Một số giải pháp về hoạt động bán hàng cá nhân nhằm thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng

ững nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nhận thấy được các xu hướng biến đổi trên thị trường hiện nay là có lợi cho việc mở rộng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị máy ngân hàng Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng đã đưa ra một số giải pháp để phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp dựa chủ yếu vào lực lượng bán hàng cá nhân của doanh nghiệp, hoạt động này đã mang lại cho doanh nghiệp một số kết quả nhất định. Tuy nhiên, hoạt động bán hàng cá nhân của doanh nghiệp cũng còn tồn tại một số những khó khăn. Để nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm và kích thích quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng cần có thay đổi, điều chỉnh trong kế hoạch bán hàng cũng như đối với các nhân viên trong đội ngũ bán hàng cá nhân. Đây là một vấn đề lớn đặt ra đòi hỏi các nhà quản lí của doanh nghiệp phải có những phương hướng giải quyết kịp thời, đúng đắn trong thời gian tới. Sau một thời gian thực tập và tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, được sự giúp đỡ tận tình từ phía doanh nghiệp, cô giáo Nguyễn Thị Thu Hiền và các thầy cô giáo trong khoa Marketing. Tác giả lựa chọn đề tài viết về hoạt động bán hàng cá nhân của doanh nghiệp, với tên đề tài: “ Một số giải pháp về hoạt động bán hàng cá nhân nhằm thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng”. Cơ cấu bản luận văn gồm những phần sau: Chương I: Một số vấn đề lí thuyết cơ bản. Chương II: Thực trạng của hoạt động bán hàng cá nhân trong kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chương III: Một số giải pháp về hoạt động bán hàng cá nhân nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong thời gian tới. Tác giả mong rằng bài viết này sẽ giúp chúng ta có thêm những hiểu biết về hoạt động bán hàng trong các doanh nghiệp nói chung và hoạt động bán hàng cá nhân trong các doanh nghiệp công nghiệp nói riêng. Tuy nhiên do trình độ kiến thức và điều kiện nghiên cứu còn hạn chế nên bài viết còn nhiều thiếu sót tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ thầy cô và các bạn. Tác giả xin chân thành cảm ơn. Hà Nội, ngày 20 tháng 5 năm 2003. Sinh viên: Bùi Thị Anh Thu. Chương I: Một số vấn đề lí thuyết cơ bản. I- Khái niệm chung về marketing. Marketing đã xuất hiện từ rất lâu trước những năm 1990 nhưng nó được biết đến và coi trọng ở Việt Nam thì chưa lâu. Đến nay còn rất nhiều người chưa có được những nhận biết đầy đủ và sâu sắc về marketing, có rất nhiều cách hiểu và suy nghĩ khác nhau về marketing. Tuỳ theo cách hiểu của mỗi người mà họ có cách định nghĩa khác nhau về marketing, có người thì cho rằng marketing là đi bán hàng và đi tiếp thị, có người lại cho rằng marketing là nghiên cứu tìm hiểu thị trường hay là quảng cáo cho sản phẩm của mình… Nói chung các cách hiểu này không sai nhưng nó chưa thật đầy đủ, tất cả những công việc trên chỉ là một khâu, một bộ phận trong kế hoạch marketing của một doanh nghiệp, còn một chiến lược marketing thì rất rộng nó bao gồm nhiều khâu như: quảng cáo, bán hàng, sản phẩm, phân phối,..nhằm mục đích chính là thúc đẩy mạnh mẽ việc tiêu thụ sản phẩm và giúp khách hàng có những hiểu biết đầy đủ hơn về sản phẩm của doanh nghiệp. Marketing là rất khó hiểu và có rất nhiều khái niệm khác nhau về marketing chúng ta có thể xem xét một số khái niệm sau: Khái niệm 1: Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi với mục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người hoặc marketing là một dạng hoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. Khái niệm 2: Marketing là một quá trình quản lí mang tính xã hội, nhờ đó mà những cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác. Từ hai khái niệm trên ta có thể thấy dù có được định nghĩa như thế nào thì thực chất marketing là làm việc với thị trường, thị trường là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất mà một người lập kế hoạch marketing hay những người hoạt động marketing chuyên nghiệp phải nắm vững và tìm hiểu. Thông qua việc tìm hiểu thị trường doanh nghiệp có thể hiểu rõ về nhu cầu và mong muốn của những cá nhân, những tổ chức từ đó đáp ứng những nhu cầu và mong muốn này bằng việc tạo ra, trao đổi những sản phẩm có giá trị để thoả mãn được những nhu cầu của khách hàng. Việc tìm hiểu thị trường bao gồm việc tìm hiểu về khách hàng, nhu cầu của những khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh…Công việc này rất phức tạp và đòi hỏi nhiều công sức. Hiện nay các hoạt marketing đang được thực hiện rộng rãi trong các doanh nghiệp kinh doanh của các nước trong khu vực và trên toàn thế giới. Trong những năm gần đây, ở Việt Nam các hoạt động marketing cũng đã được các doanh nghiệp quan tâm hơn và nó đang dần chiếm một vị trí quan trọng hơn trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. II. Những vấn đề cơ bản về hoạt động bán hàng cá nhân. Khái niệm về bán hàng cá nhân. Bán hàng cá nhân là một yếu tố nằm trong chiến lược marketing- mix cùng với hoạt động quảng cáo, marketing trực tiếp…bán hàng cá nhân đóng vai trò quan trọng trong chiến lược marketing tổng thể của một doanh nghiệp. Hoạt động bán hàng nằm trong hai yếu tố phân phối và xúc tiến hỗn hợp. Nếu xét trong lĩnh vực phân phối thì hoạt động bán hàng chủ yếu dựa trên những yếu tố vật chất. Còn xét trên phương diện xúc tiến hỗn hợp thì hoạt động bán hàng cá nhân của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên mối quan hệ truyền thông và thông tin. Trong phạm vi bài viết này chúng ta chỉ đề cập đến khái niệm bán hàng xét trên phương diện xúc tiến hỗn hợp hay còn gọi là hoạt động bán hàng cá nhân trực tiếp. Chúng ta sẽ xét một số khái niệm bán hàng cá nhân trực tiếp sau: Khái niệm 1: Bán hàng cá nhân trực tiếp là một quá trình mà trong đó người bán tìm hiểu, khám phá và khơi ngợi ra những nhu cầu để có thể đáp ứng được những mong muốn của người mua trên cơ sở đảm bảo quyền lợi mà hai bên cùng quan tâm. Khái niệm 2: Theo Phillip Kotler: Bán hàng cá nhân trực tiếp là hình thức giao tiếp bằng miệng, truyền thông bằng lời nói về hàng hoá- dịch vụ qua việc trò chuyện với khách hàng tiềm năng mà trong đó thực hiện mục đích cuối cùng là bán hàng. Khái niệm 3: Bán hàng cá nhân trực tiếp là một hình thức giao tiếp mang tính chất chọn lọc cao cho phép các nhà hoạt động thị trường truyền tải những thông điệp mang tính thuyết phục, tác động đến nhu cầu cụ thể của người mua hoặc là ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định mua và về cơ bản nó là hình thức marketing tập trung vào từng người mua của thị trường mục tiêu. Nó giúp khách hàng tiềm năng nhận ra nhu cầu phát triển hoặc nuôi dưỡng ý định mua sắm từ việc nhận thức vấn đề cho đến hoạt động mua. Về thực chất thì hoạt động bán hàng cá nhân là một hình thức giao tiếp trực tiếp giữa đại diện bán hàng của doanh nghiệp với khách hàng mục tiêu. Trong quá trình giao tiếp này đại diện bán hàng của doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng đầy đủ những thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp, như các đặc tính của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, các dịch vụ của công ty… những thông tin này phải mang tính thuyết phục, tác động đến khách hàng làm cho khách hàng nhận ra được nhu cầu và đi đến quyết định mua hàng hoặc nuôi dưỡng ý định đó trong lần tiếp xúc tới. Tầm quan trọng của hoạt động bán hàng cá nhân trong marketing công nghiệp. Hoạt động bán hàng là rất cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp kinh doanh. Những doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng thì bán những sản phẩm mình làm ra như: giầy dép, thực phẩm, quần áo, đồ chơi… cho khách hàng, còn đối với những doanh nghiệp công nghiệp thì bán những sản phẩm máy móc thiết bị, nguyên vật liệu…cho khách hàng để phục vụ cho quá trrình sản xuất kinh doanh của họ. Đã là doanh nghiệp kinh doanh thì phải thực hiện các hoạt động bán hàng và phải bán được những sản phẩm mà mình sản xuất ra nếu muốn tiếp tục tồn tại và phát triển. Nhưng do đặc tính của mỗi loại sản phẩm, mỗi một khách hàng khác nhau mà doanh nghiệp có các hình thức bán hàng cho phù hợp. Đối với những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực hàng tiêu dùng do đặc điểm của sản phẩm đa dạng nhiều chủng loại, các sản phẩm có gía trị không lớn và số lượng khách hàng đông nên hoạt động bán hàng của các doanh nghiệp này chủ yếu dựa vào hệ thống kênh phân phối gián tiếp. Nhưng các doanh nghiệp công nghiệp thì lại khác, do đặc tính của các sản phẩm công nghiệp là có giá trị lớn, quyết định mua phức tạp, số lượng khách hàng lại ít và thường cố định họ lại mua với số lượng nhiều nên hoạt động bán hàng qua hệ thống kênh gián tiếp không đạt được hiệu quả mà chủ yếu được phân phối qua hệ thống kênh trực tiếp trong đó lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty đóng vai trò quan trọng còn gọi là hoạt động bán hàng các nhân trực tiếp. Còn nhiều lí do khẳng định sự cần thiết của hoạt động bán hàng cá nhân trong các doanh nghiệp công nghiệp như: các sản phẩm công nghiệp thường phức tạp, đối với các máy móc thì thường có kích thước và khối lượng lớn do đó việc di chuyển khó khăn trong khi đó các khách hàng lại thường yêu cầu người bán trả lời ngay các câu hỏi phức tạp về kĩ thuật trước khi họ mua, các dịch vụ trước và sau khi bán và những hoạt động trợ giúp về kĩ thuật cho khách hàng là không thể thiếu nên doanh nghiệp cần phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng khéo léo, năng động có những hiểu biết về sản phẩm để có thể giải đáp những thông tin, những thắc mắc của khách hàng ngay khi họ có yêu cầu, họ cũng cần phải có khả năng thuyết phục khách hàng và sắp xếp hợp lí các công việc… Một đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp giỏi, có kinh nghiệm không chỉ đóng vai trò quan trọng trong việc bán sản phẩm mà họ còn cung cấp cho công ty những thông tin từ thị trường, tìm kiếm cho doanh nghiệp những khách hàng mới…thông qua việc tiếp cận với khách hàng và tìm hiểu thị trường. Nói chung hoạt động bán hàng cá nhân là cần thiết đối với các doanh nghiệp công nghiệp. Một số vấn đề trong việc tổ chức, quản lí và phát triển lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp. Nhân viên bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng, họ giúp doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, mang về cho doanh nghiệp những thông tin mới nhất về nhu cầu, sự thay đổi nhu cầu của khách hàng trên thị trường, tìm kiếm những khách hàng mới. Do có vai trò quan trọng nên việc tổ chức, quản lí và phát triển đội ngũ nhân viên bán hàng được các nhà quản trị bán rất quan tâm. Làm thế nào để có được một đội ngũ nhân viên bán hàng đạt hiệu quả cao, tổ chức sao cho hợp lí và đào tạo, huấn luyện như thế nào. 3.1. Tổ chức lực lượng bán hàng cá nhân. 3.1.1.Mục tiêu của lực lượng bán hàng. Mục tiêu của lực lượng bán phải căn cứ vào tính chất của thị trường mục tiêu của công ty và vị trí mà doanh nghiệp muốn đạt được trên thị trường đó cũng như vai trò độc tôn của lực lượng bán hàng cá nhân trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp để đưa ra quyết định khi nào thì nên sử dụng lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp. Các đại diện bán hàng thường thường thực hiện những nhiệm vụ sau đây: Thăm dò: Các đại diện bán hàng tìm kiếm và gây dựng khách hàng mới. Xác định mục tiêu: Các đại diện bán hàng quyết định cách phân bổ thời gian eo hẹp của mình cho khách hàng triển vọng và khách hàng hiện có. Cung cấp thông tin: Các đại diện bán hàng khôn khéo cung cấp thông tin về các sản phẩm và dịch vụ của công ty. Bán hàng: Các đại diện bán hàng hiểu biết nghệ thuật bán hàng, cụ thể là cách tiếp cận, giới thiệu, giải đáp những ý kiến phản đối và hoàn tất thương vụ. Làm dịch vụ: Các đai diện bán hàng cung cấp các dịch vụ khác nhau cho khách hàng. Thu thập thông tin: Các đại diện bán hàng tiến hành nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin tình báo và làm báo cáo viếng thăm chào hàng. Phân bổ hàng: Các đại diện bán hàng quyết định phân bổ sản phẩm khan hiếm cho các khách hàng trong những lúc thiếu hàng. 3.1.2. Chiến lược của lực lượng bán hàng. Sau khi xác định những mục tiêu cụ thể của lực lượng bán hàng thì công việc tiếp theo của nhà quản trị bán là cần đưa ra một chiến lược cụ thể cho lực lượng bán. Chiến lược này phải xác định rõ các mục tiêu, dự báo, ngân sách được đặt ra cho chiến lược bán và từ đó có kế hoạch tổ chức lực lượng bán hàng theo những đặc tính nhất định cũng như việc sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty hay lực lượng bán hàng bên ngoài. 3.1.3.Cơ cấu lực lượng bán hàng. Khi đặt ra chiến lược bán nhà quản trị bán đã chứa đựng hàm ý về sự hình thành cơ cấu cho lực lượng bán. Tuỳ thuộc vào đặc tính của sản phẩm, số lượng chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp hoặc thị trường mà doanh nghiệp muốn xâm nhập mà doanh nghiệp có thể cơ cấu lực lượng bán hàng theo những cách khác nhau. Một số phương án cơ cấu lực lượng bán hàng: *Lực lượng bán hàng cơ cấu theo lãnh thổ: Đây là hình thức cơ cấu lực lượng bán thường được áp dụng với những công ty chỉ bán một loại sản phẩm cho một ngành sử dụng cuối cùng với khách hàng nằm rải rác ở nhiều địa điểm. Hình thức cơ cấu này là mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa bàn riêng và tại đó họ có quyền được giới thiệu toàn bộ chủng loại sản phẩm của công ty. *Lực lượng bán hàng có cơ cấu theo sản phẩm: Đối với những sản phẩm phức tạp về mặt kĩ thuật, không liên quan đến nhau hay rất nhiều sản phẩm thì cần phải có những nhân viên bán hàng có sự hiểu biết sâu về sản phẩm. Cùng với sự phát triển của chủng loại sản phẩm và hệ thống quản lí sản phẩm thì việc cơ cấu sản phẩm theo sản phẩm là khá hợp lí. Hình thức cơ cấu lực lượng bán hàng theo sản phẩm này được áp dụng rất nhiều trong các doanh nghiệp công nghiệp. *Lực lượng bán hàng có cơ cấu theo thị trường: Các công ty thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo ngành hay theo loại khách hàng. Có thể thành lập các lực lượng bán hàng riêng biệt cho các ngành khác nhau và cho các khách hàng khác nhau. *Lực lượng bán hàng có cơ cấu hỗn hợp: Đối với một công ty bán rất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau cho nhiều loại khách hàng khác nhau trên một địa bàn rộng lớn thì công ty thường kết hợp một số nguyên tắc tổ chức lực lượng bán hàng như: cơ cấu lực lượng bán hàng theo lãnh thổ – sản phẩm, lãnh thổ – thị trường, sản phẩm –thị trường… 3.1.4 Quy mô của lực lượng bán hàng. Sau khi đã xác định được chiến lược và cơ cấu xong lực lượng bán hàng của mình công ty cần xác định rõ quy mô của lực lượng bán hàng. Một quy mô quá nhỏ sẽ không đảm bảo cho các đại diện bán hàng thực hiện hết được các số lượng công việc đặt ra, còn một quy mô quá lớn sẽ dẫn đến tốn kém thêm những chi phí cho đào tạo, huấn luyện, hướng dẫn, tiền lương…mà không đạt được hiệu quả. Công ty có thể xác định quy mô lực lượng bán dựa trên khối lượng công việc cần thực hiện. *Phương pháp khối lượng công việc gồm các bước sau: +Phân nhóm khách hàng theo quy mô căn cứ vào khối lượng tiêu thụ hàng năm. +Xác định tần xuất viếng thăm mong muốn (số lần viếng thăm khách hàng trong một năm) cho từng nhóm. +Nhân số khách hàng trong từng nhóm quy mô với tần xuất viếng thăm tương ứng để có được tổng khối lượng công việc tính bằng lần viếng thăm trong một năm. +Xác định số lần viếng thăm trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong một năm. +Xác định số đại diện bán hàng cần thiết bằng cách chia tổng số lần viếng thăm khách hàng cần thiết trong một năm cho số lần viếng thăm trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện. *Ngoài phương pháp khối lượng công việc công ty có thể xác định quy mô của lực lượng bán theo phương pháp phân bổ công việc như sau: +Xác định lượng hàng hoá tiềm năng của công ty cho toàn bộ thị trường. +Xác định lượng hàng hoá tối thiểu mà một nhân viên bán hàng có thể đạt được. +Tính toán số nhân sự đạt được. So với phương pháp khối lượng công việc thì phương pháp này khá đơn giản và dễ thực hiện, các nhà quản trị có thể ước đoán được tiềm năng của thị trường và cũng có thể căn cứ các chỉ tiêu về doanh số, lợi nhuận, ước đoán được định mức mà một nhân viên bán hàng có thể đạt được để từ đó xác định số nhân sự cần thiết. 3.1.5. Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng. Một chế độ lương bổng công minh, phù hợp từ phía các nhà quản trị không chỉ đơn thuần là trả công cho người bán mà nó còn đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích, động viên các lực lượng bán hàng nỗ lực hơn trong công việc. Nhà quản trị cần xây dựng một chế độ thù lao riêng cho lực lượng bán phù hợp với mục tiêu, chiến lược của công ty nhưng cũng phải bù đắp được cho lực lượng bán hàng. Mức thù lao mà công ty trả cho lực lượng bán phải gắn với mức giá trên thị trường, với loại hình công việc và năng lực mà nhân viên bán hàng thực hiện. Công ty có thể trả thù lao cho lực lượng bán theo chế độ thù lao trực tiếp hay gián tiếp. a. Thù lao trực tiếp: Bao gồm lương cố định, hoa hồng, tiền thưởng. Việc xác định các yếu tố này như thế nào là phù hợp để kích thích người bán hàng nỗ lực làm việc đạt được các mục tiêu marketing của công ty là rất khó khăn. Mỗi hình thức trả thù lao đều có những ưu điểm và nhược điểm phù hợp với một điều kiện nhất định. *Lương cố định: Là số tiền thanh toán được xác định trước và cố định cho các công việc được thực hiện trong một khoảng thời gian cụ thể. Tổng số tiền lương phụ thuộc và thời gian chứ không phụ thuộc vào năng suất bán hàng. +Ưu điểm: Công ty có thể đoán trước được mức chi phí của nó về tiền lương và nhân viên bán hàng cũng biết được mức thu nhập là bao nhiêu. Đảm bảo nhân viên có thu nhập ổn định và bớt rủi ro về tài chính. Khuyến khích nhân viên bán hàng làm việc theo đội do giảm thấp xung đột các khoản thưởng, đơn giản hoá việc kiểm soát thi hành chi phí. +Hạn chế: Không tạo được mức khuyến khích với nhân viên bán hàng để tăng mức năng xuất bán hàng và klhối lượng công việc trong thời gian hưởng lương. Tạo thêm một gánh nặng cho các giám đốc bán hàng trong việc động viên các nhân viên bán hàng đạt được các mục tiêu về thị phần và doanh số. Khó đánh giá việc thực hiện của nhân viên bán hàng. *Hoa hồng: Đây là cách trả thù lao khác cho người bán hàng cá nhân, nó được xác định dựa trên cơ sở kế hoạch bán hàng của người bán. Với chế độ trả thù lao này thì thu nhập của người bán hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả của người bán.Tức là nếu số lượng bán thấp thì tiền hoa hồng thấp và ngược lại. +Ưu điểm: Tạo ra động lực hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn đối với lực lượng bán hàng. Giúp cho công ty tăng cường kiểm soát đối với chi phí bán hàng và tính toán chi phí bán hàng. + Hạn chế: Các nhân viên có xu hướng làm việc độc lập khó đạt được sự phối hợp trong các hoạt động khác nhau. Với cách trả thù lao như vậy thì thu nhập của nhân viên bán hàng bị dao động theo một số yếu tố và yếu tố ấy thì không thể kiểm soát được. Các nhân viên bán hàng lạm dụng để tăng thu nhập cá nhân với một số hình thức như bán sản phẩm không phù hợp với nhu cầu khách hàng, làm cho các đại lí tích trữ gối đầu quá nhiều. * Lương kết hợp với hoa hồng: Theo cách thức trả lương này thì người quản lí marketing sẽ tận dụng được những ưu điểm của cả hai hình thức trả thù lao bằng lương cố định và hoa hồng đồng thời cũng hạn chế những mặt yếu của mỗi hình thức. Hiện nay hình thức trả thù lao kết hợp này ngày càng được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên phương pháp này khó thực hiện vì nó khá phức tạp. b. Thù lao gián tiếp: Bao gồm công tác phí và phúc lợi. * Công tác phí: Đây là một phần của toàn bộ thù lao mà lực lượng bán nhận được theo thoả thuận của công ty với họ. Các loại công tác phí bao gồm chi phí đi lại, chi phí ăn ở, chi phí tiếp đãi khách. Có ba cách tính thù lao dạng này: thanh toán trực tiếp toàn bộ hay từng phần, không thanh toán, trả khoán. * Phúc lợi: Thực hiện tốt loại thù lao này các công ty có thể cạnh tranh được về nhân sự cũng như hạn chế việc bỏ đi của các nhân viên bán hàng. Mức phúc lợi tuỳ thuộc vào tình hình tài chính của công ty. Các khoản phúc lợi bao gồm: bảo hiểm, hưu trí, bảo hiểm sinh mệnh, y tế, học phí, học thêm, các hoạt động xã hội chung của công ty, các phương tiện giải trí đi lại. 3.2. Việc quản lí và phát triển lực lượng bán hàng. Có nhiều vấn đề trong quá trình quản lí và phát triển lực lượng bán hàng của công ty như: chiêu mộ, tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện, động viên…Công việc này dựa vào quy mô, cơ cấu của lực lượng bán và mục tiêu doanh nghiệp đặt ra từ đầu. 3.2.1 .Chiêu mộ và tuyển chọn các đại diện bán hàng. Công việc bán hàng cá nhân trực tiếp dựa chủ yếu vào đối tượng là đại diện bán hàng, các cá nhân này là người đóng vai trò chính trong quá trình bán nên việc tuyển chọn các đại diện bán hàng làm việc có hiệu suất là yếu tố quyết định thành công của lực lượng bán. Nếu công ty không tiến hành việc chiêu mộ và tuyển chọn một cách cẩn thận sẽ gây ra những tổn thất lớn cho mình cả về hiệu suất công việc lẫn tổn thất về nhân lực và tài chính do các nhân viên làm việc không có hiệu quả, tốn kém nhiều chi phí, thời gian cho công tác huấn luyện hoặc phải thay đổi nhân lực… Những đặc điểm chung cho nhân viên bán hàng mà các doanh nghiệp công nghiệp thường đặt ra khi có nhu cầu tuyển chọn nhân viên mới. Một nhân viên bán hàng phù hợp cần phải có những đặc điểm sau: sự nhạy cảm, biết tổ chức, có tham vọng, có khả năng thuyết phục cao, có kinh nghiệm bán hàng, có kĩ năng làm điệu bộ cử chỉ, có sự giới thiệu tốt từ công việc cũ, sẵn sàng làm theo chỉ dẫn và có khả năng xã hội. Ngoài ra một đại diện bán hàng giỏi cũng cần phải có một số đặc điểm khác thuộc về cá nhân như: sự trung thực, có sự hiểu biết nhiều, có thái độ ân cần quan tâm chăm sóc khách hàng, có thói quen làm việc tốt và có khả năng tự quản lí, có cách tổ chức sắp xếp công việc hợp lí. Sau khi đã có kế hoạch chiêu mộ và xác định được những yêu cầu cần thiết của một nhân viên bán hàng cần tuyển thì công ty cần có kế hoạch tuyển mộ bằng cách nhờ những nhân viên bán hàng hiện tại của công ty giới thiệu hoặc thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng về các yêu cầu, số lượng cần tuyển. Cuối cùng sau khi đã chiêu mộ được các ứng viên công ty sẽ tổ chức cuộc thi sát hạch chính thức để lựa chọn ra những ứng viên thích hợp nhất. 3.2.2.Huấn luyện các đại diện bán hàng. Một số ít các công ty cử đại diện bán hàng của mình đi chào hàng ngay sau khi vừa tuyển dụng. Những nhân viên này được trang bị mẫu hàng, sổ đăng kí đơn đặt hàng và những chỉ dẫn cần thiết về địa bàn hoạt động của họ. Phần lớn những nhân viên trong số những nhân viên bán hàng này hoạt động không có hiệu quả do không được chuẩn bị chu đáo, họ không giải đáp được những câu hỏi cơ bản và họ không biết chắc mình phải làm gì trong chuyến viếng thăm khách hàng. Hầu hết các công ty hoạt động trong ngành công nghiệp đều thực hiện chương trình huấn luyện các đại diện bán hàng mới của mình từ một vài tuần đến một vài tháng. Tuỳ theo mức độ phức tạp của nhiệm vụ bán hàng và trình độ của người được tuyển dụng mà thời gian huấn luyện là ngắn hay dài. Các chương trình huấn luyện có một số mục đích sau đây: +Các đại diện bán hàng cần hiểu biết và hoà đồng với công ty. +Các đại diện bán hàng cần hiểu biết các sản phẩm của công ty. +Các đại diện bán hàng cần hiểu biết những đặc điểm của khách hàng và của các đối thủ cạnh tranh. +Các đại diện bán hàng cần biết cách chào hàng có hiệu quả. +Các đại diện bán hàng cần hiểu rõ và nắm vững thủ tục quy định và trách nhiệm đi chào hàng dã ngoại. Những phương pháp huấn luyện mới liên tục xuất hiện. Trong số đó có phương pháp sắm vai, rèn luyện sự nhạy cảm, băng ghi âm, ghi hình, học theo chương trình máy tính và phim ảnh về hoạt động bán các sản phẩm của công ty. Công việc cuối cùng của phòng huấn luyện các đại diện bán hàng là cần thu thập chứng cứ về các phương pháp huấn luyện khác nhau đối với kết quả bán hàng như: sự biến động về nhân sự của lực lượng bán, khối lượng tiêu thụ, tình hình trốn việc, mức tiêu thụ trung bình, tỉ lệ hoàn tất thương vụ, những điều phàn nàn và khen ngợi của khách hàng…Để tìm ra một phương pháp huấn luyện hợp lí nhất. 3.2.3. Hướng dẫn các đại diện bán hàng. Sau các thủ tục tuyển mộ và huấn luyện các nhân viên bán hàng mới của công ty sẽ thực hiện công việc chính của mình là đi chào hàng. Lúc này những đại diện bán hàng cần được sự giám sát và hướng dẫn từ phía các nhà quản trị bán về những công việc sau: Xây dựng định mức viếng thăm khách hàng: Công ty cần có một dự kiến về định mức tiêu thụ hàng là bao nhiêu đối với một khách hàng cụ thể. Từ đó đưa ra quyết định cần bao nhiêu cuộc viếng thăm mỗi năm đối với những khách hàng có quy mô cụ thể và thời gian cho từng đối tượng khách hàng này. Xây dựng mức viếng thăm khách triển vọng: Các công ty thường đặt ra cho nhân viên bán hàng của mình là dành bao nhiêu thời gian cho khách hàng hiện có và bao nhiêu thời gian cho khách hàng triển vọng. Sử dụng thời gian bán hàng có hiệu quả: Thời gian của các đại diện bán hàng hầu hết dành cho việc giao tiếp với khách hàng nên các đại diện bán cần biết cách sử dụng có hiệu quả hơn thời gian của mình. Một trong những cách để không lãng phí thời gian là các đại diện bán cần sắp lịch trình làm việc của mình như: lịch viếng thăm hàng năm có ghi rõ khách hàng hiện có và khách hàng tiềm ẩn cần viếng thăm, viếng thăm vào những tháng nào và cần thực hiện những hoạt động gì. Để tiết kiệm thời gian cho các đại diện bán hàng và tăng năng xuất bán hàng của họ công ty cần hiện đại hoá các trang thiết bị văn phòng và đơn giản hoá các mẫu biểu ghi chép. Ngoài ra để giảm bớt yêu cầu thời gian của lực lượng bán hàng dã ngoại nhiều công ty đã tăng quy mô và trách nhiệm của lực lượng bán hàng tại chỗ. 3.2.4. Động viên các đại diện bán hàng. Phần lớn các đại diện bán hàng cần phải có sự khuyến khích và động viên đặc biệt thì mới làm việc hết sức mình. Điều này đặc biệt quan trọng trong trường hợp bán hàng cá nhân do bản chất của công việc hay những vấn đề thuộc về cá nhân. Từ quan điểm này người quản trị bán cần phải có đủ khả năng thuyết phục nhân viên bán hàng rằng họ sẽ bán được nhiều hàng hơn nếu chịu khó hơn hay được huấn luyện để làm việc khôn ngoan hơn. * Công ty có thể có nhiều cách khen thưởng khác nhau cho các nhân vien bán hàng như: tăng lương, sự đề bạt, sự trưởng thành cá nhân và sự mãn nguyện. Tuỳ theo đặc điểm của nhân viên bán hàng mà tầm quan trọng của biện pháp này thay đổi theo khác nhau. Để động viên lực lượng bán hàng của công ty nhiều công ty đã đề ra định mức bán hàng và một số biện pháp bổ sung khác. * Định mức bán hàng: Nhiều công ty đã đề ra định mức bán hàng chỉ rõ khối lượng và chủng loại sản phẩm mà nhân viên bán hàng cần phải đạt được trong một năm. Chế độ thù lao thường gắn liền với mật độ hoàn thành định mức này. Định mức bán hàng được xây dựng căn cứ vào kế hoạch marketing hàng năm của công ty. Trước tiên công ty phải làm dự báo mức tiêu thụ, và căn cứ vào đó để lập kế hoạch sản xuất, xác định quy mô của lực lượng lao động và yêu cầu về tài chính. Sau đó ban lãnh đạo xác định các định mức bán hàng cho các khu vực và địa bàn hoạt động của mình. Các định mức này được giao cho người quản lí tiêu thụ khu vực và người quản lí này sẽ phân bổ định mức cho các nhân viên bán hàng trong khu vực đó. Các định mức này có thể xác định được bằng doanh số bán, khối lượng tiêu thụ, mức lời, sự nỗ lực hay tinh thần tích cực bán hàng và kiểu sản phẩm. Thường thì những định mức bán hàng được đưa ra ở mức vừa phải để đa số các nhân viên của lực lượng bán có thể đạt được. Ngoài ra công ty có thể xác định mức cao hơn mà hầu hết các nhân viên bán hàng khó đạt được nhưng vẫn có thể được hoặc công ty xác định một định mức thay đổi cho các nhân viên khác nhau. * Những biện pháp động viên bổ sung. Những biện pháp động viên bổ sung có thể là: Những hội nghị bán hàng định kì tạo điều kiện cho các đại diện bán hàng gặp gỡ nhau, tạm bứt ra khỏi công việc thường ngày, có cơ hội để gặp gỡ cán bộ lãnh đạo và có cơ hội để có được cảm giác thoải mái và thấy mình có một tập thể lớn hơn. Tổ chức hội nghị bán hàng hàng năm là một công cụ truyền thông và động viên đối với một nhân viên bán hàng của công ty. Công ty cũng tổ chức những cuộc thi bán hàng để kích thích lực lượng bán hàng có nhiều nỗ lực bán hàng cao hơn hẳn mức bình thường. 3.2.5. Đánh giá các đại diện bán hàng. Các nhà quản trị cần phải đánh giá các đại diện bán hàng để đánh giá sự nỗ lực, cố gắng của các nhân viên trong quá trình thực hiện công việc của mình. Các nhà quản trị đánh giá nhân viên bán hàng của mình dựa trên các chỉ tiêu: * Nguồn thông tin. Báo cáo bán hàng là phương tiện chính để các nhà quản lí thu được các nguồn thông tin về nhân viên bán hàng. Ngoài ra còn một số thông tin bổ sung khác thông qua việc quan sát trực tiếp thư từ và đơn khiếu lại của khách hàng, thăm dò dư luận của khách hàng và nói chuyện với các đại diện bán hàng khác. Thông qua các báo cáo nhà quản trị bán có được những thông tin về tình hình hoạt động của các đại diện bán, tình hình khách hàng và những thông tin bổ ích cho công việc sau này. Dựa vào những thông tin này nhà quản lí tiêu thụ đưa ra những chỉ tiêu quan trọng về hoạt động bán cho kế hoạch tới. Những chỉ tiêu đó là: + Số cuộc viếng thăm trung bình trên một nhân viên bán hàng trong một ngày. + Thời gian viếng thăm trung bình trên một lần tiếp xúc. + Doanh thu trung bình trên một cuộc viếng thăm. + Chi phí trung bình trên một cuộc viếng thăm. + Chi phí tiếp khách trên một cuộc viếng thăm. + Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng cho một cuộc viếng thăm. + Số khách hàng mới trong một kì báo cáo. + Số khách hàng bị mất trong kì báo cáo. + Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỉ lệ phần trăm trong tổng doanh số bán. Mục đích của những chỉ tiêu này là các nhà quản lí xem xét xem liệu các nhân viên bán hàng của mình có thực hiện quá ít các cuộc viếng thăm trong một ngày không, họ có dành quá nhiều thời gian cho những cuộc viếng thăm không, họ có thu hút đủ số khách hàng mới và giữ được số khách hàng cũ không… Công ty còn đánh giá các đại diện bán hàng qua một số chỉ tiêu khác. * Đánh gía chính thức thành tích của nhân viên ._.bán hàng. Từ những báo cáo bán hàng của các đại diện bán các nhà quản trị có thể đánh giá các thành viên cuả lực lượng bán theo các kết quả họ đạt được so với những chỉ tiêu ban đầu bằng cách. So sánh các nhân viên bán hàng với nhau: Công ty sẽ so sánh và xếp hạng thành tích của các đại diện bán hàng khác nhau. Tuy nhiên việc so sánh này có thể dẫn đến nhiều điểm không hợp lí. So sánh mức tiêu thụ hiện tại với quá khứ: Để đánh giá thành tích của một đại diện bán hàng công ty thường so sánh mức tiêu thụ hiện tại cuả đại diện bán hàng với mức tiêu thụ của người đó trong quá khứ về các chỉ tiêu: doanh số bán của các sản phẩm, lãi gộp thu được của các sản phẩm, chi phí của các cuộc viếng thăm, số lượng khách hàng bình quân… *Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng: Công ty đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với các đại diện bán theo nhiều cách. Công ty có thể tìm hiểu ý kiến của khách hàng về những nhân viên bán hàng, sản phẩm dịch vụ bằng cách gửi qua bưu điện các phiếu câu hỏi hay gọi điện thoại. * Đánh giá định tính các đại diện bán hàng. Công ty có thể đánh giá đặc điểm của các đại diện bán hàng về các tiêu chuẩn cá nhân như: cách cư xử, vẻ bề ngoài, cách ăn nói và tính khí hoặc đánh giá họ dựa trên các tiêu chuẩn về sự hiểu biết về công ty, sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, địa bàn và trách nhiệm bán hàng, động cơ hay ý thức chấp hành các quy định của công ty, sự hiểu biết và ý thức chấp hành luật pháp…Tuỳ thuộc vào mức độ của công việc, tính chất lựa chọn các đại diện bán hàng mà công ty đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá cho phù hợp và thông báo cho các đại diện bán hàng biết về những tiêu chuẩn đánh giá này để họ cố gắng đạt hiệu quả tốt nhất. 3.3. Chi phí cho hoạt động bán hàng. Một sự hiểu biết đúng đắn về các chi phí bán hàng cá nhân là rất bổ ích cho các nhà quản trị trong việc xây dựng chiến lược marketing- mix. Vì có những chi phí của các biến marketing- mix khác và người phụ trách phải liên kết tất cả theo quan niệm chi phí và hiệu quả. Các chi phí chiếm phần quan trọng trong chi phí của hoạt động bán hàng cá nhân. 3.3.1. Chi phí cho một lần mời chào bán hàng công nghiệp. Hàng năm các công ty phải chi một lượng lớn cho việc chào bán hàng của các nhân viên bán hàng trực tiếp và chi phí này tăng nhanh trong các năm sau đó gây rất nhiều tốn kém cho các doanh nghiệp công nghiệp. Các doanh nghiệp này phải chuyển dần sang sử dụng người đại diện cho nhà sản xuất và các nhà phân phối công nghiệp khi có thể đồng thời tăng thêm lực lượng bán hàng tại chỗ để giảm bớt công việc bán hàng trực tiếp. Do chi phí cao nên các công ty đánh giá cẩn thận việc sử dụng đội ngũ bán hàng cá nhân trực tiếp của mình. 3.3.2. Chi phí tuyển mộ và đào tạo một nhân viên bán hàng công nghiệp. Tổng chi phí đào tạo và tuyển mộ cho một nhân viên bán hàng trực tiếp là rất lớn có thể lên tới hàng nghìn đôla. Bao gồm: tiền lương, tài liệu giới thiệu, đi lại và ăn ở trong các kì đào tạo, thù lao của các chuyên gia hướng dẫn, các khoá học bên ngoài… Chi phí này chứng tỏ một điều để lựa chọn, thuê, đào tạo nhân viên bán hàng công ty cần phải chi một lượng chi phí rất lớn. 3.2.3. Sự thay thế nhân viên bán hàng cá nhân. Ngoài chi phí tuyển mộ và đào tạo nhân viên hàng năm các công ty còn phải chịu thêm một khoản lớn chi phí do sự ra đi của các nhân viên bán hàng khi vừa đào tạo xong. Có nghiên cứu đã chỉ ra tỉ lệ ra đi chung là 19,9% nhưng con số này lại thay đổi theo ngành. Giảm tỉ lệ ra đi này là trách nhiệm mà các nhà quản lí phải chú ý bằng cách quan tâm hơn các đại diện bán hàng, nâng cao mức lương hay có sự động viên khuyến khích kịp thời…Ngoài ra việc tuyển chọn ban đầu cũng là rất cần thiết để có được những nhân viên bán hàng đạt hiệu quả cao hơn. 4. Những nguyên tắc bán hàng trực tiếp. Tất cả những công việc từ chiêu mộ, tuyển chọn, huấn luyện và đào tạo của công ty đều nhằm có được một đại diện bán hàng giỏi nhất, đạt hiệu quả cao. Có nhiều phương pháp để huấn luyện nhân viên bán hàng nhưng hầu hết thì các phương pháp đều có những điểm giống nhau và được thực hiện theo các bước sau: Sơ đồ 1: Các bước chủ yếu của quá trình bán hàng. Kết thúc tthương vụ Giới thiệu và trình diễn Tiếp cận Tiếp cận sơ bộ Thăm dò và sàng lọc Khắc phục ý kiến phản hồi Theo dõi và duy trì 4.1. Thăm dò tìm kiếm và sàng lọc. Bước đầu tiên trong quá trình bán hàng là phát hiện ra các khách hàng triển vọng (khách hàng tiềm năng) của công ty và lập danh sách khách hàng riêng của mình. Việc phát hiện và tìm kiếm khách hàng tiềm năng có thể được dựa vào nhiều nguồn thông tin: thông tin truyền miệng, thông tin từ nội bộ công ty, thông tin từ danh bạ điện thoại, những trang vàng, những nguồn thông tin mua được từ các cơ sở dữ liệu, thông tin từ hội chợ triển lãm, thông tin phản hồi từ quảng cáo trực tiếp. Sau khi đã có được danh sách khách hàng tiềm năng các đại diện bán hàng cần có kĩ năng sàng lọc bớt những khách hàng ít có hy vọng (xác định khách hàng tiềm năng) dựa trên những yếu tố về tài chính, khối lượng kinh doanh, địa điểm và khả năng kinh doanh liên tục của họ…Tiếp đến những nhân viên bán hàng cần gọi điện thoại hay viết thư cho khách hàng triển vọng trước khi quyết định xem có nên viếng thăm họ hay không. 4.2. Tiếp cận sơ bộ. Sau khi hoàn tất các công việc của quá trình tìm kiếm và xác định những khách hàng tiềm năng có khả năng nhất. Nhân viên cần tìm hiểu, thu thập những thông tin về khách hàng tiềm năng như những khách hàng triển vọng họ cần những gì, ai tham gia quá trình mua sắm…để xác định rõ người điều hành, người ra quyết định mua có ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của doanh nghiệp. Trong bước tiếp cận sơ bộ nhân viên bán hàng cần phải đề ra mục tiêu cho cuộc tiếp xúc lần tới của mình. Tuỳ theo những điều kiện về sản phẩm, đặc trưng về hàng hoá và dịch vụ, những diễn biến trên thị trường và đối thủ cạnh tranh mà cuộc tiếp xúc có mục đích sau: cung cấp thông tin, nhằm mục tiêu thuyết phục, nhằm mục tiêu duy trì và nhắc nhở. Tiếp cận. Khi đã chuẩn bị xong tất cả những công việc của bước tiếp cận sơ bộ nhân viên bán hàng cần phải chuyển ngay sang bước tiếp cận với khách hàng. Thực hiện việc tiếp xúc với khách hàng nhân viên bán hàng cần biết cách chào hỏi người mua. Vấn đề này bao gồm: diện mạo, vẻ bề ngoài (chủ yếu là cách ăn mặc trang điểm), những lời mở đầu, hành vi của bản thân như: sự tự tin và làm chủ được mình, thái độ rứt khoát, đàng hoàng, lịch sự và cách diễn đạt thông tin cho khách hàng. Điều cần phải tránh khi tiếp xúc với những đối tượng khách hàng của nhân viên bán hàng là: không nên cúi gằm mặt hoặc nhìn chằm chằm vào họ, không nên đi muộn, tránh gây ra những điều khó xử… Giới thiệu và trình diễn. Mục tiêu của bước này là gây ra sự chú ý của khách hàng tiềm năng, cung cấp thông tin về sản phẩm hay hàng hoá của mình để tạo ra sự thích thú, quan tâm của khách hàng tiềm năng. Với sự khéo léo của nhân viên bán hàng phải dẫn dắt tạo ra sự dịch chuyển theo hướng có lợi từ việc giới thiệu sản phẩm sang ý định hay khả năng mua hàng. Các nhân viên bán hàng có thể chào hàng cho khách hàng theo mô hình AID[C]A hay mô hình KBDAC. Trong quá trình tiếp xúc nhân viên bán hàng cần tạo ra sự đối thoại giữa hai bên tránh sự độc thoại một chiều. Người bán nên sử dụng có hiệu quả những kĩ năng giao tiếp, những ngôn ngữ bằng lời, những ngôn ngữ bằng hình ảnh. 4.5 Khắc phục ý kiến phản đối. Thường thì khách hàng bao giờ cũng đưa ra ý kiến phản đối trong quá trình giới thiệu hay khi đề nghị mua hàng. Sự phản đối của họ có thể là là về mặt tâm lí hay lôgíc. Những chống đối về mặt tâm lí có thể là chống đối những hành vi can thiệp, sự ưa thích nguồn cung ứng ổn định hay những nhãn hiệu nhất định, thái độ lãnh đạm… Sự chống đối lôgíc có thể là không tán thành giá cả, lịch giao hàng hay những đặc điểm nhất định của sản phẩm… Trong tình huống này để xử lí nhân viên bán hàng cần phải giữ bình tĩnh có thái độ vui vẻ, đề nghị người mua là rõ ý kiến không tán thành bằng cách đưa ra những câu hỏi để người mua tự giải đáp những ý kiến đó của mình, phủ nhận giá trị ý kiến phản đối hay biến nó thành lí do để mua hàng. 4.6. Kết thúc thương vụ. Trong quá trình tiếp xúc nhân viên bán hàng phải cố gắng quan sát khách hàng để nhận ra được dấu hiệu của sự kết thúc. Dấu hiệu của sự kết thúc có thể đến bất cứ lúc nào. Vì vậy nhân viên bán hàng cần phải quan sát khách hàng để xem họ đã nhận được đầy đủ thông tin chưa, thông tin đã đủ thuyết phục chưa hoặc người bán đã trả lời đầy đủ những thắc mắc của khách hàng chưa… để nhận thấy dấu hiệu của sự kết thúc. Dấu hiệu của sự kết thúc có thể được nhận ra qua lời nói như những câu hỏi về vấn đề có liên quan, những lời nói hay nhận xét hoặc được nhận ra từ những ngôn ngữ không lời như qua ánh mắt nét mặt, dáng vẻ, cử chỉ… Khi nhận ra dấu hiệu của sự kết thúc các nhân viên bán hàng cần nắm bắt ngay và tập trung nỗ lực để có được một sự kết thúc thành công. 4.7. Tiếp tục theo dõi và duy trì . Bước cuối cùng của quá trình bán hàng là tiếp tục theo dõi và duy trì. Bước này là cần thiết nếu nhân viên bán hàng muốn đảm bảo chắc chắn khách hàng sẽ hài lòng và tiếp tục quan hệ làm ăn lâu dài. Đại diện bán phải đảm bảo và hoàn tất mọi chi tiết cần thiết về thời gian giao hàng, điều kiện mua hàng và những công việc quan trọng khác như: các dịch vụ về thanh toán, những ưu đãi cho khách hàng, các dịch vụ giao nhận, lắp đặt, chạy thử, bảo hành. Ngoài ra nhân viên bán hàng cần có kế hoạch viếng thăm khách hàng để đảm bảo mọi dịch vụ của công ty được cung cấp đầy đủ, chuyến viếng thăm này còn giúp nhân viên bán hàng phát hiện mọi vấn đề, giám bớt những chuyện hiểu lầm có thể phát sinh và đảm bảo chắc chắn rằng không bỏ quên hay để mất khách hàng. Chương II: Thực trạng của hoạt động bán hàng cá nhân trong kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty thương mại và dịch vụ toàn thắng. I- Giới thiệu khái quát về công ty. 1. Vài nét về công ty. Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng là một doanh nghiệp tư nhân chuyên kinh doanh các thiết bị máy móc phục vụ cho công việc ngân hàng. Tên giao dịch: Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng. Trụ sở chính: 320E Nguyễn Công Trứ – Hai Bà Trưng – Hà Nội. Cửa hàng: 416 Trần Khắc Chân – Hai Bà Trưng – Hà Nội. Số điện thoại và Fax: 04.971742 – 9717649 – 9873524 – 0903438526. Websitehttp:// www. Dangcan.com Email: maydemtien@hn.vnn.vn Mã số đăng kí: 0102001496 do sở kế hoạch và đầu tư cấp ngày 23 tháng 11 năm 2000. Mã số thuế: 0101077009 đăng kí ngày 9 tháng 12 năm 2000. 2. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng được thành lập ngày 23 tháng 11 năm 2000 theo nghị định số 03 của Thủ tướng chính phủ dưới hình thức là một doanh nghiệp tư nhân chuyên kinh doanh các thiết bị máy ngân hàng. Bắt đầu hoạt động từ năm 1998 dưới hình thức là một đại lí phân phối các thiết bị máy ngân hàng. Hoạt động chủ yếu của công ty trong thời gian này là nhập máy móc từ các công ty trong nước và phân phối trực tiếp tới những khách hàng có nhu cầu. Thị trường hoạt động chính là trong khu vực thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận khu vực Hà Nội. Số vốn lúc này mới chỉ là 30 tr.đ và số lượng thành viên là 6. Sau một năm hoạt động đại lí được mở rộng với số vốn là 120 tr.đ và với 12 thành viên. Cùng với sự chuyển biến mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, nền kinh tế trong nước cũng có những thay đổi nhanh chóng: nhiều ngành kinh tế mới phát triển, tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm khá ổn định, lượng vố đầu tư đổ vào trong nước ngày càng nhiều… Các hoạt động trong ngân hàng cũng có những thay đổi cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng: hiện đại hoá các thiết bị máy móc, mở rộng mạng lưới hoạt động trong khắp cả nước…Sau quá trình tìm hiểu và nghiên cứu thị trường nhận thấy được xu hướng thuận lợi cho sự phát triển. Ngày 23 tháng 11 năm 2000 Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng được thành lập với số vốn pháp định ban đầu là 500 tr.đ với số lượng là 20 thành viên. Hoạt động chính của công ty là nhập các máy móc thiết bị ngân hàng từ nước ngoài để bán và phân phối cho các đại lí, các khách hàng trong nước. Địa bàn hoạt động chính vẫn là khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận khu vực này. Sau hai năm hoạt động quy mô của công ty có sự thay đổi cả về số lượng và chất lượng. Năm 2000 số vốn của công ty là 500 tr.đ thì đến năm 2001 số vốn là 2tỉ.đ và đến cuối năm 2002 số vốn là 4tỉ.đ, số lượng thành viên của công ty cũng tăng nhanh, năm 2000 số lượng thành viên của công ty là 20 người thì đến năm 2001 đầu năm con số này đã tăng lên đến 30 người và cuối năm 2002 là 54 người. Những kết quả này nói lên sự thành công bước đầu của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh. 3. Giới thiệu về sản phẩm và chức năng hoạt động của công ty. 3.1. Sản phẩm của công ty. Là đại diện duy nhất của tập đoàn SHOJI ( Nhật Bản) và BJMB (Hồng Kông). Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng đã và đang thu hút được đông đảo sự tín nhiệm của khách hàng trên cả nước. Những sản phẩm chủ yếu của công ty là: + Máy đếm tiền: Tính năng của loại máy này là đếm thông thường, có hút lọc bụi và một số máy có gắn thêm đèn phát hiện tiền giả. + Máy kiểm tra tiền, hoá đơn, ngân phiếu giả: Tính năng kĩ thuật chủ yếu của loại máy này là kiểm tra tiền, hoá đơn, ngân phiếu thật giả cả bó. + Máy kiểm tra Đôla và EURO: Tính năng kĩ thuật chủ yếu của loại sản phẩm này là kiểm tra thật giả và đếm số tờ. + Máy huỷ tài liệu: Sản phẩm này có tính năng kĩ thuật là huỷ vụn tài liệu theo khổ A4 với số lượng và kích thước huỷ khác nhau. + Máy khoan chứng từ: Tính năng kĩ thuật của loại máy này là khoan cắt và cắt, ngoài ra đối với hai loại máy D/ S và BJ – 03B1 bcòn có khả năng tự ngắt điện và tự động luồn dây. + Máy đóng sổ sách. + Máy bó tiền: có chức năng bó tiền và tự động ngắt điện. + Xe đẩy tiền. Đây là những mặt hàng kinh doanh chính của công ty. Chức năng, công dụng chung của các mặt hàng này là phục vụ cho các hoạt động trong ngân hàng, kho bạc hay các phòng ban kế toán, công tác văn phòng…Các sản phẩm của công ty đa phần là được nhập từ thị trường nước ngoài chủ yếu là từ: Trung Quốc, Đài Loan, Malaysia, Nhật Bản, Hàn Quốc, Mĩ, Đức, Thái Lan và liên doanh giữa Đức – Việt Nam. Ngoài các sản phẩm nhập khẩu công ty cũng tiến hành lắp ráp thành công các loại máy chủ yếu là máy soi và máy đếm nhãn hiệu KD, ZKA, BJ. Các linh kiện để sản xuất và lắp ráp các sản phẩm này thường được lấy từ trong nước, các linh kiện nội địa chiếm tới 80% chỉ có 20% là các linh kiện nhập ngoại. 3.2. Chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng có nhiệm vụ hay ngành nghề kinh doanh sau: * Mua bán, sửa chữa, lắp đặt các thiết bị máy ngân hàng. * Đại lí kí gửi, mua bán thiết bị máy ngân hàng. * Sản xuất, lắp đặt các thiết bị máy ngân hàng, văn phòng, điện, điện tử. * Xuất nhập khẩu các thiết bị máy ngân hàng. * Cung cấp các dịch vụ sửa chữa, bảo hành sau khi bán. 4. Cơ cấu tổ chức của công ty. Là một doanh nghiệp tư nhân có quy mô nhỏ nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cũng được sắp xếp khá đơn giản. Giám đốc Phòng Kỹ thuật Phòng Kế toán Phòng Kinh doanh Bộ phận sửa chữa Bộ phận lắp ráp Phòng chăm sóc khách hàng Phòng bán hàng Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp bao gồm: Giám đốc và các phòng ban như: phòng kinh doanh, phòng kĩ thuật, phòng kế toán. Mỗi phòng ban này đảm nhận một nhiệm vụ riêng biệt và được đặt dưới sự điều hành trực tiếp của giám đốc công ty. * Giám đốc: Là người trực tiếp quản lí, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. * Phòng kinh doanh: Bao gồm hai bộ phận chính là phòng bán hàng và phòng chăm sóc khách hàng. Nhiệm vụ chính của phòng bán hàng là tiến hành hoạt động bán và phân phối sản phẩm trực tiếp tới khách hàng, duy trì mối quan hệ với khách hàng truyền thống, tìm kiếm khách khách hàng mới cho doanh nghiệp và giới thiệu đến khách hàng những sản phẩm của công ty. Nhiệm vụ của phòng chăm sóc khách hàng là hướng dẫn khách hàng cách sử dụng và bảo quản sản phẩm, tiếp nhận những ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm của công ty, những dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo hành của công ty có đảm bảo không và sắp xếp kế hoạch sửa chữa, bảo hành cho khách hàng. * Phòng kĩ thuật: Bao gồm hai bộ phận là bộ phận sửa chữa và bộ phận lắp đặt. Nhiệm vụ chính của phòng kĩ thuật là sửa chữa, lắp ráp, bảo hành sản phẩm các thiết bị cho khách hàng khi khách hàng có yêu cầu hay hưỡng dẫn khách hàng cách sử dụng, bảo quản sản phẩm. Phòng còn đóng vai trò quan trọng trong khâu lắp ráp, sản xuất những sản phẩm mới cho doanh nghiệp. * Phòng kế toán: Bao gồm kế toán trưởng và các kế toán viên. Chức năng của phòng là tính toán lập các kế hoạch tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phòng còn có nhiệm vụ định giá cho các sản phẩm của doanh nghiệp sao cho phù hợp với từng đối tượng khách hàng cụ thể. 5. Khách hàng của công ty. Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng chuyên kinh doanh các thiết bị máy ngân hàng. Sản phẩm của công ty thuộc lĩnh vực kinh doanh các thiết bị hàng công nghiệp. Những hoạt động marketing chủ yếu của công ty là marketing công nghiệp. Vì vậy khách hàng đến với công ty chủ yếu là các tổ chức, các doanh nghiệp và có cả các cá nhân.Thường thì số lượng khách hàng này không nhiều và họ thường mua theo đơn đặt hàng hoặc qua những hợp đồng ngắn hạn hay dài hạn. Những khách hàng này thường mua với số lượng nhiều và mua lâu dài. * Những tổ chức ngân hàng và kho bạc: Đây là những khách hàng mục tiêu, khách hàng chính đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp. Đặc trưng của những khách hàng này là thường mua với số lượng lớn sản phẩm của công ty, đóng góp một lượng lớn doanh thu trong tổng doanh thu của công ty. Sản phẩm của doanh nghiệp là các thiết bị được sử dụng chuyên dụng trong các ngân hàng và kho bạc. Vì vậy những tổ chức này thường có quan hệ lâu dài với công ty và họ thường mua theo hợp đồng dài hạn, đơn đặt hàng. * Phòng kế toán tài chính của các tổ chức phi kinh doanh và các doanh nghiệp: Đây là những khách hàng có số lượng lớn nhưng mua với số lượng nhỏ, những sản phẩm thường được khách hàng tiêu dùng nhiều thường là những sản phẩm có chất lượng cao. Số lượng khách hàng lớn nhưng mới chỉ có một số ít trong số khách hàng này là khách hàng hiện tại còn lại phần lớn là khách hàng tiềm năng mà doanh nghiệp cần phải khai thác trong thời gian tới. * Các đại lí bán lẻ: Đây là những khách hàng mua với số lượng lớn và thường xuyên. Thường là những cá nhân mua sản phẩm của công ty bán lại để kiếm lời, họ mua hầu hết mọi chủng loại sản phẩm của công ty và tiêu thụ một lượng lớn hàng của công ty (khoảng 20% trong tổng số hàng của doanh nghiệp). * Các cá nhân: Những khách hàng mua lẻ và mua với khối lượng ít, những khách hàng cá nhân này mua hàng chủ yếu để phục vụ nhu cầu, mục đích kinh doanh của cá nhân. Họ thường sử dụng những sản phẩm đơn giản, kích thước nhỏ thuận tiện cho việc di chuyển, giá thấp như: máy soi cầm tay nhãn hiệu MZT – 199, MD – 118. II- Những kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua. 1. Sự tăng trưởng thị phần. Bắt đầu hoạt động từ năm 1998 dưới hình thức là một đại lí, những hoạt động chính của công ty trong thời gian này là nhập hàng từ trong nước để phân phối trực tiếp tới khách hàng. Thị trường của công ty lúc này chỉ thu hẹp trên thị trường khu vực Hà Nội và một số tỉnh lân cận khu vực Hà Nội. Sau khi được thành lập vào năm 2000 thị phần của công ty mới chỉ chiếm 10% thị trường khu vực phía Bắc. Do có sự thay đổi về quy mô, nguồn vốn và nguồn nhân lực nên thị phần của công ty tăng trưởng nhanh chóng. Bằng chứng là năm 2001 thị trường của công ty đã được mở rộng ra hầu hết các tỉnh phía Bắc và chiếm 20% thị phần khu vực này, có 10 đại lí được đặt rải rác trên khắp các tỉnh phía Bắc. Bước sang năm 2002 thị phần của công ty là 45% thị phần khách hàng các tỉnh phía Bắc ( chủ yếu tập trung trong khu vực Hà Nội) tăng gần gấp đôi so với năm 2001 và chiếm 20% thị phần cả nước. Công ty có 15 đại lí và 2 chi nhánh đặt ở các tỉnh thành phố từ miền Bắc vào đến miền Trung. Hệ thống các chi nhánh và đại lí của công ty: + 416 Trần Khát Chân – Hà Nội. + 150 Lê Duẩn – Hà Nội. + 322 Khâm Thiên – Hà Nội. + 23 Hàng Cân – Hà Nội. + 389 Chu Văn Thịnh – Sơn La. + Bách hoá Tiêu Cát – Việt Trì. + 41 Quang Trung – Nghệ An. + Đồng Hới – Quảng Bình. + Thái Bình. + Thành phố Hồ Chí Minh. 2. Sản phẩm. Số lượng sản phẩm mà công ty giới thiệu đến khách hàng không nhiều, nhưng mỗi mặt hàng bao gồm nhiều loại nhãn hiệu với kĩch cỡ và tính năng khác nhau. Sản phẩm của doanh nghiệp chủ yếu được nhập từ nước ngoài và thường nhập vào cuối năm hay giữa năm, đây cũng là thời điểm mà sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ mạnh nhất. Năm 2002 doanh nghiệp nhập trên 5000 sản phẩm với lượng chi phí là trên 2 tỉ.đ, trong đó số lượng máy đếm và máy soi là chiếm nhiều nhất khoảng 3/5 số sản phẩm được nhập còn lại là máy khoan chứng từ, máy bó và máy huỷ tài liệu. Hiện nay sản phẩm chính và được tiêu thụ mạnh nhất của công ty là máy đếm và máy soi. Đây là hai mặt hàng được khách hàng ưa chuộng do chất lượng sản phẩm cao, mẫu mã đẹp, chủng loại nhãn hiệu đa dạng. Năm 2002 công ty đã tiêu thụ được 4000 sản phẩm với doanh thu là trên 6 tỉ.đ, trong đó có tới 1015 sản phẩm là máy đếm chiếm 30% lượng doanh thu của doanh nghiệp và 950 sản phẩm máy soi chiếm tới 28% doanh thu. Trong những tháng đầu năm 2003 đã có sự dịch chuyển cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, sản phẩm máy soi đang trở thành sản phẩm được tiêu thụ mạnh chiếm phần lớn doanh thu trong quý I của doanh nghiệp. Đạt được kết quả như trên là do doanh nghiệp đã có những thay đổi trong chính sách sản phẩm của mình. Khi mới bắt đầu thành lập sản phẩm của doanh nghiệp bao gồm một số ít các mặt hàng như máy soi, máy đếm và máy khoan với một số nhãn hiệu quen thuộc BJMB, ZK… chủ yếu được nhập từ Trung Quốc, Hồng Kông, Nhật Bản. Sang năm 2001 số lượng các sản phẩm được nhập của doanh nghiệp cũng tăng nhanh. Ngoài các sản phẩm quen thuộc như máy soi, máy đếm và máy khoan chứng từ còn có thêm một số sản phẩm mới như máy huỷ tài liệu, máy bó tiền, xe đẩy tiền, các thiết bị, linh kiện phục vụ cho quá trình sửa chữa, lắp ráp sản phẩm và máy fax. Các mặt hàng này cũng được tăng lên về số lượng, chủng loại và nhãn hiệu sản phẩm. Chỉ xét riêng mặt hàng máy soi có tới 24 loại khác nhau (18 loại với sản phẩm máy kiển tra tiền, hoá đơn, ngân phiếu giả và 6 loại máy kiểm tra đồng Đôla và EURO). Giá cả của các sản phẩm này dao động trong một khoảng rộng phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Sản phẩm máy đếm có tới 18 nhãn hiệu khác nhau và mức giá cũng khá linh động. Ngoài việc đầu tư cho mở rộng chủng loại sản phẩm doanh nghiệp cũng tập trung nguồn lực cho việc phát triển những sản phẩm mới có chất lượng cao. Phần lớn những sản phẩm này được nhập từ Mĩ, Nhật Bản, Đức như những sản phẩm mang nhãn hiệu BS – 100, BJ – 982A, WD – 100, ARGUS, BJ star- 02A và MD – 100. 3. Sản xuất kinh doanh. Chức năng chính của các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ là xuất nhập khẩu và phân phối các sản phẩm tới khách hàng. Lĩnh vực sản xuất không phải là vấn đề mục tiêu đối với hoạt động của họ. Mặc dù vậy, Công ty thương mại và dich vụ Toàn Thắng luôn chú ý tới vấn đề sản xuất và lắp ráp các sản phẩm mới. Hoạt động sản xuất được bắt đầu từ khi còn là một đại lí. Đến khi được thành lập do có sự thay đổi về quy mô nguồn vốn và nhân lực đầu tư cho quá trình sản xuất nên số lượng và chất lượng sản phẩm mới sản xuất ngày càng được nâng cao. Hiện nay công ty mới chỉ lắp ráp được hai sản phẩm chính là máy soi và máy đếm với số lượng không nhiều nhưng nó đã phần nào khẵng định sự nỗ lực của toàn bộ đội ngũ nhân viên công ty. Năm 2000 số lượng máy lắp ráp được là 250 máy và là 300 máy năm 2001 tăng 20% so với năm 2000, sang năm 2002 do có sự thay đổi trong kế hoạch sản xuất và tăng thêm nhân lực cho phòng kĩ thuật nên số máy sản xuất ra đã tăng gấp đôi so với năm 2001 (sản xuất được trên 600 máy). Trong tổng số sản phẩm sản xuất ra thì máy soi chiếm 2/3 sản lượng còn lại 1/3 là máy đếm. Những sản phẩm do công ty sản xuất ra thường có nhãn hiệu: KD, MD, DC, DVC. Sau đây là bảng số liệu về số lượng máy công ty sản xuất ra hàng năm: Bảng 1: Bảng số liệu về số lượng máy công ty sản xuất ra hàng năm. Năm Loại máy 2000 2001 2002 Máy soi 198 170 416 Máy đếm 62 130 209 Tổng 250 300 625 Nguồn: Số liệu phòng kĩ thuật (Đơn vị: máy). Sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra do được lắp ráp trong nước và linh kiện cũng chủ yếu được sản xuất từ trong nước vì vậy có giá thành thấp và chất lượng tốt nên được khách hàng tiêu thụ hết. Đây là một kết quả đáng mừng cho toàn doanh nghiệp nói chung và đội ngũ nhân viên phòng kĩ thuật nói riêng. Thành công này sẽ khuyến khích đội ngũ nhân viên phòng kĩ thuật tự tin, nỗ lực hơn trong công việc của mình. Trong những năm tới công ty có dự định tiếp tục đầu tư và mở rộng sản xuất, huấn luyện nâng cao tay nghề cho đội ngũ nhân viên để nâng cao năng xuất và chất lượng sản phẩm. 4. Kết quả doanh thu và lợi nhuận. Sau hai năm hoạt động đến cuối năm 2002 quy mô của công ty đã có nhiều thay đổi: số vốn pháp định ban đầu là 500 tr.đ đến nay đã tăng lên 4 tỉ.đ, số lượng thành viên ban đầu là 20 người đến nay đã lên đến 54 người. Cùng với sự tăng lên về quy mô thì số lượng doanh thu của doanh nghiệp cũng có nhiều thay đổi. Sự thay đổi này được thể hiện trong bảng số liệu: Bảng 2: Bảng số liệu về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Doanh thu 3 4,2 6,1 Lợi nhuận 0,97 1,3 Nguồn: Tài liệu kế toán của doanh nghiệp năm 2002 (Đơn vị: tỉ.đ). Trước năm 2000 lượng doanh thu hàng năm là 700 tr.đ, sang năm 2000 doanh thu của công ty là 3 tỉ.đ, năm 2001 doanh thu tăng lên là 4,2 tỉ.đ (tăng 1,2 tỉ.đ tương đương với 40%) và sang năm 2002 con số này lại tiếp tục tăng lên là trên 6,1 tỉ.đ. Doanh thu tăng, chi phí giảm vì vậy lợi nhuận của của công ty cũng tăng nhanh năm 2001 lợi nhuận thu được sau thuế của công ty là 970 tr.đ và đến cuối năm 2002 lợi nhuận của công ty là 1,3 tỉ.đ. Từ khi bắt đầu thành lập cho đến nay cả doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp đều tăng nhanh là do doanh nghiệp đã có những thay đổi, điều chỉnh, sắp xếp kế hoạch sản xuất, tăng quy mô nguồn vốn, nguồn nhân lực và sau một thời gian xuất hiện trên thị trường sản phẩm của công ty ngày càng trở nên có uy tín, được nhiều khách hàng biết đến… Bảng số liệu sau đây phản ánh cơ cấu doanh thu theo quý của công ty. Những sản phẩm mang lại doanh thu lớn cho công ty là: máy đếm, máy soi, máy khoan chứng từ và máy huỷ tài liệu. Bảng 3: Bảng số liệu phản ánh doanh thu theo quý của doanh nghiệp. Quý Năm I II III IV 2001 0,8 1,2 0,74 1,46 2002 0,92 1,86 1,3 2,02 Nguồn: Tài liệu kế toán của doanh nghiệp.( Đơn vị: tỉ.đ). Bảng 4: Bảng số liệu về cơ cấu doanh thu theo mặt hàng. Loại máy Máy đếm Máy soi Máy khoan Máy huỷ Tỉ lệ % đóng góp 30 28 19 10 Nguồn: Tài liệu kế toán của doanh nghiệp (Năm2002) * Nhận xét chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: Qua việc xem xét kết quả mà công ty đạt được ở trên đã cho chúng ta thấy dù còn gặp nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng ban lãnh đạo và toàn bộ đội ngũ công nhân viên của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng đã nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc. Kết quả mà công ty đạt được chưa phải là lớn nếu đem ra so sánh với một doanh nghiệp quốc doanh nhưng đối với một công ty tư nhân lại có quy mô nhỏ như công ty thì đây là một kết quả đáng mừng. III- Thực trạng về hoạt động bán hàng cá nhân trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 1. Thực trạng về hoạt động marketing nói chung của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng. 1.1. Những kết quả đạt được. 1.1.1.Chính sách sản phẩm và giá cả của công ty. Với phương châm “ Chất lượng sản phẩm là sự tồn tại của chính mình” Công ty luôn cố gắng cung cấp cho những sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả phù hợp, chủng loại sản phẩm đa dạng. Điều này được thể hiện rõ ở số chủng loại sản phẩm mà doanh nghiệp đã giới thiệu tới khách hàng. Chỉ có một số ít các mặt hàng nhưng mỗi mặt hàng của công ty bao gồm nhiều loại sản phẩm như: sản phẩm máy đếm công ty có tới hơn 10 loại nhãn hiệu khác nhau, sản phẩm máy soi cũng có gần 20 loại nhãn hiệu… Mức giá của những sản phẩm này cũng khá linh động, chúng thường dao động trong một khoảng rộng. Ngoài ra mức giá của các sản phẩm này cũng thay đổi theo từng đối tượng khách hàng. Với những khách hàng truyền thống có quan hệ lâu dài với công ty và những đối tượng khách hàng mua với số lượng lớn công ty sẽ tính mức giá chiết khấu theo % số lượng hàng mà khách hàng mua hoặc tính mức giá khấu trừ thuế VAT cho khách hàng. Hoặc với những đối tượng khách hàng mua theo hợp đồng dài hạn công ty có thể tính mức giá chiết khấu từ 5% - 7% cho khách hàng. Hoặc đối với những đối tượng khách hàng thanh toán nhanh đúng thời hạn công ty cũng có những hình thức khuyến khích phù hợp như: cung cấp dịch vụ vận chuyển miễn phí, tặng quà,… Với những sản phẩm có chất lượng cao, sự phục vụ khách hàng tận tình và một chính sách giá cả hợp lí Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng đang ngày càng chiếm được cảm tình của đông đảo khách hàng trên thị trường, uy tín của công ty trên thị trường cũng dần được nâng cao. 1.1.2. Quảng cáo. Thường thì quảng cáo không được coi trọng nhiều trong chiến lược marketing của các doanh nghiệp công nghiệp. Nhưng đối với Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng lại khác, do sản phẩm thiết bị máy ngân hàng là một sản phẩm chuyên dụng trong hệ thống ngân hàng và trên thị trường thông tin về sản phẩm không nhiều nên khách hàng có rất ít những thông tin cũng như sự hiểu biết về sản phẩm. Để khắc phục tình trạng này và giúp cho khách hàng có nhiều thông tin hơn về sản phẩm và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng đã tiến hành hoạt động quảng cáo ._.hất từ trước đến nay của công ty. Vì vậy mục tiêu mà công ty đề ra cho lực lượng bán hàng cá nhân của mình là phải thường xuyên theo dõi thị trường để thu thập những thông tin về nhu cầu khách hàng, về thị trường, về đối thủ cạnh tranh phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. + Hoạt động quảng bá: Ngoài nhiệm vụ bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới cho doanh nghiệp lực lượng bán hàng phải tăng cường các hoạt động quảng bá cho hình ảnh của công ty. Nếu công ty làm tốt nhiệm vụ này sẽ hỗ trợ nhiều cho lực lượng bán hàng trong quá trình tiếp cận với khách hàng như: có nhiều người biết về sản phẩm của công ty từ đó đội ngũ nhân viên bán hàng dễ tạo lòng tin với khách hàng hoặc họ chỉ cần cung cấp một lượng thông tin nhỏ về sản phẩm cho khách hàng (vì khách hàng đã có những thông tin cơ bản)… 1.2. Tổ chức cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty. Cơ cấu lực lượng bán hàng hiện nay mà công ty đang sử dụng là hình thức cơ cấu theo sản phẩm. Mô hình này còn nhiều điểm chưa hợp lí gây khó khăn cho lực lượng bán hàng trong việc đi lại, quản lí thời gian…Do số lượng khách hàng cần phục vụ và tiếp cận của công ty phân tán trên một khu vực thị trường rộng lớn, số lượng nhân viên của đội ngũ bán hàng còn nhỏ. Trong thời gian tới, công ty đang có kế hoạch tăng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường…Vậy việc tìm ra một cơ cấu hợp lí cho lực lượng bán hàng là rất cần thiết. Có nhiều phương pháp cơ cấu lực lượng bán hàng như: cơ cấu theo sản phẩm, theo lãnh thổ, và cơ cấu hỗn hợp. Công ty có thể tuỳ thuộc vào mục tiêu, chiến lược và đặc điểm sản phẩm để chọn một hình thức cơ cấu lực lượng bán hàng cho hợp lí. * Cơ cấu lực lượng bán hàng theo lãnh thổ: Hình thức cơ cấu này là mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa bàn riêng biệt. Việc cơ cấu lực lượng bán hàng theo lãnh thổ sẽ giúp các đại diện bán hàng giảm bớt được thời gian, chi phí cho việc đi lại, xác định rõ ràng hơn trách nhiệm của họ. Tuy nhiên hình thức cơ cấu này không được coi là hợp lí đối với công ty. Do quy mô công ty còn nhỏ, số lượng chủng loại sản phẩm còn ít, công ty không có khả năng cung cấp chi phí ăn ở cho các đại diện bán. * Cơ cấu lực lượng bán hàng theo khách hàng – khu vực: Theo tác giả thì đây là hình thức cơ cấu hợp lí nhất đối với lực lượng bán hàng của công ty, trong thời gian sắp tới khi công ty đã có sự thay đổi về quy mô của hoạt động sản xuất kinh doanh, quy mô của lực lượng bán hàng và đa dạng hoá số lượng chủng loại hàng hoá…Hình thức cơ cấu lực lượng bán hàng theo khách hàng – khu vực sẽ mang lại cho công ty một số thuận lợi sau: Do khách hàng của công ty thường phân tán về mặt địa lí nên việc cơ cấu lực lượng bán hàng theo khu vực sẽ giúp các nhân viên bán hàng giảm các khoản chi phí, thời gian cho việc đi lại và họ có thể tập trung thời gian cho công việc bán hàng của mình. Việc cơ cấu theo lãnh thổ sẽ xác định rõ trách nhiệm cho các đại diện bán hàng của công ty. Vì họ là người duy nhất làm việc tại khu vực được giao nên họ phải nỗ lực hết mình với khách hàng để có thể đảm bảo được những yêu cầu cần thiết cho một khách hàng và làm thế nào để có được một kết quả tiêu thụ tốt nhất hoàn thành mục tiêu mà công ty đã đặt ra cho họ. Trách nhiệm bán hàng theo khu vực sẽ khuyến khích mạnh hơn các đại diện bán hàng chăm lo, vun đắp những mối quan hệ công tác và cá nhân với khu vực mà mình phụ trách. Những mối quan hệ này làm tăng hiệu quả bán hàng cho đại diện bán hàng cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho đời sống cá nhân người bán hàng. Phối hợp cơ cấu lực lượng bán hàng theo lãnh thổ với cơ cấu lực lượng bán theo khách hàng sẽ giúp các đại diện bán hàng tại khu vực hiểu rõ được nhu cầu của khách hàng trong khu vực và biết được tiềm năng phát triển của thị trường đó. Từ đó họ sẽ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và có kế hoạch phát triển tiếp theo cho những năm tới. Đồng thời họ có thể cung cấp cho công ty những thông tin cập nhật nhất về thị trường. Sự kết hợp giữa hai hình thức cơ cấu lực lượng bán theo khách hàng và theo khu vực sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các đại diện bán hàng của công ty nhằm khuyến khích các đại diện bán hàng nỗ lực nhiều hơn trong công việc, tăng doanh số bán và khả năng tự lập trong công việc. 1.3. Chế độ thù lao cho lực lượng bán hàng cá nhân của công ty. Theo tác giả chế độ thù lao mà hiện nay công ty áp dụng đối với lực lượng bán hàng cá nhân trực tiếp của mình là chưa hợp lí và nó chưa kích thích nỗ lực làm việc của các đại diện bán hàng. Hiện tại cơ cấu thù lao mà công ty áp dụng với lực lượng bán hàng cá nhân bao gồm: lương cố định và rất ít khi có thưởng. Chế độ thù lao này không có gì khác biệt so với các nhân viên khác trong công ty. Để thu hút và thúc đẩy lực lượng bán hàng tích cực hơn công ty cần có một chế độ thù lao riêng biệt và hấp dẫn cho họ. Công ty cần phải có một chế độ thù lao phù hợp cho từng đối tượng công nhân viên trong công ty và phải có sự khác biệt trong cơ cấu thù lao cho đối tượng công nhân viên ở từng phòng ban. Cơ cấu thù lao cho lực lượng bán hàng mà công ty có thể xác định bao gồm: phần cứng, phần mềm và công tác phí. Phần cứng có thể là lương cố định để đảm bảo một mức thu nhập ổn định hàng tháng cho các đại diện bán hàng của công ty nhằm thoả mãn những nhu cầu cơ bản của họ. Phần mềm có thể là tiền thưởng, hoa hồng hay phần chi lợi nhuận nhằm kích thích hay bù đắp thoả đáng cho những nỗ lực làm việc của họ. Công tác phí để đảm bảo cho các đại diện bán hàng trang trải các khoản chi phí liên quan đến việc đi lại, liên lạc, ăn ở và giải trí. Theo tác giả chế độ thù lao hợp lí nhất mà công ty có thể áp dụng cho lực lượng bán hàng của mình là: lương cố định + hoa hồng + công tác phí. Đặc biệt công ty phải cân nhắc tới tỉ lệ giữa phần cứng và phần mềm trong cơ cấu thù lao của lực lượng bán. Quy tắc chung mà nhiều doanh nghiệp hiện nay trên thị trường đang áp dụng là 70% tổng thu nhập của nhân viên bán hàng là lương cố định còn lại 30% là dành cho phần mềm và phúc lợi. Do đặc điểm những sản phẩm mà công ty kinh doanh là những sản phẩm phức tạp về mặt kĩ thuật, giá trị của sản phẩm lớn, đòi hỏi phải cung cấp nhiều dịch vụ sau khi bán và sự tự lập cao của nhân viên bán hàng nên chế độ thù lao áp dụng như trên là không hợp lí. Công ty cần phải áp dụng một chế độ thù lao phù hợp, linh động hơn. Tỉ lệ giữa phần cứng và phần mềm có thể là 60% và 40% hoặc 50% và 50% hoặc cũng có thể thay đổi theo kết quả đạt được của số đông các đại diện bán hàng. Việc áp dụng chế độ thù lao này sẽ tạo ra sự khuyến khích lớn đối với các nhân viên bán hàng của công ty, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạt được kết quả cao nhất. Nói chung việc thực hiện tốt công tác tính toán chế độ thù lao của công ty sẽ góp phần thúc đẩy toàn bộ nhân viên trong công ty nói chung và nhân viên của lực lượng bán hàng nói riêng hoàn thành tốt công việc được giao, nâng cao hiệu quả sản xuất, đẩy mạnh công tác tìm kiếm khách hàng mới và mở rộng thị trường…Một chế độ thù lao phù hợp còn giúp công ty giảm được chi phí cho sự thay thế nhân viên bán hàng. 1.4. Quy mô của lực lượng bán hàng cá nhân và công tác tuyển mộ, đào tạo lực lượng bán hàng. Quy mô lực lượng bán hàng cá nhân hiện nay của công ty còn chưa phù hợp do số lượng công việc nhiều, thị trường rộng lớn nhưng số lượng nhân viên của lực lượng bán lại ít. Giải pháp tốt nhất cho việc thay đổi quy mô lực lượng bán hàng của công ty là phải nâng cao số lượng nhân viên, tuyển mộ thêm những nhân viên bán hàng mới, nhất là những nhân viên có trình độ chuyên môn cao tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng kinh tế hay thương mại. Những nhân viên này sẽ có những kiến thức cơ bản về nghệ thuật bán hàng. Tuy nhiên các nhân viên này ban đầu còn thiếu kinh nghiệm và sự hiểu biết về những kiến thức cơ bản về sản phẩm. Vì vậy công ty cần có kế hoạch đào tạo theo một chương trình cụ thể bằng biện pháp cử các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm của công ty đào tạo các nhân viên bán hàng mới. Những nhân viên bán hàng mới sau khi được đào tạo cần nắm được một số yêu cầu sau: Các nhân viên bán hàng cần có sự hiểu biết sâu sắc về xí nghiệp như: về tài chính, cơ sở vật chất, danh mục sản phẩm, danh mục khách hàng, kết quả sản xuất kinh doanh, tính năng kĩ thuật, cung cách sử dụng sản phẩm… Các nhân viên bán hàng cần có sự hiểu biết những đặc điểm về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, kết hợp với những nguyên lí cơ bản về nghệ thuật bán hàng mà họ đã được học từ các trường đại học các nhân viên bán hàng sẽ có được những kiến thức và nghệ thuật bán hàng đạt được hiệu quả cao. Đối với những nhân viên bán hàng cũ có kinh nghiệm nhưng còn thiếu trình độ chuyên môn công ty cần có những biện pháp động viên khuyến khích họ tham dự các khoá học ngắn hạn hay dài hạn được tổ chức tại các trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học. Mục đích để họ có được những hiểu biết về nghệ thuật bán hàng: cách ứng xử, cách mời chào, thuyết phục khách hàng… để khách hàng mua sản phẩm của công ty. 1.5. Giải pháp cho công tác quản lí lực lượng bán hàng cá nhân của công ty. Phần thực trạng chỉ ra trong công tác quản lí, giám sát lực lượng bán hàng của công ty còn nhiều điểm chưa hợp lí và không hiệu quả, để khắc phục những hạn chế này công ty đã đưa ra một số giải pháp sau: Công ty khuyến khích các đại diện bán của mình lập bảng kế hoạch hoạt động theo tuần hoặc theo tháng. Từ đó công ty có thể dựa vào bảng kế hoạch này để đánh giá, giám sát các hoạt động của từng nhân viên bán hàng về: những công việc thực hiện được trong tuần hoặc trong tháng, kế hoạch sử dụng thời gian, các kết quả đạt được… Công ty cũng xác định cho lực lượng bán hàng của mình những mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể. Các đại diện bán có thể căn cứ vào mục tiêu đó mà lập ra kế hoạch, sắp xếp thời gian hợp lí cho hoạt động của mình. Nhiệm vụ chính mà công ty đặt ra cho lực lượng bán hàng của mình là tập trung mọi nỗ lực cho hoạt động bán. Vì vậy các đại diện bán sử dụng phần lớn thời gian của mình cho việc tiếp xúc với các khách hàng hiện có, những khách hàng có khả năng mua hàng lớn nhất… Đặc biệt với những nhân viên bán hàng mới công việc giám sát của công ty được thực hiện thường xuyên hơn từ phía nhà quản trị và các nhân viên bán hàng có nhiều kinh nghiệm nhằm mục đích khuyến khích hoặc hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn, tạo ra sự động viên giúp họ tự tin hơn trong công việc. 1.6. Giải pháp cho việc tìm kiếm khách hàng và lựa chọn khách hàng tiềm năng của công ty. Công việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng của đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp trong công ty thường chỉ bó gọn giữa những mối quan hệ quen biết và qua niên giám điện thoại. Hoạt động này thường diễn ra một cách thụ động, thiếu tính tự lập dẫn đến các nhân viên bán hàng công ty có thể bỏ lỡ cơ hội có được những khách hàng triển vọng. Để có được nhiều thông tin hơn về khách hàng tiềm năng công ty cần khai thác triệt để những nguồn thông tin hiện có như: Công ty có thể dựa vào mối quan hệ với khách hàng hiện có hoặc qua bạn bè, người thân … hỏi họ thông tin về những khách hàng tiềm năng, nhờ họ giới thiệu thêm những khách hàng mới. Công ty cũng có thể dựa vào hồ sơ khách hàng của mình tìm hiểu, khai thác những khách hàng đã sử dụng sản phẩm của công ty từ đó phát hiện ra những khách hàng có tiềm năng triển vọng mua mới hoặc trang bị thêm. Công ty cần tích hơn trong việc tham gia hội chợ triển lãm chuyên ngành để tìm hiểu thêm những thông tin về khách hàng tiềm năng đồng thời tìm kiếm những đối tác mới. Ngày nay với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin thì các thông tin được truy cập trên mạng là đa dạng và cần thiết. Vậy công ty có thể tìm kiếm những thông tin về khách hàng tiềm năng của mình thông qua các dữ liệu trên mạng. Theo tác giả công ty nên giao nhiệm vụ này cho một cá nhân cụ thể trong đội ngũ nhân bán hàng của mình đảm nhiệm công việc này. Nguồn dữ liệu cuối cùng mà công ty có thể thu thập được thông tin về khách hàng tiềm năng của mình là tham khảo tài liệu qua các tạp chí chuyên ngành của khách hàng như: tạp chí ngân hàng, báo công nghiệp, báo doanh nghiệp…tìm hiểu về tiềm năng phát triển của khách hàng từ đó phát hiện cơ hội cho doanh nghiệp. Sau khi có danh sách đầy đủ về đối tượng khách hàng tiềm năng công ty cần tiến hành phân loại và thu thập thông tin chi tiết hơn về từng đối tượng khách hàng. Từ đó công ty sẽ đưa ra những chính sách, chiến lược cho việc tiếp cận với đối tượng khách hàng cụ thể. Với những đối tượng khách hàng tiềm năng lớn (mua với khối lượng lớn và khả năng mua lớn nhất) có địa điểm ở gần, công ty có thể thực hiện việc tiếp xúc chào bán một cách trực tiếp. Với những khách hàng có tiềm năng lớn nhưng ở xa, công ty có thể tiếp xúc qua điện thoại hoặc gửi thư sau đó đến tiếp xúc bán trực tiếp. Với những khách hàng ít tiềm năng và ở địa điểm gần công ty có thể tiếp xúc qua điện thoại. Còn với những đối tượng khách hàng ít tiềm năng ở xa công ty có thể gửi thư chào hàng. 2. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy việc hỗ trợ cho các hoạt động bán hàng cá nhân. 2.1. Dự báo nhu cầu thị trường. Nhu cầu trên thị trường là luôn biến động không ngừng. Vì vậy công ty cần phải tiến hành công tác dự báo để có được những thông tin về nhu cầu của khách hàng và tiềm năng phát triển của khách hàng trên thị trường. Sản phẩm của công ty là những sản phẩm công nghiệp được tiêu thụ bởi những khách hàng công nghiệp nhưng nó lại chịu sự tác động từ nhu cầu thị trường tiêu dùng. Vì vậy công ty phải tiến hành theo dõi các biến động nhu cầu từ phía thị trường tiêu dùng để dự đoán được nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm của công ty và đưa ra những định hướng chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Thông tin phục vụ cho công tác dự báo của công ty có thể thu được từ các hoạt động thu thập thông tin: + Thu thập thông tin nội bộ: Hàng tháng nhân viên từ các phòng ban của công ty phải gửi cho nhà quản trị báo cáo về kết quả hoạt động của mình, sau đó những báo cáo này sẽ được bộ phận kế toán công ty tổng kết và báo cáo lại về kết quả tình hình tiêu thụ sản phẩm, chi phí, doanh thu, lợi nhuận của toàn công ty… + Lập hồ sơ khách hàng: Hồ sơ khách hàng bao gồm những thông tin tổng quát và những thông tin cụ thể về khách hàng: những thông tin về đặc điểm nhân khẩu học, những vấn đề về ngân sách, thói quen mua sắm, tần suất mua sắm… Hồ sơ khách hàng được coi như một tài sản trong công ty. Việc lập hồ sơ khách hàng của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng thường được giao cho trưởng phòng kinh doanh của công ty đảm nhiệm, danh sách các khách hàng trong hồ sơ khách hàng thường tập hợp từ danh sách khách hàng của nhân viên bán hàng trực tiếp trong công ty. Đây là một công việc cần thiết, quan trọng, được tiến hành thường xuyên trong công ty.. Hồ sơ khách hàng bao gồm: tên khách hàng, tuổi, số điện thoại, địa chỉ, khách hàng mua sản phẩm nào, số lượng…Việc lập hồ sơ khách hàng sẽ giúp công ty dễ dàng hơn trong việc quản lý số lượng khách hàng truyền thống, có những biện pháp tiếp cận nhằm tạo mối quan hệ lâu dài đồng thời đảm bảo hoạt động cung cấp dịch vụ sửa chữa, bảo hành, thay thế thiết bị và tìm giải pháp bổ sung thêm những sản phẩm mới cho khách hàng khi họ có nhu cầu. + Công tác thu thập thông tin từ bên ngoài: Công ty không có phòng ban hay cá nhân nào đảm nhận hoạt động marketing và hoạt động trên thị trường công nghiệp nên lực lượng bán hàng cá nhân của công ty là những người cung cấp những nguồn thông tin quan trọng nhất về thị trường bên ngoài. Do năng lực của các đại diện bán hàng còn chưa cao (thiếu kinh nghiệm và trình độ chuyên môn) công việc thu thập thông tin từ bên ngoài của các đại diện bán hàng còn gặp phải khó khăn và chưa đạt hiệu quả. Giải pháp cho công ty thực hiện tốt công tác này là công ty phải tuyển mộ thêm những nhân viên mới có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm đồng thời nâng cao khả năng hợp tác giữa các nhân viên bán hàng trong việc thu thập thông tin. 2.2. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Quy mô của công ty nhỏ nên từ khi được thành lập cho đến nay thị trường chủ yếu của công ty là thị trường Hà Nội và một số tỉnh lân cận như: Hải Dương, Hải Phòng, Việt Trì, Bắc Ninh... Thị trường chính của công ty vẫn là khu vực Hà Nội. Đặc điểm của thị trường này là tập trung đông các đối thủ cạnh tranh và khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh của công ty trong khu vực thị trường này phần đông là các trung tâm máy thiết bị ngân hàng có quy mô không lớn nhưng có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý kinh doanh nên sức cạnh tranh cao gây nhiều khó khăn cho công ty. Đối tượng khách hàng của công ty trong thị trường mục tiêu này bao gồm: hệ thống các ngân hàng và kho bạc nhà nước, các phòng ban kế toán của các doanh nghiệp, các đại lý bán lẻ… Hệ thống các ngân hàng và kho bạc: Thị trường Hà Nội là nơi tập trung các ngân hàng lớn trong nước như: ngân hàng công thương Hà Nội, ngân hàng ACB, các ngân hàng cổ phần và liên doanh cùng nhiều tổ chức tín dụng. Đối tượng khách hàng này thường mua số lượng lớn hàng hoá, mua hàng phục vụ cho hoạt động chuyên dụng của mình, mua thường xuyên và có quan hệ lâu dài. Khách hàng mục tiêu này trong những năm qua đã có những thay đổi cả về quy mô, hoạt động nên vẫn còn nhiều tiềm năng cho công ty tiếp tục khai thác. Hệ thống các phòng ban kế toán của các doanh nghiệp: Đặc điểm của đối tượng khách hàng này là mua với số lượng nhỏ, nhưng mua những sản phẩm có giá cao, chất lượng tốt và số lượng khách hàng đông. Hà Nội là một khu vực kinh tế lớn nên tập trung đông doanh nghiệp và các khu công nghiệp như: khu công nghiệp Thăng Long, khu công nghiệp Sài Đồng A, Sài Đồng B…Đây là một thị trường khách hàng còn nhiều tiềm năng mà công ty có thể khai thác trong tương lai, chỉ xét trong những tháng đầu năm 2002 (từ 01/01/2002 đến 31/8/2002) thành phố Hà Nội đã có 3067 doanh nghiệp đăng kí thành lập tổng cộng đến ngày 31/8/2002 có 8426 doanh nghiệp mới đăng kí thành lập. Theo tác giả giải pháp tốt nhất cho công việc phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty có thể dựa trên một số yếu tố về khách hàng hoặc địa lí. Công ty tập trung nguồn lực cho thị trường chính là khu vực Hà Nội nhưng mở rộng thị trường mục tiêu vào các tỉnh phía Nam nơi tập trung đông các khu công nghiệp mới và khu chế xuất (đây là thị trường có nhiều tiềm năng mà công ty có thể khai thác trong thời gian sắp tới). Đối tượng khách hàng mục tiêu của công ty cũng cần phải có sự thay đổi. Công ty vẫn tiếp tục khai thác nguồn lực của các khách hàng mục tiêu cũ nhưng nên tập trung nguồn lực cho các khách hàng mục tiêu mới là các phòng ban kế toán của các doanh nghiệp trong nước. Công việc phân đoạn thị trường tốt sẽ giúp cho các nhân viên bán hàng cá nhân của công ty giảm được những khó khăn. Các đại diện bán hàng sẽ có một kế hoạch cụ thể và tập trung nguồn lực, thời gian cho thị trường và khách hàng mục tiêu của công ty mà không sử dụng thời gian lãng phí như trước. 2.3. Nâng cao năng lực marketing của công ty. Hoạt động marketing được biết đến và coi trọng ở nhiều nước trên thế giới từ rất lâu nhưng ở nước ta hoạt động này dường như còn khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp. Cũng chính vì lí do này mà hoạt động marketing chưa thực sự được quan tâm đúng mức trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh dẫn đến tình trạng chung là năng lực marketing của các doanh nghiệp còn yếu kém, doanh nghiệp còn thiếu thông tin từ phía thị trường, khách hàng và dẫn đến thiếu năng lực cạnh tranh trên thị trường. Trong khi đó nền kinh tế trong nước đang có những chuyển biến quan trọng tốc độ tăng trưởng bình quân cao, nhiều ngành kinh tế mới ra đời và phát triển, trên thị trường hoạt động cạnh tranh cũng đang diễn ra ngày càng quyết liệt, nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh chóng…Điều này đòi hỏi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thực hiện tốt các hoạt động marketing để đáp ứng được sự thay đổi của thị trường đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Thực trạng năng lực marketing của công ty là rất yếu. Công ty chưa thực sự có một chiến lược marketing và các hoạt động marketing của công ty thường diễn ra nhỏ lẻ, riêng biệt và mang tính bột phát. Vì vậy việc nâng cao năng lực marketing của công ty là cần thiết. Quy mô của công ty còn nhỏ cả về nguồn vốn và nguồn nhân lực nên việc thành lập một phòng ban marketing riêng biệt trong công ty là chưa cần thiết, vì nó sẽ làm cho chi phí của doanh nghiệp tăng lên rất nhiều so với chi phí hiện nay. Tuy nhiên công ty có thể phân công cho một cá nhân có năng lực trong công ty đảm nhận công việc này và cùng với nhà quản trị trong công ty hàng năm xem xét lại hoạt động của mình. Công ty phải tập trung cho việc nâng cao kiến thức marketing và một số những đặc thù trong hoạt động marketing cho các nhân viên trong công ty. Đặc biệt là đối với những nhân viên bán hàng cá nhân của công ty thì việc nắm vững các kiến thức về marketing là cần thiết. Những kiến thức này sẽ giúp các nhân viên bán hàng cá nhân quản lí, sử dụng thời gian của mình một cách hiệu quả hơn và sắp xếp kế hoạch hoạt động của mình hợp lí hơn. Việc nắm vững các những kiến thức cơ bản về marketing (bao gồm cả những nguyên tắc, thủ thuật bán hàng) sẽ giúp các nhân viên bán hàng tự tin hơn khi tiếp cận với khách hàng khả năng thành công cho một cuộc tiếp xúc cao và nâng cao năng suất tiêu thụ. 2.4. Một số biện pháp hỗ trợ các công cụ khác của marketing- mix. * Quyết định sản phẩm. Hiện nay công ty tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá chủng loại sản phẩm để đáp ứng nhu cầu và sự trông đợi của khách hàng vào chất lượng sản phẩm của công ty. Phương châm của công ty lấy chữ tín làm đầu, vậy nâng cao chất lượng sản phẩm và đổi mới sản phẩm là một công cụ hữu hiệu để công ty tiếp tục duy trì chữ tín với khách hàng. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty là tăng cường nhập các loại máy móc có chất lượng tốt có xuất xứ từ Mĩ, Nhật Bản, CHLB Đức hoặc mua các thiết bị linh kiện có chất lượng tốt để phục vụ cho kế hoạch sản xuất và lắp ráp sản phẩm mới. * Quyết định về giá: Công ty cũng nỗ lực tìm ra các biện pháp kết hợp giữa việc nâng cao chất lượng với việc giảm mức giá sản phẩm. Một số biện pháp đặt ra: + Thứ nhất: Công ty sẽ tiến hành đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất và lắp ráp, nâng cao năng suất lao động, tăng số lượng sản phẩm sản xuất ra hàng năm để thay thế cho những sản phẩm nhập ngoại. Giải pháp này sẽ giúp công ty giảm được lượng lớn chi phí trong hoạt động nhập khẩu và những sản phẩm được công ty sản xuất ra do được lắp ráp trong nước nên giá thành giảm đi nhiều so với những sản phẩm nhập khẩu. + Thứ hai: Công ty tìm những nguồn cung ứng ổn định với mục đích có nguồn hàng ổn định, giá cả phù hợp, chất lượng tốt đảm bảo không có sai sót từ phía người cung ứng. + Thứ ba: Công ty phải xây dựng chiến lược giá cho từng sản phẩm của mình với phương châm giá cả là phù hợp tương xứng với chất lượng sản phẩm, nhưng cũng đảm bảo bù đắp chi phí và có lãi. Công ty nên chọn phương pháp định giá sản phẩm hướng tới khách hàng, nghĩa là định vị bằng giá theo những gì mà khách hàng mong chờ ở sản phẩm. Đồng thời công ty cũng phải xem xét đến các yếu tố khác như: nhu cầu thị trường, chi phí của công ty và giá cả của đối thủ cạnh tranh để đưa ra mức giá cho phù hợp và hấp dẫn khách hàng. * Quyết định trong khâu phân phối. Khách hàng của công ty là không tập trung mà phân tán trên thị trường rộng. Vì vậy công ty phải có những biện pháp khắc phục, bao phủ thị trường bằng những hoạt động sau: thành lập các chi nhánh tại các khu vực địa bàn nơi tập trung đông các khách hàng của công ty hoặc chú trọng đến công tác vận chuyển hàng, cung cấp sản phẩm nhanh chóng, đúng thời hạn…Ngoài ra công ty cũng tăng cường trách nhiệm và khối lượng công việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng tại chỗ nhằm mục đích giảm thiểu những công việc cho các đại diện bán hàng để họ có thời gian tập trung tiếp cận với những khách hàng quan trọng. * Công tác quảng cáo, khuyến mại. Công ty nên tăng cường đầu tư cho hoạt động quảng cáo và khuyến mại. Chiến lược quảng cáo của công ty cần được tổ chức trên quy mô lớn hơn, thường xuyên hơn như: kết hợp giữa quảng cáo qua báo chí (Đặc biệt là qua các báo chí chuyên ngành của khách hàng như: Tạp chí ngân hàng, Tạp chí công nghiệp), qua mạng với việc cung cấp những tài liệu về sản phẩm như cataloge ảnh về sản phẩm, báo giá…và tập trung vào đối tượng chính khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của công ty. Do tính chất sản phẩm và quy mô hiện nay của công ty thì việc quảng cáo qua truyền hình là chưa thực sự cần thiết. Công ty cần kết hợp giữa công tác quảng cáo, khuyến mại với hoạt động quảng bá hình ảnh của công ty, tham dự các hội chợ chuyên ngành nhằm mục đích tăng số lượng khách hàng biết đến công ty và củng cố hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng. 3. Một số kiến nghị đối với nhà nước. Sau hơn 15 năm đổi mới phát triển kinh tế với sự tham gia của nền kinh tế thành phần trong đó thành phần kinh tế nhà nước đóng vai trò chủ đạo, nền kinh tế trong nước đang có những bước phát triển nhanh chóng. Kinh tế tư nhân là một bộ phận cấu thành quan trọng của nền kinh tế nhiều thành phần. Đặc biệt trong những năm gần đây thành phần kinh tế tư nhân đã có những đóng góp quan trọng thực hiện thắng lợi nhiệm vụ trung tâm là phát triển kinh tế, công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế. Nhận thức được tầm quan trọng này nhà nước đã có những chính sách đổi mới về chính sách tài chính tín dụng tạo điều kiện cho sự phát triển của kinh tế tư nhân. Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng là doanh nghiệp tư nhân, sự thay đổi này cũng có những tác động đến sự phát triển của công ty. Sau đây tác giả đưa ra một số kiến nghị với mong muốn nhà nước sẽ có những điều chỉnh hợp lí nhằm giảm khó khăn cho doanh nghiệp tư nhân nói chung và công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng nói riêng để các doanh nghiệp này tiếp tục có nhiều cơ hội mở rộng và phát triển. Trong chính sách đối xử với các thành phần kinh tế, mặc dù Đảng và nhà nước ta đã có nhiều thay đổi trong việc phân biệt đối xử nhưng nhà nước ta vẫn chưa có được sự quan tâm đúng mức với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Điều này được thể hiện rõ trong vấn đề luật pháp và chính sách tín dụng còn phân biệt đối xử giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ đối với các doanh nghiệp quốc doanh. Khung pháp lí giữa các doanh nghiệp ở Việt Nam còn chưa rõ ràng, sự ủng hộ của các cơ quan chức năng chưa kịp thời. Vì vậy nhà nước ta cần có những thay đổi và hoàn thiện trong chính sách để khuyến khích sự phát triển của kinh tế tư nhân nói chung và sự phát triển của Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng nói riêng. Các doanh nghiệp tư nhân luôn ở trong tình trạng thiếu vốn và gặp rất nhiều khó khăn trong việc huy động vốn, mặt bằng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà nước cần có những chính sách hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp vay vốn với lãi suất thấp để đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Đặc biệt Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng cũng như các doanh nghiệp tư nhân khác rất mong muốn được nhà nước tạo điều kiện cho việc có được một mắt bằng cơ sở sản xuất kinh doanh hiện đại, ổn định, để công ty có thời gian tập trung mọi nỗ lực cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Về chính sách thuế: chính sách thuế đối với các doanh nghiệp tư nhân còn nhiều hạn chế: chính sách thuế rất phức tạp, có nhiều văn bản liên quan, thuế còn trùng lắp và nhiêù điểm chưa hợp lí, còn nặng về cơ chế thu, thuế xuất còn cao… Những mặt hạn chế này gây tâm lí lo lắng cho các doanh nghiệp khi họ không mạnh dạn mở rộng đầu tư sản xuất và doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc định giá bán và tính thuế cho sản phẩm. Nhà nước cần phải đổi mới và hoàn thiện hệ thống thuế đơn giản, dễ tính toán giảm bớt những khó khăn cho doanh nghiệp. Chính sách pháp luật: nhà nước nên có biện pháp ngăn chặn kịp thời các hiện tượng trốn thuế gây tổn hại lớn cho các doanh nghiệp và ngân sách nhà nước. Xử lí nghiêm minh các hiện tượng làm hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng gây tổn hại đến uy tín công ty với khách hàng. Lời kết Hoạt động marketing và bán hàng cá nhân là rất cần thiết trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng. Tuy nhiên quy mô vốn và nguồn nhân lực của công ty còn nhiều mặt hạn chế nên công tác tiến hành các hoạt động này của công ty còn nhiều yếu kém và chưa có những đóng góp lớn vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian qua. Những phân tích ở trên đã cho chúng ta thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, những việc đã làm được cũng như những thiếu sót còn chưa được khắc phục. Công ty cần phải đưa ra những giải pháp cụ thể và có sự quan tâm hơn nữa đối với hoạt động này để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, đồng thời nâng cao khả năng tự lập, tính năng động, nhạy bén thích hợp với thay đổi trên thị trường của các nhân viên bán hàng trực tiếp. Nói chung kết quả mà công ty đã đạt được trong thời gian qua chưa phải là lớn nhưng nó đã góp phần khuyến khích nhà quản trị và các nhân viên trong công ty tự tin trong công việc của mình. Bước sang năm 2003 chúng ta cùng chúc cho Công ty thương mại và dịch vụ Toàn Thắng tìm ra những giải pháp đúng đắn để tiếp tục có những bước tiến nhanh chóng, bền vững và cùng với các doanh nghiệp khác trở thành doanh nghiệp lớn, có uy tín trên thị trường, góp phần vào sự nghiệp xây dựng tổ quốc. Lời cuối, Tôi xin chân thành cảm ơn Quý công ty và Cô giáo Th.s. Nguyễn Thị Thu Hiền đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành bản Luận văn này. Danh mục Tài liệu tham khảo 1. Marketing công nghiệp - Th.s. Hồ Thanh Lan. 2. Quản trị bán hàng - Jame Comeb. 3. Quản trị marketing - Phillip Kotler. 4. Tạp chí ngân hàng - Số chuyên đề năm 2002. 5. Tạp chí ngân hàng - Số 1+2 năm 2002 . 6. Tạp chí ngân hàng - Số 9 năm 2002. 7. Tạp chí công nghiệp Việt Nam - Số 10 năm 2002. 8. Thị trường tài chính tiền tệ - Số 9 năm 2002. 9. Thị trường tài chính tiền tệ - Số 18 năm 2002. 10. Tạp chí kinh tế và phát triển - Số 51 năm 2001. 11. Tạp chí kinh tế và phát triển - Số 67 năm 2003. Mục lục Trang ._.