Một số giải pháp về công tác phát triển Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bánh kẹo Hải Châu

hoá, toàn cầu hoá mở rộng phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ đem lại nhiều thời cơ cũng như nguy cơ trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn đổi mới không ngừng để tồn tại và phát triển. Một trong những cách thức đổi mới quan trọng phải là tận dụng các cơ hội nhằm phát triển thị trường sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường luôn ở trạng thái vận động và biến đổi không ngừng đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn nắm bắt được những thay đổi và xu hướng phát triển của thị trường để đưa ra những chính sách thích ứng linh hoạt nhằm đạt được các mục tiêu: tối đa hoá lợi nhuận, mở rộng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm... để củng cố và mở rộng thị phận doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp tồn tại và phát triển thị trường sản xuất kinh doanh một cách hiệu quả nhất. Xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển thị trường đúng đắn là một trong những điều kiện dẫn tới sự thành công. Sau một thời gian thực tập tại Công ty Bánh kẹo Hải Châu với mục đích củng cố và hệ thống hoá những kiến thức đã học và áp dụng vào thực hiện để góp phần hoàn thiện kiến thức bản thân - góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tôi quyết định thực hiện đề tài: "Một số giải pháp về công tác phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bánh kẹo Hải Châu". Đề tài gồm 3 chương: Chương I: Những lý luận chung về thị trường và phát triển thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chương II: Thực trạng phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty Bánh kẹo Hải Châu. Chương III: Một số giải pháp về công tác phát triển thị trường tiêu thụ Công ty Bánh kẹo Hải Châu. Em xin chân thành cám ở các thầy cô của Viện Đại Học Mở , các thầy cô khoa Kinh Tế đã truyền thụ kiến thức cho em, đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn TS. Đỗ Hoàng Toàn đã giúp em hoàn thiện chuyên đề. Tôi xin gửi lời cám ở chân thành tới Ban lãnh đạo và các cán bộ nhân viên Công ty Bánh kẹo Hải Châu đã tận tình chỉ bảo, cung cấp số liệu và truyền kinh nghiệm cho tôi trong suốt thời gian thực tập. CHƯƠNG I NHỮNG LÍ LUẬN CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. I.THỊ TRƯỜNG _ VAI TRÒ CỦA THỊ TRƯỜNG 1. Thị trường 1.1. Khái niệm về thị trường : Thị trường là một phạm trù kinh tế phức tạp đã được các nhà kinh tế học nghiên cứu từ rất lâu và cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau về thị trường . Song tùy thuộc vào góc độ nghiên cứu mà có khái niệm về thị trường phù hợp. Quá trình ra đời và phát triển của thị trường gắn liền với lịch sử phát triển của nền sản xuất hàng hoá. Mỗi một giai đoạncủa nền sản xuất hàng hoá lại có những quan niệm về thị trường khác nhau do những đặc trưng khác nhau của nền sản xuất hàng hoá. Khi nền sản xuất hàng hoá còn rất đơn giản, phát triển chưa cao, theo các nhà kinh tế học cổ điển :” Thị trường là nơi diễn ra các quan hệ trao đổi, mua -bán hàng hoá ”. Theo nghĩa này, thị trường chỉ có nghĩa là “ cái chợ ”. Từ đó ta có thể nhận biết được về không gian, thời gian và dung lượng. Hệ thống thị trường đơn giản. Thông tin Hàng hoá - dịch vụ Tiền Thông tin Người bán Người mua Cùng với sự phát triển của sản xuất, quá trình lưu thông hàng hoá trở nên đa dạng và phức tạp hơn. Quan hệ trao đổi mua bán không chỉ đơn giản là một bên trao tiền, một bên trao hàng mà trở nên phong phú với nhiều hình thức khác nhau. Quan điểm cổ điển về thị trường lúc này trở nên không đầy đủ, không phù hợp với sự phát triển nhu cầu đa dạng, với sự đa dạng hoá sản phẩm. Cần phải thêm những nội dung mới về thị trường. Theo đó, quan điểm của các nhà kinh tế học hiện đại về thị trường là : “ Thị trường là một quá trình, mà trong đó người mua, người bán tác động qua lại với nhau để xác định giá cả và số lượng hàng hoá mua bán ”. Thị trường lúc này trở thành là tổng thể các quan hệ về lưu thông hàng hoá, lưu thông tiền tệ, các giao dịch mua bán và các dịch vụ. Cùng với sự phát triển của sản xuất, dịch vụ thương mại cũng phát triển theo một cách mạnh mẽ. Các hình thức trung gian ngày càng đa dạng và hoạt động rất hiệu quả. Ngày nay, với sự hỗ trợ đắc lực của công nghệ thông tin, thương mại điện tử đã được áp dụng khắp nơi trên thế giới. Thị trường không còn xác định được không gian, mọi người có thể trao đổi mua bán mà không cần trực tiếp giao dịch, chỉ cần thông qua mạng internet để thoả thuận giá cả, chất lượng, số lượng, mặt hàng... Nền kinh tế phát triển kéo theo các quan điểm về thị trường cũng có nhiều thay đổi theo hướng hoàn thiện hơn, đầy đủ hơn. Để vận dụng lí luận “ thị trường ” vào thực tiễn phù hợp hơn, khoa học hơn cần phải tìm hiểu rõ bản chất của thị trường với những qui luật khách quan của nó. 1.2. Phân loại thị trường: Phân loại thị trường có ý nghĩa lí luận và thực tiễn sâu sắc. Trong nền kinh tế thị trường được phân loại theo một số tiêu thức sau : Theo số lượng người mua- người bán: thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thị trường cạnh tranh, thị trường độc quyền . Theo phạm vi địa lý: thị trường quốc gia, thị trường khu vực, thị trường thế giới. Theo góc độ kinh tế: thị trường hàng hoá, thị trường tiền tệ. Theo công dụng của sản phẩm hàng hoá: thị trường yếu tố sản xuất, thị trường sản phẩm tiêu dùng. Theo loại hàng hoá mua bán trên thị trường: theo cách này thì có rất nhiều loại thị trường vì mỗi loại sản phẩm sẽ có một loại thị trường của nó: thị trường gạo, thị trường vải... 2.Thị trường của doanh nghiệp 2.1. Khái niệm Việc định nghĩa thị trường dưới góc độ phân tích của các nhà kinh tế thì đối với các doanh nghiệp rất khó có khả năng mô tả chính xác , cụ thể đối tượng tác động và các yếu tố chi tiết có liên quan, có ảnh hưởng. Từ đó, kéo theo việc rất khó đưa ra các công cụ điều khiển hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao, đem lại nhiều lợi nhuận. Chính vì thế việc mô tả thị trường cần phải cụ thể hơn nữa từ góc độ kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động. “ Thị trường của doanh nghiệp có thể được hiểu là nhóm khách hàng tiềm năng với những nhu cầu tương tự và người bán đưa ra các sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó ”. Thị trường của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố sau: * Cần phải có khách hàng ( người mua), không cần thiết phải có địa điểm cụ thể , chính xác. * Khách hàng phải có nhu cầu thực sự nhưng chưa được thoả mãn là hành vi thúc đẩy khách hàng có ý định mua sản phẩm, hàng hoá đó. * Khách hàng phải có khả năng thanh toán: khách hàng phải có tiền để thực hiện việc mua hàng hoá thoả mãn nhu cầu của mình. Tóm lại, thị trường của doanh nghiệp chính là khách hàng có nhu cầu và có khả năng thanh toán. 2.2. Phân loại thị trường của doanh nghiệp: Tuỳ thuộc vào mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ cần giải quyết mà có cách thức khác nhau được sử dụng để phân loại thị trường của doanh nghiệp. Các tiêu thức thường được sử dụng để mô tả chỉ có thể có hiệu quả cao và giúp ích cho quá trình kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở đã mô tả được thị trường của doanh nghiệp theo tiêu thức kinh tế tổng quát. Theo tiêu thức này, thị trường doanh nghiệp bao gồm : + Thị trường đầu vào ( nguồn cung ứng ) +Thị trường đầu ra ( nguồn tiêu thụ ). 2.2.1. Thị trường đầu vào : Thị trường đầu vào có liên quan tới khả năng và các yếu tố ảnh hưởng tới nguồn cung cấp các yếu tố cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. * Theo vị trí địa lí : + Nguồn cung cấp trong nước ( nội địa ). + Nguồn cung cấp nước ngoài (thị trường thế giới – khu vực ). * Theo tiêu thức sản phẩm. + Thị trường hàng hoá- dịch vụ. + Thị trường vốn. + Thị trường lao động. * Theo tiêu thức người cung cấp Là cá nhân, nhóm hãng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm – dịch vụ có liên quan đến các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp Việc mô tả thị trường đầu vào ở trên thì các tính chất, đặc trưng của thị trường như : cung ( qui mô cung cấp, khả năng cung cấp ), mức cạnh tranh ( bình thường, mạnh...), giá ( sự biến động), chất lượng ( sự ổn định...) ... mới tác động trực tiếp đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu thị trường đầu vào có vai trò quan trọng và rất có ý nghĩa đối với sự ổn định và sử dụng hiệu quả của nguồn cung cấp sản phẩm- dịch vụ cho doanh nghiệp cũng như khả năng hạ giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. 2.2.2. Thị trường đầu ra: Thị trường đầu ra có liên quan đến việc giải quyết vấn đề tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Đặc điểm – tính chất của thị trường là cơ sở để doanh nghiệp hoạch định – tổ chức thực hiện các chiến lược, sách lược, công cụ điều khiển tiêu thụ. Thị trường đầu ra của doanh nghiệp : * Theo vị trí địa lí : doanh nghiệp thường xác định thị trường theo phạm vi khu vực địa lí, nơi mà doanh nghiệp có thể phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Theo tiêu thức này cơ bản có 2 thị trường : thị trường trong và ngoài nước. Nếu đi sâu phân tích thêm thì sẽ có các thị trường ở phạm vi hẹp hơn nữa. * Theo tiêu thức sản phẩm : doanh nghiệp thường xác định thị trường theo nhóm hàng , ngành hàng mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Phụ thuộc vào yêu cầu nghiên cứu mà người ta có thể mô tả thị trường từ khái quát đến cụ thể, chi tiết. Ở mức độ khái quát thị trường gồm: + Thị trường tư liệu sản xuất ( hàng công nghiệp ) + Thị trường tư liệu tiêu dùng ( hàng tiêu dùng ) Ở mức độ cụ thể hơn, thị trường được chia nhỏ ra trong một phạm vi hẹp. Từ thị trường ở trên có thể chia tiếp ra thị trường cấp 2, cấp3... Theo 2 tiêu thức này thì thị trường còn rất khái quát , mô tả về thị trường quá đơn giản , dễ thực hiện nhưng sẽ có rất nhiều hạn chế, độ chính xác không cao. * Theo tiêu thức nhu cầu khách hàng: doanh nghiệp xác định, mô tả thị trường của mình theo nhóm khách hàng- có nhu cầu chưa được thoả mãn. Thị trường mà doanh nghiệp muốn hướng hoạt động kinh doanh của mình nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng. ở thị trường này, thì khách hàng bao gồm khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm ẩn mà doanh nghiệp có thể thu hút sự tiêu dùng của họ. Tiêu thức này có nhiều ưu điểm hơn so với 2 tiêu thức nói trên. Nó có thể cụ thể hoá đối tượng mà doanh nghiệp có thể phục vụ, giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt được thời cơ tốt, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Giúp doanh nghiệp tiếp cận hơn, hiểu biết đầy đủ hơn nữa về nhu cầu thực của thị trường. Từ đó đưa ra những định hướng, chính sách phát triển doanh nghiệp. Doanh nghiệp còn có thể gia tăng tính cạnh tranh của sản phẩm so với sản phẩm cùng loại. Đưa ra quyết định Maketing- mix phù hợp, chính xác hơn so với những nhu cầu, đặc biệt là những nhu cầu mang tính cá biệt của đối tượng tác động nhưng đem lại hiệu quả kinh tế cao. 3.Vai trò của thị trường đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường có vai trò quan trọng đối với sản xuất, kinh doanh và quản lý kinh tế. Trong sản xuất hàng hoá: thị trường nằm trong khâu lưu thông, một khâu quyết định của quá trình tái sản xuất. Thị trường là nơi kiểm nghiệm các chi phí và thực hiện yêu cầu qui luật tiết kiệm lao động xã hội. Trong kinh doanh: thị trường là nơi thể hiện quan hệ hàng hoá, tiền tệ. Thị trường chính là môi trường kinh doanh. Thị trường tồn tại khách quan do đó doanh nghiệp chỉ có thể điều chỉnh hoạt động của mình phù hợp với yêu cầu của thị trường. Thị trường là nơi mà doanh nghiệp nhận biết nhu cầu xã hội và đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của mình. Trong quản lý: thị trường lại là đối tượng, là căn cứ của kế hoạch hoá, là công cụ bổ sung cho các công cụ điều tiết vĩ mô của Nhà nước. Là nơi Nhà nước tác động vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp (một cách gián tiếp ). Vai trò của thị trường càng quan trọng và có ảnh hưởng hơn đối với doanh nghiệp, đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 3.1. Thị trường là yếu tố quyết định sự sống còn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nền sản xuất hàng hoá, thì mục tiêu cuối cùng của tất cả các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh là lợi nhuận tối đa. Lợi nhuận chỉ có thể có khi doanh nghiệp có doanh thu cao từ hoạt động bán- tiêu thụ sản phẩm có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng. Chính vì thế nên tất cả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không phải là tồn tại đơn lẻ , độc lập mà còn phải phụ thuộc vào thị trường, chịu sự chi phối của thị trường. Nó không chỉ diễn ra ở một giai đoạn nào của quá trình sản xuất mà là ở tất cả các giai đoạn từ giai đoạn thu mua đầu vào : nguyên vật liệu, thiết bị sản xuất... đến giai đoạn sản xuất- các dịch vụ hỗ trợ thêm... và cuối cùng là bán sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Nói cách khác, thị trường có ảnh hưởng tới mọi khâu của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường ngày càng mở rộng và phát triển thì số lượng, chủng loại hàng hoá tiêu thụ cũng tăng lên và khả năng phát triển sản xuất kinh doanh, cơ hội tốt mở ra cho doanh nghiệp càng nhiều hơn và ngược lại. Điều đó đã khẳng định doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển mở rộng nếu có thị trường, còn nếu không có thị trường thì hoạt động của doanh nghiệp sẽ bị đình trệ và phá sản. Trong nền kinh tế thị trường, cần phải khẳng định rõ vai trò của thị trường có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 3.2. Thị trường là nơi điều tiết sản xuất và lưu thông hàng hoá. Vai trò của thị trường chính là người hướng dẫn, điều tiết sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế. Doanh nghiệp cần phải căn cứ vào cung – cầu giá cả thị trường để ra quyết định cần thiết trong kinh doanh là : sản xuất kinh doanh mặt hàng gì? như thế nào? cho ai? Trong nền kinh tế thì xuất phát điểm chính là nhu cầu thực của khách hàng. Mọi doanh nghiệp đều phải lấy đó làm đích để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Phải tìm cách thoã mãn tối đa nhu cầu khách hàng chứ không phải xuất phát từ ý định chủ quan của bản thân. Khi mà xã hội ngày càng phát triển , tốc độ gia tăng của nhu cầu thấp hơn tốc độ gia tăng của các hoạt động sản xuất hàng hoá và dịch vụ thì việc tiêu thụ sản phẩm là khó khăn , cạnh tranh trở nên quyết liệt. Người tồn tại và phát triển được chính là người có thể thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng, được khách hàng chấp nhận và chú ý tới. Do thị trường tồn tại khách quan nên doanh nghiệp chỉ có thể điều chỉnh bản thân để thích ứng với thị trường. Cần phải khéo léo giữa khả năng thực có của mình với yêu cầu của thị trường. Từ đó đề ra phương hướng, chính sách kế hoạch kinh doanh đem lại hiệu quả cao nhất. 3.3 Thị trường là tấm gương phản ánh thế và lực của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Trong cơ chế thị trường, cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh tác động tới hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Cạnh tranh là động lực cho doanh nghiệp phát triển, thúc đẩy doanh nghiệp tìm các biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cạnh tranh quyết định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Phần thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được ( thị phần) phản ánh thế, lực doanh nghiệp. Thị phần doanh nghiệp càng lớn càng chứng tỏ khả năng thu hút khách hàng càng mạnh. Sản phẩm tiêu thụ càng cao thì vị thế doanh nghiệp càng mạnh. Thị trường rộng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm nhanh, thúc đẩy quá trình tái sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm , tăng khả năng chiếm lĩnh và nới rộng thị trường. Thế và lực doanh nghiệp càng được củng cố vững chắc và ngược lại. II. PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG VÀ VAI TRÒ CỦA PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. 1. Khái niệm : Phát triển thị trường chính là quá trình tìm kiếm thời cơ hấp dẫn trên thương trường và các phương hướng phát triển thị trường của doanh nghiệp. 2. Vai trò của phát triển thị trường đối vơí hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phát triển thị trường tức là quá trình tìm kiếm thời cơ hấp dẫn trên thị trường đồng thời cũng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp khi hoạt động trên thương trường đều có những mục tiêu khác nhau, mức độ giữa các mục tiêu cũng khác nhau ở từng thời kỳ kinh doanh. Nhưng tất cả đều phải có chung 3 mục tiêu cơ bản : lợi nhuận, phát triển thế lực, độ an toàn trong kinh doanh. Đó là 3 mục tiêu mà tất cả các doanh nghiệp đều phải quan tâm nhất. Mục tiêu lợi nhuận Mục tiêu này chính là mục tiêu mà doanh nghiệp cần phải cố gắng đạt được. Mặt khác nó cũng là động lực thúc đẩy của hoạt động kinh doanh. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải thật sự đem lại lợi nhuận để không những giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn để tiếp tục tái sản xuất mở rộng, đầu tư cải tiến phương tiện vất chất: máy móc trang thiết bị... ngoài phần bù lại chi phí bỏ ra. Lợi nhuận muốn tăng cao tức là hoạt động tiêu thụ đem lại doanh thu lớn, chi phí bỏ ra phải giảm vì lợi nhuận chính là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Cũng cần phải nhìn nhận về lợi nhuận một cách đúng đắn, tránh sai lầm mà hướng doanh nghiệp đi theo hướng tối đa hoá lợi nhuận một cách bất hợp pháp, vi phạm quy định của nhà nước. Cần phải nhận thức được rằng: lợi nhuận không chỉ là mục tiêu trước mắt mà nó còn là mục tiêu chiến lược cần tìm kiếm lâu dài. Mục tiêu tăng trưởng thế lực doanh nghiệp Mục tiêu này thể hiện ở thị phần của doanh nghiệp trên thị trường chiếm lĩnh và duy trì được, sự gia tăng doanh số bán trên thị trường, mức tập trung tích tụ vốn, khả năng liên doanh liên kết với các đơn vị khác, khả năng cạnh tranh với các đối thủ... Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động cũng thay đổi nhanh chóng. Nếu không có nỗ lực tăng trưởng thì doanh nghiệp sẽ bị tụt lùi so với các đối thủ của mình. Đólà điều bất lợi, có ảnh hưởng xấu đến vị thế của doanh nghiệp. Từ đó cho thấy củng cố, phát triển thế lực cũng là mục tiêu quan trọng ảnh hưởng tới sự tồn tại - phát triển của doanh nghiệp. Chính vì thế cần phải nâng cao hơn nữa vị thế, uy tín doanh nghiệp trên thương trường. Mục tiêu an toàn trong kinh doanh Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt khốc liệt thì doanh nghiệp cần phải tính toán để nhận biết đâu là mục tiêu hàng đầu mà doanh nghiệp cần quan tâm nhất. Không phải mọi lúc mục tiêu lợi nhuận và tăng trưởng vị thế chiếm giữ đầu tiên. Có lúc mục tiêu của doanh nghiệp cần phải quan tâm nhất đó là mức an toàn trong kinh doanh . Bởi vì nếu không thật sự ổn định thì làm gì có cơ hội tăng trưởng và phát triển . Môi trường kinh doanh chính là yếu tố mà doanh nghiệp không thể nắm bắt và điều chỉnh được theo ý mình. Mục tiêu này có ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại- phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Tóm lại, để đạt được các mục tiêu trên thì doanh nghiệp phải tích cực tìm kiếm những biện pháp nhằm tăng nhanh doanh số bán sản phẩm . Đó cũng chính là mục đích của hoạt động phát triển thị trường. Phát triển thị trường giúp doanh nghiệp tăng nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác hiệu quả nhất mọi tiềm năng vốn có, nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng lợi nhuận và củng cố vị thế trên thương trường. Phát triển thị trường tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiên và đạt được các mục tiêu của mình. 3. Các phương hướng phát triển thị trường của doanh nghiệp Sự xuất hiện những nhu cầu mới của khách hàng đó chính là cơ hội của doanh nghiệp. Cơ hội đó có mặt ở mọi nơi trên thị trường nhưng việc quyết định chọn cơ hội nào lại phụ thuộc vào khả năng nhìn nhận thời cơ trong thương trường cũng như tiềm năng và mục tiêu của chính doanh nghiệp. Tiềm lực của một doanh nghiệp là có hạn, do đó không thể đáp ứng được tất cả các nhu cầu trên thị trường. Mà doanh nghiệp cần phải lựa chọnvà quyết định thoả mãn những nhu cầu mà doanh nghiệp có thể cung cấp tốt nhất, nhu cầu mà doanh nghiệp cho là cơ hội hấp dẫn. Phát triển thị trường là quá trình tìm kiếm thời cơ hấp dẫn trên thương trường. Các phương hướng phát triển thị trường của doanh nghiệp là các dạng của cơ hội hấp dẫn. Các hướng phát triển thị trường của doanh nghiệp được thể hiện qua biểu đồ sau: Thị trường Sản phẩm Sản phẩm truyền thống Sản phẩm mới T.T Truyền thông Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường sản phẩm T.T mới Chiến lược mở rộng thị trường Chiến lược đa dạng hoá 1. Chiến lược xâm nhập thị trường. 2. Chiến lược phát triển sản phẩm. 3. Chiến lược mở rộng thị trường. 4. Chiến lược đa dạng hoá. Mục tiêu chính của 4 chiến lược tăng doanh số và chiếm lĩnh thị trường. 3.1.Chiến lược xâm nhập thị trường. 3.1.1.Nội dung chiến lược: Chiến lược xâm nhập thị trường là tăng sản lượng tiêu thụ của sản phẩm truyền thông trên thị trường hiện đại. Chiến lược này nhằm gia tăng thị phần của doanh nghiệp trên thương trường. Chiến lược này tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp kết hợp và phát huy mọi tiềm năng của sản phẩm và thị trường hiện có. Vì thế nó chính là chiến lược quan trọng của doanh nghiệp. Sự kết hợp này không chỉ tạo nên cơ hội khai thác triệt để, hiệu quả thị trường mà còn là cơ sở quan trọng tạo ra nhu cầu mới và thay đổi cơ cấu nhu cầu theo hướng có lợi cho doanh nghiệp. 3.1.2. Yêu cầu thực hiện của chiến lược Yêu cầu 1 : Sản phẩm của doanh nghiệp không ở giai đoạn suy thoái. Cơ hội tăng sản lượng tiêu thụ mà doanh nghiệp cung ứngvẫn còn và lúc này doanh nghiệp phải đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm thị trường. Yêu cầu 2: Doanh nghiệp phải thực sự có khả năng duy trì và mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Doanh nghiệp phải có ưu thế về tổ chức và thực hiện mạng lưới tiêu thụ khoa học chặt chẽ. Tăng cường đẩy nhanh tiến độ hoạt động của mạng lưới tiêu thụ. Yêu cầu 3: Nhu cầu về sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp được đáp ứng ở mức độ chưa cao, chưa thoả mãn. Đối với những nhu cầu chưa được đáp ứng thì doanh nghiệp cần phải xem xét và tìm ra nguyên nhân, kịp thời điều chỉnh và đáp ứng nhu cầu chưa được thoả mãn một cách tốt nhất, tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, cơ hội hấp dẫn sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ cạnh tranh hay thị phần của đối thủ cạnh tranh đang bị suy giảm. 3.1.3. Biện pháp thực hiện chiến lược: Tuỳ thuộc vào điều kiện của mỗi doanh nghiệp mà lựa chọn nên sử dụng biện pháp nào để thực hiện. Nhưng cuối cùng đều nhằm mục đích gia tăng sức mua sản phẩm từ khách hàng hiện tại để khai thác được toàn bộ thị trường. Xây dựng, củng cố lại hệ thống bán hàng, mở rộng phạm vi bán hàng. Tăng cường hoạt động quảng cáo. Giảm giá. Cải thiện các hoạt động dịch vụ: giao hàng nhanh hơn, đến tận tay người tiêu dùng. Tổ chức hệ thống phân phối hiệu quả hơn, nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên bán hàng. Củng cố và nâng cao chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu. Từ đó giữ vững và nâng cao uy tín của doanh nghiệp. Thôn tính, mua lại Công ty của đối thủ cạnh tranh nhằm khai thác khách hàng của đối thủ cạnh tranh và tăng tiềm lực, vị thế doanh nghiệp. Ưu điểm: Mức độ rủi ro và tài chính thấp do không cần phải thay đổi sản phẩm và do đã hiểu biết tường tận thị trường. Nhược điểm: Hạn chế sự linh hoạt của doanh nghiệp, hạn chế khả năng khai thác ở thị trường mới. 3.2. Chiến lược phát triển sản phẩm: 3.2.1.Nội dung chiến lược: Chiến lược phát triển sản phẩm thông qua việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới để cung cấp cho thị trường hiện đại. Phát triển sản phẩm chính là phát triển một sản phẩm mới, phát triển một sản phẩm riêng biệt hay phát triển chủng loại sản phẩm nhất định. Phát triển sản phẩm mới là quá trình bao gồm nhiều giai đoạn từ việc nghiên cứu hình thành ý tưởng sản phẩm mới đến việc đưa sản phẩm mới ra tiêu thụ trên thị trường. Phát triển một sản phẩm cụ thể: phát triển theo cách cải tiến hơn nữa những đặc tính của sản phẩm, phát hiện ra những tính năng mới, nâng cao chất lượng, kiểu dáng của sản phẩm. Phát triển một chủng loại sản phẩm nhất định là phát triển cơ cấu mặt hàng hoặc bổ sung cơ cấu mặt hàng đó theo hướng hoàn thiện hơn. 3.2.2. Yêu cầu thực hiện chiến lược: Yêu cầu 1: Sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp đang ở giai đoạn bão hoà và suy thoái. Việc tiêu thụ trở nên khó khăn. Yêu cầu 2: Thị trường truyền thống có sự biến đổi và đòi hỏi phải có sản phẩm khác thay thế để đáp ứng nhu cầu mới. Yêu cầu 3: Doanh nghiệp có khả năng đầu tư thiết bị hay cải tiến trang thiết bị, công nghệ mới để sản xuất sản phẩm cải tiến và sản phẩm mới. Yêu cầu 4: Cạnh tranh trên thị trường trở lên gay gắt, cạnh tranh bằng kỹ thuật và chất lượng sản phẩm. Yêu cầu 5: Hướng phát triển này phù hợp với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ở một thời kỳ nhất định. 3.2.3. Biện pháp thực hiện chiến lược: - Nghiên cứu nhu cầu để tìm ra các đặc tính của sản phẩm mới đáp ứng cho nhu cầu đó. - Cải tiến đặc tính tiêu dùng của sản phẩm, chất lượng, tính thích dụng của sản phẩm cho phù hợp với yêu cầu khách hàng. - Lựa chọn cách thức sản xuất. - Phân tích cơ cấu sản phẩm, chủng loại, khả năng đa dạng hoá sản phẩm của doanh nghiệp. Ưu điểm : Nâng cao khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng. Đặc biệt là những nhu cầu mới. Tăng khả năng khác biệt của sản phẩm. Nhược điểm : Cần đầu tư tài chính lớn, độ mạo hiểm rủi ro cao. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần phải có thế mạnh về tài chính cũng như về nghiên cứu và phát triển để đầu tư vào công nghệ kỹ thuật thiết kế thử sản phẩm và thương mại hoá sản phẩm. Cần phải quan tâm đến mức sinh lời từ sự đổi mới và phát triển sản phẩm mới. 3.3. Chiến lược mở rộng thị trường 3.3.1. Nội dung chiến lược Chiến lược phát triển thị trường là đưa sản phẩm hiện tại tới thị trường mới với những cố gắng thương mại nhiều hơn trên các vùng hay đoạn thị trường mới. Chiến lược này làm gia tăng thị trường tiêu thụ cho sản phẩm truyền thống doanh nghiệp. 3.3.2. Yêu cầu thực hiện chiến lược Yêu cầu 1: Sản phẩm truyền thống ở giai đoạn bão hoà và suy thoái . Yêu cầu 2: Doanh nghiệp có khả năng vươn ra thị trường mới. Yêu cầu 3: Phạm vi thị trường quá nhỏ so với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Yêu cầu 4: Thị trường mới dự đoán là có khả năng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra. Yêu cầu 5: Chiến lược này là một phần của mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. 3.3.3. Biện pháp thực hiện chiến lược - Nghiên cứu thị trường mới để doanh nghiệp tìm ra thị trường chính, tìm ra tư tưởng Marketing-mix phù hợp, tìm đặc tính của thị trường chính - Gây dựng uy tín và thói quen đối với các khách hàng công nghiệp tại khu vực thị trường mới. Đồng thời cũng tìm ra các biện pháp để nâng cao uy tín và thói quen tiêu dùng từ thị trường hiện tại vào thị trường mới. - Tổ chức hoạt động Marketing, tìm kiếm kênh- mạng lưới phân phối tiến hành hoạt động quảng cáo chào hàng... Ưu điểm : Tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp có thể tiếp tục khai thác và tận dụng những thế mạnh về kỹ thuật và công nghệ đã phát triển sang thị trường mới có công nghệ lạc hậu kém phát triển hơn. Bằng sản phẩm cũ xâm nhập mở rộng thị trường mà không cần nhiều chi phí bổ sung gắn liền với số lượng sản phẩm sản xuất ra . Nhược điểm : Tuy tiết kiệm được chi phí bổ sung nhưng lại tốn nhiều chi phí dành cho điều tra nghiên cứu thị trường,quảng cáo sản phẩm, chi phí vận chuyển, tổ chức mạng lưới phân phối mới ở thị trường mới. 3.4. Chiến lược đa dạng hoá. 3.4.1. Nội dung của chiến lược Chiến lược đa dạng hoá là hình thức phát triển thị trường bằng cách cung cấp những sản phẩm mới nhất, tiên tiến ra thị trường mới. 3.4.2. Yêu cầu thực hiện chiến lược Yêu cầu 1: Mục tiêu doanh nghiệp đề ra là mở rộng qui mô-cơ cấu sản xuất. Yêu cầu 2: Doanh nghiệp phải có thế mạnh về đổi mới công nghệ tiên tiến để phát triển sản phẩm mới. Sản phẩm này có khả năng xâm nhập thị trường mới và được thị trường mới chấp nhận. Yêu cầu 3: Ở thị trường cũ do cạnh tranh hay sự thay đổi của khách hàng mà việc phát triển sản phẩm mới gặp nhiều khó khăn. Chiến lược này bao gồm 2 loại đa dạng hoá: + Đa dạng hoá sản phẩm : doanh nghiệp sản xuất - tiêu thụ sản phẩm mới trên thị trường mới thuộc lĩnh vực, nghành nghề kinh doanh truyền thống của mình . + Đa dạng hoá kinh doanh: doanh nghiệp kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm sản phẩm mới trên thị trường mới, lĩnh vực kinh doanh là lĩnh vực mới mà doanh nghiệp chưa từng kinh doanh. 3.3.3.Biện pháp thực hiện chiến lược: - Đầu tư- gia tăng quảng cáo sản phẩm mới của doanh nghiệp. Cố gắng gây được sự quan tâm chú ý đặc biệt giành cho sản phẩm mới. - Xây dựng- củng cố hơn nữa hệ thống phân phối sản phẩm. Phải chuẩn bị chu đáo, đầy đủ về tiềm lực vốn, công nghệ, nhân lực để tiếp cận- phát hiện thị trường mới, đoạn thị trường mới. Ưu điểm: Do sản phẩm của doanh nghiệp là loại sản phẩm mới (thị trường chưa từng có), khách hàng chấp nhận sản phẩm mới sẽ đem lại khoản lợi nhuận rất lớn cho doanh nghiệp. Uy tín doanh nghiệp được nâng cao hơn. Nhược điểm: Do là sản phẩm mới, tiêu thụ ở thị trường mới nên chi phí bỏ ra để nghiên cứu thị trường là rất lớn. Độ rủi ro cao do doanh nghiệp có ít kinh nghiệm trong thị trường mới. Tóm lại, việc lựa chọn và sử dụng chiến lược nào tuỳ thuộc vào hoàn cảnh- khả năng thực tế của mỗi doanh nghiệp. Cần phải chú ý tới việc lựa chọn chiến lược sao cho phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề ra. III. QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CỦA PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SẢN XUẤT- KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. 1.Nghiên cứu thị trường- tìm kiếm cơ hội kinh doanh. 1.1. Ý nghĩa việc nghiên cứu thị trường. Đối với mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh ở lĩnh vực nào thì hoạt động đầu tiên cần làm là phải nghiên cứu thị trường. Tức là để tìm ra cơ hội (thời cơ) phát triển cho doanh nghiệp và xây dựng các chính sách phát triển thị trường. Cạnh tranh đang ngày càng trở lên gay gắt, quyết liệt thì cơ hội kinh doanh càng trở lên quan trọng hơn đối với doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp phải cố gắng tích cực hơn nữa tìm kiếm cơ hội tốt và xây dựng chọn lựa những biện pháp xử lý khoa học. Điều đó chỉ xảy ra khi doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu- phân tích thị trường. Mặt khác, nếu doanh nghiệp thực hiện nghiên cứu- phân tích thị trường sẽ làm tăng độ an toàn của doanh nghiệp trong kinh doanh, giảm thiểu các yếu tố bất ổn ảnh hưởng trực tiếp (gián tiếp) tới doanh nghiệp. Thị trường luôn biến động, có chứa những yếu tố khách quan mà doanh nghiệp không thể kiểm so._.át được. Nghiên cứu – phân tích thị trường giúp doanh nghiệp xử lý nhạy bén, khéo léo hơn, đưa các biện pháp, chính sách đối phó với sự biến động là nhanh và hiệu quả nhất. Tăng tính thích ứng, linh hoạt của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh. Đặc biệt, nó giúp doanh nghiệp xây dựng ý tưởng về sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu mới trong thị trường. 1.2.Nội dung của hoạt động nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường chính là quá trình thu thập xử lý thông tin cần nghiên cứu, tạo điều kiện thuận lợi cho việc ra quyết định để xây dựng chiến lược phát triển thị trường. Nghiên cứu thị trường phải tuân theo một qui trình chặt chẽ từ việc xây dựng mục tiêu, danh sách cần nghiên cứu, tìm kiếm- phân tích số liệu thống kê, bổ sung số liệu mới, xây dựng đánh giá dự án, kiểm nghiệm và dự đoán phản ứng của thị trường. 1.2.1. Các phương pháp nghiên cứu thị trường: * Phương pháp 1: Nghiên cứu văn phòng (tại bàn làm việc) Đây là phương pháp phổ biến của các cán bộ nghiên cứu. Để thực hiện phương pháp này cần có hệ thống thông tin tư liệu về thị trường nghiên cứu. Bao gồm 2 phần thông tin: + Thông tin trong nước: bản tin, bản nghiên cứu, bản báo cáo tổng kết... của doanh nghiệp, các ngành, Bộ, Chính phủ... + Thông tin ngoài nước: từ các tổ chức, Chính phủ, WTO, ITC... Ưu điểm: rất thuận tiện, dễ dàng phân tích. Nhược điểm: chậm, độ tin cậy không cao. Tính chính xác và linh hoạt thấp. * Phương pháp 2: Nghiên cứu tại hiện trường. Đây là phương pháp thu thập thông tin chủ yếu thông qua tiếp xúc trực tiếp khách hàng hay quan sát thực tế ở thị trường. Một số phương pháp thường sử dụng: + Phương pháp phỏng vấn: thăm dò ý kiến và thực nghiệm. Trực tiếp phỏng vấn khách hàng qua điện thoại, thư, tiếp xúc trực tiếp... Ưu điểm: Độ chính xác cao, thu được nhiều ý kiến đóng góp mang tính xây dựng cao. Nhược điểm: Thời gian dài , chi phí cao. Đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lưỡng, đội ngũ nhân viên thực hiện phỏng vấn phải thực sự có chuyên môn, kỹ năng giao tiếp tốt... + Phương pháp quan sát: là phương pháp đơn giản, có thể do máy móc, camera quay lại hay do người nghiên cứu quan sát trực tiếp. Ưu điểm: Chi phí ít, thời gian ngắn, tránh sự thiên kiến khách hàng. Nhược điểm: Độ chính xác không cao do ý kiến chủ quan của người quan sát hay do chỉ nhận thấy qua vẻ bên ngoài. Thông tin có phạm vi hẹp, ít phong phú. 1.2.2. Kỹ năng thăm dò và thu nhập thông tin: Kỹ thuật thăm dò phải được phát triển vì đó là nguồn thông tin ban đầu cho các doanh nghiệp. Người quản lý phải biết đưa ra những chỉ dẫn dễ hiểu về loại hình và chi tiết các nguồn thông tin mà họ yêu cầu có được. Cần lập kế hoạch trước cho loại hình và phạm vi của những câu hỏi thăm dò nếu muốn thu được những thông tin cần thiết có giá trị. Sự am hiểu với kiến thức toàn diện về nhu cầu khách hàng giúp cho sự chào hàng có hiệu quả mạnh mẽ hơn. Thu thập thông tin cần được xem như một bộ phận không thể tách rời trong chiến lược chính của doanh nghiệp và vai trò quan trọng của mỗi người trong Công ty khi thực hiện. Đặc biệt là vai trò của đội ngũ “ nhân viên bán hàng ” : nguồn thu thập thông tin chính xác từ bên ngoài – liên quan trực tiếp tới các hoạt động của đối thủ cạnh tranh và xu hướng biến đổi của thị trường. Nhân viên bán hàng phải luôn luôn ý thức được giá trị của việc thu thập thông tin. Phân tích thông tin sau khi đã thu thập sẽ giúp doanh nghiệp có những biện pháp cải tiến sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và xây dựng chiến lược trong tương lai chính xác, hiệu quả hơn. 1.2.3. Khi nghiên cứu thị trường cần phải làm rõ các vấn đề sau: Qui mô của thị trường hiện tại: số lượng khách hàng, loại hình, phạm vi khách hàng, nhu cầu sản phẩm cùng loại, sản phẩm: bao bì, chất lượng, mẫu mã, giá cả... - Sức mua của thị trường (cầu) . Nhu cầu tối đa – tối thiểu. - Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Bao nhiêu thị phần? Điểm mạnh- yếu? - Tiêu chuẩn kỹ thuật nào của sản phẩm là thông dụng? - Giá - cơ cấu chiết giá (chiết khấu). - Quảng cáo- xúc tiến hỗn hợp. - Xu hướng biến đổi của thị trường? Thể hiện như thế nào? - Biện pháp tiến hành để duy trì- tăng thị phần. - Dự báo nhu cầu tương lai. - Thời hạn thanh toán thường là bao lâu? Thông tin được thu thập xong thì doanh nghiệp tiến hành xử lý phân tích thông tin, phục vụ cho công tác phát triển thị trường. Đó chính là quá trình phân loại, tổng hợp, phân tích, kiểm tra để xác định tính chính xác của thông tin, loại trừ thông tin nhiễu, trùng, thông tin giả để tìm kiếm thị trường trọng điểm, các kế hoạch, biện pháp phát triển thị trường. 2. Phân tích mục tiêu- đánh giá tiềm lực của doanh nghiệp. Nhận biết được cơ hội phát triển thị trường có hấp dẫn phù hợp với doanh nghiệp hay không thì nhất thiết phải phân tích mục tiêu và đánh giá tiềm lực thực của doanh nghiệp. Tiềm lực là nhân tố chủ quan, có thể kiểm soát, điều chỉnh được. Doanh nghiệp có thể sử dụng để khai thác cơ hội kinh doanh, phát triển Công ty, tăng lợi nhuận. Cần phải có sự đánh giá chính xác, khách quan và đúng đắn tiềm lực thực có, chiến lược xây dựng và phát triển tiềm lực, tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng những đòi hỏi của thị trường. Yếu tố phản ánh tiềm lực doanh nghiệp như khả năng tài chính, nhân lực, công nghệ, trình độ quản lý, tiềm lực vô hình... Cơ hội hấp dẫn đối với doanh nghiệp nếu cơ hội đó phù hợp với mục tiêu và tiềm lực hiện có của doanh nghiệp. 3.Lựa chọn cơ hội tốt để đầu tư kinh doanh. 3.1.Hệ thống các tiêu thức đánh giá cơ hội 3.1.1. Sự vận động của môi trường kinh doanh. Là các hoạt động, xu hướng biến đổi của các thành phần tham gia trên thị trường như : khách hàng, người cung ứng đầu vào, đối thủ...Thông tin được phản ánh qua hoạt động nghiên cứu và phân tích thị trường. 3.1.2. Tiềm lực doanh nghiệp Cơ hội- chiến lược của doanh nghiệp và tiềm lực của doanh nghiệp có mối quan hệ phụ thuộc tác động lẫn nhau. Cơ hội có thể hấp dẫn đối với doanh nghiệp này, có thể là mối nguy với doanh nghiệp khác vì các yếu tố thuộc tiềm lực doanh nghiệp. 3.1.3.Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu của Ban Lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là mục tiêu phát triển thị trường. Mục tiêu doanh nghiệp là phải đáp ứng yêu cầu- đòi hỏi của thị trường. Đánh giá mục tiêu tốt thường hội đủ các tiêu chuẩn sau: tính cụ thể- tính linh hoạt- tính định hướng- tính khả thi-tính thống nhất- tính hợp lí. Việc xây dựng các tiêu thức đánh giá cơ hội trên cơ sở phân tích các vấn đề này sẽ bảo đảm cho chiến lược doanh nghiệp vừa đi theo hướng phát triển chung của doanh nghiệp, vừa thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường. Có 2 nhóm tiêu chuẩn để lựa chọn các cơ hội kinh doanh trong doanh nghiệp trong cùng một thời kỳ: Nhóm tiêu chuẩn định hướng: là các tiêu chuẩn có thể lượng hướng được: tỉ lệ lãi xuất/tổng số vốn đầu tư; dự kiến sản lượng bán. Nhóm tiêu chuẩn định tính: độ an toàn trong kinh doanh, vị thế cạnh tranh trên thị trường, tính linh hoạt thích ứng với thị trường. 3.2.Tổ chức đánh giá lựa chọn cơ hội kinh doanh. Dựa vào các tiêu thức đánh giá cơ hội đã đề ra, doanh nghiệp sử dụng để đánh giá cơ hội kinh doanh.Một số phương pháp đánh giá cơ hội sau đây: 3.2.1. Phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn: Bao gồm 4 bước sau: Bước 1: Chọn ra một số tiêu chuẩn đặc trưng cho mục tiêu chính của doanh nghiệp. Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi tiêu chuẩn, thường là 5 mức điểm theo nguyên tắc điểm càng cao phản ánh mức độ đáp ứng càng cao và ngược lại. Bước 3: Đánh giá và cho điểm từng tiêu chuẩn của từng cơ hội mà doanh nghiệp đang xem xét. Bước 4: So sánh và lựa chọn. Theo nguyên tắc : cơ hội được chọn là cơ hội có số điểm cao nhất. Tuy nhiên cần phải quan tâm tới các vấn đề sau khi quyết định chọn cơ hội kinh doanh: * Các cơ hội dự kiến đều dưới điểm trung bình thì không nên chọn . * Cơ hội dự kiến đạt điểm cao nhất cũng ở đi ểm trung bình thì độ rủi ro rất cao. Doanh nghiệp cần phải cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng hoặc bỏ qua hoặc phải thử nghiệm, đi ều tra thử. * Nhiều cơ hội có điểm bằng nhau ở mức trung bình thì ta phải dựa vào một trong hai cách sau để chọn: Một là: Chọn một tiêu chuẩn mà doanh nghiệp quan tâm nhất. Sau đó so sánh tiêu chuẩn này với các cơ hội khác. Hai là : Chọn cơ hội có điểm của các tiêu chuẩn tương đối đồng đều, các cơ hội nên loại bỏ là có độ điểm chênh lệch khá lớn. 3.2.2. Phương pháp ma trận SWOT: Là phương pháp đánh giá- lựa chọn cơ hội bằng việc kết hợp phân tích các mặt mạnh (S), mặt yếu(W), cơ hội(O), nguy cơ(T) qua ma trận SWOT. Phân tích các ô trong ma trận sẽ thu được các kiểu phối hợp . Từ đó tạo cơ sở cho việc lựa chọn cơ hội Cơ hội được chọn phải phù hợp mục tiêu và tiềm lực của doanh nghiệp. 4. Xây dựng chiến lược phát triển thị trường Kết quả của quá trình đánh giá cơ hội là chọn ra cơ hội hấp dẫn nhất để đưa vào chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp. Sau đó, doanh nghiệp sẽ đề ra phương hướng phát triển thị trường và xây dựng chiến lược phát triển thị trường. Để xây dựng chiến lược phát triển thị trường cần đáp ứng 5 yêu cầu sau: Yêu cầu 1: Khai thác triệt để lợi thế so sánh, tận dụng thế mạnh, tiềm năng của doanh nghiệp . Yêu cầu 2: Xác định các mục tiêu phát triển thị trường và điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó. Mục tiêu cơ bản nhất phải phù hợp với điều kiện cụ thể để doanh nghiệp tập trung nỗ lực của mình vào các mục tiêu đó. Yêu cầu 3: Dự đoán trước môi trường kinh doanh trong tương lai (dự báo sự biến động của thị trường về sản phẩm). Cần phải thu thập thông tin sâu rộng để nâng cao tính chính xác của số liệu dự báo . Yêu cầu 4: Phải khéo léo kết hợp thời cơ và độ chín muồi. Chiến lược chưa chín muồi thì không nên thực hiện vội vàng nhưng cũng không nên quá cầu toàn mọi mặt để lỡ mất cơ hội kinh doanh gây thiệt hại tổn thất cho doanh nghiệp . Yêu cầu 5: Vì còn có sự tác động của các yếu tố khách quan mà doanh nghiệp không thể kiểm soát được nên phải dự trữ trước các chiến lược thay thế nếu chiến lược trước không thể thực hiện được. 5. Tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thị trường Để hoạt động này được thực hiện có hiệu quả thì doanh nghiệp cần làm tốt các nhiệm vụ sau: Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý, linh hoạt. Bố trí sắp xếp có hệ thống đảm bảo cung ứng kịp thời- đầy đủ chính xác các nguồn lực. Giám sát theo dõi thực hiện thường xuyên đảm bảo thực hiện liên tục. Chú ý đến sự biến động của thị trường để kịp thời đi ều chỉnh bổ xung cho phù hợp 6. Đánh giá việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp . Tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thị trường là khâu rất quan trọng nhưng cũng không thể bỏ qua việc nhìn nhận- đánh giá những công việc tổ chức thực hiện chiến lược phát triển thị trường. Nhìn nhận- đánh giá để tìm ra những ưu điểm, nhược điểm để kịp thời điều chỉnh cho phù hợp hơn. Trong quá trình đánh giá doanh nghiệp nên so sánh những gì đã làm, đã đạt được so với những gì chiến lược đã đề ra. Nếu còn hạn chế thì cố tìm ra nguyên nhân để khắc phục và rút kinh nghiệm cho lần sau. Một số cách thực hiện việc đánh giá thực hiện chiến lược: * Đánh giá theo kết quả sản xuất: gồm các chỉ tiêu đánh giá quá trình trước sau và trong quá trình sản xuất. * Đánh giá theo các chỉ tiêu nguồn và lực: gồm các chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động, thái độ tinh thần trách nhiệm người lao động... * Đánh giá theo chỉ tiêu Marketing: phân tích theo 5 chỉ tiêu sau: - Doanh số bán hàng thực tế/kế hoạch. - Thị phần doanh nghiệp. - Chi phí marketing/doanh số bán. - Hiệu quả hoạt động Marketing. - Chỉ số về chất phản ánh phát triển mạng lưới tiêu thụ (từ khách hàng). IV. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP. Phát triển thị trường là một trong những hoạt động có vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tức là tác động đến hoạt động phát triển thị trường của doanh nghiệp. Mục tiêu việc nghiên cứu các yếu tố đó là tìm kiếm, phân tích, lựa chọn các thông tin phục vụ cho quá trình ra quyết định kinh doanh. 1. Nhóm nhân tố chủ quan: 1.1. Yếu tố doanh nghiệp 1.1.1.Tài chính Là yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp, biểu hiện bằng lượng vốn mà doanh nghiệp huy động được, khả năng phân phối- đầu tư- quản lý có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh,thể hiện qua các chỉ tiêu: vốn chủ sở hữu, vốn huy động, tỉ lệ tái đầu tư bằng lợi nhuận, giá cổ phiếu, khả năng trả nợ ngắn hạn, dài hạn, khả năng sinh lợi... 1.1.2. Nhân sự: Nhân sự (yếu tố con người) có vai trò quan trọng nhất đảm bảo sự thành công trong hoạt động sản xuất- kinh doanh. Chính con người với năng lực hiện có mới lựa chọn đúng cơ hội và sử dụng tiết kiệm- hiệu quả tiềm lực (hạn chế) của doanh nghiệp. Đánh giá và phát triển tiềm lực con người trở thành nhiệm vụ ưu tiên mang tính chiến lược trong kinh doanh. 1.1.3. Trang thiết bị- trình độ công nghệ. Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng như thế nào, khả năng cạnh tranh và lựa chọn cơ hội và các tác nghiệp khác của doanh nghiệp trên thị trường. 1.1.4.Tiềm lực tiềm ẩn Yếu tố này tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp trong hoạt động thương mại thông qua khả năng bán hàng của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng và tác động tới sự lựa chọn, chấp nhận, quyết định mua hàng của khách hàng. Yếu tố này không thể lượng hoá mà chỉ phản ảnh qua các tham số trung gian: sự nổi tiếng của nhãn hiệu, hình ảnh- uy tín của doanh nghiệp, uy tín ban lãnh đạo doanh nghiệp và các mối quan hệ xã hội... 1.1.5. Trình độ tổ chức- quản lý Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất với những mối quan hệ liên kết chặt chẽ cùng phối hợp để đạt tới mục tiêu đã đề ra. Khả năng tổ chức, quản lý doanh nghiệp phải dựa trên quan điểm tổng hợp các bộ phận tạo thành tổng thể, tạo nên sức mạnh thật sự cho doanh nghiệp. Giúp cho quá trình hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục,kịp thời, đồng bộ, hiệu quả cao. Vì thế trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp cũng phải đạt mức độ cao để thực hiện được mục tiêu của mình. 1.1.6.Vị trí địa lý- cơ sở vật chất Đây là yếu tố có vai trò khá quan trọng đối với doanh nghiệp, đặc biệt là khi bố trí các điểm bán hàng của doanh nghiệp. Còn cơ sở vật chất thì phản ánh tiềm lực vật chất, ảnh hưởng tới qui mô, khả năng- lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi vì cơ sở vật chất chính là nguồn tài sản cố định của doanh nghiệp phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh: nhà xưởng, văn phòng, thiết bị... 1.1.7. Nguồn cung ứng Ảnh hưởng trực tiếp tới “đầu vào” của doanh nghiệp, tác động mạnh mẽ tới kết quả kinh doanh, đến việc thực hiện chiến lược... Là yếu tố khách quan nhiều biến động .Không kiểm soát, chi phối hoặc đảm bảo sự ổn định, chủ động về nguồn cung cấp cho mình thì sẽ dẫn tới tình trạng phá vỡ hoặc làm sai lệch (hỏng) hoàn toàn kế hoạch kinh doanh đã đề ra. Doanh nghiệp phải đánh giá được độ tin cậy, uy tín của người cung ứng để kiểm soát, chi phối được họ. Từ đó sẽ có kế hoạch dự trữ hàng hoá một cách hiệu quả, chi phí ít nhưng vẫn đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục. 1.1.8. Mục tiêu - hệ thống chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Mục tiêu, khả năng kiên định theo đuổi mục tiêu của Ban lãnh đạo doanh nghiệp và những người tham gia kiểm soát, quản lý doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc có thể thực hiện được mục tiêu đã đề ra hay không. Mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phải đề ra cho mình “mục tiêu” phù hợp trong mỗi thời kỳ nhất định. Yếu tố này phản ánh khả năng xây dựng mục tiêu đúng đắn cũng như đảm bảo việc thực hiện thành công các nục tiêu đó của doanh nghiệp. 1.2. Chất lượng- chủng loại sản phẩm. Nền sản xuất hàng hoá càng phát triển thì nhu cầu con người ngày càng cao. Dẫn tới nhu cầu về sản phẩm phải có chất lượng cao cũng tăng lên. Chất lượng ngày nay trở thành một công cụ cạnh tranh của các chủ thể kinh doanh trên thương trường. Sản phẩm của doanh nghiệp có chất lượng cao sẽ rất thuận lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm đó, nâng cao uy tín của doanh nghiệp lên. Vì thế, chất lượng sản phẩm cũng có vai trò quan trọng đối với hoạt động phát triển thị trường của doanh nghiệp. 1.3.Phương thức phân phối Phương thức phân phối là một trong những nội dung cần triển khai khi tiến hành phát triển thị trường của doanh nghiệp. Cần phải nghiên cứu, tìm hiểu để đưa ra phương thức phân phối phù hợp với tình hình đặc điểm, số lượng mặt hàng thì lượng tiêu thụ sẽ gia tăng và thị phần doanh nghiệp ngày càng mở rộng hơn và ngược lại. 1.4. Hoạt động thông tin quảng cáo- khuyến mại. Hoạt động này có tác dụng giới thiệu và phổ biến những sản phẩm của doanh nghiệp, nó tác động tới khách hàng, gây sự quan tâm chú ý của khách hàng tới sản phẩm. Nó làm cơ sở cho việc xâm nhập phát triển thị trường kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, hoạt động này sẽ rất cần thiết đối với hoạt động phát triển thị trường và đặc biệt nhất là ở giai đoạn đầu-sản phẩm chưa được khách hàng biết tới nhiều. 2. Nhóm nhân tố khách quan 2.1.Môi trường văn hoá-xã hội Là yếu tố bao quanh doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh- trong đó có hoạt động phát triển thị trường của doanh nghiệp. Thông tin ở môi trường này cho phép doanh nghiệp có thể hiểu biết về đối tượng phục vụ của mình ở các mức độ khác nhau: từ khái quát sơ lược đến cụ thể. Từ đó, đưa ra sản phẩm và phương thức phục vụ khách hàng, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng. Một số nội dung cần quan tâm đến khi nghiên cứu môi trường này là: dân số, xu hướng vận động dân số, sự chuyển dịch cơ cấu dân cư, thu nhập và phân bố thu nhập, dân tộc, chủng tộc... 2.2.Môi trường chính trị- pháp luật. Yếu tố này nằm ngoài sự điều khiển và tác động của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp không thể điều khiển nó theo ý mình mà chỉ có thể tự điều chỉnh doanh nghiệp sao cho phù hợp với nó, tuân theo nó. Nội dung cơ bản: Quan điểm- mục tiêu định hướng phát triển kinh tế- xã hội, kế hoạch triển khai thực hiện các quan điểm, mục tiêu đó, sự ổn định chính trị- xã hội, thái độ các tổ chức xã hội, thái độ và phản ứng của dân chúng... 2.3.Môi trường tự nhiên. Bao gồm các yếu tố địa lý và sinh thái được nghiên cứu để tìm ra cách thức kinh doanh có hiệu quả. Vấn đề sinh thái và bảo vệ môi trường đang là vấn đề rắc rối và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp. Nó không chỉ là vấn đề phát triển bền vững của từng quốc gia mà nó còn ảnh hưởng đến khả năng phát triển của từng doanh nghiệp. Nội dung cơ bản: vị trí doanh nghiệp so với khách hàng, với nguồn cung ứng, lao động, nhiên liệu, khí hậu thời tiết ảnh hưởng sản phẩm, hàng hoá, cân bằng sinh thái... 2.4. Môi trường kinh tế- công nghệ. Môi trường này quyết định cách thức doanh nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế trong việc sử dụng tiềm năng của mình, đồng thời đây cũng là cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi xu hướng và yếu tố trong môi trường này cũng có thể làm gia tăng hoặc làm mất đi cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp, thậm chí còn làm thay đổi mục tiêu- chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó. Một số yếu tố tác động đến cơ hội phát triển thị trường: tiềm lực kinh tế, cơ cấu nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát- điều chỉnh lạm phát, xu hướng đóng hay mở nền kinh tế, thuế và khoản chi, cơ sở hạ tầng kỹ thuật nền kinh tế... 2.5.Môi trường cạnh tranh. Cạnh tranh luôn là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Điều kiện để cạnh tranh và các thành phần tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh để “vươn lên dẫn đầu” tạo ra môi trường cạnh tranh trong nền kinh tế. Một số ảnh hưởng đến chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh là: điều kiện chung về cạnh tranh trên thương trường, số lượng và thế mạnh của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó xác định được mức độ cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh của từng đối thủ cạnh tranh. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU. I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU. 1. Lịch sử phát triển của Công ty. Công ty bánh kẹo Hải Châu là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng Công ty Mía Đường I – Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn. Công ty sản xuất kinh doanh chuyên ngành: bánh kẹo các loại, bột gia vị, mì ăn liền, bao bì sản phẩm. Hải Châu là một trong những Công ty sản xuất kinh doanh bánh kẹo có qui mô lớn nhất nước ta hiện nay. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty có thể chia làm 4 giai đoạn: 1.1 Giai đoạn 1: 1965-1975: Ngày 2-9-1965, dưới sự giúp đỡ của 2 tỉnh Quảng Châu- Thượng Hải (Trung quốc) Bộ nông nghiệp quyết định thành lập Nhà máy bánh kẹo Hải Châu. Nhà máy nằm bên đường Minh Khai, thuộc quận Hai Bà Trưng, phía đông nam thành phố Hà Nội. Nhà máy có diện tích 55 nghìn m2 trong đó: văn phòng 3000 m2, nhà xưởng 23000 m2, kho bãi 5000m2, phục vụ công cộng 24000m2. Lúc đầu nhà máy có 3 phân xưởng sản xuất: Phân xưởng mì sợi: 6 dây chuyền sản xuất, công suất 2.5-3 tấn/ca. Sản phẩm chính là mì sợi. Phân xưởng kẹo:2 dây chuyền sản xuất, công suất 1.5 tấn/ca. Sản phẩm chính là kẹo cứng, kẹo mềm. Phân xưởng bánh: 1 dây chuyền sản xuất, công suất 2.5 tấn/ ca. Sản phẩm chính: bánh lương khô, bánh qui bơ. Năm 1972 nhà máy tách phân xưởng sản xuất kẹo sang nhà máy miến Tương Mai và sau này thành lập nên Nhà máy bánh kẹo Hải Hà. Cũng thời gian này, nhà máy có thêm 6 dây chuyền sản xuất mì lương thực của Liên xô (cũ) và xây dựng thêm 1 dây chuyền sản xuất thủ công bánh kem xốp. Số cán bộ, công nhân viên chức cơ bản có hơn 800 người. Nhiệm vụ và chức năng chủ yếu là sản xuất thực phẩm và chế biến lương thực phục vụ cho chiến tranh và thực hiện một số công tác dân vận khác. Mặc dù, trang thiết bị còn ít, lạc hậu, lao động thủ công là chính song đó cũng là cơ sở vật chất ban đầu tạo điều kiện cho sự đi lên của Nhà máy ở giai đoạn sau. 1.2. Giai đoạn 2: 1976-1985. Với việc sát nhập nhà máy chế biến Mậu Sơn (Lạng Sơn), nhà máy bánh kẹo Hải Châu năm 1976 có thêm 2 phân xưởng sữa đậu nành- sữa trẻ em, công suất 2-2.5 tấn/ ngày. Vào năm 1978, Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm điều động 4 dây chuyền sản xuất mì ăn liền từ Công ty Sam Hoa (Tp HCM) để thành lập phân xưởng mì ăn liền với công suất 2.5 tấn/ca. Năm 1982, do nhận thấy nhiệm vụ sản xuất của nhà máy cần được thay đổi, nhà máy quyết định thanh lý 6 dây chuyền sản xuất mì lương thực và bổ sung 2 lò thủ công sản xuất bánh kem xốp. Số cán bộ công nhân viên chức: 1250 người. 1.3.Giai đoạn 3: 1986-1991. Nhà máy có lắp đặt thêm dây chuyền sản xuất bia có công suất 2000 lít/ ngày vào năm 1990. Dây chuyền này do nhà máy tự lắp đặt, thiết bị không đồng bộ, chất lượng còn kém, giá lại cao, cộng thêm thuế cao dẫn tới hiệu quả kinh tế thấp. Năm 1996, dây chuyền này ngừng sản xuất. Năm1991, nhà máy lắp đặt thêm dây chuyền sản xuất bánh quy Đài Loan, là một dây chuyền sản xuất hiện đại, chất lượng cao, được khách hàng chấp nhận, hiệu quả kinh tế cao.Công suất dây chuyền 2.5-3 tấn/ca. Số cán bộ công nhân viên chức: 950 người. 1.4. Giai đoạn 4: 1992 đến nay. Công ty đã đẩy mạnh sản xuất, đi sâu vào các mặt hàng truyền thống (bánh, kẹo...). Năm 1993, Công ty quyết định lắp thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp của CHLB Đức, công suất 1 tấn/ca. Sản phẩm kem xốp có chất lượng cao, là loại bánh cao cấp trong nghành. Năm 1994, nhà máy đầu tư thêm dây chuyền sản xuất bánh kem xốp phủ Sôcôla, công suất 0.5 tấn/ca. Ngày 29-9-1994, đổi tên chính thức là Công ty bánh kẹo Hải Châu cho phù hợp với chức năng và nhiệm vụ kinh doanh, trực thuộc Tổng Công ty Mía Đường I – Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm nay là Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn. Năm 1995, được sự tài trợ của Oxtraylia, Công ty đã đầu tư thêm dây chuyền sản xuất bột canh I-ốt , công suất 2-4 tấn/ca. Năm 1996, Công ty liên doanh với Bỉ, thành lập Công ty liên doanh sản xuất Sôcôla, xuất khẩu 70%. Đồng thời, Công ty cũng đã đầu tư mới 2 dây chuyền sản xuất kẹo (CHLB Đức), công suất 2-3 tấn/ca. Số cán bộ công nhân viên: 710 người. Số hiện nay là 720 người (trong đó nhân viên nữ chiếm 76.38%) bao gồm: + Số trực tiếp sản xuất kinh doanh : 634 người (nữ chiếm 64%). + Số gián tiếp 86 người (nữ chiếm 6.3%). Còn nếu xét về trình độ đào tạo CBCNV: + Số người có trình độ đại học, cao đẳng 74 người (nữ: 49%). + Số người có trình độ trung cấp 38 người (nữ:76.3%). + Công nhân kỹ thuật 608 người (nữ : 79.8%). 2. Chức năng- nhiệm vụ của Công ty. Chức năng- nhiệm vụ của Công ty được quy định trong Đi ều lệ thành lập Công ty, là cơ sở pháp lý quy định phạm vi giới hạn hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 2.1. Chức năng. Kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo bao gồm: bánh quy Hương Thảo, bánh Hướng Dương, bánh Hải Châu, lương khô, bánh quy bơ, quy kem, bánh kem xốp các loại và bánh kem phủ sôcôla, kẹo các loại: kẹo mềm, kẹo cứng, kẹo sôcôla sữa.. Kinh doanh sản phẩm mì ăn liền. Kinh doanh vật tư, nguyên liệu, bao bì công nghiệp thực phẩm. Xuất khẩu trực tiếp các mặt hàng mà Công ty đăng ký kinh doanh (theo giấy phép kinh doanh cấp 29-9-1994). 2.2. Nhiệm vụ. Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Nhà nước được Tổng Công ty giao cho Công ty quản lý bao gồm cả phần vốn cố định, vốn đầu tư của doanh nghiệp khác nhằm phát triển sản xuất kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn và các nguồn lực đã được giao. Trả nợ của Công ty trực tiếp đi vay hay do Tổng Công ty bảo lãnh vay theo qui định của Pháp luật. Đăng ký kinh doanh và kinh doanh theo đúng danh mục ngành nghề đã đăng ký. Chịu trách nhiệm trước Tổng Công ty về kết quả hoạt động kinh doanh. Chịu trách nhiệm trước khách hàng và trước Pháp luật về sản phẩm do Công ty bán ra. Thực hiện các nhiệm vụ sản xuất hoặc cung ứng sản phẩm phục vụ cho quốc phòng, an ninh, phòng chống thiên tai, các hoạt động công ích xã hội do Tổng Công ty giao. Xây dựng kế hoạch phát triển Công ty phù hợp với chiến lược phát triển của Tổng Công ty trong phạm vi, chức năng, nhiệm vụ của Công ty. Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, ngắn hạn phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ được giao và phù hợp với nhu cầu của thị trường. Đổi mới và hiện đại hoá công nghệ, phương thức quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển Công ty, thu nhập từ chuyển nhượng tài sản phải được sử dụng để tái đầu tư, đổi mới trang thiết bị, công nghệ của Công ty. Chấp hành các điều lệ, qui trình, qui phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật, giá và chính sách giá theo qui định của Công ty và Tổng Công ty. Công ty phải chịu trách nhiệm đóng các loại thuế và các nghĩa vụ tài chính khác theo qui định của Pháp luật (nếu có). Thực hiện chế độ báo cáo kế toán thống kê, định kỳ, bất thường, chế độ kiểm toán theo qui định của Công ty- Tổng Công ty... 3.Hệ thống tổ chức quản lý- sản xuất kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Châu. Để thực hiện được chức năng, nhiệm vụ được giao nhằm đáp ứng yêu cầu chuyên môn hoá sản xuất, thuận tiện cho hoạch toán kinh tế, toàn bộ cơ cấu quản lý và sản xuất của Công ty được bố trí như sau: SƠ ĐỒ CƠ CẤU QUẢN LÝ- SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI CHÂU. Giám đốc Phó giám đốc kinh doanh Phòng kế toán tàI vụ Phó giám đốc kỹ thuật Phòng kế hoạch vật tư Ban bảo vệ Phòng tổ chức Phòng hành chính quản trị Ban kỹ thuật Phòng kỹ thuật Phân xưởng bánh I Phân xưởng bánh II Phân xưởng kẹo Phân xưởng cơ đIện Phân xưởng bột canh (Nguồn : Cơ cấu tổ chức – quản lý – sản xuất của Công ty bánh kẹo Hải Châu – phòng Tổ chức ) Sơ đồ này sử dụng 2 hình thức quản lý kết hợp trực tuyến- chức năng. Nó kết hợp ưu điểm của cả 2 chức năng- trực tuyến là tập trung hoá và phi tập trung hoá, hạn chế được những nhược điểm riêng của cả 2 hình thức: chi phí cho bộ máy lớn, sự ăn khớp giữa chỉ huy trực tuyến và hệ thống chức năng này. 3.1. Ban giám đốc Ban giám đốc là đại diện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh trước Pháp luật, trước Nhà nước về các nghĩa vụ của Công ty. Bao gồm giám đốc và 2 phó giám đốc. 3.1.1. Giám đốc Nhiệm vụ của giám đốc là điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh theo chế độ 1 thủ trưởng, có quyền quyết định tất cả vấn đề liên quan đến quản lý và quyết định tài chính cũng như về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty theo nguyên tắc tinh giản gọn nhẹ, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Giám đốc chính là đại diện pháp nhân của Công ty trước pháp luật, Nhà nước.Chịu mọi trách nhiệm đối với các hoạt động kinh doanh trước Tổng Công ty. 3.1.2.Phó giám đốc kinh doanh Giúp giám đốc phụ trách các mặt công tác: Kinh doanh tiêu thụ sản phẩm (Phòng kế hoạch vật tư) Hành chính quản trị và bảo vệ (Phòng hành chính và ban xây dựng cơ bản). 3.1.3.Phó giám đốc kỹ thuật Giúp giám đốc phụ trách các mặt công tác: Kỹ thuật (Phòng kỹ thuật) Đi ều hành kế hoạch tác nghiệp của các phân xưởng. Bồi dưỡng- nâng cao trình độ công nhân, bảo hộ lao động (Phòng tổ chức) Cả 2 phó giám đốc đều giúp giám đốc theo dõi, đi ều hành các công việc dựa theo quyết định của giám đốc. Quyết định hay ký thay giám đốc khi được uỷ quyền của giám đốc, phối hợp các phòng ban, chức năng để duy trì sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để phục vụ đắc lực cho việc chỉ huy sản xuất kinh doanh được tập trung và thống nhất, đảm bảo sự ăn khớp nhịp nhàng giữa các đơn vị, Công ty đã tổ chức các phòng sau đây : 3.2. Phòng kế toán- thống kê hành chính. (Phòng tài vụ) Tham mưu cho giám đốc các công tác kế toán- thống kê- tài chính. 3.3.Phòng kế hoạch vật tư. Giúp giám đốc phụ trách các mặt công tác: Các kế hoạch tổng hợp ngắn hạn (1 năm), dài hạn và kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch giá thành. Điều độ sản xuất hàng ngày. Cung ứng vật tư- nguyên vật liệu cho sản xuất. Tiêu thụ sản phẩm. 3.4.Phòng bảo vệ Tham mưu cho giám đốc về: Bảo vệ vật tư. Thực hiện nghĩa vụ quân sự. 3.5. Phòng tổ chức Tham mưu cho giám đốc về: Tổ chức cán bộ lao động, tiền lương. Điều động, tuyển dụng lao động. Soạn thảo nội quy, quy chế quản lý, quyết định công văn. Đào tạo và phát triển. Giải quyết các chế độ chính sách. Bảo hộ lao động. Hồ sơ nhân sự. 3.6. Phòng kỹ thuật Tham mưu cho giám đốc về: Công tác tiến bộ kỹ thuật. Quản lý quy trình kỹ thuật- công nghệ . Nghiên cứu các mặt hàng- sản phẩm mới, mẫu mã bao bì sản phẩm. G._. các loại Tấn 201 - Lương khô Tấn 220 - Opera, Lively Tấn 8 b. Kem xốp các loại Tấn (852) 17.788.920,00 - KX (200,270,470g) Tấn 720 - KX thỏi hộp (110,130,330 g) Tấn 40 - KX phủ socola (150,170g) Tấn 80 - Chocobis (300) Tấn 12 c. Bột canh Tấn (7680) 48.960.800,00 - Bột canh thường 200g Tấn 3680 - Bột canh iốt 150, 200g Tấn 3880 - Bột canh iốt 175, 270g Tấn 120 d. Kẹo các loại Tấn (1560) 23.785.020,00 - Kẹo mềm các loại Tấn 620 - Kẹo cứng các loại Tấn 500 - Kẹo cứng nhân các loại Tấn 380 - Kẹo hộp đặc biệt Tấn 60 (Nguồn : Dự báo kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của Công ty Bánh kẹo Hải Châu năm 2001 – Phòng Kế hoạch Vật tư II ) Theo dự báo nhu cầu sản phẩm của Công ty trong tương lai thì từ nay đến năm 2005, nhu cầu về sản phẩm sẽ tăng từ 5%-15%/năm. Công ty tiếp tục đầu tư đa dạng hoá sản phẩm giữ vững thị trường và hướng mạnh ra xuất khẩu nhằm thu ngoại tệ, mở rộng quan hệ hợp tác tốt với bạn hàng trong và ngoài nước. Trong giai đoạn tới, Công ty chủ trương phát triển thị trường theo các hướng sau: Thứ nhất: Tiếp tục phát huy và nâng cao cạnh tranh của các sản phẩm Hải Châu trên thị trường. Duy trì tốc độ gia tăng sản lượng hàng năm 10% - 25%/năm. Thứ hai: Tăng cường xâm nhập thị trường và mở rộng phát triển thị trường tiêu thụ hơn nữa. Thứ ba: Tiếp tục đầu tư nghiên cứu và tổ chức sản xuất các sản phẩm mới nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường. Thứ tư: Tìm cách mở rộng, hướng mạnh ra xuất khẩu các sản phẩm thế mạnh của Công ty đang được ưa chuộng, có chất lượng cao. Thứ năm: Tiếp tục đầu tư trang bị thêm một số trang thiết bị hiện đại nhằm đẩy mạnh sản xuất tại các mặt hàng truyền thống. Thứ sáu: Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực do Nhà nước giao bảo toàn phát triển vốn, thực hiện đầy đủ chế độ chính sách tài chính... đối với Nhà nước. Đây là những nhiệm vụ nặng nề đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ hiệu quả và nỗ lực của toàn bộ Công ty để hoàn thành nhiệm vụ. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY. Sự đổi mới cơ chế đã làm kích thích những doanh nghiệp năng động sáng tạo đồng thời thải loại những doanh nghiệp kém cỏi, làm ăn không hiệu quả. Nếu sản xuất hiện tại và quá trình cạnh tranh trên toàn cầu với sự xuất hiện ngày càng nhiều các hàng hoá mới. Điều này đã đặt Công ty phải đứng trước những thử thách lớn trong việc nắm bắt và thích nghi của thời đại. Bất kỳ nhà kinh doanh nào, nhà doanh nghiệp nào cũng có thể bị nhanh chóng bỏ lại phía sau nếu không kịp nắm bắt được nhu cầu của thị trường. Đồng thời trong giai đoạn quốc tế hoá, nền kinh tế đã được mở rộng ra toàn cầu thì cơ hội sẽ đến với các nhà doanh nghiệp nhạy bén am hiểu thị trường để có thể chiếm lĩnh thị trường và giữ vững thị phần của mình. Công ty có thể dự đoán trước những thời cơ và thử thách trong giai đoạn tới. Song tương lai luôn tiềm ẩn những yếu tố không tính trước được nên chắc chắn sẽ còn nhiều thời cơ và thử thách khác và Công ty sẽ phải đối mặt. Từ thực trạng hoạt động phân tích thị trường tiêu thụ của Công ty và xu hướng phát triển trong thời gian tới, em xin đề xuất một số giải pháp nhằm tận dụng các thời cơ hấp dẫn, phát huy những mặt mạnh cũng như giảm bớt những nguy cơ và khắc phục những mặt yếu của Công ty. 1. Giải pháp về nhân sự . Con người là nguồn nhân lực quan trọng nhất và ẩn chứa nhiều sức mạnh tiềm tàng nhất của mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có bộ máy tổ chức hợp lý, hiệu quả và môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh ... sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Vì vậy, nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa sống còn đối với hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm nói riêng và sự phát triển của Công ty nói chung. Mục tiêu giải pháp: - Thu hút, lôi kéo những người giỏi về Công ty. - Giữ cho được đội ngũ nhân lực có năng lực mà Công ty đang có. - Động viên, khuyến khích, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện phát huy tiềm năng sẵn có của mỗi cá nhân. Để công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty đạt được những mục tiêu trên cần phải chú ý đến các vấn đề sau: * Về tuyển chọn nhân viên : có ý nghĩa rất quan trọng bởi vì nếu làm tốt sẽ phát huy được khả năng của người lao động, tăng năng suất và hiệu quả của công việc … Công ty nên quan tâm công tác này hơn để tuyển chọn được những người lao động có trình độ năng lực chuyên môn giỏi và động cơ làm việc tích cực. Quá trình tuyển dụng có thể đạt kết quả mong muốn thì phải chú ý tới các nội dung sau: - Người tuyển dụng phải hiểu rõ công việc cần làm, có khả năng đánh giá con người và có kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng. Thường thì người tuyển dụng có thể làm cán bộ phòng nhân sự hay trưởng (phó) các phòng ban có yêu cầu. - Trước khi tuyển dụng thì phải phân tích nhu cầu tuyển dụng để có thể tìm được người phù hợp với những đòi hỏi của công việc. Tránh việc tuyển người rồi mới xem xét nên bố trí, sắp xếp vào đơn vị nào vì như thế hiệu quả làm việc sẽ không cao do không bắt nguồn từ nhu cầu thật sự. * Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mục đích của hoạt động này là liên tục tăng chất lượng của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trước khi đào tạo cần phân tích thực trạng tình hình hiện thực công việc của người lao động để đánh giá được năng suất lao động hiện thời của họ. Cần chú ý rằng kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào năng lực và động cơ của người lao động. Do đó khi đánh giá kết quả cần phải xét đến cả hai yếu tố này để có những biện pháp tăng năng suất hợp lý.Nếu năng suất lao động chưa cao do năng lực của nhân viên còn hạn chế thì cần phải đào tạo, nâng cao kiến thức. Còn nếu do động cơ nhân viên không tích cực như thiếu tinh thần trách nhiệm hay thái độ làm việc chưa tốt … thì không nên đào tạo mà cần có những biện pháp tác động đến động cơ của họ như giáo dục, kỷ luật, sa thải … Sau khi đánh giá được năng lực hiện tại của người lao động cần xem xét liên hệ với yêu cầu của nhiệm vụ, công việc được giao để tìm ra nhu cầu cần đào tạo và phát triển. Từ đó xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn phần đào tạo, xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo, dự tính chi phí đào tạo. * Có cơ chế đãi ngộ tốt đối với nhân viên : Bất kỳ người lao động nào cũng mong muốn được trả lương (trả công) xứng đáng cho những đóng góp của họ đối với doanh nghiệp.Do đó Công ty cần nghiên cứu để đưa ra một chế độ đãi ngộ tốt, thoả đáng, nhằm tạo động lực trong lao động, thúc đẩy sự nhiệt tình cố gắng của các cán bộ công nhân viên trong Công ty.Điều này còn thể hiện rõ sự quan tâm, nhìn nhận, đánh giá của Ban lãnh đạo Công ty đối với người lao động và đối với những cống hiến của họ cho sự phát triển của Công ty. Bằng việc đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên một cách kịp thời, đúng lúc và thoả đáng sẽ kích thích họ hăng say làm việc và sáng tạo hơn nữa. * Tạo ra môi trường văn hoá đặc thù của Công ty : Đây là vấn đề khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Nền văn hoá của doanh nghiệp thể hiện phong cách làm việc của người lao động, khả năng phối hợp và hỗ trợ của các cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp cùng thực hiện nhiệm vụ, cách thức ứng xử của mọi người trong các mối quan hệ … Nhìn chung, đó là cách thức liên kết thống nhất trong làm việc của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc tạo ra một nền văn hoá doanh nghiệp có tính chất như thế nào chủ yếu phụ thuộc vào đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Để tạo dựng một môi trường làm việc mà ở đó mọi cán bộ công nhân viên đều có tinh thần trách nhiệm cao, có tác phong làm việc công nghiệp, hỗ trợ các đồng nghiệp khác khi cần thiết … đòi hỏi sự quan tâm nỗ lực hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty. Cần phải tạo cho người lao động niềm tin, sự tự hào về Công ty để cùng nhau cố gắng, sát cánh vì sự nghiệp của Công ty. Mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty cần phải nhận thấy rằng tất cả mọi người đều có trách nhiệm vì sự tồn tại và phát triển của Công ty chứ không phải chỉ là nhiệm vụ của Ban lãnh đạo Công ty. Một quản trị gia nổi tiếng của Mỹ đã kết luận : “Mỗi một chúng ta đều vô cùng cần có một ý nghĩa cho đời mình và sẽ hy sinh đến cùng cho tập thể nào, Công ty nào mà cho ta được ý nghĩa đó. Nhưng đồng thời chúng ta cũng cần phải có sự độc lập được cảm thấy như chúng ta đang làm chính nhiệm vụ của chính số phận chúng ta. Vì hai lẽ đó chúng ta có thể hy sinh đến cùng cho tập thể và cho Công ty”. Điều rút ra được là phải làm người lao động hiểu được toàn bộ những năm tháng cuộc đời của họ làm việc cho Công ty là lòng tự hào được sáng tạo, sản xuất ra những sản phẩm tuyệt vời cho mọi người sử dụng. Những nhà quản lý Nhật Bản đã rất thành công khi họ tạo cho những người công nhân của họ nhận thức được rằng những năm tháng làm việc cho Công ty trên thực tế là họ hoàn toàn được độc lập, không hề được phụ thuộc vào Công ty và họ làm việc để thực thi chính nghĩa vụ số phận của đời mình. Vì thế, những người công nhân Nhật Bản đặc biệt là những người công nhân trong các hãng sản xuất xe ô tô có một ý thức trách nhiệm tuyệt vời. Trên đường từ Công ty về nhà, họ thấy xe ô tô của hãng mình sản xuất bên cạnh những chiếc ô tô của những hãng khác thì họ quan sát rất tỉ mỉ,kỹ càng và nếu họ phát hiện thấy xe của hãng mình có nhiều khuyết điểm hơn những xe khác thì ngày lập tức hôm sau họ sẽ trình bày ý kiến của mình với Giám đốc … Chỉ cần thấy xe của hãng mình sản xuất bị hỏng hóc họ sẽ không ngần ngại dừng lại để giúp đỡ sửa chữa cho tới khi xe đi được… Điều này đã chứng tỏ họ đã gắn liền số phận của họ đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty mà họ đang làm. Đây là những bài học kinh nghiệm quý báu về quản trị nguồn nhân lực mà các nhà quản lý Việt Nam nên học hỏi. Trong thời đại công nghiệp hiện nay thì “Năng suất là từ quản lý chứ không phải là từ kỹ thuật”. Điều này đã phản ánh được nghệ thuật và tầm quan trọng trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 2. Xây dựng chiến lược phát triển thị trường. Hiện nay, Công ty vẫn thường xuyên đề ra những kế hoạch phát triển thị trường tiêu thụ theo từng quý, từng tháng, từng năm nhưng lại chưa lập ra một chiến lược lâu dài. Hạn chế "tính chủ động" trong thị trường sản xuất kinh doanh đầy biến động ngày nay của Công ty. Việc xây dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp cho Công ty thấy rõ được mục tiêu, hướng đi của mình đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thương trường. Là một chiến lược bộ phận của chiến lược kinh doanh nên chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ cũng có vai trò quan trọng, có tầm ảnh hưởng lớn. Khi xây dựng chiến lược thị trường cần phải quan tâm tới một số vấn đề sau: - Khách hàng với nhu cầu của họ (đó chính là nhu cầu của khách hàng hiện tại và tiềm năng) - Khả năng của Công ty về nhân lực, tài chính,máy móc trang thiết bị … để thực hiện chiến lược. - Khả năng thực có của các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phát triển thị trường mang tính định hướng cho thời kỳ tới và không phải bất biến. Để có chiến lược hiệu quả, thích ứng với thị trường, các nhà hoạch định chiến lược cần phải thường xuyên theo dõi, tính đến biến động của môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh, bổ xung. 3. Đẩy mạnh các hoạt động Marketing. Trong cơ chế thị trường vấn đề sản xuất cái gì ?, sản xuất như thế nào? và sản xuất cho ai ? đều do thị trường quyết định. Chính vì thế không thể xem nhẹ hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường kể cả khi Công ty đang phát triển thuận lợi, công tác tiêu thụ đang thực hiện trôi chảy và có hiệu quả. Hơn nữa, Hải Châu lại là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo (sản phẩm của Công ty không phải là sản phẩm thiết yếu) 3.1. Chú trọng hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường. Để hoạt động phát triển thị trường đạt kết quả cao hơn, chất lượng và số lượng tiêu thụ đều tăng lên và thị phần được mở rộng hơn, Công ty nên đầu tư nhiều hơn cho công tác nghiên cứu thị trường. Phòng Kế hoạch - vật tư nên có những nhân viên có kinh nghiệm chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường, tăng cường việc khảo sát, nghiên cứu và phân đoạn thị trường trên cơ sở hệ thống thông tin thu nhập phải hoạt động thật sự có hiệu quả. Từ đó làm tăng tính cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Đối với hoạt động dự báo thị trường thì cần phải dự báo chính xác nhu cầu của thị trường về sản phẩm do Công ty sản xuất nhằm thúc đẩy tiêu thụ, hạn chế số lượng tồn kho hay sản xuất ra những sản phẩm mà người tiêu dùng không chấp nhận. Khi giải quyết vấn đề này cần phải quan tâm: - Sớm thành lập phòng marketing riêng biệt (Vì hoạt động marketing hiện nay của Công ty là do phòng Kế hoạch Vật tư thực hiện: chưa có chính sách về sản phẩm, chính sách giá, hoạt động quảng cáo tiếp thị … hợp lý) - Cần tuyển những cán bộ năng lực chuyên môn sâu về hoạt động nghiên cứu thị trường (nhân viên cần có thể lực tốt, đầy nhiệt tình để đi khảo sát nghiên cứu những thị trường mới…) - Tổ chức các hoat động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức hơn nữa (nghiên cứu tài liệu, sách báo, niên giám thống kê hay phỏng vấn trực tiếp khách hàng, qua Hội nghị hàng tiêu dùng, qua điều tra, triển lãm, thăm dò khách hàng của đối thủ cạnh tranh …) - Quản lý chặt chẽ các nguồn thông tin giữa các đại lý, chi nhánh và các báo cáo hàng tháng về hoạt động tiêu thụ sản phẩm.Để từ đó củng cố thị trường truyền thống và xâm nhập thị trường mới qua việc phát hiện thêm những nhu cầu khách hàng chưa được thoả mãn. Đặc biệt Công ty nên cử các cán bộ có chuyên môn xuống tận địa bàn để khảo sát và đánh giá thực tế. Yêu cầu thông tin phải trung thực, chính xac, đầy đủ để công tác dự báo đạt kết quả cao. Từ đó Công ty có thể định hướng được phương hướng sản xuất và tiêu thụ một cách chính xác hơn. 3.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm. Chính sách sản phẩm có vai trò là xương sống của chính sách Marketing hỗn hợp. Không có chính sách sản phẩm thì không thể có chính sách giá cả, phân phối và xúc tiến. Sản phẩm của Công ty có chất lượng cao vì thế việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm sản xuất ra nhằm giữ uy tín Công ty cần được coi trọng hơn. Công ty cần tăng cường hiệu quả công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm bằng cách nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân sản xuất, tổ trưởng và cán bộ kỹ thuật. Cần phải nhìn nhận rằng muốn phát triển ổn định, bền vững lâu dài thì vấn đề cốt lõi là không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. * Về sản phẩm bánh: - Từ kết quả của việc nghiên cứu thị trường, Công ty phải luôn cải tiến sản phẩm cũ để thoả mãn ngày càng tốt hơn nữa nhu cầu người tiêu dùng. Mẫu mã, bao bì hình thức phải đẹp,đa dạng, lạ mắt mới gây sự chú ý của người tiêu dùng. Việt Nam là một nước nhiệt đới, nhiệt độ cao, không khí ẩm, rất khó bảo quản chất lượng sản phẩm trong thời gian dài. Để khắc phục Công ty cần phải sản xuất những túi bánh có khối lượng nhỏ, ăn luôn không để lại, rất thuận tiện khi sử dụng lại hợp túi tiền người tiêu dùng. - 2 đến 3 tháng Công ty phải đưa ra thị trường thay thế để đáp ứng những nhu cầu luôn biến đổi của người tiêu dùng. Sản phẩm có chất lượng cao, hình thức bao bì phải đẹp, có tính cạnh tranh cao trên thị trường. - Năng động trên thị trường nguyên liệu để tìm kiếm nguyên liệu có chất lượng cao, thời gian sử dụng đảm bảo ổn định lâu dài, đặc biệt Công ty cần phải tận dụng triệt để nguyên liệu đường (vì Công ty là thành viên của Tổng Công ty Mía đường I) - Đầu tư nâng cao tay nghề cán bộ kỹ thuật về các quy chế hàm lượng các chất trong từng loại bánh để đảm bảo độ ròn, độ xốp, độ mặn, độ ngọt … cho phù hợp. * Về sản phẩm kẹo : Dây chuyền sản xuất kẹo của Công ty hiện đại, tiên tiến (Đây là lợi thế mà Công ty chưa khai thác hoạt động được hết). - Đối với những loại kẹo có khả năng tiêu thụ tốt, mức lợi nhuận cao thì khả năng đáp ứng của Công ty còn hạn chế. Cần phải tăng cường thêm trang thiết bị để ngày càng hoàn thiện nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, khối lượng sản xuất : kẹo sữa mềm, kẹo nhân cứng socola, kẹo mềm socola đặc biệt là các loại kẹo hoa quả có vị chua… - Đối với những loại kẹo có mức lợi nhuận thấp, xu hướng tiêu dùng đang giảm. Công ty cần phải nghiên cứu kỹ có nên loại bỏ hay đầu tư nâng cấp, thay đổi quy trình công nghệ, công thức pha chế hoặc có biện pháp thu hồi kẹo để tái sản xuất (nên nhập công nghệ xử lý nào). - Nên quan tâm tới thị hiếu người tiêu dùng (gu, sở thích luôn biến đổi) : loại hoa quả, hương vị chua, độ ngọt nhạt … để đưa ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu cao. Công ty có thể sản xuất kẹo kết hợp với chữa bệnh hay sản xuất bột hoa quả hoà tan tiện tiêu dùng trong mùa hè khi nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo có xu hướng giảm * Sản phẩm bột canh : Sản phẩm bột canh Hải Châu được người tiêu dùng rất tín nhiệm và tin tưởng. Thị trường tiêu thụ mạnh nhất là ở thành thị chiếm 95%. Bên cạnh những ưu điểm, sản phẩm còn có một số điểm yếu: - Chưa thực sự là sản phẩm của người nông thôn (trong đó nước ta 80% là nông thôn) - Giá sản phẩm còn cao so với một số sản phẩm bột canh khác, sản phẩm dễ bị làm trái do quy trình sản xuất rất đơn giản… Để khắc phục Công ty cần : - Giảm bớt tỷ lệ bột ngọt trong bột canh (lượng bột ngọt nhiều sẽ làm giá thành cao) xu hướng người tiêu dùng thích sử dụng ít bột ngọt. - Có một số phản ảnh là chất lượng sản phẩm bột canh còn có sạn bẩn vì dây chuyền sản xuất thô sơ lại sử dụng sức người là chính. Công ty nên đầu tư dây chuyền sản xuất thay thế để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng cần quan tâm khâu bao gói còn rất thủ công, dễ bị bung - điều này ảnh hưởng chất lượng sản phẩm dẫn tới ảnh hưởng tới sức khoẻ người tiêu dùng. Dự kiến của Công ty hướng sản phẩm sản xuất ra xuất khẩu. Điều này càng đòi hỏi Công ty phải quan tâm hơn nữa về chất lượng sản phẩm để có thể cạnh tranh với sản phẩm được sản xuất từ nước ngoài và tận dụng được trang thiết bị hiện đại đặc biệt tận dụng được hết tiềm năng sẵn có về hoa quả (vì nước ta có rất nhiều hoa quả trái cây tươi nhiều chất dinh dưỡng mà cơ thể cần). Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm bởi đó là hướng đi tất yếu của các doanh nghiệp trong tương lai nhằm tăng khả năng cạnh tranh. Đa dạng hoá tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty. Do đó, Công ty cần làm tốt công tác dự báo thị trường từ đó đưa ra các chính sách, kế hoạch phù hợp. 3.3. Đưa ra chính sách giá cả hợp lý. Chính sách giá cả hợp lý sẽ giúp cho Công ty đạt được mục tiêu lợi nhuận, duy trì và phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần đem lại lợi ích cho người lao động, cho xã hội. Để có chính sách giá hợp lý, Công ty cần thu thập đầy đủ thông tin về nhu cầu sản phẩm trên thị trường, tình hình chi phí sản xuất, tiêu thụ các đối thủ cạnh tranh... Khi định giá cần chú ý đến các biện pháp: - Tích cực nghiên cứu tìm kiếm các biện pháp giảm giá thành sản phẩm mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm tạo ra biểu giá phù hợp với mức chi tiêu của người tiêu dùng. - Xây dựng chính sách giá cho từng loại sản phẩm và thị trường mục tiêu của Công ty với phương châm : “Giá cả phù hợp với sản phẩm, đồng thời đảm bảo bù đắp chi phí và có lãi”. Đối với mỗi sản phẩm nên định giá hướng theo khách hàng nghĩa là theo những gì mà khách hàng trông đợi, kỳ vọng ở sản phẩm. Để tăng khả năng tiêu thụ, ngoài việc định giá Công ty nên quan tâm đến việc điều chỉnh giá, tránh bị cứng nhắc, có thể điều chỉnh theo mức biến đổi của thị trường, theo chu kỳ sống của sản phẩm, theo thời vụ, theo giá của đối thủ cạnh tranh, theo khu vực địa lý hay theo mức thu nhập dân cư … Ví dụ như trong phân kỳ tăng trưởng và bão hoà trong chu kỳ sống của sản phẩm có thể đưa ra chính sách giá giới thiệu hoặc giá theo thị trường. Chính sách giá giới thiệu là : đưa ra mức giá thấp nhất trong thời gian ngắn rồi tăng dần lên. Còn chính sách giá theo thị trường Công ty có 3 hướng: giá cao hơn – giá thấp hơn – giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh tuỳ thuộc vào khả năng, uy tín của Công ty trên thị trường. 3.4. Bố trí mạng lưới phân phối. Trong nền kinh tế hiện đại, vấn đề không chỉ là đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là đưa nó như thế nào sẽ quyết định sự thành công của Công ty. Để cạnh tranh thành công thì Công ty không chỉ cung cấp sản phẩm - dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải tốt hơn khả năng sẵn sàng của sản phẩm: ở đâu, nơi nào, khi nào... Chính sách phân phối phải được xác lập trên quan điểm tạo mọi điều kiện thuận lợi cho khách hàng đảm bảo uy tín cho Công ty, tạo niềm tin cho khách hàng để tăng cường sự gắn bó lâu dài giữa Công ty với khách hàng nhằm duy trì và phát triển thị trường. Hiện nay Công ty có khoảng 300 đại lý chính thức có mặt chủ yếu tại miền Bắc và miền Trung, đã có văn phòng đại diện ở miền Trung và miền Nam. Mặc dù đã có hệ thống đại lý trên toàn quốc nhưng việc mở đại lý Công ty thường ít nghiên cưú đến nhu cầu thị trường, chỉ mở đại lý theo vùng thị trường nên chưa đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng về số lượng, chủng loại sản phẩm của Công ty. Hệ thống đại lý không liên kết, hợp tác chưa chặt chẽ … hoạt động chưa hiệu quả. Để phát triển hệ thống đại lý Công ty cần. - Khi mở đại lý ở đâu cần phải xem xét và nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường ở đó để đưa ra quyết định có nên mở hay không. Nếu mở đại lý ở thị trường mới cần tính toán, phân tích và đưa ra một số nơi cần thiết không nên mở tràn lan. Cũng nên đưa một số chính sách ưu đãi đối với các đại lý ở thị trường mới như thị trường miền Nam để khuyến khích các đại lý cố gắng tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Ở Hà Nội có các tuyến giao thông tới các tỉnh khác rất thuận lợi. Công ty nên thực hiện việc phân phối lại sản phẩm từ các đại lý để sản phẩm của Công ty có mặt ở khắp nơi đáp ứng được yêu cầu người tiêu dùng. Tránh tình trạng có nơi thừa có nơi thiếu. Để phát triển hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm: Cửa hàng giới thiệu sản phẩm có 3 chức năng chính: quảng cáo, yểm trợ và bán hàng. Quảng cáo thông qua cửa hàng không chỉ đơn thuần là giới thiệu mặt hàng mà quan trọng hơn là để khuyếch trương mặt hàng, gợi mở nhu cầu. Thông qua đây để yểm trợ cho sản phẩm (nhất là cho khả năng thâm nhập thị trường của sản phẩm và uy tín của sản phẩm), yểm trợ cho quảng cáo và bán hàng. Tính đến nay Công ty chỉ có hai cửa hàng mà chức năng chính chỉ là bán hàng đơn thuần, cần phải phát triển hệ thống cửa hàng. Khi thực hiện cần chú ý: - Địa điểm : phải mở ở các tụ điểm mua bán mạnh, các thị trấn, các đầu mối giao thông quan trọng. - Phải có biển quảng cáo ở cửa hàng giới thiệu sản phẩm và nhân viên bán hàng phải hiểu biết về marketing để nhằm thực hiện 3 chức năng trên. 3.5. Tăng cường - nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến. Hoạt động xúc tiến có vai trò quan trọng đối với công tác phát triển thị trường vì nó làm tăng khả năng tiếp cận của Công ty với thị trường mục tiêu, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu tiên để chinh phục, lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Trong thời gian gần đây Công ty chưa quan tâm, đầu tư đúng mức cho hoạt động này. Để thúc đẩy chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty đạt được kết quả mong muốn. Công ty cần tăng cường và nâng cao hiệu quả của các hoạt động xúc tiến. * Đối với quảng cáo Quảng cáo là hình thức truyền thông không trực tiếp được thực hiện qua phương tiện truyền tin phải trả tiền và xác định rõ nguồn kinh phí. Quảng cáo là công cụ của marketing, quảng cáo làm tăng sản lượng tiêu thụ, nhu cầu được biểu hiện nhanh hơn, quảng cáo chính là phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Để phát huy tốt các tác dụng của quảng cáo, công việc quan trọng là lựa chọn đúng phương tiện quảng cáo. - Quảng cáo trên báo và tạp chí nó có khả năng làm cho thông tin cùng một lúc tác động đến nhiều giác quan, gây được nhiều chú ý. Sản phẩm của Công ty không phải là sản phẩm cao cấp lại được tiêu dùng trực tiếp phạm vi người tiêu dùng (thị trường) là rất rộng. Vì thế Công ty nên quảng cáo trên những loại báo, tạp chí mà độc giả là người bình dân, báo được phát hàng ngày. Đặc biệt nên quảng cáo ở các báo có các tổ chức bình chọn sản phẩm được người tiêu dùng ưa thích nhất. Cần phải tận dụng triệt để nếu như sản phẩm của Công ty nằm trong danh mục sản phẩm được bình chọn vì đây là một giá trị vô hình rất lớn. - Quảng cáo trên tivi Quảng cáo ở đây sẽ khai thác được lợi thế về hình ảnh,màu sắc, âm thanh, ngôn ngữ. Lợi thế này sẽ tạo được ấn tượng mạnh đối với người xem vì nếu hình ảnh mang một ý nghĩa cao có thể làm cho người xem không cần lời giới thiệu mà vẫn biết,vẫn nhận được thông tin. - Quảng cáo bằng bao bì nhãn mác. Đây là quảng cáo quan trọng, thông dụng và có hiệu quả cao. Quảng cáo này làm cho khách hàng tập trung chú ý ngay vào sản phẩm. Để làm chức năng quảng cáo thì bao bì nhãn mác phải đẹp, hấp dẫn mà vẫn thực hiện được chức năng bảo quản tốt sản phẩm. * Khuyến mãi. Trong chuỗi phân phối sản phẩm của Công ty tới người tiêu dùng thì người bán hàng cuối cùng là nhân vật quan trọng nhất sau đó đến người tiêu dùng cuối cùng.Hoạt động khuyến mãi của Công ty nên hướng vào các đối tượng này với các hình thức khuyến mãi sau: - Khen thưởng trực tiếp bằng một lượng tiền mặt nhất định khi họ bán được khối lượng sản phẩm lớn hơn trong một thời gian nhất định. - Công ty nên tổ chức hội nghị những người bán hàng giỏi song song với việc tổ chức hội nghị khách hàng. Cần phải thông báo rộng rãi tới các phương tiện đại chúng để tạo ra bầu không khí cạnh tranh khi bán sản phẩm của Công ty nhiều hơn tới tận tay người tiêu dùng. Ngoài ra Công ty nên tăng cường củng cố lại sản phẩm trực tiếp bằng việc phát tặng các sản phẩm trong các túi nhỏ hay mua nhiều có khuyến mãi thêm một số các sản phẩm khác : áo, túi xách … Nó làm cho người tiêu dùng có thể làm quen với các sản phẩm của Công ty, làm cho hình ảnh của sản phẩm – Công ty in sâu trong tâm trí người tiêu dùng. Khi cạnh tranh trên thương trường ngày càng trở nên gay gắt thì việc dành sự quan tâm nhiều hơn ở người tiêu dùng để đưa ra các chính sách xúc tiến hợp lý nhất là rất cần thiết. 4. Biện pháp khác. Bên cạnh các chính sách trên, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau để tăng khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh: + Tiết kiệm nguyên vật liệu nhằm hạ giá thành sản phẩm. + Nâng cao chất lượng dịch vụ. + Sử dụng hiệu quả nguồn vốn. + Phát triển các mối quan hệ xã hội. III. ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY. 1. Về phía Nhà nước. Hiện nay, thuế nhập khẩu nguyên vật liệu vẫn còn cao, mặc dù so với trước đã giảm, gây khó khăn trở ngại cho doanh nghiệp. Vì thế Nhà nước nên tiếp tục hạ mức thuế trên. Thuế VAT (1/1/1999), và thuế thu nhập doanh nghiệp thay đổi cho hai loại thuế cũ. Do đó, đối với Công ty còn rất mới mẻ, Nhà nước cần ban hành văn bản cụ thể, hướng dẫn cho Công ty thực hiện nghĩa vụ của mình. Thuế TMDN là 32% là quá cao, Nhà nước nên xem xét lại mà giảm xuốn vì lợi nhuận của sản phẩm bánh kẹo Công ty thấp. Chính sách bảo hộ hàng hoá trong nước: tình trạng sản xuất bánh kẹo còn đang thả nổi, chưa có kế hoạch của Nhà nước nên phát triển chưa cân đối. Tình trạng hàng nhập lậu, trốn thuế, hàng nháy còn xảy ra khá nhiều, khối lượng lớn ảnh hưởng trực tiếp đên lợi ích của Công ty. Nhà nước cần có biện pháp cụ thể để giải quyết vấn đề này. 2. Về phía Công ty. Công ty cần phải xem xét và đánh giá đúng vai trò của hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm. Bởi vì, nếu coi nhẹ tầm quan trọng của hoạt động này thì sẽ không có những quan tâm đầu tư đúng đắn để nâng cao hiệu quả được. Chiến lược phát triển con người: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để vừa tạo điều kiện cho người lao động đi học, vừa đảm bảo duy trì nhịp độ sản xuất kinh doanh Công ty cần có kế hoạch bố trí lao động hợp lý. Về chế độ đãi ngộ đối với người lao động Công ty cần có hành vi thưởng, phạt đúng người đúng việc nhằm tạo động lực trong lao động. Muốn vậy, cán bộ quản lý của Công ty phải gần gũi, bám sát hoạt động sản xuất kinh doanh thì mới đánh giá chính xác được. Để tạo ra môi trường văn hoá trong Công ty lành mạnh, tích cực phụ thuộc rất nhiều vào tài năng lãnh đạo của cán bộ quản lý. Điều này đòi hỏi người quản lý phải gương mẫu, cương nhu đúng lúc thì mới thu phục được mọi người. Hoạt động Marketing còn khá mới mẻ, Công ty nên thường xuyên thu thập, tiếp cận những tư tưởng, kiến thức hiện đại nhằm đẩy mạnh hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm và hoạt động sản xuất kinh doanh. KẾT LUẬN C huyển sang nền kinh tế thị trường đầy hấp dẫn song cũng lắm biến động, phức tạp, các doanh nghiệp Việt Nam đã gặp rất nhiều bỡ ngỡ, khả năng thích ứng chưa cao. Những thành công, những khoản loại nhuận lớn ban đầu không che lấp được những hạn chế, thiếu sót trong thái độ phục vụ khách hàng, những thiếu hụt về kiến thức thị trường và tư tưởng Marketing hiện đại - tầm quan trọng của nó trong quá trình sản xuất kinh doanh. Việc xác định chiến lược Công ty còn ít được chú ý. Để tránh được việc phải trả giá đắt bằng kinh nghiệm thực tế, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, tìm hiểu những kiến thức về sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế hiện đại, những kinh nghiệm quý giá từ những Công ty đã hoạt động thành công để rút ra bài học cho riêng mình. Thế kỷ 21 cận kề với xu hướng tất yếu của hội nhập, toàn cầu hoá. Sự đe doạ của việc xâm lấn thị trường nội địa từ các Công ty nước ngoài đối với doanh nghiệp Việt Nam đang trở nên gay gắt. Đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao tính cạnh tranh mạnh mẽ hơn nữa. Nếu không duy trì và phát triển thị trường của mình thì sớm hay muộn, doanh nghiệp đó sẽ bị đào thải. Do đó, một trong những cách thức tốt nhất để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường là chuẩn bị những chiến lược, kế hoạch phát triển thị trường liên tục cho tương lai. Tài liệu tham khảo 1. Bảng báo cáo KQSXKD, tài liệu về tình hình sản xuất và tiêu thụ của phòng Kế hoạch Vật tư I, II năm 2000 của Công ty Bánh kẹo Hải Châu. 2. Giáo trình : “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp” – Nguyễn Thành Độ – Trung tâm Đào tạo QTKD Tổng hợp – năm 1999 – NXB Giáo dục. 3. Giáo trình : “Phân tích hoạt động kinh doanh” – Phan Quang Niệm – Viện ĐH Mở Hà Nội – năm 1999 – NXB Thống kê. 4. ._.