cường kiểm tra việc sử dụng điện của các hộ theo biểu đồ phụ tải đã ký kết trong hợp đồng mua bán điện, đặc biệt kiểm tra công suất sử dụng vào giờ cao điểm. Tiếp tục triển khai treo công tơ nhiều giá cho các phụ tải lớn. Tuyên truyền vận động khách hàng sử dụng điện tiết kiệm. + Tập trung đầu tư các công trình mở rộng và cải tạo lưới điện theo tổng sơ đồ V đã được Chính phủ phê duyệt. Ưu tiên các công trình trọng điểm, các công trình có hiệu quả kinh tế cao. Đẩy mạnh tiến độ thực hiện công trình để kịp đóng điện theo kế hoạch, coi trọng công tác đầu tư cải tạo, rút ngắn bán kính cấp điện, bảo đảm chất lượng điện áp. + Thường xuyên phát quang hành lang tuyến tránh rò rỉ điện do cây mọc hay vật dẫn điện đổ quẹt vào đường dây. Kiểm tra, siết lại các mối nối phát nhiệt. + Tiếp tục tăng cường lắp đặt thêm tụ bù trung, hạ áp ở các trạm trung gian và trạm phân phối; tập trung thực hiện cải tạo nâng cấp dần lưới điện 6kV và 10kV lên 22kV ở khu vực thành phố, thị xã trong phạm vi nguồn vốn cho phép; tiếp tục triển khai chương trình quản lý phía nhu cầu (DSM). + Cần chú trọng và tập trung vào công tác sửa chữa theo kế hoạch để cải tạo nâng cao chất lượng của lưới điện, triển khai nhanh chóng các công trình chống quá tải,vận hành hợp lý các trạm biến áp, xử lý nhanh sự cố, tăng cường kiểm tra thiết bị. + Nâng cao chất lượng của thiết bị đưa vào lưới điện, tăng cường quản lý vận hành, áp dụng công nghệ mới nhằm hạn chế sự cố, hạn chế cắt điện ảnh hưởng tới cấp điện cho khách hàng. Đồng thời quan tâm lựa chọn các thiết bị có hiệu suất cao, tổn thất thấp sử dụng trên lưới điện. + Triển khai lắp đặt công tơ đo đếm các xuất tuyến, công tơ đo đếm tổng tại các trạm công cộng, xác định chính xác tổn thất của từng khu vực và có biện pháp xử lý kịp thời. Tiếp tục tăng cường trang bị thiết bị kiểm định công tơ, TU, TI có cấp chính xác cao cho các Điện lực. Bố trí đủ nhân lực đảm bảo thực hiện tốt việc thay thế định kỳ công tơ. Đẩy mạnh nghiên cứu triển khai áp dụng các giải pháp công nghệ mới ghi chỉ số công tơ cho khách hàng. 3- Nâng cao chất lượng công tác quản lý đầu tư xây dựng Để đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện một cách an toàn, ổn định cho phát triển kinh tế-xã hội, an ninh, quốc phòng và nhu cầu sinh hoạt của nhân dân, đáp ứng yêu cầu của quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì một giải pháp quan trọng hàng đầu đối với Công ty điện lực 3 trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay và tương lai là phải thực hiện tốt công tác đầu tư xây dựng nhằm mở rộng và nâng cao chất lượng lưới điện. Đồng thời có ý nghĩa rất quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh cũng như sự phát triển của Công ty của Ngành và cả nền kinh tế. Nâng cao chất lượng công tác quản lý đầu tư xây dựng là yếu tố quan trọng để mở rộng và nâng cao chất lượng lưới điện nhằm cung cấp điện kịp thời, ổn định, với chất lượng cao cho khách hàng, nâng cao doanh thu cho Công ty; đây cũng là yếu tố quan trọng để giảm chỉ tiêu tổn thất điện năng trong phân phối điện. Để nâng cao chất lượng công tác quản lý đầu tư xây dựng thì cần có một số biện pháp hữu hiệu sau: + Nghiên cứu cấp điện áp của lưới điện phân phối hợp lý cho các vùng, tránh tình trạng cải tạo lưới điện thường xuyên, không hiệu quả; đặc biệt ưu tiên khu vực lưới điện cũ nát. + Đầu tư xây dựng lưới điện đồng bộ với nguồn điện và sự phát triển của phụ tải, từng bước hiện đại hoá lưới điện, đặc biệt là lưới điện ở các thành phố lớn, các khu du lịch cần đảm bảo cả kỹ thuật và môi trường. + Cải tiến thủ tục, đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án, đặc biệt là công tác lập, trình duyệt, phê duyệt báo cáo đầu tư xây dựng, thiết kế bản vẽ thi công, tổng dự toán, kế hoạch đấu thầu, hồ sơ mời thầu, kết quả xét thầu, mua sắm vật tư thiết bị. Phối hợp tốt với các địa phương để giải quyết các vướng mắc trong khâu đền bù, giải phóng mặt bằng. + Đầu tư chiều sâu, cải tạo nâng cấp và hiện đại hoá đối với lưới điện hiện có, đồng thời phát triển lưới điện mới để đảm bảo đáp ứng nhu cầu cung cấp điện ổn định cho các thành phần kinh tế. Tăng cường đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ và quản lý nhằm giảm tổn thất điện năng bình quân 0,3%-0,5%/năm (tương đương với việc tiết kiệm được khoảng 10 tỷ đến 16 tỷ đồng/năm). + áp dụng công nghệ thông tin hiện đại nhằm đảm bảo vận hành tối ưu hệ thống, thực hiện chương trình quản lý nhu cầu để cắt giảm công suất đỉnh, tiết kiệm đầu tư và nâng cao khả năng cung cấp điện liên tục, ổn định. Tận dụng khai thác các công trình, vật tư thiết bị vẫn còn tuổi thọ kinh tế hoặc đã hết khấu hao nhưng vẫn còn sử dụng được nhằm giảm giá thành công trình. + Đẩy mạnh công tác khoa học kỹ thuật, áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ tiên tiến vào điều kiện cụ thể; cải tiến thiết bị cũ cho phù hợp với công nghệ mới. Trong đầu tư xây dựng mới các công trình điện cần lựa chọn công nghệ hiện đại, theo tiêu chuẩn kỹ thuật tiên tiến để nâng cao chất lượng và an toàn cung cấp điện cho phụ tải và đảm bảo các tiêu chuẩn về môi trường. + Quản lý chặt chẽ thủ tục đầu tư xây dựng, tổ chức tốt hệ thống quản lý, kiểm tra chất lượng và công nghệ để vừa phát huy được hiệu quả đồng vốn vừa tiết kiệm để đầu tư mua sắm các thiết bị hiện đại khác. 4- Khuyến khích khách hàng sử dụng năng lượng hiệu quả hơn Như chúng ta biết, đầu tư cho cơ sở hạ tầng luôn gặp nhiều trắc trở. Chủ yếu là công trình mở rộng lưới điện và tăng công suất rất tốn kém, lại phải hoàn thành biết bao thủ tục xét duyệt pháp lý mất rất nhiều thời gian và tiếp theo là giai đoạn thiết kế kỹ thuật và xây dựng rất dài thì cuối cùng mới tác động tích cực tới hệ thống. Trong khi chờ đợi nâng cấp lưới điện, vấn đề then chốt là khuyến khích khách hàng sử dụng năng lượng hiệu quả hơn. Những biện pháp nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng năng lượng hiệu quả là: + Chênh lệch công suất giữa cao và thấp điểm (Tỷ lệ Pmax/Pmin) của hệ thống vẫn quá lớn, từ 2 đến 2,5 lần. Do đó, việc thực hiện tốt chương trình quản lý nhu cầu là một việc làm có ý nghĩa chiến lược, có tác động lớn tới hiệu quả kinh tế của Công ty, tới việc giải quyết khó khăn về nhu cầu vốn đầu tư và đảm bảo mục tiêu cung cấp đủ điện cho các ngành kinh tế thông qua việc giảm phụ tải đỉnh vào các giờ cao điểm tối và nâng cao phụ tải thấp điểm đêm để san bằng đồ thị phụ tải. + Cần có những chính sách cụ thể để tuyên truyền qua nhiều hình thức để người sử dụng điện nhận thức việc tiết kiệm điện không những đem lại lợi ích cho bản thân họ mà cho cả đất nước. Chỉ cần sử dụng hợp lý hoặc tiết kiệm trong thời gian cao điểm hiện nay thì khu vực miền Trung được tiết kiệm 30MW, tương đương với việc giảm đầu tư một nhà máy điện công suất cỡ nhỏ + Hướng dẫn sử dụng các thiết bị về những điều không nên làm và những điều nên làm; chẳng hạn khi sử dụng máy điều hoà nhiệt độ không nên để dụng cụ phát nhiệt gần máy điều hoà, nên đặt nhiệt độ làm mát từ 250C trở lên, nên tắt điều hoà trước 15 phút khi ra ngoài. Những điều nên làm là bạn lắp đặt điều hoà ở những vị trí mà dòng không khí được phân phối đều hay đặt cục nóng bên ngoài chỗ có bóng râm… + Hiện nay phụ tải ánh sáng sinh hoạt rất lớn chiếm hơn 50% trong thành phần tiêu thụ điện năng, đây là yếu tố làm tăng công suất vào giờ cao điểm vì vậy nên tuyên truyền, khuyến khích người tiêu dùng nên chuyển đổi nhu cầu sử dụng điện sinh hoạt vào giờ cao điểm tối khi chưa cần thiết, chọn các thiết bị có hiệu suất thấp để sử dụng như đèn Compact… 5- Hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực ở nước ta, trong thời gian dài, công tác quản lý nguồn nhân lực hầu hết ở các doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là những ngành độc quyền thì chưa đạt hiệu quả cao. Chẳng hạn, việc tuyển dụng phụ thuộc vào chỉ tiêu phân bổ hơn là xuất phát từ nhu cầu thực hiện công việc của doanh nghiệp, bố trí nhân lực chưa hoàn toàn căn cứ vào chuyên môn, thiếu chiến lược thu hút lao động giỏi, chính sách đãi ngộ mang tính cào bằng, thăng tiến dựa vào thâm niên hơn là hoàn thành công việc, v.v…. Vì vậy, khi chuyển sang kinh tế thị trường, hiện tượng “chảy máu chất xám và thất thoát bàn tay vàng” diễn ra khá phổ biến. Thực hiện các chiến lược quản lý nguồn nhân lực rất quan trọng khi mà chúng ta đang đứng trước những thách thức của tiến trình hội nhập kinh tế trong thời gian đến. Vì vậy muốn thành công thì Công ty cần phải nỗ lực thực hiện chiến lược quản lý nguồn nhân lực một cách hữu hiệu. Đây là then chốt, có khả năng giúp Công ty tạo được lợi thế cạnh tranh trong quá trình phát triển; đó là: + Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với khả năng chuyên môn : tức là khai thác tối đa khả năng sáng tạo của từng người lao động, tận dụng những kinh nghiệm tích lũy, giúp Công ty phát triển các lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả trong các quá trình hoạt động. + Hoàn thiện và phát triển các điều kiện thuận lợi để người lao động làm việc có hiệu quả nhất như: Mối quan tâm và sự giúp đỡ tận tình của cấp trên dành cho cấp dưới; Sẵn sàng hỗ trợ vật chất và tinh thần cho nhân viên khi cần thiết; Tạo cơ hội để mọi người có thể phát huy sáng kiến và những khả năng tiềm tàng của mình; Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện và thoả mái. + Xây dựng mối quan hệ làm việc nhằm tạo sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong đơn vị để công việc tiến triển nhanh chóng. + Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng giỏi lâu dài cho đơn vị như: Trả lương thoả đáng theo vị trí chức danh công việc và kết quả lao động cụ thể; khen thưởng kịp thời và xứng đáng với thành tích đạt được; Đề bạt hay thăng tiến nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công việc; Khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao khả năng nhận thức theo thời gian,v.v… + Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ở từng vị trí thống nhất và rõ ràng để đảm bảo sự công bằng. + Luôn luôn huấn luyện và tái huấn luyện thường xuyên hoặc định kỳ để người lao động thích nghi với công việc. + Có các chính sách tuyển ngộ trước những sinh viên giỏi hiện đang trong quá trình học tập như: cấp học bổng, cấp kinh phí và hỗ trợ các phương tiện cần thiết để sinh viên nghiên cứu những đề tài khoa học kỹ thuật phù hợp nhu cầu phát triển của Công ty. + Tổ chức các cuộc thi phát triển các dự án kinh tế-kỹ thuật phù hợp với định hướng phát triển lâu dài của Công ty để tìm kiếm nhân tài. + Thực hiện tuyển chọn có cạnh tranh mới có thể tìm ra được cán bộ có kiến thức phù hợp với đòi hỏi của thực tiễn sản xuất kinh doanh ngày càng biến đổi nhanh chóng và phức tạp, theo tinh thần mà Nghị quyết Hội nghị trung ương lần thứ ba, khoá IX đã chỉ ra: “doanh nghiệp chủ động lựa chọn và bố trí cán bộ quản lý theo hướng chủ yếu là thi tuyển”. + Tiến hành cho cán bộ được tham quan, học tập, khảo sát ở nước ngoài nhằm cọ xát thực tiễn, học hỏi kinh nghiệm và bổ sung kiến thức mới kịp thời, song song với việc đào tạo ở nước ngoài cần kết hợp với cử cán bộ tham gia liên doanh để nâng cao trình độ. Trong các dự án liên doanh phải đưa điều khoản đào tạo cán bộ như một nghĩa vụ của nhà đầu tư nước ngoài. + Có chế độ đãi ngộ vật chất, tinh thần xứng đáng nhằm giữ các nhân tài để họ toàn tâm, toàn ý đối với công việc. Điều này trở nên cấp bách khi mà tri thức ngày nay đã trở thành bộ phận quan trọng của quá trình sản xuất dẫn đến cạnh tranh để giành chất xám đang diễn ra gay gắt giữa các Công ty. Những cán bộ giỏi đã và đang trở thành mục tiêu săn đuổi đầu tiên của các công ty nước ngoài. Nếu chúng ta không giữ được các tài năng quản trị thì tổn thất sẽ trở nên gấp đôi vì đối thủ cạnh tranh của nó được tăng cường thêm lực lượng trong khi chính bản thân nó lại thiếu hụt. 6- Xây dựng và phát huy văn hoá ở công sở Việc xây dựng và phát huy văn hoá giúp cho doanh nghiệp tạo ra bản sắc riêng của mình, hình thành nên các giá trị, tiêu chuẩn kinh doanh tiên tiến. Văn hoá tốt có thể truyền sức mạnh cho tập thể lao động, cho mỗi cá nhân, tăng thêm niềm tin vào khả năng tăng tốc. Thúc đẩy tinh thần đổi mới, dám nghĩ, dám làm cho đội ngũ các người làm công tác xây dựng chiến lược. Đây chính là động lực quan trọng. Tạo sức mạnh cho đổi mới công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. Biện pháp quan trọng là tăng cường quy chế dân chủ cơ sở, làm cho các thành viên trong doanh nghiệp tham gia thực sự vào công tác quản lý. Tăng cường vai trò của các tổ chức, đoàn thể chính trị Đảng, Công đoàn đối với công tác giáo dục truyền thống, xây dựng tác phong công nghiệp, kỷ cương lao động, đoàn kết trong tập thể lao động. Xây dựng, bồi dưỡng tinh thần đồng đội trong doanh nghiệp bằng các hoạt động thi đua sản xuất kinh doanh, các phong trào văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao… 7- Thực hiện và thẩm định theo định kỳ kết quả hoạt động kinh doanh Phần lớn từ trước đến nay các doanh nghiệp chưa đánh giá đúng nội lực của mình, vì vậy ảnh hưởng nhiều đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là thiếu đội ngũ cán bộ có năng lực, hơn nữa doanh nghiệp không được trang bị hệ thống đánh giá chuyên nghiệp. Trước đây, doanh nghiệp thường tiến hành kiểm tra nội bộ. Tuy nhiên, những người thực hiện công việc lại cũng thuộc hệ thống đó dẫn đến các đánh giá thường không đủ độ chính xác khách quan. Từ đó, lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể đưa ra quyết định chính xác đối với việc điều chỉnh chiến lược. Trong những năm trở lại đây, doanh nghiệp thường tiến hành công tác kiểm toán. Mặc dù vậy, công tác kiểm toán thường nặng về đánh giá tài chính qua các số liệu mà doanh nghiệp cập nhật, nên chưa đủ thông tin. Để giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn nội lực của mình rất cần sự thẩm định một cách định kỳ. Công việc này có thể thực hiện bởi các công ty tư vấn hàng đầu với kinh nghiệm và dịch vụ hoàn hảo, quyền lợi độc lập sẽ giúp chúng ta nhanh chóng nắm được các thông tin về quản lý và chiến lược. Để đảm bảo việc thẩm định mang lại kết quả có chất lượng cao nhất, chúng ta có thể lựa chọn hình thức thuê tư vấn quốc tế thực hiện thẩm định định kỳ để trợ giúp cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. 3.3. Một số kiến nghị với Nhà nước Để tạo điều kiện thực hiện tốt việc cung cấp điện được ổn định an toàn và liên tục, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội và bảo đảm an ninh, quốc phòng trên địa bàn quản lý trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty điện lực 3 kiến nghị với Nhà nước một số vấn đề sau: + Sau khi Luật Điện lực có hiệu lực thi hành, đề nghị Chính phủ sớm hoàn chỉnh ban hành các Nghị định hướng dẫn thực hiện Luật Điện lực làm cơ sở pháp lý nhất quán, tạo điều kiện cho các hoạt động của ngành và cho sự giám sát khách quan của Nhà nước đối với ngành điện lực. + Trong quản lý đầu tư phát triển các nhà máy điện phải có cơ chế quản lý để thực hiện theo đúng định hướng phát triển đã được phê duyệt trong các Quy hoạch, tránh tình trạng khủng khoảng thừa gây lãng phí trong đầu tư, cũng như khủng hoảng thiếu, không cấp đủ điện cho phát triển kinh tế. + Với đặc thù là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện năng, đề nghị cần có một cơ chế công ích cho các đối tượng tham gia kinh doanh điện tạo sự bình đẵng và trách nhiệm trong kinh doanh điện. + Đề nghị Nhà nước hỗ trợ cấp vốn Ngân sách cho phần đầu tư nguồn điện tại chỗ như thủy điện nhỏ, gió, mặt trời và lưới điện phục vụ mục tiêu phát triển kinh tế vùng sâu, vùng xa và điện khí hoá nông thôn, các công trình thuộc kết cấu hạ tầng mang tính chất công ích. + Đề nghị Chính phủ tiếp tục chỉ đạo hoàn thiện cơ chế chính sách và khuôn khổ pháp lý cho việc áp dụng đa dạng hoá các hình thức đầu tư phát triển nguồn và lưới điện phân phối. + Chuẩn bị cơ sở vật chất, kỹ thuật và hành lang pháp lý cho việc nhập khẩu điện năng từ các nước láng giềng và tham gia vào hệ thống điện liên kết giữa các nước trong khu vực sông Mê Kông. + Đề nghị Bộ Công nghiệp chỉ đạo, tổ chức quản lý điện nông thôn theo đúng qui định của pháp luật để quản lý vận hành lưới điện hạ áp do địa phương đầu tư và bán điện đến các hộ dân nông thôn. Chỉ đạo các Sở, ban, ngành địa phương có trách nhiệm hướng dẫn, giám sát kiểm tra các tổ chức quản lý điện nông thôn nhằm thực hiện công khai minh bạch hoạt động quản lý kinh doanh điện nông thôn, thực hiện giá bán điện không vượt giá trần của Chính phủ. kết luận và khuyến nghị Bản luận văn về đề tài một số giải pháp về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty Điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện đã được hoàn thành với sự tiếp thu những kiến thức toàn diện về lĩnh vực quản trị kinh doanh đã được các Thầy, Cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà nội truyền đạt, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của Thầy giáo TS. Bùi Xuân Hồi cùng với sự nỗ lực của bản thân. Việc chọn đề tài này xuất phát từ việc nhận thức tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện năng trong nền kinh tế thị trường đặc biệt là trong điều kiện tự do hoá ngành điện đã và đang đến gần. Việc áp dụng chiến lược kinh doanh vào hoạt động kinh doanh vẫn còn là vấn đề mới khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp nước ta. Luận văn đã dựa trên cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh để làm rõ và vận dụng vào thực tế của Công ty Điện lực 3 để phân tích. Doanh nghiệp mà tác giả đang công tác. Bản luận văn đã phân tích các mặt từ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của Công ty Điện lực 3, đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động để tìm ra nguyên nhân còn tồn tại làm cho hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty còn kém hiệu quả trong giai đoạn hiện tại và thời gian tới; từ đó đề ra một số giải pháp thực hiện giúp Công ty Điện lực 3 thích ứng với môi trường kinh doanh mới. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một vấn đề rộng lớn. Tuy nhiên do khuôn khổ luận văn và kiến thức còn hạn chế nên trong bản luận văn chỉ trình bầy một cách tổng thể các vấn đề lý luận cơ bản cũng như áp dụng vào Công ty Điện lực 3, doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Điện lực Việt nam. Khuyến nghị: 1. Để thực hiện tốt trong quá trình xây dựng chiến lược tại doanh nghiệp, nhất là trong xu thế hội nhập kinh tế, thì vấn đề cần hết sức quan tâm là yếu tố con người, đây là yếu tố then chốt, quyết định sự thành bại của chiến lược kinh doanh. Do vậy, cần phải không ngừng nâng cao khả năng nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh qua các chương trình đào tạo và áp dụng vào thực tế hoạt động của đơn vị. 2. Sự thành công của doanh nghiệp gắn liền với lợi ích của đất nước, sự phát triển của nền kinh tế xã hội, nên Nhà nước cần có những biện pháp hỗ trợ tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp. Một môi trường kinh doanh thuận lợi chính là sự đảm bảo bước đầu cho doanh nghiệp trong triển khai chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả. Với những vấn đề được đề cập trong luận văn, tác giả mong rằng sẽ góp phần làm sáng rõ về áp dụng chiến lược trong kinh doanh tại đơn vị. Trong quá trình thực hiện luận văn này, sẽ không tránh khỏi thiếu sót và những hạn chế. Rất mong nhận được sự chỉ bảo của các Thầy, Cô giáo và đóng góp của các bạn đồng nghiệp. Một lần nữa, tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành các Thầy, Cô giáo Khoa kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà nội, Trung tâm đào tạo sau Đại học thuộc Đại học Bách khoa Hà nội và đặc biệt là Thầy giáo TS. Bùi Xuân Hồi đã hướng dẫn và tạo mọi điều kiện để bản luận văn được hoàn thành. danh mục tài liệu tham khảo Tiếng Việt 1. Nguyễn Tuấn Anh (2003), Hoàn thiện mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Tổng công ty điện lực Việt nam, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học kinh tế quốc dân. 2. Công ty điện lực 3, Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 các năm từ 1995 - 2004. 3. Công ty điện lực 3 (2000), Phương hướng nhiệm vụ kế hoạch 5 năm 2001 - 2005. 4. Trần Minh Đạo (2003), Marketing, Nhà xuất bản thống kê. 5. Nguyễn Khắc Điềm, (2004), Các chương trình hiệu quả năng lượng và đáp ứng nhu cầu giữ vai trò sống còn đối với độ tin cậy của hệ thống điện, Tạp chí thông tin quản lý ngành điện số 10/2004. 6. Hoàng Văn Hải (2001), Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Thương mại. 7. Nguyễn Khoa Khôi (1998), Chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản giáo dục. 8. Lasserre P. Putti J. (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 9. Michael E. Porter (1996), Chiến lược quản lý và kinh doanh, Nhà xuất Chính trị quốc gia, Hà nội. 10. Văn phòng Chính phủ (2004), Phê duyệt chiến lược phát triển ngành điện Việt nam giai đoạn 2004 - 2010, định hướng đến 2020. 11. Văn phòng Chính phủ (2004), Ban hành giá bán điện. 12. Vụ công tác lập pháp (2005), Những nội dung cơ bản của Luật điện lực, Nhà xuất bản tư pháp. 13. Phạm Thị Thu Trang (2002), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. 14. Phan Thị Ngọc Thuận ( 2004), Chiến lược kinh doanh & kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. 15. Hoàng Nguyễn Dự Thư, Phạm Vũ Lửa Hạ (2004), Tư duy chiến lược, Nhà xuất bản trẻ. 16. Dương Quang Thành (2001), Đánh giá hiệu quả đầu tư phát triển điện lực, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Bách khoa Hà nội. 17. Đặng Phan Tường (2003), Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh tế trong truyền tải và phân phối điện của Tổng công ty điện lực Việt, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học kinh tế quốc dân. 18. Hà Phú Thịnh (2003), Một số giải pháp trong chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của Bưu điện Hà nội phù hợp với giai đoạn cạnh tranh hội nhập, Luận văn thạc sĩ khoa học, Trường Đại học Bách khoa Hà nội. 19. Tổng công ty điện lực Việt nam (2005), Kế hoạch 5 năm (2006 - 2010), Hà nội. 20. Tổng công ty điện lực Việt nam (1997), Qui chế phân cấp giữa Tổng công ty và các đơn vị. Tiếng Anh 1. Fred C. Schweppe, Michael c. Caramanis, Richard D. Tabors, Roger E. Bohn (1988), Spot pricing of electricity, Kluwer Academic Publishers Boston Dordrecht London. 2. Hill W.L. Ch. & Jones R. G. (1995), Strategic management, Houghton Mifflin Company. 3. Lars Bergman, Get Brunekreeft (1999), A European Market for Eletricity, Center for Economic Policy Research 4. Sycon Internationnal, ĂF Internationnal (PC3- Da Nang 2001), Customer Service Management Programme - Planning. 5. Sycon Internationnal, ĂF Internationnal (PC3-Da Nang 2001), Customer Service Management Programme - Customer Service. một số giải pháp về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng của công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện ._.